USF_PED_U11_Empreendedorismo

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159Empreendedorismo
UNIDADE DE ESTUDO
BUSINESS MODEL CANVAS: RECURSOS PRINCIPAIS, ATIVIDADES-CHAVE E PARCERIAS 
PRINCIPAIS
INTRODUÇÃO 
Os blocos que são apresentados nesta Unidade nos desafiam a explorar tudo o que é preciso 
para viabilizar os aspectos da operacionalização do modelo de negócios de forma prática, concreta.
Os próximos blocos a serem construídos no Business Model Canvas são:
Recursos principais;
Atividades-chave; e
Parceiros-chave.
É importante destacar que estes componentes do modelo de
negócios remete a uma perspectiva interna. Uma vez definida sua 
proposta de valor aos seus segmento de clientes, é o momento 
de arrumar a casa e organizar-se no sentido de como será 
operacionalizado o modelo. 
Assim, estes componentes são fundamentais e estratégicos.
1 RECURSOS PRINCIPAIS
Esse bloco tem que se limitar somente em descrever os recursos que são realmente importantes 
para o modelo de negócio funcionar, de acordo com os ativos da empresa. Osterwalder e Pigneur (2011) 
dizem que os recursos principais podem ser:
Próprios;
Alugados;
Adquiridos de alguns parceiros;
Doações; ou
Outras fontes de aquisição de acordo com o modelo de negócios.
De maneira geral, os recursos são classificados como:
FIGURA 1 – Classificação dos recursos principaisçã p
FÍSICOS FINANCEIROS
INTELECTUAIS HUMANOS
 FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011)
160 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte 
Os recursos principais do modelo de negócio devem permitir que uma empresa consiga criar e 
oferecer a sua proposta de valor de uma maneira prática e rápida aos segmentos de clientes, mantendo 
um relacionamento próximo com eles, gerando como consequência desse relacionamento uma fonte de 
receita segura. Para tal, é necessário definir qual deve ser a infraestrutura física e/ou virtual da empresa, 
para que ela consiga gerar e entregar os seus produtos ou serviços através dos canais de distribuição 
e comunicação já definidos anteriormente, e quais recursos são considerados chaves para isso.
QUADRO 1 – Recursos principais de um modelo de negócio
RECURSOS DESCRIÇÃO EXEMPLOS
Físico
Esta categoria inclui recursos físicos, como fábricas, 
edifícios, veículos, máquinas, sistemas, pontos de venda 
e redes de distribuição.
Imóveis, máquinas, mobiliário.
Intelectual
Recursos intelectuais, como marcas, conhecimentos 
particulares, patentes e registros, parcerias e bancos 
de dados são componentes cada vez mais importantes 
em um forte modelo de negócios. São difíceis de 
desenvolver, mas, quando criados com sucesso, podem 
oferecer valor substancial.
Designers, programadores.
Humano
Toda empresa exige recursos humanos, por isso, as 
pessoas são particularmente importantes em certos 
modelos de negócios.
Pessoal não especializado, gerentes.
Financeiro
Alguns modelos de negócio exigem recursos e/ou 
garantias financeiras, como dinheiro e linha de crédito 
ou ações para contratar funcionários cruciais.
Capital próprio, financiamentos, 
investidores.
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011, adaptado)
Os questionamentos a serem levantados, de acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), para os 
recursos principais são:
 Quais recursos principais a proposta de valor 
precisa? 
 E para os canais? 
 E para o relacionamento com os clientes? 
 E para o fluxo de receitas?
É preciso considerar que a indicação de 
recursos está diretamente relacionada ao valor 
que a organização pretende entregar para cada 
segmento de clientes. Para a entrega acontecer, é 
preciso considerar quais canais serão necessários. 
Sendo assim, cada um dos blocos já descritos 
demandam a revisão para indicar quais recursos 
são necessários para a sua concretização, no tempo, no espaço e na qualidade programada para o 
desenvolvimento.
161Empreendedorismo
2 ATIVIDADES-CHAVE 
A identificação das atividades-chave 
complementa os recursos principais e, de 
acordo com a metodologia do Business 
Model Generation, é o componente que 
descreve as ações mais importantes que uma 
empresa deve tomar para fazer funcionar seu 
modelo de negócios.
As atividades-chave são as ações mais 
importantes que uma empresa deve executar 
para operar com sucesso. Essas atividades 
podem ser internas ou externas à organização (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). 
Assim como os recursos principais, as atividades-chave também contribuem para a criação e 
oferecimento da proposta de valor para os segmentos de clientes, tentando alcançar novos mercados, 
mantendo a base atual e gerando receita.
Cada novo modelo de negócios deve exigir uma gama diferenciada de atividades-chave, que 
podem ser separadas em categorias, ou seja, em grupos de acordo com o seu propósito. Vejamos a 
seguir algumas categorias:
QUADRO 2 – Categorias das atividades-chave
CATEGORIAS DESCRIÇÃO
Produção
Estão relacionadas com desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos em 
quantidades substanciais e/ou qualidade superior. A atividade de produção domina 
os modelos de negócio da manufatura.
Resolução de problemas
Relacionam-se com novas soluções para problemas de clientes específicos. As 
operações de consultoria, hospitais e outras organizações de prestação de serviços 
estão tipicamente dominadas por atividades de resolução de problemas. Seus 
modelos de negócios pedem atividades como gerenciamento de conhecimento e 
treinamento contínuo.
Plataforma/rede
Os modelos de negócio projetados com uma plataforma como recurso principal 
são dominados pelas atividades-chave de plataforma ou rede. Redes, plataformas 
de combinação, software e até mesmo marcas podem funcionar como plataforma.
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011)
As questões a serem respondidas na análise inicial 
das atividades-chave, de acordo com Osterwalder e 
Pigneur (2011), são: 
Quais atividades-chave são exigidas pela proposta 
de valor? 
E pelos canais de distribuição?
E pelo relacionamento com os clientes? 
E pelas fontes de receita?
162 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte 
3 PARCERIAS PRINCIPAIS
O componente parcerias principais, de acordo com a metodologia do Business Model Generation 
(OSTERWELDER; PIGNEUR 2011, p. 45), descreve a rede de fornecedores e os parceiros que colocam 
o modelo de negócios para funcionar. A relação com os fornecedores é uma das mais importantes 
desse processo. 
Como já vimos, o lado esquerdo do Canvas do modelo de negócio trata de alguns quesitos 
operacionais, portanto, esse bloco tem que listar também outras organizações que possam ajudar a 
empresa a entregar a proposta de valor. Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida 
por outra empresa e que garante o funcionamento do modelo de negócio deve ser listada neste 
bloco. Porém, não é aconselhável deixar todos os recursos e todas as atividades centrados somente 
Entendendo as Atividades-Chaves
Para entendermos as atividades-chaves, podemos tomar como 
um exemplo a operação de um restaurante. Imaginem se 
chegássemos nos restaurantes e os garçons não tivessem 
sido treinados, as louças e os talheres estivessem sujos, 
ou ainda se os cardápios não estivessem disponíveis 
e que, pela falta de compra de alimentos e insumos, 
não houvesse a possibilidade da montagem dos pratos. 
Com certeza, essa situação seria um verdadeiro caos e a 
probabilidade de nós (na perspectiva de clientes) voltarmos a um 
lugar assim realmente seria mínima. 
Assim, quais atividades-chave são fundamentais para a operação de um 
restaurante? 
Devemos tratar as atividades-chave como aquelas tarefas fundamentais para que o negócio 
funcione e opere de forma adequada.
Por isso, listamos algumas tarefas fundamentais, com base neste exemplo, ou seja, na 
operação de um restaurante: 
• Treinamento dos funcionários internos sobre procedimentos da cozinha;
• Treinamento dos funcionários que atendem ao público sobre a interação com os clientes;
• Verificação e compra dos insumos e ingredientes necessários para a montagem dos 
pratos; 
• Verificação da limpeza da estrutura geral do restaurante.
• Providência dos materiaise equipamentos necessários para os funcionários utilizarem 
na prestação do serviço. 
É claro que existem mais tarefas fundamentais. Estas são algumas. 
Para termos clareza das atividades-chaves a serem executadas, devemos imaginar nosso 
negócio ou ideia funcionando e pensar em quais tarefas devem ser obrigatoriamente executadas, 
caso contrário, o serviço não será entregue com uma qualidade aceitável, ou, em alguns casos 
sequer poderá ser entregue.
163Empreendedorismo
em parceiros, pois isso pode gerar certa dependência e até mesmo algumas redundâncias no processo 
operacional da empresa.
São várias razões que levam as empresas 
a firmarem parcerias. Em muitos modelos de 
negócio, as parcerias se tornam como um 
vértice do modelo, quase que obrigando a 
empresa a criar alianças para tentar otimizar 
o modelo de negócio, reduzir alguns riscos 
e até mesmo adquirir recursos.
FIGURA 2 – Tipos de parceriasFIGURA 2 Tipos de parcerias
JO
IN
T 
V
E
N
T
U
R
E
S
 
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011)
164 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte 
Quando uma empresa decide desenvolver 
parcerias, ela deve analisar quais são as reais mo-
tivações para efetivar esse processo. Osterwalder 
e Pigneur (2011) listam três dessas motivações. 
QUADRO 3 – Motivações para uma parceria
MOTIVAÇÕES DESCRIÇÕES
Otimização e economia
A forma mais básica de parceria ou relação comprador-fornecedor é designada 
para otimizar a alocação de recursos e atividades. É ilógico uma empresa possuir 
todos os recursos e executar todas as atividades sozinha. As parcerias de otimização 
e economia de escala geralmente são formadas para reduzir custos e, em geral, 
envolvem terceirização e uma infraestrutura compartilhada.
Redução de riscos e 
incertezas
As parcerias podem ajudar a reduzir os riscos em um ambiente competitivo, 
caracterizado por incertezas. Não é incomum que concorrentes formem alianças 
estratégicas em uma área enquanto competem em outra. 
Aquisição de recursos e 
atividades particulares
Poucas empresas possuem todos os recursos ou executam todas as atividades 
descritas em seus modelos de negócios. Elas estendem suas próprias capacidades, 
dependendo de outras empresas para produzir recursos particulares ou executar 
certas atividades. Tais parcerias podem ser motivadas pela necessidade de adquirir 
conhecimento, licenças ou acesso aos clientes.
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011)
As questões a serem respondidas na análise 
das parcerias-chave (ou principais), de acordo com 
Osterwalder e Pigneur (2011), são: 
 Quem são os principais parceiros?
 Quem são os fornecedores-chave? 
 Quais recursos principais são adquiridos de 
terceiros?
 Quais atividades-chave os parceiros desenvol-
vem? 
165Empreendedorismo
3.1 RECURSOS HUMANOS EXTERNOS 
Dornelas, Timmons e Spinelli (2010) retratam perfeitamente o conceito das parcerias principais, 
quando relatam que uma empresa nova precisa ter bem arraigada no seu dia a dia: relacionamento 
com advogados, contadores e consultores. Os autores chamam essas parcerias de recursos humanos 
externos.
3.1.1 Advogados 
Toda e qualquer empresa, não interessa a sua área 
de atuação, produto ou serviço que é oferecido aos 
seus clientes, precisa contar com os trabalhos de um 
advogado. Nem sempre os empreendedores entendem 
todos os aspectos jurídicos necessários para o dia a 
dia de uma empresa, e um advogado passa a ser uma 
peça primordial para elucidar essas questões. São 
vários os autores que descrevem em seus livros a real 
importância de que um empreendedor possa contar 
com esse apoio jurídico. 
Dornelas, Timmons e Spinelli (2010) afirmam 
que as empresas que seguem alguns fundamentos jurídicos e adquirem serviços jurídicos adequados 
conseguem saúde jurídica melhor, têm menos problemas e conseguem, no longo prazo, obter custos 
mais baixos. Cada empresa, independente do seu modelo de negócio, irá usar os serviços de um 
advogado à sua maneira, dependendo das suas necessidades e tamanho. É importante salientar que, 
quanto maior é a empresa, maior é a necessidade desses serviços e maior é a quantidade de conselhos 
que o empreendedor deverá ter de seu advogado. 
 As parcerias principais é um componente que pode passar desapercebido no nosso 
cotidiano, mas é uma estratégia bastante utilizada.
Por exemplo, já observaram que na grande maioria dos supermercados há serviços 
complementares como lotéricas, serviços de chaveiro, revelações de foto, farmácias, restaurantes 
e outros?
Neste caso, são alianças estratégicas que visam um maior sucesso de quem está envolvido. 
Ainda em cidades turísticas, percebemos que há um alinhamento e corporativismo entre 
os estabelecimentos. Observa-se que hotéis fazem parcerias com empresas de transporte, já 
estas fazem parceria com os serviços de alimentação, que por sua vez fazem parceria com as 
atrações turísticas locais. Esse tipo de aliança acaba sendo fundamental para determinados tipos 
de negócios.
166 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte 
3.1.2 Bancos e Outros Credores
É muito difícil conceber um empreendimento sem o apoio de uma instituição financeira ou 
assemelhada a uma. Algumas vezes, um banco ou algum credor particular pode servir de consultor 
financeiro também, ainda mais para pequenas empresas, que não contam com profissionais especializados 
em seu quadro de funcionários. 
Dornelas, Timmons e Spinelli (2010) afirmam que, acima de qualquer coisa, o empreendedor deve 
escolher cuidadosamente o banco ou credor certo, em vez de escolher apenas um banco ou instituição 
financeira. Bancos e credores diferentes têm reputações variáveis entre “excelente”, “apenas boa” e 
“ruim” em relação à qualidade de seu trabalho com empresas empreendedoras. 
O empreendedor deve ter bem clara a necessidade de se relacionar com um credor. Alguns modelos 
de negócio têm necessidades variadas, como dinheiro para equipamentos, estoques ou instalações, 
enquanto outros precisam apenas de capital de giro para financiar as suas operações de curto prazo. 
De acordo com Dornelas, Timmons e Spinelli (2010), o mercado financeiro e bancário atualmente 
é extremamente competitivo. Existem muitas escolhas, e vale a pena que o empreendedor gaste certo 
tempo e esforço em pesquisas antes de escolher um banco ou outro parceiro financeiro. 
3.1.3 Contadores
Para se escolher um escritório de contabilidade, o 
empreendedor deve ter em mente não somente os serviços 
básicos que serão oferecidos, mas também deverá verificar 
como os funcionários do escritório poderão auxiliá-lo na 
tomada de decisões. 
O preço a ser pago mensalmente não pode ser o 
único critério de escolha no processo de seleção, pois nem 
sempre os escritórios que cobram mensalidades baixas 
estão preparados para atender a contento a empresa. Para 
Dornelas, Timmons e Spinelli (2010), as atividades com que 
os contadores se ocupam cresceram e não consistem mais 
em apenas somar notas fiscais e calcular tributos. Continuam os autores afirmando que o critério de 
seleção de um contador deve ter base na questão de agregação de valor, com conhecimento e contatos. 
Ao tomar essa decisão, o empreendedor precisa considerar vários critérios e fatores.
As empresas formam parcerias por diversas razões e elas podem constituir uma importante força 
para otimizar o modelo, reduzir riscos ou diminuir custos. 
QUADRO 4 – Critérios de seleção de um contador
CRITÉRIO DESCRIÇÃO
Serviço
Os níveis de serviço oferecido e de atenção que provavelmente será recebida precisam 
ser avaliados. Para a maioria dos novos empreendimentos, as chances de obter isso serão 
maiores em um escritório pequeno do que em um maior.
Necessidades
As necessidades atuais e futuras precisam ser pesadas em relação às capacidades da 
empresa. Empresas maiores são mais bem equipadas para lidar com problemas altamente 
complexos ou técnicos, enquanto empresas pequenas podem ser preferíveis para consultoria 
e assistência administrativa geral, porque muito provavelmente os dirigentesse envolverão 
mais com a conta.
Custo
A maioria dos grandes escritórios de contabilidade oferece serviços com preços competitivos 
para novas empresas com crescimento potencial de lucros significativos.
Química A química é um fator importante, que sempre deve ser levado em consideração.
FONTE: Dornelas, Timmons e Spinelli (2010)
167Empreendedorismo
Exemplo 1
Negócio fictício: Hostel CWB
- editora
 de 
revistas 
de 
viagem e
 
turismo
FONTE: https://hostelcwb.wordpress.com
Exemplos de Canvas com: recursos principais, atividades-chave e parcerias-chave.
- empresas 
de aluguel de 
vans
- nossos 
funcionários
- divulgação 
do hostel
- manutenção 
do prédio - funcionários
- aluguel de 
vans
- o confo
rto de um
 
hotel e a 
interação
 
de um ho
stel 
combinad
os em 
um lugar
 único e 
temático
- marketing
- manutenção 
 
do prédio
- estrutura
 
física do ho
stel 
(banheiro 
privativo, 
quartos, et
c.)
- funcionár
ios
- hospedagem
- visitas guiada
s
- vendas do 
bar
- anúncios
- sites de
 
reservas
 de 
quartos 
- o própr
io 
hostel
- redes s
ociais
- assistênc
ia 
pessoal 
(presencia
l e via 
redes socia
is)
- turistas
- jovens de
 18 a 
40 anos
- classe mé
dia alta
Para finalizarmos o estudo dos blocos: recursos principais, atividades-chave e parcerias-chave, 
confira a montagem do canvas para um Hostel e, na sequência, um resumo das imformações que devem 
ser consideradas para o preenchimento desses blocos.
168 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte 
FONTE: Silveira (2016, adaptado)
1
Mostram a rede dos principais for-
necedores e parceiros que trazem 
atividades e recursos externos. 
Essas alianças otimizam seu mo-
delo de negócios, reduzem riscos 
e fornecem recursos.
Quais são nossas principais 
parcerias?
Que atividades estes 
parceiros executam?
Quais recursos principais 
estamos adquirindo deles?
Que atividades-chave eles 
executam? 
2
Envolvem todas as atividades que 
sua empresa precisa executar bem.
Quais atividades precisamos 
executar bem para fazer nosso 
modelo de negócios funcionar?
Que atividades nossa proposta 
de valor, canais, fontes de 
receita e relacionamento 
requerem?
Prospecção;
Produção de conteúdo;
Eventos;
Manutenção de plataforma/site.
3
São os recursos mais importantes 
para:
Oferecer e entregar nossa 
proposta de valor;
Fazer a “entrega” pelos canais 
de distribuição;
Fazer o relacionamento com o 
cliente;
Gerar receita.
Esses recursos podem ser:
Físicos;
Intelectuais (ex.: patentes da 
Microsoft);
Humanos (ex.: representantes 
da Bayer);
Financeiros.
Exemplo 2 
Canvas FolhaRJCanvas FolhaRJ
1
2
3
169Empreendedorismo
CONCLUSÃO
Nesta Unidade, vimos que o bloco dos recursos-chave é o principal para fazer funcionar 
o modelo de negócios. As atividades-chave descrevem o que é mais relevante para que uma 
empresa execute o seu modelo de negócio e tenha êxito. De acordo com o modelo de negócio, 
estas atividades podem sofrer certas variações, mas sempre se deve manter o foco, oferecendo 
a melhor proposta de valor, alcançando novos mercados, mantendo o relacionamento com 
os segmentos de cliente e obtendo receitas. Já as parcerias principais descrevem a rede de 
parceiros e fornecedores que, atuando juntos, fazem o modelo de negócio funcionar. Estabelecer 
parcerias estratégicas permite para a empresa a criação de alianças operacionais, a otimização 
dos negócios, a redução de riscos, ou possibilita a aquisição de outros recursos.
Na estruturação destes componentes, é importante ter um esgotamento de quais e como 
serão utilizados os recursos, como serão estabelecidas as parcerias e quais processos são 
fundamentais. Neste caso, o Design Thinking pode ser utilizado, uma vez que as técnicas de 
prototipagens e simulação dos processos auxiliam muito no entendimento do produto em como 
ele será executado e quais recursos serão utilizados.
170 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte 
REFERÊNCIAS
DORNELAS, José C.; TIMMONS, Jeffry A.; SPINELLI, Stephen. Criação de novos negócios: empreendedorismo 
para o século 21. São Paulo: Elsevier, 2010.
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business model generation: inovação em modelos de negócios. 
Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
SEBRAE. O quadro de modelo de negócios: um caminho para criar, recriar e inovar em modelos de negócios. 
Disponível em: <https://www.sebraecanvas.com.br/downloads/cartilha_canvas.pdf>. Acesso em: 18 fev. 2018.
SILVEIRA, Márcio. Coaching & Negócios. Folha do Rio de Janeiro, 2016. Disponível em: <http://folharj.com.
br/2016/01/29/canvas-planejamento-estrategico-de-negocios-em-apenas-uma-pagina/>. Acesso em: 09 abr. 2018.