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DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL: INTERFACES COM O PLANEJAMENTO 
 E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM REDES DE EMPRESAS 
 
 
Sergio Luiz Kyrillos – UNIP – IFSP – kyrillos@cefetsp.br 
José Benedito Sacomano – UNIP – sacomano@terra.com.br 
Francisco José Santos Milreu – UNIP – USCS – milreu@uol.com.br 
José Barrozo de Souza – UNIP – IFES – jbarrozo@terra.com.br 
José Paulo Alves Fusco – UNIP – UNESP – jpafusco@uol.com.br 
 
 
Resumo: Modelos de crescimento econômico que tenham como base a exploração da natureza, que 
demonstra sinais de esgotamento, estão a exigir uma nova visão das estratégias que objetivam 
competitividade e produtividade. No Brasil as empresas vêm sentindo pressões do mercado interno e das 
organizações internacionais que aqui operam. Utilizar tecnologia adequada às manufaturas, aumentar a 
capacitação do pessoal e imprimir uma gestão profissional aos negócios com base em uma manufatura 
sustentável poderá transformar o Brasil em um dos países mais competitivos num cenário de negócios 
com amplitude global. Assim, gerir as organizações produtivas, flexíveis, ágeis e sustentáveis, lançando 
mão de ferramentas operacionais disponíveis, torna-se relevante num mercado cada vez mais 
competitivo e fustigado por custos de produção nada desprezíveis. 
Palavras-chave: Planejamento e Controle da Produção; Sustentabilidade; Redes de empresas. 
 
SUSTAINABLE DEVELOPMENT: INTERFACES WITH THE PLANNING 
 AND PRODUCTION CONTROL IN ENTERPRISE NETWORKS 
 
Abstract: Economic growth models which are based on the exploitation of nature, which shows signs of 
exhaustion, are demanding a new vision of strategies aiming at competitiveness and productivity. In 
Brazil companies are feeling pressure from domestic and international organizations that operate here. 
Use appropriate technology to manufacturing, increasing staff training and print a professional 
management to the business based on a sustainable manufacturing could turn Brazil into one of the 
most competitive business scenario with a global scope. So, productive organizations, flexible, agile 
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and sustainable, making use of operational tools available, it becomes relevant in a market increasingly 
competitive and whipped by production costs nothing despicable. 
Keywords: Production Planning and Control; Sustainability; Networks business. 
 
1. Introdução 
 
A administração das unidades de manufatura envolve, atualmente, relações paradigmáticas 
vinculadas ao Planejamento e Controle da Produção (PCP). 
O Planejamento de capacidade de produção é uma atividade crítica, deve ser desenvolvida com o 
planejamento de materiais e, segundo Mac Carthy e Fernandes (2000), o sistema de produção industrial, 
entendido como “o conjunto de elementos físicos, humanos e de procedimentos gerenciais projetados de 
maneira inter-relacionada”, deve ser capaz de gerar produtos com valor superior ao total dos custos 
despendidos para obtê-los. 
O sucesso em conceber atributos de controle, conforme Fligstein (1996), é função da habilidade 
desenvolvida pela gerência das organizações produtivas. Uma abordagem de manufatura que possua um 
maior envolvimento com a questão ambiental deverá contemplar estratégias sustentáveis, em todas suas 
fases. Desde o consumo de matérias-primas e energia, até o controle do fluxo de efluentes. 
Modelos existentes de PCP que contemplem apenas ganhos econômicos financeiros em detrimento 
do desenvolvimento sustentável devem sofrer modificações, que, analisadas isoladamente, produzam 
efeitos sobre as cadeias produtivas. Ao PCP, via de regra, vinculam-se quesitos de agilidade, 
flexibilidade, qualidade, recursos materiais, financeiros e humanos e fluxo de informações. Os países em 
desenvolvimento têm uma oportunidade para geração de métodos de PCP que incluam os princípios da 
sustentabilidade. 
 
2. Referencial Teórico 
 
2.1 PCP e Redes de Empresas 
 
Planejar, controlar e produzir requer a utilização de informações, além de capacidade tecnológica 
suficiente para determinar, em maior ou menor grau, o sucesso da administração da produção e das 
operações. 
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O ambiente globalizado, pouco a pouco, tem imposto elevada concorrência entre as empresas e as 
estratégias de gestão da manufatura fazem enorme diferença em um ambiente de negócios com essa 
dimensão. 
Mudanças climáticas, tecnológicas, econômicas, além de políticas públicas são itens 
importantíssimos que integram uma nova pauta vinculada aos sistemas de gestão dos negócios e da 
produção. Olhar para os processos internos por intermédio da manutenção dos equipamentos e 
instalações pode auxiliar de forma decisiva na incidência das falhas, melhora na eficiência das operações 
e na economia dos insumos. 
Evitar acidentes ambientais, contribuir para a redução da poluição do ar e das águas, do consumo 
de energia, dos resíduos e substâncias tóxicas são fatores determinantes para um PCP mais competitivo. 
Um desenvolvimento articulado entre questões de caráter eminentemente ambiental e social e 
aquelas atreladas à produção e à economia servirão de base para discutir o legado que se pretende deixar 
para as gerações vindouras. Os rumos que apontam para o desenvolvimento sustentável. Esse desafio, 
aparentemente, enclausura uma era de análise de ordem econômica envolvendo lucratividade e apresenta 
outras dimensões mais ricas e complexas. 
Novos atores, tais como a sociedade civil, estados, organizações produtivas, grandes 
conglomerados, articulados e críticos deverão – por meio de um debate analítico e reflexivo – apontar 
novas possibilidades que envolvam a questão do crescimento versus o desenvolvimento com base na 
sustentabilidade. 
Moraes e Barone (2001) alertam que “as novas teorias do crescimento examinam apenas um 
conjunto limitado de fatores facilmente quantificáveis. Outros fatores – tais como os hábitos das 
pessoas, os seus grupos e redes sociais, a natureza das instituições e das políticas governamentais – são 
mais difíceis de quantificar, mas, não menos vitais para a explicação das diferenças de taxa de 
crescimento entre países.” 
Os modelos atuais não têm conseguido dar respostas aos complexos acordos existentes entre as 
empresas que se organizam em redes – que vêm estabelecendo relações funcionais profundas – às 
demandas promovidas pela sociedade organizada e às transformações que ocorrem sobre a governança 
corporativa nos últimos tempos. 
O desenvolvimento e as questões de opulência econômica, tais como Produto Interno Bruto (PIB), 
Produto Nacional Bruto (PNB) e renda per capita parecem estar sucumbindo a uma questão mais 
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significativa à qual se incluem Índices de Desenvolvimento Humano (IDH), Pegada Ecológica, Pegada 
Hidrológica além de Índices de Sustentabilidade Ambiental (ISA) entre os quais podemos mencionar: 
a) Qualidade do Ar, da Água, dos Solos, 
b) Consumo e desperdícios, 
c) Pressão demográfica, 
d) Poluição, Saúde e Estresse ambiental, 
e) Eco eficiência em Ciência & Tecnologia e governança ambiental, 
f) Responsabilidade Global e as Emissões de gases estufa, 
g) Índices de Transbordamento. 
Godinho Filho (2004), ao estabelecer os Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura 
(PEGEMs), pondera quatro elementos, a saber, de um PEGEM para as diferentes formas de execução 
das manufaturas (em massa, em massa atual, ágil, enxuta, flexível, responsiva, customizada): 
– Direcionadores: São as condições do mercado que possibilitam / facilitam a implantação de um 
PEGEM. 
– Os princípios: Ideias que norteiam as empresas rumo aos PEGEMs. 
– Capacitadores: Ferramentas, tecnologias e metodologias que devem ser implantadas para que 
um PEGEM forneça resultados de acordo com os objetivos estratégicos. 
– Os objetivos de desempenho: Objetivos estratégicos da produção que a manufatura deseja 
priorizar. 
É possível de maneira similar investigar tais elementos para uma manufatura que tenha como base 
o meio ambiente. O conceitode redes simultâneas – Concurrent Networks – proposto por Fusco et al. 
(2003), propõe que uma determinada rede de operações possa ser composta e analisada por sub-redes 
nas dimensões física, de valor e de negócios permitindo avaliar a competitividade a partir de alianças e 
parcerias. 
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Milreu (2006) em pesquisa realizada na Ford Motor do Brasil qualifica os projetos em relação às 
principais ações estratégicas, segundo os princípios da governança corporativa (GC) nas redes 
simultâneas. Seu estudo demonstra a preocupação com os princípios da sustentabilidade na unidade 
produtiva. A seguir é apresentado um recorte do estudo de Milreu (2006) envolvendo os projetos com 
suas respectivas classificações, em relação aos critérios adotados. 
 
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Sobre a dimensão custo implica a gestão dos recursos ambientais, instrumento capaz de promover 
aumento da competitividade por meio da redução dos gastos efetuados com energia, água e o 
reaproveitamento de insumos. Uma gestão dos custos ambientais, capaz de formar consciência e criar 
estruturas que permitam a utilização racional dos recursos naturais, permite que países em 
desenvolvimento avancem no ranking dos países mais sustentáveis, conforme apresentaremos adiante. 
 
2.2 Novos Valores 
 
A ISO 14001 define requisitos para estabelecer e operar sistemas com base na gestão ambiental, 
reconhece que as organizações produtivas poderão, simultaneamente, envolver-se tanto com a sua 
lucratividade quanto com a gestão de impactos ambientais. 
Young e Lustosa (2007) em estudo realizado sobre a competitividade apresentada pela indústria 
brasileira e suas relações com o meio ambiente, esclarecem que um dos argumentos “usualmente 
apresentados como justificativa para o abrandamento de medidas de controle ambiental é o de que 
gastos ambientais reduzem a competitividade dos produtos nacionais em frente aos originários de países 
onde tais controles são inexistentes”. 
Relatam que países em desenvolvimento e pobres utilizam esse argumento e que “poluir seria 
inevitável” para garantir crescimento industrial e o desenvolvimento, e que os países ricos já degradaram 
seu ambiente e agora usam a questão ambiental para interferir no desenvolvimento econômico dos 
países pobres. Trazem à baila argumentos demonstrando que a melhoria ambiental implica em ganhos 
de competitividade, sob uma ótica de pesquisa e desenvolvimento, além da dinâmica sobre os 
determinantes da competitividade. Observam que empresas inseridas no mercado em proporções globais 
são aquelas que mais se preocupam com a questão ambiental. 
Segundo Veiga (2008), a indústria sem a organização da produção e dos processos não teria se 
estruturado conforme a conhecemos. 
Valendo-se dessa organização da produção e do trabalho, é possível avaliar que houve geração e 
distribuição de riquezas. Entretanto, Veiga (2008) defende que: “O trabalho é considerado um dever 
moral, uma obrigação social e caminho natural da realização pessoal. Essa chamada ‘ética do trabalho’, 
que impregnou todas as sociedades modernas, tem três grandes alicerces: (a) quanto mais um indivíduo 
trabalha, mais ajuda a melhorar a vida da coletividade; (b) quem trabalha pouco ou não trabalha, 
prejudica a comunidade e não merece respeito; (c) quem trabalha direito acaba tendo sucesso e quem 
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não o alcança é por sua própria culpa. Acontece que essa ética está envelhecida. Foi-se o tempo em que 
produzir mais significava viver melhor. Valoriza-se o ar, a água, o silêncio os contatos”. 
Demétrio, Giannetti e Almeida, (2009) apontam que o PIB (Produto Interno Bruto) considera 
apenas a dimensão econômica do desenvolvimento; outros índices devem ser considerados. 
 
2.3 Novos Índices 
 
O Redefining Progress Institute, ONG californiana que mede a “pegada ecológica” (Ecological 
Footprint) – índice que mede o uso da natureza pela humanidade – aponta que a área disponibilizada 
para cada habitante do planeta é próxima de 2 hectares; nos Estados Unidos 9,71. Segundo o World 
Wildlife Fund International, a capacidade biológica da terra já foi excedida em 20%. Entre 1961 e 2001 
a pegada ecológica dos países ricos saltou de 3,8 hectares por habitante (ha/hab) para 6,6 ha/hab; dos 
países pobres de 1,4 ha/hab para 1,5 ha/hab (VEIGA, 2008). 
O índice de sustentabilidade ambiental (ESI), de 2002, apresentado no Fórum Econômico Mundial 
envolveu pesquisadores da Universidade de Yale e Columbia, 142 países, 68 variáveis, 20 indicadores e 
5 dimensões, valores nem sempre considerados anteriormente: 
1. Sistemas ambientais 
2. Estresse 
3. Vulnerabilidade humana 
4. Capacidade Social 
5. Responsabilidade Social 
Caso fossem feitas comparações entre o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), de 2004, que 
inclui diversos indicadores sociais e o ESI-2002, mais complexo, teríamos alterações dramáticas no 
ranking dos países com mudanças nas posições ocupadas por países considerados desenvolvidos e em 
desenvolvimento, sustentáveis e insustentáveis. Os EUA, por exemplo, apresentava IDH = 0,939 (8ª. 
posição); considerando o ESI = 53,2 passa a 45ª. posição, sendo considerado país insustentável. O 
Uruguai apresentava IDH = 0,833 (46ª. posição); considerando o ESI = 66,0 passa a ocupar a 6ª. 
posição, sendo considerado país bastante sustentável. 
O IDH 2007, publicado em 2009, apresenta diferenças significativas de classificação. O Brasil que 
ocupava a 75ª. posição no IDH 2004, considerando os países do G20, salta para a 6ª. posição. Na 
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sequência, alguns dos países que integram o G20, utilizado como referência o IDH 2007, publicado em 
2009. 
 
 
Em relação ao ESI, índice mais complexo, o Brasil apresenta um bom desempenho. No ESI-2005 
o Brasil ocupa a 11ª posição, na frente de países desenvolvidos, como Japão (30º), Alemanha (31º), 
Estados Unidos (45º). Entre os países em desenvolvimento, o Uruguai (3º), a Argentina (9º) posicionam-
se na frente do Brasil – mais sustentáveis – enquanto Costa Rica (18º) e Chile (42º) estão mais 
vulneráveis. 
 
3. Metodologia e Proposta de Trabalho 
 
Uma nova dimensão dos sistemas de operação que permita atender às necessidades atuais sem que 
se comprometam possibilidades de desenvolvimento no futuro, garantindo a disponibilidade de recursos 
naturais, renováveis e não renováveis e que respeitem os limites da biosfera carecem de consideração. O 
modo convencional de planejamento dos sistemas de operações das atividades que envolvem a 
fabricação visa ao consumo de um produto final, de modo que fins têm sido usados para justificar os 
meios. Isso não parece ser uma boa proposta para gestão de sistemas produtivos baseados no 
desenvolvimento sustentável. 
As unidades de negócios utilizam estratégias de produção bastante consolidadas. Sob essa ótica, 
Godinho Filho (2004) relata algumas classes de sistemas de produção em função do fluxo produtivo e 
suas características: 
A) Sistema de produção em fluxo ou em linha: 
• sequência operacional previsível com produtos bastante padronizados, 
• sequência linear, 
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• quando o tipo de produto processado é discreto, o sistema de produção passa a ser denominado 
manufatura em massa ou manufatura repetitiva, quando o tipo de produto processado é contínuo, 
como no caso das indústrias de processo, a manufatura é dita contínua (indústria química, por 
exemplo). 
B) Sistema de produção em lotes ou bateladas: 
• manufatura de lotes específicos e definidos, em caso de produção discreta, 
• ao término do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas, 
caracterizando assim a chamada manufatura intermitente, 
• em processos contínuos temos a chamada manufatura descontínua que se caracteriza pela 
produção em lotes de itens considerados contínuos. 
C) Sistema de produção em item único: 
• são manufaturas de grandes projetos, particularizadas. Caracterizam-se por tarefas executadas a 
longo prazo, geralmente em manufaturas discretase únicas. 
 
 
 
A Figura 4, a seguir, apresenta as estratégias de manufatura e alguns dos objetivos que se persegue 
nos processos de produção. 
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É possível afirmar que há um aumento da visão holística, à medida que se afasta da manufatura em 
massa, que objetiva alta produtividade e custos baixos, e se aproxima da manufatura ágil, que busca a 
adaptabilidade. 
 
 
O grupo de estudos sobre o PCP nas empresas em redes da Universidade Paulista tem ido a campo 
para investigar as interfaces que se apresentam no âmbito da governança operacional das empresas em 
rede. 
Kyrillos, Milreu e Sacomano (2009) desenvolveram – a partir do conceito de redes simultâneas 
proposta por Fusco et al. (2003) – um modelo conceitual que vincula as estratégias de negócios, de 
produção e o PCP em redes de empresas. O modelo proposto em 2009, evoluiu para o perfil expresso 
pela Figura 5. 
A governança das corporações, que envolve as estratégias de negócios e as estratégias de 
produção, vincula-se à rede de negócios. 
As estratégias de negócios influenciam a rede de operações. 
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A governança da rede vinculada à rede física interfere sobre as estratégias de manufatura e 
ferramentas de gestão adotadas para o PCP. Tais estratégias permitem o surgimento de arranjos 
produtivos, aglomerações e sistemas produtivos locais. 
As estratégias de produção exercem influências sobre a rede de atividades (ou rede física). 
A rede de negócios e a rede física, por meio da rede de valor, estabelecem vínculos capazes de 
fortalecer o PCP nas empresas em redes. 
 
 
 
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3.1 Pesquisas 
 
Os fatos supramencionados foram testados em três unidades de negócios e indicaram existir, na 
rede de atividades, sistemas de produção que se moldam às necessidades das organizações, criando 
hibridismos às estratégias de manufatura. 
O primeiro caso refere-se à aplicação de princípios da manufatura ágil em uma empresa gráfica 
inserida em redes de empresas atuando sob os preceitos de make to order, conforme Kyrillos et al. 
(2009). O segundo relaciona-se ao emprego da customização em massa sobre uma trefiladora de aços 
fortemente influenciada pela manufatura em massa com princípios make to stock. O terceiro estudo 
vincula-se à adaptação da produção de uma metalúrgica fabricante de artigos de cutelaria que utiliza 
ferramentas de gestão da manufatura em massa, da manufatura responsiva e da manufatura enxuta. 
Nas unidades de negócios os mais fundamentais princípios do PCP mostraram-se presentes para 
que os players, envolvidos nas redes, tenham suas provisões atendidas para que se efetivem as 
estratégias de produção adotadas. Os PCPs adotados em redes de empresas preveem o estabelecimento 
de sistemáticas capazes de examinar as atividades desenvolvidas em várias fases da cadeia e não apenas 
na empresa focada, de tal forma que o valor agregado à rede deva ser considerado sob um ponto de vista 
de estratégia do negócio. Em função do hibridismo presente nas organizações é possível afirmar que é 
viável, além de recomendável, a implantação de processos de produção – nos mais diferentes segmentos 
das manufaturas – capazes de implantar sistemas sustentáveis. 
Giannetti e Almeida (2006) relatam um exemplo de formação de eco-rede: o parque industrial de 
Kalundborg, na Dinamarca, que possui em seus nós, fábrica de cimento, refinaria, indústria de 
fertilizantes e granjas, que interagem entre si. 
Piazzi Filho e Oliva (2007) alertam que “se por um lado, as empresas apostam em prioridades e 
vantagens competitivas baseadas na produção, por outro lado, uma maior inter-relação entre a função 
produção e as outras funções da empresa são observadas” tais como fluxos de informações alinhados e 
capazes de suprir os materiais exigidos, na quantidade adequada e na forma desejada, no local e no 
momento certo ou o compartilhamento sustentado da capacidade produtiva, pela venda de bens e 
serviços, para outros atores da rede. 
 
 
 
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3.2 Propostas e Discussão dos Resultados 
 
Quanto à viabilidade de uma manufatura que tenha como foco o desenvolvimento sustentável, 
poder-se-ia questionar se, ao reduzirmos o consumo de matéria-prima, recursos naturais em todas as 
suas vertentes e energia/material energético, mesmo assim conseguiríamos manter a competitividade das 
organizações produtivas em níveis globais? 
Seria, ainda, possível garantir estabilidade social e econômico-financeira para as organizações? 
Indicadores que levam em conta o perfil das organizações sustentáveis consideram as alterações 
requeridas pelas mudanças no ambiente e almejam a adoção de uma estratégia acertada, respondem sim 
às questões propostas e fatores – como os a seguir mencionados – tornam-se relevantes para viabilizá-
las: 
– Capacidade em proporcionar integração, permitindo que a organização torne-se uma empresa 
autossustentável e possua habilidade para suportar pressões de competitividade, que as obrigue a rever 
relações com o meio exterior sedento por atividades sustentáveis capazes de manter a qualidade do ar, 
da água e do solo. 
– Desenvolver normas internas de trabalho; capacitando-as para empreender em mercados globais 
crédulos em manufaturas baseadas na sustentabilidade. 
– Perfil multiabrangente que permita inserção de diferentes sistemas produtivos de criação de valor, 
valendo-se de energias renováveis. 
– Competência para promover alterações nos conjuntos internos e nas relações externas. 
– Habilidade para a flexibilização interna e externa, em face das constantes mudanças do ambiente, que 
é dinâmico, e requer responsabilidade socioambiental quando se trata da criação de valor. 
– Persuasão para criar conectividade com players econômicos participantes em sistemas alternativos 
(sustentáveis) de criação de valor. 
– Conectividades que sejam estratégicas, estáveis e confiáveis, que possuam rapidez e densidade de 
informação, diante das aspirações de preservação do planeta e diminuição da sua vulnerabilidade. 
 
4. Conclusões 
 
No modelo expresso na Figura 5, é possível introduzir um agrupamento que possua uma estratégia 
baseada em manufatura sustentável. Validar práticas de gestão com princípios e práticas do 
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desenvolvimento sustentável é um desafio que vem sendo requisitado pela sociedade, tendo nas pessoas 
e na sobrevivência do planeta seu apelo. 
Desenvolver um PCP que tenha os elementos conforme propostos por Godinho Filho (2004), 
agrega contribuições para estratégia de produção baseada em uma manufatura sustentável, conforme 
disposto na Tabela l. 
 
 
É necessário destacar que “buscar a compreensão e o entendimento das mudanças nas 
organizações é extremamente instigante e não é tarefa simples. Cada organização tem um ‘dialeto’ 
próprio para a manifestação de como as tarefas se realizam dentro do complexo de informações e 
relações que compõe a estrutura organizacional.” (SACOMANO NETO e ESCRIVÃO FILHO, 2000). 
O Brasil vem galgando postos em escala crescente na busca pela sustentabilidade, a partir de índices 
como o IDH ou o ESI. 
 
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Tipo de Produção: Anais em CD 
 
 
Título do Texto: Desenvolvimento Sustentável: Interfaces com o Planejamento e Controle 
da Produção em Redes de Empresas 
Autores: S. L. Kyrillos, J. B. Sacomano, F. J. S. Milreu, J. B. de Souza, J. P. A. Fusco 
 
 
Título do Meio de Publicação: Congresso Internacional de Administração – Gestão 
Estratégica: Inovação, Tecnologia & Sustentabilidade 
 
 
Local da Publicação: Ponta Grossa-PR 
Mês e Ano da Publicação: 20 a 24 de set. 2010 
 
 
Apresentação: Houve 
 
 
Área de Concentração: Gestão de Sistemas de Operação 
Linha de Pesquisa: Redes de Empresas e Planejamento da Produção 
Projeto de Pesquisa: O Caráter Evolucionário do PCP e as Novas Formas de Organização do 
Trabalho 
 
 
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