Thomas Green Case Espec

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W . E A R L S A S S E R 
H E A T H E R B E C K A H M 
 
REPRODUZIDO PARA FINS DIDÁTICOS – SEM INTERESSE COMERCIAL 
 
Com base no texto, responda as seguintes questões: 
 
1. O que levou a situação de tensão que Thomas está vivendo nesse momento? Qual é a 
origem da tensão com o seu chefe? 
 
2. Como você avalia o posicionamento de Thomas Green com relação ao seu atual 
cargo? 
 
3. Que lições do case Thomas Green você pode tirar para o projeto da sua carreira? 
 
4. No lugar de Thomas, na situação atual, o que você faria? 
 
 
 
 
Thomas Green: 
Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 
 
Outro dia interminável no escritório chegava ao fim. Thomas Green podia sentir o presságio da 
enxaqueca no latejar de suas têmporas. Ao deixar o escritório central da Dynamics Display em Boston, 
a sensação do ar gelado o relaxou-o. Estávamos no dia 5 de fevereiro de 2008. Green não podia acreditar 
que, em apenas cinco meses, a promoção de seus sonhos havia se transformado em um desastre. 
Quando de sua promoção para a nova posição em setembro último, ele era um talento em rápida 
ascensão, porém agora teria muita sorte se chegasse a celebrar um ano de companhia. Seu chefe, Frank 
Davis, havia enviado à vice-presidente, Shannon McDonald, dois e-mails ácidos criticando o 
desempenho de Green. Davis e Green tiveram ainda se confrontar-se tanto sobre o estilo de trabalho 
quanto as tendências do mercado. A tensão entre ambos aumentou quando Green apenas manifestou 
conformar-se com as previsões de vendas feitas por Davis, sem comprometer-se. Green acreditava que as 
previsões ou eram excepcionalmente otimistas ou acima da capacidade operacional. 
Antes de encerrar o dia, Green havia lido a série de e-mails trocados a respeito de seu desempenho 
e tinha certeza de que Davis estava preparando sua demissão. A última mensagem de Davis deixava 
claro, para Green, que sua posição como especialista sênior de Mercado estava à deriva. Ele não tinha 
muito tempo para mudar a situação. Naquela tarde, McDonald havia enviado, naquela tarde, uma 
solicitação formal questionando-o sobre sua avaliação a respeito de seu desempenho e como 
planejava tratar a situação. Diante de tudo isto, Green tomou o rumo de casa e começou a analisar o 
que havia saído errado e o que ele poderia fazer para salvar seu emprego. 
 
 
 
Histórico da Indústria e da Empresa 
A Dynamic Display foi fundada em 1990 como provedora de serviços de autoatendimento para 
bancos, por meio caixas de autoatendimento (Automated Teller Machines - ATM). Em 1994, a 
companhia criou uma nova divisão orientada para o segmento de viagens e hospitalidade (Travel and 
Hospitability), disponibilizando seu primeiro quiosque de autoatendimento para a companhia 
aérea Discover Airlines. Já em 2007, a divisão de Viagens e Hospitalidade detinha 60% de market share, 
com mais de 1500 quiosques ativos em mais de setenta aeroportos. Entre os clientes incluíam-se 
companhias aéreas regionais, nacionais e internacionais, assim como vários hotéis e locadoras de 
automóveis. Oitenta por cento das receitas da divisão em 2007 vinham das companhias aéreas, 15% 
 
Caso LACC # 210-P03 é a versão traduzida para Português do caso # 2095 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para 
discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento 
eficaz ou ineficaz. 
 
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210-P03 Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 
 
 
 
 
 
dos hotéis e 5% das locadoras de automóveis. A Dynamic Display oferecia todo o pacote de serviços, 
como hardware, software, engenharia e suporte na manutenção. 
Os quiosques eram uma opção atrativa para as companhias aéreas, que rápida e facilmente faziam 
o check in de seus passageiros, além de reduzir os custos operacionais. Os quiosques da empresa não 
só reduziam os custos, mas também melhoravam o atendimento ao cliente, diminuindo o tempo de espera 
dos passageiros e oferecendo informações importantes para os viajantes. Em 2006, a Forrester Research 
estimou que o custo médio para um passageiro fazer seu check in através de um funcionário era de U$ 
3,02, contra um valor entre U$ 0,14 e U$ 0,32 por check in no quiosque1. A impressionante economia obtida 
decorria da transferência para os próprios passageiros de várias atividades repetitivas como escolher 
ou alterar assentos, ou imprimir e distribuir os vouchers das passagens, para os próprios passageiros. 
As companhias aéreas reduziram as equipes ou deslocaram-nas para atividades de maior valor agregado, 
como requisições mais específicas dos clientes ou mesmo garantindo o atendimento das normas de 
segurança e de conforto. A redução de custos era 
particularmente importante para as companhias aéreas, principalmente ao se levar em conta o período 
de redução das margens de receita e o contínuo aumento no preço dos combustíveis. 
As empresas aéreas também ofereciam, agressivamente, outras opções de autoatendimento aos 
seus passageiros. Pela internet possibilitavam aos passageiros efetuar todo o processo de check in em 
quaisquer locais, por meio do acesso pelo computador pessoal ou do escritório. A redução dos custos 
era ainda maior no check in pela internet, pois a companhia não precisava comprar ou instalar um 
quiosque, além do que os passageiros imprimiam o boleto da passagem, economizando o papel. De 
acordo com um relatório da Forrester em 2006, o uso dos quiosques havia sido assimilado com 75% 
dos passageiros nos EUA satisfeitos com o uso desta facilidade. Por outro lado, a facilidade de check 
in pela internet ainda estava em fase de consolidação com um crescimento espetacular, subindo de 
menos de 45% dos clientes satisfeitos em 2005 para aproximadamente 64% em 2006.2 
 
 
Thomas Green: a Trajetória para a posição de Especialista Sênior de Mercado 
Thomas nasceu em 1979 em Brunswick, na Geórgia, filho de um carteiro e de uma secretária de escola. 
Durante seu curso na Universidade da Geórgia, trabalhou em um armazém e lavava carros, enquanto 
estudava para obter o título de bacharel em Economia. Seu primeiro trabalho, em tempo integral, foi como 
vendedor na National Business Solution em Atlanta. Green obteve um sucesso impressionante na divisão 
de bancos, com enfoque na venda de ATM para bancos regionais do Sudeste. A Dynamic Displays 
recrutou-o em março de 2007, para uma posição de gerente de Contas na região Sudeste, atendendo o 
segmento de Viagens e Hospitalidade. Para Green, a companhia parecia oferecer uma grande 
oportunidade para que acelerasse seu crescimento para posições executivas. 
Green surpreendeu a todos na empresa. Em seus primeiros quatro meses como gerente de Contas, 
fechou um contrato para uma das maiores empresas de transporte aéreo, Journey Airlines, para 
 
 
 
1 Harteveldt and Epps, “Self-Service Check-In Clicks with Travelers,” Forrester Report, 23 de Fevereiro de 2007 
 
2 Ibid. 
 
 
2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING 
Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 210-P03 
 
 
 
 
 
acelerar a instalação de novos quiosques em vinte aeroportos e suprir a maioria dos locais com 
versões atualizadas dos softwares. 
Green disse a um amigo íntimo, “Eu queria chegar e surpreender a todos na Dynamic Displays. Isto 
não será algo simples de conseguir. Mas eu quero mais do que um cargo de gerentes de contas. Tenho 
ouvido que há muitas oportunidades para jovens talentosos no escritório da matriz e esta será minha 
missão: conseguir ser notado imediatamente.” 
Os executivos seniores da Dymamic Displays rapidamentenotaram o desempenho de Green e estavam 
ansiosos por conquistar seu comprometimento com a organização. Em julho de 2007, Green participou de 
uma semana inteira de treinamento na matriz. Shannon McDonald, Vice-presidente da Divisão, e Mary 
Jacobs, Diretora Nacional de Vendas, organizaram suas agendas a fim de conhecê-lo melhor. Green e 
McDonald eram conterrâneos; frequentaram a mesma universidade (University of Georgia). Foi uma 
empatia imediata, e McDonald parecia ter adotado Green. McDonald teve vários encontros com Green, e no 
final da semana Green soube que havia uma vaga para um especialista sênior de mercado e posicionou-
se, agressivamente, como candidato à posição. No mês seguinte, Green fez várias incursões à matriz a 
fim de encontrar-se com McDonald. Discutiu a respeito de vários de seus clientes e McDonald 
concordou que ele havia em pouco tempo conseguido desenvolver ideias inusitadas sobre o mercado. 
Após um jantar, no qual Green apresentou explicações detalhadas sobre as oportunidades de negócio 
que ele observava e sobre as estratégias para conquistá-las, Mcdonald promoveu-o para a posição de 
especialista sênior de Mercado. 
Mcdonald disse a Green “Tom, você é obviamente um executivo de Contas brilhante e ambicioso. 
Você conquistou a confiança de seus clientes. Construiu um belo posicionamento para sua promoção 
e estou apostando em você. Creio que este grupo precise de novas perspectivas. Entretanto, tenho 
algumas restrições quanto à sua inexperiência como gestor. Até agora você só ocupou posições de 
vendas, mas a posição de Especialista Sênior de Mercado é muito diferente. Esta nova posição exigirá 
que pense não só estrategicamente mas também taticamente, e você terá que coordenar suas ações em 
diferentes áreas e níveis da companhia. Eu espero que você compense sua inexperiência gerencial 
buscando orientação de alguns de nossos gestores mais experientes”. 
Green foi alocado fora da sede de Boston. A estrutura organizacional da divisão é apresentada na 
Ilustração 1. A promoção foi um avanço significativo para Green; um Gerente de Contas, que desejasse 
juntar-se à equipe de Marketing, normalmente teria que primeiro ocupar a posição de especialista de 
Mercado, para então, vários anos depois, alcançar a posição de sênior. Os demais especialistas 
seniores de Mercado da Divisão estavam na casa dos quarenta anos. Green tinha 28 anos. Seu salário 
agora era de U$ 125 mil, uma progressão de 50% sobre seu salário anterior. 
Os especialistas seniores de Mercado eram responsáveis por identificar tendências na indústria, 
avaliar novas oportunidades de negócio e definir metas de vendas. Além disso, os especialistas 
desenvolviam estratégias gerais de mercado e específicas para clientes, de forma a ajudar os gerentes 
de Conta a obterem suas vendas. Green supervisionava diretamente os dois especialistas de Mercado 
da região. Reportava-se a para Frank Davis, o diretor de Marketing. Recentemente Davis havia 
recentemente sido promovido da posição que Green acabara de assumir (veja a Ilustração 2 para 
maiores informações). 
Após a Promoção de Green 
A promoção de Green tornou-se efetiva em 10 de setembro de 2007. McDonald passou pelo escritório 
de Green no primeiro dia e disse-lhe, “Tom, você está lidando com uma situação delicada com relação 
ao Frank Davis. Frank esperava poder ter escolhido o novo especialista sênior de 
 
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 3 
210-P03 Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 
 
 
 
 
 
Mercado e este não seria você. Você terá que lidar com quaisquer consequências decorrentes deste 
fato. Você recebeu uma oportunidade nada habitual com esta promoção. Não me desaponte.” 
Green usou quase toda a sua primeira semana para revisar as vendas de 2006 e 2007. Passou a próxima 
semana com seu chefe, Frank Davis, fazendo um tour pelas maiores companhias aéreas do segmento. No 
final da semana, Davis disse a Green “Nós tivemos excelentes visitas esta semana e os clientes responderam 
bem às suas ideias. Entretanto, acredito que poderíamos ter sido mais eficazes se tivéssemos sido 
capazes de oferecer aos nossos clientes alguns dados de mercado. Quando você estiver visitando por conta 
própria, espero que invista mais tempo preparando-se para as reuniões com os clientes e desenvolvendo 
detalhes que respaldem suas propostas. Reconheço que você precisará de algum tempo para ganhar a 
velocidade da nova posição contudo, fico na expectativa que possa começar logo a desenvolver algumas 
novas estratégias para a sua região.” 
Em seguida, Green visitou clientes, especialistas de Mercado, e os Gerentes de Conta em Nova York, 
Atlanta e Orlando. Além destas viagens, a agenda pessoal de Green estava complicada. Ele estava 
tentando moradia em Boston, organizando sua mudança para lá e procurando manter o relacionamento 
com sua namorada em Atlanta. 
Em 8 de outubro, Green participou do Plano de Metas de 2008, no qual Davis apresentou as projeções 
de vendas para o ano seguinte. Esta era a primeira vez que Green participava de um processo de 
planejamento e projeção de vendas. Já que Davis ocupava a posição de Green quando as projeções foram 
feitas, os números da região Leste haviam sido trabalhados sem as considerações de Green. Durante a 
reunião, Davis ratificou o desempenho esperado de todos os especialistas e seus times. As avaliações de 
desempenho seriam baseadas na capacidade de alcançar ou superar os objetivos. Green ficou surpreso 
com os números que Davis havia proposto: uma estimativa de 10% de crescimento para a região Leste. 
De acordo com Green, “os números pro froma de Frank Davis estavam sem embasamento. “Tenho 
discutido com nossos executivos de Conta e não há como alcançar um crescimento de dois dígitos em 
2008. As metas de vendas que Frank definiu para a minha região são completamente irreais. Durante 
a reunião, manifestei minha preocupação com minhas metas e que seria impossível alcançá-las. Eu 
não podia acreditar que fora o único com coragem para expressar isso. Depois da reunião, Frank me 
parou no corredor e comentou a respeito das grandes oportunidades no mercado. Ouvi 
educadamente, entretanto, o tempo que passei com os clientes me deu todos os motivos para duvidar 
das expectativas de Frank.” 
Davis demonstrava visivelmente que estava desgostoso com a manifestação pública de oposição 
de Green durante a reunião. Davis comentou com McDonald: “A atitude negativa de Thomas é algo 
que não precisamos nesta equipe. Os diretores esperam que esta Divisão seja a engrenagem que move 
a companhia. Nós temos conseguido um CAGR3 acima de 10% nos últimos cinco anos. Os indicadores 
de mercado são positivos e com a estratégia correta meus números são possíveis de alcançar. Os 
segmentos hoteleiro e de locadoras de carros estão virtualmente intocados até agora. O problema de 
Thomas é que ele está com uma perspectiva muito conservadora. Ele pensa como um gerente de 
Contas preocupado apenas com a meta de vendas. Em uma posição de especialista sênior de Mercado, 
ele teria que pensar “fora da caixa” e desenvolver estratégias que permitissem alcançar metas 
agressivas de crescimento. 
 
 
3 CAGR (Compound Annual Growth Rate) - Taxa anual de crescimento no período. 
 
 
4 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING 
Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 210-P03 
 
 
 
 
 
Encontro com Frank Davis 
Era costume fazer uma avaliação informal dos profissionais da Dynamic Displays no primeiro ou 
segundo mês após uma promoção. Green ficou bem preocupado quando viu que o convite para uma 
reunião com Davis sobre seu desempenho aparecera em sua agenda de compromissos do Outlook. No 
dia 15 de outubro de 2007, Green encontrou-se com Davis para discutir seu desempenho até aquele 
momento. Para surpresa de Green, Davis havia preparado uma lista de problemas encontrados no seu 
trabalho em seu primeiro mês na nova posição. 
Davis mal olhou nos olhosde Green e começou. “Thomas, você não tem feito um bom trabalho 
quanto a manter-me informado sobre seus compromissos. Por exemplo, nesta última quinta-feira, 
tentei localizá-lo e seu Outlook indicava que você estava em Orlando. Eu precisava que você me 
enviasse informações sobre uma de nossas Contas. Você não respondia ao telefone. Acabei por ligar 
para um dos gerentes de conta em Orlando e ele me disse que você havia retornado no dia anterior. 
Para piorar as coisas, eu havia pedido que você enviasse um relatório naquele mesmo dia sobre a 
oportunidade de um novo quiosque em Tampa e eu não o recebi.” 
Completamente surpreso, Green respondeu, “Eu decidi ir para Atlanta um dia antes, uma vez que 
já havia conquistado uma excelente oportunidade por lá (Orlando). Havia a possibilidade de 
encontrar-me com o VP de compras de um dos clientes em Atlanta e me pareceu que seria mais 
produtivo do que ficar em Orlando, sem qualquer agenda.” 
Davis continuou, “Em 20 de setembro, eu pedi que você verificasse por que o VIP Group Hotel 
não havia comprado quaisquer de nossos quiosques. Depois de três solicitações, continuo sem 
resposta alguma de você. Da mesma forma, duas semanas atrás, solicitei a posição sobre a divisão de 
jatos da Journey Airlines. Entretanto, não recebi qualquer atualização sua até o momento. Também 
solicitei a estrutura organizacional de dois clientes em Charlott e Raleigh. Você se recorda do que 
respondeu? Você disse, “Qual a importância destas informações? Estão na minha cabeça.” Thomas, 
nós podemos fazer bom uso destas informações – elas podem auxiliar-nos na elaboração de 
estratégias que nos aproximem dos tomadores de decisão daquelas companhias. Quero os quadros na 
minha mesa até o final da semana.” 
Davis e Green ficaram as próximas duas horas discutindo os vários incidentes e buscando uma forma 
de amenizar a situação. 
Posteriormente, Green comentou com um gerente de outro grupo, “Não consigo pensar em outra 
razão para as críticas de Davis sobre o meu desempenho, senão como resultado direto dos meus 
comentários sobre a validade das projeções feitas durante a reunião de Planejamento de Metas. Eu 
desconhecia a percepção negativa dele sobre meu trabalho. Frank ficou duas horas fazendo 
comentários sobre meu estilo de trabalho. Quem podia imaginar que ele se preocuparia com a 
atualização da minha agenda do Outlook, em vez de se preocupar com assuntos realmente 
importantes? ” 
Alguns dias depois da reunião, Davis mandou um e-mail a McDonald, aquela que havia promovido 
Green, enfatizando os tópicos discutidos na reunião deles e copiando Green na comunicação 
(Ilustração 3). 
 
 
 
 
 
 
 
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Três Meses Depois: o Problema Continua 
Depois do encontro do dia 15 de outubro, Green encontrou-se com o diretor nacional de Vendas e 
o diretor de Desenvolvimento de Softwares. Green tinha seu foco no desenvolvimento de um novo 
software, que possibilitasse incrementar e promover vendas cruzadase que permitissem aos 
passageiros das companhias aéreas fazer o upgrade de assento; dispor da escolha das refeições, da 
entrega de revistas ou de livros no próprio voo; bem como fazer reservas de hotel e locação de carro 
no destino. De acordo com Green, “Só poderemos crescer se formos capazes de convencer as 
companhias aéreas de que nossos produtos criam oportunidades de geração de receitas e outras 
vantagens através do check in pela internet. Entretanto, estes programas podem exigir meses de 
desenvolvimento e não terão impacto nas vendas de 2008.” 
Green investiu quase todos os meses de novembro, dezembro e janeiro trabalhando de forma 
independente no projeto do software especial e viajando para encontrar-se com especialistas de 
mercado e vários clientes. Conforme um dos especialistas de mercado que acompanhou Green em 
várias das reuniões “Thomas é genial na venda de suas ideias aos clientes. É carismático e pensa muito 
rápido. Posso afirmar que ele tem refletido muito sobre as estratégias e eu gosto muito de trabalhar 
com ele. No entanto, os clientes já começaram a pressionar por dados que possam garantir a redução 
dos seus custos. També m estão exigindo memorandos e apresentações que possam ser 
encaminhados aos seus superiores, a fim de justificar o investimento. Thomas realmente não 
trabalhou este ponto. Ele preferiria discutir estes temas pessoalmente”. 
Durante este período, Green evitou, sempre que possível, qualquer interação com Davis. Green 
continuava a comentar com outras equipes sobre sua discordância quanto aos números apresentados 
por seu chefe em relação a 2008. Green afirmou, “Com a contínua dificuldade financeira na indústria 
aérea e a preferência por soluções via internet, não vejo como conseguir um crescimento significativo 
nos investimentos deste ano. Davis mantém-se firme nas suas projeções inalcançáveis. Eu continuo 
determinado a discordar de suas projeções. Sei que meu humor é terrível. Meu entusiasmo pelo 
trabalho acabou. Devo dizer, entretanto, que tenho tido excelentes discussões com gestores de outras 
divisões da Dynamic Displays e eles têm me apoiado. Eles me dizem para permanecer firme nas 
minhas posições.” 
No dia 28 de janeiro, Davis conduziu outra avaliação de desempenho com Green, concentrando-se nas 
contínuas deficiências de Green quanto ao seu trabalho e à sua atitude. Após a reunião, Davis enviou um 
e-mail para McDonald, enfatizando os tópicos discutidos com Green (Ilustração 4). Green não fôra 
copiado nesta mensagem, mas alguém enviou-lhe uma cópia pelo e-mail pessoal. McDonald reuniu-se com 
Davis no dia seguinte para esclarecer o problema. Davis disse a McDonald, “Estou verdadeiramente 
desapontado com o trabalho de Green. Ele é um jovem inteligente e capaz, mas não creio que esteja fazendo 
seu melhor”. 
Em resposta às considerações de Davis, McDonald enviou uma mensagem curta para Green (Ilustração 
5), solicitando seu ponto de vista sobre a situação. 
Green disse a um amigo próximo, “É notório que Davis quer se ver livre de min. Ele está se 
preparando para isso.” 
 
 
 
 
 
 
 
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Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 210-P03 
 
 
 
 
 
Próxima Ação de Green 
Tão logo Green pegou a rodovia I-93 em direção à sua nova residência em North Andover, 
relembrou a série de eventos e subsequentes e-mails. Green reconhecia que não havia dedicado muita 
atenção às políticas internas da companhia quando aceitou a promoção. Ele havia esteve 
pessoalmente com McDonald apenas duas vezes desde que havia sido transferido para o escritório 
central. Havia se preocupado com a atividade em si e em atender às expectativas de McDonald. 
Agora parece que não possuía mais aliados na empresa. O e-mail de hoje enviado por McDonald 
inquietou-o. Uma vez que fora McDonald quem avaliara sua promoção, Green assumiu que teria o seu 
apoio. Se realmente Davis estava tentando demiti-lo, Green perguntou-se do lado de quem McDonald 
ficaria. 
Varias questões permaneciam nos pensamentos de Green. O que faria a seguir? Agendar uma 
reunião com McDonald? Enviar para McDonald um memorando detalhado? Fazer o que Davis mandou 
e ficar calado, apesar de estar convencido de que as projeções estavam inflacionadas? Era sua a 
responsabilidade de questionar as projeções de Davis? Talvez contatar um head hunter e começar a 
procurar outro trabalho? Ele precisava decidir-se antes de responder ao e-mail de McDonald. Na 
próxima semana, sua primeira parcela do crédito imobiliário venceria e os móveis que havia comprado 
estavam programados para chegar. Este não era certamente o melhor momento para ficar sem 
emprego e o ano de 2008 parecia prometer muito estresse para Thomas Green. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 7 
 
 
210-P03 -8-Ilustração 1 Organograma Resumido da Divisão de Viagem e Hospitabilidade da Dynamics Displays em 2007 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
(3) (4) (4) (3) (3) (3) 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Há três especialistas seniores de mercado (um para cada região) e seis especialistas de mercado (um para cada território). Thomas Green é o especialista para a região Leste 
2 Há seis especialistas técnicos (um para cada território) 
 
Executivos 
de Conta 
 
 
 
 
Southeast 
US 
 
North East 
US, Eastern 
Canada 
North American 
Eastern Region Sales 
Manager 
Mark Washington 
Technical 
Specialists2 
Senior Market 
Specialists1 
Thomas Green 
Jack Brown 
Michelle Jones 
Service/ 
Maintenance 
Director 
John Kofalt 
Marketing 
Director 
Frank Davis 
 
 
Southwest 
US 
Northwest 
US, West 
Canada, 
Alaska, 
Hawaii 
North American 
Western Region 
Sales Manager 
Kent Walsh 
 
 
South 
Central US 
 
 
North 
Central US 
North American 
Central Sales 
Manager 
Christine Raven 
210-P03 -9- 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Account 
Executives 
 
(3) 
 
(4) 
 
(4) 
 
(3) 
 
(3) 
 
(3) 
 
1 There were three senior market specialists (one for each region) and six market specialists (one for each territory). Thomas 
Green was the market specialist for Eastern Region 
2 There were six technical specialists (one for each territory) 
Software 
Development 
Director 
Robert Hartley 
National 
Sales Director 
Mary Jacobs 
Travel Division 
Vice President 
Shannon 
McDonald 
Market 
Specialists1 
210-P03 Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 
 
 
 
Ilustração 2 – Mini-Cvs 
 
Thomas Green (28 anos) – Especialista Sênior de Mercado 
Thomas Green iniciou sua carreira como gerente de contas na National Business Solutions em 
Atlanta, Geórgia. Permaneceu seis anos como gerente de contas no Banking Division, vendendo ATMs 
para bancos regionais em todo o sudeste. Em março de 2007, ingressou na Dynamic Displays como 
gerente de contas na divisão de Travel and Hospitabily (Viagens e Hospitalidade). Atualmente é o 
especialista sênior de mercado para a região leste da América do Norte. Green é formado com honras 
(summa cum laude) na University of Georgia, com o título de bacharel em economia obtido em 2001. 
 
 
Frank Davis (45 anos ) – Diretor de Marketing 
Frank Davis é um veterano com 17 anos na Dynamic Displays. Ingressou na companhia em 1980 
como gerentes de contas na Financial Services Solutions Division. Também ocupou posições como a 
de gerente de contas, especialista de mercado, especialista sênior de mercado na divisão de Travel e 
Hospitability. Frank Davis é atualmente diretor de marketing na divisão de Travel e Hospitability. 
Antes da Dynamic Displays, Davis trabalhou como representante de vendas para a Advanced 
Telecommunications Services, vendendo sistemas de telefone PABX para grandes corporações. É 
formado em História pela New York University (1986) e fez um MBA Executivo na Sulfolk University, 
Sawyer Business School (2002). 
 
 
 
Shannon McDonald (42 anos) – Vice-Presidente de Divisão 
Com reporte para o Chairman da Dynamic Displays, Chief Executive Officer (CEO) e Presidente, Sam 
Costelo, Shannon McDonald foi promovida a VP de Divisão em novembro de 2006 e é responsável por 
todos os aspectos relacionados aos negócios da divisão de Viagem e Hospitalidade (Travel and 
Hospitability). Anteriormente, McDonald fôra a responsável por conduzir a área de autoatendimento 
da Dynamic Displays para com as maiores companhias aéreas dos Estados Unidos. A Sra. McDonald 
ocupou também posições como consultora estratégica na Chicago Consulting Grup nas práticas de 
Viagem e Turismo (Travel and Tourism) e como analista de marketing na Quest Airlines. Detém o 
título de bacharel em marketing pela University of Georgia (1987) e um MBA na Northwestern’s 
Kellogg School of Management (1992). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 210-P03 
 
 
 
 
 
Ilustração 3 – 19/10/2007 E-mail referente ao desempenho de Green 
DE: “FRANK DAVIS” <EDAVIS@dynamicdisplays.com> 
PARA: “SHANNON MCDONALD” SMCDONALD@dynamicdisplays.com 
CÓPIA: “THOMAS GREEN” TGREEN@dynamicdisplays.com 
ENVIADO: SEXTA-FEIRA, 19 OUTUBRO, 2007 - 15:48:32hs 
ASSUNTO: THOMAS GREEN 
Desde que Thomas assumiu a posição de especialista sênior de mercado em 10 de setembro 
de 2007, vários incidentes relativos ao mau julgamento e comportamento questionável têm-me 
preocupado. Thomas e eu conversamos sobre a maioria destes incidentes quando eles ocorreram. 
Entretanto, concluo que tenhamos que ter uma discussão geral sobre seu desempenho e assim desenvolver 
uma estratégia para melhorar seu estilo de trabalho. Durante a reunião de 15 de outubro de 2007, 
revisamos vários problemas, dentre eles: 
1. Thomas não me informou sobre seus planos e na atualização de sua agenda. 
2. Ele não dá retorno quando lhe pedimos informações. 
3. A falta de entusiasmo de Thomas é problemática. Ele tem o direito e a obrigação de questionar 
aqueles aspectos de nossos planos que acredita ilógicos ou impossíveis, contudo, o tipo de 
reatividade que ele demonstrou na reunião de Planejamento de Metas no dia 8 de outubro é 
perigoso para a organização e inaceitável para mim. 
Thomas parece ter aceito bem as minhas críticas e me garantiu que faria o que fosse necessário 
para ter sucesso na sua função. Nós acordamos que iremos discutir seu desempenho novamente no 
meio de novembro. Neste ínterim, espero que ele adote as seguintes medidas corretivas: 
1. Organizar-se para reuniões focadas quando negociando com especialistas, gerentes de contas 
e clientes. Definir uma estratégia especifica de comunicação quando em uma visita, tendo consigo 
todas as informações e materiais de venda necessários. Parar de agendar visitas somente com o 
propósito de encontrar-se com as pessoas. 
2. Atualizar sua agenda eletrônica do Outlook regularmente e sempre retornar as chamadas do 
escritório imediatamente. 
3. Dar feedback quanto às minhas solicitações de maneira regular. Thomas afirma agora reconhecer 
que minhas solicitações não são meros “lembretes”, mas ligações para solicitar informações de 
que eu realmente preciso. 
4. Demonstrar uma atitude mais positiva, tanto dentro quanto fora da companhia. 
 
 
Frank R. Davis 
Travel and Hospitability Marketing Director 
Dynamic Displays 
212-314-1420 
 
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 11 
mailto:EDAVIS@dynamicdisplays.com
mailto:SMCDONALD@dynamicdisplays.com
mailto:TGREEN@dynamicdisplays.com
210-P03 Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 
 
 
 
 
 
Ilustração 4 – 30/1/2008 E-mail referente ao desempenho de Green 
DE: “FRANK DAVIS” <EDAVIS@dynamicdisplays.com> 
PARA: “SHANNON MCDONALD” SMCDONALD@dynamicdisplays.com 
ENVIADO: QUARTA-FEIRA, 30 JANEIRO, 2008 - 16:28:12hs 
ASSUNTO: THOMAS GREEN 
Em 19 de outubro de 2007, enviei a você um e-mail comunicando minhas preocupações quanto às 
atitudes e ao desempenho de Thomas. No dia 28 de janeiro de 2007, Thomas e eu tivemos uma outra 
reunião sobre este tema. Gostaria de resumir nossa discussão. 
Thomas desperdiça um tempo significativo reclamando dos problemas de venda para nossos 
clientes atuais e para aqueles em prospecção, e quase nenhum tempo desenvolvendo abordagens 
estratégicas ou táticas efetivas de vendas. Eu informei-lhe que seu trabalho é vender para os clientes e 
não concordar com a alegação deles quanto às desvantagens de nossos produtos ou da capacidade 
ociosa no mercado. 
Disse a Thomas que sua atitude e ausência de entusiasmo são inconsistentes com os padrões da 
Dynamic Displays e poderiam culminar em um resultado nada agradável. Thomas me disse que se sentia 
como se eu quisesse gerenciar cada um de seus passos. É aqui que acredito tenhamos desvelado a causa 
dos problemas. Eu questionei-o sobrequal nova abordagem de marketing, ou mesmo rascunho, ele 
tenha documentou nos últimos cinco meses. Sua resposta foi, “Nada está documentado.” Quando percebi 
que não haviam quaisquer novos clientes em foco e nenhuma criatividade no marketing, senti que 
precisava gerenciar os detalhes. E comuniquei isto ao Thomas. 
Nesse momento, mostrei-lhe várias apresentações em Power Point, planilhas e e-mails que 
Michelle Jones, a especialista sênior de mercado da Região Oeste, havia usado para desenhar a 
estratégia e dar sustentação aos seus esforços de vendas. À medida que analisávamos o material, 
Thomas afirmou que todo esses e-mails, apresentações maravilhosas e planilhas, eram “atitudes 
políticas” e não combinavam com seu estilo pessoal de abordagem. Disse-lhe que não se tratava 
apenas de boa política, mas que também demonstravam ao chefe o quanto efetivamente estava 
trabalhando. 
Thomas, finalmente, concordou com os erros e deficiências que lhe tenho apresentado. Prometeu 
desenvolver uma abordagem criativa de marketing e manter-me informado sobre seu progresso. Espero 
que estas promessas se materializem nos próximos 30 dias. Caso contrário, eu recomendo que isolemos 
Thomas e imediatamente procuremos um substituto competente para esta posição de extrema 
importância. 
 
 
Frank R. Davis 
Travel and Hospitability Marketing Director 
Dynamic Displays 
212-314-1420 
 
 
12 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING 
mailto:EDAVIS@dynamicdisplays.com
mailto:SMCDONALD@dynamicdisplays.com
Thomas Green: Poder, Política Interna e uma Carreira em Crise 210-P03 
 
 
 
 
 
Ilustração 5 – 05/02/2008 E-mail de McDonald para Green 
DE: “SHANNON MCDONALD” SMCDONALD@dynamicdisplays.com 
PARA: “THOMAS GREEN” TGREEN@dynamicdisplays.com 
CÓPIA: “FRANK DAVIS” <EDAVIS@dynamicdisplays.com> 
ENVIADO: TERÇA-FEIRA, 05 FEVEREIRO, 2008 - 8:38:53hs 
ASSUNTO: DESEMPENHO 
Frank Davis apresentou-me o ponto de vista dele sobre o seu desempenho. Creio que todos nós temos 
que atuar de forma a corrigir esta situação, o que é lamentável. Nesse sentido, gostaria de receber suas 
considerações sobre o seu desempenho atual e saber quais as suas ações, nas áreas específicas, que 
demandam melhorias. 
Espero que possamos resolver isto imediatamente. Apreciaria discutir estes tópicos com você em 
detalhes, entretanto, primeiramente gostaria de receber suas considerações por escrito. 
 
 
Sghannon A. McDonald 
Travel and Hospitability Group Vice-President 
Dynamic Displays 
212-314-141 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES 13 
mailto:SMCDONALD@dynamicdisplays.com
mailto:TGREEN@dynamicdisplays.com
mailto:EDAVIS@dynamicdisplays.com
	Histórico da Indústria e da Empresa
	Thomas Green: a Trajetória para a posição de Especialista Sênior de Mercado
	Após a Promoção de Green
	Encontro com Frank Davis
	Três Meses Depois: o Problema Continua
	Próxima Ação de Green
	Ilustração 1 Organograma Resumido da Divisão de Viagem e Hospitabilidade da Dynamics Displays em 2007
	Ilustração 2 – Mini-Cvs
	Thomas Green (28 anos) – Especialista Sênior de Mercado
	Frank Davis (45 anos ) – Diretor de Marketing
	Shannon McDonald (42 anos) – Vice-Presidente de Divisão
	Ilustração 3 – 19/10/2007 E-mail referente ao desempenho de Green
	Ilustração 4 – 30/1/2008 E-mail referente ao desempenho de Green
	Ilustração 5 – 05/02/2008 E-mail de McDonald para Green