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Scrum
Sumário
1 Introdução 3
2 O que é Scrum 4
2.1 Gestão de projetos e equipes 6
2.2 Problemas solucionados com rapidez 9
2.2.1 Como realizar o sprint 9
2.3 Qualidade é resultado de trabalho em equipe 9
2.4 Por que ser ágil e difícil 10
2.4.1 Problemas gerenciais 11
2.4.2 Problemas técnicos 11
2.5 Superando a resistência 12
2.6 Novos papéis, antigas responsabilidades 13
2.6.1 O papel do Scrum Master 13
2.6.2 O dono do produto 14
2.7 Incentivando a colaboração por meio 
de compromisso 15
2.8 Um balanced scorecard para 
equipes Scrum 17
2.8.1 Construindo o Balanced Scorecard 18
Resumo do curso 19
Referências 20
Módulo 1
Scrum
1 Introdução 
Na atualidade, toda organização busca meios de se reinventar por meio da transformação digi-
tal. Quem não busca, corre o risco, nos médio e curto prazos, de encerrar as suas atividades ou 
ficar para trás em relação aos concorrentes. O desafio é grande e equipes de desenvolvimento 
de software procuram soluções que são primordiais para o negócio, cumprindo os prazos pre-
vistos, que são cada vez mais estão mais curtos, e os orçamentos, cada vez mais reduzidos.
Neste material, você irá aprender sobre o método Scrum, quais são os papéis envolvidos, os 
eventos e as regras que irão permitir um gerenciamento mais ágil de uma equipe de software. 
Conhecer essa metodologia permite que você entenda como funciona um time ágil que utiliza 
a ferramenta Scrum para obter os melhores resultados, principalmente em relação ao esco-
po, qualidade dos produtos, prazos de entrega e custos. 
O Scrum tem como principal característica a possibilidade de um aprendizado facilitado e, 
com dedicação, é possível entender a ferramenta e dominar o método, utilizando, de forma 
individual ou em equipes autogerenciáveis, gerando resultados muito melhores. 
4
2 O que é Scrum 
O Scrum é um método idealizado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland no ano de 1993. Esse 
modelo define que um grupo de pessoas deve se organizar para desenvolver soluções para 
problemas complexos e adaptáveis, gerando um produto valorado pelas organizações. Trata-
-se de uma metodologia que vem sendo adaptada, de forma ampla, por equipes que trabalham 
com desenvolvimento de software em todo o mundo, com resultados muito expressivos.
Segundo Schwaber e Sutherland (2017), o Scrum tem como características principais ser leve, 
simples de entender e difícil de dominar. Os desenvolvedores alegam ainda que o Scrum não 
é um processo, uma técnica ou um método considerado definitivo. Em vez disso, é tido como 
um framework, o qual é possível empregar vários processos ou técnicas, framework que dei-
xa claro a eficácia relativa às práticas para o gerenciamento do produto e técnicas de traba-
lho, propiciando empregar vários processos ou técnicas, de modo que se possa, de forma 
contínua, melhorar o produto, o time e o ambiente de trabalho.
Sutherland ressalta que:
Existem duas formas de fazer as coisas: o método antigo da “cascata” que gasta 
centenas de milhões de dólares e não entrega nenhum resultado, ou a nova for-
ma, que, com menos gente e em menos tempo, consegue mais resultados com 
mais qualidade e menos custos. Sei que soa bom demais para ser verdade, mas 
a prova está nos resultados. Funciona mesmo (SUTHERLAND, 2016, p.11).
FIGURA 1 – SCRUM SE VALE DAS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO
FONTE: Freepik (2021).
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Por sua vez Cohn (2011) ressalta que, para ser bem-sucedida e duradoura a adoção do Scrum, 
depende de cinco principais atividades, conforme a seguir:
1. Reconhecimento que o processo atual não está mais permitindo a entrega dos resul-
tados esperados.
2. Desejo de adotar o Scrum como meio de resolver os problemas atuais. 
3. Aptidão da equipe para obter êxito com o Scrum. 
4. Promoção do Scrum por meio de compartilhamento de boas práticas para reconhe-
cer o sucesso da aplicação do método.
5. Transferência das implicações do uso de Scrum para toda a empresa.
 O Scrum se fundamenta em teorias empíricas de controle de processo e, conforme 
Schwaber e Sutherland (2017), o conhecimento do método vem da experiência e a tomada de 
decisões baseada no que se conhece. O Scrum permite que a utilização de uma abordagem in-
terativa e incremental apresente previsibilidade e elevado controle de riscos, ampliando cada 
vez mais o conhecimento do time.
Nota
Framework é um termo originado do inglês significando estrutura. De uma 
maneira geral, essa estrutura é desenvolvida para resolver um problema es-
pecífico. Na programação, um framework é um conjunto de códigos genéri-
cos capazes de unir trechos de um projeto de desenvolvimento.
A implementação desse controle empírico exige a atenção para três pilares, conforme des-
crito a seguir:
• Transparência: os responsáveis pelos resultados precisam ter maior visibilidade so-
bre os aspectos positivos do processo. Dessa forma, é necessário definir padrões co-
muns, para que qualquer um que tenha acesso consiga fazer a mesma leitura.
• Inspeção: para detectar desvios, os times que fazem a aplicação do Scrum terão de 
inspecionar frequentemente os progressos e artefatos que estiverem em andamen-
to. É fundamental haver uma mediação na periodicidade das inspeções para não pre-
judicar o andamento das tarefas.
• Adaptação: assim que é detectado um desvio de qualidade no processo ou no produ-
to, ele deverá ser solucionado imediatamente. 
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Devemos ressaltar que a transição do modelo tradicional para o Scrum não é fácil, mas as 
equipes e organizações que perseveram conseguem colher resultados que compensam todo 
o trabalho de implantação. É importante que as equipes e empresas estejam preparadas para 
os percalços que podem ocorrer ao longo do processo, utilizando o direcionamento da meto-
dologia como norteador das ações que deverão ser tomadas.
2.1 Gestão de projetos e equipes 
O processo que envolve o desenvolvimento de um projeto compreende diversos recursos, se-
jam tecnológicos ou humanos, e o fator pessoas é o maior direcionador do sucesso ou insu-
cesso dos projetos. Nesse contexto, o Scrum vem auxiliar a motivação e a integração das 
equipes, já que busca ir de encontro às necessidades do trabalho em grupo, além de propor-
cionar autonomia e melhoria na comunicação entre todos os envolvidos.
Nos projetos Scrum, toda a equipe tem a responsabilidade com o resultado, não havendo, por-
tanto, a centralização da autoridade. De acordo com Maschietto et al. (2020, p. 61), são carac-
terísticas dos times do Scrum: 
• Auto-organizáveis. 
• Multifuncionais. 
• Criativos. 
• Flexíveis. 
• Produtivos.
A equipe do Scrum possui três papéis principais: o Product Owner (PO), Scrum Master e Time 
de Desenvolvimento, mas não devemos confundi-los com cargos. Os papéis, na verdade, são 
atribuições que os membros envolvidos no Scrum possuem, e envolvem, por exemplo, habili-
dades, responsabilidades e atribuições.
FIGURA 2 – SCRUM: RESPONSABILIDADE COM OS RESULTADOS
FONTE: Freepik (2021).
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Para entendermos um pouco mais sobre o papel de cada um na equipe, vejamos a seguir as 
características das funções no projeto:
• Product Owner, também chamado de Dono do Produto ou PO: em suas atribuições, 
este profissional possui a responsabilidade de representar as necessidades dos 
usuários do produto que deverá ser desenvolvido pelo time. Nesse sentido, ele guarda 
o produto, sendo incumbido por torná-lo um sucesso, utilizando, para isso, a equipe 
de desenvolvimento. Podemos dizer também que ele gerencia o backlog do produto. 
Schwaber e Sutherland (2017) apresentam, de forma detalhada, como o gerenciamen-
to deverá ocorrer: 
• expressar de forma clara os itens do backlog do produto;
• ordenar os itens do backlog do produto a título de prioridadepara alcançar me-
lhor as metas de negócios do cliente;
• garantir o reconhecimento do valor do trabalho realizado pelo Time 
de Desenvolvimento; 
• garantir que o backlog do produto seja visível, transparente, claro para todos, e 
mostrando o que o time Scrum precisa trabalhar no próximo ciclo; 
• garantir que a equipe tenha entendimento pleno dos itens do backlog do produto 
(SCHWABER; SUTHERLAND, 2017).
Deve-se ressaltar que o Product Owner é uma pessoa, não um grupo, e ele pode até represen-
tar o grupo, mas a decisão final sobre o backlog deverá ser negociada diretamente com o PO.
Nota
O backlog do produto é uma lista de requisitos ou funcionalidades do projeto 
que gerarão algum impacto nos negócios do cliente, ou seja, que fornecerão 
algum valor comercial.
• Scrum Master: por sua vez, o Scrum Master é um líder que serve o time Scrum, atuan-
do para garantir que o projeto Scrum seja entendido e aplicado junto ao time, facili-
tando e apoiando a equipe de desenvolvimento e para o PO. Schwaber e Sutherland 
(2017) definem como o Scrum Master apoia o Product Owner:
• Definindo técnicas para o gerenciamento do backlog do produto. 
• Mantendo a comunicação da visão, do objetivo e de itens do backlog do pro-
duto para o Time de Desenvolvimento.
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• Apoiando o Time de Desenvolvimento a criar itens de backlog do produto de 
forma clara.
• Praticando e compreendendo a agilidade.
• Sendo um facilitador dos eventos do Scrum, conforme exigidos ou necessários.
• Treinando o Time de Desenvolvimento para que ele seja autogerenciado 
e interdisciplinar.
• Exercendo a liderança do Time de Desenvolvimento na criação de produtos 
que agregam valor aos negócios.
• Removendo impedimentos para o progresso das Sprints.
• Planejando implantações de Scrum dentro da organização.
• Ajudando colaboradores e partes interessadas a compreender e tornar apli-
cável o Scrum e o desenvolvimento de produto.
• Fazendo acontecer mudanças que aumentam a produtividade do time Scrum.
• Aumentando a eficácia da aplicação do Scrum em conjunto com outros 
Scrum Masters.
• Scrum Team ou Time de Desenvolvimento: o time é composto por profissionais que 
são responsáveis pela entrega de uma versão utilizável e que possuem potencial para 
incrementar o produto ao final do ciclo. No Scrum, esse fim de ciclo é chamado de 
Sprint. A equipe é estruturada e autorizada para organizar e gerenciar o próprio tra-
balho. Ela possui as características a seguir, conforme detalhado por Schwaber e Su-
therland (2017): 
• É auto-organizada: o próprio Time de Desenvolvimento determina como 
transformar o backlog do produto em entregas de funcionalidades utilizáveis.
• É multifuncional: para criar o incremento do produto, o Time de Desenvolvi-
mento deve ter todas as habilidades necessárias. Deve fazer parte do time 
todas as pessoas necessárias para garantir a entrega. É bem comum que in-
tegrantes do Time de Desenvolvimento tenham habilidades específicas, mas 
a responsabilidade da entrega permanece no time como um todo.
• O Time de Desenvolvimento é único: o time é um só e não contém subdivisões 
dedicadas a domínios específicos de conhecimento, tais como análise de re-
quisitos ou testes, por exemplo.
O Scrum possui atuação organizada, eliminando os papéis, oferecendo às pessoas uma visão 
além das especialidades e ajuda à equipe de todas as formas possíveis. Além disso, o Scrum é 
formado de equipes pequenas, visando, principalmente, ao aumento da produtividade.
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2.2 Problemas solucionados com rapidez 
Um dos pilares para o desenvolvimento de um projeto Scrum consiste em sua divisão por eta-
pas, cada uma delas possui um tempo determinado, sendo formada por ciclos que duram uma 
semana, duas semanas ou até um mês, chamado de Sprint. Os sprints são o principal evento 
do Scrum, porque é nele que serão aplicados os eventos. Para isso, serão utilizados os arte-
fatos produzidos anteriormente, momento em que será desenvolvido o produto, ocorrendo 
parte da produção do produto ou o processo completo.
Os sprints possuem um conjunto de requisitos e metas que deverá ser implementado pela 
equipe de desenvolvedores, e eles precisam, de acordo com a solicitação do cliente, buscar o 
desenvolvimento de funções.
2.2.1 Como realizar o sprint 
Criar um sprint envolve um processo de comunicação constante entre os times de desenvolvi-
mento, o Scrum Master e o Product Owner. Nesse processo, os líderes compartilham entre si 
as suas necessidades, a capacidade produtiva e a evolução para o alcance de metas, servindo 
para evitar quebra de expectativa ao final das etapas. 
É preciso, no entanto, antes de criar sprints no projeto, definir as funcionalidades do produto 
que será desenvolvido, seguindo as orientações do Product Owner. Para tanto, é construído 
um artefato que chamamos de Product Backlog, contendo as principais características que 
serão desenvolvidas para o produto.
 No método Scrum, tudo que é realizado tem uma duração definida, determinada com 
base em uma análise feita pelos padrões de trabalho já desenvolvidos anteriormente. Se o 
sprint contar com muitas tarefas, torna-se necessário realizar a quantidade de atividades do 
Product Backlog que o time irá realizar. Em contrapartida, se o número de trabalhos for baixo, 
outros itens do Product Backlog poderão ser adicionados ao sprint.
2.3 Qualidade é resultado de trabalho 
em equipe
Podemos dizer que o trabalho em equipe pode ser considerado como parte da essência de 
qualquer processo ágil. O Manifesto Ágil direciona que devemos preferir as pessoas do que 
interações a processos e ferramentas, ou seja, produtos bons vêm de boas equipes. Devemos 
ressaltar que o Scrum ganhou o nome da ideia que uma equipe de produtos deve se comportar 
de forma parecida com um time: o gol deve ser comemorado por todos, além de ser uma con-
quista conjunta. As equipes Scrum são melhor sucedidas se o trabalho for desenvolvido em 
conjunto, e os membros passam a ter mais senso de satisfação e realização.
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A metodologia Scrum define que a equipe de desenvolvimento deve ser autorizada pela em-
presa a conduzir e gerenciar a forma de trabalho sem sofrer influência externa a equipe. Nes-
se contexto, não existe pressão, pois a equipe escolhe os meios de conduzir o trabalho. Sendo 
assim, o time vai construindo suas práticas e métodos para atingir o objetivo dentro do pro-
cesso e, com o tempo, a equipe ficará mais madura. 
Outro ponto importante que deve ser ressaltado é a oportunidade de a equipe discutir como 
irá conduzir o seu trabalho com o propósito de melhorias para os próximos ciclos. Dessa for-
ma, a equipe poderá decidir se utiliza ou não um artefato, ferramentas ou processos.
2.4 Por que ser ágil e difícil 
É incontestável a contribuição da Metodologia Ágil para as empresas, pessoas e mercado, 
mas nem todos estão preparados para implantar esse tipo de processo em suas organiza-
ções, principalmente quando levamos em conta que, para implantar o método, é necessário 
um grande volume de trabalho, para a equipe se reorganizar, redistribuir responsabilidades e 
fazer a redefinição dos processos. Mas, mesmo após toda dedicação, a equipe percebe, por 
exemplo, que a moral e a produtividade foram reduzidas após a adoção da metodologia.
Devemos ressaltar que cada empresa possui seus próprios processos. Orientar as equipes 
para o uso de uma metodologia ágil passa, de forma constante, por um processo de imersão 
dentro das equipes, com o objetivo de observá-las mais de perto e compreender o modo de 
trabalho. No entanto, apesar das diferenças de cada equipe, temos repetições de padrões. As 
equipes buscam adotar o método ágil principalmente por já encontrarem anteriormente uma 
baixa qualidade ou produtividade e, por conta disso, esperam que o Agile venha, de forma mi-
lagrosa,resolver todos os problemas.
FIGURA 3 – METODOLOGIA E MODO DE TRABALHO
FONTE: Freepik (2021).
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Muitas vezes, o que essas equipes não levam em conta é que a Metodologia Ágil possui uma 
abordagem de gerenciamento para o desenvolvimento de software e compreende metas que 
são difíceis, como atender aos clientes por meio da satisfação dos requisitos em constantes 
mudanças. Quando observa essas metas, a direção acredita que será um grande diferencial 
fazer a implantação do método, mas, em contrapartida, não se atenta para o grande volume de 
trabalho que a metodologia gera, tais como reuniões diárias, de planejamento e de retrospectiva.
Em um primeiro momento, pode-se ter uma visão do grupo ao redor de um quadro branco e 
pensar que o processo está funcionando, mas os gerentes devem ter ciência de que a meto-
dologia Agile precisa de um suporte gerencial e técnico. Caso sintam que a metodologia atra-
palha em vez de ajudar as equipes, poderão, inclusive, fazer boicotes e passar a torcer para 
que tudo volte a ser como antes.
2.4.1 Problemas gerenciais 
Na Metodologia Ágil, o Scrum Master tem como função remover os obstáculos. Mas nem sem-
pre isso acontece. Podemos citar como problemas considerados típicos em equipes de de-
senvolvimento de softwares, por exemplo:
• A metodologia defende que todos podem realizar a escolha por qualquer tarefa do 
backlog, mas não se leva em conta, muitas vezes, que tecnologias que são menos co-
nhecidas são dominadas por somente algumas pessoas. Motivar alguém para se dedi-
car ao estudo e aprender essas tecnologias, principalmente quando são tecnologias 
já ultrapassadas. 
• O Scrum Master é o grande direcionador do processo, mas, de forma geral, ele não 
possui poder para garantir os bloqueios, e isso fica a cargo dos gerentes. No entanto, 
podem acontecer lutas internas pelo poder e, muitas vezes, é difícil abrir mão dele. Os 
papéis não devem se confundir, mas sim aproveitar as competências individuais na 
hora da adequação das pessoas às funções.
É importante que cada um assuma as funções de forma clara. Por isso, o acompanhamento 
junto às equipes é uma necessidade constante, bem como o contato direto com os integran-
tes da equipe, um direcionador para os resultados.
2.4.2 Problemas técnicos
 O desenvolvimento de um software é, com certeza, um trabalho intelectual, mas, ape-
sar disso, compreende processos muito próprios e precisam funcionar de forma coordenada. 
Uma parte executada com pouca velocidade, por exemplo, poderá interferir em todo o traba-
lho, gerando problemas para a execução e entregas, além de sobrecarregar a equipe, que terá 
de correr mais para entregar o produto de montagem de manufatura. Se uma dessas itera-
ções tiver uma redução de velocidade, haverá acúmulo de trabalho e toda linha de produção 
diminuirá a velocidade.
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FIGURA 4 – EQUIPES PRECISAM FUNCIONAR DE FORMA COORDENADA
FONTE: Freepik (2021).
2.5 Superando a resistência 
Produtos e serviços devem ser entregues com rapidez e eficiência, um dos grandes desafios 
hoje em dia para as empresas, principalmente as que buscam formas inovadoras para atender 
a novos mercados e clientes. O Scrum, conforme já foi detalhado, pode ser um grande aliado 
das organizações nesse processo. Mas, assim como qualquer outra mudança, podem surgir 
problemas que precisarão ser trabalhados, tais como a necessidade de conscientização dos 
funcionários, apoio à gestão e a definição clara dos papéis dos integrantes do processo, pri-
mordiais para o sucesso da utilização da metodologia. Vamos falar um pouco sobre alguns 
desafios que são enfrentados pelas organizações e como resolvê-los. 
• Resistencia a mudanças: este, com certeza, é o grande desafio enfrentado pelas 
empresas que não estão adaptadas à utilização das metodologias ágeis, entre elas o 
Scrum. Colaboradores reativos aos novos processos podem gerar problemas sérios 
na implantação e execução do projeto; identificar pontos de resistência pode ser fun-
damental para uma boa aplicação da metodologia. Mudar cultura organizacional pode 
ser um processo complicado e é necessário que todos estejam preparados. Uma das 
melhores formas é exercitar os princípios ágeis diariamente para transformá-los em 
um hábito.
• Entender o novo ambiente: um ambiente empresarial é formado de pessoas dife-
rentes, que possuem também pontos de vista e experiências divergentes. O time do 
Scrum deve se esforçar para ser uma equipe, alinhando-se com os requisitos do clien-
te, a fim de desenvolver um produto de sucesso, trabalhando, para isso, a colaboração 
mútua, pensamentos, ideias e superação de desafios em conjunto.
13
• Lidar com papéis novos: o Scrum transforma funções em todas as equipes, os de-
partamentos e até mesmo a empresa de uma forma geral, embora o processo possa 
assustar em um primeiro momento. Gerentes podem temer, por exemplo, perder a 
autoridade ou poder e, em contrapartida, os colaboradores podem apresentar dificul-
dade com mais autonomia, tendo mais poder na tomada de decisões. Reuniões diárias 
podem ser direcionadoras e, nesse momento, cada membro poderá expressar suas 
dúvidas e necessidades, gerando um ambiente mais harmônico.
A transição para o Scrum pode, à primeira vista, parecer um grande desafio para as empresas, 
mas certamente se torna também um grande trunfo, visto que a intenção do Scrum é desen-
volver a equipe para um aprendizado contínuo. Ele garante ainda as entregas de qualidade e 
dentro dos requisitos, prazos e custos definidos. Dessa forma, evitará perdas financeiras, in-
satisfação dos funcionários com o trabalho e retrabalhos.
2.6 Novos papéis, antigas 
responsabilidades 
As empresas resistem ao Scrum por diversas razões, uma delas é a confusão com relação aos 
novos papéis que existem em um projeto Scrum. O Scrum Master, por exemplo, é uma função 
que não possui correspondência em funções tradicionais. Uma empresa pode até se esforçar 
para preencher os papéis com as pessoas certas e com qualidades e habilidades para exercer 
determinado trabalho, mas somente com o tempo saberá se acertou.
É importante descrever os papéis e suas responsabilidades e, principalmente, os atributos do 
Scrum Master, que são ideais aos possíveis candidatos a desempenhá-lo e como superar os 
problemas apresentados pela função. 
2.6.1 O papel do Scrum Master
Ao se iniciarem no papel de Scrum Master, as pessoas acabam lutando com a contradição en-
tre ser um líder que serve a equipe e, ao mesmo tempo, não ter autoridade. Isso muda de uma 
forma geral, apesar de não ter autoridade sobre o time Scrum, ele possui autoridade sobre o 
processo e, de uma forma ou de outra, ele passa a ter poder. Podemos dizer que os principais 
atributos de um bom Scrum Master são:
• Responsabilidade: o Scrum Master não é o responsável pelo sucesso do projeto, já 
que isso é compartilhado por todos, mas ele é responsável por melhorar o rendimento 
da equipe: ele assume a responsabilidade, mas não possui autoridade que pode ser 
útil em seu cumprimento.
• Humildade: um bom Scrum Master não coloca suas necessidades em primeiro lugar: 
é humilde e quer fazer o que for preciso para ajudar a equipe com seu objetivo.
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• Colaborativo: o Scrum Master trabalha desenvolvendo uma cultura colaborativa den-
tro dos times. Ele se certifica que os membros saibam que podem levantar dúvidas 
para discutir abertamente, dando sempre o apoio necessário.
• Comprometimento: apesar de o trabalho não ser de tempo integral, o profissional deve 
estar comprometido com o trabalho. Uma maneira de demonstrar isso é permanecer 
na equipe até o final do projeto. Troca de Scrum Master ao longo do processo poderá 
desestruturar a equipe.
• Influente: o Scrum Master influencia os outros, tanto dentro da equipe quanto fora 
dela. Devemos ressaltar que o profissional, além da influência pessoal, deve ainda 
ser político-corporativo. 
• Informado: o profissional deve ter um conhecimento aprofundado de Scrum e expe-
riência no assunto; além da metodologia, éimportante que os Scrum Masters tenham 
conhecimento técnico de mercado ou conhecimentos em outras áreas que possam 
ajudar a equipe a alcançar os objetivos. 
FIGURA 5 – UM SCRUM MASTER DEVE SER COMPROMETIDO COM O TRABALHO
FONTE: Freepik (2021).
2.6.2 O dono do produto
Podemos considerar o Scrum Master como a pessoa que garante que o trabalho em equipe 
seja bem executado. O profissional busca a retirada dos obstáculos que possam surgir e dire-
ciona a equipe em prol do objetivo; já o dono do produto é aquele que garante a dedicação da 
equipe para o objetivo correto. Para ser bem-sucedida, uma boa equipe Scrum deve ter esses 
dois papéis bem definidos. Enquanto o dono do produto atua direcionando a equipe para o ob-
jetivo correto, o Scrum Master ajuda a equipe a chegar ao objetivo de maneira mais eficiente 
possível. As responsabilidades de um dono de produto são muitas, mas, de forma geral, pode-
mos defini-las conforme a seguir.
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• Fornecer a visão: uma das grandes responsabilidades do dono do produto está ligada 
à comunicação da visão do produto. Equipes motivadas são aquelas que são estimu-
ladas por uma visão interessante compartilhada pelo dono do produto. 
• Fornecendo limites: quando analisamos a visão e os limites, podemos perceber que 
as duas são opostas, pois uma trava a outra. Enquanto a visão mostra o que o produ-
to pode se tornar, os limites apresentam a realidade dentro das quais a visão deverá 
ser realizada.
Tanto o papel dos donos do produto quanto o do Scrum Master é crucial para o bom desempe-
nho das equipes. Embora os papéis de dono do produto e o do Scrum Master sejam relativa-
mente novos, as responsabilidades não são. Em uma equipe Scrum, as pessoas precisam ter 
uma visão que vai além de seus papéis, para, em conjunto, encontrarem maneiras de ajudar 
todos na busca dos objetivos traçados.
Nota
As políticas corporativas fazem a documentação das ações, os comporta-
mentos e os procedimentos que precisam ser seguidos dentro de uma em-
presa. Elas refletem os propósitos e os objetivos de uma empresa estabele-
cendo o que deve ser feito para alcançá-los.
2.7 Incentivando a colaboração por meio 
de compromisso
Uma equipe ágil busca o aprendizado contínuo. Para manter a equipe auto-organizada fun-
cionando em conjunto, em vez de individualmente, é importante estimulá-la e direcioná-la de 
forma constante para o compartilhamento dos objetivos. Para isso, deve-se renovar o com-
prometimento de todos os membros, tanto para as metas quanto para uns com os outros. 
Existem ações que podem ser tomadas para incentivar esse compromisso. Veja a seguir. 
• Envolva-a de forma ampla: os desenvolvedores devem ser tratados com respeito e 
não simplesmente como um codificador. Envolver a equipe no maior número de ati-
vidades do projeto que for possível fará com que cada um se sinta mais respeitado e 
motivado. Participar de workshops de redação de histórias do backlog do produto, por 
exemplo, quanto maior o cenário do projeto e do produto, mais engajados e compro-
metidos serão os membros.
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• Encontre uma meta explosiva: uma meta explosiva é algo que as pessoas vão achar 
empolgante e, consequentemente, vão achar que vale a pena se engajar. Basta ser 
alguma coisa que gere entusiasmo e interesse aos membros do time para que fiquem 
ansiosos para fazer parte dele.
• Explore as motivações existentes: a meta explosiva é importante, mas também é pre-
ciso estimular as motivações que já estão presentes nos membros da equipe. Elas se-
rão diferentes entre as pessoas que formam o time, mas, se os objetivos pessoais esti-
verem alinhados com os objetivos do projeto, criará o comprometimento que se deseja.
• Cuidado com o membro com menos motivação: enquanto um membro motivado pode 
fazer bem a todos na equipe, um membro desmotivado pode desanimar a equipe inteira.
• Ajudar as pessoas a entender a sua importância para o cumprimento dos objetivos: 
todos os envolvidos no projeto devem sentir que estão fazendo um trabalho relevante; 
caso tenham a impressão de que estão sendo apenas um apoio ou exercendo funções 
desnecessárias, poderão se desmotivar. Torna-se difícil que os membros se sintam 
comprometidos quando suas contribuições não são consideradas importantes.
• Construa confiança: a confiança não é fácil de ser alcançada, pois as pessoas gos-
tam de trabalhar com outras que confiam: quanto mais confiança um membro tiver 
no outro, gerará maior comprometimento com os objetivos. As equipes precisam de 
estímulos constantes para renovar seu comprometimento, tanto com o projeto quan-
to uns com os outros.
Não resta dúvidas de que é um desafio criar a sensação correta de trabalho em equipe. Nes-
se cenário, os Scrum Masters podem auxiliar assegurando que todos abracem o conceito de 
responsabilidade compartilhada e o cumprimento de todos com as tarefas propostas. A bus-
ca por se tornar uma equipe ágil deve ser constante e todos os papéis são importantes para o 
alcance desse objetivo.
FIGURA 6 – O IDEAL É A RESPONSABILIDADE COMPARTILHADA
FONTE: Freepik (2021).
17
2.8 Um balanced scorecard para equipes 
Scrum
Sempre que introduzimos uma nova forma de fazer medição em uma equipe, ela irá alterar o 
comportamento para atendê-la. Quando definimos, por exemplo, que uma equipe será avalia-
da de acordo com os erros cometidos no sistema, ela tende a diminuir. Isso pode ocorrer por-
que os membros conseguem se adequar a uma nova forma de verificação ou podem encon-
trar maneiras de gerar uma comunicação mais informal sobre alguns erros, contornando-os, 
mas não resolvendo em sua totalidade. Mesmo sem propiciar possibilidade de manipulação, 
uma métrica não fornece uma visão completa.
É preciso uma visão mais ampla e equilibrada do que a fornecida por um número apenas. De 
acordo com Cohn:
A ideia de introduzir uma visão equilibrada em uma empresa levou Robert Kaplan 
e David Norton a criarem o que eles chamam de balanced scorecard. A ideia é 
que, para entender totalmente o desempenho de uma empresa, é necessário ir 
além da declaração de imposto de renda e do balanço financeiro, que são mera-
mente duas medidas de como está a situação da empresa. A visão apresenta- da 
quando examinamos apenas demonstrações financeiras não é mais completado 
que a visão de um grupo de desenvolvimento fornecida apenas pelo número de 
defeitos registrados no banco de dados de erros. Kaplan e Norton sugerem que 
uma empresa deve ser examinada a partir de quatro pontos de vista: financeiro, 
do cliente, dos processos empresariais e do aprendizado e crescimento. Esses 
diferentes pontos de vista compõem o balanced scorecard (COHN, 2011, p. 435).
Para Cohn (2011, p. 436), os quatro pontos de vista que foram sugeridos por Kaplan e Norton 
podem não ser necessariamente a melhor escolha quando aplicados diretamente a um depar-
tamento de desenvolvimento de software, a um grupo de TI ou, principalmente, a uma equipe 
individual. Ressalta ainda que os melhores pontos de vista encontrados foram os listados por 
Liz Barnett para a Forrester Research e detalhados a seguir:
• Excelência operacional. As equipes se esforçam para produzir itens de alta qualida-
de, com altas taxas de produtividade, seguindo os custos e datas planejados.
• Orientação ao usuário. As equipes se dedicam à entrega dos requisitos desejados 
pelos usuários e clientes.
• Valor empresarial. As equipes entregam valor para a empresa na forma de economia 
de custo, aumento na receita ou outros meios semelhantes.
• Orientação ao futuro. Ao mesmo tempo em que entregam produtos e novos requisi-
tos hoje, as equipes desenvolvem habilidades e aptidões para o futuro.
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Se houver avaliações periódicas da equipe, utilizando o Balanced Scorecard, deverá ser pos-
sível analisar o progresso de forma clara. Um time que estiver se saindo bem com a utilização 
do Scrum deverá melhorar todos os pontos de vista já apontados. De forma geral, o Balanced 
Scorecard tira o foco apenas da tentativa de se tornar ágil, direcionando para asatisfação de 
todos os objetivos que tiver levado a empresa a tentar se tornar ágil por intermédio da adoção 
do Scrum.
FIGURA 7 - ADOÇÃO DO SCRUM BENEFICIA EMPRESA E EQUIPES
FONTE: Freepik (2021).
2.8.1 Construindo o Balanced Scorecard
Os pontos de vista do Balanced Scorecard apresentam, normalmente, o acréscimo de um a 
quatro objetivos estratégicos. De certa forma, o progresso direcionado a cada objetivo tem 
sua medição por indicadores de resultados, criando-se, para isso, valores para o parâmetro. 
Podemos utilizar objetivos, como aumento da produtividade, da qualidade e redução de custo 
e, apesar de extensos, o importante é escolher objetivos aos quais possa se dedicar. 
Para cada um dos objetivos, torna-se importante identificar uma métrica que mostra se o 
objetivo está sendo atingido ou já foi alcançado. É importante identificar, no mínimo, um indi-
cador como indutor para o resultado. Deve-se ressaltar que as métricas precisam ser usadas 
para direcionar os esforços e auxiliar nas informações, mas não deve ser usada para achar 
culpados ou impor regra.
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Resumo do curso
Neste curso, você aprendeu que empresas devem buscar agilidade em seus processos, as en-
tregas devem ser com qualidade e direcionadas para o cliente, bem como ter um olhar para o 
mercado e para os concorrentes. Realmente, não é fácil ser diferenciado em um momento de 
grandes mudanças, mas isso pode ser resolvido com a aplicação de metodologias que geram 
um maior engajamento entre os membros da equipe, melhoria na execução do produto ou ser-
viço, além de criar times inovadores.
Nesse contexto, apresentamos a metodologia Scrum, que, de forma direcionada, realiza mu-
danças dentro da organização, as quais serão sentidas por todos que, de um jeito ou de outro, 
têm relação com a empresa. Verificamos, por exemplo, o papel de cada um dentro da meto-
dologia, as responsabilidades das pessoas e os atributos que precisamos para o desenvolvi-
mento da entrega E de que forma podemos sair do nível básico e criar equipes cada vez mais 
engajadas e produtivas.
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Referências 
COHN, M. Desenvolvimento de software com Scrum: aplicando métodos ágeis com sucesso. 
Porto Alegre: Bookman, 2011.
MASCHIETTO. L. G. et al. Desenvolvimento de software com metodologias ágeis. Porto Ale-
gre: Sagah, 2020.
PRESSMAN, R. S.; MAXIM, B. R. Engenharia de software: uma abordagem profissional. 8. ed. 
Porto Alegre: AMGH, 2016.
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. Guia do Scrum: um guia definitivo para o Scrum: as regras do 
jogo. [S. l.: s. n.], 2017. Disponível em: https://www.scrumguides.org/docs/scru-mguide/v2017/
2017-Scrum-Guide-Portuguese-Brazilian.pdf. Acesso em: 16 ago. 2020.
SUTHERLAND, J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. 2. ed. São 
Paulo: Leya, 2016.
https://www.scrumguides.org/docs/scru-mguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Portuguese-Brazilian.pdf
https://www.scrumguides.org/docs/scru-mguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Portuguese-Brazilian.pdf