PROVAS, EXERCICIOS, E OUTROS

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Artigo 
 
DOI: 10.18468/pracs.2017v10n2.p79-95 
PRACS: Revista Eletrônica de Humanidades do Curso de Ciências Sociais da UNIFAP 
https://periodicos.unifap.br/index.php/pracs ISSN 1984-4352 Macapá, v. 10, n. 2, p. 79-95, jul./dez. 2017 
Planejamento estratégico participativo e seus efeitos no clima 
organizacional 
Leiliane Penafort da Silva1, Ananias Costa Oliveira2, Luis de Jesus Pereira3 e 
Cláudio Marcio Campos de Mendonça4 
1 Universidade Federal do Amapá – UNIFAP. E-mail: leilianesilva-unifap@hotmail.com 
2 Universidade Federal do Amapá – UNIFAP. E-mail: ananiasoliveira@unifap.br 
3 Universidade Federal do Amapá – UNIFAP. E-mail: luis_jpereira@yahoo.com.br 
4 Universidade Federal do Amapá - UNIFAP. E-mail: cmarcio@gmail.com 
 
RESUMO: O objetivo deste artigo é investigar a participação no planejamento estratégico co-
mo fator de satisfação e influência no clima organizacional. O universo amostral é a Pró-
Reitoria de Gestão de Pessoas - PROGEP, da Universidade Federal do Amapá – UNIFAP. Quanto 
à abordagem do problema, esta pesquisa se caracteriza como qualitativa e quantitativa, e do 
ponto de vista dos seus objetivos é classificada de tipo exploratória e descritiva. A coleta de 
dados foi realizada por meio de questionário com 22 servidores e entrevistas com 3 gestores, 
correspondendo a uma parcela de 69% de seu público-alvo. O resultado geral da pesquisa indi-
cou um nível de 86% de satisfação dos servidores, evidenciando que envolver as pessoas nas 
decisões e na construção de instrumentos estratégicos da instituição contribuiu para fomentar 
a gestão participativa e melhorar o clima organizacional entre os envolvidos. 
Palavras-chave: Gestão Participativa. Planejamento Estratégico. Clima Organizacional. 
 
Participatory strategic planning and its effects on organizational climate 
 
ABSTRACT: The aim of this article is to explore the participation in strategic planning as a satis-
faction factor and his influence in organizational climate. The sample frame is the Dean’s Office 
Personnel (PROGEP) of the Federal University of Amapá – UNIFAP. As for the approach to the 
problem, this research makes use of both qualitative and quantitative methods, and from the 
point of view of its objectives is classified as exploratory and descriptive. The data collection 
was done using questionnaire sheets which were filled by 22 civil servants and interviews with 
3 managers, which corresponds to a share of 69 percent of its target audience. The general re-
search result reported a satisfaction level of 86 percent of the civil servants, and this shows us 
that the involvement of people in decision making as well as in building strategic instruments 
of the organization has helped to foster participatory management and improve the organiza-
tional climate among stakeholders. 
Keywords: Participatory Management. Strategic Planning. Organizational Climate. 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
No contexto atual de mudanças e de de-
senvolvimento tecnológico vivenciado pelas 
organizações, faz-se necessário uma gestão 
organizacional estruturada e bem planeja-
da, com o propósito de conduzir pessoas e 
processos de forma eficaz, promover me-
lhorias, criar um ambiente colaborativo, 
motivado, propício ao autodesenvolvimen-
to e, consequentemente, à conquista de 
resultados positivos. 
80 Silva, Oliveira, Pereira e Mendonça 
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Neste sentido, conduzir a organização 
em um caminho onde seus objetivos sejam 
alcançados de forma eficiente, é uma tarefa 
desafiadora. Diante desse contexto, estudi-
osos se dedicam a criar modelos e teorias 
de gestão com ênfase a orientar as organi-
zações no alcance de seus objetivos, de 
forma eficaz, por meio de gestores e demais 
colaboradores. O planejamento estratégico 
é uma das grandes ferramentas advinda 
desses estudos. 
Vale ressaltar, que as organizações são 
compostas por recursos, competências e, 
principalmente por pessoas, sua maior van-
tagem competitiva. Neste contexto, torna-
se fundamental alinhar as estratégias orga-
nizacionais por meio da gestão participativa 
na construção de um instrumento de plane-
jamento. 
Chiavenato (2016) ratifica que, cada vez 
mais, torna-se necessária a participação das 
pessoas no processo decisório organizacio-
nal, uma vez que elas colocam em prática as 
ações definidas e alimentam os indicadores. 
Assim, o processo de elaboração das estra-
tégias não deve ser construído somente por 
gestores ou consultores, mas de forma co-
letiva, pois deve estar em consonância com 
o contexto interno em que a organização 
está inserida (PINTO et al., 2016). 
Considerando a premissa de que pessoas 
são partes essenciais e que conduzem as 
ações corporativas, entre as quais está o 
planejamento estratégico, esta pesquisa 
tem por objetivo investigar a participação 
na construção do planejamento estratégico 
como fator de satisfação e influência no 
clima organizacional. 
É válido considerar que o clima organiza-
cional não é algo constante quanto à sua 
favorabilidade, pois ele sofre influência de 
uma gama de fatores relacionados ao am-
biente de trabalho, desde aspectos psicoló-
gicos até sua estrutura física. Assim, o equi-
líbrio entre as diversas variáveis que com-
põem o ambiente corporativo, é que vai 
definir a atmosfera que existirá no cenário 
da organização. 
Os conceitos apresentados nesta pesqui-
sa ajudarão na compreensão das temáticas 
planejamento estratégico participativo e 
clima organizacional, que fazem parte do 
cotidiano das Instituições. Este entendi-
mento oferece um suporte tanto para os 
gestores, auxiliando na tomada de decisão 
e condução das atividades, quanto para os 
demais colaboradores que atuam nos diver-
sos níveis organizacionais, possibilitando 
diagnosticar problemas, bem como as fer-
ramentas para solucioná-los. 
Outra contribuição deste estudo é mos-
trar que um instrumento sistemático, como 
o planejamento estratégico, pode ser cons-
truído de forma participativa, proporcio-
nando satisfação e fortalecimento da equi-
pe. Desse modo, desenvolver estudos que 
busquem envolver a equipe com a missão, 
visão, objetivos e valores da organização, 
contribuem para uma sólida investigação da 
relação planejamento estratégico participa-
tivo e melhoria do clima organizacional. 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 A Participação no contexto da Adminis-
tração 
 
A mudança é uma das características 
mais significativas das organizações. As 
transformações são profundas e ocorrem 
em ritmo cada vez mais dinâmico e acelera-
do. Nesse contexto, faz-se necessário pro-
mover um estilo de administração dinâmi-
co, democrático e que valorize as pessoas 
Planejamento estratégico participativo e seus efeitos no clima organizacional 81 
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que fazem parte da organização. A gestão 
participativa é um processo que objetiva o 
desenvolvimento da empresa, sem deixar 
de lado a participação do indivíduo. 
Este ambiente altamente mutável exige 
profissionais mais flexíveis, criativos e com 
iniciativa para inovar, revelando a necessi-
dade de uma participação mais intensa do 
funcionário nas atividades da organização. 
Motta (2001), destaca alguns fatores que 
justificam o maior envolvimento dos traba-
lhadores nas gestões das empresas como a 
democratização das relações sociais, a ele-
vação do nível educacional, a complexidade 
das empresas modernas, os avanços das 
ciências, das tecnologias e do conhecimen-
to. 
De acordo com Motta (2004), a partici-
pação no sentido amplo e teórico do termo, 
compreende todas as formas e meios pelos 
quais os membros de uma organização, 
como indivíduos ou coletividade, podem 
influenciaros destinos dessa organização. 
No sentido restrito, pode-se definir a parti-
cipação como a influência, por parte das 
pessoas que se encontram abaixo do nível 
de direção superior, de decisões ou funções 
usualmente consideradas privativas da ge-
rência ou dos proprietários da empresa. 
Acompanhando essa linha de pensamen-
to, Ferreira, Reis e Pereira (2006), afirmam 
que a participação consiste basicamente na 
criação de oportunidades para as pessoas 
influenciem decisões que as afetarão. Essa 
influência pode variar pouco ou muito. Par-
ticipação é um caso especial de delegação, 
na qual o subordinado obtém maior contro-
le, maior liberdade de escolha em relação 
as suas próprias responsabilidades. 
Na mesma linha de raciocínio, Chiavena-
to (2005), afirma que Administração Parti-
cipativa é o uso de tomada de decisão con-
junta. Através dela, o colaborador participa 
de uma expressiva condição de poder na 
tomada de decisão com seus superiores 
imediatos. Este autor acrescenta que a ad-
ministração participativa se refere à combi-
nação de recursos organizacionais – huma-
nos, matérias, financeiros, informação e 
tecnologia – para alcançar objetivos e atin-
gir desempenho excepcional. 
Outros autores utilizam o termo “Gestão 
Participativa” para expressar essa ideia de 
maior envolvimento do colaborador nas 
decisões da organização. Na visão de Furta-
do e Carvalho Neto (2007), por exemplo, a 
gestão participativa é uma estratégia ge-
rencial utilizada pelas empresas para au-
mentar sua eficiência e eficácia. 
A Gestão Participativa, para Robbins 
(2009), cria um elo entre os colaboradores e 
a empresa, pois, a medida que eles passam 
a conhecer a missão, a visão e os objetivos 
organizacionais e se identificam com eles, 
os mesmos passam a contribuir de forma 
mais pró ativa para que esses objetivos or-
ganizacionais sejam alcançados. 
Leal Filho (2007) afirma que a participa-
ção mobiliza a inteligência da organização, 
valoriza o potencial das pessoas e permite 
que elas exprimam suas ideias e emoções e 
desenvolvam relações pessoais e organiza-
cionais. Para Luck (2008), trabalhar em um 
clima participativo provoca a melhoria do 
comportamento, reduz resistência às mu-
danças e aumenta a produtividade das or-
ganizações. 
Observa-se do posicionamento dos auto-
res mencionados que a Gestão Participativa 
proporciona resultados significativos para a 
organização, principalmente quando há o 
envolvimento dos colaboradores no proces-
so de tomada de decisão, onde subenten-
de-se que os pontos de vista de todos são 
82 Silva, Oliveira, Pereira e Mendonça 
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considerados. Desse modo, a equipe estará 
mais comprometida com a empresa, contri-
buindo para o alcance dos objetivos organi-
zacionais. 
 
2.2. Planejamento Estratégico 
 
Em um contexto em que ameaças e o-
portunidades exigem das organizações mu-
danças adaptativas às transformações am-
bientais, Kaplan e Norton (2000) ressaltam 
que as estratégias devem refletir essas 
transformações. E para que as estratégias 
logrem êxito faz-se necessário um planeja-
mento. 
O planejamento estratégico, como mo-
delo de construção e consolidação das es-
tratégias organizacionais, consiste num pro-
cesso contínuo baseado em etapas onde 
são consideradas as variáveis de ambiente 
da organização, as diretrizes organizacionais 
e a formulação, a implementação e o con-
trole da estratégia (CERTO; PETER, 2010). 
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2011), 
o planejamento estratégico compreende a 
combinação de compromissos, decisões e 
ações que irão nortear a organização na 
obtenção de vantagem competitiva. Nesse 
processo, acrescentam os autores, devem 
ser considerados a análise de fatores inter-
nos e externos à organização de modo que 
possibilite a definição da visão e missão or-
ganizacional. 
Oliveira (2007), acrescenta que o proces-
so decisório deve ocorrer antes, durante e 
após a elaboração e implementação do pla-
nejamento estratégico na empresa. Ressal-
ta que os processos decisórios devem levar 
em conta aspectos individuais e organiza-
cionais fazendo com que os dois fatores 
possam confluir seus interesses em prol da 
estratégia organizacional. 
De modo geral, na visão de Kaplan e Nor-
ton (2000) as organizações estão cada vez 
mais percebendo a importância de investir 
em conhecimento, capacidades e relacio-
namentos estabelecidos por seus colabora-
dores. Para os autores, trata-se de investir 
em recursos intangíveis como forma de es-
tabelecer bases para vantagem competitiva 
por meio de um planejamento estratégico 
organizacional, de modo que a consecução 
da estratégia exige, sobretudo, o alinha-
mento entre as variáveis de elementos in-
tangíveis da organização. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2014) 
defendem um modelo de gestão estratégica 
baseada na aprendizagem estratégica orga-
nizacional onde a estratégia é formada di-
namicamente por qualquer pessoa na orga-
nização. Assim, estes autores compreen-
dem que a aprendizagem estratégica, cujo 
processo de criação acontece de forma co-
letiva na organização, ajuda a criar e forta-
lecer a gestão e a cultura estratégica da or-
ganização. 
Os estudos de Silveira Junior (1995), con-
cluíram que a construção do planejamento 
estratégico participativo, envolvendo todos 
os indivíduos dos diversos níveis da organi-
zação, torna-se um processo de mudança 
organizacional. Neste sentido, este proces-
so deve ser caracterizado por um canal a-
berto de comunicação entre todos da orga-
nização, pois, embora a estratégia seja de 
responsabilidade do nível institucional, o 
melhor planejador é o indivíduo que está no 
dia a dia da organização, que conhece as 
áreas de atuação e coloca em prática as 
estratégias para o alcance das metas traça-
das (CHIAVENATO, 2016). 
 
 
Planejamento estratégico participativo e seus efeitos no clima organizacional 83 
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2.3. Clima Organizacional 
 
Dentre os diversos conceitos relaciona-
dos acerca desta temática, Pimenta (2012) 
afirma que clima organizacional é o reflexo 
da atmosfera que paira no ambiente de 
trabalho e sofre influência direta de uma 
gama de fatores. Nesse sentido, o clima 
refere-se ao ambiente psicológico interno 
da instituição que “está intimamente rela-
cionado com o grau de motivação de seus 
participantes” (CHIAVENATO, 2016, p. 320). 
Sanches (2015) é contundente ao afirmar 
que o clima organizacional é a percepção 
extraída do coletivo, que se resume na for-
ma como os colaboradores veem a organi-
zação. Nesta ótica, eles realizam determi-
nadas avaliações que, consideradas satisfa-
tórias ou não, além de influenciar no com-
portamento organizacional, podem gerar 
resultados negativos. Andrade, Fisher e Ste-
fano (2015), reforçam a preocupação das 
organizações com essa percepção das pes-
soas em relação ao contexto organizacional. 
Assim, Martins (2008) acrescenta que 
devido ao ambiente mutável e instável em 
que as organizações estão inseridas, elas 
têm buscado cada vez mais conhecer sobre 
a dinâmica organizacional e, além disso, 
verificar como colaboradores expostos a 
uma série de estímulos advindos da organi-
zação e do ambiente de trabalho, têm per-
cepções similares e acabam gerando signifi-
cados semelhantes aos aspectos importan-
tes da vida organizacional. 
Estes conceitos são importantes para a 
“compreensão do modo como o contexto 
do trabalho afeta o comportamento e as 
atitudes das pessoas neste ambiente, sua 
qualidade de vida e o desempenho da or-
ganização” (MARTINS, 2008, p. 31). 
Outro fator relevante, é o papel do ges-
tor, que segundo Chiavenato (2016), está 
relacionado com a motivação de pessoase 
equipes. O autor vai mais a fundo e afirma 
que a partir do momento em que o gestor 
proporciona senso de satisfação e autorrea-
lização, contribui efetivamente para se cul-
tivar um clima organizacional leve, incenti-
vador e favorável à produtividade da orga-
nização. 
No entanto, é importante salientar que, 
apesar de muitos autores considerarem 
termos sinônimos, o entendimento propos-
to por Steuer (1989, apud MARTINEZ E PA-
RAGUAY, 2003, p. 60), prevê que motivação 
e satisfação possuem conotações diferen-
tes, onde “motivação manifesta a tensão 
gerada por uma necessidade e satisfação 
expressa a sensação de atendimento da 
necessidade”. Nesse sentido, Chiavenato 
(2014) complementa que a satisfação está 
relacionada à maneira como o colaborador 
se sente no ambiente organizacional. Desta 
maneira, a avaliação de satisfação ou não se 
dá a medida em que as necessidades das 
pessoas são atendidas pela organização, em 
suas particularidades. 
Já a motivação, segundo Villardi 
(2011), é um meio pelo qual uma plêiade 
de razões ou motivos demonstra, induz, 
incentiva, estimula ou provoca algum tipo 
de ação ou comportamento humano. Está 
relacionada “com a personalidade do ser 
humano e com o seu desenvolvimento 
mental, emocional, profissional e social” 
(CUNHA, 2014, p. 61). Ainda segundo o au-
tor, a motivação pode ser considerada uma 
ação que leva o colaborador a perseguir o 
alcance e, até mesmo, a superação de de-
terminados objetivos, sendo estes individu-
ais ou organizacionais. 
A presente pesquisa elabora um estudo 
de clima no órgão de gestão de pessoas de 
84 Silva, Oliveira, Pereira e Mendonça 
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uma instituição federal de ensino superior, 
com aspectos altamente peculiares. Segun-
do Rizzatti (2002), nas universidades, as 
políticas relacionadas com a gestão de pes-
soas devem ser baseadas no crescimento 
profissional dos colaboradores por meio do 
incentivo a capacitação continuada. 
Na visão de Schein (1982), o clima orga-
nizacional transforma o comportamento 
dos colaboradores, por meio de procedi-
mentos administrativos, participação nas 
decisões políticas e administrativas, reco-
nhecimento e incentivos, influenciando sig-
nificativamente nos fatores motivacionais 
dos servidores da Instituição. De acordo 
com Chiavenato (2016) esta influência do 
clima também se reflete na maneira como 
as pessoas percebem a instituição, no rela-
cionamento com colegas e líderes, e como 
avaliam a estrutura organizacional, o estilo 
de liderança, a cultura corporativa, os valo-
res e a missão da instituição. 
 
3 METODOLOGIA 
 
A pesquisa é uma construção de conhe-
cimento original, conforme determinadas 
exigências científicas, e para isso são neces-
sários que critérios como: coerência, consis-
tência, originalidade e objetivação sejam 
obedecidos. Para atender esses critérios é 
preciso que na metodologia sejam descritos 
o tipo de pesquisa, o universo e a amostra, 
o método e o instrumento de coleta de da-
dos, bem como os métodos estatísticos pa-
ra análise dos resultados (SILVA; MENEZES, 
2005). Segundo Collis e Hussey (2005), o 
capítulo referente a metodologia é o lugar 
para se explicar os dados coletados. 
Do ponto de vista da abordagem do pro-
blema, esta pesquisa se caracteriza como 
qualitativa e quantitativa. Segundo Diehl 
(2004), a pesquisa quantitativa faz uso da 
quantificação, utilizando técnicas estatísti-
cas, objetivando resultados que evitem pos-
síveis distorções de análise e interpretação, 
possibilitando uma maior margem de segu-
rança. 
Já a pesquisa qualitativa, na visão deste 
mesmo autor, busca compreender e classi-
ficar os processos dinâmicos vividos nos 
grupos, possibilitando o entendimento das 
mais variadas particularidades dos indiví-
duos. Marconi e Lakatos (2008), acrescen-
tam que esse tipo de pesquisa apresenta 
uma preocupação em analisar e interpretar 
aspectos mais profundos, descrevendo a 
complexidade do comportamento humano. 
Gil (2008) classifica a pesquisa do ponto 
de vista da natureza, que pode ser básica 
ou aplicada. A abordagem ao problema po-
de ocorrer de forma qualitativa ou quanti-
tativa e os objetivos podem ser alcançados 
através da pesquisa exploratória, descritiva 
ou explicativa. 
Do ponto de vista dos seus objetivos, es-
ta pesquisa é exploratória e descritiva. Co-
da, (2014), afirma que a pesquisa explorató-
ria visa proporcionar maior conhecimento 
do assunto, no intento de tornar a pesquisa 
mais concisa ou elaborar hipóteses. Trata-
se também de um estudo descritivo porque 
procura descrever as características de uma 
experiência. De acordo com Gil (2008), uma 
das peculiaridades desse tipo de pesquisa 
está na utilização de técnicas padronizadas 
de coleta de dados, tais como o questioná-
rio e a observação sistemática. 
O universo amostral deste estudo foi a 
Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas - PRO-
GEP, da Universidade Federal do Amapá - 
UNIFAP. Fazem parte desta Pró-Reitoria 41 
servidores efetivos pertencentes ao quadro 
técnico administrativo. De acordo com as 
Planejamento estratégico participativo e seus efeitos no clima organizacional 85 
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listas de frequência, 32 pessoas participa-
ram da construção do planejamento estra-
tégico da PROGEP. Obteve-se um total de 
22 servidores que responderam ao questio-
nário, no período de 01 a 08 de agosto de 
2016, correspondendo a uma parcela de 
69% do público-alvo da pesquisa, sendo 
portanto, uma amostra significativa. 
Para investigar a participação na cons-
trução do Planejamento Estratégico como 
fator de satisfação e influência no Clima 
Organizacional, esta pesquisa foi desenvol-
vida nas seguintes etapas: a) Definição da 
problemática e objetivo; b) Definição das 
variáveis organizacionais; c) Montagem do 
instrumento; d) Definição de parâmetros; e) 
Aplicação e coleta da pesquisa; f) Tabula-
ção dos dados; e g) análise e interpretação 
dos resultados com a estatística descritiva 
para a dimensão quantitativa do artigo. 
Foram escolhidas as variáveis Gestão 
Participativa, Planejamento Estratégico e 
Clima Organizacional para verificar a satis-
fação dos servidores em relação a alguns 
aspectos da PROGEP. À cada variável foi 
atribuída uma pequena série de perguntas. 
A escolha dessas variáveis advem da filtra-
gem de resultados de estudos sobre o pro-
cesso de construção do planejamento estra-
tégico e seus efeitos sobre a organização. 
A escolha da variável Gestão Participativa 
teve como base o estudo de Forte (2003), 
que propõe um modelo de plano estratégi-
co elaborado de forma participativa para 
garantir ações que incorporem grandes re-
sultados. Quanto a variável Planejamento 
Estratégico, Barbosa e Brondani (2004) 
mostram a importância de ser utilizado co-
mo ferramenta fundamental para direcio-
nar e auxiliar o correto gerenciamento das 
organizações. A escolha da variável Clima 
Organizacional é baseada no trabalho de 
Santos (2000), que aponta um método para 
desenvolver o diagnóstico do clima organi-
zacional, baseado na influência de certos 
fatores, para melhoria contínua da relação 
indivíduo-organização. 
Um dos instrumentos de pesquisa utili-
zados foi a entrevista semi-estruturada 
com as três principais gestoras da PROGEP 
(Pró-Reitora e Diretoras), no intuito de veri-
ficar suas percepções sobre a participação 
da equipe na construção do planejamento 
estratégico e se esta participação influen-
ciou no clima organizacional. Segundo Boni 
(2005), a entrevista semi-estruturada é 
composta por questões abertas e fechadas, 
na quais os respondentes têm a possibilida-
de de fazer as considerações necessárias 
sobre o sobreo tema proposto. 
Outro instrumento de pesquisa usado foi 
o questionário, aplicado eletronicamente 
com a autorização da Pró-Reitoria, compos-
to por 25 questões, sendo 24 questões fe-
chadas e 1 aberta, configuradas com afir-
mativas e interrogativas. Estas questões 
ofereceram respostas em forma de escala 
do tipo Likert, com variação de 1 a 5 pon-
tos, onde 1 significa que o servidor discorda 
totalmente e 5 demonstra que ele concorda 
totalmente, por exemplo. Segundo Potrich 
(2012), esse tipo de escala processa o nível 
de concordância ou discordância dos cola-
boradores em relação às questões submeti-
das. 
Luz (2003), acrescenta que nesse método 
de escala Likert o respondente poderá ma-
nifestar-se com maior precisão e na tabula-
ção dos dados será possível graduar o grau 
de intensidade de satisfação ou insatisfação 
dos participantes em relação à questão. 
Foram formulados parâmetros para faci-
litar a tabulação dos dados, visando a me-
lhor adequação das diferentes opções de 
86 Silva, Oliveira, Pereira e Mendonça 
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respostas ao objetivo da pesquisa. Luz 
(2003), ressalta que cada opção de resposta 
deve ser interpretada na tabulação, como 
manifestação de satisfação ou insatisfação 
do respondente. 
Pelos parâmetros definidos, ao se tabular 
uma pergunta, serão considerados “satisfei-
tos” os servidores que optarem pelas res-
postas “Mais concordo que discordo” e 
“Concordo totalmente”. As respostas “Mais 
discordo que concordo” e “Discordo total-
mente”, serão consideradas como manifes-
tação de insatisfação. Na opção “Nem con-
cordo nem discordo”, tabula-se só o per-
centual. 
Definida a parametrização, passou-se à 
aplicação e coleta de dados, que ocorreu 
através da submissão do questionário aos 
servidores da PROGEP, por meio da ferra-
menta Google Drive. As questões foram 
enviadas para o e-mail dos respondentes. A 
identificação dos entrevistados foi mantida 
em sigilo, conforme recomenda Cunha 
(2014), para não interferir no resultado da 
pesquisa, bem como para garantir o máxi-
mo de sinceridade, no sentido de obter da-
dos mais fiéis. 
Posteriormente, passou-se à tabulação 
dos dados para verificar os percentuais de 
satisfação dos servidores em relação as três 
variáveis escolhidas. Incialmente a tabula-
ção foi realizada para verificar o grau de 
satisfação dos participantes em relação a 
cada pergunta. 
Logo após, utilizando a estatística descri-
tiva, tabulou-se por variável, sendo conside-
radas todas as perguntas inseridas na variá-
vel, possibilitando obter o nível de satisfa-
ção para cada assunto abordado. O percen-
tual de satisfação de cada variável corres-
ponde à média aritmética dos percentuais 
de satisfação das perguntas que compõem 
a variável. Em seguida, de forma análoga, 
foi realizada a tabulação geral, consideran-
do as três variáveis abordadas. 
Por fim, foi realizada análise estatística 
através da técnica correlações de Pearson, 
gerada por meio do programa estatístico 
IBM SPSS Statistics Base 22.0, para avaliar a 
correlação entre sete variáveis que afetam 
o clima organizacional. 
 
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
Serão apresentados os resultados das 
análises quantitativa e qualitativa dos ques-
tionários e das entrevistas aplicados aos 
servidores e gestores da PROGEP, respecti-
vamente. A priori será mostrada a análise 
por variável e posteriormente se fará a aná-
lise geral dos resultados da pesquisa. 
Os servidores possuíam em sua maioria 
(46%) idade entre 18 e 30 anos, sendo que 
os demais se dividiam em: 36% entre 31 e 
40 anos; 14% acima de 51 anos e 5% entre 
41 e 50 anos. 64% são pessoas do sexo fe-
minino. Quanto ao nível de instrução, 55% 
da amostra, possui Especialização; 23% pos-
suem Ensino Médio/Técnico; 19% têm Gra-
duação e 5%, Mestrado. 55% desses 22 ser-
vidores estão na Instituição de 1 a 3 anos; 
23% há menos de 1 ano e 23 % fazem parte 
do quadro institucional há mais de 3 anos. 
 
4.1 Gestão participativa 
 
O gráfico 1, mostra o grau de satisfação 
da variável “Gestão Participativa” (82%), e 
os percentuais de satisfação para cada per-
gunta desta série. Esta variável abordou os 
seguintes aspectos: a) fomento da gestão 
participativa (pergunta 6); b) feedback, in-
centivo e reconhecimento por parte do lí-
der na construção do planejamento estra-
Planejamento estratégico participativo e seus efeitos no clima organizacional 87 
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tégico (perguntas 7, 8 e 11, respectivamen-
te); c) oportunidade e liberdade para ideias 
e críticas (pergunta 9); d) satisfação propor-
cionada em construir o planejamento estra-
tégico (pergunta 10) e e) disponibilidade do 
líder em sanar dúvidas (pergunta 12). 
 
Gráfico 1. Percentuais da variável Gestão Participativa 
 
Fonte: Pesquisa dos autores (2016). 
 
O gráfico mostra que os percentuais de 
satisfação para as perguntas tendem a se 
aproximar de 100%. A pergunta 8, “Seu lí-
der incentivou sua participação no plane-
jamento estratégico da PROGEP?”, obteve 
100% de satisfação. As perguntas “Na ela-
boração do planejamento estratégico, hou-
ve oportunidade e liberdade para dar idéias 
e fazer críticas” e “A participação na elabo-
ração do planejamento estratégico me pro-
porcionou satisfação”, obtiveram percentu-
al de 95% de satisfação pelos respondentes. 
Em relação à entrevista com as gestoras, 
quando perguntado se “Na elaboração do 
planejamento estratégico, houve oportuni-
dade e liberdade para os colaboradores da-
rem ideias e fazerem críticas”, todas as res-
postas evidenciaram que foi dada a oportu-
nidade aos servidores de opinar, sugerir e 
até mesmo questionar acerca de determi-
nados pontos do planejamento. 
Acerca deste fator, uma das entrevista-
das respondeu: “A metodologia utilizada 
envolveu toda a PROGEP. Nós erámos divi-
didos em grupos e nos grupos nós tínhamos 
a oportunidade de opinar, de sugerir. As 
pessoas se envolveram e participaram com 
afinco. Tiveram a oportunidade de falar so-
bre as suas atividades”. 
Outra pergunta da entrevista indagou se 
“Há na PROGEP uma cultura baseada na 
gestão participativa? por quê?”. As respos-
tas foram afirmativas. Uma das gestoras 
relatou: “ A partir do momento que a ges-
tão reúne, deixa para a equipe a possibili-
dade de dar sugestões na tomada de deci-
sões e assim a gente tem essa oportunidade 
de participar e opinar”. Outra resposta res-
salta: “Nas decisões a serem tomadas, as 
equipes que compõem esta Pró-Reitoria, 
participam, dando sugestões e feedback 
para que o gestor tome determinada deci-
são.” 
Desta forma, as respostas das gestoras 
convergem com os resultados do questio-
nário exibidos no gráfico anterior. Assim, 
pode-se afirmar que a gestão da Progep 
busca inserir seus colaboradores em suas 
politicas e em seus processos decisórios. 
Consequentemente esses servidores têm a 
percepção que estão inseridos nesse con-
texto de Gestão Participativa, pois lhes são 
oferecidas oportunidades para o diálogo e a 
participação. 
 
4.2 Planejamento estratégico 
 
O gráfico 2, mostra os resultados da vari-
ável “Planejamento Estratégico”, em que 
verificou-se um percentual de 90% de satis-
fação dos servidores. 86% dos participantes 
se consideram responsáveis pelo alcance 
dos objetivos traçados no Planejamento 
estratégico (pergunta 13) e 82% afirmaram 
88 Silva, Oliveira, Pereira e Mendonça 
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que estão empenhados para alcançar esses 
objetivos (pergunta 16). 
 
Gráfico 2. Percentuaisda variável Planejamento Estratégico 
 
Fonte: Pesquisa dos autores (2016). 
 
Um ponto a se destacar no gráfico acima 
se refere às perguntas 15 e 17, que alcança-
ram um nível significativo de satisfação dos 
servidores (95%). Os respondentes foram 
categóricos ao considerarem que no pro-
cesso de construção do Planejamento estra-
tégico houve envolvimento e interação en-
tre as equipes (pergunta 15), bem como, 
busca pelo consenso nas discussões (per-
gunta 17). 
Na entrevista com as gestoras, um dos 
aspectos abordados foi quanto as contribui-
ções que a construção coletiva do Planeja-
mento Estratégico trouxe ao ambiente or-
ganizacional da PROGEP. As respostas apon-
tam que essa participação possibilitou aos 
servidores visualizarem a sua importância 
para a Instituiçao, bem como, adquirir a 
convicção de que as atividades que execu-
tam são fundamentais para o desenvolvi-
mento da Organização. 
Nesse sentido, uma das gestoras afirmou 
que uma das conquistas dessa participação 
coletiva na construção do planejamento da 
PROGEP, “foi perceber que cada pessoa, 
cada tarefa, cada ação que é desenvolvida, 
faz parte de um plano maior. Isso valoriza o 
trabalho das pessoas, faz com que você se 
sinta importante para a instituição, pois 
você vê que a instituição depende de você e 
das atividades que você executa.” 
Esses resultados remetem à ideia de que 
a construção coletiva do planejamento da 
PROGEP trouxe resultados significativos 
para a equipe, pois a metodologia utilizada 
abriu espaço para a discussão e interação 
entre os participantes. Este ambiente de 
integração culminou na percepção pelos 
servidores de que o trabalho que desempe-
nham é essencial para alcançar os objetivos 
institucionais. Desta maneira, todos se sen-
tiram motivados e comprometidos em al-
cançar as metas traçadas. 
 
4.3 Clima organizacional 
 
Quanto a variável “Clima Organizacio-
nal”, foi solicitado aos participantes que 
avaliassem sua satisfação em relação a fato-
res que integram o ambiente organizacional 
da PROGEP. Os fatores com maior grau de 
satisfação (entre 70% e 80%) foram: ambi-
ente psicológico, liderança, equipe, reco-
nhecimento e respeito. Já os fatores de es-
trutura física e equipamentos alcançaram 
percentuais críticos de satisfação, 23% e 
32%, respectivamente. 
Resultado similar houve nas respostas 
das entrevistas, em que foi perguntado 
“Quais fatores do ambiente organizacional 
da PROGEP, você considera pontos fortes e 
pontos fracos para a satisfação da sua equi-
pe?”. Obteve-se a seguinte resposta de uma 
das gestoras: “Considero um ponto forte o 
fato de haver uma preocupação da gestão 
no sentido de promover e participar de ati-
vidades que busquem a interação pessoal e 
o envolvimento dos servidores. Em contra-
Planejamento estratégico participativo e seus efeitos no clima organizacional 89 
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partida, a estrutura física não é apropriada 
para comportar a equipe.” 
No gráfico 3, observa-se um grau elevado 
de satisfação dos servidores (85%), para o 
Clima Organizacional. Os participantes afir-
maram que fazer parte da construção do 
planejamento incentivou o trabalho em e-
quipe (pergunta 18) e influenciou nos pro-
cessos de tomada de decisão (pergunta 19), 
onde se nota 95% e 78% de satisfação, res-
pectivamente. Nas perguntas: como os ser-
vidores avaliaram o relacionamento com o 
líder (pergunta 20) e com os colegas de tra-
balho (pergunta 21), após o processo de 
elaboração do planejamento, houve um 
percentual de satisfação de 86% e 95%, 
respectivamente. 
 
Gráfico 3. Percentuais da variável Clima Organizacional. 
 
Fonte: Pesquisa dos autores (2016). 
 
Na pergunta 22, do gráfico acima, os res-
pondentes afirmaram que existe na PRO-
GEP uma cultura baseada na gestão partici-
pativa (77%). A pergunta 24 mostra que 
73% dos participantes consideram que a 
PROGEP é aberta a receber sugestões e 
contribuições de seus colaboradores. A per-
gunta 25, aponta que 86% dos servidores 
indicariam a PROGEP para um amigo traba-
lhar. 
As análises abordadas pelo gráfico, apon-
tam para um clima organizacional favorável 
no ambiente da PROGEP. Corroborando 
esta afirmação, a entrevista com as gesto-
ras evidencia fatores positivos na motivação 
dos servidores. Quando perguntado acerca 
dos fatores que mais motivam os colabora-
dores da PROGEP, uma das entrevistadas 
citou a autonomia e descentralização na 
execução de atividades, o reconhecimento 
pelo trabalho desenvolvido, a definição de 
metas e o respeito às ideias e problemas 
colocados pela equipe. 
Outra resposta a ser destacada na entre-
vista, quanto aos fatores motivacionais dos 
servidores, é a importância de se ter no 
ambiente de trabalho um relacionamento 
interpessoal favorável com os colegas e 
com a chefia. Afirma uma das gestoras: 
“Precisamos nos sentir aceitos, cuidados e 
receber estima das pessoas (...) eu vejo isso 
muito forte na progep. Há uma interação, 
um relacionamento interpessoal muito a-
gradável entre os servidores”. 
Nesse contexto em que as gestoras iden-
tificaram os elementos que motivam os co-
laboradores da PROGEP, observa-se que 
tais elementos foram oportunizados e con-
cretizados através da forma participativa de 
construção de um instrumento de planeja-
mento para a Pró-Reitoria de Gestão de 
Pessoas, como já visto na análise dos ques-
tionários, das variáveis “Gestão Participati-
va” e “Planejamento Estratégico”. Este fato 
portanto, confirma a relação planejamento 
estratégico participativo com clima organi-
zacional positivo no ambiente de trabalho. 
 
4.4 Análise geral dos resultados da pesqui-
sa 
 
Além de calcular os percentuais de satis-
fação dos participantes quanto às três vari-
90 Silva, Oliveira, Pereira e Mendonça 
PRACS: Revista Eletrônica de Humanidades do Curso de Ciências Sociais da UNIFAP 
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áveis abordadas na pesquisa, Luz (2003) 
afirma que faz-se necessário calcular o grau 
de satisfação dos participantes em relação à 
pesquisa como um todo, ou seja com rela-
ção ao conjunto das variáveis pesquisadas. 
Assim, este percentual calculado representa 
o resultado geral da pesquisa, também 
chamado de ISG – Índice de Satisfação Ge-
ral. 
Este Índice de Satisfação Geral, é obtido 
através da média aritmética dos percentu-
ais de satisfação dos participantes, conside-
rando todas as variáveis pesquisadas. O grá-
fico 4 mostra o ISG em relação às variáveis 
gestão participativa, planejamento estraté-
gico e clima organizacional. Observa-se que 
as três variáveis apresentaram níveis eleva-
dos de satisfação (82%, 90% e 85%, respec-
tivamente) e portanto o resultado geral da 
pesquisa indica um grau de 86% de satisfa-
ção. 
 
Figura 4. Gráfico do ISG – Índice de Satisfação Geral 
 
Fonte: Pesquisa dos autores (2016). 
 
Outro ponto a ser destacado nesta pes-
quisa, é a análise estatística das correlações 
de Pearson, com base nos conceitos de 
Dancey e Reidy (2005), que apontam a se-
guinte classificação: r = 0,10 até 0,30 (fra-
co); r = 0,40 até 0,6 (moderado); r = 0,70 
até 1 (forte). Assim, a correlação de nível 
0,01 é considerada significativa, enquanto 
que a correlação de nível 0,05 é considera-
da altamente significativa. A tabela 1 expõe 
a relação de significância entre alguns fato-
res do ambiente organizacional da PROGEP. 
 
Tabela 1. Coeficientes de correlação de Pearson entre sete 
variáveis que influenciam no clima organizacional da PROGEP. 
Corre-
lação 
Ambi-
ente 
Psico-
lógico 
Estru-
tura 
Física 
Lide-
rança 
Equi-
pam. 
Equi-
pe 
Res-
peito 
Carga 
de 
Traba-
lho 
Ambi-
ente 
Psico-
lógico 
1 ,358 ,685** ,174 ,344 ,753** ,530* 
E. 
Física 
,358 1 ,314 ,424* -,059 ,209 ,396 
Lide-
rança 
,685** ,314 1 ,202,098 ,531* ,735** 
Equipa
pa-
mento 
,174 ,424* ,202 1 -,375 -,124 ,209 
Equipe ,344 -,059 ,098 -,375 1 ,641** -,029 
Res-
peito 
,753** ,209 ,531* -,124 ,641** 1 ,345 
C. 
Traba-
lho 
,530* ,396 ,735** ,209 -,029 ,345 1 
N 22 22 22 22 22 22 22 
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades). 
*. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades). 
Fonte: Pesquisa dos autores (2016). 
 
Nessa lógica, é possível verificar que am-
biente psicológico sofre influência significa-
tiva de valor moderado de liderança 
(685**), significativa forte de respeito 
(753**) e altamente significativa de carga 
de trabalho (530*). Assim é possível inferir 
que, na percepção dos colaboradores da 
PROGEP, para se ter um ambiente psicoló-
gico saudável, é necessário que haja um 
bom relacionamento com a liderança, alto 
nível de respeito e uma carga de trabalho 
proporcional às atribuições e capacidades 
dos colaboradores. 
É possível sintetizar ainda que os colabo-
radores consideram que o respeito entre os 
indivíduos da organização é significativo 
para se ter uma equipe sólida (r= 641**), 
Planejamento estratégico participativo e seus efeitos no clima organizacional 91 
PRACS: Revista Eletrônica de Humanidades do Curso de Ciências Sociais da UNIFAP 
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bem como altamente significativo para se 
ter uma boa liderança (531*). 
Todas estas variáveis obtiveram avalia-
ções positivas por parte da equipe, durante 
a participação no planejamento estratégico, 
o que influenciou favoravelmente no clima 
organizacional. Assim, aspectos relevantes 
foram ressaltados como: gestão participati-
va, interatividade, comprometimento, a-
prendizado e envolvimento entre as equi-
pes. O consenso entre os colaboradores 
sobre o incentivo fornecido pela liderança, 
para participação de toda a equipe no pla-
nejamento estratégico, correlaciona-se sig-
nificativamente com a liberdade de propor 
sugestões e fazer críticas, bem como fo-
menta a prática da gestão participativa. 
Considerando que o conceito de clima 
organizacional engloba o nível de satisfação 
dos funcionários de uma organização, acer-
ca de vários fatores e que influencia a moti-
vação e o comportamento dessas pessoas, 
pode-se notar que as respostas dos questi-
onários mostraram relevantes índices per-
centuais (acima de 80%) de satisfação para 
as três variáveis abordadas, bem como evi-
denciaram a motivação dos servidores da 
PROGEP, refletindo desta forma na melho-
ria do ambiente de trabalho. 
Outro ponto a destacar é que estas vari-
áveis foram compostas por perguntas que 
abarcam as dimensões de clima organiza-
cional. Assim, observou-se nos resultados 
que a participação dos servidores na cons-
trução do planejamento estratégico da 
PROGEP proporcionou um clima organiza-
cional favorável e positivo entre os mes-
mos. A análise das entrevistas com as ges-
toras corrobora também esta afirmação. 
Deste modo, os resultados expostos evi-
denciam uma relação entre processo parti-
cipativo na construção do planejamento 
estratégico e percepção coletiva satisfatória 
quanto ao ambiente organizacional. 
Os resultados expostos indicam que 
quando a gestão da PROGEP deu prioridade 
e incentivo para a equipe compor a cons-
trução do planejamento estratégico, os ser-
vidores sentiram-se motivados e valoriza-
dos pelo trabalho que desempenhavam. 
Isto possibilitou o empoderamento da e-
quipe que se envolveu com a missão, as 
metas e os valores da instituição, o que re-
fletiu na integração, colaboração e no rela-
cionamento entre gestores e colegas de 
trabalho, bem como, no grau de satisfação 
dos servidores em fazer parte da constru-
ção de um instrumento importante para o 
alcance dos objetivos institucionais. 
 
5 CONCLUSÃO 
 
Considerando o que foi exposto, pode-se 
afirmar que o objetivo da pesquisa de in-
vestigar a participação na construção do 
Planejamento Estratégico como fator de 
satisfação e influência no Clima Organiza-
cional, foi alcançado, evidenciando que en-
volver as pessoas nas decisões e na elabo-
ração de instrumentos estratégicos da or-
ganização, contribui para fomentar a gestão 
participativa e melhorar os relacionamentos 
entre os envolvidos. 
Nesse sentido, verificou-se que houve 
empenho da equipe da PROGEP no proces-
so de construção de seu Planejamento Es-
tratégico, bem como, um gerenciamento 
baseado no empoderamento, onde os cola-
boradores se sentiram totalmente respon-
sáveis pelo alcance dos objetivos do plane-
jamento. Esse envolvimento se mostrou um 
indicador contributivo para um bom ambi-
ente de trabalho, refletindo portanto no 
clima organizacional. 
92 Silva, Oliveira, Pereira e Mendonça 
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A gestão participativa remete a uma ação 
transparente, baseada no diálogo e com 
possibilidades de resultados positivos, con-
siderando que a construção coletiva é o 
somatório do comprometimento de colabo-
radores e gestores que visam melhorar os 
resultados da organização. E nesse sentido, 
a gestão da PROGEP incentivou a participa-
ção, fornerceu feedback e reconhecimento 
aos servidores na construção do planeja-
mento estratégico, proporcionando opor-
tunidade para novas ideias, críticas e com-
partilhamento de experiências. 
Desta forma, a dinâmica e a metodologia 
participativa aplicada na construção do pla-
nejamento estratégico, refletiu diretamente 
no clima organizacional da PROGEP, pois 
influenciou no processo de tomada de deci-
são, incentivou o trabalho em equipe e a-
primorou a integração entre os colaborado-
res e destes com os gestores. Isto possibili-
tou uma melhor percepção dos servidores 
em relação ao ambiente organizacional, que 
passaram a ter a visão de uma cultura base-
ada na gestão participativa e aberta a rece-
ber contribuições. 
Esta pesquisa apresenta temáticas rele-
vantes e fornece subsidios para aquisição 
de informação e aprendizagem, pois aborda 
assuntos que fazem parte do cotidiano das 
organizações como Gestão Participativa, 
Planejamento Estratégico e Clima Organiza-
cional e que muitas vezes apresentam pon-
tos críticos que impedem o alcance dos ob-
jetivos organizacionais. Compreender a di-
nâmica desses processos e suas relações no 
ambiente de trabalho facilitará o diagnosti-
co de situações e a tomada de decisão, no 
sentido de aprimorar métodos mais eficazes 
para o desenvolvimento da organização e 
das pessoas que a compõe. 
Deste modo, trazer à discussão as temá-
ticas abordadas neste trabalho, contribui 
para subsidiar as organizações a desenvol-
ver um clima organizacional positivo, favo-
recendo a produtividade, a criatividade, a 
motivação e os resultados alcançados. Estes 
fatores são fundamentais para as institui-
ções, considerando o contexto dinâmico e 
altamente mutável que as cercam, onde se 
faz necessário gerenciar de forma eficiente 
os recursos e as pessoas que compõem o 
ambiente corporativo para que se possa 
atingir os objetivos traçados. 
Diante do exposto, espera-se que os re-
sultados da pesquisa estimulem novas in-
vestigações sobre o tema abordado, visto 
que, o planejamento estratégico participa-
tivo constitui-se em um dos diversos ins-
trumentos que pode ser utilizado para con-
tribuir com a melhoria do ambiente organi-
zacional. Portanto, este trabalho abre um 
leque de possibilidades para estudos poste-
riores, servindo como norteador na busca 
de se implementar e incentivar ações que 
proporcionem a participação dos colabora-
dores nos processos decisórios, bem como, 
desenvolvam estratégias para a construção 
de um clima organizacional favorável. 
 
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Artigo recebido em 10 de agosto de 2017. 
Aprovado em 29 de novembro de 2017. 
 
 
 
Cad.EBAPE.BR, v. 13, nº 1, artigo 4,Rio de Janeiro, Jan./Mar. 2015. p.52–82 
 
Concepções de administração e administrador em 
tempos de capitalismo flexível: uma abordagem crítica 
Conceptions of management and manager in times of flexible capitalism: a critical 
approach 
 
Ana Cristina Batista-dos-Santos
1
 
José Arimatés de Oliveira
2 
 
Resumo 
O texto socializa os resultados de uma pesquisa cujo objetivo foi compreender criticamente as concepções de 
Administração e Administrador em tempos de capitalismo flexível. A referência epistemológica da pesquisa é a Teoria 
Crítica frankfurtiana, fundamentada em três pares categóricos dialéticos: história-naturalização, práxis social-sistema, e 
alienação-emancipação. A literatura prevalente da área foi revisada no tocante aos conceitos em estudo. 
Metodologicamente, foi realizada uma pesquisa integralmente qualitativa, com uso de três tipos de entrevistas: 
entrevista narrativa com história de vida; entrevista com elementos-estímulo; e entrevista narrativa ficcional. Para 
compreensão das narrativas, utilizou-se a técnica de análise hermenêutico-dialética. Os resultados indicam o 
predomínio da concepção pragmática-instrumental, no tocante à Administração, pela qual ela continua a ser pensada e 
discursada como uma ação tecnológica e teleológica, que utiliza saberes múltiplos e aprendizagens cambiantes como 
meios para alcance das finalidades do contexto organizacional mutante. Quanto ao Administrador, há a emergência da 
concepção estética para apresentá-lo. Por essa concepção, há a migração do histórico estereótipo do Administrador 
controlador e vigilante para a representação do Administrador como profissional performático. O segundo resultado, 
que se apresenta como o mais relevante em relação ao Administrador, é o da fuga da profissão. 
Palavras-chave: Administração. Administrador. Capitalismo Flexível. Teoria Crítica. 
Abstract 
The text is backed up by a field research whose goal was to critically comprehend the conceptions of the management 
field about the Management and the Manager, in times of flexible capitalism. Epistemologically, the research was 
conducted by the Frankfurtian critical perspective, based on three categorical dialectical pairs: (i) history versus 
naturalization; (ii) social praxis versus system; (iii) alienation versus emancipation. The mainstream literature of the 
Management area was revised. Methodologically, a fully qualitative research was carried out using three types of 
surveys: (i) narrative survey with life story; (ii) a survey with stimuli elements; and (iii) fictional narrative surveys. For the 
sake of interpretation and comprehension of the narratives, a hermeneutical-dialectical analysis technique was used. The 
results indicate the predominance of the pragmatical-instrumental conception regarding Management, through which it 
continues to be thought and discussed as a technological and teleological action, that uses multiple knowledge and 
shifting learning as a means of reaching the goals of the changing organizational context. Regarding the Manager, there 
is the emergence of the aesthetical conception to introduce it. Through this conception, there is the migration from the 
 
Artigo submetido em 17 de maio de 2014 e aceito para publicação em 13 de outubro de 2014. 
DOI: http://dx.doi.org/10.1590/1679-395123042 
1
 Doutora em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte; Professora assistente na Universidade Estadual do 
Ceará. Endereço: Av. Dr. Silas Munguba, 1700, Campus do Itaperi, CEP 60.714.903, Fortaleza - CE, Brasil. E-mail: 
ana.batista@uece.br 
2
 Doutor em Administração pela Fundação Getulio Vargas/EAESP; Professor adjunto na Universidade Federal do Rio Grande do Norte. 
Endereço: Campus Universitário Lagoa Nova, Edifício do CCSA – 1º andar - CEP 59078-970, Natal – RN, Brasil. E-
mail: arimates@gmail.com 
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http://dx.doi.org/10.1590/1679-395123042
mailto:ana.batista@uece.br
mailto:arimates@gmail.com
Concepções de administração e administrador em tempos de capitalismo 
flexível: uma abordagem crítica 
Ana Cristina Batista-dos-Santos 
José Arimatés de Oliveira 
 
Cad.EBAPE.BR, v. 13, nº 1, artigo 4, Rio de Janeiro, Jan./Mar. 2015. p. 53-82 
 
historic stereotype of the controlling and watchful Manager to the representation of the Manager as a performance 
professional. The second result, the most relevant with respect to the Manager, is that of the escape from the profession. 
Keywords: Management. Manager. Flexible Capitalism. Critical Theory. 
Introdução 
Embora ainda minoritárias, as pesquisas críticas no campo da Administração têm ganhado espaço. Isso é 
exemplificado pelo surgimento e crescimento do movimento Critical Management Studies, no contexto 
internacional (ALVENSON e DEETZ, 1998), pela criação de linhas temáticas para trabalhos que adotam 
uma perspectiva crítica em eventos brasileiros de referência, como os encontros da Associação Nacional dos 
Cursos de Pós-graduação em Administração (ANPAD), ou, ainda, pela identificação de mais de uma geração 
de autores socializando trabalhos de cunho crítico na Administração, no contexto brasileiro. Dentre esses 
autores, podemos citar: Maurício Tragtenberg, na perspectiva marxista libertária, e Alberto Guerreiro Ramos 
na perspectiva fenomenológica; eles se constituem nos precursores dos estudos críticos em Administração no 
Brasil, bem como Fernando Cláudio Prestes Motta, José Henrique de Faria e Fernando Coutinho Garcia, 
representando a primeira geração na linha tragtenberguiana, e autores contemporâneos como Ana Paula 
Paes de Paula, Francis K. Meneghetti, Maria Ceci Araújo Misoczky, dentre outros. 
A despeito dos frequentes debates sobre a falta de consenso quanto ao conceito de crítica para os críticos 
(PAULA, 2008), observa-se certa confluência temática nos trabalhos: poder, controle, dominação, disciplina 
e ideologia, colocados como crítica ao capital; e emancipação, autonomia e mudança social, apontadas como 
possibilidades para o trabalhador. Em geral, os textos trazem como pano de fundo a dialética capital-
trabalho, e, não menos frequentemente, narram a administração como agente do capital, presos ao discurso 
da sua culpabilização por tomá-la como promotora dos males que assolam o trabalho. 
A pesquisa que fundamenta este trabalho identificou e buscou trabalhar criticamente uma lacuna: a questão 
“ontológica” (não respondida) da administração – O que é Administração? -, questão essa imersa no silêncio 
acrítico sobre a administração enquanto trabalho e sobre o administrador enquanto trabalhador, tanto por 
parte do mainstream, quanto por parte da crítica. Mesmo concordando que predomine, historicamente, uma 
sujeição acrítica da administração ao capital, este trabalho propõe que essa questão fundamental tem sido 
mal respondida. Parte-se, aqui, da compreensão da administração como trabalho e do administrador, 
profissional assalariado, como integrante da classe-que-vive-do-trabalho (ANTUNES, 2003), classe não-
proprietária. A administração inscreve-se como processo de trabalho na concretude das relações de produção, 
sendo, como afirma Braverman (1987, p. 228): “um processo de trabalho rigorosamente análogo ao processo 
de produção, embora ele não produza artigo algum que não seja a operação e coordenação da empresa. 
[Portanto], examinar a gerência significa também examinar esse processo de trabalho que contém as mesmas 
relações antagônicas contidas no processo de produção”. 
A pergunta apenas aparentemente simples – O que é Administração? –, que vem sendo respondida 
indefinidamente como ciência, arte, tecnologia, fenômeno político ou, de maneira simplista, como sendo 
aquilo que os gerentes fazem, quando não silenciada, desvela-se, então, como o problema conceitual da 
Administração, problema de um campo com crise de identidade possivelmente devido a sua sujeição acríticaaos movimentos do capitalismo. Esse foi o tema escolhido para estudo: aprofundar-se na questão 
“ontológica” da Administração, considerando o contexto sócio-histórico do capitalismo flexível. O objetivo 
geral da pesquisa foi compreender criticamente as concepções do campo administrativo sobre a 
Administração e o Administrador, em tempos de capitalismo flexível, operacionalizado pelos seguintes 
objetivos específicos: (i) identificar as concepções do campo administrativo sobre a Administração; (ii) 
identificar as concepções do campo administrativo sobre o Administrador; (iii) discutir, a partir de uma 
abordagem crítica, os resultados dos objetivos anteriores. 
 
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flexível: uma abordagem crítica 
Ana Cristina Batista-dos-Santos 
José Arimatés de Oliveira 
 
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Concepções de Administração e Administrador na Literatura Prevalente 
Diversos autores podem ser considerados integrantes do mainstream da administração. Este texto socializa 
uma síntese de concepções identificadas em sete desses autores, por entender que foram ou são propagadores 
do pensamento administrativo em três momentos da recente história da administração, esta amalgamada com 
três fases do capitalismo: capitalismo familiar, capitalismo burocrático e capitalismo flexível (BOLTANSKI 
e CHIAPELO, 2009). 
Taylor (1986) e Fayol (1989) representam o primeiro momento de sistematização da matéria administrativa, 
imersos historicamente na transição de um capitalismo tipicamente familiar para um capitalismo burocrático. 
Em seguida, através de Drucker (1975), são acessadas as concepções de administração e administrador na 
fase de oponência do capitalismo burocrático, seguindo o anúncio da lógica flexível. O último bloco de 
autores, composto por Deming (1990), Ohno (1997), Champy (1995), e Mintzberg (2009), representa as 
concepções atualmente dominantes sobre o capitalismo em sua fase flexível. Os Quadros 1 e 2 sintetizam os 
temas e concepções identificados na literatura consultada: 
Quadro 1 
 Síntese das concepções da literatura (Administração) 
Concepção 
sistêmica 
Concepção 
pragmática 
Concepção 
comportamental 
Concepção 
filosófico-
doutrinária 
Concepção 
político-
ideológica 
Função 
Órgão 
Sistema 
totalizante 
Cérebro 
Sistema de 
melhoria contínua 
Atividades 
Desempenho 
Prática 
Prática situacional 
Ação 
transformadora 
“Ciência” 
Liderança 
Força 
Responsabilidade 
Posição 
Filosofia 
Doutrina 
Instituição social 
“Ciência” 
Fayol 
Drucker 
Deming 
Ohno 
Taylor 
Drucker 
Deming 
Mintzberg 
Drucker 
Champy 
Taylor 
Fayol 
Taylor 
Drucker 
Fonte: Quadro elaborado pelos autores (2013). 
Quadro 2 
Síntese das concepções da literatura (Administrador) 
Concepção 
sistêmica 
Concepção 
pragmática 
Concepção 
comportamental 
Concepção 
filosófico-
doutrinária 
Concepção 
político-
ideológica 
Planejador 
Regente 
Otimizador do 
sistema 
Fazedor 
Artesão 
Treinador 
Professor 
Modelo 
Cooperador 
Responsável 
Mobilizador da 
Discipulador 
Conselheiro 
Educador 
Inculcador de 
valores 
Cooptador 
Aprendiz 
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flexível: uma abordagem crítica 
Ana Cristina Batista-dos-Santos 
José Arimatés de Oliveira 
 
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(demonstrador) 
Frenético 
Eliminador de 
desperdícios 
mudança 
Líder visionário 
Comunicador 
Herói 
Concepção 
sistêmica 
Concepção 
pragmática 
Concepção 
comportamental 
Concepção 
filosófico-
doutrinária 
Concepção 
político-
ideológica 
Taylor 
Deming 
Taylor 
Drucker 
Ohno 
Mintzberg 
Taylor 
Fayol 
Deming 
Drucker 
Ohno 
Champy 
Mintzberg 
Deming 
Champy 
Taylor 
Deming 
Fonte: Quadro elaborado pelos autores (2013). 
A linguagem sistêmica é recorrente na totalidade dos autores estudados. Contudo, a concepção sistêmica é 
diretamente assumida em Fayol (1989), Drucker (1975), Ohno (1997) e Deming (1990). Essa concepção 
emerge predominantemente através de um discurso metafórico que toma a Administração como uma função 
ou órgão específico, que integra uma organização entendida como organismo vivo, exemplificando a prática 
corrente no campo administrativo de praticar a transferência inadequada de conceitos (RAMOS, 1981). Por 
vezes, a Administração é apresentada como sendo o próprio sistema, preferencialmente, um sistema total, 
global. Nessa categoria de concepção, o Administrador tende a ser identificado como planejador, regente e 
otimizador do sistema. 
A concepção pragmática emerge de maneira bastante expressiva na quase totalidade dos autores 
examinados. Ela se torna identificável através de um discurso que, ao tentar definir a Administração, utiliza 
com frequência termos como ação, prática, atividades, tarefas, e desempenho. Por vezes, essa ação – ou 
prática – é adjetivada como transformadora e situacional, por exemplo, dando os contornos com que cada 
autor vai qualificando a Administração como algo pragmático. O tema “ciência” também integra as 
concepções pragmáticas, apenas no sentido evocado por Mintzberg (2009), de que algum resultado da 
ciência é pragmaticamente utilizado pela Administração. Os autores que concebem, predominantemente, a 
Administração de maneira pragmática são: Taylor (1986), Drucker (1975), Deming (1990), e Mintzberg 
(2009). O Administrador, nessa concepção, é identificado como um permanente fazedor, é metaforizado 
como artesão, como treinador, e ainda, como professor demonstrador; também é apresentado como um 
indivíduo frenético e com uma obsessão pela eliminação de desperdícios. 
A concepção comportamental, por sua vez, desvela-se no discurso da literatura principalmente através do 
tema liderança, mas também através de dimensões como responsabilidade, força e posição, pelas quais a 
Administração deve “se comportar” como: (i) tendo a responsabilidade por algo; (ii) sendo uma força em si 
mesma; ou (iii) aquela que deve atuar a partir da posição que lhe é inerente. Os autores que, em geral, 
transitam nesse universo semântico para conceber a Administração são: Drucker (1975), Deming (1990), 
Champy (1995), e Mintzberg (2009). Por essa concepção, o Administrador se comporta como modelo, 
cooperador, mobilizador da mudança, é metaforizado como herói, mas, principalmente, é narrado como líder 
e como responsável pelo que acontece nas organizações. 
Surpreendentemente, a concepção filosófico-doutrinária emerge de maneira pontual somente em autores 
considerados expoentes da Administração tradicional: Taylor (1986) e Fayol (1989). Taylor (1986), apesar 
Cont. Quadro 2 
 
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flexível: uma abordagem crítica 
Ana Cristina Batista-dos-Santos 
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de qualificar como científico o sistema de Administração que propunha, apresenta a Administração como 
uma nova filosofia. Fayol (1989) entendia a Administração como a doutrina que faltava ao mundo dos 
negócios. Autores mais contemporâneos como Deming (1990) e Champy (1995) assumem essa concepção 
filosófico-doutrinária através de suas representações de Administrador, apresentando este último através de 
metáforas como discipulador, conselheiro, educador e inculcador de valores. 
Já a concepção político-ideológica é aqui compreendida como identificável no discurso de Drucker (1975), 
quando este afirma de maneira categórica e prescritiva que a Administração é uma instituição social, a 
despeito de qualquer debate sociológico ou consenso social sobre tal “enquadramento”; e, também, no 
discurso taylorista, que inaugura a definição da Administraçãocomo ciência, sem igualmente ter havido 
qualquer consenso acadêmico sobre a questão, exemplificando concepções que se impõem pelo discurso, 
independentemente de existirem ou não fundamentos para admiti-las ao nível do concreto. O Administrador, 
nessa concepção, desvela-se, em Taylor (1986), como cooptador de conhecimento; e como aprendiz, no 
discurso da qualidade; ambos relacionados ao conhecimento como “matéria-prima” da “Administração-
ciência”. 
 
Fundamentos Epistemológicos e Desenho da Pesquisa 
A crítica, em sentido frankfurtiano, especialmente a oriunda das reflexões da primeira geração da Escola de 
Frankfurt, é aquela resultante do exercício da auto-reflexividade, exercício que impõe colocar os juízos e 
conceitos prévios em suspensão para interrogar-se sobre si, o outro, o mundo, visando compreender, sempre 
provisoriamente, os fenômenos sociais. Oposta que é à lógica formal, causal, linear, própria à teoria 
tradicional positivista, a Teoria Crítica (TC), por sua vez, entende a lógica dialética como constituinte da 
realidade, sendo, portanto, a que melhor daria conta de compreender essa mesma realidade (HORKHEIMER, 
1980; ADORNO, 1980; 1986). Pautar-se na dialética para empreender uma práxis de pesquisa crítica exige 
adequações metodológicas, buscando apreender essa tensão dialética constituinte dos fenômenos. Este 
trabalho se fundamentou nas contribuições de Adorno (1980), Horkheimer (1980), e os dois juntos 
(ADORNO e HORKHEIMER, 1985), para eleger categorias epistemológicas críticas norteadoras do trabalho 
de campo, a saber: naturalização-história; sistema-práxis social; e alienação/dominação-emancipação. 
Uma pesquisa de natureza integralmente qualitativa foi delineada, isto é, aquela fruto da interação entre 
dados qualitativos e análise qualitativa dos dados (DESLAURIERS e KÉRISIT, 2008), utilizando-se a 
entrevista como técnica de coleta que leva à emergência de narrativas situadas no interstício homem-mundo, 
que se abrem como textos passíveis de compreensão. Foram utilizados tipos variados: (i) entrevista narrativa 
com história de vida; (ii) entrevista com elementos-estímulo; e (iii) entrevistas narrativas ficcionais. Essas 
são adaptações de múltiplas técnicas, configurando um mix metodológico favorável à manifestação da tensão 
dialética própria às dimensões epistemológicas norteadoras. 
Quanto ao primeiro tipo de entrevista, investiu-se na dimensão narrativa como fundamento para emergência 
das concepções de administração e administrador. Para Jovchelovitch e Bauer (2002), em geral, as 
entrevistas narrativas são uma forma de entrevista não estruturada e de profundidade, que tem em vista a 
reconstrução discursiva de algo anteriormente vivido pelo sujeito, visando ultrapassar o clássico modelo 
pergunta-resposta. Nessa entrevista, tinha-se como alvo o discurso do outro em sua rememoração do vivido 
(HAGUETTE, 2001). Conforme os roteiros (Apêndice: Quadros 5, 6, 7), buscou-se evocar uma narrativa 
histórica do sujeito, na qual os objetos em estudo pudessem ser por ele evocados no cenário da sua 
existência. Partiu-se do entendimento de Adorno (1980) de que devemos sempre considerar a constituição 
histórica dos fenômenos se pretendemos compreendê-los, ressaltando a importância das dimensões objetivas 
(economia, sociedade, política) e subjetivas (momentos psicológicos), que captem o entrelaçamento entre o 
individual e o social. Importava saber, por exemplo, sobre a história de vida dos sujeitos à época da escolha 
do curso de administração, e o que os levou, naquele momento, a optar pela área. Que concepções tinham, 
àquela época, sobre a administração e o profissional administrador? Como tais concepções se entrelaçavam 
com sua história de vida, com o mundo em geral e o organizacional, em particular? 
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flexível: uma abordagem crítica 
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Na segunda entrevista, o elemento-estímulo foi o recurso incentivador e norteador da fala. Elemento-
estímulo é “algo” (pergunta, afirmação, proposição) que se apresenta ao entrevistado como uma proposta 
suficientemente ampla, mas necessariamente focal, servindo de eixo a uma entrevista (ALBANDES-
MOREIRA, 2002). Originalmente, o autor falava de questão-estímulo. Nessa pesquisa, editou-se a expressão 
para elemento-estímulo tendo em vista que são múltiplas as possibilidades de estímulos, e não apenas uma 
pergunta. O elemento-estímulo possibilita ao pesquisador obter o máximo de informação multidisciplinar 
relevante e necessária à pesquisa, sem transformar a entrevista em interrogatório. Usando variados elementos 
que estimulem o entrevistado a discorrer sobre a temática central, o pesquisador provê condições de exame 
do tema em termos de práticas e de experiências subjetivas, de afetos e conhecimentos, de teorias e 
realizações mais próximas da realidade. O elemento-estímulo foi a palavra ADMINISTRAÇÃO, colocada 
em folha impressa em estilo cartaz, diante do entrevistado, solicitando que ele falasse livremente sobre ela. 
Dentre as inúmeras possibilidades de conteúdos que poderiam surgir, tinha-se especialmente em 
consideração, quando da proposta desse segundo tipo de entrevista, a possibilidade de emergência das 
concepções de administração e administrador envoltas em conteúdos ligados à tensão dialética da práxis 
social-sistema, devido à recorrente tendência de professores, alunos e administradores reproduzirem o 
discurso sistêmico dos livros e textos da área, no qual, para a administração, é delegada a tarefa de garantir a 
funcionalidade de uma organização-sistema, negando não só aos subordinados, mas também ao 
administrador, as possibilidades de uma espontaneidade própria à práxis social autêntica. Essa proposta 
metodológica baseou-se na perspectiva epistemológica de Horkheimer (1980) que denunciava a postura 
sistêmica da teoria tradicional que toma a realidade social como formada por elementos, organizados em 
uma lógica harmônica que elimina a contradição, e corroborada por Adorno (1980), para quem essa visão 
harmonizadora mecânica se constitui na colocação de um véu que escamoteia os antagonismos inscritos em 
sua base material, que é a práxis. 
O terceiro tipo foi a entrevista narrativa ficcional, combinação e adaptação das técnicas da entrevista 
narrativa tradicional (JOVCHELOVITCH e BAUER, 2002) e da entrevista ficcional (ALBANDES-
MOREIRA, 2002). Jovchelovitch e Bauer (2002) discutem a relação entre narrativa, realidade e 
representação, e entendem que as narrativas não devem ser consideradas como espelhos da realidade, 
devendo-se atentar para sua dimensão expressiva, aquela que guarda relação com as representações do 
contador de história: “o que dizer de narrativas que estão claramente separadas da realidade dos 
acontecimentos?” (idem, p. 109). O que elas dizem sobre o que/como os narradores pensam? Assim, com a 
entrevista narrativa ficcional, buscou-se evocar narrativas “descoladas” dos eventos fáticos, porém 
plenamente imbricadas nas representações dos sujeitos de pesquisa. Com os roteiros (script) propostos 
(Apêndice, Quadros 8 e 9), almejava-se, principalmente, “acessar” tais representações, especialmente as 
relacionadas aos construtos administração e administrador. Entretanto, ensejava-se, também, com o 
“descolamento” do real que a ficcional possibilita, identificar possíveis conteúdos que expressassem a tensão 
dialética alienação/dominação-emancipação. Especialmente no tocante as suas narrativas fictícias de 
carreiras, esperava-se ver em que situações profissionais eles colocariam o administrador. Seria no recorrente 
lugar de mediação entre capital e trabalho? Se não neste, em qual seria? 
Com esse desenho de pesquisa, foi-se ao campo. Ao todo, foram entrevistados 7 sujeitos. No