2018-dis-lbsalencar

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE TRANSPORTES 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE TRANSPORTES 
 
 
 
 
 
 
 
LÍVIA BRAGA SYDRIÃO DE ALENCAR 
 
 
 
AVALIAÇÃO DO IMPACTO DO USO DA TÉCNICA DE LINHA DE BALANÇO NO 
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM OBRAS DE RODOVIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2018
 
 
 
LÍVIA BRAGA SYDRIÃO DE ALENCAR 
 
 
 
 
 
 
 
 
AVALIAÇÃO DO IMPACTO DO USO DA TÉCNICA DE LINHA DE BALANÇO NO 
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM OBRAS DE RODOVIA 
 
Dissertação submetida ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Transportes 
(PETRAN), da Universidade Federal do Ceará 
(UFC), como parte dos requisitos para a obtenção 
do Título de Mestre em Engenharia de 
Transportes. Área de concentração: Infraestrutura 
de Transporte. 
 
Orientador: Prof. Dr. Ernesto Ferreira Nobre 
Júnior 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2018 
 
 
 
 
 
LÍVIA BRAGA SYDRIÃO DE ALENCAR 
 
 
AVALIAÇÃO DO IMPACTO DO USO DA TÉCNICA DE LINHA DE BALANÇO NO 
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM OBRAS DE RODOVIA 
 
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Transportes da 
Universidade Federal do Ceará, como 
requisito parcial à obtenção do título de 
Mestre em Engenharia de Transportes. Área 
de concentração: Infraestrutura de 
Transportes 
 
 
 
Aprovada em: 24 / 08 / 2018 . 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
 
 
Prof. Dr. Ernesto Ferreira Nobre Júnior (Orientador) 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
 
 
 
 
Prof. Dr. Francisco Heber Lacerda de Oliveira 
Universidade Federal do Ceará (UFC) 
 
 
 
 
 
Profa. Dra. Viviane Adriano Falcão 
Universidade Federal do Triângulo Mineiro (UFTM) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aos meus pais, Alencar e Regina, aos meus 
irmãos, Saulo, Mariana e Daniel, e à minha 
sobrinha, Elisa, por todo apoio e amor. 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
À Deus, por guiar meu caminho todos os dias. 
À minha família, que nos momentos mais difíceis dessa caminhada, esteve sempre 
ao meu lado apoiando minhas escolhas. 
Ao professor Ernesto Nobre, orientador desse trabalho, pelos ensinamentos e pela 
colaboração ao longo dessa Dissertação. 
Às minhas amigas do colégio Christus, em especial à Lara Marques e à Maria Ailza 
Torres. 
Aos meus amigos do Programa de Educação Tutorial (PET). 
Ao engenheiro e amigo Ítalo Ponte, por ter cedido dados essenciais ao estudo de 
caso desse trabalho. 
Aos professores Heber Lacerda e Viviane Falcão que aceitaram, gentilmente, 
participar dessa banca avaliadora. 
À Universidade Federal do Ceará (UFC), que, nos últimos nove anos, foi uma 
segunda casa para mim, ajudando a formar a profissional e a cidadã que hoje sou. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A mente que se abre a uma nova ideia jamais 
voltará ao seu tamanho original.” (Oliver 
Wendell Holmes) 
 
 
RESUMO 
 
Um planejamento de obras bem realizado tem o poder de garantir o fluxo contínuo da produção, 
permitindo a empresa executar serviços com maior qualidade e menor custo. Ao mesmo tempo, 
a Gestão da Cadeia de Suprimento (GCS) sugere executar as etapas da obra como um fluxo 
contínuo de geração de valor ao invés de apenas uma série de atividades individuais como 
propõe a forma tradicional de gestão. Existem poucos estudos que busquem relacionar os 
conceitos de planejamento de obras e de GCS em obra de rodovia. O presente trabalho visa a 
avaliar o impacto que a mudança entre duas técnicas de planejamento de obras com abordagens 
distintas, Técnica de Avaliação e Controle de Programas/ Método do Caminho Crítico 
(PERT/CPM) e Linha de Balanço (LoB), ocasiona nos fluxos logísticos (fluxos de capital, de 
insumos e de informações) que definem a cadeia de suprimentos de obras de rodovia. Esse 
objetivo foi alcançado qualitativamente pela revisão bibliográfica e quantitativamente pela 
aplicação de um estudo de caso com os dados de planejamento de uma obra de rodovia de uma 
grande construtora brasileira de infraestruturas, cujo planejamento original foi realizado 
segundo a técnica PERT/CPM e reprogramado pela técnica LoB. A comparação entre os dados 
correspondentes a cada cenário de planejamento, como Cronogramas Físico-Financeiros, 
Histogramas de Equipamentos e Mão-de-Obra Direta e Curvas de Fluxo, foram os parâmetros 
utilizados como base de comparação que possibilitaram inferir que o planejamento segundo a 
técnica LoB apresentou um tratamento mais adequado dos fluxos logísticos e, 
consequentemente, da cadeia de suprimentos da obra de rodovia do estudo em razão dos seus 
gráficos possuírem mais patamares do que variações bruscas, indicando o fluxo contínuo dos 
insumos e do capital. A técnica LoB, a partir dos seus princípios de formação de equipes e 
pacotização de atividades, prioriza o fluxo contínuo de informações. 
 
Palavras-chave: planejamento de obras de rodovias; PERT/CPM; linha de balanço; gestão da 
cadeia de suprimento; fluxos logísticos. 
 
 
 
ABSTRACT 
 
A well-executed construction planning has the power to ensure the continuous flow of 
production, making the company perform its activities with higher quality and lower cost. At 
the same time, the Supply Chain Management (GCS) suggests performing the construction 
steps as a continuous stream of value generation rather than just a series of individual activities 
as the traditional management approach proposes. There are few studies that seek to relate these 
two concepts that are indispensable to any highway construction project. The present thesis 
aims to evaluate the impact that the change between two techniques of planning with different 
approaches, the Program Evaluation and Control Technique / Critical Path Method (PERT / 
CPM) and the Line of Balance (LoB), causes in the logistic flows (flows of capital, inputs and 
information) that define the Highway Construction’s Supply Chain. This objective was 
achieved qualitatively by the Bibliographic Review and quantitatively by the application of a 
case study with the planning data of a highway project of a large Brazilian infrastructure 
construction company, whose original planning according to the PERT/CPM technique and 
reprogrammed by the LoB technique. The comparison between the data corresponding to each 
planning scenario, such as Physical-Financial Schedules, Histograms and Flow Curves, were 
the parameters used as a basis of comparison that made it possible to infer that the planning 
according the LoB presented a more adequate treatment of the logistical flows and, 
consequently, of the supply chain because its graphs have more levels than abrupt variation, 
indicating the continuous flow of inputs and capital. The LoB technique, based on its principles 
of team formation and activity packages, prioritizes the continuous flow of information. 
 
Keywords: highway construction planning; PERT/CPM; line of balance; supply chain 
management; logistic flows. 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Ciclos e estágios na visão cíclica ............................................................................. 20 
Figura 2 - Fluxos logísticos ...................................................................................................... 22 
Figura 3 - Diagrama de Linhas de Barras ................................................................................. 31 
Figura 4 - Lógica da Construção dos Gráficos ......................................................................... 42 
Figura 5 - LoB do pacote de terraplenagem do exemplo ......................................................... 43 
Figura 6 - Composições abertas do pacote de terraplenagem do exemplo ............................... 47 
Figura 7 - Dados a serem comparados entre os dois planejamentos........................................ 54 
Figura 8 - Dados a serem comparados entre os dois planejamentos ........................................ 55 
Figura 9 - Composições SICRO2 dos serviços do PACOTE 2 ................................................ 73 
Figura 10 - Comparações entre as Curvas de Fluxo de Insumos nos dois planejamentos ....... 94 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1 - Curva de Fluxo de Capital ..................................................................................... 41 
Gráfico 2 - Curva de Fluxo de Capital Acumulados ................................................................ 42 
Gráfico 3 - Curva de Fluxo de Capital LoB ............................................................................. 45 
Gráfico 4 - Curva de Fluxo de Capital Acumulados LoB ........................................................ 45 
Gráfico 5- Curva de Fluxo de Equipamentos do exemplo ....................................................... 51 
Gráfico 6 - Curva de Fluxos Acumulados de Equipamentos do exemplo ............................... 51 
Gráfico 7 - Curva de Fluxo de MOD do exemplo .................................................................... 52 
Gráfico 8 - Curva de Fluxos Acumulados de MOD do exemplo ............................................. 52 
Gráfico 9 - Curva de Fluxo de Capital PERT/CPM ................................................................. 69 
Gráfico 10 - Curva de Fluxo de Capital Acumulado PERT/CPM ........................................... 69 
Gráfico 11 - Curva de Fluxo de Capital LoB ........................................................................... 70 
Gráfico 12 - Curva de Fluxo de Capital Acumulado LoB ........................................................ 70 
Gráfico 13 - Curva de Fluxo de Equipamento PERT/CPM ..................................................... 71 
Gráfico 14 - Curva de Fluxo Acumulado de Equipamentos PERT/CPM ................................ 71 
Gráfico 15 - Curva de Fluxo de MOD PERT/CPM ................................................................. 72 
Gráfico 16 - Curva de Fluxo Acumulado de MOD PERT/CPM .............................................. 72 
Gráfico 17 - Curva de Fluxo de Equipamentos LoB ................................................................ 82 
Gráfico 18 - Curva de Fluxo Acumulado de Equipamentos LoB ............................................ 83 
Gráfico 19 - Curva de Fluxo de MOD LoB ............................................................................. 84 
Gráfico 20 - Curva de Fluxo Acumulado de MOD LoB .......................................................... 84 
Gráfico 21 - Curva de Fluxo de Servente PERT/CPM ............................................................. 85 
Gráfico 22 - Curva de Fluxo de Servente LoB ......................................................................... 86 
Gráfico 23 - Curva de Fluxo de Capital PERT/CPM com foco entre M17 ao M37 ................ 90 
Gráfico 24 - Curva de Fluxo de Capital PERT/CPM do PACOTE 04 .................................... 90 
Gráfico 25 - Curva de Fluxo de Capital LoB com foco entre M5 ao M28 .............................. 91 
Gráfico 26 - Curva de Fluxo de Capital do PACOTE 04 LoB ................................................. 91 
Gráfico 27 - Curva de Fluxo de Capital Acumulado PERT/CPM ........................................... 92 
Gráfico 28 - Fluxo de Capital Acumulado LoB ....................................................................... 92 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1 - Características das duas técnicas de planejamento (continua) ................................ 34 
Tabela 2 - Materiais PERT/CPM e LoB de cada Fluxo Logístico ........................................... 38 
Tabela 3 - Cronograma físico de serviços de terraplenagem do exemplo ................................ 40 
Tabela 4 - Cálculo dos custos no Cronograma Físico-Financeiro ............................................ 41 
Tabela 5 - Pacotização das atividades ...................................................................................... 43 
Tabela 6 - Cronograma Físico-Financeiro LoB ........................................................................ 44 
Tabela 7 - Orçamento do exemplo ........................................................................................... 48 
Tabela 8 - Cálculo da quantidade de MOD .............................................................................. 48 
Tabela 9 - Cálculo da quantidade de equipamentos ................................................................. 49 
Tabela 10 - Cronograma Físico-Financeiro LoB do pacote de terraplenagem do exemplo ..... 50 
Tabela 11- Histograma de equipamentos LoB do exemplo ..................................................... 50 
Tabela 12 - Histograma de MOD do exemplo ......................................................................... 52 
Tabela 13 - Tabela comparativa (continua) .............................................................................. 62 
Tabela 14 - Pacotização das atividades .................................................................................... 64 
Tabela 15 - Tabela de Quantitativos do PACOTE 07 (continua) ............................................. 65 
Tabela 16 – Orçamento resumo da Obra (continua)................................................................. 66 
Tabela 17 - Cronograma Físico-Financeiro PERT/CPM do PACOTE 7 – SINALIZAÇÃO .. 68 
Tabela 18 - Quantidades dos serviços do PACOTE 2 do Trecho A no orçamento .................. 74 
Tabela 19 - Cálculo do número de horas do Encarregado do PACOTE 2 (continua) .............. 74 
Tabela 20 - Quantidade de dias para a função executar cada serviço do PACOTE 2 .............. 75 
Tabela 21 - Cálculo do número de motoniveladoras para executar cada serviço ..................... 76 
Tabela 22 - Quantidade de unidades de motoniveladoras por serviço do PACOTE 2 ............. 76 
Tabela 23 - Componentes das Equipes de cada pacote do Trecho A (continua) ...................... 77 
Tabela 24 - Componentes das Equipes de cada pacote do Trecho B (continua) ...................... 79 
Tabela 25 - Cronograma Físico-Financeiro PERT/CPM do PACOTE 07 (continua) ............. 86 
Tabela 26 - Cronograma Físico-Financeiro LoB do PACOTE 02 (continua) .......................... 87 
Tabela 27 - Orçamento dos pacotes da obra ............................................................................. 89 
Tabela 28 - Valores totais de MOD e equipamentos ................................................................ 93 
Tabela 29 - Tabela resumo comparando os fluxos logísticos nas duas técnicas (continua) ..... 96 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 14 
1.1 Problema de Pesquisa .............................................................................................. 15 
1.2 Questões de Pesquisa ................................................................................................ 15 
1.3 Objetivos da Pesquisa .............................................................................................. 16 
1.4 Organização da Dissertação .................................................................................... 16 
2 REVISÃO DE LITERATURA ............................................................................... 18 
2.1 Gestão da Cadeia de Suprimento ............................................................................ 18 
2.2 Técnicas de Planejamento de Obras ....................................................................... 24 
2.2.1 PERT/ CPM ............................................................................................................... 27 
2.2.2 Linhas de Balanço .....................................................................................................29 
2.2.3 Comparação das Técnicas de Programação e Controle .......................................... 33 
3 MATERIAIS E MÉTODOS .................................................................................... 36 
3.1 Caracterização da cadeia de suprimentos de obras de rodovia ........................... 36 
3.2 Diferenças na abordagem dos fluxos logísticos entre as técnicas PERT/CPM e 
LoB ............................................................................................................................. 37 
3.3 Comparação do uso das técnicas de planejamento nos fluxos logísticos de uma 
obra de rodovia: estudo de caso .............................................................................. 37 
3.3.1 Materiais .................................................................................................................... 37 
3.3.2 Método........................................................................................................................ 39 
3.3.2.1 Variáveis dos Fluxos Logísticos ................................................................................. 39 
3.3.2.2 Fluxo de Capital ......................................................................................................... 40 
3.3.2.3 Fluxo de Insumos........................................................................................................ 45 
3.3.2.4 Fluxo de Informações ................................................................................................. 53 
3.3.3 Comparação entre os fluxos logísticos nos dois cenários de planejamento ............ 53 
3.3.4 Impacto da mudança de técnica de planejamento na GCS da obra ........................ 56 
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................................... 57 
4.1 Caracterização da cadeia de suprimentos obras de rodovia ................................ 57 
4.2 Diferenças na abordagem dos fluxos logísticos entre as técnicas PERT/CPM e 
LoB ............................................................................................................................. 60 
4.2.1 Fluxo de Insumos ...................................................................................................... 60 
4.2.2 Fluxo de Capital ........................................................................................................ 61 
 
 
4.2.3 Fluxo de Informações ............................................................................................... 62 
4.3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO
 .................................................................................................................................... 63 
4.3.1 Considerações Iniciais............................................................................................... 63 
4.3.2 Fluxos Logísticos ....................................................................................................... 65 
4.3.2.1 Fluxo de Capital ......................................................................................................... 65 
4.3.2.2 Fluxo de Insumos........................................................................................................ 71 
4.3.2.3 Fluxo de Informações ................................................................................................. 84 
4.3.3 Comparação entre os fluxos logísticos nos dois cenários de planejamento ............ 89 
4.3.4 Impacto da mudança de técnica de planejamento na GCS da obra ........................ 95 
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .................. 98 
REFERÊNCIAS......................................................................................................101 
APÊNDICE A – COMPOSIÇÕES ANALÍTICAS DAS ATIVIDADES DO 
ORÇAMENTO DA TABELA DE REFERÊNCIA DE PREÇOS SICRO 2......107 
APÊNDICE B – ORÇAMENTO COMPLETO DA OBRA................................121 
APÊNDICE C – CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO PERT/CPM........127 
APÊNDICE D – CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO LoB......................128 
APÊNDICE E – HISTOGRAMA DE EQUIPAMENTOS LoB..........................129 
APÊNDICE F – HISTOGRAMA DE MOD LoB.................................................130 
ANEXO A –LINHA DE BALANÇO (MOTA, 2017)...........................................131 
ANEXO B –TABELA DE QUANTITATIVOS FORNECIDA PELA 
CONSTRUTORA...................................................................................................132 
ANEXO C – ATIVIDADES CONTIDAS NO PLANEJAMENTO ORIGINAL 
PERT/CPM..............................................................................................................138 
ANEXO D – HISTOGRAMA DE EQUIPAMENTOS PERT/CPM CEDIDO 
PELA CONSTRUTORA........................................................................................139 
ANEXO E – HISTOGRAMA DE MOD PERT/CPM CEDIDO PELA 
CONSTRUTORA...................................................................................................140 
ANEXO F – NÚMERO DE EQUIPES POR PACOTE E TRECHO (MOTA, 
2017).........................................................................................................................141 
 
14 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
A construção de infraestrutura, como obras de rodovia, é um dos setores 
indispensáveis para o desenvolvimento da economia de qualquer país. Ela apresenta diferenças 
consideráveis em relação aos outros tipos de indústria devido à sua produção, insumos e mão-
de-obra serem diversificados e à dispersão geográfica de suas atividades. Essas características 
representam desafios ao planejamento e ao controle da produção. 
A gestão de projetos de grandes dimensões requer o planejamento e a coordenação 
de vários estágios e fluxos diferentes. Para se executar uma obra complexa como a construção 
de uma rodovia, é necessário elaborar e seguir um planejamento que possibilite completar uma 
quantidade prevista de trabalho dentro de um prazo, a um custo previamente estimado, e a 
padrões de qualidade específicos. 
Existe um grande número de componentes envolvidos no processo de construção 
de rodovias. Clientes, usuários, projetistas, reguladores, contratados, fornecedores, 
subcontratados e consultores representam um número elevados de interfaces que têm de ser 
levadas em consideração no planejamento de sua execução. As análises dos problemas 
existentes nessa indústria mostram que a maior parte são originados na cadeia de suprimentos, 
nessas interfaces dos seus diferentes componentes. Problemas localizados nas interfaces afetam 
o fluxo contínuo, e, consequentemente, geram desperdícios. Essas interfaces devem ser 
estudadas de acordo com os três fluxos logísticos presentes na cadeia de suprimentos: o fluxo 
de informações, de insumos e de capital. 
O objetivo principal de qualquer cadeia de suprimento é satisfazer a necessidade do 
cliente, em um processo gerador de lucros. As suas atividades iniciam-se com o pedido de um 
cliente e terminam quando o mesmo está satisfeito e paga pela compra. O gerenciamento 
apropriado desses fluxos é necessário para atender a essas expectativas. 
As técnicas de planejamento Program Evaluation and Review Technique / Critical 
Path Method (PERT/CPM) em conjunto representam um método tradicional de programação e 
controle da execução de obras. Já a técnica Linha de Balanço (LoB) tem como princípio a 
associação dos fluxos produtivos ao ritmo de produção. A construção é mostrada como um 
fluxo rítmico de linhas de produção, em que a continuidade do trabalho deve ser garantida. A 
orientação do CPM é determinística e a do PERT é probabilística (ZHONG e ZHANG, 2003), 
enquanto a LoB apresenta-se como alternativa ao método tradicional de abordagem de 
construções que prioriza a conversão à noção de fluxos logísticos (KOSKELA, 1992). 
15 
 
O planejamento de construções e a Gestão da Cadeia de Suprimento (GCS) 
mostram-se como alternativas ao aumento da produtividade das empresas,de vantagem 
competitiva no mercado e da qualidade de execução dos serviços, porém, são poucos os estudos 
que relacionam esses dois conceitos. 
Com o objetivo de avaliar o impacto que a escolha da técnica de planejamento de 
obra tem na sua cadeia de suprimentos, conduziu-se um estudo de caso com dados de uma obra 
de rodovia real cujo planejamento original foi elaborado segundo a técnica PERT/CPM. O 
planejamento dessa obra foi reprogramado por Mota (2017) utilizando-se a técnica LoB. A 
comparação dos fluxos logísticos nos dois cenários, PERT/CPM e LoB, é objeto principal da 
análise desta pesquisa, que procurou também, através da revisão bibliográfica, caracterizar a 
cadeia de suprimentos de obras de rodovia e identificar as principais diferenças no tratamento 
dos fluxos logísticos entre as duas técnicas de planejamento. 
Foi possível, através da revisão bibliográfica, indicar as principais características 
da cadeia de suprimentos de obras de rodovias e apontar, para cada fluxo, as diferenças entre 
as técnicas de planejamento. 
 
1.1 Problema de Pesquisa 
 
São poucas as pesquisas teóricas e empíricas dentro da comunidade da construção 
pesada que considerem aspectos fundamentais, estruturais, econômicos e organizacionais das 
cadeias de suprimento dessa indústria. Segundo Souza e Koskela (2014), o número de estudos 
que abordem o funcionamento dessas cadeias é limitado e pouco se conhece sobre os seus 
diferentes tipos e níveis de complexidade. 
Uma das etapas mais decisivas no desempenho da execução de uma obra é o 
planejamento. A aplicação da técnica LoB em obras de rodovia, como introduzida no trabalho 
de Mota (2017), representa uma alternativa pouco explorada ao método tradicional de 
planejamento de execução dos serviços, e o seu impacto na GCS é pouco conhecido. 
Portanto, o problema de pesquisa pode ser definido da seguinte maneira: qual o 
impacto que o uso de diferentes técnicas de planejamento tem no funcionamento da cadeia de 
suprimentos de obras de rodovia e nos seus fluxos logísticos? 
 
1.2 Questões de Pesquisa 
 
As questões de pesquisa são listadas a seguir: 
16 
 
a) como se caracteriza a cadeia de suprimentos de obras de rodovia? 
b) quais as principais diferenças (vantagens e desvantagens) entre o planejamento 
tradicional de obras, como PERT/CPM, e o de LoB? 
c) quais são as mudanças observadas nos fluxos logísticos entre os dois cenários: 
planejamento PERT/CPM e LoB? 
 
1.3 Objetivos da Pesquisa 
 
O objetivo geral da pesquisa é avaliar o impacto da utilização da técnica de 
planejamento de LoB nos fluxos logísticos da cadeia de suprimentos de obras de rodovia. Os 
objetivos específicos que auxiliarão o cumprimento do objetivo geral são apresentados a seguir: 
a) caracterizar a cadeia de suprimentos de obras de rodovia; 
b) investigar as principais diferenças (vantagens e desvantagens) entre o 
planejamento com o uso da técnica PERT/CPM e o com uso da LoB; 
c) avaliar as alterações nos fluxos logísticos entre os dois cenários de planejamento, 
PERT/CPM e LoB. 
 
1.4 Organização da Dissertação 
 
Além deste capítulo introdutório, existem outros quatro capítulos nesta Dissertação 
cujo conteúdo é apresentado a seguir. 
 No Capítulo 2, é apresentada a revisão de literatura sobre a cadeia de suprimentos 
de construções e seus fluxos logísticos com foco principalmente em obras de rodovias. Também 
estão incluídos, neste capítulo, uma revisão sobre as duas técnicas de planejamento abordadas, 
a PERT/CPM e a LoB. 
No Capítulo 3, apresenta-se a sistematização do estudo de caso em que dados reais 
de planejamento de uma obra de rodovia foram utilizados. São definidas as etapas e descritos 
os procedimentos de aplicação da sistemática. 
No Capítulo 4, é realizado o estudo de caso e seus resultados são apresentados. A 
análise desses resultados embasará as respostas sobre o tratamento das técnicas de planejamento 
nos fluxos logísticos da cadeia de suprimentos da obra de rodovia. Nesse capítulo, também é 
realizada uma discussão acerca das duas técnicas de planejamento e dos fluxos logísticos 
baseada na revisão da literatura. 
17 
 
No Capítulo 5, são sintetizados os resultados e as conclusões da aplicação do 
método desta Dissertação, além das recomendações para estudos futuros. 
 
 
 
18 
 
 
2 REVISÃO DE LITERATURA 
 
2.1 Gestão da Cadeia de Suprimento 
 
A construção de infraestrutura de transportes é um dos setores que possibilitam o 
desenvolvimento e a prosperidade da sociedade (ENSHASSI et al., 2006; SÖZÜER e SPANG, 
2012). A falta de infraestrutura básica, particularmente estradas, água, eletricidade e cuidados 
de saúde, são características definidoras da pobreza (ADETOLA, 2014). 
Construções de infraestruturas têm um grande efeito sobre a economia de todos os 
países. No entanto, estão se tornando mais complexas devido às sofisticações do processo 
construtivo e ao grande número de partes envolvidas, isto é, clientes, usuários, projetistas, 
reguladores, contratados, fornecedores, subcontratados e consultores (ENSHASSI et al. 2006; 
MAHAMID et al., 2012). 
Esses projetos geralmente são financiados publicamente e caracterizados por 
agências governamentais no papel do dono do projeto. Para maximizar o retorno a longo prazo 
do investimento público, as agências governamentais começaram recentemente a usar novos 
tipos de métodos de contratação, obrigando os tomadores de decisão a buscar um plano de 
utilização de recursos que minimize o custo e o tempo de construção, ao mesmo tempo em que 
maximiza sua qualidade (CRISTÓBAL, 2009). 
Em anos recentes, houve um aumento substancial de atrasos na conclusão de obras 
de rodovias, o que usualmente é produto de um processo construtivo ineficiente. Atrasos em 
ambientes como estes podem gerar perigos à segurança pública, causar a perda de 
financiamentos e privar a sociedade dos benefícios que uma construção como esta pode 
representar (HERBSMAN, 1987). 
No entanto, a indústria da construção tem sido mais lenta do que outras na adoção 
de novas estratégias de gestão e há relativamente poucas evidências da aplicação de boas 
práticas de logística nesta área. Experiências empíricas que abordam a cadeia de suprimento na 
construção são pouco relatadas (VRIJHOEF e KOSKELA, 1999). 
A operação de construção caracteriza-se pela descentralização. Um contratante 
principal pode realizar uma parte do trabalho enquanto outros subcontratados especializados se 
movem dentro e fora do projeto, à medida que suas seções de trabalho ficam prontas. Ao longo 
do tempo, o local de trabalho evolui de uma instalação de produção temporária com materiais 
e equipamentos pesados para o projeto real concluído. O tempo é um dos fatores mais críticos 
nas operações de construção e tem consequências legais significativas na figura de atrasos 
19 
 
 
(BEHERAA et al., 2015). Muitos projetos experimentam atrasos extensivos e, portanto, 
excedem o tempo inicial e as estimativas de custo. O atraso da construção é considerado um 
dos problemas mais recorrentes nesse meio e tem um efeito adverso no sucesso do projeto em 
termos de tempo, de custo, de qualidade e de segurança (MAHAMID et al., 2012). 
Essa indústria é moldada por organizações temporárias, por cadeias de suprimentos 
fragmentadas e tradicionalmente por pouco controle da produção justificada pela flexibilidade 
do setor, um foco forte em projetos individuais que reduzem a perspectiva global, uma grande 
ênfase em custos iniciais de entrega em vez dos custos do ciclo de vida do produto, competição 
entre os fornecedores em relação à eficiência de custos no lugar de conhecimentos técnicos, 
relacionamentos de curto prazo e de baixa confiança, pouco compartilhamento de informações, 
trabalhos em horários esticados, grandes investimentos de capital, múltiplas disciplinas, 
participantes geograficamente dispersos e padrões de qualidade rigorosos, práticas superficiaisde integração da cadeia de suprimentos, margens de lucro baixo, aversão ao alto risco e uma 
lentidão na inovação da tecnologia (TEZEL et al., 2017). 
Segundo Vrijhoef e Koskela (1999), o termo cadeia de suprimento se refere aos 
estágios através dos quais os materiais de construção passam antes de se tornarem parte do 
produto final. Essa definição abrange a cadeia permanente, que existe independentemente de 
qualquer projeto particular, e a temporária, proveniente de um projeto específico. 
As empresas gerenciam as cadeias de suprimentos há décadas, mas nunca tiveram 
o tipo de pressão competitiva que enfrentam agora. A cadeia de suprimento típica para qualquer 
projeto de construção pode incluir arquitetos e engenheiros, empreiteiros, subcontratados e 
fornecedores que se unem para construir um projeto único para um cliente específico. Na 
construção, observam-se esses componentes posicionados como nós conectados por interfaces 
que compreendem transferência de conhecimento, informações, relações financeiras e 
contratuais. Essas redes são transitórias, e os fluxos estão continuamente mudando, dependendo 
do estágio do projeto a ser executado. Cada interface envolve fluxos que produzem uma 
resposta e geram uma sucessão de fluxos multidirecionais até que um objetivo particular seja 
atingido e problemas sejam resolvidos. Grande parte dos problemas de uma construção se 
origina nessas interfaces (BEHERAA et al., 2015). 
Entre e dentro dos diferentes estágios de uma cadeia, acontece uma sequência de 
processos e fluxos, que se combinam para atender à necessidade de um cliente por um produto. 
Pode-se visualizar os processos realizados na cadeia de suprimento segundo a visão cíclica na 
qual os processos são divididos em uma série de ciclos, cada um realizado na interface entre 
dois estágios sucessivos de uma cadeia de suprimento. Dados os cinco estágios de uma cadeia 
20 
 
 
de suprimento, todos os processos podem ser desmembrados nos seguintes ciclos de processos 
apresentados na Figura 1 (CHOPRA e MEINDL, 2003). 
 
Figura 1 - Ciclos e estágios na visão cíclica 
 
Fonte: Chopra e Meindl (2003) 
 
Na figura, observa-se que cada ciclo ocorre em uma sequência cronológica de 1 a 
4, envolvendo, em cada ciclo, dois componentes da cadeia de suprimentos. Os fluxos da cadeia 
de suprimento acontecem quando o ciclo de pedido do cliente tem início com o cliente 
solicitando um produto ao varejista, este, por sua vez, inicia e ciclo de reabastecimento 
solicitando ao distribuidor tal produto, que é fabricado no ciclo de fabricação e assim por diante 
(CHOPRA e MEINDL, 2003). 
Souza e Koskela (2014) encontraram dificuldades em implementar a abordagem 
tradicional de mapear os fluxos de valores das relações na cadeia de suprimentos da construção, 
pois existem muitas características diferentes. 
Segundo Vrijhoef e Koskela (1999), os estudos de caso e pesquisas existentes 
mostram que os problemas nas cadeias de suprimentos de construções são majoritariamente 
caracterizados pela interdependência entre seus componentes. Neste sentido, Souza e Koskela 
(2014), afirmam as cadeias apresentam-se como entidades temporárias e fragmentadas em 
relação aos seus componentes, porém convergentes em relação aos fluxos de materiais. Pinho 
et al. (2007) comentam que cadeia de suprimento é caracterizada por uma grande diversidade 
de especialistas e de materiais em diferentes lugares durante um determinado período de tempo. 
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) vem amadurecendo entre várias 
indústrias de manufatura durante a última década. Com várias implementações bem-sucedidas, 
o GCS é um conceito comprovado e várias empresas estão adotando-o abertamente para reduzir 
as ineficiências nas suas operações, gerenciar melhor o planejamento da produção e obter 
melhor integração com seus fornecedores (VAIDYANATHAN e O'BRIEN, 2003). 
21 
 
 
O conceito de GCS floresceu na manufatura, originário do Just-In-Time (JIT) de 
produção e logística, sistema destinado a regular o abastecimento de suprimentos para a fábrica 
da Toyota. O principal objetivo do JIT era diminuir drasticamente o estoque e tornar a interação 
dos fornecedores com a linha de produção mais eficaz. Hoje, a GCS representa um conceito de 
gestão autônoma, embora ainda amplamente dominado pela logística que oferece uma 
metodologia para reduzir o controle falho das atividades na cadeia de suprimentos que reforça 
o desperdício e outros problemas (VRIJHOEF e KOSKELA, 1999). Segundo Wang et al. 
(2006), o GCS é o gerenciamento da cadeia de suprimentos desde o fornecimento de matérias-
primas até a entrega final ao consumidor e se concentra em minimizar o tempo necessário para 
executar cada atividade, eliminando o desperdício e otimizando o valor do produto. Como 
consequência, a indústria da construção aprendeu a implementar ideias de outras indústrias 
como a da manufatura (TITUS e BRÖCHNER, 2005). 
Segundo Chopra e Meindl (2003), uma cadeia de suprimento é dinâmica e abrange 
um fluxo constante de informações, de insumos e de capital, denominados fluxos logísticos, 
entre os seus diferentes estágios, que são os clientes, varejistas, atacadistas, distribuidores, 
fabricantes, fornecedores, entre outros participantes. Os fluxos de insumos e de informações 
geram custos dentro da cadeia, gerando o fluxo de capital. Portanto, a coordenação e integração 
destes fluxos dentro e entre as empresas são fundamentais no gerenciamento efetivo da cadeia 
de suprimentos (TITUS e BRÖCHNER, 2005; EBRAHIMY et al., 2010; O’BRIEN et al., 
2009; CHOPRA e MEINDL, 2003). A GCS na construção pode ser vista como a rede de 
instalações, recursos como materiais e máquinas e atividades que agregam valor para o cliente 
final, nas etapas de concepção de projeto, gerenciamento de contratos, aquisição e fornecimento 
de materiais e serviços, produção e entrega de matéria-prima e gestão das instalações (PINHO 
et al., 2007). 
Fluxo é uma maneira diferente de ver a produção como algo contínuo que inclui todas 
as atividades, mesmo as que adicionam ou não adicionam valor. Fluxo de informações refere-
se a alguns documentos e dispositivos para melhorar a comunicação entre as equipes ou apenas 
para trazer transparência (KRAEMER et al., 2014). 
O fluxo de insumos (mão de obra, equipamentos, matéria primas e etc.) flui em 
direção ao cliente final e o capital flui na direção oposta, do cliente final para o produtor de 
matérias-primas. O dinheiro é distribuído em função dos serviços de valor agregado fornecidos 
e da quantidade de risco assumida por cada comércio (VAIDYANATHAN e O'BRIEN, 2003). 
Segundo Souza e Koskela (2014), problemas localizados nas interfaces dos estágios 
afetam a continuidade dos fluxos logísticos, e, consequentemente, geram desperdícios e custos. 
22 
 
 
Essas interfaces entre os vários estágios devem ser estudadas de acordo com os fluxos de 
informação, de capital e de materiais presentes ao longo da cadeia de suprimentos, como 
exemplificado na Figura 2. 
 
Figura 2 - Fluxos logísticos 
 
Fonte: Souza e Koskela (2014) 
 
A Cadeia de Suprimentos é dinâmica, onde acontece um fluxo constante de 
informações, de insumos e de capital. O fluxo de informações serve como uma conexão entre 
os estágios, ocorrendo ao longo de toda a cadeia e em todas as direções. O fluxo de materiais 
tem início no fornecedor de matérias primas e termina no produto finalizado chegando ao 
consumidor. O fluxo de capital tem exatamente o sentido contrário, indo do consumidor ao 
fornecedor (CHOPRA E MEINDL, 2003). 
Denomina-se o fluxo - ou combinação de fluxos - que contém taxas lentas de 
produtividade, descontinuidade, restrições e estrangulamentos para todo o processo de Fluxo 
Crítico (BERTELSEN et al., 2006). 
A prática corrente da GCS sugere controlar a cadeia como um fluxo integrado de 
geração de valor ao invés de apenas uma série de atividades individuais. A forma tradicionalde 
gestão baseia-se essencialmente em vista a conversão (ou transformação) sobre a produção, 
enquanto a cadeia de suprimento é baseada em uma visão de fluxo da produção. A visão de 
conversão sugere que cada etapa de produção é controlada de forma independente, enquanto 
que a visão de fluxo se centra no seu controle ao longo da produção (KOSKELA, 1992). 
Em vez de simplesmente melhorar a eficiência dos processos de conversão, a tarefa 
é estendida ao gerenciamento de fluxos entre conversões. O gerenciamento de fluxo é uma 
23 
 
 
tarefa muito mais difícil em projetos complexos. Neste ambiente, as abordagens tradicionais 
para o gerenciamento de construção são falhas. O modelo do processo de conversão esconde 
tudo o que precisa ser revelado (BALLARD e HOWELL, 2008). 
Segundo Chopra e Meindl (2003), a coordenação da cadeia de suprimento acontece 
quando todos os seus estágios trabalham com o objetivo comum de obter a lucratividade total 
em vez de cada estágio focar seus esforços na sua própria lucratividade. A falta de coordenação 
pode ocorrer em razão de estágios diferentes possuírem objetivos conflitantes ou porque as 
informações que circulam entre os estágios são distorcidas. O compartilhamento de 
informações é, portanto, crucial para o sucesso de uma cadeia de suprimento. 
Deixando a coordenação da cadeia ainda mais complexa, está a fragmentação da 
construção que envolve o crescimento da especialização com a divisão de funções. Como 
consequência, o construtor principal torna-se cada vez mais dependente de outros intervenientes 
na cadeia, como fornecedores e subcontratados (VRIJHOEF e KOSKELA, 1999). O'Brien et 
al. (2009) observaram que as cadeias de suprimentos de projeto são instáveis devido à falta de 
confiança entre os participantes da cadeia presentes no canteiro de obras, ocasionada pelo fluxo 
de informações limitado e heterogeneamente distribuído. 
Para Tommelein e Ballard (1997), o gerenciamento de suprimentos requer uma boa 
comunicação para selecionar, identificar e movimentar fisicamente os materiais em seus 
trajetos. Isto exige um fluxo de informações contínuo antes e durante a execução propriamente 
dita dos serviços que necessitam desses insumos. A informação serve como uma conexão entre 
os diversos estágios da cadeia de suprimento, permitindo a coordenação dos processos e a 
maximização da lucratividade total (CHOPRA e MEINDL, 2003). 
Na execução de construções, a informação flui em todas as direções 
(VAIDYANATHAN e O'BRIEN, 2003). Ela ajuda a produzir serviços de alta qualidade, baixo 
custo e em tempos mínimos. As informações devem ser gerenciadas para gerar valor (TITUS e 
BRÖCHNER, 2005). Quando a informação é retida, imprecisa ou errônea, o desperdício ocorre 
(TRIBELSKY e SACKS, 2010). O processo construtivo necessita de informações em tempo 
real para o gerenciamento dinâmico através do compartilhamento de informações visando a 
redução dos conflitos e atraso do projeto, sendo dois aspectos importantes desse processo a 
aquisição da informação e a sua distribuição. Os engenheiros no local geralmente lidam com 
vários tipos de informações digitais, incluindo desenhos, especificações, listas de verificação e 
relatórios diários, no entanto, desktops e notebooks atuais não são adequados para uso em 
canteiros de obras devido a problemas de transportabilidade. Os engenheiros locais geralmente 
usam folhas de papel, consequentemente, existe um intervalo de tempo e espaço no fluxo de 
24 
 
 
informações entre o canteiro de obras e o escritório, o que reduz a eficiência e cria uma falta de 
sincronização de dados. A eficácia da comunicação e aquisição de dados influenciam o fluxo 
de informações entre o escritório e a construção (WANG et al., 2006). 
As dificuldades no compartilhamento de informações podem ser derivadas das 
características únicas da construção. A gestão adequada da informação traz valor que é obtido 
quando as informações permitem que pessoas e sistemas executem eficazmente ações e tomem 
decisões (TITUS e BRÖCHNER, 2005). 
A incerteza da cadeia de suprimentos pode ser definida como "situações na cadeia 
de suprimentos em que o tomador de decisão não sabe o que decidir; falta informações ou 
compreensão da cadeia de abastecimento; falta recursos de processamento de informações; é 
incapaz de prever com precisão o impacto de possíveis ações; ou, falta ações efetivas de 
controle". A incerteza da cadeia de suprimentos também pode levar a reações excessivas, 
intervenções desnecessárias, adivinhações, desconfiança e fluxos de informações distorcidas 
(GOSLING et al., 2013). 
A informação precisa nos locais de trabalho é vital para um planejamento eficiente 
de recursos e mobilização de equipamentos (SHAH e DAWOOD, 2011). O processo de 
gerenciamento de material é separado do fluxo de trabalho, podendo afetar a entrega do produto. 
A falta de materiais quando necessários e a acumulação de estoques de materiais são apenas 
alguns dos tipos de resíduos gerados por essas práticas, dificultando o desempenho através de 
atrasos, mão-de-obra de baixa qualidade, excessos de custos e baixos níveis de organização em 
canteiros. As práticas tradicionais de construção não controlam o fluxo de insumos no nível de 
produção, portanto, é importante gerenciá-los em tempo real (ARBULU et al., 2005). Uma 
prática de gerenciamento de materiais fraca pode resultar em grandes custos durante a 
construção, pois, segundo mais de 50% das despesas do projeto são gastos em materiais, 
particularmente para projetos de construção (ZAYED e LIU, 2014). 
 
2.2 Técnicas de Planejamento de Obras 
 
Na indústria da construção, espera-se que qualquer projeto esteja dentro do 
orçamento, dentro de prazos e conforme as especificações de projeto. Um projeto pode ser 
entendido como um processo multidisciplinar que busca obedecer ao tempo, ao custo e à 
qualidade planejados. Isto é conseguido através do planejamento, da organização e do controle 
antes e durante a execução da construção (DA SILVA e CARDOSO, 1999; JIANG et al., 2003). 
25 
 
 
Os projetos de construção são conhecidos por seu alto risco e incerteza, porque 
implicam altos desembolsos de capital e condições muitas vezes imprevisíveis de canteiro de 
obras (ZAYED e LIU, 2014). Segundo ZHONG e ZHANG (2003), outros riscos associados 
aos atrasos do projeto são as informações de projeto insuficientes ou incorretas, a escassez de 
materiais ou equipamentos, as imprecisões do projeto, a escassez de mão de obra dos 
subempreiteiros e as variações nas condições do solo e do clima. 
Para complexos projetos de construção, os custos excedentes e atrasos no 
cronograma têm sido estudados há anos. As principais causas que afetam o custo e o tempo dos 
projetos de infraestrutura de transporte são, em sua maioria, as seguintes (SÖZÜER e SPANG, 
2012): 
a) mudanças nas especificações, escopo e desenhos do projeto durante ou após a 
fase de construção; 
b) planejamento inadequado ou planejamento incompleto; 
c) condições meteorológicas inesperadas. 
As tarefas comumente encontradas na construção de rodovias são agrupadas nas 
seguintes categorias: limpeza; terraplanagem; regularização do subleito; camadas de 
pavimentação, drenagem e sinalização (HASSANEIN e MOSELHI, 2004). 
POLAT et al. (2009) detalham que as operações de construção de rodovias de 
pavimento betuminoso flexível consistem, principalmente, em quatro etapas consecutivas, a 
colocação e compactação de materiais de terraplenagem, a colocação e compactação de 
materiais para formar a camada de sub-base granular, a colocação e compactação de materiais 
para formar a camada de base granular, a colocação e compactação de materiais para formar a 
camada de revestimento betuminoso. 
As atividades de terraplanagem possuem características únicas e envolvem custos 
significativos de transporte entre cortes e aterros de material em um projeto de construção 
rodoviária. Essasatividades também influenciam o sequenciamento do restante das atividades 
do projeto de construção (SHAH e DAWOOD, 2011). 
Quando uma atividade deve ser realizada logo após a atividade anterior, essas duas 
atividades são caracterizadas como atividades dependentes. O planejamento bem feito deve 
incluir o sequenciamento adequado dessas atividades, a compreensão das interdependências e 
vinculação de serviços para que fluam initerruptamente. Por exemplo, em um projeto 
rodoviário, o serviço de terraplenagem irá variar de seção para seção, devido a diferenças no 
terreno (ARDITI e ALBULAK, 1986). Uma enorme quantidade de materiais é movida e 
deslocada durante a construção da estrada. A fonte de consumo de materiais se move ao longo 
26 
 
 
de todo o comprimento de uma estrada, dispersando-a geograficamente. Também é necessário 
mover o material através de várias etapas da cadeia de suprimentos, como carga, descarga e 
transporte. Isso exige uma cuidadosa aquisição de material e planejamento logístico pela equipe 
do projeto (LIMA e NOBRE JR., 2004). 
Sobotka et al. (2012) argumentaram que a seleção de um modelo de cadeia de 
abastecimento correto e a otimização de decisões de logística podem, de fato, melhorar o 
benefício financeiro do projeto. O modelo da cadeia de suprimentos para a logística de materiais 
terá um impacto direto na eficiência de custos e, portanto, no custo total do projeto 
(CHOUDHARI e TINDWANI, 2017). 
De acordo com Koskela (1999), a realização das tarefas depende fortemente dos 
fluxos, e o fluxo contínuo é dependente da realização das tarefas. Com base nessa afirmação, 
pode-se deduzir a importância do gerenciamento de ambos: fluxos e tarefas. Existe a 
necessidade de considerar a real natureza do processo de produção no planejamento e controle, 
não somente das atividades de conversão, mas também das atividades de fluxo (KOSKELA, 
2000). 
Segundo Mota (2017), para se obter sucesso em construções de rodovias, é 
essencial fazer-se uso de métodos e técnicas de planejamento. Uma fase de planejamento que 
abranja a visão holística do ciclo de vida de projetos de infraestrutura, integrando elementos 
essenciais do gerenciamento de projetos, como definição clara de escopo, gerenciamento de 
riscos, controle, gerenciamento de partes interessadas, gerenciamento de informações e 
comunicação, é indispensável (SÖZÜER e SPANG, 2012). 
Segundo Gunnar e Gattei (2016), ao longo das últimas décadas, muitos estudos 
descreveram e aplicaram técnicas de programação adequadas a projetos de construção com 
atividades lineares ou repetitivas, por exemplo, estradas e rodovias, pontes e oleodutos, e 
prédios de várias unidades. Mattos (2010) relata que as empresas perceberam que investir em 
gestão e controle de processos é inevitável, pois sem essa sistemática gerencial os 
empreendimentos perdem o controle de seus principais indicadores: o prazo, o custo e o lucro. 
A informação rápida é um insumo importante. 
Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo de desenvolver uma 
abordagem com base nas necessidades de informação pelas partes envolvidas. Na maioria dos 
projetos, o planejamento das comunicações é feito bem no início do projeto. Isso permite que 
os recursos adequados, tais como tempo e orçamento, sejam alocados às atividades de 
comunicação. Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato 
correto, na hora certa, ao público certo e com o impacto necessário. Comunicação eficiente 
27 
 
 
significa fornecer somente as informações que são necessárias. As fontes de informações 
normalmente usadas para identificar e definir os requisitos das comunicações do projeto 
incluem, organogramas, fluxogramas de informações (lista de relatórios, planos de reuniões, 
etc.) e cronograma do projeto (PMI, 2004). 
É através de um sistema efetivo de controle do planejamento que se terá dados mais 
realistas, pois eles representam o próprio projeto. Estas informações obtidas através do controle 
irão fornecer dados para futuros planejamentos e para os estudos que visem identificar 
parâmetros de produtividade e fatores que impedem o fluxo contínuo da produção (MADERS, 
1987). 
 
2.2.1 PERT/ CPM 
 
Segundo Maders (1987), a técnica de redes é uma das mais sofisticadas técnicas de 
planejamento e programação. As atividades são organizadas em Diagramas de Flecha ou de 
Precedência, com determinação de folgas entre atividades e alocação de seus recursos. A 
utilização de programas computacionais aperfeiçoados proporciona inúmeras escolhas de 
repostas produzidas através dos cálculos de alternativas de duração e recursos destas atividades. 
Existem muitos modelos utilizados para planejar cronogramas de grandes projetos, lidando com 
as incertezas, sendo as duas técnicas de rede mais difundidas a Técnica de Avaliação e Controle 
de Programas (PERT) e do Método do Caminho Crítico (CPM). A orientação do CPM é 
determinista e a do PERT é probabilística (ZHONG e ZHANG, 2003). 
O CPM tem sido amplamente utilizado para análise de redes e planejamento de 
projetos na indústria e na academia desde sua invenção nos anos 50. A PERT foi originalmente 
orientada para os elementos de tempo de um projeto e usou estimativas de duração para auxiliar 
na determinação da probabilidade de um projeto ser concluído em uma determinada data. 
Ambas as técnicas identificam um caminho crítico do projeto, atividades que não podem ser 
atrasadas e atividades de folga que podem ser atrasadas sem prolongar o tempo de conclusão 
do projeto (LU e ABOURIZK, 2000). 
A técnica considera um projeto como uma rede acíclica de eventos e atividades. A 
duração de um projeto é determinada por um plano de fluxo do sistema no qual a duração de 
cada tarefa tem um valor esperado e uma interdependência. O caminho crítico inclui uma 
sequência de atividades que não podem ser atrasadas sem risco para todo o projeto 
(COTTRELL, 1999). A gestão de projetos de grandes dimensões requer o planejamento e a 
coordenação de vários estágios e fluxos diferentes. Quando é conhecido o tempo de duração de 
28 
 
 
cada uma das atividades, o CPM pode ser usado na determinação do tempo de duração do 
projeto. O método do caminho crítico tem sido usado em muitas aplicações reais, como 
construção de edifícios e de estradas (MADERS,1987). 
O CPM é muito útil nos estágios iniciais do projeto, onde é necessário decidir a 
sequência lógica dos trabalhos, a previsão de custos do projeto, os marcos e a duração total do 
projeto. Ele tem sido usado na construção mais como uma decisão estratégica e ferramenta de 
gerenciamento. Sua aplicabilidade tem falhas, pois não mostra de que forma executar e 
controlar atividades (BERTELSEN et al., 2006). Além disso, Jaafari (1984) adiciona que 
relatórios de status levam tempo para chegar aos gerentes e tomadores de decisão e, no 
momento em que os recebem, as informações contidas neles tendem a estar desatualizados. 
Polat et al. (2009) alegam que as técnicas de agendamento tradicionais como CPM 
e PERT são inadequadas para resolver problemas complexos de alocação de recursos de 
projetos de construção linear, uma vez que as taxas de produção e as interdependências entre 
atividades não são abordadas por essas técnicas. 
O setor de construção não possui as ferramentas para gerenciar a cadeia de 
suprimentos extensa de grandes projetos. Planejamentos baseados em CPM, por exemplo, 
produzem durações baseadas em premissas de capacidade infinita (VAIDYANATHAN e 
O'BRIEN, 2003). 
Existem críticas, desvantagens e propostas de modificações no PERT. É difícil para 
os engenheiros e planejadores do Projeto estimarem com precisão as durações otimistas, mais 
prováveis e pessimistas de uma atividade. A PERT considera apenas o caminho crítico no 
cálculo das probabilidades de conclusão do projeto. O método ignora caminhos quase críticos 
que possuem uma probabilidade não significativa de se tornarem críticos(COTTRELL, 1999). 
No CPM, as durações das atividades são funções assumidas dos recursos 
necessários (em vez de disponíveis) para concluir cada atividade. Existem críticas ao uso de 
técnicas baseadas em CPM na literatura por sua incapacidade de modelar projetos repetitivos 
(AMMAR, 2013). Segundo Hegazy e Menesi (2010), nessa técnica, embora o cronograma atue 
como uma linha de base para medir o progresso, é difícil usá-lo para iniciar ações corretivas 
apropriadas para recuperar atrasos e excessos. Problemas com relacionamentos complexos 
múltiplos, cálculos de cronograma imprecisos, a incapacidade do CPM de lidar com iterações, 
que é uma característica dos projetos de construção, análise de cronograma difícil durante e 
após a execução, uma abordagem para representar fluxos de informações além dos fluxos de 
trabalho em um projeto. 
29 
 
 
Tommelein (1998) indicou que as redes CPM não necessariamente mostram 
informações importantes sobre a produção, como a taxa de produção e a sequência de trabalho 
de cada equipe. A taxa de produção é referida como a quantidade de trabalho executada por 
unidade de tempo, enquanto a sequência de trabalho denota os locais e as ordens das equipes 
para executar seu trabalho. Esses conjuntos de informações são importantes porque servem de 
base para evitar interferências, identificar processos de estrangulamento e equilibrar a 
produção. Tudo isso, infelizmente, não pode ser feito pela observação de redes tradicionais de 
CPM (YANG, 2004). 
As redes de CPM e as técnicas de agendamento PERT são mais adequadas para 
projetos complexos. Os métodos de agendamento linear são mais práticos para atividades 
repetitivas e projetos lineares, incluindo projetos rodoviários e ferroviários (SHAH e 
DAWOOD, 2011). 
 
2.2.2 Linhas de Balanço 
 
Os projetos de construção linear geralmente consistem em várias atividades 
repetitivas e as mesmas operações ocorrem em cada unidade. O projeto de construção de 
rodovias asfaltadas é um exemplo típico de projeto linear, pois consiste em várias atividades 
semelhantes, como o transporte de mistura de asfalto quente e os trabalhos de pavimentação, 
que são de natureza cíclica. Algumas das atividades utilizam os mesmos recursos tornando-os 
críticos e exigem a consideração de suas limitações ao planejar o projeto para garantir o fluxo 
contínuo. Além de sua natureza repetitiva, em um projeto de rodovia, o fluxo contínuo entre 
diferentes unidades de produção deve ser alcançado para atingir os objetivos do projeto. As 
técnicas tradicionais de planejamento são consideradas inadequadas para resolver problemas de 
tais projetos (POLAT et al., 2009). Projetos de construção que envolvem atividades repetitivas 
são geralmente designados como projetos repetitivos ou lineares. Os projetos repetitivos 
representam uma grande parte da indústria da construção e, consequentemente, o planejamento 
e o cronograma eficientes desse tipo de projeto são cruciais (AMMAR, 2013; ARDITI e 
ALBULAK, 1986). 
A aplicação da técnica Linha de Balanço ao planejamento de uma obra rodoviária 
traz, de maneira prática e fácil, o conceito de fluxo contínuo, transparência do fluxo de execução 
e visibilidade ao planejamento, facilitando a execução da programação de obra por parte dos 
seus gestores (MOTA, 2017). 
30 
 
 
Em projetos de construção repetitiva, as equipes de construção repetem o mesmo 
trabalho em vários locais do projeto, movendo-se de um local para outro. Devido a este 
movimento frequente, os métodos de planejamento disponíveis focam-se em maximizar a 
continuidade do trabalho da equipe, permitindo que cada equipe termine o trabalho em um local 
do projeto e se mova em seguida para o próximo, a fim de minimizar as interrupções na 
produção (HYARI e EL-RAYES, 2006). 
Ao contrário das técnicas de planejamento de rede, as técnicas de programação de 
projetos repetitivos mantêm a continuidade do trabalho da equipe (HASSANEIN e MOSELHI, 
2004). Os métodos baseados em rede, como CPM, provaram ser poderosas ferramentas de 
programação e controle da produção, mas não são adequados para projetos de natureza 
repetitiva, porque essas geralmente têm taxas de produção diferentes, portanto, essa situação 
nunca pode ser antecipada pelo escalonador durante o desenvolvimento de uma rede, nem pode 
ser identificada na análise regular de rede (ARDITI e ALBULAK, 1986). As técnicas de 
planejamento linear baseiam-se na hipótese de que a produtividade de uma atividade é 
uniforme. A taxa de produção de uma atividade é a inclinação da linha de produção, e é expressa 
em termos de unidades/metro linear por tempo (ARDITI et al., 2001; SHAH e DAWOOD, 
2011). 
As atividades e operações que se repetem de uma unidade de produção para outra 
levantam a necessidade de um cronograma de construção que facilite o fluxo ininterrupto de 
recursos (isto é, equipes de trabalho, equipamentos, materiais, etc.) de unidade em unidade. 
Uma vez que os tempos de início da atividade e a duração geral do projeto são 
predominantemente influenciados pelas interdependências entre as atividades, o sucesso de tais 
projetos é predominantemente dependente do gerenciamento eficiente das restrições de espaço 
e dos recursos disponíveis entre elas (POLAT et al., 2009). 
A LoB foi originalmente derivada da indústria de manufatura e foi desenvolvido 
pelo Departamento de Marinha dos EUA em 1942 para a programação e controle de projetos 
repetitivos ou únicos (SUHAIL e NEALE, 1994). 
O Método da Linha de Balanço é baseado no fato que toda construção tem um ritmo 
próprio, no qual ela será construída. Qualquer diminuição deste ritmo, acarreta em mão-de-obra 
e tempo perdidos. Essa técnica é orientada para a conclusão das unidades, ou seja, o diagrama 
da LoB é usado para programar e controlar a conclusão das unidades acumuladas. A base do 
método é determinar os recursos necessários para cada operação de maneira que as operações 
seguintes não sofram interferências e que um fluxo contínuo seja obtido. Os princípios do 
método da Linha de Balanço são: determinar uma razão de produção, baseada na relação entre 
31 
 
 
o número de unidades a serem construídas e o tempo de construção das mesmas; manter este 
ritmo de trabalho constante; manter o fluxo de mão de obra e equipamentos contínuos; tirar 
benefícios da repetitividade do trabalho (MAZIERO, 1990). 
A otimização dos processos de construção consiste de um aumento substancial de 
produtividade e pode ser obtido quando equipes trabalham em um fluxo contínuo e permanente. 
Cada atividade define um fluxo produtivo e a construção como um todo é vista como um grande 
conjunto destes fluxos (MADERS, 1987). A manutenção da continuidade do trabalho tem sido 
recomendada para minimizar a interrupção e maximizar o efeito benéfico da curva de 
aprendizado (AMMAR, 2013). 
O método propõe atividades de planejamento de acordo com a capacidade de 
produção, ou seja, quantas unidades uma equipe pode produzir em um certo período de tempo. 
Este gráfico é apresentado de forma fácil e fornece informações reais para uma possível tomada 
de decisão ao longo do processo. Uma característica comum da LoB é a rede unitária típica que 
representa as sequências lógicas das atividades individuais em uma das muitas unidades a serem 
produzidas e suas relações e / ou interdependências (SUHAIL e NEALE, 1994; KRAEMER et 
al., 2014). Uma série de barras inclinadas em relação ao eixo horizontal em função de sua razão 
de produção representam cada atividade. Como pode-se observar na Figura 3, esta apresentação 
demonstra a dependência entre as atividades, suas durações e as seções do projeto onde elas 
devem ocorrer em um dado momento (MADERS, 1987). 
 
Figura 3 - Diagrama de Linhas de Barras 
 
Fonte: Maders (1987) 
32 
 
 
O principal benefício da metodologia LoB é que ela apresenta informações de taxa 
e duração de produção em um formato gráfico de fácil interpretação.O gráfico de LoB pode 
apresentar de relance a taxa de progresso das atividades e permite a possibilidade de ajustar as 
taxas para cumprir os prazos do projeto, mantendo a continuidade de trabalho dos recursos 
(AMMAR, 2013; ARDITI e ALBULAK, 1986). 
A LoB pode identificar rapidamente qualquer atraso em uma unidade ou outras 
mudanças nas atividades, mas não pode visualizar qualquer atraso acompanhante na conclusão 
total do projeto (SUHAIL e NEALE, 1994; KRAEMER et al., 2014). Seu gráfico proporciona 
um gerenciamento visual fácil e nivelamento dos ritmos de produção (BERTELSEN et al., 
2006). Além disso, a LoB facilita a detecção de possíveis estrangulamentos futuros resultantes 
de interdependências entre atividades em termos de restrições de tempo e espaço (POLAT et 
al., 2009). 
Na aplicação da técnica da LoB para PCP, o administrador tem condições de 
organizar o seu trabalho em obra levando em consideração não apenas o quando, mas também 
em termos de onde e como (MADERS, 1987). 
Uma equipe de tamanho ideal é definida como uma combinação de trabalhadores, 
materiais e equipamentos que garantam produtividade máxima em uma atividade. Espera-se 
que esta equipe realize a atividade da maneira mais econômica possível (ARDITI e ALBULAK, 
1986). Nos projetos de construção, é a mão-de-obra e o equipamento que circulam pelo produto 
(canteiro de obras), enquanto nas linhas de montagem de fabricação, é o produto que flui através 
da mão-de-obra e equipamento fixos (YANG, 2004). 
A LoB pode orientar a aquisição de materiais e componentes de construção, a 
utilização de equipamentos e a alocação de mão-de-obra para a realização dos trabalhos, pois 
considera o arranjo sequencial das atividades do projeto, ou seja, a rede lógica que rege sua 
execução. A padronização dos projetos permite que a construção siga de uma forma repetitiva, 
possibilitando o controle do fluxo contínuo de tempo e capital. Isso pode ser obtido através do 
balanceamento das equipes de trabalho e dos demais recursos. Durante o desenvolvimento de 
uma atividade, os recursos por ela consumidos, sejam equipamentos, materiais ou mão-de-obra, 
não podem ser deslocados a outro lugar qualquer do canteiro sem que seja interrompido o 
trabalho no local de origem. Assim, se devido ao ritmo de trabalho imprimido, uma atividade 
for iniciada em uma seção do projeto antes de seu término na seção precedente, uma alocação 
adicional destes recursos se fará necessária. Uma das maneiras de reduzir-se o tempo de 
construção de uma obra é através de um controle efetivo nos estoques de material, pois assim 
não haverá paralisações no trabalho devido à sua carência. Acredita-se que o sucesso da 
33 
 
 
aplicação da LoB em construções repetitivas está em um sistema eficiente de suprimentos de 
materiais apoiado em um sistema de informações atualizado que apresente o real estágio em 
que se encontram os trabalhos e possibilite previsões de insumos que serão necessários às 
próximas etapas da obra (MADERS, 1987). 
 
2.2.3 Comparação das Técnicas de Programação e Controle 
 
A comparação entre as duas técnicas pode ser realizada através da análise das 
diferenças e semelhanças entre sua apresentação gráfica, utilização de programas e as 
informações por eles fornecidas. O gráfico da LoB apresenta clareza e simplificação de 
apresentação, sendo essa uma vantagem sobre as redes PERT e CPM que mostram as 
informações de forma mais complexa, ocasionada pelo elevado número de atividades a serem 
repetidas nas inúmeras unidades que compõem o projeto, dificultando o seu entendimento por 
muitos participantes da construção (MADERS, 1987). A LoB pode mostrar claramente apenas 
uma quantidade limitada de informações e um grau limitado de complexidade, especialmente 
ao usar a técnica para monitorar o progresso (SUHAIL e NEALE, 1994). 
Essa apresentação, diferentemente das redes CPM, provou ser útil porque é capaz 
de transmitir informações de produção (taxa de produção e sequência de trabalho) e estabelecer 
um campo de planejamento visual onde os gerentes de projeto podem testar se o cronograma 
atual é viável e baseado em conjunto de tarefas de trabalho. Os benefícios da comunicação 
visual também aumentam a coordenação de todas as partes envolvidas no projeto (YANG, 
2004). 
O método do caminho crítico (CPM) é o método de programação e planejamento 
mais amplamente utilizado e aceito para projetos tradicionais (não-repetitivos). No entanto, o 
CPM não atende às necessidades de programação de projetos repetitivos. Técnicas coma LoB 
têm sido usadas para planejar projetos repetitivos que garantam a continuidade do trabalho. A 
LoB é basicamente uma técnica gráfica que não possui as qualidades analíticas do Planejamento 
PERT/ CPM. A análise clássica de CPM não atende a características de projetos repetitivos, 
enquanto a LoB não possui as qualidades analíticas de programação de CPM (AMMAR, 2013). 
Segundo Yamín e Harmelink (2001), o CPM é ineficaz e pesado para o 
planejamento de projetos contínuos lineares, mas extremamente eficaz para projetos de tipos 
mais complexos e discretos. No entanto, para determinados tipos de projetos, a utilidade do 
CPM diminui, porque se torna complexo e difícil de usar e entender. Segundo Harris e Ioannou, 
(1998), essa técnica pode não garantir a continuidade na utilização de recursos (matéria prima 
34 
 
 
e mão-de-obra), porque apenas as restrições de precedência e disponibilidade de recursos são 
mostradas nas redes CPM. 
A LoB pode prever o atraso na entrega de uma unidade, mas não pode prever 
qualquer atraso na conclusão total do projeto. Esta é uma saída típica do método do caminho 
crítico (CPM). A sequência de atividades de um projeto é geralmente escolhida pelos gestores, 
em vez de exigida pelas dependências das atividades (SUHAIL e NEALE, 1994). 
O uso da LoB em obras de rodovia tem um enorme potencial como ferramenta de 
gerenciamento e operação, pois são extremamente visuais e a maioria dos trabalhadores podem 
entendê-la facilmente. Já o CPM, devido à sua complexidade, não é efetivo como ferramenta 
de comunicação, particularmente entre o setor de planejamento e o setor de construção. O 
planejamento tem relação direta com outras áreas, como orçamentos e materiais, portanto, a sua 
melhoria pode ter um efeito positivo no processo construtivo como um todo (HERBSMAN, 
1987). 
A Tabela 1 apresenta o resumo das principais características das duas técnicas de 
planejamento analisadas. 
 
Tabela 1 - Características das duas técnicas de planejamento (continua) 
Técnica de Planejamento PERT/CPM LoB 
Tipo de construção 
Projetos mais complexos e 
discretos. Amplamente 
utilizado e aceito para 
projetos tradicionais (não-
repetitivos) 
Construções com unidades 
repetitivas 
Apresentação gráfica 
Informações de forma mais 
complexa, ocasionada pelo 
elevado número de 
atividades a serem repetidas 
Apresenta clareza e 
simplificação de 
apresentação 
Continuidade dos fluxos 
logísticos 
Há a representação do fluxo 
de trabalho das atividades 
que compõem o caminho 
crítico 
Têm sido usadas para 
planejar projetos repetitivos 
que garantam a continuidade 
do trabalho 
Dependência entre as 
atividades 
A duração do projeto é 
definida pela dependência 
entre as atividades do 
caminho crítico 
A sequência de atividades de 
um projeto é geralmente 
escolhida pelos gestores, em 
vez de exigida pelas 
dependências das atividades 
35 
 
 
Tabela 1 - Características das duas técnicas de planejamento (conclusão) 
Técnica de Planejamento PERT/CPM LoB 
Controle do andamento das 
atividades 
A utilidade do CPM 
diminui, porque se torna 
complexo e difícil de usar e 
entender 
Pode mostrar apenas uma 
quantidade limitada de 
informações e um grau 
limitado de complexidade, 
especialmente ao usar a 
técnica para monitorar o 
progresso 
Utilização de recursos 
Pode não garantir a 
continuidade na utilização 
de recursos,porque apenas 
as restrições de precedência 
e disponibilidade de recursos 
são mostradas nas redes 
CPM 
Parte do princípio que os 
recursos da obra são 
limitados 
Atrasos 
O caminho crítico define a 
duração total do projeto 
Pode prever o atraso na 
entrega de uma unidade, mas 
não pode prever qualquer 
atraso na conclusão total do 
projeto 
Ferramenta de comunicação 
Devido à sua complexidade, 
não é efetivo como 
ferramenta de comunicação, 
particularmente entre o setor 
de planejamento e o setor de 
construção 
É capaz de transmitir 
informações de produção e 
de estabelecer um campo de 
planejamento visual onde os 
gerentes de projeto podem 
testar se o cronograma atual 
é viável 
Fonte: Elaborado pela autora. 
 
36 
 
 
3 MATERIAIS E MÉTODOS 
 
O método proposto apresenta um caráter qualitativo (revisão da bibliografia 
existente) e quantitativa, na figura do estudo de caso que será conduzido sobre a técnica da 
Linha de Balanço (LoB) em obras de rodovia. 
A descrição da fase qualitativa do método consiste no tópico 3.2, no qual se utilizará 
da revisão bibliográfica para caracterizar a cadeia de suprimentos de obras de rodovia, 
discursando acerca de tópicos predefinidos. No tópico 3.3, também se utiliza da revisão 
bibliográfica acerca das duas técnicas de planejamento, PERT/CPM e LoB, com o objetivo de 
avaliar como elas tratam os fluxos logísticos da cadeia de suprimentos. 
Na fase quantitativa, aplica-se um estudo de caso com dados de planejamento 
fornecidos por uma grande construtora brasileira de obras de infraestrutura cuja realização será 
discutida na seção de Apresentação e Análise dos Resultados. No tópico 3.4, será apresentado 
o método a ser seguido na condução do estudo de caso utilizando um exemplo fictício, com 
dados semelhantes aos de uma obra de rodovia, porém, não pertencentes à obra do estudo de 
caso, para exemplificar de maneira mais objetiva os delineamentos do método. Essa fase visa 
a relacionar o planejamento de obras de rodovia com a sua cadeia de suprimentos e analisar as 
alterações nos fluxos logísticos entre os dois cenários de planejamento em análise. 
 
3.1 Caracterização da cadeia de suprimentos de obras de rodovia 
 
Nesse tópico, serão realizadas as etapas metodológicas necessárias ao cumprimento 
do primeiro objetivo específico de caracterizar a cadeia de suprimentos de obras de rodovia 
listadas a seguir: 
a) identificar as peculiaridades das obras de rodovia que diferenciam sua cadeia 
daquelas de manufaturas e obras de Construção Civil; 
b) definir os estágios e os fluxos existentes nesse tipo de cadeia; 
c) identificar os responsáveis da cadeia e as suas principais funções; 
d) analisar os principais problemas gerados pelas demandas de projeto existentes 
na cadeia e identificar onde se localizam. 
A revisão bibliográfica será utilizada para atingir essas etapas metodológicas. 
 
37 
 
 
3.2 Diferenças na abordagem dos fluxos logísticos entre as técnicas PERT/CPM e LoB 
 
Discute-se, com base na Revisão Bibliográfica apresentada, como as duas técnicas 
de planejamento, PERT/CPM e LoB, abordam os três fluxos logísticos que definem a cadeia de 
suprimentos. 
 
3.3 Comparação do uso das técnicas de planejamento nos fluxos logísticos de uma obra 
de rodovia: estudo de caso 
 
Um estudo de caso com os dados de uma obra real, cujo planejamento foi realizado 
segundo a técnica PERT/CPM, será desenvolvido de maneira a auxiliar a análise do impacto 
que a escolha da técnica de planejamento tem nos fluxos de capital, de insumos e de 
informações. A partir desses dados, obtém-se os resultados segundo a técnica LoB pela 
aplicação do método que será detalhado adiante. Espera-se que a comparação entre os dados 
PERT/CPM e os resultados LoB obtidos ajudem a inferir sobre a influência que cada técnica 
exerce sobre a cadeia de suprimentos da obra de rodovia em estudo. 
Inicialmente, é importante caracterizar a obra que será abordada, indicando suas 
peculiaridades, sua localização, seu escopo, e apresentando os dados de seu planejamento, que 
possibilitarão o estudo do comportamento dos fluxos logísticos. 
Dando continuidade às análises realizadas por Mota (2017), porém com o foco no 
comportamento da cadeia de suprimentos de obras de rodovia, utilizou-se os mesmos dados 
obtidos por ele e, partindo de sua linha de balanço, realizou-se o estudo de caso. 
O estudo de caso foi dividido em quatro momentos: i) materiais, os quais serão 
apresentados os dados do planejamento utilizando a técnica PERT/ CPM; ii) método, utilizado 
para se obter os resultados do planejamento utilizando a técnica LoB; iii) comparação dos dados 
PERT/CPM e LoB sob a ótica dos fluxos logísticos; iv) análise do impacto dos resultados das 
comparações na GCS de Obras de Rodovias. A seguir, serão detalhadas cada uma das etapas 
propostas. 
 
3.3.1 Materiais 
 
É necessário obter-se dados e informações de planejamento nas duas técnicas de 
planejamento, para então compará-las. Esses dados são listados na Tabela 2, separados por tipo 
de fluxo logístico. 
38 
 
 
Tabela 2 - Materiais PERT/CPM e LoB de cada Fluxo Logístico 
Fluxo Logístico PERT/CPM LoB 
Fluxo de Capital 
Orçamento Orçamento 
Cronograma Físico-Financeiro 
PERT/CPM 
Cronograma Físico-Financeiro 
LoB 
Curva de Fluxo de Capital 
PERT/CPM 
Curva de Fluxo de Capital LoB 
Curva de Fluxo de Capital 
Acumulado PERT/CPM 
Curva de Fluxo de Capital 
Acumulado LoB 
Fluxo de Insumos 
Histograma de Equipamentos 
PERT/CPM 
Histograma de Equipamentos 
LoB 
Curva de Fluxo de Equipamentos 
PERT/CPM 
Curva de Fluxo de 
Equipamentos LoB 
Curva de Fluxo de Equipamentos 
Acumulado PERT/CPM 
Curva de Fluxo de 
Equipamentos Acumulado LoB 
Histograma de Mão-de-Obra 
(MOD) PERT/CPM 
Histograma de Mão-de-Obra 
(MOD) LoB 
Curva de Fluxo de Mão-de-Obra 
(MOD) PERT/CPM 
Curva de Fluxo de Mão-de-
Obra (MOD) LoB 
Curva de Fluxo de Mão-de-Obra 
(MOD) Acumulado PERT/CPM 
Curva de Fluxo de Mão-de-
Obra (MOD) Acumulado LoB 
Fluxo de 
Informações 
Componentes das equipes de 
trabalho PERT/CPM 
Componentes das equipes de 
trabalho LoB 
Divisão das atividades Pacotização das atividades 
Fonte: Elaborado pela autora. 
 
A seguir, são indicados os significados desses dados com o objetivo de demonstrar 
a razão de serem necessários ao estudo de caso. 
a) o orçamento é o documento em que estão contidas a descrição dos serviços a 
serem executados durante toda a obra, assim como unidades, quantidades e 
valores totais; 
b) o Cronograma Físico-Financeiro une informações do orçamento com a execução 
das etapas da obra. Ele identifica a ordem de execução das atividades e fornece 
39 
 
 
informações de como cada item está distribuído ao longo do período de 
execução; 
c) o histograma de equipamentos documenta os equipamentos necessários à 
execução dos serviços da obra e a quantidade de cada um ao longo dos meses de 
execução da obra; 
d) o histograma de mão-de-obra direta (MOD) documenta as funções de 
trabalhadores necessárias à execução dos serviços e a suas quantidades ao longo 
dos meses execução da obra; 
e) as Curvas de Fluxo são gráficos que relacionam as informações dos diversos 
histogramas, mostrando a distribuição da informação central de determinado 
histograma ao longo dos meses de execução da obra, apresentando como ele flui; 
f) as equipes de trabalho indicam a quantidade de equipes e seus componentes 
(máquinas e MOD) para executar cada serviço da obra; 
g) a divisão das atividades e pacotização das atividades são documentos que 
indicam como os gestores, seguindo os princípios de cada técnica de 
planejamento, optaram por organizar as etapas e atividades da obra. 
 
3.3.2 Método 
 
Cada etapa na aplicação de uma técnica de planejamento está ligada à tomada de 
decisões operacionais que dão origem às principais variáveis envolvidas na execução do 
programa e que servirão