Teorias da Administração

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Teorias da 
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S586h Silva, Saulo Henrique Justiniano 
 História moderna / Saulo Henrique Justiniano Silva, Herculanum Ghirello Pires, 
Willian Carlos Fassuci Larini. Paranavaí: 
 EduFatecie, 2021. 
 106 p. : il. Color. 
 ISBN 978-65-87911-11-3 
1. História Moderna – Século XVIII. 2. Iluminismo – Século
XVIII. 3. Revolução Francesa. I. Larini, Willian Carlos Fassuci. II. Faculdade de 
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Distância. IV. Título.
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F273e Favero, Marcela Bortotti 
 Teorias da administração / Maria Teresa Martins Fávero. 
 Paranavaí: EduFatecie, 2021. 
 84 p. : il. Color. 
 
 ISBN 978-65-87911-48-9 
 
1. Administração de empresas. 2. Desenvolvimento organizacional. 
I. Centro Universitário UniFatecie. II. Núcleo de Educação a Distância. III. 
Título. 
 
 CDD : 23 ed. 658.001 
 Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577 
 
AUTORA
Professora Dra. Marcela Bortotti Favero
●	 Doutora	em	Administração	(UEM).	
●	 Mestre	em	Ciências	de	Têxtil	e	Moda	(USP).
●	 Pós-graduada	em	Marketing	(UniFCV).
●	 Pós-graduada	em	Educação	a	distância	com	ênfase	na	formação	de	tutoria		 	
	 (FAPAN).
●	 Graduada	em	Administração	(UEM).
●	 Graduada	em	Moda	(Unicesumar).
●	 Docente	do	curso	de	Administração,	Marketing,	Processos	Gerenciais,	
	 Logística,	Gestão	Comercial	-	Disciplinas:	Introdução	à	Administração,	
	 Teoria	Geral	da	Administração.
●	 Professor	de	Pós-graduação	no	Centro	Universitário	Cidade	Verde	(UniFCV).	
●	 Diretora	de	Pós-graduação,	Pesquisa	e	Extensão	do	Centro	Universitário	
	 Cidade	Verde	(UniFCV).	
Apresenta	 experiência	 como	 consultora	 na	 área	 de	 estratégias	 de	 marketing	 e	
marketing	digital	(SEBRAE).
Link	para	acesso	ao	currículo	lattes:	http://lattes.cnpq.br/1572010148443248
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Seja	muito	bem-vindo(a)!
Prezado(a)	aluno(a),	essa	disciplina	tem	como	objetivo	proporcionar	ampla	revisão	
conceitual	e	discussão	sobre	temas	pertinentes	às	teorias	administrativas	e	de	organização	
de	modo	a	estimular	o	interesse	crescente	pela	pesquisa,	análise	e	a	avaliação	organiza-
cionais.	Neste	sentido,	vamos	mergulhar	na	história	da	administração	e	entender	a	relação	
da	teoria	com	as	práticas	atuais	de	gestão.
Na	unidade	I	começaremos	a	nossa	jornada	pelas	bases	históricas	da	administração,	
e	neste	momento	entenderemos	melhor	sobre	as	abordagens	da	administração:	científica,	
clássica,	humanista	e	estruturalista.	Já	na	unidade	II	vamos	ampliar	nossos	conhecimentos	
sobre	as	teorias	mais	recentes	da	administração:	comportamental	e	sistêmica.	Isso	permiti-
rá	que	você	entenda	melhor	o	processo	de	tomada	de	decisão	nas	organizações.
Depois,	na	unidade	III	vamos	explorar	o	ciclo	administrativo,	entendendo	também	
a	organização	deste	no	ambiente	digital.	E	por	fim,	na	unidade	IV	vamos	tratar	especifi-
camente	das	 tendências	da	administração,	gestão	moderna	e	a	concepção	e	gestão	de	
empresas	digitais.
Aproveito	para	reforçar	o	convite	a	você,	para	junto	conosco	percorrer	esta	jornada	
de	 conhecimento	 e	 multiplicar	 os	 conhecimentos	 sobre	 tantos	 assuntos	 abordados	 em	
nosso	material.	Esperamos	contribuir	para	seu	crescimento	pessoal	e	profissional	visto	que	
a	disciplina	apresenta	grandes	transbordamentos	com	a	realidade	das	empresas	atuais.	
Muito obrigado e bom estudo!
SUMÁRIO
UNIDADE	I	...................................................................................................... 3
Bases Históricas e Abordagens
UNIDADE	II	................................................................................................... 24
Processos e Comunicação
UNIDADE	III	.................................................................................................. 44
Ciclos e Análises Administrativas
UNIDADE	IV	.................................................................................................. 64
Administração Moderna
http://www2.abed.org.br/visualizaDocumento.asp?Documento_ID=183
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5622.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5622.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5622.htm
http://globotv.globo.com/rede-globo/jornal-da-globo/v/computacao-aposta-no-fim-da-separacao-entre-mundo-virtual-e-realidade-fisica/2565341/
http://globotv.globo.com/rede-globo/jornal-da-globo/v/computacao-aposta-no-fim-da-separacao-entre-mundo-virtual-e-realidade-fisica/2565341/
http://revista.fct.unesp.br/index.php/Nuances/article/viewFile/3486/3076
http://revista.fct.unesp.br/index.php/Nuances/article/viewFile/3486/3076
3
Plano de Estudo:
●	 Bases	históricas
●	 Abordagem	Clássica
●	 Abordagem	Humanista
●	 Abordagem	Estruturalistas
Objetivos da Aprendizagem
●	 Conceituar	e	contextualizar	o	aluno	quanto	à	evolução	dos	estudos	da	administração,	
bem	como	a	aplicabilidade	de	cada	teoria	ainda	hoje.
●	 Compreender	os	tipos	de	abordagens	da	administração.
●	 Estabelecer	a	importância	da	teoria	na	execução	de	práticas	administrativas.
UNIDADE I
Bases Históricas 
e Abordagens
Professora Marcela Bortotti Favero
4UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
INTRODUÇÃO
Olá,	tudo	bem?
Nesta	unidade	vamos	discutir	sobre	as	bases	históricas	e	abordagens	da	adminis-
tração.	Você	perceberá	que	a	administração	é	uma	área	de	estudos	recente,	com	um	forte	
avanço	 teórico	 impulsionado	 pela	Revolução	 Industrial,	 afinal,	 foi	 neste	 período	 que	 as	
grandes	organizações	se	desenvolveram.	Até	este	períodonotamos	algumas	experiências	
quanto	à	administração,	mas	sua	evolução	foi	bem	lenta.
Além	da	Revolução	Industrial,	você	aprenderá	que	outros	movimentos	e	instituições	
deram	base	para	a	evolução	do	campo	da	administração,	como	as	organizações	militares	
e	a	Igreja	Católica.	Estas	bases	históricas	do	campo	impulsionaram	os	primeiros	teóricos:	
Frederick	Taylor	e	Henri	Fayol.	
Você	 perceberá	 que	 o	 desenvolvimento	 das	 teorias	 apresentam	grande	 relação	
com	o	contexto	no	qual	os	 teóricos	estavam	mergulhados.	Neste	ponto,	convido	você	a	
medida	que	avança	na	unidade	pesquisar	sobre	a	bibliografia	dos	autores,	você	perceberá	
grande	influência	de	sua	formação	bem	como	experiência	profissional	em	seus	trabalhos.
Esta	 primeira	 unidade	 se	 dedica	 ao	 estudo	 das	 abordagens	 científica,	 clássica,	
humanista	e	estruturalista.	Ao	final,	apresento	um	quadro	resumo	para	que	você	entenda	a	
evolução	das	abordagens,	o	quadro	tem	como	pontos	de	destaque:	ênfase,	abordagem	da	
organização,	teórico,	concepção	do	homem	e	sistema	de	recompensas.	Com	este	conhe-
cimento	você	será	instigado	a	refletir	sobre	sua	postura	dentro	das	empresas,	buscando	
compreender	o	fenômeno	através	da	lente	de	teóricos	consagrados	na	administração.
Então, vamos lá!
5UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
1. BASES HISTÓRICAS DA ADMINISTRAÇÃO
Administrar	consiste	em	obter	resultados	por	meio	de	pessoas	(LACOMBE	&	HEIL-
BORN,	2015),	e	assim	sendo	a	gestão	assume	um	papel	central	hoje	nas	organizações.	
Hoje,	vamos	entender	a	história	da	administração,	seu	surgimento	e	sua	evolução.	O	pe-
ríodo	exato	e	local	do	surgimento	da	Administração	não	é	certo,	alguns	teóricos	apontam	
para	o	ano	de	5.000	a.C.	na	Suméria,	outros	ressaltam	as	atividades	do	Egito	Antigo	como	
primórdios	da	área	e	ainda,	têm-se	a	indicação	da	China	(Século	VI	a.C),	no	ano	500	a.C.,	
através	da	organização	de	uma	sistema	de	governo	para	o	império.	O	desenvolvimento	da	
administração	foi	lento	até	o	século	XX,	resultado	da	Revolução	Industrial.
Para	Chiavenato	(2003)	a	administração	sofreu	influências	ao	longo	do	seu	desenvolvi-
mento,	como	de	filósofos,	Igreja	Católica,	Organização	Militar,	e	a	própria	Revolução	Industrial.	
Como	filósofos	que	 influenciaram	a	administração	 temos:	Sócrates,	Platão,	Aris-
tóteles,	Francis	Bacon,	René	Descartes,	Thomas	Hobbes,	Jean-Jacques	Rousseau	e	Karl	
Marx.	Um	dos	exemplos	destas	contribuições	é	o	método	cartesiano	de	René	Descartes,	
que	apresenta	a	 tendência	à	análise	e	divisão	do	 trabalho,	 influências	decisivas	para	o	
surgimento	da	Administração	Científica	e	as	Teorias	Clássicas	e	Neoclássicas.
Já	a	Igreja	Católica	contribuiu	com	a	apresentação	de	uma	organização	com	hie-
rarquia	de	autoridade	clara,	um	órgão	de	assessoria	(estado-maior)	e	supervisão	funcional.	
Uma	estrutura	simples	mas	eficiente.	Este	modelo	serviu	de	exemplo	para	as	organizações.	
Na	mesma	 linha,	a	organização	militar	apresenta	como	contribuições,	além	da	proposta	
6UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
clara	de	hierarquia,	o	princípio	de	direção	que	indica	que	todo	o	soldado	sabe	claramente	o	
que	a	organização	espera	dele;	além	disso,	destaca-se	ainda	a	disciplina	que	os	membros	
da	organização	apresentam	e	a	habilidade	de	planejamento.	
A	Revolução	Industrial	impactou	a	sociedade	desde	a	maneira	como	a	mesma	produz	
até	o	modo	como	ela	se	estrutura.	A	produção	deixou	de	ser	artesanal	e	passou	a	ser	meca-
nizada,	o	que	acarretou	no	aumento	do	volume	de	produção,	bem	como	no	distanciamento	
do	operário	em	relação	ao	produto	fruto	de	seu	trabalho.	Além	disto,	a	temos	como	resultado	
deste	movimento:	 surgimento	de	 fábricas,	 substituição	do	 trabalho	manual	 por	máquinas,	
crescimento	 das	 cidades	 como	 consequência	 do	 êxodo	 rural,	 surgimento	 dos	 sindicatos	
(MAXIMIANO,	 2002).	 Esse	 contexto	 foi	 propício	 para	 as	 primeiras	 experiências	 sobre	 a	
administração	de	empresas	e	consolidação	da	administração	como	campo	de	pesquisa.	Na	
sequência	vamos	compreender	as	propostas	de	Taylor	e	Fayol,	teóricos	que	iniciaram	seus	
estudos	nestes	períodos	e	apresentam	contribuições	relevantes	para	a	gestão	atual.
7UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
2. ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
No	começo	do	século	XX	Taylor	e	Fayol,	ambos	engenheiros,	desenvolveram	os	
estudos	pioneiros	quanto	à	administração.	Taylor,	americano,	desenvolveu	os	estudos	refe-
rente	a	Abordagem	Científica	enquanto	Fayol,	francês,	dedicou-se	à	Teoria	Clássica.	Seus	
estudos	constituem	o	que	conhecemos	hoje	como	Abordagem	Clássica	da	Administração.	
Segundo	Chiavenato	 (2003)	esta	abordagem	é	decorrência	do	crescimento	acelerado	e	
desorganizado	das	empresas	e	da	necessidade	de	aumentar	a	eficiência	das	mesmas.
SAIBA MAIS 
Eficiência	e	eficácia	são	termos	utilizados	com	frequência	na	administração,	mas	é	im-
portante	que	você	entenda	que	os	mesmos	apresentam	definições	diferentes.	A	eficiência	
está	relacionada	com	a	utilização	de	um	menor	volume	de	recursos	(tempo,	mão-de-obra,	
matéria-primas)	para	alcance	dos	resultados.	Eficácia	está	relacionada	com	o	alcance	do	
objetivo	organizacional,	assim	sendo	uma	empresa	pode	ser	eficaz	mas	não	eficiente	
(LANGRAFE	et. al.,	2018).
8UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
A	primeira	teoria	administrativa	é	conhecida	como	a	Administração	Científica	pro-
posta	 por	 Frederick	 Taylor.	 É	 importante	 destacar	 aqui	 que	 o	 autor	 iniciou	 sua	 carreira	
profissional	como	operário	na	Midvale	Steel	Co.,	e	isso	acabou	por	direcionar	seus	estudos	
para	a	busca	do	aumento	da	eficiência,	e	consequentemente	produtividade,	no	processo	
produtivo.	Seu	principal	estudo	foi	o	de	“Tempos	e	Movimentos”	no	qual	o	autor	dedicou-se	
à	 racionalização	do	 trabalho	do	operário,	 fragmentação	das	 tarefas	e	especialização	do	
trabalhador.	O	autor	compreendia	que	o	homem	era	motivado	apenas	por	aspectos	eco-
nômicos	(homem	econômico)	e	por	isso	ofertava	planos	de	incentivo	salarial	e	prêmios	de	
produção	para	obter	a	colaboração	dos	trabalhadores.
Dentro	desta	proposta,	Taylor	apresenta	a	ORT	(Organização	Racional	do	Traba-
lho),	na	qual	têm-se	os	seguintes	aspectos:	análise	do	trabalho	e	do	estudo	de	tempos	e	
movimentos,	estudo	da	fadiga	humana,	divisão	do	trabalho	e	especialização	do	operário,	
desenho	de	cargos	e	de	tarefas,	incentivos	salariais	e	prêmios	de	produção,	conceito	do	
homem	econômico,	análise	e	melhoria	das	condições	ambientais	de	 trabalho	 (como	 ilu-
minação,	conforto,...),	padronização	de	métodos	e	de	máquinas,	supervisão	funcional.	O	
objetivo	da	racionalização	do	trabalho	foi	eliminar	a	perda	de	tempo	e	aumentar	a	eficiência	
da	organização.
Henry	Ford	foi	o	mais	conhecido	de	todos	os	precursores	da	Administração	Científi-
ca.	O	mesmo	chegou	a	produzir	800	automóveis	por	dia,	através	da	inovação	no	processo	
produtivo,	 que	 ficou	 conhecida	 como	 produção	 em	massa.	 De	 acordo	 com	Chiavenato	
(2003,	p.	65)	“a	racionalização	da	produção	proporcionou	a	linha	de	montagem	que	permite	
a	 produção	 em	 série.	Na	 produção	 em	 série	 ou	massa,	 o	 produto	 é	 padronizado,	 bem	
como	o	maquinário,	o	material,	a	mão-de-obra	e	desenho	do	produto,	o	que	proporciona	
um	custo	mínimo.”	De	acordo	com	Maximiano	(2002)	os	princípios	da	produção	em	massa	
são:	peças	padronizadas	e	trabalhador	especializado.	Ford	apresenta	contribuições	para	
além	da	implementação	do	processo	de	produção	em	massa,	como:	redução	da	jornada	de	
trabalho	e	aumento	da	remuneração	dos	operários.	Um	dos	objetivos	com	o	aumento	do	
salário	era	ampliar	o	mercado	consumidor	de	seus	produtos,	a	ideia	é	que	seus	operários	
pudessem	comprar	também.
Em	paralelo,	aflorava	na	França	os	estudos	de	Henri	Fayol,	conhecido	como	a	Teoria	
Clássica	da	Administração.	Enquanto	a	administração	científica	se	concentrava	na	tarefa	
realizada	pelo	operário,	a	teoria	clássica	apresentava	ênfase	na	estrutura	organizacional,	
com	objetivo,	assim	como	os	estudosde	Taylor,	em	buscar	maior	eficiência	para	a	empresa.
9UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
Para	Fayol	 toda	a	organização	apresenta	seis	 funções	básicas:	 técnicas	(produ-
ção),	comerciais	 (divulgação	e	vendas),	financeiras,	segurança	 (proteção	e	preservação	
dos	bens),	contábeis	e	administrativas.	É	claro,	que	se	você	parar	para	observar	as	em-
presas	hoje	perceberá	uma	diversidade	maior	de	 funções,	 isso	depende	muito	do	porte	
da	empresa.	O	autor,	destaca	a	 função	administrativa	 indicando	que	esta	é	responsável	
pela	coordenação	dos	esforços	em	busca	do	objetivo	empresarial.	Para	Chiavenato	(2003)	
há	uma	proporcionalidade	da	função	administrativa	que	se	reparte	por	todos	os	níveis	da	
empresa.	Nesta	linha	de	pensamento,	o	administrador	deve	ser	responsável	pelas	funções	
de:	previsão,	organização,	comando,	coordenação,	controle	(SOUZA;	AGUIAR,	2011).	
REFLITA
[...]	 governar	 ou	 gerenciar	 negócio	 público	 ou	 privado.	 Isto	 significa	 procurar	 fazer	 o	
melhor	uso	possível	dos	recursos	disponíveis	para	atingir	os	objetivos	da	organização.	
Administração	 inclui,	 portanto,	 todas	as	operações	da	organização	 (FAYOL,	2002,	p.	
911;	2003b,	p.	180	apud	SOUZA	&	AGUIAR,	2010,	p.211).	Fayol	já	indicava	a	importân-
cia	da	atividade	administrativa	dentro	das	organizações,	qual	sua	percepção	hoje	sobre	
a	importância	desta	função	atualmente?
A	grande	contribuição	de	Fayol,	de	acordo	com	Chiavenato	(2003)	e	Souza	e	Aguiar	
(2010),	para	os	estudos	administrativos	está	na	apresentação	dos	14	princípios,	sendo	eles:
1.	 Divisão	de	Trabalho	-	resulta	na	fragmentação	das	atividades	e	consequente-
mente	na	especialização	dos	trabalhadores;
2.	 Autoridade	e	responsabilidade	-	a	autoridade	consiste	no	poder	de	dar	ordens,	
delegar	atividades;	e	a	responsabilidade	como	consequência	do	processo,	pelo	
qual	o	administrador	precisa	responder	por	suas	escolhas.	Quanto	mais	autori-
dade	se	tem,	mais	responsabilidade	também;
3.	 Disciplina	-	obediência;
4.	 Unidade	 de	 comando	 -	 cada	 empregado	 deve	 receber	 ordens	 de	 apenas	 um	
superior;
5.	 Unidade	de	direção	-	definição	do	objetivo	da	organização	e	alinhamento	para	
que	todos	busquem	o	mesmo	objetivo;	
10UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
6.	 Subordinação	dos	interesses	individuais	aos	gerais	-	os	interesses	da	organiza-
ção	devem	sobrepor-se	aos	dos	empregados;
7.	 Remuneração	pessoal	-	deve	ser	justa	e	garantir	a	satisfação	dos	empregados;
8.	 Centralização	-	concentração	da	autoridade	no	topo	da	hierarquia;
9.	 Cadeia	escalar	-	linha	de	autoridade	de	cima	para	baixo;
10.	Ordem	-	organização	da	estrutura	pela	qual	cada	coisa	deve	estar	em	seu	de-
vido	lugar;
11.	Equidade	-	amabilidade	e	justiça;
12.	Estabilidade	pessoal	-	entende-se	que	a	rotatividade	é	negativa	para	a	organi-
zação;
13.	Iniciativa;
14.	Espírito	de	equipe.
	
A	ênfase	na	estrutura	apresentada	por	Fayol	apoia	a	visualização	da	mesma	como	
um	conjunto	de	órgãos	 (departamentos)	que	a	constituem.	Os	princípios	de	unidade	de	
comando	e	centralização	podem	ser	percebidos	claramente	na	proposta	de	organograma	
linear	apresentada	por	Fayol	(Imagem	01	-		lado	esquerdo).
IMAGEM 01: APRESENTAÇÃO DOS MODELOS DE SUPERVISÃO DE FAYOL E TAYLOR
Fonte:	Elaboração	própria.
Difere-se	de	Fayol,	a	proposta	de	Taylor	quanto	a	supervisão	funcional.	Conforme	
apresentado	 na	 Imagem	01,	 para	Fayol	 (lado	 esquerdo),	 de	 acordo	 com	o	 princípio	 da	
unidade	de	comando,	o	operário	deveria	receber	ordem	de	um	único	supervisor.	Já	para	
Taylor	(lado	direito),	a	supervisão	funcional	indicava	que	a	existência	de	diversos	superiores	
cada	uma	com	uma	especialização	e	todos	com	autoridade	funcional	sob	o	operário.	
11UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
Avançando	quanto	a	discussão	do	organograma,	Fayol	apresenta	ainda	a	proposta	
do	modelo	de	linha-staff,	com	a	inserção	de	um	órgão	de	assessoria	/	apoio	que	não	apre-
senta	linha	de	autoridade	com	outros	órgãos	(Imagem	02).
IMAGEM 02: MODELO DE ORGANIZAÇÃO COM ESTRUTURA LINHA-STAFF
Fonte:	Elaboração	própria.
SAIBA MAIS 
Os	organogramas	 são	utilizados	até	 hoje	 para	 representação	da	estrutura	 formal	 de	
uma	organização.	Por	meio	dele	é	possível	identificar	a	divisão	de	setores	e	linhas	de	
autoridade	da	empresa.	Podemos	dividir	os	setores,	ou	departamentos,	de	diferentes	
maneiras.	Os	principais	critérios	utilizados	são:	geográfico,	funcional,	por	clientes	e	por	
produtos.	Sua	empresa	 tem	um	organograma	definido?	Que	 tal	 analisar	 o	mesmo	e	
identificar	as	principais	linhas	de	autoridade.
Fonte:	LACOMBE,	F.;	HEILBORN,	G.	Administração:	princípios	e	tendências.	São	Paulo:	Ed.	Saraiva,	2015.
As	principais	críticas	apresentadas	a	esses	estudos	foram:	
a.	 Abordagem	simplificada	da	organização	-	ambos	os	teóricos	compreenderam	as	
organizações	apenas	nos	aspectos	formais	em	termos	lógicos	e	rígidos,	ignorando	
muitas	vezes	que	as	mesmas	são	compostas	por	pessoas	e	por	isso,	apresentam	
influências	de	fatores	psicológicos.	Essa	compreensão	limitada	da	organização	
deu	origem	ao	termo	“teoria	da	máquina”,	pois	esperava-se	um	comportamento	
mecânico	das	organizações	pelos	autores;
12UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
b.	 Superespecialização	do	operário	-	essa	crítica	refere-se	mais	propriamente	aos	
estudos	de	Taylor	e	pode	ser	observada	facilmente	no	filme	“Tempos	modernos”,	
é	consequência	da	divisão	do	trabalho	nas	organizações;
c.	 Limitação	do	campo	de	aplicação	e	ausência	de	trabalhos	experimentais	-	os	
estudos	se	concentraram	apenas	em	indústrias,	sendo	que	cada	autor	se	limitou	
a	estudar	uma	indústria;
d.	 Abordagem	de	sistema	fechado	-	ambos	os	estudos	desconsideram	as	influên-
cias	externas,	considerando	a	organização	um	sistema	fechado.
Mesmo	diante	 das	 críticas,	 o	 importante	 é	 que	 essas	 teorias	 comprovaram	que	
é	possível	aumentar	a	eficiência	das	organizações	através	da	redução	dos	desperdícios	
e	organização	das	 funções.	E	assim,	Taylor	 e	Fayol	 deram	os	primeiros	passos	para	a	
construção	do	campo	do	conhecimento	da	administração.
13UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
3. ABORDAGEM HUMANISTA
A	abordagem	humanista	da	administração	surge	em	decorrência	da	necessidade	
de	humanizar	e	democratizar	a	área,	em	contraponto	com	a	abordagem	clássica	que	era	
mais	rígida	e	mecanicista.	Além	disso,	neste	período	tem-se	dois	marcos	que	favoreceram	
esta	abordagem:	desenvolvimento	das	ciências	humanas	e	conclusões	da	Experiência	de	
Hawthorne.
A	Experiência	de	Hawthorne	foi	iniciada	em	1924	pela	Academia	Nacional	de	Ciên-
cias	dos	Estados	Unidos,	a	mesma	foi	conduzida	por	Elton	Mayo	na	Western	Eletric	-	fábri-
ca	de	componentes	e	equipamentos	telefônicos.	O	objetivo	inicial	era	entender	a	relação	
entre	a	produtividade	e	a	iluminação.	Você	já	parou	para	pensar	em	como	as	questões	do	
ambiente	de	trabalho	influenciam	na	sua	produtividade?	Então,	vem	comigo	que	você	vai	
gostar	de	conhecer	os	resultados	desta	experiência.
Ao	todo,	a	experiência	foi	composta	por	quatro	fases.	Para	a primeira fase foram	
escolhidos	dois	grupos	que	executavam	o	mesmo	trabalho,	sendo	que	um	dos	grupos	foi	
submetido	ao	trabalho	com	a	intensidade	da	luz	variável	e	o	outro	constante.	Neste	primeiro	
momento,	os	pesquisadores	não	identificaram	relação	direta	da	luz	com	a	produtividade,	
mas	um	fator	novo	foi	percebido,	o	fator	psicológico.	Notaram	que	os	operários	produziam	
de	acordo	com	o	que	suponham	que	era	o	ideal,	e	assim	sendo	quando	a	luz	estava	mais	
forte	entendiam	que	tinham	que	produzir	mais.
14UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
Em	um	segundo	momento	os	pesquisadores	criaram	um	grupo	de	observação	-	no	
qual	 iam	 alterando	 as	 condições	 de	 trabalho,	 e	 um	grupo	 de	 controle	 -	 com	 condições	
constantes.	A	comparação	entre	os	dois	grupos	foi	realizada	pela	contagem	da	produção.	
Assim	como	na	primeira	fase,	na	segunda fase	também	foi	possível	identificar	a	influência	
do	fator	psicológico	na	produção.As	principais	conclusões	desta	fase	(que	durou	mais	de	
um	ano)	 foram:	 (a)	 fatores	como	 liberdade,	diversão,	amistosidade	e	supervisão	branda	
influenciam	positivamente	no	ambiente	de	trabalho,	fazendo	com	que	o	operário	goste	de	
trabalhar	no	local;	(b)	neste	contexto	as	operárias	não	temiam	a	figura	da	supervisora,	a	
mesma	atuava	como	uma	orientadora;	(c)	notou-se	um	desenvolvimento	social	do	grupo,	e	
assim	através	da	amizade	se	tornaram	uma	equipe;	e	por	fim	(d)	o	grupo	criou	objetivos	em	
comum,	e	isso	ajudou	a	ditar	o	ritmo	de	trabalho.
Na	terceira fase os	pesquisadores	 iniciaram	um	programa	de	entrevistas	com	o	
intuito	de	entender	melhor	sobre	os	 fatores	psicológicos	que	afetam	o	 trabalho.	Ao	 todo	
foram	realizadas	mais	de	20.000	entrevistas.	Na	quarta,	e	última,	fase	os	pesquisadores	
se	dedicaram	a	entender	mais	sobre	a	organização	informal	e	para	isso	criaram	um	grupo	
experimental	com	condições	idênticas	às	do	departamento.	Neste	momento,	optaram	em	
aplicar	um	sistema	de	pagamento	baseado	na	produtividade,	o	que	significa	que	quanto	
mais	produzissem	mais	receberiam.	Em	paralelo,	os	pesquisadores	realizaram	entrevistas	
com	os	membros	do	grupo.		Neste	momento	foi	possível	identificar	que	o	grupo	criou	alguns	
métodos	para	reprimir	os	delatores,	como	sanções	psicológicas.	A	experiência	foi	suspensa	
por	motivos	financeiros,	mas	suas	contribuições	foram	gigantes	para	a	abordagem	huma-
nista	da	administração,	sendo	suas	principais	conclusões	(CHIAVENATO,	2003):
●	 O	nível	de	produção	é	resultado	da	integração	social;
●	 Os	empregados	apresentam	comportamentos	sociais,	o	que	significa	que	estes	
agem	como	membros	de	um	grupo	e	não	individualmente.	Além	disso	Langrafe	et. 
al	(2018)	destacam	que	estes	membros	apresentam	comportamento	de	lealdade	
ao	grupo	que	pertencem;
●	 Existem	nas	organizações	recompensas	e	sanções	sociais,	que	são	impostas	
pelos	grupos	e	influência	no	processo	de	tomada	de	decisão	dos	indivíduos;
●	 Importância	 do	 conteúdo	 do	 cargo,	 indicando	 que	 a	 superespecialização	 do	
operário	através	da	elevada	divisão	de	tarefas	não	é	um	caminho	eficiente;
●	 Existência	de	grupos	informais	nas	organizações,	estes	emergem	das	relações	
humanas	existentes	dentro	das	organizações	e	nem	sempre	seguem	as	defi-
nições	formais	quanto	a	estrutura.	Os	grupos	informais	definem	seus	padrões	
de	 comportamento,	 objetivos,	 formas	 de	 recompensa	 (...)	 e	 isso	 influencia	
fortemente	na	produtividade	da	empresa	dentre	outras	questões,	como	plane-
jamento.
15UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
REFLITA 
Sugere-se	que	a	organização	deveria	ser	vista	como	um	sistema	social,	e	não	apenas	
como	econômico	ou	industrial,	sendo	compreendida	para	além	de	sua	estrutura	física	e	
sim,	por	meio	de	sua	estrutura	humana.	Com	esta	inspiração,	convido	você	a	refletir	so-
bre	o	impacto	das	organizações	informais	na	empresa	que	atua?	Quem	são	os	líderes?	
Como	se	organizam?	Quais	as	recompensas	e	sanções	que	apresentam?
Fonte:	BERTERO,	C.	A.	Algumas	observações	sobre	a	obra	de	G.	Elton	Mayo.	Revista	de	Administração	
de	 empresas,	 v.	 8,	 n.	 27,	 1968.	 Disponível	 em	 <https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
d=S0034-75901968000200003>.	Acesso	31	mar.	2021.
Segundo	 Chiavenato	 (2003),	 para	 Elton	 Mayo	 a	 organização	 apresentava	 uma	
função	econômica	relacionada	à	produção	de	bens	e	serviços,	e	uma	função	social	que	se	
refere	à	satisfação	dos	empregados	com	a	mesma.	A	teoria	apresenta	uma	nova	concep-
ção	de	homem,	o	“homem	social”,	sendo	este	influenciado	pelas	suas	relações	sociais	e	
motivado	por	questões	simbólicas.
Nota-se	 que	 esta	 abordagem	 apresenta	 uma	 oposição	 crítica	 a	 abordagem	 an-
teriormente	 estudada	 (Teoria	Clássica),	 porém	mesmo	 assim	 indica-se	 algumas	 críticas	
quanto	a	este	estudo,	como:
a.	 Visão	ingênua	e	romantizada	do	operário	-	associavam	a	felicidade	e	bem-estar	
do	operário	com	a	alta	produtividade,	porém	estudos	posteriores	confirmaram	a	
existência	de	operários	felizes	e	com	baixa	produtividade;
b.	 Limitação	do	campo	experimental	-	assim	como	nas	abordagens	anteriores,	os	
estudos	de	Elton	Mayo	limitaram-se	à	indústria;
c.	 Ênfase	nos	grupos	informais	-	contrapondo-se	a	abordagem	anterior,	a	teoria	
dedicou-se	aos	grupos	informais,	esquecendo	que	tanto	organização	informal	
quanto	formal	coexistem	no	mesmo	espaço	e	ao	mesmo	tempo,	por	isso	para	a	
visão	ampla	da	organização	é	preciso	compreender	as	duas.
Apesar	 das	 críticas,	 estes	 estudos	 foram	 fundamentais	 para	 o	 desenvolvimento	
da	administração.	Suas	conclusões	abriram	novos	horizontes	e	deram	surgimento	a	abor-
dagem	 comportamental	 que	 estudaremos	 na	 próxima	 unidade.	Afinal,	 as	 organizações	
dependem	fortemente	das	pessoas	e	das	relações	que	estas	constroem,	e	essa	conclusão	
acaba	por	alterar	o	papel	do	administrador	que	passa	a	ter	que	conduzir	as	pessoas	em	prol	
do	objetivo	da	organização,	o	que	significa	comunicar,	motivar	e	liderar.
16UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA
A	abordagem	estruturalista	da	administração	é	composta	por	duas	teorias.	A	teoria	
da	burocracia	que	apresenta	ênfase	na	estrutura,	e	a	teoria	estruturalista	que	apresenta	
ênfase	na	estrutura,	pessoas	e	ambiente.
A	teoria	da	burocracia	foi	apresentada	e	defendida	por	Max	Weber,	este	modelo	se	
baseia	na	racionalidade	e	tem	o	objetivo	de	maximizar	a	eficiência	da	organização.	As	prin-
cipais	características	do	modelo	burocrático	são:	caráter	legal	nas	normas	e	regulamentos,	
comunicação	formal,	caráter	racional	e	divisão	do	trabalho,	impessoalidade	nas	relações,	
hierarquia	 de	 autoridade,	 rotinas	 e	 procedimentos	 padronizados,	 competência	 técnica	 e	
meritocracia,	especialização	da	administração,	profissionalização	dos	participantes,	com-
pleta	previsibilidade	do	funcionamento.	
Esse	modelo	é	encontrado	em	diferentes	organizações,	mas	você	pode	identificar	
com	tranquilidade	essas	características	nas	organizações	públicas.	Como	por	exemplo,	ao	
realizar	um	concurso	para	seleção	para	determinada	vaga,	os	órgãos	públicos	estão	sele-
cionando	por	meritocracia	e	racionalidade	o	candidato	ideal	para	aquele	cargo,	espera-se	
com	 este	 processo	 retirar	 a	 subjetividade	 e	 pessoalidade	 do	 processo.	 Você	 consegue	
pensar	em	outros	exemplos	da	teoria	da	burocracia	nas	organizações	que	você	participa	
(órgãos	públicos,	empresa,	instituição	de	ensino,...)?
17UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
Para	Weber,	a	burocracia	deveria	levar	a	uma	completa	previsão	do	funcionamento	
da	organização,	porém	isso	não	ocorre.	A	imprevisibilidade	é	decorrência	das	disfunções	da	
burocracia,	são	as	principais	(CHIAVENATO,	2003;	LANGRAFE et. al.,	2018):
●	 Internalização	das	regras	e	apego	aos	regulamentos	e	superconformidade	às	
rotinas	e	procedimentos,	fazendo	com	que	os	empregados	tenham	resistência	
quanto	a	mudanças;
●	 Excesso	de	formalismo	e	papelório;
●	 Despersonalização	do	relacionamento,	impedindo	que	a	organização	entenda	
cada	pessoa	como	uma	caso	único	e	assim,	trate	todos	de	acordo	com	o	pro-
cesso	já	definido;
●	 Dificuldade	de	atendimento	a	clientes	e	conflito	com	o	público.
REFLITA 
“Eu,	Daniel	Blake,	sou	um	cidadão,	nada	mais,	nada	menos.”	No	filme	“Eu,	Daniel	Blake”	
temos	a	discussão	de	diversas	disfunções	da	burocracia	bem	como	o	impacto	delas	na	
vida	das	pessoas	que	dependem	destas	organizações,	no	caso	do	filme,	organizações	
públicas.	Convido	você	a	assistir	o	filme	e	refletir	sobre	esta	teoria	de	maneira	crítica,	
afinal,	como	podemos	contornar	as	disfunções	da	burocracia?
Fonte:	a	autora.
Na	 mesma	 abordagem,	 têm-se	 a	 teoria	 estruturalista	 com	 ênfase	 na	 estrutura,	
pessoas	e	ambiente.	De	acordo	com	Chiavenato	(2003,	p.	289)	têm-se	como	entendimento	
de	estrutura	a	partir	desta	teoria	como	“(...)	conjunto	formal	de	dois	ou	mais	elementos	e	
que	permanece	inalterado	seja	na	mudança,	seja	na	diversidade	de	conteúdos,	 isto	é,	a	
estruturamantém-se	mesmo	com	a	alteração	de	um	dos	seus	elementos	e	relações”.	
Essa	teoria	amplia	a	visão	da	organização	entendendo	que	esta	faz	parte	de	um	
sistema	maior,	ou	seja,	que	a	organização	apresenta	relacionamento	com	o	meio	no	qual	
está	inserida	e	que	eles	se	influenciam	(análise	interorganizacional).	A	proposta	múltipla	da	
teoria	estruturalista	avança	ainda	ao	entender	que	tanto	a	organização	formal	como	infor-
mal	compõe	a	organização;	que	os	empregados	são	motivados	por	recompensas	salariais	
18UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
e	materiais,	mas	também	por	recompensas	simbólicas	e	sociais;	ao	compreender	os	dife-
rentes	níveis	hierárquicos	existentes	e	ainda	os	diferentes	tipos	de	organização	existentes.	
Em	relação	aos	 tipos	de	organizações,	não	 temos	uma	padronização	quanto	às	
classificações.	Etzioni,	por	exemplo,	classifica	as	organizações	de	acordo	com	as	formas	
de	poder	existentes,	sendo	estes:	coercitivo,	normativo	e	remunerativo,	conforme	indicado	
no	Quadro	01.
QUADRO 01 - TIPOLOGIA ETZIONI
Tipos de 
Organizações
Tipos de Poder Controle Utilizado Exemplos
Coercitivas Coercitivo Prêmios	e	Punições Penitenciárias
Normativas Normativo Moral	e	ético Igrejas
Utilitárias Remunerativo Incentivos	econômicos Empresas	em	geral
Fonte:	Elaboração	própria
Já	Blau	e	Scott,	de	acordo	com	Chiavenato	(2003),		apresentam	uma	classificação	
de	organizações	de	acordo	com	os	beneficiários	principais	das	mesmas,	conforme	apre-
sentado	no	Quadro	02.
QUADRO 02 - TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT
Tipo de Organização Beneficiários Principais Exemplos
Associação	 de	 beneficiários	
mútuos
Membros	da	organização Sindicatos
Organizações	 de	 interesses	
comerciais
Proprietários	ou	acionistas Empresas	em	geral
Organizações	de	serviços Clientes Hospitais
Organizações	do	Estado Público	em	geral Saneamento	Básico
Fonte:	Elaboração	própria
A	 teoria	estruturalista	contribui	 também	ao	 indicar	a	existência	de	conflitos	orga-
nizacionais.	Estes	conflitos	acontecem	pois,	ao	contrário	do	que	era	previsto	pela	Teoria	
Clássica,	os	estruturalistas	entendem	que	não	há	harmonia	entre	os	interesses	dos	patrões	
e	empregados.	Porém,	esses	conflitos	nem	sempre	são	negativos	para	a	empresa,	podem	
ser	fonte	de	mudanças	e	inovação.	
Por	fim,	a	abordagem	estruturalista	apresenta	uma	nova	concepção	de	homem,	
o	homem	organizacional.	Este	tem	como	características	a	flexibilidade,	tolerância	às	frus-
trações,	capacidade	de	adiar	as	recompensas	para	compensar	seu	trabalho	rotineiro,	e	o	
permanente	desejo	de	realização.
No	Quadro	03	apresento	um	resumo	dos	conceitos	centrais	de	cada	abordagem,	
para	que	você	revise	com	a	finalidade	de	se	preparar	para	a	próxima	unidade.
19UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
QUADRO 03: RESUMO DAS ABORDAGENS
Aborda-
gem
Teoria Teórico 
(principal)
Ênfase Aborda-
gem da 
organiza-
ção
Concepção 
de Homem
Sistema de 
Incentivos
Clássica Científica Taylor Tarefas Formal Econômico Materiais	e	
salariais
Clássia Fayol Estrutura Formal Econômico Materiais	e	
salariais
Humanista Relações	Hu-
manas
Elton	Mayo Pessoas Informal Social Sociais	e	
Simbólicos
Estrutura-
lista
Burocracia Max	Weber Estrutura	Or-
ganizacional
Formal Organizacional Mistos
Estruturalista Etzioni,	Blau	
e	Scott
Estrutura	e	
Ambiente
Formal	e	
Informal
Organizacional Mistos
Fonte:	Elaboração	própria.
É	claro	que	este	quadro	apresenta	os	conceitos	centrais	discutidos	na	unidade.	
É	 importante	 destacar	 que	 outros	 teóricos	 contribuíram	 para	 as	 teorias	 aqui	 discutidas,	
destacou-se	no	quadro	apenas	os	principais.	Caso	tenha	alguma	dúvida	em	relação	aos	
conceitos	do	Quadro	retorne	o	material	da	apostila	ou	entre	em	contato	com	a	tutoria.	
20UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos	ao	final	de	nossa	primeira	unidade.	Neste	ponto	você	já	deve	ser	capaz	de	
entender	como	se	deu	o	surgimento	da	administração	e	suas	principais	influências.	Entender	
os	conceitos	de	hierarquia,	autoridade	e	 linha	de	comando,	serão	 fundamentais	para	sua	
atividade	como	gestor.	Além	disso,	caso	tenha	interesse	em	estudar	um	pouco	mais	sobre	
os	movimentos	e	instituições	que	influenciaram	a	administração,	entender	a	história	pode	te	
ajudar	a	colocar	muitas	ferramentas	em	prática.	No	material	complementar	indico	o	livro	“A	
arte	da	guerra”,	uma	leitura	prática	e	interessante,	clássica	para	todos	os	gestores.
Quanto	ao	desenvolvimento	das	abordagens	da	administração,	note	que	de	algu-
ma	maneira,	uma	abordagem	influenciou	o	desenvolvimento	de	outra,	e	assim	a	evolução	
nas	teorias	quanto	ao	aprofundamento	de	conceitos	e	compreensão	de	diferentes	tipos	de	
organização.	Além	disso,	é	preciso	respeitar	o	contexto	e	ferramentas	de	pesquisa	disponí-
veis	na	época.	A	cada	experimento	a	teoria	administrativa	avança,	como	a	experiência	de	
Hawthorne	que	é	um	marco,	e	trouxe	grandes	contribuições.
É	importante	que	você	entenda	as	abordagens	e	perceba	que	ainda	convivemos	
com	as	propostas	de	todas	na	atualidade.	Cada	organização	tem	sua	história,	 liderança,	
setor	e	modelo	de	gestão	que	apresenta	melhores	resultados.	Cabe	a	você	conhecer	todas	
as	possibilidades	e	selecionar	o	melhor	para	cada	momento	e	cada	empresa.
Na	próxima	unidade	vamos	mergulhar	em	abordagens	mais	modernas	da	adminis-
tração,	está	pronto?	Conto	com	você	e	até	mais!
21UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
LEITURA COMPLEMENTAR
Fayol	 é	 realmente	 um	 ator	 ícone	 para	 a	 administração	 quando	 se	 trata	 do	
detalhamento	 das	 atividades	 do	 administrador	 nas	 empresas.	 Por	 isso,	 convido	 você	 a	
se	 aprofundar	 sobre	 seus	 ensinamentos	 através	 da	 leitura	 do	 artigo:	 Publicações	 Pós-
tumas	 de	 Henri	 Fayol:	 Revisitando	 sua	 Teoria	Administrativa,	 publicado	 na	 Revista	 de	
Administração	da	Mackenzie	em	2010.	Segue	o	Link:	https://www.scielo.br/scielo.php?pi-
d=S1678-69712011000100008&script=sci_abstract&tlng=pt
22UNIDADE I Bases Históricas e Abordagens
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
Título:	A	arte	da	Guerra.
Autor:	Sun	Tzu.
Editora:	Jardim	dos	Livros
Sinopse:	O	livro	apresenta	por	meio	de	táticas	de	guerra	ensina-
mentos	sobre	estratégia.	Ressaltando	a	 importância	do	conheci-
mento	e	do	planejamento,	o	conhecimento	do	ambiente	e	terreno	e	
a	gestão	de	conflitos.	É	uma	leitura	interessante	para	compreender	
as	influências	da	Organização	Militar	para	a	administração.
FILME/VÍDEO
Título: Tempos	Modernos
Ano:	1936
Sinopse:Tempos	 Modernos	 narra	 a	 vida	 de	 um	 trabalhador	
comum,	um	homem	que	está	em	busca	de	se	estabelecer	 tanto	
profissionalmente	quanto	como	indivíduo	em	uma	sociedade	cheia	
de	inovações	tecnológicas	e	contradições.	Neste	filme,	é	possível	
notar	algumas	críticas	quanto	à	Abordagem	Científica.
23
Plano de Estudo:
●	 Administração	Comportamental	
●	 Administração	Sistêmica
●	 Fator	Humanos	das	Organizações
●	 Tomada	de	Decisão
Objetivos da Aprendizagem:
●	 Conceituar	e	contextualizar	a	administração	comportamental	e	sistêmica.
●	 Compreender	os	tipos	de	liderança	e	processo	de	tomada	de	decisão.
●	 Estabelecer	a	importância	do	fator	humano	para	as	organizações.
UNIDADE II
Processos e Comunicação
Professora Marcela Bortotti Favero
24UNIDADE II Processos e Comunicação
INTRODUÇÃO
Olá,	tudo	bem?
Agora	 já	 com	base	quanto	às	abordagens	 iniciais	das	 teorias	da	administração,	
convido	você	a	se	dedicar	a	entender	duas	importantes	teorias:	comportamental	e	sistê-
mica.	Essas	 teorias	avançam	muito	quanto	a	compreensão	do	 fator	humano	dentro	das	
organizações,	compreensão	da	relação	complexa	entre	a	organização	e	o	meio	externo	e	
o	processo	de	tomada	de	decisão.
Assim	sendo,	você	começará	a	entender	que	o	papel	do	administrador	dentro	das	
organizações	 é	 fundamental,	 e	 além	 disso,	 complexo.	Complexo	 porque	 no	 dia-a-dia	 o	
administrador	precisa	lidar	uma	grande	variedade	de	fatores	que	influenciam	a	motivação	
de	sua	equipe,	seu	processo	decisório	e	é	claro,	os	resultados	alcançados.
Neste	sentido,você	notará	a	relevância	que	o	fator	humano	tem	dentro	das	orga-
nizações.	Desde	teorias	para	explicar	a	motivação	até	estudos	relacionados	a	liderança	e	
cultura	organizacional.	Esse	ponto	é	crucial	para	a	gestão,	afinal,	administrar	é	alcançar	os	
objetivos	da	empresa	por	meio	de	recursos,	e	entre	esses	recursos	temos	as	pessoas.	Uma	
boa	administração	envolve	a	condução	do	time,	ou	ainda,	a	liderança	desse	time.	Para	isso,	
é	preciso	manter	as	pessoas	motivadas	em	prol	de	um	objetivo	comum.
Paralelo	a	isso,	o	administrador	precisa	tomar	diversas	decisões	ao	longo	do	dia.	
Desde	decisões	rotineiras	até	decisões	mais	complexas	e	de	cunho	estratégico.	Quanto	
maior	a	complexidade	da	decisão	maior	o	volume	de	informações	que	este	administrador	
precisa	coletar	e	analisar.	E	aqui,	ressaltamos	a	importância	da	racionalidade	no	processo,	
mas	entendemos	que	de	alguma	maneira	sempre	temos	questões	subjetivas	envolvidas.	E	
você	que	tipo	de	administrador	quer	ser?	Vamos	aos	estudos	que	temos	muita	coisa	para	
aprender	nesta	unidade!
25UNIDADE II Processos e Comunicação
1. ADMINISTRAÇÃO COMPORTAMENTAL
A	teoria	comportamental,	 também	conhecida	como	teoria	behaviorista,	surge	em	
1940	e	representa	um	desdobramento	da	abordagem	humanística	apresentada	na	Unidade	
I	deste	material,	rejeitando	a	abordagem	ingênua	e	romântica	do	operário,	avança	na	com-
preensão	do	fator	humano	dentro	das	organizações.	A	mesma	evolui	também	ao	abandonar	
as	proposições	normativas	e	prescritivas	das	abordagens	anteriores,	e	apresentar	posições	
explicativas	e	descritivas.
Os	principais	autores	dessa	abordagem	são:	Kurt	Lewin,	Herbert	Alexander	Simon,	
Douglas	McGregor,	Rensis	Likert,	Chris	Argyris,	Abraham	Maslow	e	Frederick	Herzberg.	
Imagino	que	você	já	deva	ter	tido	contato	com	alguns	destes	nomes	anteriormente…como	
Maslow,	 por	 exemplo,	 que	 apresenta	 uma	 “(...)	 teoria	 da	motivação	 segundo	 a	 qual	 as	
necessidades	humanas	estão	organizadas	e	dispostas	em	níveis	,	em	uma	hierarquia	de	
importância	e	influenciação”	(CHIAVENATO,	2003,	p.	329).	A	pirâmide	de	hierarquias	pro-
posta	por	Maslow	é	a	base	para	a	compreensão	de	parte	das	decisões	das	pessoas	que,	
como	sugerido	pelo	autor,	tendem	a	satisfazer	uma	necessidade	da	base	antes	de	evoluir	
para	um	outro	nível.	Neste	modelo,	têm-se	como	necessidade	primárias	as	fisiológicas	e	de	
segurança;	sendo	as	outras	necessidades	(sociais,	estima	e	auto-realização)	consideradas	
secundárias	(vide	Imagem	01).
26UNIDADE II Processos e Comunicação
IMAGEM 01: PIRÂMIDE DE MASLOW
Fonte:	Elaborada	pela	autora.
De	acordo	Chiavenato	(2003),	Maslow	entende	que	são	necessidades:
a.	 Fisiológicas	-	necessidades	vitais	dos	seres	humanos,	como	alimentação,	sede,	
sono,	abrigo.	
b.	 Segurança	 -	constituem-se	de	elementos	organizadores	quase	exclusivos	do	
comportamento	humano.	São	necessidades	de	segurança:	estabilidade,	 fuga	
do	perigo,	proteção	contra	ameaças.
c.	 Sociais	-	são	necessidades	de	associação,	participação,	aceitação,	ou	seja,	a	
necessidade	de	relacionamento	com	membros	de	determinado	grupo,	de	afeto.
d.	 Estima	-	são	necessidades	relacionadas	ao	modo	pelo	qual	o	indivíduo	se	vê	
e	se	percebe.	Neste	grupo	estão	as	necessidades	de	autoconfiança,	respeito,	
aprovação	social	e	status.
e.	 Auto-realização	-	estão	relacionadas	com	a	necessidade	de	desenvolvimento	
contínuo	dos	indivíduos,	superação	de	desafios.
Neste	sentido,	de	acordo	com	Maslow	apenas	quando	um	nível	de	necessidade	
inferior	é	preenchido	que	o	próximo	nível	surge	no	comportamento,	isso	acaba	por	influen-
ciar	a	motivação	do	indivíduo	quanto	ao	comportamento	no	trabalho	bem	como	em	outros	
aspectos,	como	consumo	de	produtos	e	serviços.
27UNIDADE II Processos e Comunicação
SAIBA MAIS
Diversos	são	os	trabalhos	que	se	dedicam	a	compreender	a	proposta	apresentada	por	
Maslow	dentro	do	contexto	organizacional.	Neste	sentido,	convido	você	a	estender	sua	
leitura	sobre	o	assunto	com	o	estudo	de	Andre	Ferreira,	Carolina	Medeiros	Demutti	e	
Paulo	Eduardo	Oliveira	Gimenez,	no	artigo	 “a	 teoria	das	necessidades	de	Maslow:	a	
influência	do	nível	educacional	sobre	a	sua	percepção	no	ambiente	de	trabalho”.	Link	de	
acesso:	http://sistema.semead.com.br/13semead/resultado/trabalhosPDF/703.pdf
Segundo	 Chiavenato	 (2003),	 Herzberg	 também	 apresentou	 um	 estudo	 sobre	 o	
comportamento	das	pessoas	no	ambiente	de	trabalho,	para	o	autor	existem	dois	fatores	que	
orientam	este	comportamento:	higiênicos	e	motivacionais.	Sendo	que	os	fatores higiêni-
cos,	como	condições	de	trabalho,	pagamento	do	salário	em	dia,	administração	da	empresa,	
relacionamento	com	o	supervisor,	não	levam	a	motivação	quanto	atendidos,	porém	em	caso	
de	falha	em	algum	destes	pontos	leva	a	insatisfação	do	empregado	para	com	a	empresa.	
Já	os	 fatores motivacionais,	 como	 realização,	 reconhecimento,	 progresso	profissional,	
quando	não	atendidos	não	levam	a	insatisfação,	mas	quando	atendidos	podem	aumentar	a	
satisfação	da	equipe	quanto	às	atividades.
McGregor,	ao	apresentar	a	Teoria	X	e	Teoria	Y,	compara	dois	estilos	de	administração	
(CHIAVENATO,	2003).	A	Teoria	X	reflete	o	modelo	tradicional	de	administração,	no	qual	as	
pessoas	são	consideradas	meros	 recursos	dentro	das	organizações,	e	ainda	visualiza	as	
mesmas	como	preguiçosas	e	indolentes.	Como	para	a	Teoria	X	as	pessoas	gostam	de	evitar	
o	trabalho	e	as	responsabilidades,	precisam	ser	controladas	e	dirigidas	com	mais	rigidez.	Já	
a	Teoria	Y	pressupõe	que	as	pessoas	são	esforçadas	e	gostam	de	trabalhar,	sendo	para	elas	
o	trabalho	considerado	como	uma	atividade	natural.	Neste	contexto,	as	pessoas	podem	ser	
automotivadas	e	não	precisam	de	um	controle	tão	rígido.	Você	consegue	perceber	que	estas	
teorias	sintetizam	a	visão	da	abordagem	clássica	e	humanística	já	estudadas?	
Nota-se	 então	 que	 a	 Teoria	 X	 propõe	 um	modelo	 de	 administração	mais	 auto-
ritário,	 enquanto	a	Teoria	Y	propõe	um	modelo	mais	participativo.	Porém	para	Likert	 as	
organizações	não	apresentam	apenas	esses	dois	modelos,	e	sim	quatro	modelos	dentro	
de	um	continuum	quanto	a	liberdade	de	participação	do	empregado:	autoritário-coercitivo,	
autoritário-benevolente,	consultivo	e	participativo.	Esses	modelos	apresentam	como	variá-
veis:	processo	decisorial,	sistema	de	comunicação,	relações	interpessoais	e	sistemas	de	
recompensas	e	punições;	conforme	apresentado	no	Quadro	01.
http://sistema.semead.com.br/13semead/resultado/trabalhosPDF/703.pdf
28UNIDADE II Processos e Comunicação
QUADRO 01: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE LIKERT
Variáveis Autoritário-
Coercitivo
Autoritário-
Benevolente
Consultivo Participativo
Processo	
Decisorial
Centralizado Centralizado,	com	
delegação	de	
decisões	rotineiras
Consulta	os	níveis	
inferiores
Descentralizado
Sistema	de	
Comunicação
Precário,	apenas	
comunicação	
vertical
Relativamente	
precário,	prevalece	
ainda	a	comunica-
ção	vertical
Comunicação	
vertical	e	horizontal
Comunicação	
eficiente
Relações	
Interpessoais
Organização	
informal	é	vedada
Organização	infor-
mal	é	incipiente,	
considerada	uma	
ameaça
Organização	infor-
mal	incentivada,	
considerada	sadia
Confiança	mútua
Sistema	de	
Recompensas	e	
Punições
Punições	discipli-
nares	de	acordo	
com	regulamento	
interno
Punições	discipli-
nares,	com	raras	
recompensas	sala-
riais	/	simbólicas
Raras	punições.	
Recompensas	
frequentes.
Recompensas	
salariais	e	sociais	
frequentes.
Fonte:	Elaboração	própria	com	base	em	Chiavenato	(2003,	p.	342).
REFLITA
Renis	Likert	também	foi	responsável	pela	criação	da	escala	Likert.	Esta	é	utilizada	para	
identificar	a	atitude	dos	entrevistados	em	relação	aos	objetos	de	estímulo	fornecidos,	
perguntando-lhes	até	que	ponto	eles	concordam	ou	discordam	deles	(continuum).
Exemplo:	O	quanto	motivado	você	se	sente	com	seu	trabalho	hoje?
(		)	Muito	motivado
(		)	Motivado
(		)	Indiferente
(		)	Pouco	Motivado
(		)	sem	motivação
Você	já	utilizou	esta	escala?
Fonte:	VIEIRA,	K.M.;	DALMORO,M.	Dilemas	na	Construção	de	Escalas	Tipo	Likert:	o	Número	de	Itens	e	
a	Disposição	Influenciam	nos	Resultados?	Anais…	XXXII	Enanpad,	Rio	de	Janeiro,	2008.	Disponível	em	
<http://www.anpad.org.br/admin/pdf/EPQ-A1615.pdf>.	Acesso	31	mar.	2021.
29UNIDADE II Processos e Comunicação
Sumariamente,	a	Teoria	Comportamental	apresenta	uma	abordagem	mais	descritiva	
e	menos	prescritiva	e	contribui	com	uma	profunda	reformulação	na	filosofia	administrativa	
se	baseando	na	análise	organizacional	a	partir	do	comportamento	humano.	Na	sequência	
veremos	a	teoria	da	administração	sistêmica,	e	por	fim,	discutiremos	sobre	o	fator	humano	
nas	organizações	e	ainda	o	processo	de	tomada	de	decisão.	
30UNIDADE II Processos e Comunicação
2. ADMINISTRAÇÃO SISTÊMICA
A	administração	sistêmica	é	decorrência	da	Teoria	Geral	dos	Sistemas	elaborada	
por	Ludwig	Von	Bertalanffy.	Sua	 teoria	apresenta	uma	abordagem	 interdisciplinar	com	o	
objetivo	de	“(...)	transcender	os	problemas	exclusivos	de	cada	ciência	e	proporcionar	prin-
cípios	gerais	e	modelos	gerais	para	todas	as	ciências	envolvidas”	(CHIAVENATO,	2003,	p.	
410).	Os	princípios	que	nortearam	essa	teoria	foram:	expansionismo,	pensamento	sintético	
e	teleologia.
REFLITA
Pelo	princípio	da	teleologia	a	relação	de	causa-efeito	não	é	determinística	e	sim	proba-
bilística.	Isso	porque	a	relação	de	causa-efeito	é	vista	como	uma	relação	linear,	que	já	
não	é	mais	suficiente	para	explicar	a	complexidade	apresentada	pela	relação	sistêmica.	
A	 lógica	sistêmica	busca	compreender	a	 relação	de	diversas	variáveis	que	atuam	no	
processo.
Fonte:	CHIAVENATO,	I.	Introdução	à	teoria	geral	da	administração.	Rio	de	Janeiro:	Elsevier,	2003.
31UNIDADE II Processos e Comunicação
A	Teoria	Geral	dos	Sistemas	apresenta	três	premissas	importantes	para	a	administração:
1.	 O	sistemas	existem	dentro	de	sistemas,	
2.	 Os	sistemas	são	abertos,	
3.	 As	funções	de	um	sistema	dependem	de	sua	estrutura.
Diante	disso,	entende-se	que	as	organizações	desempenham	o	papel	que	sua	es-
trutura	permite,	por	exemplo,	uma	indústria	de	confecção	tem	como	função	produzir	roupas,	
pois	sua	estrutura	foi	construída	para	isso.	Além	disso,	é	possível	compreender	que	essa	
indústria	apresenta	outros	sistemas	internos,	como	os	departamentos	e	suas	respectivas	
estruturas,	por	exemplo,	o	departamento	de	produção	tem	uma	estrutura	diferente	do	de-
partamento	de	recursos	humanos.	E	por	fim,	essa	indústria	apresenta	conexão	com	outros	
sistemas	externos	a	eles,	como	fornecedores,	e	por	isso,	consideramos	o	sistema	aberto,	
pois	ele	apresenta	relação	com	o	meio.
Os	 sistemas	 apresentam	alguns	 parâmetros	 quanto	 ao	 funcionamento	 (Imagem	
02),	 são	estes:	 inputs	 (entradas),	outputs	 (saídas	 /	 resultados),	 processamento,	 retroali-
mentação	ou feeedback e	ambiente.	O	ambiente	consiste	no	meio	que	envolve	o	sistema	
externamente,	e	a	sobrevivência	deste	sistema	está	atrelada	a	capacidade	que	este	tem	
de	adaptação	ao	ambiente.	
IMAGEM 02: PARÂMETROS DOS SISTEMAS
Fonte:	Elaboração	própria
Além	das	premissas	citadas,	as	organizações	apresentam	ainda	como	características:
Homeostase	-	é	a	tendência	do	sistema	manter	seu	estado	de	equilíbrio.
Adaptabilidade	-	mudança	realizada	pelo	sistema	para	ajustar	aos	padrões	apre-
sentados	pelo	ambiente.
Morfogênese	-	capacidade	de	alterar	a	estrutura	da	organização.
32UNIDADE II Processos e Comunicação
A	 administração	 sistêmica	 apresenta	 ainda	 uma	 nova	 concepção	 de	 homem,	 o	
homem	funcional.	Este	apresenta	como	característica	o	desempenho	de	papéis	diferentes	
em	diferentes	organizações,	como	por	exemplo,	o	mesmo	homem	desempenha	papel	de	
empregado,	pai,	aluno	(...),	seu	papel	altera	dependendo	da	organização	que	ele	se	envolve	
em	determinado	momento.	
Quanto	 à	 apreciação	 crítica,	 têm-se	 a	 ampliação	 da	 visão	 dos	 problemas	 orga-
nizacionais	 com	a	 compreensão	 das	 organizações	 como	 sistemas	 abertos.	Além	 disso,	
a	proposta	 interdisciplinar	permite	a	compreensão	da	organização	de	maneira	sinérgica.	
Por	outro	lado,	a	principal	crítica	à	teoria	é	quanto	à	sua	aplicação	prática	em	ambientes	
organizacionais.
33UNIDADE II Processos e Comunicação
3. FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Notamos	que	o	fator	humano	é	percebido	de	modo	diferente	pelas	diversas	teorias	
da	 administração.	 Inicialmente,	 a	 abordagem	 clássica	 apresenta	 uma	 visão	 simplista	 do	
operário,	 como	mero	 recurso	para	alcance	da	produtividade	da	organização,	que	poderia	
ser	motivado	através	apenas	de	 recursos	materiais.	A	abordagem	humanista,	 trouxe	uma	
outra	perspectiva,	entendendo	o	operário	com	um	ser	complexo,	que	apresenta	necessida-
des,	atitudes	e	valores	pessoais	que	precisam	ser	compreendidos.	Apresentava	uma	visão	
romântica	e	ingênua	desse	operário,	e	uma	compreensão	limitada	de	fatores	que	influenciam	
na	motivação	do	mesmo	pelo	trabalho.	Já	a	teoria	comportamental	apresentou	uma	visão	
mais	complexa	deste	indivíduo	discutindo	fatores	de	motivação,	comportamento,	e	auxiliando	
compreender	até	o	processo	de	tomada	de	decisão	(que será discutido no próximo tópico).
Neste	tópico,	vamos	nos	dedicar	a	compreender	dois	aspectos	em	relação	ao	fator	
humano	 nas	 organizações:	 liderança	 e	 cultura	 organizacional.	Aspectos	 estes	 que	 são	
centrais	para	a	gestão	e	desenvolvimento	das	empresas.
Os	estudos	sobre	liderança	iniciaram	com	a	abordagem	humanística	da	adminis-
tração.	A	 liderança	está	 relacionada	 com	a	 condução	de	uma	equipe	para	determinado	
objetivo,	neste	sentido,	nas	organizações,	espera-se	que	o	líder	consiga	conduzir	seu	time	
para	o	alcance	de	um	objetivo	organizacional.	Grandes	líderes	fazem	história	na	humanida-
de.	Convido	você	a	buscar	as	bibliografias	dos	nomes	indicados	neste	quadro	e	entender	
34UNIDADE II Processos e Comunicação
suas	histórias,	feitos	e	o	por	que	impactaram	o	mundo	de	maneira	positiva:	Jesus	Cristo,	
Martin	Luther	King,	Gandhi,	Mao	Tsé-Tung	e	Chester	Barnard.
O	líder	então	assume	um	poder	diante	dos	outros	membros	da	organização.	Poder	
este	que	pode	ser: legítimo	-	conferido	pela	posição	que	ocupa	dentro	da	hierarquia, re-
ferente -	conferido	pelo	respeito	que	o	grupo	tem	para	com	ele,	e	do saber	-	baseado	no	
conhecimento	que	ele	tem.	
São	características	de	um	bom	líder:	confiança,	empatia,	trabalho	em	equipe,	dele-
gação	de	atividades,	responsabilidade,	feedbacks	constantes	para	sua	equipe,	reconheci-
mento	de	méritos	e	racionalidade	no	processo	de	tomada	de	decisão.	Caso	você	não	tenha	
todas	essas	características	desenvolvidas	ainda,	fique	tranquilo,	muitos	estudos	apontam	
que	a	liderança	pode	ser	desenvolvida,	foque	nos	estudos	e	práticas	destas	habilidades.
E	ainda,	Chiavenato	(2003)	apresenta	três	estilos	de	liderança	de	White	e	Lippitt	
(Imagem	03).	
IMAGEM 03: ESTILOS DE LIDERANÇA
Fonte:	Elaboração	própria
Maximiano	(2002)	apresenta	também	a	classificação	dos	estilos	de	liderança	como:	
orientado	para	pessoas	e	orientado	para	 tarefas,	 sendo	que	a	orientação	para	pessoas	
tende	a	ser	uma	liderança	mais	democrática;	e	a	orientação	para	tarefas	resulta	em	uma	
liderança	mais	autocrática.
35UNIDADE II Processos e Comunicação
Porém	Chiavenato	(2003)	e	Maximiano	(2002)	apontam	que	estas	classificações	de	
liderança	são	simplistas	ao	considerar	apenas	algumas	variáveis,	e	ressalta	o	surgimento	das	
teorias	situacionais	de	liderança,	que	indica	que	não	existe	um	única	tipo	de	liderança	e	sim,	
que	cada	situação	e	contexto	requer	um	tipo	de	liderança	para	alcançar	eficácia.	Ou	seja,	
nem	sempre	o	líder	tem	apenas	um	estilo	de	liderança,	a	aplicação	de	um	dos	estilos	pode	ser	
motivada	por	fatores	ambientais	e	características	da	operação	e	do	time	naquele	momento.
REFLITA 
Uma	característica	fundamental	para	os	grandes	líderes	hoje	é	a	inteligência	emocional.	
Essa	consiste	na	capacidade	de	identificar	e	lidar	com	emoções	e	sentimentos	pessoais	
e	do	coletivo.	Você	 já	parou	para	reparar	como	reage	diante	desituações	adversas?	
Como	expõe	e	gerencia	seus	sentimentos?	
Fonte:	GOLEMAN,	D.;	BOYATZIS,	R.;	MCKEE,	A.	O	poder	da	inteligência	emocional:	como	liderar	com	
sensibilidade	e	inteligência.	Rio	de	Janeiro:	Ed.	Objetiva,	2018.
Quanto	a	cultura	organizacional,	Lacombe	e	Heilborn	(2015,	p.	354),	definem	como	
“conjunto	de	valores	em	vigor	numa	empresa,	suas	relações	e	sua	hierarquia,	definindo	
os	padrões	de	comportamento	e	de	atitudes	que	governam	as	ações	e	decisões	mais	im-
portantes	da	administração”.	A	mesma	é	implantada	e	percebido	nas	organizações	com	a	
utilização	de	diferentes	artefatos,	como:
Missão,	visão	e	valores;
Estilo	de	liderança;
Estrutura	organizacional;
Crenças	e	rituais	existentes	na	organização,	como	celebrações;
Espaços	físico;
Rotinas,	 como	 por	 exemplo,	 algumas	 empresas	 apresentam	 na	 rotina	 orações,	
outras,	reuniões	rápidas,	(...).
36UNIDADE II Processos e Comunicação
SAIBA MAIS
Para	ampliar	este	debate	sobre	liderança	e	cultura	organizacional,	convido	você	a	ler	o	
trabalho	de	Leilianne	Michelle	Trindade	da	Silva	Barreto,	Angeli	Kishore,	Germano	Glu-
fke	Reis,	Luciene	Lopes	Baptista,	Carlos	Alberto	Freire	Medeiros,	intitulado	de	“Cultura	
organizacional	 e	 liderança:	 uma	 relação	possível?”,	 disponível	 pelo	 link:	 https://www.
sciencedirect.com/science/article/pii/S008021071630276X
A	cultura	organizacional	é	resultado	das	construções	psicológicas	da	organização,	
e	 também	 acaba	 por	 influenciar	 a	 condução	 das	 atividades	 pelos	 subordinados.	 Neste	
ponto,	convido	você	para	ler	o	livro	-	O	poder	das	organizações,	 indicado	como	material	
complementar.	O	livro	destaca	como	a	cultura	organizacional	é	construída	e	mantida	na	or-
ganização	através	de	regulamentos	e	regras	implícitas	do	jogo.	É	uma	leitura	crítica	quanto	
às	organizações	e	garanto	que	lhe	trará	boas	reflexões.
Além	da	definição	de	cultura	organizacional,	Maximiano	 (	2002,	p.	244)	destaca	
o	conceito	de	clima	organizacional,	que	pode	ser	entendido	como	“sentimentos	positivos,	
negativos	ou	de	indiferença,	produzidos	pela	organização	sobre	seus	integrantes”.	
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S008021071630276X#!
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S008021071630276X#!
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S008021071630276X#!
37UNIDADE II Processos e Comunicação
4. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
A	tomada	de	decisão	é	um	processo	importante	dentro	das	organizações,	indepen-
dente	se	são	decisões	rotineiras	ou	de	cunho	estratégico,	o	resultado	das	mesmas	pode	
ocasionar	em	ganhos	ou	perdas,	 e	por	 isso,	 o	 cuidado	é	 crucial.	Segundo	Lacombe	 	e	
Heilborn	(2015)	nós	tomamos	decisões	frequentemente,	porém	muitas	delas	são	realizadas	
de	maneira	intuitiva	e	assim	sendo,	pouco	reflete-se	sobre	o	processo.	Porém,	ao	tomar	de-
cisões	em	nome	de	empresas,	é	preciso	racionalizar	o	processo,	buscando	a	maximização	
dos	resultados.
Podemos	classificar	as	decisões	em	decisões	programadas	e	não	programadas,	
sendo	que	a	primeira	 refere-se	a	decisões	que	ocorrem	com	 frequência	 (rotineiras)	e	a	
segunda,	refere-se	a	decisões	novas	(sem	precedentes),	o	que	exige	do	tomador	de	de-
cisão	um	 tratamento	especial	 (LACOMBE	&	HEILBORN,	2015).	E	por	 fim,	 temos	ainda	
as	 decisões	 estratégicas	 que	 são	 normalmente	 definidas	 pela	 cúpula	 da	 organização	 e	
apresentam	um	impacto	a	longo	prazo.	
De	acordo	com	Chiavenato	(2003)	o	processo	de	decisão	envolve	seis	elementos:	
tomador	de	decisão	(pessoa),	objetivo,	preferências	ou	critérios,	estratégia,	situação	e	re-
sultados.	É	importante	ressaltar	que	as	decisões	organizacionais	devem	envolver	o	máximo	
de	racionalidade	possível,	o	que	significa	que	o	tomador	de	decisão	não	pode	deixar	se	
levar	por	questões	emocionais	e	de	cunho	pessoal.
38UNIDADE II Processos e Comunicação
Lacombe	 e	Heilborn	 (2015)	 destacam	 que	 decisões	 importantes	 raramente	 são	
tomadas	de	maneira	individual.	Neste	sentido,	destaca-se	que	as	organizações	precisam	
ter	definido	os	responsáveis	por	cada	processo	e	consequentemente	por	suas	decisões.	
A	 tomada	 de	 decisão	 envolve	 diferentes	 papéis,	 como:	 planejamento,	 assessoramento,	
recomendação,	 aprovação,	 informação,	 implantação,	 execução,	 supervisão	 e	 auditoria.	
Neste	sentido,	esses	papéis	acabam	por	ser	executados	por	pessoas	diferentes	que	de	
alguma	maneira	estão	envolvidos,	ou	deveriam	estar,	no	processo	de	tomada	de	decisão.
O	 processo	 de	 tomada	 de	 decisão	 envolve	 sete	 etapas,	 conforme	 indicado	 na	
imagem	04.
IMAGEM 04: PROCESSO DECISÓRIO
Fonte:	Elaboração	própria.	
Embora	 a	 Imagem	04	 apresente	 um	modelo	 linear,	 nem	 sempre	 as	 etapas	 são	
executadas	nesta	sequência	ou	ainda,	algumas	decisões	não	contemplam	todas	as	etapas.	
Decisões	por	impulso,	por	exemplo,	ignoram	a	etapa	de	avaliação	e	comparação	das	alter-
nativas.	Neste	ponto	é	importante	ressaltar	a	necessidade	de	informações	verídicas	para	
tomada	de	decisão,	 informações	estas	que	podem	ser	extraídas	de	sistemas,	 relatórios,	
comparativos	setoriais,	entrevistas,	enfim,	mas	precisam	ser	validadas.
Por	mais	que	se	busque	a	racionalidade,	todo	processo	decisório	acaba	por	envol-
ver	a	subjetividade	do	tomador	de	decisão.	Neste	sentido	Chiavenato	(2003)	sinaliza:	é	pre-
Percepção de uma 
situação que envolve 
algum problema
Análise e 
definição do 
Problema
Definição 
do Objetivo
Busca de 
Alternativas
Avaliação e 
Comparação 
de Alternativas
Seleção das 
Alternativas
Implementação
39UNIDADE II Processos e Comunicação
ciso	lembrar	que	as	pessoas	apresentam	racionalidade	limitada,	então	ao	tomar	decisões	
as	mesmas	entram	em	contato	com	uma	quantidade	muito	grande	de	 informações	mas	
infelizmente	não	conseguem	processar	todas,	assim	sendo,	as	pessoas	acabam	tomando	
decisões	por	meio	de	premissas	próprias;	e	isso	resulta	em	decisões	imperfeitas.
SAIBA MAIS 
Todos	os	tomadores	de	decisão	buscam	maximizar	seus	resultados	ao	 longo	do	pro-
cesso.	Na	matemática,	temos	uma	teoria	que	se	dedica	a	compreender	esse	fenômeno:	
Teoria	dos	jogos.	Convido	você	a	conhecer	um	pouco	mais	ela	acessando	o	artigo	da	
Revista	Super	Interessante:	Entenda	de	uma	vez	o	que	é	Teoria	dos	Jogos,	de	Salvador	
Nogueira.	Link:	https://super.abril.com.br/comportamento/entenda-de-uma-vez-o-que-e-
-a-teoria-dos-jogos/
Para	Lacombe	e	Heilborn	 (2015)	os	erros	mais	comuns	no	processo	de	 tomada	
de	decisão	 são:	 precipitação,	 falta	de	 referências	de	 controle,	 excesso	de	 confiança	no	
julgamento,	uso	de	atalhos	míopes,	ação	sem	sistematização,	condução	inadequada	de	um	
grupo,	autoengano	sobre	o	feedback,	não	acompanhar	os	resultados	da	decisão,	falta	de	
auditoria	no	processo	decisório.
https://super.abril.com.br/comportamento/entenda-de-uma-vez-o-que-e-a-teoria-dos-jogos/
https://super.abril.com.br/comportamento/entenda-de-uma-vez-o-que-e-a-teoria-dos-jogos/
40UNIDADE II Processos e Comunicação
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta	unidade	abordamos	duas	 teorias	da	administração	que	 já	apresentam	um	
olhar	mais	moderno	para	a	gestão	de	empresas.	Na	abordagem	comportamental	percebe-
mos	o	quão	complexo	é	o	ser	humano,	e	aprendemos	diversas	teorias	que	concentram-se	
em	estudar	e	explicar	a	motivação	humana.	Você	já	deve	ter	percebido	que	este	é	um	gran-
de	desafio	para	o	administrador,	entendendo	que	cada	colaborador	pode	ter	uma	motivação	
diferente	como	conduzir	uma	política	única	para	o	grupo?
Na	sequência,	mergulhamos	os	estudos	na	teoria	de	sistemas	que	apresenta	como	
maior	contribuição	à	compreensão	da	 interdisciplinaridade	dentro	das	organizações.	En-
tendendo	que	diferentes	variáveis	se	cruzam	em	determinados	processos,	e	isso	aumenta	
significativamente	a	complexidade	da	gestão.	Por	fim,	a	 teoria	nos	ajudou	a	aprofundar	
ainda	o	entendimento	da	relação	da	organização	com	o	meio	ambiente	externo.	Essa	será	
a	base	para	seus	estudos	futuros	de	variáveis	ambientais,	por	exemplo.
No	terceiro	tópico,focamos	em	entender	o	fator	humano	dentro	das	organizações.	
Como	já	havíamos	discutido	sobre	a	motivação,	nos	concentramos	neste	tópico	em	enten-
der	sobre	a	liderança	e	seus	desmembramentos.
Por	fim,	no	último	tópico	discutimos	sobre	a	tomada	de	decisão,	processo	frequen-
temente	realizado	por	mim	e	por	você,	embora	nem	sempre	esteja	sistematizado.	Notamos	
que	as	decisões	pessoais	são	muitas	vezes	intuitivas,	porém	nas	organizações	precisamos	
trabalhar	com	o	máximo	de	racionalidade	possível,	buscando	assim	maximizar	os	resulta-
dos	destas	decisões.	Por	isso,	a	coleta	de	informações	é	importante	dentro	da	empresa,	
para	que	suas	decisões	estejam	baseadas	em	fatos	e	não	intuições.	
Espero	que	você	consiga	perceber	estes	ensinamentos	em	sua	rotina	profissional,	
e	agora	com	a	base	teórica	consiga	refletir	sobre	os	mesmos.	Será	que	você	está	se	dei-
xando	 levar	pela	subjetividade	em	decisões	empresariais?	Se	sim,	qual	o	 impacto	disso	
para	a	empresa?
Até a próxima unidade!
41UNIDADE II Processos e Comunicação
LEITURA COMPLEMENTAR
No	mesmo	período	da	criação	da	Teoria	dos	Sistemas,	Norbert	Wiener	apresentava	
a	Teoria	Cibernética.	O	foco	desta	teoria	está	na	sinergia	buscando,	assim	como	a	teoria	
dos	sistemas,	a	interdisciplinaridade.	Você	pode	compreender	melhor	sobre	a	mesma	no	
artigo	“Cibernética,	ciborgues	e	ciberespaço:	notas	sobre	as	origens	da	cibernética	e	sua	
reinvenção	cultural”,	de	Joon	Ho	Kim.	Link	para	acesso:https://www.scielo.br/scielo.php?pi-
d=S0104-71832004000100009&script=sci_arttext
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-71832004000100009&script=sci_arttext
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104-71832004000100009&script=sci_arttext
42UNIDADE II Processos e Comunicação
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
Título: O	poder	das	Organizações
Autor:	Max	Pagés,	Michel	Bonetti,	Vincent	 de	Gauleja	e	Daniel	
Descendre.	
Editora:	Atlas
Sinopse:	A	abordagem	deste	livro	buscou	construir	uma	teoria	do	
poder	e	da	organização.	Entendendo	que	vivemos	sob	o	domínio	
das	organizações,	especialmente	das	grandes	corporações	mul-
tinacionais,	é	importante	se	questionar:	O	que	é	organização?	O	
que	é	poder?	Como	a	organização	apresenta	tanto	poder	sob	os	
colaboradores?	Como	isso	se	materializa?
Este	 livro	é	 resultado	de	um	estudo	em	uma	multinacional,	aqui	
denominada	de	TLTX.	No	estudo	apresentado	discute-se	as	rela-
ções	econômicas,	políticas,	ideológicas	e	que	afetam	fortemente	o	
psicológico	de	todos	os	indivíduos	envolvidos.	Assim	sendo,	nota-
-se	no	livro	a	utilização	de	métodos	similares	aos	religiosos	pelas	
empresas	para	conseguir	a	adesão	dos	membros	através	de	seus	
inconscientes.	Um		livro	provocativo	que	nos	convida	à	reflexão.
FILME/VÍDEO 
Título:	Fábrica	de	Loucuras
Ano: 1985
Sinopse:	O	filme	permite	identificar	os	contrastes	entre	a	cultura	
americana	e	japonesa	quanto	à	gestão.	É	possível	identificar	ainda	
a	relevância	da	administração	comportamental,	pela	qual	avalia-se	
as	necessidades,	sentimentos	e	atitudes	de	cada	membro.
43
Plano de Estudo:
●	 Ciclo	Administrativo
●	 Ciclo	Administrativo	Moderno
●	 Ciclos	da	Administração:	um	panorama	digital
●	 Influência	dos	ambientes	nos	ciclos	administrativos
Objetivos da Aprendizagem:
●	 Conceituar	e	contextualizar	o	ciclo	administrativo.
●	 Compreender	os	tipos	de	ferramentas	para	a	gestão.
●	 Estabelecer	a	importância	da	análise	macroambiental.
UNIDADE III
Ciclos e Análises Administrativas
Professora Marcela Bortotti Favero
44UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
INTRODUÇÃO
Seja	bem-vindo(a)	a	terceira	unidade	de	nossa	apostila!	Agora	você	irá	compreender	
o	ciclo	administrativo	dentro	das	organizações,	que	envolve	as	atividades	de:	planejamento,	
organização,	direção	e	controle.	Aqui,	deixo	o	convite	para	que	você	busque	experimentar	
e	 refletir	 sobre	 cada	 função,	 caso	 encontre-se	 desempregado	 no	momento,	 você	 pode	
pensar	essas	funções	diante	das	suas	atividades	pessoais.	O	importante	é	experimentar,	
afinal,	aprendemos	muito	mais	fazendo,	não	é	mesmo?
No	primeiro	e	segundo	 tópico	detalhamos	o	ciclo	administrativo	e	apresentamos	
algumas	ferramentas	que	podem	facilitar	na	execução	do	mesmo.	A	administração	apre-
senta	uma	infinidade	de	ferramentas,	e	para	direcionamento	do	estudo	selecione	quatro:	
SWOT,	Kanban,	5W2H	e	PDCA.	Tente	elaborar	as	ferramentas,	elas	te	ajudarão	a	refletir	
e	sistematizar	as	atividades.	No	terceiro	tópico,	avançamos	para	a	discussão	desses	con-
ceitos	dentro	de	um	panorama	digital,	aqui	vamos	compreender	as	transformações	que	a	
automatização	permitiu	para	a	administração.
No	último,	e	não	menos	importante,	tópico,	adentramos	a	análise	do	ambiente	externo	
das	organizações.	Neste	ponto,	retomamos	a	discussão	da	administração	sistêmica	e	passa-
mos	a	analisar	a	empresa	como	parte	de	um	sistema	maior.	Você	perceberá	que	diferentes	
fatores	influenciam	as	organizações,	por	isso	é	tão	importante	que	o	gestor	esteja	atento	ao	
ambiente	externo.	E	você,	já	leu	o	portal	de	notícias	hoje?	Está	antenado(a)	em	tudo	que	está	
acontecendo	e	que	de	alguma	maneira	pode	afetar	a	empresa	que	você	trabalha?
Então vamos lá! Desejo ótimos estudos para você! 
45UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
1. CICLO ADMINISTRATIVO
O	administrador,	ou	gestor,	é	responsável	por	conduzir	diferentes	ações	dentro	das	
organizações.	Estas	funções	do	administrador	são	conhecidas	como	ciclo	administrativo,	ou	
como	comumente	chamamos:	PODC	-	Planejamento,	Organização,	Direção	(Execução),	e	
Controle.	Essas	funções	acontecem	de	maneira	cíclica	como	apresentado	na	Imagem	01.
IMAGEM 01: CICLO ADMINISTRATIVO
	Fonte:	elaboração	própria
46UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
A	 função	de	planejamento	está	 relacionada	com	o	olhar	para	 	o	 futuro	da	orga-
nização,	neste	momento	o	gestor	é	convidado	a	 refletir	 sobre	os	objetivos	estratégicos,	
analisar	cenários,	identificar	oportunidades	e	buscar	parcerias.	De	acordo	com	Lacombe	e	
Heilborn	(2015,	p.	157)	o	planejamento	é	“(...)	determinação	da	direção	a	ser	seguida	para	
alcançar	um	resultado	desejado”,	ou	seja,	decidir	antecipadamente	o	que	deve	ser	feito.	É	
um	momento	de	abstração,	no	qual	o	indivíduo	utiliza	mais	de	habilidades	conceituais.	Para	
isso	o	gestor	precisa	buscar	informações,	estas	podem	ser	acessadas	por	meio	de	anuários	
setoriais,	mídia,	consultoria	(...),	sendo	importante	apenas	a	verificação	da	fonte,	evitando	
assim	a	tomada	de	decisões	baseada	em	fake news. 
SAIBA MAIS
Existem	diferentes	níveis	de	planejamento	-	Estratégico,	Tático	e	Operacional,	todos	es-
tão	relacionados	com	o	planejamento	de	ações	para	alcance	de	objetivos,	tendo	como	
principais	diferenciais	o	horizonte	de	tempo	e	o	nível	hierárquico	dos	gestores	envolvi-
dos	no	processo.
Fonte:	LACOMBE,	F.;	HEILBORN,	G.	Administração:	princípios	e	tendências.	São	Pau-
lo:	Ed.	Saraiva,	2015.
São	componentes	do	planejamento:	premissas	básicas,	diagnóstico,	estimativas,	ob-
jetivos	gerais,	objetivos	setoriais,	cenário,	políticas,	metas	estratégicas,	planos	estratégicos,	
metas	operacionais,	planos	operacionais,	programas,	projetos	cronogramas	e	orçamentos	
(LACOMBE	&	HEILBORN,	2015).	No	quadro	01	apresentamos	as	principais	definições:
QUADRO 01: COMPONENTES DO PLANEJAMENTO
Diagnóstico Exame	da	situação	atual	da	organização
Objetivos Propósitos	permanentes	a	serem	atingidos
Metas Resultados	 a	 serem	 alcançados	 com	 um	
prazo	previsto	para	execução
Políticas Conjunto	de	declarações	escritas	a	respeito	
da	intenção	da	empresa	e	maneira	de	agir	
referente	a	determinado	assunto
Plano Resultado	 do	 planejamento,	 expressa	 de	
maneira	formal	o	propósito	do	planejamento	
e	permite	a	programação	das	ações
Programa Apresenta	 os	 desmembramentos	 do	plano	
em	ações	específicas
47UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
Projeto Faz	 parte	 do	 programa	 e	 já	 apresenta	 a	
indicação	dos	responsáveis	pela	ação
Cronograma Definição	da	sequência	de	prazos	das	ati-
vidades
Orçamento Estimativade	receitas	e	despesas	do	projeto
Fonte:	Elaboração	própria
Após	 o	 planejamento,	 é	 necessário	 que	 o	 gestor	 organize	 o	 ambiente	 para	 a	
execução	das	atividades.	Neste	momento,	 o	gestor	 deve	 se	preocupar	 com	a	estrutura	
física	necessária	para	as	atividades,	recursos	(materiais	e	humanos),	além	da	divisão	das	
atividades	com	a	equipe.	Após	a	organização,	é	iniciado	o	momento	da	execução,	no	qual	a	
equipe	coloca	em	prática	o	que	foi	planejado.	Aqui	o	papel	do	gestor	é	de	acompanhamento,	
orientação	e	tomada	de	decisões.	Neste	momento,	é	importante	o	acompanhamento	para	
ajuste	do	planejamento	conforme	a	necessidade.
E	por	fim,	tem-se	a	atividade	de	controle	ou	avaliação,	na	qual	analisa	o	desempenho	
da	execução	do	planejamento	identificando	se	os	objetivos	foram	alcançados.	De	acordo	
com	Lacombe	e	Heilborn	(2015,	p.	171)	a	atividade	de	controle	refere-se	a	“acompanhar	ou	
medir	alguma	coisa,	comparar	resultados	obtidos	com	previstos	e	tomar	medidas	corretivas	
cabíveis”.	Essa	avaliação	acontece	normalmente	por	meio	de	indicadores,	e	para	isso,	é	
preciso	que	 se	defina	antes	 os	 padrões	de	desempenho,	 que	 são	 valores	mensuráveis	
utilizados	para	medir	o	progresso	ou	resultado	em	determinada	ação.	
SAIBA MAIS
Os	indicadores	de	gestão	estão	no	centro	da	discussão	de	grandes	empresas	atualmen-
te,	o	que	reflete	a	necessidade	de	medir	as	ações	para	entender	se	as	mesmas	foram	
eficazes	ou	não.	
Convido	você	a	avançar	um	pouco	mais	sobre	este	assunto	com	a	leitura	do	texto:	“Uma	
contribuição	sobre	a	construção	de	indicadores	e	sua	importância	para	a	gestão	empre-
sarial”,	de	Djair	Roberto	Fernandes.
Link:	https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/view/430/326
48UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
Por	exemplo,	se	constar	no	planejamento	o	objetivo	de	melhorar	o	clima	organiza-
cional	da	empresa,	as	ações	serão	desenhadas	para	alcance	deste	objetivo,	como	festas	
de	aniversário,	reuniões	de	grupos,	confraternizações	(...),	porém,	para	validar	ao	final	se	
as	ações	alcançaram	o	resultado	é	preciso	saber	qual	o	padrão	de	desempenho	que	utiliza-
remos.	Neste	exemplo,	podemos	ter	a	aplicação	de	uma	pesquisa	de	clima	organizacional,	
e	como	resultado	esperado	um	percentual	de	85%	dos	colaboradores	satisfeitos.	Veja,	a	
definição	do	padrão	de	desempenho	está	intimamente	ligada	com	o	planejamento	da	ação,	
e	é	fundamental	para	a	etapa	de	controle.	São	esses	padrões	que	dão	origem	a	indicadores,	
e	que	depois	são	mensurados	e	analisados	nas	organizações.	Com	base	nesta	análise,	
propõe-se	ajustes	na	estratégia	adotada	e	assim,	roda-se	novamente	o	ciclo.
Vamos	exemplificar	o	processo	descrito	acima,	imagine	que	você	é	gestor	de	uma	
indústria	 de	 roupas,	 para	 conduzir	 suas	 atividades	 com	 excelência	 primeiramente	 você	
precisa	planejar:	Qual	o	objetivo	estratégico?	O	que	será	produzido?	Qual	a	quantidade?	
Produziremos	antes	de	vender	ou	o	contrário	(modelo	de	negócios)?	
Definindo	essas	questões	e	outros	detalhes,	você	passa	para	a	organização,	é	preciso	
contratar	pessoas,	comprar	equipamentos	(caso	tenha,	verificar	se	são	suficientes),	comprar	
matéria-prima.	Além	disso,	nesta	etapa	é	necessário	pensar	no	cronograma	das	atividades,	
o	que	será	feito	antes	e	por	quê?	Qual	a	sequência	das	atividades?	Quais	acontecem	ao	
mesmo	tempo?	Alguma	etapa	acontece	fora	da	organização,	como	será	a	distribuição?
Na	sequência,	você	deverá	executar	a	ação,	acompanhando	e	orientando	a	sua	
equipe.	O	cronograma	definido	anteriormente	pode	ser	o	suporte	para	acompanhar,	assim	
você	conseguirá	identificar	as	atividades	que	estão	no	prazo	correto	ou	atrasadas.	Alguns	
sistemas	de	gestão	de	projetos	apresentam	o	Gráfico	de	Gantt	que	é	uma	forma	visual	de	
acompanhar	as	etapas	(identificando	com	cores	diferentes	as	tarefas	em	atraso).
SAIBA MAIS
O	gráfico	ou	Diagrama	de	Gantt	tem	como	base	o	fluxograma	do	projeto	(ou	processo).	
E	facilita	o	acompanhamento	do	mesmo,	pois	apresenta	de	maneira	visual	o	andamento	
das	atividades,	bem	como	a	sinalização	das	que	estão	em	atraso.	Acesse	mais	informa-
ções	no	material	publicado	por	Cirylo	(2017),	no	link:	https://www.manutencaoemfoco.
com.br/grafico-de-gantt/
49UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
IMAGEM 02: GRÁFICO DE GANTT
Fonte:	Elaboração	própria.
E	ao	final,	controlar,	para	isso,	você	deverá	verificar	se	o	objetivo	foi	atingido:	pro-
duzimos	o	suficiente?	A	qualidade	de	entrega	está	boa?	Estamos	dentro	do	prazo?	E	com	
base	neste	retorno,	realinhar	a	estratégia.
50UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
2. CICLO ADMINISTRATIVO MODERNO
A	gestão	das	organizações	é	uma	atividade	cada	vez	mais	complexa,	devido	ao	
aumento	de	competitividade	nos	setores.	Para	isso,	os	gestores	se	apoiam	em	diversas	fer-
ramentas	de	gestão.	Neste	tópico	vamos	listar	e	apresentar	algumas	ferramentas	utilizadas	
para	a	gestão	na	atualidade.
Análise SWOT - também	 conhecida	 como	 FOFA, consiste	 na	 identificação	 de	
pontos	positivos	e	negativos	internos	da	organização,	bem	como	oportunidades	e	amea-
ças	 do	 ambiente	 externo.	 Essa	 ferramenta	 dá	 suporte	 a	 atividades	 de	 planejamento.	
IMAGEM 03: QUADRO SWOT
Fatores	Positivos Fatores	Negativos
Fatores	Internos Strenghts (Forças) Weaknesses (Fraquezas)
Fatores	Externos Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças)
Fonte:	elaboração	própria
5W2H - ferramenta	utilizada	no	momento	de	organização	das	atividades,	no	qual	
o	gestor	 deve	 refletir	 sobre:	 o	quê,	 por	 quê,	 quem	será	 responsável,	 quanto	 vai	 custar,	
quando	será	realizado,	onde	e	como	será	feito.
Kanban -	ferramenta	típica	da	área	de	produção	auxilia	o	gestor	na	etapa	de	exe-
cução,	pois	permite	uma	visualização	das	atividades.	A	divisão	mais	tradicional	do	Kanban	
51UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
consiste	em	:	a	fazer	(To do),	Fazendo	(Doing)	e	Feito	(Done),	as	atividades	devem	percorrer	
o	quadro	do	Kanban	a	medida	que	avançam	de	etapa.
IMAGEM 04: KANBAN
To Do Doing Done
-	Atividade	4
-	Atividade	5
-	(...)
-	Atividade	2
-	Atividade	3
-	Atividade	1
Fonte:	elaboração	própria
SAIBA MAIS
Uma	versão	moderna	do	Kanban	é	o	aplicativo	Trello,	que	você	pode	baixar	no	seu	ce-
lular	ou	acessar	do	seu	computador.	O	aplicativo	de	gerenciamento	de	projetos	ajuda	a	
organizar	as	atividades	e	times.	Que	tal	dar	uma	olhada?	Visite	o	site	https://trello.com/
pt-BR.
Fonte: a	autora.
Ciclo PDCA - ferramenta	que	sintetiza	o	ciclo	administrativo	e	permite	que	o	gestor	
tenha	agilidade	na	 tomada	de	decisões,	 inclusive	para	correção	da	 trajetória	das	ações.	
Consiste	no	planejamento,	execução,	verificação	e	se	necessário,	correção.
IMAGEM 05: PDCA
Fonte:	Elaboração	própria
52UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
Na	etapa	de	planejamento,	o	gestor	é	convidado	a	identificar	um	problema	e	pensar	
nas	ações	de	melhorias.	Na	segunda	etapa	-	de	execução	(DO),	é	necessário	envolver	o	
time	e	colocar	o	plano	de	ação	em	prática.	Na	terceira	etapa	do	ciclo,	é	o	momento	de	ana-
lisar	o	que	foi	realizado.	E	por	fim,	na	quarta	etapa,		caso	o	plano	de	ação	tenha	alcançado	
resultados	positivos,	o	gestor	é	convidado	a	registrar	e	compartilhar	a	boa	prática,	senão,	é	
preciso	rever	e	corrigir	o	caminho;	e	assim,	inicia-se	novamente	a	etapa	de	planejamento.
Com	essas	quatro	ferramentas	você	conseguirá	organizar	suas	atividades	de	ma-
neira	sistematizada,	refletindo	sobre	as	mesmas	antes	de	sua	execução;	e	acompanhando-
-as	até	a	conclusão,	para	validar	os	resultados	ou	apresentar	propostas	de	correção.	Note	
que	o	gestor	apresenta	um	papel	ativo	nas	organizações!
53UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
3. CICLOS DA ADMINISTRAÇÃO: UM PANORAMA DIGITAL
Com	a	evolução	digital	a	administração	sofreu	diferentes	impactos,	desde	a	maneira	
de	organização	da	produção	até	o	modo	como	expõe	e	divulga	seus	produtos.	Por	exem-
plo,	hoje	as	grandes	indústrias	apresentam	quase	todo	o	processo	produtivo	automatizado,	
apresentandoassim	como	 resultados	produtos	mais	padronizados	e	uma	velocidade	de	
produção	maior,	 por	 outro	 lado,	 com	a	 automatização	 tem-se	 a	 redução	 do	 número	 de	
colaboradores	e	ainda,	a	necessidade	de	maior	capacitação	destes,	que	precisam	saber	
manusear	máquinas	e	 equipamentos	 cada	 vez	mais	 automatizados.	No	marketing,	 per-
cebemos	o	 impacto	da	cultura	digital	no	crescimento	expressivo	da	 influência	das	redes	
digitais	no	processo	de	compra,	e	ainda,	da	valorização	de	micro	 influenciadores;	o	que	
significou,	por	outro	lado,	a	redução	em	investimentos	em	mídias	impressas.	Você	já	parou	
para	refletir	sobre	os	impactos	da	modernização	na	sua	empresa?	
Ao	 analisar	 essa	 evolução	 pela	 perspectiva	 dos	 ciclos	 administrativos,	 notamos	
o	 surgimento	 de	 diversas	 ferramentas	 digitais	 que	 auxiliam	 na	 comunicação	 e	 controle	
das	atividades	dentro	das	organizações.	Assim	temos	a	origem	de	diferentes	Sistemas	de	
Informação	Gerencial,	que	buscam	de	maneira	sintetizada	facilitar	o	fluxo	de	informação	
dentro	da	organização	e	agrupar	os	dados	possibilitando	a	emissão	e	análise	de	relatórios.
Essa	é	a	grande	vantagem	para	o	gestor	da	automatização	dos	processos:	aumento	
da	possibilidade	de	checagem/verificação.	Em	suma,	com	os	sistemas	o	gestor	consegue	
acompanhar	com	mais	facilidade	a	execução	das	atividades	definidas	(com	base	em	indi-
cadores	definidos	pelo	empresa)	e	assim,	corrigir	uma	ação	quando	necessário	de	maneira	
mais	ágil.		
54UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
REFLITA
São	 inúmeros	 sistemas	disponíveis	 para	a	área	de	gestão.	Temos	 ferramentas	mais	
simples,	e	muitas	vezes	gratuitas,	até	ferramentas	mais	complexas.	Na	sua	empresa,	
você	utiliza	qual	sistema?
Compartilho	com	vocês	uma	matéria	do	Portal	Líderes	e	Gestão,	com	uma	lista	de	47	
softwares	 para	 gestão:	 https://www.lideregestao.com.br/47-softwares-para-gestao-os-
-melhores-softwares-para-sua-gestao/
Note	a	variedade	de	sistemas	existentes.	Para	que	sua	escolha	apresente	resulta-
dos	positivos	para	a	empresa	é	preciso	entender	antes:
Qual	o	contexto	de	utilização	do	sistema	-	qual	o	porte	da	empresa,	qual	o	setor,	já	
tem	experiência	com	a	utilização	de	sistemas,	(...)
Qual	o	objetivo	com	o	sistema	-	qual	a	razão	da	implantação	(isso	você	define	na	
etapa	de	planejamento,	lembra?)
Quais	os	controles	que	quero	ter	com	o	sistema	-	quais	os	indicadores	que	você	
quer	acompanhar,	a	informação	virá	na	modalidade	de	relatório	ou	você	quer	um	dashboard	
para	acompanhamento	em	tempo	real,	(...)
Quais	as	possibilidades	que	temos	-	identificação	das	possibilidades	de	softwares,	
bem	como	valores,	vantagens,	desvantagens	(neste	ponto,	é	sempre	interessante	entrar	
em	contato	com	uma	empresa	que	já	utiliza	o	programa).	
Além	disso,	é	importante	lembrar	que	o	processo	de	implantação	de	um	sistema	
leva	tempo,	ou	seja,	temos	uma	curva	de	aprendizagem	para	que	toda	a	equipe	aprenda	
e	utilize	o	software	de	maneira	correta.	É	importante	ainda,	envolver	os	colaboradores	no	
processo,	para	reduzir	a	 resistência	na	 implantação	e	motivá-los	a	utilizar	o	sistema	em	
sua	 totalidade.	Muitas	 empresas	 embora	 tenham	bons	 sistemas	 não	 conseguem	 retirar	
relatórios	confiáveis	dos	mesmos	pois	não	inserem	os	dados	completos	ou	não	utilizam	o	
sistema	em	sua	integralidade.	
Por	fim,	lembre-se	que	os	sistemas	estão	em	constante	evolução	e	por	isso,	é	im-
portante	exigir	do	fornecedor	atualização,	e	mapear	sempre	o	mercado	verificando	se	não	
existem	opções	mais	atualizadas.	Mapear	o	mercado	significa	ficar	de	olho	nas	alterações	
do	ambiente	externo,	e	esse	é	o	conteúdo	do	nosso	próximo	tópico!	Vamos	lá!
https://www.lideregestao.com.br/47-softwares-para-gestao-os-melhores-softwares-para-sua-gestao/
https://www.lideregestao.com.br/47-softwares-para-gestao-os-melhores-softwares-para-sua-gestao/
55UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
4. INFLUÊNCIA DOS AMBIENTES NOS CICLOS ADMINISTRATIVOS
Como	já	discutido	na	Unidade	II	quando	apresentamos	a	Administração	Sistêmica,	
a	organização	faz	parte	de	um	sistema	maior,	que	conhecemos	como	ambiente	externo.	
Esse	ambiente	externo	influencia	diretamente	a	organização,	que	nem	sempre	consegue	
modificá-lo,	e	por	isso,	precisa	se	adaptar	às	mudanças	impostas	por	ele.	Neste	sentido,	
Maximiano	(2002)	aponta	a	análise	ambiental	como	uma	das	bases	da	análise	estratégica	
de	determinada	organização	e	consequentemente	da	elaboração	do	planejamento.
Podemos	subdividir	o	ambiente	externo	em	dois:	macroambiente	-	amplo	ambiente	
que	envolve	as	organizações	abrangendo	fatores	demográficos,	tecnológicos	(científicos),	
ecológicos,	político-legal,	cultural	e	econômico;	esses	fatores	de	nível	macro	apresentam	
maior	poder	sobre	a	empresa	do	que	ela	sobre	ele;	microambiente	 -	sistemas	próximos	
as	organizações	que	 interagem	com	ela	de	maneira	 forte,	sendo	que	aqui	as	empresas	
apresentam	poderes	de	negociação	e	influência	(LACOMBE	&	HEILBORN,	2015).
A	compreensão	destes	 fatores	é	 fundamental	para	a	sobrevivência	da	empresa,	
que	precisa	se	ajustar	às	novas	configurações	apresentadas.	Neste	sentido,	vale	a	pena	
detalharmos	aqui	os	fatores	do	macroambiente	(vide Quadro 02).
56UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
QUADRO 02: FATORES AMBIENTAIS
Demográficos São	fatores	como	expectativa	de	vida,	cres-
cimento	 demográfico,	 distribuição	 espacial	
da	população	e	composição	etária	e	étnica.
Fontes de informação:	 consultorias	 es-
pecíficas,	 anuários	 setoriais,	 relatórios	 de	
análise	populacional,	(...).
Tecnológicos Estão	relacionados	com	a	evolução	tecnoló-
gica	dos	negócios,	deste	a	criação	de	novos	
sistemas,	 automatização	 de	 processos	 e	
até,	a	robotização	e	inteligência	artificial.
Fontes de informação: patentes,	 feiras	
técnicas,	 congressos	 científicos,	 associa-
ções,	fornecedores,	(...)
Ecológicos São	 fatores	 relacionados	 ao	 ambiente	
natural,	 temos	 como	 exemplos:	 fatores	
climáticos,	 finitude	 dos	 recursos	 naturais	
(extração),	aumento	dos	resíduos	sólidos	e	
prejuízo	do	ecossistema.
Fontes de informação:	 consultorias	 es-
pecíficas,	 anuários	 setoriais,	 relatórios	 de	
análise	populacional,	(...).
Político-legal Aspectos	 políticos	 a	 nível	municipal,	 esta-
dual	e	federal;	como	por	exemplo	decretos	
de	funcionamento	emitidos	no	momento	da	
pandemia,	 legislações,	 regulação	 de	 seto-
res,	normas	trabalhistas.
Fontes de informação:	 acompanhamento	
das	Medidas	 Provisórias	 e	 outras	 publica-
ções	do	Governo,	escritórios	de	contabilida-
de,	assessoria	jurídica.
Sociocultural São	 fatores	 resultantes	do	comportamento	
da	 sociedade	 e	 das	 mudanças	 quanto	 a	
esse	 comportamento.	 Por	 exemplo:	 tradi-
ções,	valores,	ideologias.
Fontes de informação:	consultorias	
específicas,	anuários	setoriais,	Feiras	de	
tendências,	(...).
Econômico Refere-se	 à	 situação	 da	 economia,	 re-
cessão,	 taxa	 de	 câmbio,	 inflação	 e	 outros	
indicadores	de	ordem	econômica.
Fontes de informação:	 consultorias	 es-
pecíficas,	indicadores	da	Bolsa	de	Valores,	
Indicadores	 Econômicos	 divulgados	 em	
jornais,	(...).
Fonte:	Elaboração	própria.
57UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
SAIBA MAIS
Nossa	principal	fonte	de	dados	demográficos	é	o	IBGE	-	Instituto	Brasileiro	de	Geografia	
e	Estatística.	Convido	você	a	acessar	o	site	e	conhecer	a	diversidade	de	dados	que	essa	
instituição	nos	apresenta.	Link:	https://www.ibge.gov.br/indicadores
Neste	 sentido,	 cabe	 a	 você,	 gestor,	 acompanhar	 as	 alterações	 desses	 fatores	
refletindo	sempre	em	qual	o	 impacto	dessas	mudanças	para	seu	negócio.	Por	exemplo,	
se	 você	 trabalha	 com	matéria-prima	 importada,	 a	 alteração	 do	 valor	 do	 dólar	 influencia	
negativamente	no	seu	negócio;	porém,	por	outro	 lado,	se	você	trabalha	com	exportação	
essa	 alteração	 pode	 significar	 aumento	 da	 receita.	 Os	 fatores	 ambientais	 afetam	 cada	
negócio	de	uma	maneira,	cabe	ao	gestor	e	sua	equipe	realizar	a	interpretaçãoe	vislumbrar	
as	possíveis	implicações.
REFLITA 
Muitas	vezes	não	nos	damos	conta	de	como	os	fatores	ambientais	influenciam	em	nos-
sas	atividades.	A	pandemia	pelo	covid-19	é	um	fator	do	macroambiente,	você	já	parou	
para	refletir	o	quanto	ela	impactou	nos	negócios?	Quais	foram	as	principais	mudanças?	
Como	a	empresa	que	você	atua	se	adaptou	a	este	cenário?
Fonte: PORSSE,	A.A.;	SOUZA,	K.B.;	CARVALHO,	T.S.;	VALE,	V.A.	Impactos	Econômicos	da	COVID-19	
no	Brasil,	Nota Técnica NEDUR-UFPR No 01-2020,	 2020.	Disponível	 em	<https://www.researchgate.
net/profile/Terciane-Carvalho/publication/340461454_Nota_Tecnica_NEDUR-UFPR_01-2020_Impactos_
Economicos_da_COVID-19_no_Brasil/links/5e8b589a4585150839c6210b/Nota-Tecnica-NEDUR-UFPR-
-01-2020-Impactos-Economicos-da-COVID-19-no-Brasil.pdf>.	Acesso	02	abr.	2021.
Temos	ainda	a	influência	do	microambiente,	que	são	organizações	ou	grupos	próxi-
mos	à	empresa	que	afetam	a	sua	capacidade	competitiva	e	seu	desempenho.	Fazem	parte	
do	microambiente:	concorrentes,	fornecedores,	consumidores,	reguladores.
Maximiano	(2002,	p.	385)	destaca	a	importância	de	analisar	com	frequência	a	con-
corrência,	indicando	que	“a	ação	da	concorrência	é	o	principal	fator	que	cria	ameaças	e,	
algumas	vezes,	oportunidades	para	a	empresa”.	Neste	sentido,	o	concorrente	atua	criando	
58UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
instabilidade	no	mercado	através	da	apresentação	de	novas	ideias,	novos	mercados	e	no-
vas	necessidades.	Ao	realizar	uma	análise	de	concorrência,	procure	observar:	os	produtos	
ofertados	pelos	concorrentes	(produto,	qualidade,	preço,	forma	de	divulgação),	a	estrutura	
de	negócios,	modelo	de	comercialização,	 identificação	de	fornecedores,	consumidores	e	
crescimento	de	mercado.
59UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta	 unidade	 você	 percebeu	 que	 são	 muitas	 as	 atividades	 do	 administrador:	
planejamento,	organização,	direção	e	controle,	compondo	o	que	chamamos	de	ciclo	ad-
ministrativo,	o	que	significa	que	essas	atividades	são	cíclicas,	ou	seja,	as	atribuições	do	
gestor	não	finalizam	ao	completar	a	atividade	de	controle,	e	sim,	recomeçam.	
É	importante	que	você	entenda	a	importância	dessas	funções.	Note	que	com	o	ciclo	
administrativo	você	pode	evitar	desperdício	de	tempo	entre	outros	recursos	da	organiza-
ção.	Além	do	mais,	o	ciclo	administrativo	expressa	a	necessidade	do	gestor	acompanhar	e	
mensurar	o	processo.
Notamos	 ainda	 que	 existem	 diversas	 ferramentas	 para	 auxiliar	 o	 gestor	 neste	
processo.	Desde	 ferramentas	 tradicionais	que	podem	ser	utilizadas	de	maneira	manual,	
como	SWOT,	Kanban,	5W2H,	PDCA;	até	softwares	que	auxiliam	no	processo	através	da	
automatização.	Verificamos	que	os	sistemas,	embora	demandem	tempo	para	implantação	
e	muitas	vezes	encontrem	resistências	 internas,	apresentam	como	principal	vantagem	a	
possibilidade	de	controle	através	do	acompanhamento	dos	indicadores.
E	por	fim,	resgatamos	o	conceito	da	Administração	Sistêmica	relacionado	a	sistema	
aberto	e	interação	da	organização	com	o	meio,	e	discutimos	sobre	a	importância	da	relação	
da	empresa	com	o	meio	externo	no	qual	ela	encontra-se	imersa.	Aqui	apresentei	para	você	
alguns	fatores	que	influenciam	as	organizações	de	diferentes	maneiras.	Lembre-se	que	é	
responsabilidade	do	gestor	acompanhar	as	alterações	do	ambiente	e	entender	como	estas	
podem	impactar	na	sua	empresa.	
Até a próxima unidade!
60UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
LEITURA COMPLEMENTAR 
Para	 complementar	 sua	 compreensão	 do	 ciclo	 administrativo,	 convido	 você	 a	
realizar	a	leitura	do	artigo	“Análise	do	processo	administrativo	no	âmbito	da	administração	
pública:	um	estudo	dos	recursos	financeiros	dos	núcleos	de	graduação	e	especialização	
dos	cursos	a	distância	da	UFMG”,	desenvolvido	por	Thatiana	Marques	Santos,	Laíssa	Ge-
neroso	Lott	Glória,	Carolina	Moreira	Pereira.	Link	de	acesso:	http://sistema.semead.com.
br/16semead/resultado/trabalhosPDF/361.pdf
61UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
Título:	O	gestor	eficaz
Autor:	Peter	F.	Drucker
Editora:	Actual
Sinopse:	Conforme	discutido	neste	capítulo,	o	gestor	precisa	ter	
uma	postura	ativa	dentro	das	organizações,	e	isso	é	difícil,	diante	
da	 complexidade	 de	 suas	 atividades.	 Peter	 Drucker	 nesta	 obra	
indica	cinco	bons	hábitos	para	os	gestores:	cinco	práticas	essen-
ciais	para	atingir	a	produtividade	máxima	e	o	sucesso:	gerir	bem	o	
tempo;	saber	escolher	o	nosso	melhor	contributo	para	a	empresa;	
aprender	onde	e	como	mobilizar	força	para	o	melhor	efeito;	definir	
as	prioridades	certas;	tomar	boas	decisões.	
FILME/VÍDEO 
Título:	Fome	de	Poder
Ano: 2016
Sinopse:	O	filme	apresenta	vários	insights	para	a	área	de	gestão	
e	destaca	a	importância	da	visão	do	gestor	quanto	ao	seu	negócio.	
Convido	 você	 a	 assistir	 buscando	 as	 funções	 do	 administrador	
(ciclo	administrativo).
62UNIDADE III Ciclos e Análises Administrativas
WEB 
•	Podcast	da	empresa	de	consultoria:	Consultório-Empresa	sobre	a	execução	do	
ciclo	PDCA.
•	https://soundcloud.com/tomaz-gestao-e-marketing/ciclo-pdca.
63
Plano de Estudo:
●	 Novos	tempos,	novas	empresas
●	 Tendências	atuais	da	Administração
●	 Administração	e	gestão	moderna
●	 Empresas	digitais:	nova	era
Objetivos da Aprendizagem:
●	 Conceituar	e	contextualizar	as	principais	tendências	modernas	da	administração.
●	 Compreender	os	tipos	de	estratégias	para	aumentar	
a	eficácia	na	gestão	das	empresas.
●	 Estabelecer	a	importância	da	tecnologia	e	das	pessoas	na	gestão	das	organizações.
UNIDADE IV
Administração Moderna
Professora Marcela Bortotti Favero
64UNIDADE IV Administração Moderna
INTRODUÇÃO
Ao	longo	da	disciplina,	evoluímos	quanto	à	compreensão	da	administração	como	
um	 campo	 de	 estudo.	 Iniciamos	 os	 estudos	 com	a	 era	 clássica	 (1900	 -	 1950),	 no	 qual	
destacamos	 os	 estudos	 da	 administração	 científica,	 teoria	 clássica,	 teoria	 das	 relações	
humanas	e	burocracia.	Na	sequência,	avançamos	na	era	neoclássica	(1950	-	1990)	com	a	
teoria	estruturalista,	teoria	comportamental	e	de	sistemas.	E	agora,	nesta	unidade,	vamos	
nos	debruçar	sobre	a	Era	da	Informação,	iniciada	após	1990.	Nota-se	como	características	
deste	período	a	influência	da	tecnologia	da	informação,	globalização,	ênfase	nos	serviços,	
aceleração	das	mudanças	do	ambiente	externo,	imprevisibilidade	e	instabilidade.
E	 assim,	 diante	 de	 tal	 instabilidade	 e	 da	 necessidade	 de	 melhoria	 constante	 da	
qualidade,	muitas	ferramentas	e	metodologias	foram	sendo	desenvolvidas	para	auxiliar	as	
organizações.	Nesta	unidade,	discutiremos	sobre	a	melhoria	contínua	e	a	busca	constante	
pela	perfeição,	neste	tópico	vamos	identificar	algumas	ferramentas	que	podem	ajudar	a	em-
presa	neste	processo	eterno	de	melhoria	de	seus	processos	e	da	entrega	de	valor	ao	cliente.	
Você	vai	perceber,	ao	avançar	na	unidade,	que	devido	a	todo	o	desenvolvimento	
tecnológico	e	automação,	as	pessoas	passaram	a	ganhar	destaque	dentro	das	organiza-
ções.	Assim	sendo,	a	construção	de	equipes	de	alta	performance	tornou-se	fundamental	
para	alcançar	vantagem	competitiva	em	um	mercado	cada	vez	mais	competitivo.	
Por	fim,	perceberemos	que	a	digitalização	das	empresas	não	é	algo	recente,	mas	
que	com	certeza	foi	acelerado	com	a	pandemia	do	covid-19.	Perceba	que	é	fundamental	a	
transformação	digital	da	empresa	para	que	a	mesma	sobreviva,	afinal	o	consumidor	está	
cada	vez	mais	conectado,	e	o	distanciamento	da	tecnologia	pode	além	de	retardar	a	evolu-
ção	das	empresas	prejudicar	sua	proximidade	com	o	consumidor.	Ser	uma	empresa	digital	
significa	monitorar	o	consumidor	o	máximo	possível,	agrupar	os	dados,	refletir	sobre	estes	
e	assim	melhorar	a	entrega	de	produtos	e	serviços!
Espero que esteja animado para nossa última unidade! Boa leitura!
65UNIDADE IV Administração Moderna
1. NOVOS TEMPOS, NOVAS EMPRESAS
A	Era	da	Informação	surgiu	devido	ao	impacto	do	desenvolvimento	tecnológicono	
mercado	como	um	todo.	De	maneira	geral,	a	tecnologia	acelerou	gigantemente	o	trânsito	
das	 informações	 entre	 pessoas,	 empresas	 e	 até	 países.	Hoje	 apenas	 com	um	clique	 é	
possível	se	conectar	com	pessoas	que	estão	do	outro	lado	do	planeta.	A	tecnologia	também	
reduziu	significativamente	os	custos	da	comunicação	globalizada,	especialmente	após	o	
desenvolvimento	da	 internet.	Foi	por	meio	da	 tecnologia	que	as	empresas	conseguiram	
romper	barreiras	físicas	e	atuarem	mais	facilmente	de	maneira	global.	
Esse	período	apresenta	um	rompimento	entre	a	velha	economia	e	a	nova	economia,	
especialmente	devido	a:	(a)	conhecimento	-	no	período	atual	a	informação	tornou-se	mais	
democrática,	as	pessoas	conseguem	acessar	pela	internet	informações	que	antes	ficavam	
limitadas	 aos	 grandes	players.	 Porém,	 é	 necessário	 trabalhar	 com	essa	 informação	 para	
que	a	mesma	dê	origem	a	conhecimento,	e	a	tecnologia	tem	ajudado	muito	a	integrar	essas	
informações	gerando	serviços	relevantes;	(b)	digitalização	-	com	a	tecnologia	conseguimos	
reduzir	o	volume	físico	dos	dados	e	integrá-los	da	melhor	maneira;	(c)	virtualização	-	geração	
de	organizações	virtuais,	sem	a	necessidade	de	espaço	físico;	(d)	desintermediação	-	redu-
ção	da	participação	dos	intermediários	nas	cadeias,	devido	a	virtualização	dos	negócios;	(e)	
inovação	-	a	nova	economia	é	baseada	em	inovações,	assim	sendo,	existe	uma	sistemática	
para	 tornar	os	produtos	obsoletos	cada	vez	mais	 rapidamente;	 (f)	 imediatismo	-	as	novas	
empresas	são	empresas	em	 tempo	 real,	 sendo	o	 imediatismo	chave	para	o	sucesso;	 (g)	
Globalização	-	os	negócios	atuais	desconhecem	fronteiras	físicas	(CHIAVENATO,	2003).
66UNIDADE IV Administração Moderna
Devido	a	essas	características,	esse	período	apresenta	ênfase	nas	produtividade,	
qualidade,	competitividade,	cliente	e	globalização.	De	acordo	com	Chiavenato	(2003)	vá-
rias	técnicas	de	intervenção	surgiram	em	decorrência	deste	período,	vamos	aqui	discutir	as	
principais	e	que	ainda	são	aplicadas	com	frequência	nas	empresas:
(1) Melhoria Contínua
Ressalta	a	necessidade	da	empresa	estar	constantemente	em	busca	de	melhorar	
seus	processos.	E	para	isso,	é	preciso	que	a	organização	crie	a	rotina	de	implementar	pe-
quenas	melhorias.	Chiavenato	(2003)	destaca	que	parte	dessas	melhorias	são	implemen-
tadas	de	baixo	para	cima,	ou	seja,	iniciando	no	setor	operacional	da	empresa.Essa	filosofia	
deriva	do	Kaizen,	de	acordo	com	Chiavenato	(2003,	p.	580)	“o	kaizen	é	uma	filosofia	de	
contínuo	melhoramento	de	todos	os	empregados	da	organização,	de	maneira	que	realizem	
suas	tarefas	um	pouco	melhor	cada	dia”.	A	abordagem	envolve	ainda	a	busca	pela	redução	
de	custos	e	aumento	da	satisfação	dos	clientes.	São	princípios	do	Kaizen:	(a)	promover	
aprimoramentos	contínuos,	(b)	focar	nos	clientes,	(c)	reconhecer	e	discutir	os	problemas	
abertamente,	(d)	incentivar	o	trabalho	em	equipe	multifuncionais,	(e)	valorizar	o	relaciona-
mento	entre	as	pessoas,	(f)	desenvolver	a	autodisciplina,	(g)	comunicar,	(h)	treinar.
Várias	 ferramentas	 auxiliam	 no	 processo	 de	 identificação	 de	 falhas	 e	 busca	 de	
soluções,	uma	delas	é	o	PDCA	-	que	já	estudamos	nesta	disciplina,	a	outra	é	o	diagrama	de	
causa	e	efeito,	também	conhecido	por	Ishikawa.	O	diagrama	de	Ishikawa	é	utilizado	para	
refletir	sobre	as	possíveis	causas	de	um	problema,	e	conforme	indicado	na	Imagem	01	leva	
a	equipe	a	 refletir	sobre	as	condições	de	maquinário,	medidas,	meio	ambiente,	método,	
material	e	mão-de-obra	que	podem	influenciar	naquele	problema	(ROVEDA,	2017).
IMAGEM 01: DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Fonte:	https://blog.contaazul.com/diagrama-de-ishikawa
67UNIDADE IV Administração Moderna
Outra	 ferramenta	 que	 pode	 auxiliar	 na	 busca	 pela	melhoria	 contínua	 é	 a	 dos	 5	
porquês,	essa	ferramenta	estimula	a	reflexão	da	causa	do	problema	através	do	questiona-
mento	do	motivo	que	aconteceu	o	mesmo.
IMAGEM 02: EXEMPLO DE APLICAÇÃO - 5 PORQUÊS
Fonte:	elaboração	própria.
Note	através	do	exemplo	da	Imagem	02	que	a	técnica	dos	5	porquês	nos	ajuda	
a	 identificar	a	real	causa	do	evento,	e	com	base	nisso	propor	uma	solução.	No	caso	do	
exemplo,	poderíamos	buscar	uma	nova	versão	com	os	fornecedores	e	criar	uma	biblioteca	
digital	com	todos	os	arquivos	e	um	cronograma	de	manutenção	preventiva.
Na	mesma	 linha	 da	 busca	 pela	melhoria	 contínua,	 têm-se	 a	 qualidade	 total.	 O	
processo	da	qualidade	total	é	um	ciclo,	iniciando	na	escolha	do	problema	ou	área	na	qual	
se	busca	a	melhoria,	na	sequência	a	organização	de	uma	equipe	para	atuar	neste	projeto,	
identificação	de	padrões	de	excelência,	análise	do	método	atual,	desenvolvimento	de	um	
estudo	piloto	e	implantação	de	melhorias.
Essas	ferramentas	se	baseiam	no	empoderamento	dos	colaboradores	dentro	das	
organizações,	o	que	significa	fortalecer	os	funcionários	proporcionando	habilidades	e	auto-
ridade	para	a	tomada	de	decisões.	Com	o	empoderamento,	o	colaborador	desenvolve	um	
senso	de	responsabilidade	maior,	visto	que	é	responsável	por	parte	da	tomada	de	decisão.
68UNIDADE IV Administração Moderna
(2) Reengenharia
A	reengenharia	difere-se	da	melhoria	contínua	pois	sugere	a	criação	de	um	processo	
completamente	novo,	e	não	o	aperfeiçoamento	gradativo.	Para	Lacombe	e	Heilborn	(2015,	
p.	485)	a	reengenharia	refere-se	a	“repensar	fundamental	e	a	reestruturação	radical	dos	
processos	empresariais	que	visam	a	alcançar	drásticas	melhorias	de	indicadores	críticos	
de	desempenho,	como	custos,	qualidade,	atendimento	e	velocidade”.	
Para	isso,	a	reengenharia	se	baseia	em	quatro	palavras-chaves:	(a)	Fundamental	
-	 reduzir	 a	 análise	 da	organização	para	 o	 que	é	 fundamental	 e	 essencial;	 (b)	Radical	 -	
sugere-se	uma	renovação	radical,	(c)	Drástica	-	essa	metodologia	destrói	o	que	existe	na	
empresa	para	sugerir	algo	inteiramente	novo;	(d)	Processos	-	tem	foco	total	nos	processos	
da	empresa.
(3) Benchmarking
Segundo	Lacombe	e	Heilborn	(2015,	p.	474)	Benchmarking	consiste	em	um	“pa-
drão	ou	ponto	de	referência	para	a	comparação	entre	produtos,	produtividade,	serviços	e	
processos”,	ou	seja,	é	um	processo	de	avaliação	dos	concorrentes.	A	ideia	é	identificar	as	
melhores	práticas	do	mercado,	compará-las	com	o	que	é	desenvolvido	na	empresa	e	assim	
buscar	melhorias.	
Para	implantação	da	benchmarking	é	necessário:
1.	 Planejar	-	selecionar	os	departamentos	e	processos	para	avaliar,	identificar	os	
melhores	 concorrentes,	 identificar	 as	 boas	 práticas,	 	 organizar	 um	 time	para	
avaliação,	definir	uma	metodologia	para	coletar	os	dados,	agendar	as	visitas	e	
coletar	os	dados;
2.	 Analisar	-	comparar	os	dados	coletados	com	a	realidade	da	empresa,	catalogar	
as	boas	práticas	criando	um	arquivo,	compreender	os	processos	e	medidas	de	
desempenho;
3.	 Desenvolver	-	estabelecer	os	objetivos	e	padrões	de	desempenho,	elaborar	os	
planos	de	ação,	
4.	 Melhorar	-	implantar	o	plano	de	ação,
5.	 Revisar	-	monitorar	os	resultados,	revisar	as	boas	práticas.
São	diversas	as	ferramentas	e	metodologias	modernas	utilizadas	para	melhorar	os	
resultados	da	gestão	das	empresas.	Neste	momento,	convido	você	a	buscar	exemplos	da	
aplicação	de	cada	uma	das	metodologias	aqui	apresentadas,	e	assim	criar	um	banco	de	
boas	práticas	para	você.	Assim,	quando	necessitar	terá	conhecimento	para	aplicação	na	
empresa.
69UNIDADE IV Administração Moderna
2. TENDÊNCIAS ATUAIS DA ADMINISTRAÇÃO
Notamos	ao	longo	da	disciplina	a	evolução	da	abordagem	administrativa,	no	tópico	
anterior	 apresentei	 algumas	 ferramentas	 e	 metodologias	 que	 surgiram	 em	 decorrência	
da	Era	da	Informação.	Neste	tópico,	vamos	mergulhar	em	algumas	tendências	atuais	da	
administração.	
(1) Employee Experience -	muito	se	falou	sobre	a	experiência	do	consumidor,	mas	
recentemente	a	discussão	sobre	a	cultura	organizacional	e	a	experiência	do	colaborador	
dentro	da	organização.	
REFLITA 
A	experiência	do	colaborador	tem	se	tornado	fundamental	para	as	empresas.	Ainda	nes-
taunidade,	vamos	discutir	sobre	a	importância	de	construir	equipes	de	alto	desempe-
nho.	Como	resultado	da	relevância	da	cultura	organizacional	da	empresa,	temos	o	sur-
gimento	de	diversos	prêmios,	sendo	um	dos	mais	importantes	o	“Great	Place	to	Work”.	
Você	já	conhece	este	prêmio?	Caso	não,	acesse	o	link:	https://gptw.com.br/
Neste	momento,	convido	você	a	acessar	o	link	e	refletir	sobre	as	boas	práticas	destas	
empresas.
https://gptw.com.br/
70UNIDADE IV Administração Moderna
(2) Inteligência Artificial -	as	empresas	estão	adotando	cada	vez	mais	tecnologias	
de	automação,	desde	a	produção	até	o	atendimento.	Veja	a	quantidade	de	robôs	que	já	
atuam	hoje	no	atendimento,	sendo	estes	cada	vez	mais	humanizados.	Um	exemplo	simples	
de	inteligência	artificial	são	as	assistentes	Siri	e	Alexia.	
SAIBA MAIS
Para	você	entender	mais	sobre	a	inteligência	artificial,	separei	um	vídeo.	Acesse	o	link	e	
confira:	https://youtu.be/YHzRrqylG1Y
Além	da	inteligência	artificial,	a	tecnologia	apresenta	outras	duas	influências	para	a	ad-
ministração:	big	data	e	internet	das	coisas.	Em	relação	ao	Big	Data,	temos	um	grande	
volume	de	informações	hoje	devido	a	internet,	como	dados	dos	consumidores,	e	essas	
informações	geram	um	conhecimento	importante	para	as	empresas.	Quanto	à	Internet	
das	Coisas	 (IoT),	 referimos	a	possibilidade	dos	objetivos	estarem	conectados,	 como	
prateleiras	inteligentes.	Confira	a	aplicabilidade	real	destas	tendências	na	proposta	do	
mercado	 do	 futuro	 (Amazon	Go),	 segue	 o	 link:	 https://www.youtube.com/watch?v=q-
DynWg0sh5I
(3) Metodologias Ágeis -	tem	o	objetivo	de	agilizar	os	processos	da	organização.	
Estas	metodologias	surgiram	pelas	startups	e	hoje	já	estão	sendo	utilizadas	em	diferentes	
tipos	de	organização.	São	exemplos	de	metodologias	ágeis:	Scrum,	Lean	e	Kanban.
(4) Organizações Exponenciais -	 são	 empresas	 com	 crescimento	 rápido,	 estas	
empresas	apresentam	como	características	a	inovação	e	a	escalabilidade	do	negócio.	São	
exemplos	de	empresas	exponenciais:	Netflix	e	Spotify.
(5) Desburocratização	-	consiste	na	busca	de	uma	administração	mais	humana	e	
eficaz.	De	acordo	com	Lacombe	e	Heilborn	(2015)	esse	modelo	de	gestão	exige	uma	maior	
confiança	nos	colaboradores	por	parte	dos	gestores,	para	isso	a	desburocratização	pode	
apresentar	como	objetivos:	redução	de	custos	com	papéis	e	atividades	inúteis,	redução	do	
controle	-	especialmente	quando	o	custo	do	controle	é	elevado,	ampliação	da	inovação	e	
de	atividades	criativas,	buscar	maior	agilidade	no	processo.
(6) Globalização	-	“é	um	processo	em	que	a	vida	nas	sociedades	sofre	influências	
cada	vez	maiores	de	todos	os	países,	incluindo	aspectos	políticos,	econômicos,	culturais,	
artísticos,	moda	e	meios	de	comunicação”	(LACOMBE	&	HEILBORN,	2015,	p.	514).	Neste	
https://www.youtube.com/watch?v=qDynWg0sh5I
https://www.youtube.com/watch?v=qDynWg0sh5I
71UNIDADE IV Administração Moderna
sentido,	notamos	as	empresas	cada	vez	mais	com	operações	fragmentadas	e	alcance	global,	
ou	seja,	produzindo	cada	etapa	em	um	país	(redução	de	custos)	e	vendendo	para	todo	o	mundo.	
Com	o	avanço	da	globalização,	notamos	o	crescimento	e	destaque	da	área	de	logística.
Perceba	 que	 todas	 as	 tendências	 apresentam	 por	 base	 a	 evolução	 tecnológica	
que	estamos	vivendo.	Notamos	que	as	tendências	estão	se	concretizando	cada	vez	mais	
rapidamente,	assim	sendo,	convido	você	a	refletir	sobre	a	empresa	que	atua,	quais	dessas	
tendências	já	se	fazem	presentes?	Quais	poderiam	ser	aplicadas	e	como?	
72UNIDADE IV Administração Moderna
3. ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO MODERNA
A	gestão	moderna	está	fundamentada	na	integração	da	tecnologia	e	das	pessoas.	
Discutiremos	o	impacto	da	tecnologia	no	próximo	tópico,	neste	vamos	nos	dedicar	a	en-
tender	as	modalidades	de	trabalho	que	existem	na	atualidade	bem	como	a	importância	da	
construção	e	manutenção	de	equipes	de	alta	performance	na	empresa.
Atualmente,	são	diversas	as	formas	de	relação	entre	as	pessoas	e	as	empresas,	
digo	isto	como	funcionários.	Já	é	muito	conhecida	a	modalidade	de	terceirização,	que	con-
siste	em	“transferir	para	outras	empresas,	mediante	contrato,	atividades	não	essenciais	da	
empresa”	(LACOMBE	&	HEILBORN,	2015,	p.	520).	Essa	prática	é	rotineira	em	indústrias,	
que	normalmente	terceirizam	parte	do	processo	produtivo.	A	terceirização	apresenta	como	
vantagens:	redução	dos	riscos	e	custos,	redução	do	número	de	colaboradores	da	empresa,	
a	empresa	concentra	seus	esforços	naquilo	que	é	o	diferencial	da	empresa.	Por	outro	lado	
apresenta	como	desvantagens:	dependência	de	outras	empresas	ao	longo	do	processo	e	
baixo	controle	da	qualidade	das	etapas	que	não	são	realizadas	na	empresa.
Outra	modalidade	que	até	2019	era	pouco	comum,	mas	com	a	pandemia	em	2020,	
tornou-se	frequente	é	o	teletrabalho,	que	consiste	em	levar	o	trabalho	para	onde	o	cola-
borador	estiver,	ao	invés	de	levar	o	colaborador	até	o	trabalho.	Essa	modalidade	era	mais	
comum	nos	 grandes	 centros,	 porém	 com	o	 período	 de	 isolamento	 social,	 boa	 parte	 da	
população	trabalhou	alguns	dias,	se	o	trabalho	permitiu,	neste	formato.	O	modelo	também	
é	conhecido	como	Home office,	pois	muitas	vezes	é	desempenhado	em	casa.	Apresenta	
73UNIDADE IV Administração Moderna
como	principais	vantagens:	redução	da	perda	de	tempo	com	o	deslocamento,	ampliação	do	
alcance	geográfico	das	vagas	(ou	seja,	o	colaborador	contratado	não	precisa	estar	na	mes-
ma	cidade	da	empresa)	o	que	facilita	a	busca	por	talentos,	redução	dos	custos	da	empresa	
com	infraestrutura	(espaço	físico).	Como	desvantagens,	temos:	o	isolamento	social	pode	
acarretar	em	prejuízos	para	a	saúde	mental	do	colaborador,	falhas	de	comunicação,	menos	
interação	da	equipe,	caso	o	colaborador	não	tenha	um	local	adequado	para	o	trabalho	isso	
pode	prejudicá-lo	quanto	ao	seu	rendimento.
Independente	do	modelo	de	trabalho	-	terceirização,	teletrabalho,	CLT,	freelancer,	
(...)	-	é	importante	ressaltar	que	nunca	as	pessoas	foram	tão	importantes	para	as	empresas.	
Em	tempos	de	automatização	de	processos	e	digitalização	das	empresas,	o	capital	humano	
torna-se	a	vantagem	competitiva	da	organização.	São	as	pessoas	que	fortalecem	o	negócio	
para	que	o	mesmo	destaque-se	em	um	mercado	cada	vez	mais	competitivo.	
Estamos	 falando	do	 capital	 intelectual	 das	 empresas,	 que	pode	 ser	 classificado	
como	um	ativo	 intangível,	que	segundo	Lacombe	e	Heilborn	(2015,	p.	497)	são	aqueles	
que	“(...)	não	têm	substância	física,	mas	proporcionam	benefícios	econômicos”.	Entende-
-se	então,	por	capital	intelectual,	“(...)	a	soma	de	conhecimento,	informações,	propriedade	
intelectual	e	experiência	de	todos	que	podem	ser	utilizados	para	gerar	riqueza	e	vantagem	
competitiva”	(LACOMBE	&	HEILBORN,	2015,	p.	497).
Neste	cenário,	não	basta	contratar	bons	talentos,	é	preciso	envolvê-los	e	encan-
tá-los	 para	 que	 eles	 acreditem	 na	 empresa.	 Para	 isso,	 Chiavenato	 (2003)	 indica	 como	
princípios	de	equipes	de	alto	desempenho:	participação,	 responsabilidade,	comunicação	
clara,	interação,	flexibilidade,	foco,	criatividade	e	velocidade.	
Uma	das	estratégias	utilizadas	para	fortalecimento	das	equipes	e	busca	por	maior	
desempenho	é	a	educação	corporativa,	ou	seja,	o	investimento	na	formação	e	capacitação	
das	pessoas.	A	grande	vantagem	da	educação	corporativa	é	o	alinhamento	do	conhecimen-
to	teórico	com	a	necessidade	prática	da	organização.	
Além	da	educação	corporativa,	outras	estratégias	podem	ser	adotadas	para	fomen-
tar	o	conhecimento	dentro	das	organizações,	veja	alguns	exemplos:
Partilha de conhecimento -	 a	 participação	 dos	 colaboradores	 da	 empresa	 em	
feiras,	eventos	e	cursos	externos	é	fundamental,	pois	permite	a	interação	da	empresa	com	
o	meio	ambiente	externo	e	com	outros	atores	do	mercado	(fornecedores,	concorrentes),	
e	 isso	pode	ser	muito	rico	quanto	a	novas	 informações.	Porém,	nem	sempre	a	empresa	
pode	encaminhar	toda	a	equipe,	seja	por	questões	financeiras	ou	até	porque	precisadeixar	
alguém	no	setor	para	que	as	atividades	tenham	continuidade.	Assim	sendo,	as	empresas	
74UNIDADE IV Administração Moderna
podem	 estimular	 seus	 colaboradores	 a	 compartilhar	 seus	 aprendizados	 ao	 retornarem.	
Com	essa	ação	 simples,	 permite	que	 todos	 tenham	acesso	a	novas	 informações.	Além	
disso,	pode-se	estimular	a	troca	de	conhecimento	entre	a	equipe,	sendo	que	cada	mês	um	
membro	apresenta	uma	ferramenta	nova	ou	conhecimento.
Programas de inovação -	os	programas	de	inovação	são	excelentes	para	levar	a	
equipe	a	reflexão,	neste	sentido	a	empresa	pode	lançar	desafios	para	estimular	a	geração	
de	novas	ideias,	e	premiar	e	implantar	as	melhores	sugestões.	Aqui	é	importante	ter	aten-
ção,	todas	as	ideias	deverão	receber	feedbacks	mesmo	que	não	sejam	implementadas.	
Clube do Livro	-	é	uma	estratégia	para	estimular	a	leitura	e	discussão	de	livros.	
É	importante	que	sempre	alguém	fique	responsável	em	conduzir	a	mediação	do	debate,	
porém	esta	pessoa	não	precisa	ser	fixa.
Além	destas	a	outras	diversas	estratégias	para	 fomentar	o	capital	 intelectual	da	
empresa.	Note	 aqui	 um	 ponto	 importante,	 é	 preciso	 criar	 estratégias	 também	para	 não	
perder	este	capital,	além	de	tentar	reter	colaboradores	chaves,	busque	registrar	o	máximo	
as	informações.	
REFLITA
Em	posse	de	todas	essas	informações	convido	você	a	refletir	sobre	os	desafios	de	ge-
renciar	o	conhecimento	e	desenvolver	equipes	de	alta	performance	com	modelos	de	
trabalho	de	terceirização	e	teletrabalho.	Quais	seriam	suas	sugestões?
Fonte:	GASPAR,	M.	A.;	SANTOS,	S.	A.;	DONAIRE,	D.;	KUNIYOSHI,	M.	S.;	PREARO,	L.	C.	Gestão	do	
conhecimento	em	ambientes	de	teletrabalho.	Revista	de	Administração	FACES	Journal,	v.	13,	n.	2,	2014,	
pp.	47-66.	Disponível	em	<https://www.redalyc.org/pdf/1940/194032205004.pdf>.	Acesso	02	abr.	2021.
75UNIDADE IV Administração Moderna
4. EMPRESAS DIGITAIS: NOVA ERA
A	tecnologia	tem	avançado	rapidamente,	e	hoje	encontra-se	presente	de	maneira	
intensa	na	vida	das	pessoas	através	de	smartphones	e	outros	dispositivos	com	inteligência	
artificial	integrada.	Esse	domínio	tecnológico	acabou	por	alterar	de	maneira	significativa	o	
comportamento	das	pessoas.	Convido	você	a	prestar	atenção	no	seu	dia	e	identificar	as	
interações	que	você	tem	com	dispositivos	inteligentes,	você	vai	se	espantar	em	quanto	é	
hoje	dependente	dos	mesmos.
Neste	sentido,	a	utilização	destes	dispositivos	e	tecnologias	dentro	das	organizações	
possibilita	um	grande	avanço	para	a	gestão	das	mesmas.	É	preciso	digitalizar	o	negócio,	
desde	o	canal	de	contato	para	com	o	cliente,	até	os	processos	internos	da	organização.	
Essa	discussão	é	antiga,	mas	com	certeza	a	pandemia	do	Covid-19	 (2020)	acelerou,	e	
muito,	a	digitalização	de	muitos	negócios.	Isso	porque	devido	a	diferentes	momentos	de	
lockdowns,	muitas	empresas	tiveram	que	fechar	as	portas	para	o	atendimento	ao	público,	e	
para	sobreviverem	precisaram	abrir	e	gerenciais	canais	virtuais	de	contato	com	os	clientes,	
desde	whatsApp,	redes	sociais,	lojas	virtuais,	market places,	aplicativos	de	delivery,	enfim,	
foram	diversas	as	estratégias	adotadas	no	período.		
Porém,	sabemos	que	o	conceito	de	empresa	digital	vai	muito	além	da	abertura	de	
um	perfil	nas	 redes	sociais	e	está	atrelada	a	maximização	da	 tecnologia	da	 informação	
no	seu	negócio.	Segundo	Orofino	 (2018,	online)	 “A	questão	é	que	as	empresas	digitais	
estão	tratando	com	um	cenário	que	não	é	mais	o	mesmo.	O	comportamento	das	pessoas	
76UNIDADE IV Administração Moderna
está	mudando,	as	inovações	digitais	estão	criando	demandas	que	antes	não	existiam	(...)”,	
neste	sentido	ser	uma	empresa	digital	significa	romper	o	horário	comercial	de	atendimento,	
e	monitorar	seu	consumidor	o	 tempo	todo.	Ser	digital	significa	estar	próximo	do	público,	
com	um	modelo	de	negócio	que	entregue	valor	para	o	mesmo.	Conheça	alguns	exemplos	
de	empresas	digitais:
(a)	Contabilizei	-	plataforma	online	de	contabilidade	com	foco	nos	pequenos	
	 							negócios.	Acesse	o	link:	https://www.contabilizei.com.br/
(b)	Evino	-	plataforma	online	de	venda	de	vinhos.	Acesse	o	link:	https://www.evino.	
	 							com.br/
(c)	Amaro	-	e-commerce	de	moda	feminina.	Acesse	o	site:	https://amaro.com/
(d)	Spotify	-	serviço	de	streaming	de	música,	podcast	ou	vídeo.	Acesse	o	site:	
	 							https://www.spotify.com/br/
Garanto	que	você	conhece	muitos	outros	exemplos	de	empresas	digitais!	Que	tal	
pesquisar	suas	histórias	e	compartilhar	conosco	no	fórum!
https://www.contabilizei.com.br/
https://www.evino.com.br/
https://www.evino.com.br/
https://amaro.com/
77UNIDADE IV Administração Moderna
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta	unidade	você	tomou	conhecimento	de	diversas	ferramentas	e	metodologias	
modernas	da	administração.	Além	disso,	conseguiu	perceber	o	impacto	gigantesco	que	a	
tecnologia	tem	na	gestão	através	da	identificação	das	principais	tendências.
Nos	últimos	dois	 tópicos,	 foi	possível	 identificar	dois	pontos	que	não	podem	sair	
do	radar	do	gestor	moderno:	sua	equipe	e	a	tecnologia.	Notamos	que	no	cenário	atual	as	
pessoas	são	 fundamentais	para	a	geração	de	vantagem	competitiva	e	 crescimento	das	
organizações,	e	por	isso,	os	gestores	precisam	trabalhar	a	cultura	organizacional,	possibi-
litando	um	ambiente	de	trabalho	agradável	e	ao	mesmo	tempo	desafiador	para	seus	cola-
boradores.	Por	outro	lado,	a	tecnologia	tem	invadido	cada	vez	mais	as	empresas,	desde	a	
automação	da	produção,	até	a	criação	de	robôs	para	atendimento.	Foi	possível	identificar	
as	tendências	de:	inteligência	artificial,	Big	Data	e	Internet	das	Coisas.
Por	fim,	você	percebeu	que	a	digitalização	dos	negócios	é	algo	natural,	resultado	
das	forças	ambientais,	porém	que	foi	acelerado	pela	pandemia	do	covid-19.	Ou	seja,	uma	
força	ambiental	que	não	havia	como	prever	apresentou	tanta	força	que	acabou	por	recon-
figurar	o	modelo	de	muitos	negócios.	Hoje,	não	é	possível	 imaginar	a	sobrevivência	das	
empresas	que	não	são	digitais.	
Assim	encerramos	nossa	última	unidade	da	disciplina!	Espero	que	esta	tenha	aber-
to	sua	mente	para	as	forças	ambientais	que	acabam	por	 influenciar	os	negócios!	Então,	
monitore	sempre	o	ambiente,	e	esteja	preparado	para	novas	mudanças.
78UNIDADE IV Administração Moderna
LEITURA COMPLEMENTAR
Para	 ajudar	 você	 a	 enxergar	 a	 aplicabilidade	 do	 diagrama	 de	 ishikawa	 convido	
você	a	ler	o	texto	de	Anderson	Acácio	F.	Bazoni,	André	Zeni,	Rafael	T.	França,	Telma	Aline	
Torricelli,	Raquel	Pinton	Geraldino	Daolio	-	Implantação	do	Diagrama	de	Ishikawa	em	uma	
empresa	do	segmento	de	tintas	e	materiais	para	construção,	para	solucionar	problemas	de	
estocagem	e	recebimento.	Link	de	acesso:	http://portal.unisepe.com.br/unifia/wp-content/
uploads/sites/10001/2018/06/20implant_diagrama.pdf
Uma	outra	leitura	indicada	neste	capítulo,	para aprofundar	seu	conhecimento	acer-
ca	da	temática	de	educação	corporativa,é	o	artigo:	A	educação	corporativa	e	a	gestão	do	
conhecimento,	de		Luciana	Proença	Esteves	e	Marcelo	J.	Meiriño.	Disponível	em:https://
www.inovarse.org/sites/default/files/T_15_042M.pdf
79UNIDADE IV Administração Moderna
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
Título: Transformação	Digital
Autor:	David	Rogers
Editora:	Autêntica	Business
Sinopse:	O	livro	discute	a	adaptação	das	empresas	ao	novo	ce-
nário,	da	migração	do	analógico	para	o	digital,	em	ritmo	acelerado.	
O	 autor	 discute	 a	 transformação	 digital	 como	 uma	 questão	 não	
tecnológica,	e	sim	de	estratégia.	Essa	leitura	complementa	o	co-
nhecimento	adquirido	na	unidade.
FILME/VÍDEO 1
Título:	Her
Ano:	2014
Sinopse:	O	 filme	apresenta	um	 relato	 de	uma	história	 de	amor	
de	Theodore	e	um	sistema	de	inteligência	artificial.	O	filme	é	pro-
vocativo	 e	 nos	 convida	 a	 refletir	 sobre	 a	 nossa	 relação	 com	os	
dispositivos	na	atualidade.
FILME/VÍDEO 2
Título:	O	dilema	das	Redes	Sociais
Ano:	2020
Sinopse:	O	 volume	de	 dados	 nossos	 que	 estão	 disponíveis	 na	
internet	é	gigantesco.	Neste	sentido,	as	organizações	que	têmo	
controle	 destas	 informações	 têm	 o	 poder	 sobre	muitos	 compor-
tamentos	dos	 consumidores.	Este	documentário	 convida	 você	a	
uma	reflexão	sobre	o	poder	das	redes	sociais	sobre	você.
80UNIDADE IV Administração Moderna
REFERÊNCIAS
ACÁCIO,	A.	F.	B.;	ZENI,	A.;	FRANÇA,	R.T.;	TORRICELLI,	T.A.;	DAOLIO,	R.	P.	G.	Implan-
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construção,	 para	 solucionar	 problemas	 de	 estocagem	 e	 recebimento.	 Gestão	 em	 foco,	
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Tecnica_NEDUR-UFPR_01-2020_Impactos_Economicos_da_COVID-19_no_Brasil/
links/5e8b589a4585150839c6210b/Nota-Tecnica-NEDUR-UFPR-01-2020-Impactos-Eco-
nomicos-da-COVID-19-no-Brasil.pdf>.	Acesso	02	abr.	2021.
PORTAL	LÍDER	E	GESTÃO.	47	softwares	para	a	gestão!	Os	melhores	softwares	para	sua	
gestão.	2020.	Disponível	em	<https://www.lideregestao.com.br/47-softwares-para-gestao-
-os-melhores-softwares-para-sua-gestao/>.	Acesso	14	mar.	2021.
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te,	2019.	Disponível	em	<https://super.abril.com.br/comportamento/entenda-de-uma-vez-o-
-que-e-a-teoria-dos-jogos/>.	Acesso	05	mar.	2021.
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no	âmbito	da	administração	pública:	um	estudo	dos	recursos	financeiros	dos	núcleos	de	
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Itens	e	a	Disposição	Influenciam	nos	Resultados?	Anais…	XXXII	Enanpad,	Rio	de	Janeiro,	
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2021.
83UNIDADE IV Administração Moderna
CONCLUSÃO GERAL
Encerramos	 neste	momento	 a	 disciplina	 de	Teorias	 da	Administração!	Ao	 longo	
destas	quatro	unidades	você	 foi	capaz	de	compreender	o	processo	evolutivo	da	ciência	
administrativa	e	ter	contato	com	as	ferramentas,	metodologias	e	tendências	modernas	da	
gestão!	Espero	que	consiga	aplicar	este	conteúdo	em	sua	 rotina	profissional,	 buscando	
sempre	uma	maior	eficácia	em	suas	atividades.
Na	primeira	unidade,	discutimos	sobre	os	primórdios	da	administração,	desde	as	
influências	até	as	primeiras	 teorias	administrativas.	Mergulhamos	nos	estudos	da	Taylor,	
Fayol,	Elton	Mayo,	Max	Weber	dentre	outros,	com	as	abordagens	clássica,	humanista	e	
estruturalista	e	notamos	a	evolução	da	concepção	de	homem,	a	ênfase	nos	estudos,		abor-
dagem	da	organização	e	sistemas	de	incentivos.	
Na	sequência,	 passamos	para	as	abordagens	mais	modernas,	 como	a	compor-
tamental	 e	 de	 sistemas.	 Percebemos	 que	 a	 gestão	 das	 organizações	 é	 um	 processo	
complexo	e	essa	complexidade	é	decorrente	de	dois	pontos	centrais:	(a)	a	organização	é	
composta	por	pessoas	e	não	máquinas,	então	é	preciso	entender	que	fatores	psicológicos	
influenciam	no	processo,	por	 isso,	diversas	teorias	se	debruçaram	para	entender	fatores	
que	 influenciam	 na	 liderança	 e	motivação;	 (b)	 a	 organização	 é	 um	 sistema	 aberto	 que	
apresenta	forte	relação	com	meio	no	qual	está	inserida,	e	isso	é	relevante	pois	entendemos	
que	como	sistema	aberto	a	mesma	sofre	influência	do	meio.
Na	terceira	unidade,	dedicamos	a	compreender	o	ciclo	administrativo	e	algumas	
ferramentas	para	auxílio	na	aplicação	do	mesmo	nas	organizações.	Ao	final	da	unidade,	
retomamos	a	discussão	iniciada	na	administração	sistêmica,	e	detalhamos	como	os	am-
bientes	externos	podem	influenciar	a	gestão.	Por	fim,	na	nossa	última	unidade	você	teve	
contato	com	ferramentas	e	metodologias	modernas	da	administração.	Além	disso,	apresen-
tei	para	você	as	principais	tendências	para	que	fique	de	olho!
Espero	que	você	tenha	aproveitado	a	disciplina	e	aprendido	muito!	Lembre-se	que	
a	administração	exige	a	prática,	então	procure	aplicar	as	ferramentas	que	aqui	apresentei	
para	você	e	refletir	ao	longo	do	processo.	É	fundamental	a	reflexão	para	a	gestão!	
Muito obrigada! Desejo muito sucesso para você e um excelente curso! 
Até a próxima!
+55 (44) 3045 9898
Rua Getúlio Vargas, 333 - Centro
CEP 87.702-200 - Paranavaí - PR
www.unifatecie.edu.br/editora-edufatecie
edufatecie@fatecie.edu.br
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