Livro de ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA HOSPITALAR - PÓS UNIASSELVI

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO 
FINANCEIRA HOSPITALAR
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Cláudia Hernandez Crispim
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Ana Paula Poerschke
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
362.11068
C932a Crispim, Cláudia Hernandez 
Administração financeira hospitalar / Cláudia Hernandez 
Crispim. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
 
146 p. : il.
ISBN 978-85-69910-44-2
1. Administração de Hospital.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
Cláudia Hernandez Crispim
Possui graduação em Administração 
Empresarial pela Universidade do Estado de Santa 
Catarina (2007) e mestrado em Contabilidade pela 
Universidade Federal de Santa Catarina (2010). Atualmente 
trabalha no Postalis Instituto de Previdência Complementar 
dos Correios. Tem experiência na área de Administração, 
com ênfase em Administração Financeira e Hospitalar 
além de Custos Hospitalares, atuando principalmente 
nos temas: custos hospitalares, custeio por absorção, 
comportamento dos custos, maternidade e 
hospitais públicos. Atualmente atua com ênfase 
em Previdência Complementar.
Sumário
APRESENTAÇÃO ..................................................................... 7
CAPÍTULO 1
Administração, Administração Financeira e
Organização Hospitalar ........................................................ 9
CAPÍTULO 2
Demonstrações Contábeis para Analisar a
Organização Hospitalar ...................................................... 27
CAPÍTULO 3
Critérios de Investimentos ................................................. 57
CAPÍTULO 4
Análise do Ponto de Equilíbrio Hospitalar ...................... 77
CAPÍTULO 5
Fluxo de Caixa Hospitalar .................................................. 93
CAPÍTULO 6
Risco e Retorno ................................................................. 113
CAPÍTULO 7
Custo de Capital e Políticas de Financiamento
de Curto e Longo Prazo ................................................... 129
APRESENTAÇÃO
A Administração Financeira representa uma disciplina de grande valia e 
apoio para os Gestores em seu processo de tomada de decisão. A área hospitalar 
especificamente, representa um aprofundamento da administração financeira, voltada 
exclusivamente para hospitais de pequeno, médio e/ou grande portes. Além deles, 
clínicas, laboratórios, etc.
A tratativa desta disciplina irá discursar acerca dos seus principais fundamentos, 
com a intenção de introduzir o assunto de forma a colocar o aluno a par dos assuntos 
que serão tratados. Trazendo na sequência a apresentação das demonstrações 
contábeis, que representa uma ferramenta de apoio para confecção de dados. Essas 
demonstrações ajudarão o gestor a desenvolver subsídios para calcular os principais 
indicadores financeiros hospitalares, além, claro, da sua análise.
O livro tratará os critérios de investimentos mais utilizados na área hospitalar, 
demonstrando a melhor forma de apresentar e mensurar esses dados. Seguido do 
capítulo que irá tratar e apresentar a análise do ponto de equilíbrio hospitalar. Este, 
por sua vez, irá ajudar o gestor a decidir a melhor forma de investimento e tipos de 
investimentos vantajosos para a instituição. 
Apresentaremos ainda o Fluxo de Caixa Hospitalar, demonstrando como elaborar 
e utilizar essa análise para o controle e processo de tomada de decisão estratégica. 
Na sequência, em complemento, traremos os assuntos de risco e retorno e Custo de 
Capital e Políticas de Financiamento de Curto e Longo Prazos. O primeiro utilizado 
para mensurar as variáveis mais importantes de risco e retorno no contexto hospitalar, 
como também o risco e retorno esperado para determinado investimento. O segundo 
vai diferenciar os tipos de capitais presentes na organização hospitalar, apresentar o 
ciclo financeiro e operacional do hospital e, por fim, identificar as melhores formas de 
financiamentos para a área da saúde. 
A autora.
CAPÍTULO 1
Administração, Administração
Financeira e organização Hospitalar
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Entender o papel da administração dentro de uma organização.
 Conhecer a importância da administração fi nanceira para a gestão.
 Identifi car os principais tipos de organizações hospitalares e apontar suas 
diferenças.
 Constatar a importância da administração para as organizações modernas.
 Classifi car os diversos tipos de organizações hospitalares.
10
 Administração Financeira Hospitalar
11
ADMINISTRAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO
FINANCEIRA E ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 1 
Contextualização
A disciplina Administração Financeira tem sido utilizada como grande aliada 
nas organizações para consistência de informações fi nanceiras, primordiais para 
a gestão. Na gestão hospitalar isso não é diferente. Com o crescente número de 
instituições hospitalares, a demanda aumenta para os pacientes/clientes e estes, 
por sua vez, tornam-se mais exigentes, buscando maior qualidade na prestação 
dos serviços e melhor custo-benefício.
Nesse sentido, os gestores buscam cada vez mais embasamento técnico 
adquirido por meio das ferramentas ofertadas pela Administração, dentro dela a 
Administração Financeira, que visa otimizar seus recursos, prestar um serviço de 
qualidade, inovar dentro do cenário competitivo e atender às necessidades que 
seu público-alvo apresenta. 
Com isso, buscaremos, nas sessões seguintes, apresentar os principais 
conceitos da administração, administração fi nanceira e hospitalar. Seu papel e 
fi nalidade, suas características e a forma como os gestores fazem uso dela para 
buscar a excelência no atendimento e prestação de serviços. 
O Papel da Administração nas 
Organizações
A administração, muito em voga hoje no quesito de vantagem competitiva 
nas organizações, está amplamente inserida na realidade das organizações como 
forma de ganhar valor agregado aos seus serviços e produtos e como forma de 
otimização de recursos.
As organizações diferem entre si pelo tipo de atividade que executam ou pelo 
tamanho, mas possuem em comum a necessidade de estarem atualizadas a todo 
o momento e cientes da realidade na qual estão inseridas. Essa realidade faz 
com que elas tenham a necessidade de se reinventarem constantemente para 
que possam continuar ativas no mercado competitivo.
Não só nesse contexto, mas em tantos outros que poderiam ser citados aqui, 
a administração embasa as teorias e práticas em que os gestores necessitam 
estar atentos para alcançar estratégias, promover competências, buscar recursos, 
e buscar o sucesso organizacional.
12
 Administração Financeira Hospitalar
É normal pensarmos em administração não só como uma disciplina teórica 
com preocupações gerenciais, mas também como uma base para alicerçar 
qualquer embasamento gerencial que a organização possa precisar, já que ela 
propõe informações relevantes e essenciais para a tomada de decisão.
Esse contexto de necessidade competitiva é moderno e faz com que cada 
vez mais as organizações busquem formas de se especializar e especializar sua 
mão de obra/serviços, a fi m de garantir satisfação dos clientes internos e externos.
Segundo Chiavenato (2007, p. 3), “[...] o que leva uma organização rumo 
à excelência e ao sucesso não são apenasprodutos, serviços, competências e 
recursos. É o modo como ela arranja tudo isso e é administrada”.
O gestor de todo o processo organizacional necessita não só administrar 
os recursos que possui em seu controle, mas acima de tudo, transformá-los em 
competências, esse é um dos grandes desafi os da administração.
Toda organização, independentemente do seu tipo, tamanho e objetivos, 
deve ter suas metas bem traçadas e defi nidas para que os seus recursos sejam 
melhor empregados e atinjam o objetivo fi nal esperado. Além de todos esses 
aspectos apresentados até aqui, ressalta-se que a organização precisa fazer 
acontecer com os recursos que possui. Recursos esses que vão desde o capital 
humano, intelectual, fi nanceiro, maquinário etc.
Alguns autores da área da administração determinam que ela possui funções 
básicas que auxiliam os gestores e o processo de decisão. Existem várias 
nomenclaturas e divisões de funções de acordo com esses autores. No entanto, 
para este estudo, vamos abordar as funções apresentadas por Chiavenato (2007): 
planejamento, organização, direção e controle.
“A função planejamento representa a primeira das quatro funções da 
administração. Ela serve de base para as demais. Ela determina antecipadamente 
quais os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los da 
melhor forma possível” (CHIAVENATO, 2007, p. 138).
13
ADMINISTRAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO
FINANCEIRA E ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 1 
Figura 1 - Planejamento dentro do processo administrativo
Fonte: Chiavenato (2007, p. 138).
O planejamento pode ser classifi cado em três tipos: estratégico, tático e 
operacional. O planejamento estratégico é mais abrangente em relação aos 
demais e se estende no longo prazo. Já o planejamento tático requer um pouco 
mais de detalhes que o estratégico e representa o tempo no médio prazo. E por fi m, 
o planejamento operacional que apresenta uma maior riqueza de detalhes e que é 
elaborado para o curto prazo. Todos eles devem possuir fl exibilidade para irem se 
moldando sempre que necessário, de acordo com as necessidades apresentadas 
pelo mercado competitivo, em maior grau no planejamento operacional pela sua 
característica de curto prazo e em menor grau no planejamento estratégico por 
ser de longo prazo.
A função administrativa da organização compõe todos os meios 
necessários para que os objetivos traçados no planejamento 
possam ser atingidos. É necessário reunir, aglutinar e 
disponibilizar todos os recursos e competências para que 
o planejado tenha todas as condições de ser executado 
(CHIAVENATO, 2007, p. 190).
A organização, dentro da Administração Geral, representa uma atividade 
básica e serve para agrupar as pessoas e agrupar os recursos da melhor forma, 
a fi m de buscar o objetivo pretendido. No entanto, a organização como função 
administrativa está interligada com as demais funções, formando um ciclo de 
trabalho, representado pelo processo administrativo e o agrupamento de todas as 
funções.
14
 Administração Financeira Hospitalar
Figura 2 - Organização dentro do processo administrativo
Fonte: Chiavenato (2007, p. 191).
Falando ainda sobre organização, é necessário que não confundamos a 
palavra organização, representada por uma das funções da administração, com a 
organização como unidade ou entidade social formal ou informal. Neste material, 
trataremos da organização como uma entidade hospitalar formal com ou sem fi ns 
lucrativos e não como função administrativa.
As organizações hospitalares são entidades complexas em função das 
atividades que desenvolvem. A complexidade de um hospital vem não só do tipo 
de serviço que presta, mas também pela quantidade de pessoas que nele estão 
envolvidas. Além dos pacientes têm os funcionários, fornecedores etc. Sem contar 
a quantidade de recursos tecnológicos, administrativos e fi nanceiros necessários 
para que o serviço funcione da melhor forma. 
“A função direção corresponde ao nível institucional mais elevado da 
empresa e se situa na periferia da organização, isto é, na camada organizacional 
da empresa que se defronta com o ambiente externo” (CHIAVENATO, 2007, p. 
279).
Na função direção o tema mais relevante e mais tratado refere-se às relações 
interpessoais. Existe, nessa função, o relacionamento direto entre as pessoas, até 
mesmo em função do nível de subordinação e delegação das tarefas. 
Os esforços são dirigidos a um propósito comum, as pessoas são comunicadas 
e lideradas, além de serem motivadas e incentivadas a determinadas atividades. 
15
ADMINISTRAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO
FINANCEIRA E ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 1 
Figura 3 - Direção dentro do processo administrativo
Fonte: Chiavenato (2007, p. 270).
Na entidade hospitalar a direção representa um papel fundamental para o 
bom andamento das atividades. É o diretor a pessoa responsável por organizar as 
principais atividades e desenvolver as melhores formas de serem abordadas. Ele 
conta com o apoio dos gestores dentro de cada setor, tamanha a complexidade 
que a organização possui, mas mesmo assim, o seu papel é importante. Nesse 
aspecto tem ainda a questão prática que percebemos em grande parte dos 
hospitais, que é o fato de muitos médicos ocuparem os cargos de diretores, e 
não administradores. Esse é um aspecto relevante de ser trabalhado, porque os 
dois conhecimentos são importantes para o processo decisório e não apenas um 
deles. Talvez uma forma de minimizar essa defi ciência na gestão seria incentivar 
os gestores médicos na participação de treinamentos voltados para a gerência e 
tomada de decisão. 
A função controle encerra o ciclo das funções da administração. Ela 
representa a etapa que envolve a avaliação do objetivo esperado. É nessa 
função que o gestor verifi ca se os objetivos traçados na função planejamento 
foram atingidos. Pode haver em vários momentos desse ciclo a necessidade de 
remoldar o planejamento e até mesmo a organização. Isso se faz necessário para 
que quando chegue no controle, verifi que-se que as etapas foram concluídas com 
o sucesso pretendido.
A gestão de confl ito se faz necessária e as recompensas e reconhecimentos 
também são importantes nessa função administrativa (CHIAVENATO, 2007).
16
 Administração Financeira Hospitalar
O controle está diretamente relacionado à questão cultural da organização. A 
cultura da organização diz muito sobre a forma como ela deve ser controlada para 
o melhor alcance do objetivo. 
Segundo Chiavenato (2007), são basicamente dois tipos de estilo de direção 
que existem: o estilo conhecido como Teoria X e o estilo da Teoria Y. A Teoria 
X está voltada para maneiras mais antigas, arcaicas de direção, onde ocorre 
basicamente a centralização do poder e autoritarismo. Já a Teoria Y representa 
um tipo mais moderno, onde ocorre a descentralização do poder e delegação de 
responsabilidades. 
A Teoria Y é a teoria mais comumente vista nas organizações hospitalares, 
uma vez que vivenciamos uma época em que permitir a delegação auxilia e facilita 
muito a tomada de decisão fi nal do gestor. Além do mais, pela complexidade 
envolvida, difi cilmente presencia-se uma unidade hospitalar centralizadora, já que 
a centralização difi culta a decisão além de prolongar o processo, fazendo com 
que decisões, às vezes simples, que podem ser tomadas e resolvidas por um 
gestor, demorem um tempo ainda maior, podendo prejudicar o atendimento ao 
paciente/cliente e o resultado pretendido.
Figura 4 - Controle dentro do processo administrativo
Fonte: Chiavenato (2007, p. 332).
Ressalta-se que todas as funções administrativas devem estar intimamente 
relacionadas, a ponto de serem avaliadas e reavaliadas quantas vezes forem 
necessárias. Além disso, independentemente do tipo de empresa ou organização, 
as funções irão representar mais uma ferramenta da administração para a tomada 
de decisão.
17
ADMINISTRAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO
FINANCEIRA E ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo1 
Nosso estudo trata da administração fi nanceira hospitalar, que mesmo sendo 
uma área mais específi ca da administração, participa de todos os conceitos mais 
abrangentes da própria administração geral, além das quatro funções básicas 
citadas anteriormente. Mesmo no estudo hospitalar, e isso será demonstrado mais 
adiante, quando apresentarmos as ferramentas de tomada de decisão gerencial, 
as funções administrativas se farão presentes, elas estarão inseridas em cada 
etapa, cada demonstração contábil e fi nanceira, através dos seus resultados e 
da oportunidade apresentada diante de tantas informações para a tomada de 
decisão.
SEIXAS, Maria Auxiliadora Souza; MELO, Hermes Teixeira 
de. Desafi os do administrador hospitalar. Revista Gestão e 
Planejamento, Salvador, n. 9, p. 16-20, jan./jun. 2004. 
O Que é Administração Financeira
Falando ainda sobre o conceito de administração, temos a administração 
fi nanceira, que representa uma especialidade da administração geral, 
trazendo conceitos mais concretos e específi cos relacionados às fi nanças das 
organizações. Ela traz um detalhamento dos investimentos de curto e longo 
prazos necessários para embasar a tomada de decisão gerencial, os recursos 
fi nanceiros necessários para tais investimentos, a melhor forma de alocação dos 
recursos para oferecimento do serviço e garantia de retorno fi nanceiro (MARTINS, 
2005).
A análise fi nanceira está inserida num contexto operacional e estratégico, 
auxiliando na avaliação da empresa, através de uma visão mais completa dos 
negócios. Os avanços extraordinários na área da tecnologia da informação e da 
globalização faz com que a necessidade de avaliação seja constante, por meio 
da busca de oportunidades e avaliação dos riscos decorrentes das mudanças, ou 
seja, a avaliação deve ser contínua e atual para que os cenários estudados sejam 
reais e pertinentes com a realidade que a organização está inserida.
A análise fi nanceira precisa ter um enfoque holístico, abrangendo 
a estratégia da empresa, suas decisões de investimentos e de 
fi nanciamento e suas operações. As empresas têm objetivos 
importantes, como o retorno para os acionistas, propiciar um 
bom ambiente de trabalho e o interesse dos funcionários, 
18
 Administração Financeira Hospitalar
sua responsabilidade com os objetivos e políticas nacionais, 
entre outros. A estratégia compreende os meios para atingir 
os objetivos. A empresa identifi ca as oportunidades e os riscos 
oferecidos pelo ambiente externo, defi ne o que fazer, seu 
público-alvo e sua área de atuação geográfi ca e implementa 
ou ajusta sua estrutura organizacional para operacionalização 
daquilo que defi niu (SILVA, 2001, p. 24).
O administrador fi nanceiro, através dessas informações, busca identifi car 
oportunidades e necessidades de investimentos de longo prazo cujos resultados 
futuros alcançados sejam maiores que o investimento inicial necessário, isso 
tudo por meio da avaliação de variáveis que interferem na saúde fi nanceira da 
organização. A análise do investimento tem que levar em consideração o retorno 
esperado, retorno esse que pode ser através da alocação de recursos materiais e/
ou humanos. A alocação dos recursos de ativos também faz parte dessa análise, 
visando a melhor forma de utilização dos recursos que determinam a capacidade 
produtiva da empresa. 
A necessidade de fi nanciamento em dado momento da vida da organização 
também representa uma forma de análise fi nanceira. Esse fi nanciamento pode ser 
para aumentar a capacidade produtiva, para manter a competitividade no mercado, 
para manter os padrões mínimos já existentes etc. Esse fi nanciamento pode ser 
por meio de alocação de recursos com terceiros, de fundos dos sócios acionistas, 
ou quem sabe do próprio retorno gerado pelas operações da organização. No 
momento em que for necessário, os gestores terão que analisar qual a melhor 
fonte para alocação desses recursos, não deixando de lado a avaliação dos riscos 
e retornos que esse fi nanciamento poderá trazer para a organização.
Segundo Silva (2001, p. 26), a análise fi nanceira de uma empresa envolve 
basicamente as seguintes atividades:
Coleta: obtenção das demonstrações contábeis e outras 
informações, como as relativas ao mercado de atuação da 
empresa. 
Conferência: pré-análise para verifi car se as informações estão 
completas, se são compreensíveis e confi áveis.
Preparação: reclassifi cação das demonstrações contábeis 
para adequá-las a padrões internos da instituição.
Processamento: processamento das informações e emissão 
de relatórios no formato interno da organização.
Análise: analisar as informações disponíveis, principalmente 
relatórios e indicadores já obtidos, compreendendo a 
consistência das informações, a observação das tendências 
apresentadas pelos números e todas as demais conclusões 
que possam ser extraídas do processo.
Conclusão: uma das fases mais importantes da análise. 
Consiste em identifi car, ordenar, destacar e escrever sobre os 
principais pontos e recomendações acerca da empresa.
19
ADMINISTRAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO
FINANCEIRA E ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 1 
A administração fi nanceira representa as competências que o administrador 
fi nanceiro possui dentro da organização. O administrador fi nanceiro 
necessariamente não representa o gestor da organização, mas se não o for 
poderá auxiliá-lo no processo de tomada de decisão gerencial, uma vez que 
detém informações importantes e relevantes sobre as fi nanças da organização.
Os administradores fi nanceiros administram ativamente as 
fi nanças de todos os tipos de empresas, fi nanceiras ou não 
fi nanceiras, privadas ou públicas, grandes ou pequenas, com 
ou sem fi ns lucrativos. Eles desempenham uma variedade 
de tarefas, tais como orçamentos, previsões fi nanceiras, 
administração do caixa, administração do crédito, análise de 
investimentos e captação de fundos (GITMAN, 2002, p. 4).
Existe na administração fi nanceira um relacionamento com outras áreas, 
como a economia e a contabilidade. Com a economia, porque dentro do contexto 
econômico que a organização estiver inserida, o administrador fi nanceiro precisa 
saber as consequências das suas decisões. Da contabilidade, porque é através 
dela, por meio das demonstrações contábeis, coletas e apresentações dos dados, 
que o administrador fi nanceiro analisa os cenários e toma suas decisões.
As principais atividades desempenhadas pelo administrador fi nanceiro, 
segundo Gitman (2002, p. 13), são: “1 – realizar análises e planejamento fi nanceiro; 
2 – tomar decisões de investimento; 3 – tomar decisões de fi nanciamento”.
Segundo Ross, Westerfi eld e Jordan (1998), o administrador fi nanceiro deve 
ter preocupação com algumas questões: 
1 – orçamento de capital que gere os investimentos de longo prazo 
organizacional, pois nele o administrador fi nanceiro identifi ca as oportunidades 
de investimentos de tal forma que o custo de aquisição seja menor que o retorno 
almejado; 
2 – estrutura de capital, também conhecida como estrutura fi nanceira, 
que representa a combinação do capital de terceiros com o capital próprio da 
organização, onde o administrador deve decidir a melhor forma para captação dos 
recursos; e 
3 – administração de capital de giro, que representa os ativos de curto 
prazo da organização, apresentando o dia a dia com suas operações e recursos 
necessários para seu funcionamento.
20
 Administração Financeira Hospitalar
O administrador fi nanceiro do hospital deve levar em conta as questões 
citadas anteriormente e deve se preocupar com os interesses dos proprietários 
e dos pacientes. As decisões devem ser tomadas no sentido de minimizar custos 
organizacionais sem qualquer prejuízo, atendendo às expectativas dos pacientes/
clientes (MARTINS, 2005).
Conceito e Características de Uma 
Organização Hospitalar
As organizações representam de forma simplifi cada uma unidade social, que 
foram criadas com a finalidade de atingir objetivos. Segundo Chiavenato (2007, p. 
33), “[...] as organizações formais são caracterizadas por regras e regulamentos 
formalizados por escrito e por estruturas de posição e hierarquia que ordenam as 
relações entre os indivíduos ou órgãos competentes”.
Existem ainda as chamadas organizações lucrativas e não lucrativas. As 
lucrativas são aquelas empresas que formalmente buscam atingir seu objetivo 
maior, que é o lucro. Já as organizações não lucrativas são tipos diferenciados de 
organizações que não tem o lucro como objetivo, são organizações que buscam o 
bem social, fi lantropias, organizações não governamentais (ONGs) etc.
Nesse contexto, temos as organizações hospitalares que por sua vez podem 
ser organizações voltadas para o lucro, que representam de forma geral as 
clínicas e hospitais particulares. E as organizações hospitalares não voltadas para 
o lucro, que são os hospitais fi lantrópicos e hospitais administrados e criados por 
ONGs com o objetivo apenas de prestar um serviço médico à comunidade.
Independentemente de buscar o lucro ou não, as organizações hospitalares 
são complexas porque seus departamentos e processos internos estão ajustados 
de tal forma que se houver por alguma razão o não funcionamento de qualquer 
uma das partes, haverá prejuízo no processo como um todo (BRASIL, 2001).
O Ministério da Saúde defi ne as organizações hospitalares como 
organizações médico-sociais, cuja principal função é proporcionar à população, 
da forma mais completa possível, assistência médica e sanitária (BRASIL, 2002).
O Programa de Gestão Hospitalar (GESTHOS) do Ministério da Saúde, 
falando sobre o tipo de assistência médica ofertada pelas organizações 
hospitalares, prevê que pode ser tanto do tipo curativa quanto preventiva, sob 
21
ADMINISTRAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO
FINANCEIRA E ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 1 
qualquer forma de atendimento, mesmo que domiciliar, ou seja, por meio de 
encaminhamento a pacientes, cabendo aos hospitais a supervisão e orientação 
(BRASIL, 2002).
Falando do ponto de vista mais interno das organizações hospitalares, 
Almeida (1983, p. 205) entende que:
[...] a organização hospitalar está destinada para o diagnóstico 
e tratamento de doentes internos e externos, planejada e 
construída ou modernizada com orientação técnica, bem 
organizada e convenientemente administrada consoante 
padrões e normas estabelecidas, ofi cial ou particular, com 
fi nalidades diversas; [...] servindo ao mesmo tempo para 
prevenir contra a doença e promover a saúde, a prática, a 
pesquisa e o ensino da medicina e da cirurgia, da enfermagem 
e da dietética, e das demais especialidades afi ns.
Bezerra (2002) apresenta alguns conceitos importantes relacionados às 
organizações hospitalares. Fala do tipo de hospital segundo a especialidade, 
dividindo em geral ou especialista. Geral é aquele que se destina a atendimentos 
de diversas especialidades e complexidades, independentemente do tipo de 
doença. O especialista é aquele que está voltado para um tipo de especialidade 
médica, como, por exemplo, um hospital infantil, uma maternidade, um hospital de 
cardiologia, entre outros. O mesmo autor ainda determina o tipo de organização 
hospitalar de acordo com o tempo que o paciente permanecer internado em 
atendimento médico. Caso a média de dias seja inferior a 30 dias, considera-se 
que o tipo de internação é de curta permanência. Caso a média seja superior a 30 
dias, determina-se como de longa permanência. 
Existem outros tipos de classifi cações contempladas por diversos autores. O 
Ministério da Saúde, em sua publicação sobre terminologias da saúde, apresenta 
ainda a classifi cação dos hospitais pela quantidade de leitos existentes. Até 50 
leitos são considerados hospitais pequenos; entre 51 e 150 de médio porte; 
entre 151 e 500 leitos são considerados de grande porte. Aqueles hospitais que 
porventura apresentarem mais de 500 leitos são ditos hospitais com capacidade 
extra (BRASIL, 2004).
O Ministério da Saúde também traz a classifi cação dos hospitais pela área 
que estão inseridos e pela quantidade de especialidades de contemplam em sua 
estrutura de atendimento, determinando que podem ser regionais ou locais. O 
hospital regional é aquele que, além de prestar a assistência própria do hospital 
local, presta assistência a pacientes da sua área programática, além de outras 
especialidades. Já o hospital local presta e proporciona assistência médica para 
22
 Administração Financeira Hospitalar
até quatro especialidades médicas, para uma população de área geográfi ca 
determinada.
Independentemente do tipo de hospital, é necessário que eles possuam a 
preocupação com o paciente/cliente e com seus objetivos fi nanceiros, caso hajam. 
Devem buscar a máxima excelência na prestação dos serviços oferecidos, de tal 
forma que atendam às necessidades apresentadas por seus pacientes/clientes. 
É preferível que essas necessidades sejam atendidas com o menor custo, maior 
otimização dos recursos aplicados e que tragam resultados satisfatórios para a 
organização hospitalar.
Esta disciplina trará exemplos de organizações hospitalares com e sem 
fi ns lucrativos, apresentando suas demonstrações contábeis no sentido de 
expor a forma como essas informações auxiliam na tomada de decisão. 
Independentemente do tipo de organização hospitalar, é necessário que as 
informações sejam pautadas e apresentadas da melhor forma possível, para que 
os recursos sejam otimizados e que os objetivos sejam atingidos. Se a organização 
hospitalar for com fi ns lucrativos, as informações precisam trazer a melhor forma 
de aplicar os recursos e buscar o lucro organizacional. Se a organização for sem 
fi ns lucrativos, essas mesmas informações fi nanceiras e contábeis devem trazer 
subsídios para a melhor tomada de decisão, seja na alocação de um recurso 
ou na otimização de uma estrutura de tal forma que benefi cie, acima de tudo, 
a qualidade do serviço prestado/oferecido, atingindo a necessidade apresentada 
pelo cliente/paciente.
ÁREA DA SAÚDE BUSCA COMPETITIVIDADE 
COM GESTÃO PROFISSIONAL
Simplesmente trocar os jalecos brancos por ternos bem 
alinhados não tem sido mais a estratégia usual das instituições de 
saúde para compor seu quadro administrativo. Em um cenário de 
competitividade empresarial, essas organizações perceberam que 
precisam profi ssionalizar a administração e já buscam talentos em 
outros setores de negócio. “Não é mais possível fazer a gestão 
de forma amadora. As instituições se tornaram maiores e mais 
complexas”, afi rma Haino Burmester, professor da FGV Eaesp 
(Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação 
Getúlio Vargas). 
23
ADMINISTRAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO
FINANCEIRA E ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 1 
Pelo viés de mercado, em que recursos são disputados e o 
paciente é renomeado como usuário, a saúde do negócio passa a 
ser estratégica no planejamento de quem atua nesse segmento. 
Nesse contexto, diz Burmester, temas como liderança, resultados, 
gestão de informação e de pessoas ganham destaque no dia a dia 
de hospitais e laboratórios. 
Segundo o professor, nesses locais, existem grandes 
particularidades no gerenciamento dos processos e das atividades 
realizadas. No que tange aos recursos humanos, é preciso lidar 
com uma quantidade signifi cativa e variada de especialistas como 
médicos, enfermeiros, fi sioterapeutas, psicólogos e nutricionistas, 
além de suas subespecialidades cada grupo em defesa de seus 
interesses em ambientes de pesada carga emocional. Intensiva 
também é a tecnologia, sofi sticada no conjunto de equipamentos 
usados nas operações. 
Fonte: VALENTE, Edson. Área da saúde busca competitividade 
com gestão profi ssional. Valor Econômico. São Paulo, 10 out. 2013.
Atividade de Estudos:
 1) De acordo com o artigo apresentado, quais as diferenças 
e semelhanças nos empreendimentos do segmento da saúde 
com organizações de outros segmentos?______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
24
 Administração Financeira Hospitalar
Algumas Considerações
 
Eis que fi nalizamos o primeiro capítulo da nossa disciplina. Com ele você 
conseguiu ter uma visão geral da Administração enquanto disciplina, e uma das 
suas vertentes que é a Administração Financeira. Apresentamos as funções 
administrativas e discorremos um pouco sobre cada uma delas.
 Vimos que a Administração Financeira representa uma importante 
ferramenta para a gestão porque ela traz informações técnicas e gerenciais 
relevantes para a tomada de decisão. É com a Administração Financeira que 
saberemos a melhor forma de aplicar os recursos. Com ela poderemos identifi car 
se, por exemplo, devemos alugar um equipamento ou investir na sua compra, 
pois ela trará o retorno esperado em função do tempo e do investimento. Todos 
esses aspectos serão ainda abordados ao longo dos demais capítulos, quando 
entrarmos mais no aprofundamento das técnicas da administração fi nanceira. 
Esse é apenas um exemplo de vários tantos outros que abordaremos ao longo da 
disciplina.
 Conceituamos ainda as entidades hospitalares, vimos que elas são 
complexas pelo seu tamanho e pela quantidade de recursos humanos e técnicos 
que estão envolvidos no seu funcionamento. Além disso, tem o fator humano, pois 
representa uma entidade que lida e trata da saúde e bem-estar das pessoas, o 
que a torna ainda mais complexa.
ReFerÊncias
ALMEIDA, T. R. R. Perspectivas de sobrevivência do hospital. Revista paulista 
de hospitais, São Paulo, n. 5/6, p. 104-113, maio/jun. 1983.
BEZERRA, P. R. C. A estatística na organização hospitalar. 2002. 76 f. 
Monografi a (Graduação em Estatística) – Universidade Federal do Rio Grande do 
Norte, Natal, 2002.
BRASIL. Ministério da Saúde. GESTHOS gestão hospitalar: capacitação à 
distância em administração hospitalar para pequenos e médios estabelecimentos 
de saúde; módulo II: gestão contemporânea nas organizações de saúde. Brasília: 
Ministério da Saúde, 2002.
BRASIL. Ministério da Saúde. Glossário do ministério da saúde: projeto 
terminologia em saúde. Brasília: Ministério da Saúde, 2004.
25
ADMINISTRAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO
FINANCEIRA E ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 1 
BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Assistência à Saúde. Manual 
brasileiro de acreditação hospitalar. 3. ed. Brasília: Ministério da Saúde, 2001.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2007.
GITMAN. L. J. Princípios da administração fi nanceira. 7. ed. São Paulo: 
Harbra, 2002.
MARTINS, D. dos S. Administração fi nanceira hospitalar. São Paulo: Atlas, 
2005.
ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D. Princípios de 
administração fi nanceira. São Paulo: Atlas, 1998.
SILVA, J. P. Análise fi nanceira das empresas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
26
 Administração Financeira Hospitalar
CAPÍTULO 2
Demonstrações Contábeis Para 
Analisar a Organização Hospitalar
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Diferenciar os tipos de demonstrações contábeis. 
 Constatar suas utilidades na análise fi nanceira hospitalar.
 Analisar as demonstrações contábeis de modo a ter subsídios para calcular os 
indicadores fi nanceiros da organização hospitalar.
 Examinar os indicadores fi nanceiros e verifi car a saúde fi nanceira da 
organização a ser analisada.
28
 Administração Financeira Hospitalar
29
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PARA
ANALISAR A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 2 
Contextualização
As Demonstrações Contábeis tentam representar, da forma mais apurada 
possível, a composição patrimonial e fi nanceira, bem como o desempenho 
econômico de uma entidade. Por isso, o objetivo principal delas é fornecer 
informações sobre a posição patrimonial e fi nanceira, do desempenho e dos fl uxos 
de caixas da empresa a qual elas pertençam, de forma que sejam úteis ao mais 
amplo público possível e que sirvam de base para a tomada de decisão deste.
Conforme o Comitê de Pronunciamentos Contábeis – CPC (2011a), órgão 
colegiado brasileiro responsável por emitir as normas contábeis, as demonstrações 
obrigatórias que uma empresa deve elaborar são:
(a) balanço patrimonial ao fi nal do período;
(b) demonstração do resultado do período;
(c) demonstração das mutações do patrimônio líquido do período;
(d) demonstração dos fl uxos de caixa do período;
(e) notas explicativas, compreendendo as políticas contábeis signifi cativas e 
outras informações elucidativas;
(g) demonstração do valor adicionado do período.
Neste capítulo trataremos do estudo de três dessas demonstrações: o 
Balanço Patrimonial, a Demonstração do Resultado e a Demonstração de Fluxo 
de Caixa.
Balanço Patrimonial (BP)
Podemos dizer, grosso modo, que o patrimônio de uma organização 
é composto pelo que ela tem/possui (seus bens e direitos) e pelo que 
ela deve pagar a terceiros ou aos seus sócios/ /proprietários (suas 
obrigações). Entre os itens mais comuns dos bens e direitos que uma 
unidade hospitalar possui, podemos elencar: contas bancárias, valores 
a receber de clientes, almoxarifado, estoque de materiais médicos, 
equipamentos hospitalares, veículos, prédios etc. Já entre as obrigações 
são comuns: fornecedores, salários dos empregados, impostos, 
empréstimos e fi nanciamentos, entre outros.
O patrimônio de 
uma organização é 
composto pelo que 
ela tem/possui (seus 
bens e direitos) e 
pelo que ela deve 
pagar a terceiros ou 
aos seus sócios/ /
proprietários (suas 
obrigações).
30
 Administração Financeira Hospitalar
A contabilidade utiliza 
o balanço patrimonial 
para evidenciar em 
um determinado 
momento, de uma 
forma estruturada, 
esse conjunto de 
bens, direitos e 
obrigações, que são 
chamados de ativos 
e passivos de uma 
organização.
Os ativos são os bens 
e direitos de uma 
empresa,
A contabilidade utiliza o balanço patrimonial para evidenciar em 
um determinado momento, de uma forma estruturada, esse conjunto de 
bens, direitos e obrigações, que são chamados de ativos e passivos de 
uma organização. No nosso caso aqui, da unidade hospitalar, que é o 
ponto forte do estudo. 
Podemos pensar no balanço patrimonial como se fosse uma 
fotografi a da unidade hospitalar. E, como tal, ela registra apenas aquele 
breve momento, sendo que a todo o momento ocorrem alterações 
nos bens, direitos e obrigações. Por isso, um balanço apresentado na 
manhã de um dia, muito provavelmente não será o mesmo que o apresentado ao 
fi nal do mesmo dia.
Figura 5 – Balanço Patrimonial Hospital XYZ em 31.12.201X (valores em R$ mil)
Fonte: A autora.
A fi gura anterior representa a forma como um balanço patrimonial é 
construído. Esses componentes são apresentados da seguinte forma no balanço 
patrimonial: todo o lado esquerdo é utilizado para demonstrar os ativos e o lado 
direito é dividido em duas partes, sendo a parte superior destinada aos passivos 
e a parte inferior ao Patrimônio Líquido. A seguir faremos um tratamento individual 
das partes do Balanço Patrimonial, para um melhor entendimento e evidenciação 
da sua estrutura.
a) Ativo
Como dito anteriormente, os ativos são os bens e direitos de uma 
empresa, sendo que para serem assim caracterizados devem respeitar 
as seguintes condições, conforme o Comitê de Pronunciamentos 
Contábeis (2011a):
31
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PARA
ANALISAR A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 2 
• Devem ser controlados pela entidade;
• Devem ser decorrentes de um evento passado;
• Devem gerar benefícios econômicos e futuros; e
• Devem ser mensuráveis em moeda corrente.
Os ativos são apresentados de acordo com o grau deliquidez 
atrelados a eles. Esse grau de liquidez refere-se ao prazo estimado para 
que eles possam ser convertidos em caixa ou equivalentes de caixa 
pelo hospital. E com o intuito de facilitar a visualização desta liquidez, 
os ativos foram divididos em dois grandes grupos: os ativos circulantes 
(itens com maior liquidez) e os ativos não circulantes (com menor 
liquidez).
O Ativo Circulante é composto por itens que possivelmente trarão benefícios 
ou que serão convertidos em caixa (dinheiro) em até 12 meses a partir da data de 
publicação da demonstração. Os principais itens deste grupo são: caixa e contas 
bancárias; contas a receber de clientes (em hospitais, comumente chamados de 
contas médicas); investimentos fi nanceiros de curto prazo e estoques (materiais 
de expediente, limpeza, quanto de materiais cirúrgicos, medicamentos, entre 
outros).
Já o grupo dos Ativos Não Circulantes representa aqueles itens que serão 
convertidos em caixa ou equivalente em um prazo superior a 12 meses, ou 
itens que a unidade hospitalar não pretende converter em caixa de forma direta, 
utilizando-os para a obtenção de receita. São representantes comuns desse 
grupo: os investimentos de longo prazo, participações em outras sociedades, 
terrenos, edifícios, máquinas e equipamentos, veículos, dentre outros.
b) Passivo
O passivo de uma unidade hospitalar representa as obrigações exigíveis 
para com terceiros e/ou acionistas, que serão cobradas a partir da data de seu 
vencimento (MARION, 2009). Segundo o Comitê de Pronunciamentos Contábeis 
(2011b), para uma obrigação ser considerada um passivo, ela tem que respeitar 
as seguintes condições:
• Ser uma obrigação presente;
• Ser decorrente de um evento passado;
• Sua liquidação deve ser feita pela saída de recursos capazes de 
gerar benefícios econômicos; e
• Que seja mensurável em moeda corrente.
Essas obrigações são decorrentes das transações comerciais ou 
Os ativos foram 
divididos em dois 
grandes grupos: os 
ativos circulantes 
(itens com maior 
liquidez) e os ativos 
não circulantes (com 
menor liquidez).
O passivo de uma 
unidade hospitalar 
representa as 
obrigações exigíveis 
para com terceiros 
e/ou acionistas, que 
serão cobradas a 
partir da data de seu 
vencimento.
32
 Administração Financeira Hospitalar
de suas atividades operacionais com pessoas físicas e/ou jurídicas, 
tais como: empregados, fornecedores, governo (tributos e impostos), 
instituições fi nanceiras etc.
Os itens do Passivo são classifi cados de acordo com a data 
provável em que deve ocorrer sua liquidação (ou seja, pelo seu grau 
de exigibilidade), evidenciando os itens com o maior grau primeiro e 
depois os itens de menor grau. Com isso, também são divididos em dois grupos: o 
Passivo Circulante e o Passivo Não Circulante.
As obrigações que fi guram no Passivo Circulante são aquelas que serão 
liquidadas em um prazo de até 12 meses após a data do balanço. Os 
itens comuns desse grupo são: salários, dívidas com fornecedores, 
encargos sociais, provisões para pagamento de férias e 13º salário, 
empréstimos de curto prazo, entre outros.
Já o Passivo Não Circulante apresenta as obrigações que devem 
ser liquidadas em um prazo superior a 12 meses. Aqui fi guram os 
fi nanciamentos de longo prazo, os tributos diferidos, provisões para 
litígios, entre outros.
c) Patrimônio Líquido
 
Completando o lado direto do Balanço Patrimonial, logo abaixo do Passivo 
está o Patrimônio Líquido, que em uma unidade hospitalar representa 
os aportes de capital (recursos) efetuados pelos acionistas, bem como 
as retenções de lucros aprovadas por eles (MARTINS, 2005). Em 
casos onde a organização apresenta repetidamente prejuízo em suas 
operações, o registro também é realizado nesse grupo e é nomeado de 
Prejuízo Acumulado. No nosso caso, Prejuízo Acumulado do Hospital.
 
Essa necessidade de aportes na unidade hospitalar se deve ao 
fato de que toda entidade vai precisar de uma quantia inicial de recursos (dinheiro) 
para efetuar seus primeiros gastos para poder começar a operar, tais como: 
compra de equipamentos e insumos, contratações etc. (MARION, 2009). Já a 
retenção de lucros é feita no intuito de não descapitalizar o hospital, mantendo 
uma parte do lucro em caixa para que a organização não perca sua capacidade 
de pagamento das obrigações de curto e longo prazo.
 
Matematicamente, o Patrimônio Líquido hospitalar pode ser obtido por meio 
da chamada “Equação Básica Contábil”, que é expressa da seguinte forma:
Ativos = Passivos + Patrimônio Líquido
Obrigações são 
decorrentes 
das transações 
comerciais ou de 
suas atividades 
operacionais com 
pessoas físicas e/ou 
jurídicas.
Passivo Circulante 
são aquelas que 
serão liquidadas em 
um prazo de até 12 
meses após a data 
do balanço.
Passivo Não 
Circulante apresenta 
as obrigações que 
devem ser liquidadas 
em um prazo superior 
a 12 meses.
Patrimônio Líquido, 
que em uma unidade 
hospitalar representa 
os aportes de capital 
(recursos) efetuados 
pelos acionistas, bem 
como as retenções 
de lucros aprovadas 
por eles
33
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PARA
ANALISAR A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 2 
Para um melhor entendimento, Martins (2005, p. 23) expressa que 
o Patrimônio Líquido de uma unidade hospitalar “refl ete a hipótese de 
que, se o hospital liquidasse todos os seus ativos e usasse o dinheiro 
para pagar todas as suas obrigações de curto e longo prazo, a sobra 
pertenceria aos proprietários do hospital”.
d) Capital de Terceiros e Capital Próprio
 
Outra forma comum em que podemos dividir o lado direito (lado das 
obrigações) do balanço patrimonial diz respeito à origem dos recursos 
que a empresa obtém para poder operar. Conforme Martins (2005, p. 
25), 
[...] à medida que um hospital busca dinheiro de terceiros 
para fi nanciar sua produção médica, implicitamente oferece a 
seus credores preferência para seus fl uxos de caixa, assim os 
proprietários do hospital têm direito somente à sobra depois do 
pagamento dos credores.
 
Esse dinheiro que foi captado de fontes externas é chamado de Capital de 
Terceiros, e é composto por todo o Passivo Exigível (Circulante e Não 
Circulante) da organização hospitalar. A utilização deste tipo de fonte de 
recursos é denominada de Alavancagem Financeira, uma vez que este 
capital pode impulsionar (alavancar) o retorno que os sócios da entidade 
esperam obter após o aporte inicial de capital que fazem (constituição).
Esse aporte de capital efetuado no início da organização hospitalar, 
ou em momentos futuros, bem como as retenções de lucros, são 
chamados de Capital Próprio e englobam todo o Patrimônio Líquido Hospitalar.
“Refl ete a hipótese 
de que, se o hospital 
liquidasse todos 
os seus ativos e 
usasse o dinheiro 
para pagar todas as 
suas obrigações de 
curto e longo prazo, 
a sobra pertenceria 
aos proprietários do 
hospital”.
Capital de Terceiros, 
e é composto por 
todo o Passivo 
Exigível (Circulante 
e Não Circulante) 
da organização 
hospitalar.
34
 Administração Financeira Hospitalar
Figura 6 – Balanço Patrimonial Hospital XYZ em 31.12.201X (valores em R$ mil)
Fonte: A autora.
e) Origens e Aplicações de Recursos
 
Outro conceito que nos auxilia no entendimento da dinâmica patrimonial e 
na compreensão do próprio balanço patrimonial é o das origens e aplicações de 
recursos. Todos os recursos que porventura possam entrar em uma empresa 
passam pelo passivo exigível ou pelo patrimônio líquido (MARION, 2009). Esses 
recursos, fi nanceiros ou materiais, podem ser oriundos dos proprietários na 
unidade hospitalar, de seus fornecedores, empregados, governo, das instituições 
fi nanceiras etc. Ou seja, ao olharmos para o lado direito do balanço patrimonial, 
identifi camos as origens de recursos de uma empresa.
 
Esses recursos, por sua vez, são aplicados na parte esquerda do balanço 
(ativo). Essas aplicações são feitas no caixa, nos clientes, nos estoques, 
máquinas e etc. ConformeMarion (2009, p. 60), “a empresa, na verdade, só pode 
aplicar (ativo) aquilo que tem origem (passivo e PL)”. Uma unidade hospitalar que 
possua uma origem no valor de R$ 500 milhões de reais, por exemplo, deverá, 
necessariamente, ter uma aplicação dos mesmos R$ 500 milhões de reais.
 
Esse equilíbrio entre as origens e as aplicações fornece a base 
para o nome Balanço Patrimonial, onde o ativo sempre deve ter valor 
igual ao passivo mais o patrimônio líquido.
Esse equilíbrio entre 
as origens e as 
aplicações fornece 
a base para o nome 
Balanço Patrimonial, 
onde o ativo sempre 
deve ter valor igual 
ao passivo mais o 
patrimônio líquido.
35
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PARA
ANALISAR A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 2 
Figura 7 – Balanço Patrimonial Hospital XYZ em 31.12.201X (valores em R$ mil)
Fonte: A autora.
Notas Explicativas: Mesmo que aqui não sejam discutidas, 
as Notas Explicativas são de fundamental importância para a 
compreensão das Demonstrações Contábeis, uma vez que têm por 
objetivo prover informações complementares e que não tenham 
sido apresentadas, mas que sejam relevantes para a compreensão 
das mesmas.
Por exemplo, entre as informações que podemos extrair 
das Notas Explicativas encontram-se: tipos de aplicações; forma 
como foram avaliados os estoques da entidade; quantos e quais 
fi nanciamentos e empréstimos possuem, bem como os valores e 
taxas de juros deles.
Por isso, sempre que você for analisar as Demonstrações 
Contábeis de uma unidade hospitalar, leia sempre suas notas 
explicativas para um melhor entendimento delas.
36
 Administração Financeira Hospitalar
Demonstração do Resultado do 
Exercício (DRE)
 
Como visto anteriormente, o balanço patrimonial evidencia a situação 
econômico-fi nanceira de um hospital em um dado momento do tempo, de forma 
estanque. Por isso não é possível acompanhar como foi seu desempenho entre 
períodos, o que difere da próxima demonstração estudada, que é a DRE. 
 
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), segundo 
Iudícibus et al. (2013), é a apresentação das operações realizadas 
pela empresa durante um período determinado, e demonstra de 
forma a evidenciar o resultado líquido do período (que pode ser lucro 
ou prejuízo), inclusive o que se denomina de receitas e despesas 
realizadas. Por isso, diz-se que ela é uma demonstração dinâmica.
 
Podemos imaginar que a demonstração do resultado é um fi lme 
que se passa entre dois balanços (fotos), nos auxiliando a entender 
como o hospital saiu de uma situação A e chegou à atual situação B.
 
Segundo Martins (2005), a identidade do resultado do hospital 
pode ser expressa pela seguinte equação:
Receitas Médicas – Custos / Despesas Hospitalares = Lucro / Prejuízo
 
Porém, antes de abordarmos a demonstração propriamente dita, faz-se 
necessário discutir os conceitos de receitas, despesas e regime contábil.
a) Receitas
 
O Pronunciamento Conceitual Básico CPC 30 estabelece que a receita é 
o “ingresso bruto de benefícios econômicos durante o período proveniente das 
atividades ordinárias da entidade que resultam no aumento do seu patrimônio 
líquido” (CPC, 2012), sendo que a receita é composta somente de benefícios 
econômicos recebidos ou a receber pela entidade.
 
A receita hospitalar pode ser entendida, então, como o valor bruto 
cobrado pela prestação do serviço hospitalar (ou venda de produtos 
hospitalares), independentemente se ela foi recebida no ato da 
prestação ou se será recebida em data futura.
 
Apresentação das 
operações realizadas 
pela empresa 
durante um período 
determinado, e 
demonstra de 
forma a evidenciar 
o resultado líquido 
do período (que 
pode ser lucro ou 
prejuízo), inclusive o 
que se denomina de 
receitas e despesas 
realizadas. Por isso, 
diz-se que ela é 
uma demonstração 
dinâmica.
A receita hospitalar 
pode ser entendida, 
então, como o valor 
bruto cobrado pela 
prestação do serviço 
hospitalar.
37
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PARA
ANALISAR A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 2 
Com isso temos, então, a distinção entre a receita auferida e a receita 
recebida. Dizemos que a receita foi auferida quando a unidade hospitalar presta 
o serviço pelo qual foi contratada e o cliente/paciente reconhece que o mesmo 
foi prestado (ou vendido, no caso de mercadorias, medicamentos, por exemplo). 
Neste momento o cliente/paciente pode ou não pagar pelo serviço, e caso não 
quite a dívida, ela será reconhecida como contas a receber (contas médicas). E, 
fi nalmente, quando o pagamento é efetuado, então a receita terá sido recebida.
b) Despesas/Custos
O conceito de despesa será amplamente discutido no Capítulo 4 deste 
caderno de estudos, mas aqui vamos apenas abordar a questão de quando 
devemos reconhecer uma despesa.
As despesas, conforme o Pronunciamento Conceitual Básico 
CPC 00, são defi nidas “como decréscimos nos benefícios econômicos 
durante o período contábil sob a forma de saída ou redução de ativos ou 
incrementos em passivos, que resultam em decréscimo do patrimônio 
líquido” (CPC, 2011a).
Conforme podemos notar, a despesa é um sacrifício de um ativo ou 
o reconhecimento de um passivo para que a unidade hospitalar possa 
prestar seu serviço normalmente. O sacrifício de ativos geralmente 
está associado à saída de caixa, quando efetuamos o pagamento de 
valores, ou no consumo de um bem (material de escritório, chapas de 
raios-X, material cirúrgico etc.) durante a prestação dos serviços médicos. Já a 
identifi cação do passivo é quando, por exemplo, reconhecemos o salário a pagar 
de empregados, ou concordamos que foi prestado um serviço para o hospital, 
mas não iremos pagar naquele momento.
Então, da mesma forma que a receita auferida se difere da receita 
recebida, as despesas também possuem diferença entre seu reconhecimento 
e seu pagamento. Quando dizemos que uma despesa foi incorrida, estamos 
afi rmando que algum componente do ativo foi sacrifi cado ou que algum passivo 
foi reconhecido, entretanto, sem atrelar esse fato ao seu efetivo pagamento, ou 
desembolso de caixa. Já quando falamos que estamos pagando uma despesa, 
como um fornecedor de material cirúrgico que parcelou a compra hospitalar, 
que havia sido reconhecida anteriormente, por exemplo, estamos dizendo que a 
despesa foi quitada propriamente dita e que houve desembolso de caixa.
 
Decréscimos 
nos benefícios 
econômicos 
durante o período 
contábil sob a 
forma de saída ou 
redução de ativos 
ou incrementos 
em passivos, 
que resultam em 
decréscimo do 
patrimônio líquido”.
38
 Administração Financeira Hospitalar
c) Regime de Competência x Regime de Caixa
 
Existem duas formas de reconhecermos a formação do resultado 
de uma empresa em um determinado período: pelo regime da 
competência e pelo regime de caixa.
 
No regime de competência, as receitas e despesas devem ser 
apropriadas e confrontadas no período em que elas efetivamente 
ocorrem, independentemente se há ou não refl exo no caixa da empresa 
(neste caso, na organização hospitalar). Além disso, receitas de um 
período só podem ser confrontadas com despesas do mesmo período 
(IUDÍCIBUS et al., 2013).
 
Esse regime é o de maior adoção em empresas de porte maior, 
inclusive em hospitais. Já no regime de caixa, as receitas e despesas 
apenas são reconhecidas quando ocorre a entrada ou a saída de caixa (MARION, 
2009). É o regime mais utilizado por pequenos negócios, devido à simplicidade 
de sua adoção, sendo assim, não tão comumente identifi cado em clínicas ou 
entidades hospitalares. 
 
Neste estudo adotaremos como premissa que as demonstrações que iremos 
analisar foram feitas com base no regime de competência, já que, segundo 
Martins (2005, p. 26), as receitas e as despesas “[...] registradas na demonstração 
de resultados hospitalares são baseadas no regime de competência, que signifi ca 
que são consideradas no momento de seu consumo independentemente do 
momento em que serão efetivamentepagas”.
d) Principais contas da demonstração do resultado do 
exercício
 
Conforme o Comitê de Pronunciamentos Contábeis, no CPC 26 
(2011b) a demonstração do resultado do exercício deve confrontar 
as receitas e despesas do período de forma a começar pela receita 
e terminar no resultado do período. A seguir temos uma típica 
demonstração do resultado de uma entidade hospitalar, de forma 
resumida, elaborada de acordo com este CPC:
Existem duas formas 
de reconhecermos 
a formação do 
resultado de uma 
empresa em um 
determinado período: 
pelo regime da 
competência e pelo 
regime de caixa.
Regime de 
competência, 
as receitas e 
despesas devem 
ser apropriadas e 
confrontadas no 
período em que 
elas efetivamente 
ocorrem.
A demonstração do 
resultado do exercício 
deve confrontar as 
receitas e despesas 
do período de forma 
a começar pela 
receita e terminar no 
resultado do período.
39
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PARA
ANALISAR A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 2 
Figura 8 – Demonstração do Resultado do Exercício do 
Hospital XYZ em 31.12.201X (valores em R% mil)
Fonte: A autora.
01. Receitas Médicas
02. (-) Custos dos Serviços Prestados
03. (=) Resultado Operacional Bruto
04. (-) Despesas com Vendas
05. (-) Despesas Financeiras (deduzidas das receitas fi nanceiras)
06. (-) Despesas Administrativas
07. (-) Resultado das Atividades Descontinuadas
08. (+/-) Resultado da Equivalência Patrimonial
09. (=) Resultado Antes dos Tributos (Resultado Operacional Líquido)
10. (-) Tributos sobre o Lucro
11. (=) Resultado Líquido do Exercício
30.650
(26.000)
4.650
(300)
(440)
(610)
0
500
(3.350)
(300)
3.050
A seguir iremos comentar cada um dos grupos apresentados na fi gura 
anterior.
• Receitas Médicas
 
Como dito, são os valores que o hospital entende como devidos 
pelos serviços que foram prestados aos clientes/pacientes, bem como 
a receita oriunda da venda de produtos hospitalares, se estes já não 
estiverem inclusos no preço do serviço.
 
Cabe ressaltar, aqui, que as receitas médicas devem constar 
na demonstração pelo seu valor global, ou seja, pelo valor integral 
cobrado dos clientes/pacientes. Caso seja política do hospital fracionar este valor 
(recebimento parcelado), isso não irá interferir no valor a ser registrado como 
receita auferida.
• Custos dos Serviços Prestados
 
São registrados aqui todos os gastos que o hospital consiga atrelar 
diretamente à prestação do serviço hospitalar. Estes custos só ocorrem 
para que a unidade hospitalar possa prestar seus serviços.
 
Em um capítulo futuro iremos aprofundar mais o entendimento sobre 
os gastos, custos de serviços prestados, despesas e desembolsos.
Valores que o 
hospital entende 
como devidos pelos 
serviços que foram 
prestados aos 
clientes/pacientes.
Gastos que o 
hospital consiga 
atrelar diretamente à 
prestação do serviço 
hospitalar.
40
 Administração Financeira Hospitalar
• Despesas com Vendas
 
As despesas com vendas representam os gastos de promoção, 
marketing, propaganda, publicidade, salários do pessoal ligado ao 
departamento de vendas, perdas estimadas em créditos de liquidação 
duvidosa etc. (IUDÍCIBUS et al., 2013).
• Despesas Financeiras
 
Neste grupo são classifi cadas as receitas oriundas de juros 
aplicados no parcelamento de contas médicas, descontos obtidos 
em pagamentos de fornecedores, rendas auferidas de aplicações 
fi nanceiras etc.
 
Uma vez que um hospital tem como atividade-fi m a prestação de 
serviços médicos, espera-se que as receitas fi nanceiras sejam menores 
que as despesas fi nanceiras. Por este motivo, estas receitas devem 
ser apresentadas deduzindo as despesas fi nanceiras que porventura a unidade 
hospitalar venha a ter.
 
São exemplos desse tipo de despesa os juros pagos a fornecedores (seja por 
compra parcelada ou por atraso no pagamento), correções monetárias, descontos 
fi nanceiros concedidos a clientes, comissões e despesas bancárias, entre outras.
• Despesas Administrativas
 
As despesas administrativas representam os gastos, sejam eles 
pagos ou apenas incorridos, para que ocorra a gestão da unidade 
hospitalar. São constituídas de várias atividades gerais, que são 
prestadas para as áreas-fi ns do hospital. São despesas que não estão 
ligadas diretamente à prestação dos serviços hospitalares, mas que de 
forma indireta as auxiliam.
 
Como exemplo temos a remuneração dos diretores, salários do pessoal 
administrativo, despesas judiciais, material de consumo (escritório), telefone, 
condomínio, entre outros.
• Resultado das atividades descontinuadas
 
Atividade descontinuada, conforme o CPC 31 – Ativo Não 
Circulante Mantido para Venda e Operação Descontinuada, de 2009, é 
quando uma empresa pretende encerrar uma importante linha separada 
de negócios ou operações em uma determinada área geográfi ca, 
Gastos de promoção, 
marketing, 
propaganda, 
publicidade, salários 
do pessoal ligado 
ao departamento 
de vendas, perdas 
estimadas em 
créditos de liquidação 
duvidosa.
Receitas oriundas 
de juros aplicados 
no parcelamento 
de contas médicas, 
descontos obtidos 
em pagamentos 
de fornecedores, 
rendas auferidas 
de aplicações 
fi nanceiras.
Gastos, sejam eles 
pagos ou apenas 
incorridos, para que 
ocorra a gestão da 
unidade hospitalar..
Quando uma 
empresa pretende 
encerrar uma 
importante linha 
separada de negócios 
ou operações em 
uma determinada 
área geográfi ca.
41
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PARA
ANALISAR A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 2 
e para tanto está fazendo a venda de componentes patrimoniais para concluir 
essa operação. Um exemplo disto é quando uma empresa multinacional está 
encerrando as operações em um determinado país, ou uma empresa de grande 
porte está terminando uma linha de produtos específi cos.
e) Despesas que não afetam o caixa
 
Mais à frente, neste material, será importante conhecermos a diferença entre 
despesas que afetam e despesas que não afetam o caixa da unidade hospitalar, o 
que nos auxiliará também a compreender o porquê da demonstração do resultado 
do exercício não poder ser confundida com a demonstração dos fl uxos de caixa.
 
Como visto anteriormente, o fato de estarmos incorrendo em uma despesa 
não quer dizer que estejamos necessariamente tendo um desembolso de caixa. 
Por exemplo, se a unidade hospitalar contratou um serviço de copa e cozinha, 
no valor de R$ 500,00 (quinhentos reais) para atender aos empregados do setor 
administrativo, mas se comprometeu a pagar por este serviço apenas no mês 
seguinte, a demonstração do resultado apresentará a despesa de R$ 500,00 
(quinhentos reais) com serviço de terceiros, enquanto a demonstração dos fl uxos 
de caixa apresentará R$ 0,00 de desembolso na mesma rubrica.
 
Nos meses seguintes, quando ocorrer o desembolso pelo pagamento do 
valor estabelecido, ambas as contas terão o mesmo valor, de forma equivalente, 
nas duas demonstrações. 
Também existem despesas que não afetam o caixa de forma direta, mesmo 
quando elas ocorrem, portanto, não haverá, neste caso, um equivalente da rubrica 
da demonstração do resultado na demonstração dos fl uxos de caixa.
Alguns exemplos desse tipo de despesa:
• Depreciação: a despesa com depreciação busca reconhecer o desgaste/
consumo de equipamentos que a empresa possua durante a sua utilização 
no processo de obtenção de receitas (MARION, 2009). Esse tipo de despesa 
ocorre mensalmente.
• Provisões: são valores que a contabilidade acredita que possam vir a 
se tornar despesas futuras, mas com algum grau de imprecisão quanto 
a isso. Um exemplo seria a provisão para crédito de liquidação duvidosa, 
que são valores que a unidade hospitalar acredita que talvez não receba 
42
 Administração Financeira Hospitalar
de seus clientes/pacientes, ou provisões judiciais, para casos em que uma 
organização é acionada judicialmente, mas não se sabe ao certo se ela será 
obrigada a pagar algum valor.
• Baixa de imobilizado: quandoocorre a venda de algum ativo imobilizado, ou 
mesmo quando ocorre um sinistro com o mesmo, sua retirada dos registros 
contábeis (baixa) é reconhecida como uma despesa na demonstração do 
resultado.
Demonstração dos Fluxos de Caixa
 
Um fl uxo de caixa pode ser entendido como a diferença entre 
o valor recebido e o pago, em dinheiro, em um determinado período 
pelo hospital. Com isso, buscar o entendimento de como esse fl uxo de 
caixa se forma é de suma importância para a administração fi nanceira 
hospitalar.
Com esse intuito é elaborada e divulgada a Demonstração dos 
Fluxos de Caixa – DFC, que tem como principal objetivo dar aos usuários 
importantes informações sobre os pagamentos e recebimentos, em 
dinheiro, de uma empresa, e com isso ajudar na análise da capacidade 
da entidade de gerar caixa e equivalentes de caixa, bem como suas 
necessidades para utilizar esses fl uxos de caixa (IUDÍCIBUS et al., 
2013).
 
A DFC, em conjunto com o Balanço Patrimonial (BP) e a 
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), pode permitir que os 
usuários compreendam, entre outras coisas, se o hospital:
a) Consegue, por meio da sua atividade-fi m (serviços hospitalares), gerar um 
fl uxo positivo de caixa;
b) Tem capacidade de quitar suas obrigações, bem como pagar os valores 
devidos aos sócios (dividendos) e às instituições fi nanceiras;
c) Está em uma expansão de suas instalações/equipamentos, e que tipo de 
recursos ele está utilizando para este fi m.
a) Classifi cação dos fl uxos de caixa por atividade
 
A classifi cação das entradas e saídas de caixa está relacionada com a 
natureza das transações que lhe dão origem. E, como pode ser visto nas fi guras 
Fluxo de caixa pode 
ser entendido como 
a diferença entre o 
valor recebido e o 
pago, em dinheiro, 
em um determinado 
período pelo hospital.
Principal objetivo 
dar aos usuários 
importantes 
informações sobre 
os pagamentos e 
recebimentos, em 
dinheiro, de uma 
empresa, e com isso 
ajudar na análise 
da capacidade da 
entidade de gerar 
caixa e equivalentes 
de caixa, bem como 
suas necessidades 
para utilizar esses 
fl uxos de caixa.
43
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PARA
ANALISAR A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 2 
seguintes, os fl uxos de caixa de um hospital são classifi cados em três 
grupos: operacional, de investimento e de fi nanciamento. Iremos discutir 
cada uma dessas atividades, conforme orientações estipuladas pelo 
CPC 03 – Demonstração dos fl uxos de caixa.
• Atividades operacionais
 
O total do fl uxo de caixa que é oriundo das atividades operacionais indica se 
a atividade-fi m da empresa está gerando um fl uxo positivo sufi ciente para pagar 
as obrigações rotineiras, os empréstimos obtidos, os dividendos devidos aos 
sócios, além de fazer investimentos no hospital sem precisar de fi nanciamento 
externo.
 
Essa atividade é o resultado, conforme Martins (2005, p. 30), “[...] das 
operações diárias do hospital, como recebimento pelo consumo de materiais 
médicos, medicamentos, exames, uso de salas, equipamentos médicos etc. pelo 
paciente e pagamentos a fornecedores”. 
Ou seja, são as atividades mais diretamente relacionadas à demonstração 
do resultado. Valores negativos para esse grupo indicam que a empresa não está 
conseguindo gerar riqueza sufi ciente para cumprir com suas obrigações diárias.
• Atividades de investimento
 
Essa atividade está mais relacionada com o aumento ou diminuição dos 
ativos não circulantes, ativos esses com os quais o hospital espera que o auxiliem 
na prestação de serviço aos seus clientes/pacientes.
 
Ocorre acréscimo neste grupo quando há o recebimento resultante da 
venda de ativos imobilizado, intangível e de outros ativos circulantes, venda de 
participação em outras empresas (investimento em outros hospitais), e resgate de 
investimentos de longo prazo. O decréscimo geralmente é oriundo do pagamento 
de aquisição de terrenos, edifi cações, máquinas e equipamentos utilizados na 
prestação de serviços hospitalares, pagamento na aquisição de participação em 
outros hospitais, entre outros.
 
Quando o grupo está negativo, possivelmente o hospital está apresentando 
uma fase de expansão, seja por aquisição de novos equipamentos, seja por 
ampliação das instalações hospitalares ou por aquisição em outras unidades 
hospitalares. Já valores positivos indicam uma grande venda desses bens.
Classifi cados 
em três grupos: 
operacional, de 
investimento e de 
fi nanciamento.
44
 Administração Financeira Hospitalar
• Atividades de fi nanciamento
 
Os fl uxos de caixa da atividade de fi nanciamento são importantes para 
prever qual será a futura necessidade de caixa para honrar compromissos com 
entidades fi nanceiras fornecedoras de recursos, bem como a capacidade que a 
unidade hospitalar tem de utilizar os recursos obtidos para fi nanciar as atividades 
operacionais e de investimento (IUDÍCIBUS et al., 2013). 
 
Como exemplo de entradas de recursos desse grupo temos: empréstimos 
de curto e longo prazos obtidos, notas promissórias, recebimentos de aporte 
de capital por parte dos sócios, entre outros. Como saídas, temos: quitação de 
empréstimos obtidos, pagamentos de dividendos (ou juros sobre capital próprio), 
devolução de aporte de capital não convertido em participação do capital do 
hospital etc.
 
Valores positivos nesta atividade indicam que a empresa está se utilizando 
de fi nanciamento de terceiros (empréstimos) ou de capital próprio (sócios) para 
investir no hospital (caso a atividade de investimento esteja negativa) ou que 
está utilizando capital de giro para pagamento das obrigações diárias. Valores 
negativos implicam no pagamento aos agentes fi nanciadores.
b) Métodos de elaboração da DFC
 
Segundo Perez Junior e Begalli (2009), é possível evidenciar as 
atividades operacionais da DFC por meio de dois métodos distintos: o 
direto e o indireto. O método direto, conforme Marion (2009), destaca, 
de forma objetiva, as entradas e saídas de caixa, informando-se a 
origem (ou fonte) e o uso (aplicação) do dinheiro da unidade hospitalar. O saldo 
fi nal das operações apresenta o montante líquido de caixa que foi provido ou 
consumido pela atividade-fi m do hospital em um determinado período.
É possível evidenciar 
as atividades 
operacionais da DFC 
por meio de dois 
métodos distintos: o 
direto e o indireto.
Figura 9 – Demonstração dos Fluxos de Caixa (método direto) do 
Hospital XYZ em 31.12.201X (valores em R$ mil)
Fluxos de caixa das atividades operacionais
 Recebimentos de Contas Médicas
 Pagamentos a fornecedores e empregados
 Caixa gerado pelas operações hospitalares
 Juros pagos
 Imposto de Renda pago
30.150
(27.600)
2.550
(270)
(900)
45
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PARA
ANALISAR A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 2 
Fonte: A autora.
 
A fi gura anterior, adaptada do CPC 03, mostra a DFC elaborada pelo 
método direto. Este método, ainda de acordo com o mesmo autor, tem como 
ponto positivo ser mais revelador que o indireto, e é facilmente analisado por 
qualquer profi ssional que não necessariamente seja da área contábil. Tem como 
ponto negativo a difi culdade em sua elaboração, em virtude da quantidade de 
informação que é demandada para sua elaboração (PEREZ JUNIOR; BEGALLI, 
2009).
Já o método indireto faz a conciliação entre o lucro líquido do hospital e o 
caixa gerado pelas operações hospitalares (IUDÍCIBUS et al., 2013), ou seja, 
as despesas e receitas que não interferem diretamente no caixa do hospital 
(depreciação, provisões) são retiradas do lucro líquido. Após esse ajuste no lucro 
é analisada a variação dos componentes patrimoniais que não estejam sendo 
analisados pelas atividades de investimento e pela atividade de fi nanciamento.
Caixa líquido gerado pelas atividades operacionais
Fluxos de caixa das atividades de investimentos
 Aquisição de participação no hospital ABC
 Compra de Raio-X novo (imobilizado)
 Recebimento pela veda de Raio-X antigoJuros Recebidos
 Dividendos recebidos do hospital ABC
Caixa líquido consumido pelas atividades de investimentos
 
Fluxos de caixa das atividades de fi nanciamentos
 Recebimento de aporte de capital
 Recebimento por empréstimo a longo prazo
 Pagamento de passivo por arrendamento
 Dividendos pagos aos sócios
Caixa líquido consumido pelas atividades de fi nanciamentos
 Aumento líquido de caixa e equivalentes de caixa
 Caixa e equivalente de caixa no início do período
 Caixa e equivalente de caixa no fi nal do período
1.380
(550)
(350)
20
200
200
(480)
250
250
(90)
(1.200)
(480)
110
120
230
46
 Administração Financeira Hospitalar
Figura 10 – Demonstração dos Fluxos de Caixa (método indireto) 
do Hospital XYZ em 31.12.201X (valores em R$ mil)
Fonte: A autora.
Fluxos de caixa das atividades operacionais
 Lucro líquido antes do IR
 Ajustes por:
 Depreciação
 Perda Cambial
 Resultado de equivalência patrimonial
 Despesas de Juros
 Lucro líquido ajustado
 Aumento nas contas a receber e outros
 Diminuição dos estoques
 Diminuição das contas a pagar (fornecedores)
 Caixa Gerado pelas operações hospitalares
 Juros pagos
 Imposto de renda pago
Caixa líquido gerado pelas atividades operacionais
Fluxo de caixa das atividades de investimentos
 Aquisição de participação no hospital ABC
 Compra de Raio-X novo (imobilizado)
 Recebimento pela veda de Raio-X antigo
 Juros Recebidos
 Dividendos recebidos do hospital ABC
Caixa líquido gerado pelas atividades de Investimentos
 Recebimento de aporte de capital
 Recebimento por empréstimo a longo prazo
 Pagamento de passivo por arrendamento
 Dividendos pagos aos sócios
Caixa líquido consumido pelas atividades de fi nanciamentos
 Aumento líquido de caixa e equivalentes de caixa
 Caixa e equivalente de caixa no início do período
 Caixa e equivalente de caixa no fi nal do período
3.350
450
10
(500)
400
3.740
(500)
1.050
(1.740)
2.550
(270)
(900)
1.380
(550)
(350)
20
200
200
(480)
250
250
(90)
(1.200)
(480)
110
120
230
47
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PARA
ANALISAR A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 2 
A fi gura anterior, adaptada do CPC 03, mostra a DFC elaborada pelo método 
indireto. Como vantagem desse método, tem-se a facilidade de sua elaboração 
e a possibilidade de conferência dos valores por meio das outras demonstrações 
contábeis publicadas do hospital (PEREZ JUNIOR; BEGALLI, 2009). Já a 
desvantagem é a difi culdade inicial de leigos em analisar e compreender os fl uxos 
de caixa que a atividade operacional gerou no período. Este é o método mais 
utilizado pelas empresas no Brasil como um todo.
Análise Financeira
Podemos afi rmar que a análise fi nanceira de uma instituição de 
saúde reside no estudo de determinada demonstração contábil com 
o intuito de transformar em uma informação para os usuários. Assim, 
podemos considerar que a análise fi nanceira se caracteriza como o 
tratamento das informações da perspectiva fi nanceira transformando em 
subsídios úteis para o fomento e a tomada de decisão do gestor.
Para a efetivação da análise fi nanceira de uma instituição de saúde 
normalmente são utilizados índices, que, conforme Matarazzo (1998, p. 153), “é a 
relação entre contas ou grupo de contas das demonstrações fi nanceiras, que visa 
evidenciar determinado aspecto da situação econômica ou fi nanceira de 
uma empresa”. 
Assim, os índices permitem sumarizar as informações, emitindo 
“uma luz” sobre alguma perspectiva específi ca que se deseja destacar 
das informações fi nanceiras. Segundo Stickney e Weil (2001, p. 231), “os 
índices ajudam a análise das demonstrações fi nanceiras, porque eles 
resumem os dados contidos nas demonstrações de forma conveniente, 
fácil de entender, interpretar e comparar”.
Ao analisarmos a situação fi nanceira de uma empresa, são 
necessários três grupos de indicadores para se avaliar a empresa de 
forma global. Estes três grupos de indicadores são denominados “Tripé 
da Análise”, e segundo Marion (2010), são pontos fundamentais para 
uma empresa, sendo eles: a liquidez (situação fi nanceira), a rentabilidade 
(situação econômica) e o endividamento (estrutura de capital).
A análise fi nanceira 
de uma instituição 
de saúde reside 
no estudo de 
determinada 
demonstração 
contábil com 
o intuito de 
transformar em uma 
informação para os 
usuários..
“Os índices ajudam 
a análise das 
demonstrações 
fi nanceiras, porque 
eles resumem os 
dados contidos nas 
demonstrações de 
forma conveniente, 
fácil de entender, 
interpretar e 
comparar”.
“Tripé da Análise”, 
a liquidez (situação 
fi nanceira), a 
rentabilidade 
(situação 
econômica) e o 
endividamento 
(estrutura de 
capital).
48
 Administração Financeira Hospitalar
Figura 11 - Tripé da análise
Fonte: Adaptado de Marion (2010).
Diante do exposto, ao analisarmos a situação fi nanceira (liquidez), patrimonial 
(endividamento) e econômica (rentabilidade), conseguimos traçar um diagnóstico 
sobre a “saúde” econômico-fi nanceira de uma instituição hospitalar, de forma a 
auxiliar o processo de tomada de decisão.
a) Liquidez
A liquidez pode ser denominada de situação fi nanceira da 
empresa, sendo compreendida como a capacidade que a empresa 
possui para honrar suas obrigações, utilizando dos bens e direitos 
disponíveis. De acordo com Marion (2010, p. 73), os índices de liquidez 
“são utilizados para avaliar a capacidade de pagamento da empresa, 
isto é, constituem uma apreciação sobre se a empresa tem capacidade 
para saldar seus compromissos”. 
Existem diversos indicadores de liquidez, onde podemos destacar: 
a Liquidez Geral, a Liquidez Corrente, a Liquidez Seca e a Liquidez 
Imediata. A liquidez corrente mede a capacidade que a empresa tem 
para pagar suas dívidas de curto prazo, levando em conta os valores 
disponíveis e realizáveis do período de um ano. 
A liquidez pode ser 
denominada de 
situação fi nanceira 
da empresa, sendo 
compreendida como 
a capacidade que 
a empresa possui 
para honrar suas 
obrigações, utilizando 
dos bens e direitos 
disponíveis.
A Liquidez Geral, a 
Liquidez Corrente, 
a Liquidez Seca e a 
Liquidez Imediata. 
A liquidez corrente 
mede a capacidade 
que a empresa tem 
para pagar suas 
dívidas de curto 
prazo.
LIQUIDEZ CORRENTE = Ativo Circulante
 Passivo Circulante
49
DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PARA
ANALISAR A ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR Capítulo 2 
Por exemplo, considerando que um hospital tem bens e direitos de curto 
prazo (caixa, valores a receber em um ano e estoques) no valor de dois milhões 
de reais e obrigações de curto prazo (salários, fornecedores, impostos e outras 
contas a pagar dentro de um ano) no valor de um milhão de reais. A organização 
hospitalar tem uma liquidez corrente igual a dois, ou seja, tem dois reais de bens 
e direitos para cada real de dívida no curto prazo.
Para defi nir o conceito de bom e ruim deve-se considerar o histórico do 
hospital, compará-lo com outras empresas do setor e o padrão do setor no 
qual ele se encontra, porém, o número “um” acaba servindo de referência, 
pois signifi ca que ele tem mais ativos que passivos no curto prazo. Como os 
recebimentos e vencimentos possuem prazos diversos dentro de um ano, não 
se pode afi rmar categoricamente se irá honrar seus compromissos, apenas fazer 
inferências.
Todavia, no ativo circulante existem os seguintes grupos de contas, 
principalmente: disponibilidades (dinheiro), clientes (direitos a receber em um 
ano) e estoques (produtos disponíveis para prestação dos serviços). Sobre os 
clientes, existe a possibilidade do não pagamento, mas a inadimplência pode 
ser acompanhada e estimada, porém sobre o estoque existe uma incerteza de 
realização, quando simplesmente não se consegue alienar a mercadoria do 
estoque ou utilizá-la na prestação do serviço.
Para se precaver deste grupo (estoques), existe o índice de liquidez seca, 
que se mensura