Resumos Estratégia

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Estratégia
Aula 1 
Prof. Conv. António Silva Ribeiro
Manuais:
· “Teoria da Estratégia”, autoria do professor
· “Política de Defesa Nacional e Estratégia Militar, autoria do professor
· Ppts fornecidos pelo professor – não estudar pelos slides, são somente generalidades!
· Livro para leitura – “Braseiro da morte”
 
Teoria da Estratégia para Gestores
Estratégia Pura
1. Conceito 
2. Processo Estratégico
3. Estratégia Aplicada
4. Exemplo Estatal
5. Exemplo Empresarial
6. Conclusão
1. Conceito 
Génese do ConceitoDefesa
Ameaças
Segurança
Estratégia
Ciência e Arte
1. Disciplinas
· Edificar
· Estruturar
· Empregar
2. Fatores Decisão
· Objetivos 
· Meios
· Meio
· Tempo
3. Finalidade
· Superar ameaças
· Explorar oportunidades
4. Situação
· Desacordo
· Contrário
Interesses
· Vitais
· Importantes
· Secundários
 Situação
Ator A										Ator B
CxV										CxV
Objetivos	 Ações		Interesses em disputa	 Ações		 Objetivos	
Meios										Meios
Meio										Meio
Tempo										Tempo
Plano Estratégico				Ação Estratégica			Plano Estratégico
Porque há estratégia? Porque há interesses.
· Interesses
· Vitais – tem a ver com a existência própria. Ex: Sobrevivência de um país
· Importantes – são importantes mas não estamos dispostos a fazer grandes sacrifícios por eles
· Secundários – podem ser trocados, não envolvem sacrifícios
É através da Estratégia que gerimos os nossos interesses e que conduzimos os interesses dos outros – é este o modelo dos estrategas, não há amigos, mas interesses!
Os interesses têm a ver com bens que valorizamos (bens materiais, patrimónios, relações, etc), não são algo abstrato.
Os interesses provém uma situação, que é a SEGURANÇA. (sendo que esta nunca é absoluta)
Há outros atores que cobiçam os nossos interesses, que colocam AMEAÇA. Muitas vezes não conseguimos configurar a ameaça. A ameaça nem sempre é clara, é muitas vezes abstrata e não identificável. É por isto que existem os Serviços de Informação Secreta.
Estas ameaças perturbam/afetam os nossos interesses. O que temos de fazer? Criar um escudo protetor – DEFESA (conjunto de ações, em qualquer âmbito, que fazemos para nos defender). A Defesa não é exclusiva da parte militar. 
Safety – Salvaguarda
Security – Proteção
Defense – Ações militares
Em Portugal dizemos Ações Securitárias porque a palavra Defesa é muito ligada à parte militar. 
C- Capacidades (nossas e dos nossos aliados)
V- Vontade 
Se C*V for 0 para ator A e B, não há Interesse Estratégico.
Quem é mais forte é quem, através da sua Capacidade e da sua Vontade consegue alcançar os seus Interesses, não obstante as disparidades para com o outro ator em disputa.
Os interesses são a pedra nuclear do jogo estratégico
Os interesses devem ser mais fáceis de serem aplicados com Moral.
Aulas 2 e 3
CxV=P=0
A vontade (v) é muito importante para qualquer posição estratégica. Se a capacidade (C) militar for grande mas a vontade do povo for 0, de nada serve ter C (meios, capacidades). Se a vontade de resistir for grande, normalmente começa-se a atacar a cultura do povo, de um ponto de vista estratégico, para diminuir a vontade de resistir.
Ex.- roubos, destruição de igrejas, violação de mulheres, etc. – na época das invasões.
Quando se quer entrar em “guerra”/disputa com alguém, é necessário ver a sua cultura, para saber de que forma se vão empregar os meios e atacar a Vontade.
CONCEITO de Estratégia: (do professor)
· Ciência e arte de edificar, estruturar e empregar os meios de coação num dado meio e tempo, para se materializarem objetivos, superando ameaças e explorando oportunidades em ambiente de desacordo com um contrário.
· Instrumento mental que serve para pensar as diversas realidades, representando-as no nosso espírito. (e a encontrar soluções para elas)
Estrutura:
•	Edificar – Logística
•	Estrutura – Organizar
•	Empregar – Operações
Plasticidade do conceito:
· Referenciar e complexas e abrangentes (conflito, oposição e competição)
· Vulgarizado para caracterizar ações básicas elementares
· Arranjar emprego, reservar almoço
· Usado na gíria profissional sem significado
· Deficiente comunicação de ideias (confusão)
· Substantivo
· Direções conscientes e deliberadas para alcançar futuros desejados
· Adjetivo (estratégico/a) ou advérbio (estrategicamente)
· Modificar/conferir a natureza a outros termos relativos
· Conteúdo
· Contexto
· Processo	
Imperativos da estratégia
· Escassez
· Disponibilidade de recursos (meios) para realizar os objetivos
· Tangíveis – dinheiro, matérias primas, conhecimento, pessoas, informação, espaço, tempo…
· Intangíveis – compromisso, paixão, reputação, acesso
· Desacordo 
· Os contendores empregam meios, no meio e no tempo para realizarem objetivos que disputam.
Utilidade 
	
O papel da estratégia 
Qualquer país está numa situação e o que procura é alcançar o futuro que deseja. Nem sempre isso é feito de forma fácil e/ou não há perceção de um futuro.
Só os grandes líderes têm visão estratégica. É necessário ter uma visão do futuro, que é essencial para o país/empresas/outros. Esta visão é o que distingue os grandes líderes e governantes, que deixa o país numa situação favorável. Se o próximo líder não tiver a visão do anterior, a situação do país ficará igual, pois falta-lhe a visão que o anterior tinha, fazendo com o país não progrida, ou não tendo uma visão estratégica de um futuro para o país.
Por efeito da pressão externa, se não tiver esse plano, acabo por piorar, por não seguir este sentido descrito no esquema. Ex – Portugal - há falta de um plano estratégico que solucione a situação do país. Tem pressão também externa do FMI e outros).
A estratégia depende do momento em que se vive, da sociedade, de quem são os atores. No entanto, é essencial para a sobrevivência. Por isso não se pode ligar ética e moral à estratégia, talvez aos meios que utilizamos já seja possível.
O facto de termos uma estratégia, não quer que o país siga escrupulosamente esse plano. As organizações e os países vão na direção geral do placo, mas com os seus próprios altos e baixos. 
· Manter a cabeça, simultaneamente, no presente real e no futuro desejado
· Perceber todos os caminhos que ligam o presente real e o futuro desejado – não há só um caminho em estratégia!
· Movimentar-se flexivelmente, de um caminho para o outro, conforme a necessidade das ações estratégicas. Palavras fundamentais da estratégia - adequabilidade, exequibilidade, aceitabilidade
PROCESSO ESTRATÉGICO
- Conceito
· Conjunto sequencial e peculiar de ações relativas a:
· Análise
· Formulação
· Operacionalização
· Controlo
Trata de um conjunto sequencial de ações que se destinam a analisar, a formular, a operacionalizar, a controlar a minha estratégia. Em primeiro lugar, analisar a situação, depois formulo a estratégia, operacionalizo e controlo para ver se estou a seguir a minha linha inicial. 
Conceções particulares destinadas a alcançar um futuro desejado:
· Plano
· Manobra
· Modelo comportamental – elemento integrador da estratégia como plano
Os três convivem em conjunto.
Tenho um plano, que ponho em prática e vou ajustando a minha manobra de realização do plano, a minha manobra, consoante o modelo comportamental que sigo.
Plano
· Direção, rumo ou curso de ação escolhido de forma consciente e intencional
· Conjunto de orientações para lidar com determinada situação
Manobra 
· Movimentos específicos e deliberados para forçar um contrário a comportar-se de acordo com os interesses de quem os põe em prática
· Possui caráter fraudulento - convencer os outros a comportarem-se de determinada maneira, é enganar os outros para levá-los a fazer algo, é o poder da persuasão.
Modelo comportamental
· Esquematização dos passos a seguir na tomada de decisão
· Conjunto ou fluxo de ações consistentes, intencionais ou não
Natureza do processo estratégico:
· Processo deliberado (plano) e emergente (manobra) de escolher, buscar e alcançar conscientemente o futuro desejado
Tarefas
1. Escolher:
· Conceptualização estratégica· Maneira como pensamos as nossas aspirações, intenções e finalidades, em termos de noções como missão, valores e visão
2. Buscar:
· Análise estratégica
· Análise das oportunidades e ameaças, forças e fraquezas relevantes para a avaliação da viabilidade de alcançar os futuros desejados.
· Planeamento estratégico
· Processo racional pelo qual, a partir dos resultados da análise estratégica, se identificam abordagens de alta probabilidade para transformar os nossos futuros desejados em realidades, no quadro das circunstâncias identificadas
· Plano estratégico
· Conjunto de acções e sequências reais que dão corpo ao processo estratégico
3. Alcançar:
· Operacionalização estratégica
· Implementação do plano estratégico, testando a realização do comportamento contra a expectativa e a intenção, para fornecer retorno e orientação da acção no processo estratégico em curso.
Esquematização do processo:
 Utilidade do processo
· Proporciona estrutura lógica, ou esquema dialético, onde, a modalidade de ação, são previstas as nossas ações e as reações contrárias, de forma a evitar ou ultrapassar ada uma delas
· Articula os fatores de decisão, segundo os princípios e regras da estratégia, para alcançar vantagem estratégica, em resultado da afetação do centro de gravidade do contrário. 
Às vezes procura-se ter vantagem estratégica. Normalmente não se procura destruir completamente o adversário, apenas afetar o seu centro de gravidade, de forma a que este se desarticule e se passe a ter vantagem estratégica.
· Desenvolve a modalidade de ação nos níveis de decisão e execução exigidos pela complexidade da organização.
A estratégia desenvolve-se numa hierarquia mas não há top down. Os contributos para a tomada de decisão vêm também de down-up.
· Escolhe a modalidade de ação, entre alternativas submetidas às provas da Estratégia
Elementos essenciais:
· Modalidade de ação
· Fatores de decisão
· Níveis de decisão e execução
· Princípios e regras
· Centro de gravidade
· Vantagem estratégica
· Provas da estratégia
Níveis de decisão e execução
· Autoridade superior (CEO) - integral
· Autoridade responsável (Diretor Departamento) – gerais
· Subordinado (Diretor Serviço – particulares
 - Desmultiplicação da função do nível superior ao longo da cadeia hierárquica (Duplo fluxo)
A autoridade lateral são as organizações que se relacionam com os países em função do papel que desempenham. Ex- ministro da agricultura português trabalha com o ministro da agricultura da EU.
ESTRATÉGIA APLICADA
Requisitos básicos de uma estratégia
· Propósito intencional
· Plano adequado, exequível e aceitável
· Sequência de ações genéticas, estruturais e operacionais
· Fim identificável e mensurável – a estratégia não se mantém indefinidamente, tem de haver sempre um fim ou esta não resulta
· Força para a executar (C x V x R), sendo o R a relação estratégica. As capacidades e as vontades só são relevantes se houver relação estratégica. 
· Doutrina ou narrativa 
· Funções
a) Permite envolver as pessoas e promover as ideias
b) Facilitar e aceitar
c) Inspirar outros a promover
A doutrina ou a narrativa faz o marketing da estratégia
· É usada para manipular a forma como a informação sobre a estratégia é apresentada às pessoas
· Serve para inspirar as pessoas a envolverem-se com compromisso, mesmo aceitando sacrifícios.
· Implica conhecer as pessoas que têm de apoiar a estratégia
EXEMPLO ESTATAL
Competição entre EUA e URSS
· Em 1945 EUA começou a adotar a estratégia de “contenção” da URSS para evitar proliferação do comunismo
· Quando a “contenção” do comunismo implicou combates no Vietname (custos) foi necessário rever a estratégia por:
· “Détente”, que facilitou o relacionamento político e estimulou reformas na URSS
· Aceleração da instabilidade, que foi conseguida por competição armamentista, que a URSS não suportou porque o comunismo não gera dinheiro
· Consequências para a URSS:
· A tentativa da URSS igualar os EUA em capacidades militares levou-o à falência
· As guerras do Afeganistão e Angola ajudaram ao desequilíbrio estratégico da URSS
· As elites soviéticas preferiram o colapso do sistema às reformas de Gorbachov, que retiravam privilégios
· Requisitos básicos de estratégia dos EUA contra a URSS
· Propósito - vencer a guerra-fria (em teoria da estratégia, chama-se GF a todos os períodos em que há dois países na competição armamentista – não é só o período, portanto, de 1945-1989)
· Plano – potenciar as exigências de recursos económicos na competição armamentista para acelerar a instabilidade e as reformas da URSS
· Sequência de ações – aumento de despesas de defesa dos EUA, com resposta idêntica da URSS que:
· Reduziu o dinheiro para as necessidades básicas da população
· Criou descontentamento da população
· Aumentou a pressão para mais reformas
· Tornou o governo mais instável
· Fomentou dissensões internas, que levaram a revoltas e ao colapso da URSS
· Fim identificável e imensurável – ficar só uma superpotência
· Doutrina ou narrativa – acabar com o “império do mal”
· Problemas remanescentes
· EUA não pararam de investir na defesa após a implosão da URSS
· O défice cresceu e a China tornou-se o maior credor dos EUA
· A China sabe criar riqueza e geri-la
· A China está a dar aos EUA a corda onde estes se vão enforcar?
· A China não deixará cair a economia dos EUA, porque ela é essencial às suas exportações
· Os EUA dispõem de capacidade militar muito superior à da China, por enquanto!
EXEMPLO EMPRESARIAL
Boeing vs. Airbus
· Ambas visam maior eficiência
· Tarifas mais baixas
· AIRBUS – aviões de grande capacidade
· BOEING – aviões diretos ao destino
1. AIRBUS
· Aviões maiores e mais luxuosos
· Voos até aeroportos centrais de distribuição para aviões menores
· A380 com dois pisos e 850 passageiros
· Camarotes
· Áreas de Convívio
· Bares
· Exige muitos passageiros entre aeroportos centrais
· Competição em vantagem requer aviões cheios
· É pouco compatível com erros e atrasos
· Privilegia a atração de voos um avião luxuoso e não o conforto de ir direto ao destino
· Requer escalar nos aeroportos de ligação para chegar ao destino final
2. BOEING
· Voos directos ao destino
· Sem a confusão das ligações nos aeroportos centrais
· B787 Dreamlinear
· Inovação tecnológica
· Conforto
· Destinos variados
· Privilegia os desejos dos passageiros:
· Ir diretos ao destino
· Segurança, conforto e preço razoável
· Utiliza aviões mais leves e mais eficientes que voam para múltiplos aeroportos
Requisitos básicos da estratégia da AIRBUS
· Propósito – Tornar as viagens aéreas eficientes e um luxo para passageiros, e lucrativas para as companhias aéreas
· Plano – Economizar pela quantidade
· Sequência de ações – Inventar um avião maior e mais luxuoso que voe até aeroportos centrais de distribuição para aviões menores
· Fim identificável e mensurável – Transportar mais passageiros que a Boeing
· Doutrina ou narrativa – “Maior e mais luxuoso”
Requisitos básicos da estratégia da BOEING
· Propósito – tornar as viagens aéreas eficientes e confortáveis para os passageiros, e lucrativas para as companhias aéreas
· Plano – Economizar pela inovação
· Sequência de ações – Inventar um avião mais leve, rápido e de alta tecnologia, que possa voar mais longe, que permita às companhias aéreas oferecer mais destinos diretos alternativos
· Fim identificável e mensurável – Vender mais aviões que a Airbus
· Doutrina ou narrativa – “Melhor, não maior”
______________________________________________________________________
· Para resolver um problema estratégico há várias hipóteses, o grande desafio é escolher a melhor solução:
· Pelos custos que tem
· Pela competição que implica
· O estratega deve definir o que quer – objetivo
· A estratégia mostra:
· O caminho mais eficaz e eficiente para o alcançar
· A melhor doutrina ou narrativa para o descrever.
Aula 4
Introdução à Teoria Geral da Estratégia
Natureza da Cadeira:
· Agregadora da teoria apresentada nas outras cadeiras;
· Apoia a formulação e a operacionalização da estratégia;
· Trata daexploração da força para alcançar objetivos;
Estratégia: exploramos a nossa força de modo a alcançar os nossos objetivos;
Segurança:
· “Situação que garante a unidade, a soberania e a independência da nação, a integridade e a segurança da pessoas e bens, o bem-estar e a prosperidade da nação; a unidade do estado e o desenvolvimento normal das tarefas, a liberdade da ação política dos órgãos de soberania e o regular funcionamento das instituições democráticas no quadro constitucional.”
Instituto da Defesa Nacional (IDN), 1982
Em 1982, Portugal retoma a normalidade constitucional após a revolução de Abril e surge a Lei da Defesa Nacional que trouxe esta mesma normalidade. Atualmente, a segurança encontra-se afetada pois a prosperidade da nação encontra-se dependente dos governos submetidos a um panorama mais abrangente como a crise financeira e a UE. A única maneira de ser independente é pagar a dívida de modo a poder-se tomar decisões autónomas e sem pressões de terceiros. Desta maneira, a crise económica afeta a nossa segurança.
O paradoxo de segurança tem a ver com os efeitos indesejáveis da ação de um estado, sendo que esta tem como objetivo responder ao dilema de segurança. Exemplo – A (re) ação de um Estado A para reduzir os níveis de insegurança pode levar, paradoxalmente, ao aumento de insegurança. Tal acontece devido aos efeitos dessa mesma ação no Estado B, cuja perceção dos níveis de ameaça relativos ao Estado A aumenta. Tem como objetivo de aumentar a segurança mas que acaba por levar a um dilema de segurança.
O Estado baseia-se na garantia da segurança, do bem-estar e do desenvolvimento. Se o Estado investir mais na segurança, o bem-estar diminui (e vice-versa).
Âmbito da Segurança:
	Restrito (território)
	Amplo (população)
	· Garantia da independência, soberania, integridade territorial e unidade do Estado;
	· Garantia de acesso a matérias-primas;
· Proteção de investimentos e cidadãos;
· Controlo da capacidade militar contrária;
· Pode ser aspiração ilimitada irrealizável;
Existem três disciplinas da Estratégia: Logística, Organização e Operação. Se o inimigo é forte a nível militar deve-se atacar nos seus pontos mais fracos, como por exemplo ao nível: psicológico ou económico. Nunca se deve enfrentar ou atacar a capacidade mais forte do inimigo se a capacidade for mais forte do que a nossa. Atacar sempre o ponto mais franco é BOA ESTRATÉGIA. A força argumentativa é tão importante como a física.
Existem duas definições de Defesa:
IDN – Conjunto de medidas e ações adequadamente integradas e coordenadas globalmente ou sectorialmente, permitem fortalecer a capacidade da Nação, com vista a alcançar a segurança nacional procurando criar as melhores condições para a prevenção e combate de quaisquer ameaças que direta ou indiretamente se oponham a consecução dos objetivos nacionais.
LDNFA (Lei da Defesa Nacional e das Forças Armadas) – Atividade desenvolvida pelo estado e pelos cidadãos no sentido de garantir, no respeito pela ordem constitucional, pelas instituições democráticas e pelas convenções internacionais a independência nacional, a integridade do território e a liberdade e a segurança das populações contra quaisquer agressões ou ameaças externas. Esta definição traz problemas porque não tem uma conceção mais ampla e oca-se mais nas ameaças externas e no território.
O poder como componente da segurança nacional: O poder é a capacidade vezes a vontade vezes a relação (C x V x R) e integra forças de qualquer natureza suscetíveis de contribuir para a preservação dos objetivos. O poder exprime-se no exercício da coação e da dissuasão e não deve ser associado apenas a atos coercivos. A violência é apenas uma das formas de exercitar o poder (usado apenas nos limites). Enquanto a força existe por si só o poder implica uma relação. O poder obriga alguém a fazer o que eu quero através do uso apropriado da minha força. Para dissuadir também é necessário passar a imagem de que nós somos capazes de usar a nossa força.
Força real vs. Força Virtual: ambas levam à estratégia e na fase final tudo se resume ao psicológico.
Jogo estratégico: Não poupar um inimigo mas sim eliminá-lo de modo a condicionar o adversário e evitar da parte dele um possível ataque.
Formas de exercer poder: A persuasão com base em interesses e valores comuns, exploração da força argumentativa. A habilidade de negociar, associada à posse de atributos ou recursos desejáveis (Ex: petróleo). As ameaças – coação – é uma exploração da força física e psicológica.
Elementos de Poder: tangíveis ou intangíveis. Se quisermos mudar a posição de um determinado país tem de se mudar os elementos Intangíveis, visto os Tangíveis serem sempre os mesmos.
	Tangíveis
	Intangíveis
	· Geografia, Recursos Naturais.
· Têm uma expressão física.
· São os recursos básicos; não se podem mudar.
	
· Caracter coletivo, qualidade, qualidade dos dirigentes.
· Aposta na qualidade.
· Apostar na máquina dos dirigentes.
Componentes do poder:
· O poder militar;
· O poder económico;
· O poder político;
· O poder psicossocial.
Aula 5
O poder é uma consequência de termos de força. F= CxVxR
· Se os recursos humanos não se moverem para prosseguir o objetivo, por muita força que o Estado tenha, de nada lhe vai servir.
· Poder é capacidade vezes a vontade vezes relação
· Integra forças de qualquer natureza suscetíveis de contribuir para preservação dos objetivos
· O poder exprime-se no exercício da coação ou dissuasão
· O poder não deve ser associado apenas a atos coercivos
· Violência é apenas uma das formas de exercitar poder 
P= CxVxR 
R - A		há disputa e interesses divergentes entre A e B
 B 
Força toda temos, mas depende das nossas capacidades. É traduzida pelas capacidades materiais ou imateriais que temos. 
≠ Poder, que é a forma como a Força é concretizada e atinge, ou não, os objetivos
Formas de exercer poder:
· A persuasão com base em interesses e valores comuns – exploração da força argumentativa
· A habilidade de negociar, associada à posse de atributos ou recursos desejáveis (petróleo)
· As ameaças - coação – exploração da força física e psicológica
Elementos do poder:
Tangíveis: geografia, recursos naturais – são elementos concretos, têm expressão física
Intangíveis: caráter coletivo, qualidade dos dirigentes
O aspeto mais fácil de mudar é a qualidade dos dirigentes. O povo é mesmo, o território e geografia são os mesmos. Daí a importância do voto para a escolha do dirigente adequado. 
Componentes do poder:
· O poder militar - tem a ver com as forças militares de cada Estado; 
As circunstâncias do mundo privam que, em última instância, os países recorrem à força para impingir os seus interesses.
· O poder económico – tem a ver com as capacidades económicas de cada Estado; 
Um país que não tenha economia forte não consegue resistir a esforços estratégicos. Portugal anda muitas vezes à ordem dos credores.
· O poder político - tem a ver com os dirigentes e diplomatas de cada Estado (em todas as áreas de atuação).
· O poder psicossocial;
Se formos fracos, é fácil destruir-nos;
Um país se quer ter voz na Política Internacional não pode ter estrutura desequilibrada. Tem de ter um sistema de forças equilibrada, tem de ser igualmente equilibrado nos termos culturais, nos aspetos mentais, morais e de educação. É preciso que um povo saiba quem é, saiba a sua história e saiba o que é preciso para o seu povo.
A força que os sustenta o poder é de qualquer natureza – temos de ter sempre isto em atenção. Quando fazemos exercício em estratégia, nunca nos devemos induzir em erro, pelos seguintes aspetos:
1. Por o outro ter mais capacidades, a vitória não é garantida. O resultado só é conhecido quando se dá o confronto real das forças – não avaliar as conclusões pelas capacidades dos outros Estados.
2. Não ter habilidade suficiente para explorar a força. Isto está relacionado com a capacidade do líder político, em termos estratégicos. Os estrategas funcionais são a maioria de nós, são os que simulam o génio estratégico. Os génios estratégicos estabelecemgrandes estratégias e muitas vezes contam com conclusões do futuro para as definir.
Como é que se ganha um desafio tão grande de um Estado com muita capacidade, quando nós somos mais fracos nesses termos?
· Afetando-lhe a moral – Exemplo dos EUA na Somália
Numa democracia, interessa o poder político mas a opinião pública também afeta este campo político.
Características do poder:
· Dinamismo: varia de acordo com o tempo, pelo que, um fator relevante hoje pode não valer nada no futuro;
As circunstâncias onde estamos, o tempo em que vivemos, o panorama estratégico onde nos encontramos, etc;
Ex.: quando x país desenvolve uma arma, se não houverem melhorias constantes, esta acaba por cair no esquecimento – há um dinamismo regressivo;
Tempo indica-nos a evolução das nossas capacidades.
· Subjetividade: a sua perceção aos olhos do contrário varia, pelo que um ator considerado poderoso está mais protegido que outro de menor estatuto;
Ex.: só “põe” posse quem não a tem, ou quem quer encobrir algum problema. Nos jogos internacionais os Estados fazem de conta que têm mais poder que aquele que têm na realidade. Na guerra do Iraque, Hussein tinha “tanques insufláveis” que nas fotografias pareciam verdadeiros, dando a visão de que o Iraque teria muito poder, mas nos infravermelhos não havia leitura, percebendo-se que eram falsos;
Como a força pode ser mistificada, isto faz com que o poder seja subjetivo. Nem sempre a força que vejo é real.
· Relatividade e situacionalidade: a sua avaliação é feita em relação ao ator contra o qual é direcionado e à situação em que está a ser usado;
O poder é sempre relativo e situacional. Relativo porque posso ter uma força muito forte em relação a um país, mas em relação a outro, essa força pode não ser nada. A força que uso tem de ser adequada ao que quero alcançar e ao adversário que quero atingir;
Também tudo depende da Situação. Ex.: se estiver numa disputa militar, a económica não interessa; se estiver numa disputa económica, não interessa a parte militar.
O estudo da estratégia tem por base diversas disciplinas académicas:
A estratégia recorre a diversas disciplinas.
· Relações internacionais – referem-se à interação entre atores estatais e não estatais num sistema internacional anárquico;
São as RI que explicam as interações entre os atores, sejam eles estados ou não. Este tipo de relações a nível internacional são sobretudo anárquicas, sobretudo em termos de estado-. Embora exista DI, o estatuto de força de um Estado determina como ele atua.
· Política nacional – referem-se à atribuição autoritária de valores. Trata dos processos pelos quais são tomadas as decisões e/ou saídas que delas resultam.
Para se fazer estratégia, há decisões que têm de ser cumpridas. Quem faz estratégia tem de ter consciência de quais são os processos que dão origem a essa estratégia e quais são os contributos dessa estratégia.
· Política comparada – permite uma melhor compreensão de defesa nacional, ao coloca-la em contexto comparativo.
· Filosofia política – Foca-se nas questões normativas da política de defesa nacional e não empíricas. Dá visão de futuro;
É determinada pelas escolhas que a sociedade faz em termo do que são os projetos de um partido.
· História (nacional e mundial) – esclarece sobre a evolução das políticas de defesa nacional de cada país. Providencia sentido de perspetiva como a política comparada;
Agrega um pouco de tudo. É determinante no estudo e na prática da estratégia. No estudo porque nos dá a prática da estratégia, tendo em conta o que já aconteceu antes. Na prática porque nos dá informações da adversidade tendo em conta os acontecimentos anteriores;
A História é uma ferramenta determinante na estratégia, conhecemos elementos essenciais que são determinantes nas formas de agir/ nas escolhas que se vão fazer nas formas de agir. A história internacional – a tradição histórica. Países não perdem de vista geoestratégica nem geopolítica.
· Economia – trata da orçamentação e aquisição. Ninguém consegue ter uma economia se esta não sustentar o esforço.
· Direito nacional – inclui normas constitucionais relativas à defesa nacional, legislação para aprovação do orçamento de defesa e do respetivo investimento. 
· Direito internacional – inclui o costume e os tratados. Assim, embora seja anárquico, não é caótico. Dá previsibilidade ao sistema internacional. A contenção do tipo de processos que recorre à força.
· Psicologia – relaciona-se com a compreensão da personalidade dos líderes, porque eles fazem a diferença; 
Conhecer o perfil psicológico. Aspetos de natureza psicológica são determinantes nas disputas estratégicas para sabermos como estados se vão comportar. Isto é mais referente aos líderes, pois são eles que representam o Estado.
EXPLORAÇÃO DA FORÇA
Como se exploram as forças?
Os seguintes são os fatores de decisão da estratégia
· Meios – com quê? Uma estratégia a primeira coisa que define é com que meios é que agimos
· Meio – onde se atua? Em que circunstâncias (não só geográficas) vamos aplicar essa estratégia? Por exemplo, se for um ataque à bolsa não tem a ver com a geografia.
· Tempo – quando?
Momento, duração da ação e ritmo. 
· Momento – Circunstância temporal específica em que inicio a ação;
· Duração da ação – Tem a ver com espaço temporal;
· Ritmo – Aplicar meios com maior ou menos intensidade no sentido de alcançar resultados num curto espaço de tempo. Tem a ver com intensidade do esforço. só consegue manter um grande ritmo quem tem uma economia forte e uma relevância grande.
Ex.: quando começa guerra em Angola (1961) houve revolta em Luanda. A UPA (União Povos Angola, agora FNLA) ataca fazendeiros portugueses e também negros, não interessava. Na fase inicial não havia militares no norte de Angola, e, em consequência disso, portugueses tinham de se proteger dos guerrilheiros – houve grande chacina – muitos bebés cortados ao meio com catanas por guerrilheiros. Inicia-se a chamada guerrilha. Governo português, para se proteger contra a opinião pública de que estava a ser alvo, chama-lhes terroristas nas Nações Unidas e diz que eles estavam a chacinar populações brancas e negras, mostrando às Nações Unidas fotografias da grande chacina. Portugal tirou então partido disso para influenciar a opinião pública a seu favor – Portugal já tinha sido pressionado pelas Nações Unidas para dar independência às colónias, ao que Portugal não cedeu.
· Contrário – quem?
Para explorar a força temos de ter noção contra quem a vamos aplicar. 
Exploração da Força relaciona-se com a segurança e a defesa nacional, porque é essencial ao cumprimento da função política do Estado:
· Conservação da sociedade política;
· Definição e prossecução do interesse geral;
· Exercício da livre escolha dos rumos ou soluções consideradas preferíveis;
· Proporciona segurança;
· Através de medidas e ações de proteção que: 
· Analisa (situação)
· Formula
· Operacionaliza São os elementos do processo de gestão estratégica
· Controla
Para podermos explorar bem a força precisamos de um processo que organize a nossa mente e o nosso comportamento. Temos de ter consciência de que para organizar a mente tenho de estar consciente de quem sou (forças e fraquezas) e de onde estou (ambiente externo). Com base nesses fatos vamos formular a estratégia, dizer como vamos agir relativamente a um facto e adversário que queremos. A exploração da força é para satisfazer interesses e estes estão intimamente ligados àquilo que é a finalidade de um Estado.
Estratégia como Processo
Estratégia
“Ciência e arte de edificar, dispor e empregar meios de coação num dado meio e tempo, para se materializarem objetivos fixados pela política, superando problemas e explorando eventualidades num dado ambiente de desacordo como um contrário.”
							ASR
“A estratégia não pode ser reduzida a um exercício mecânico (…) é antes um processo destinado a proporcionar a adaptação permanente a condições e circunstâncias em constante modificação, num mundo onde predomina o acaso, a incerteza e a ambiguidade.”
											ASRAula 6
· Estrategista – quando só formula
· Estratega – formula, operacionaliza, avalia e controla (4 fases do processo estratégico)
A Estratégia é algo que fazemos para nos defendermos, para preservarmos o que julgamos importante. Devemos realizar ações de defesa. Temos de conceber ações que permitam que os outros atores não consigam ter ações contra os nossos interesses.
Estratégia serve para nos ajudar a explorara a força, para nos indicar como tiramos partido dos meios que temos, num determinado meio e tempo, para alcançarmos os nossos objetivos, que será preservarmos os nossos interesses. Desenvolvemos planos estratégicos, genéticos, operacionais ou funcionais. 
Qual a teoria que sustenta esta forma de desenvolver a estratégia? Tenho de fazer um processo que me diz como agir. 
Estratégia – arte da combinação dos fatores de decisão (objetivos, meio, meios, tempo). Para articularmos estes fatores de decisão podemos recorrer à ciência.
Natureza da Estratégia
Ciência ou Arte?
· Ciência
· Objeto preciso
· Método de investigação e avaliação
· Explica fenómenos estratégicos (causalidade e efeitos)
· Ferramentas teóricas e práticas independentes
· Evolução intelectual
· Limitações estruturais do conhecimento científico
· Insuficiência de dados/informação (incerteza)
· Diversidade de soluções estratégicas
· Irracionalidade das ações contrárias
· Multiplicidade de ações
· Personalização das decisões
· Limitações operacionais do conhecimento científico
· Nem todos, apesar de informados pelo mesmo conhecimento científico, são capazes de exercer estratégia da mesma e da melhor maneira.
Ferramentas teóricas e práticas
A explicação e análise de fenómenos estratégicos, implica o recurso a ferramentas teóricas (perspetivas) e às ferramentas práticas (técnicas) próprias ou emprestadas de outras ciências sociais.
Ferramentas teóricas:
· Perspetiva das tendências individuais.
· Toda a ação tem sempre origem em homens individualmente considerados. 
· Útil na investigação e análise do papel do líder na tomada de decisão estratégica.
· Perspetiva racionalista.
· Comportamento dos indivíduos é função de objetivos racionalmente escolhidos.
· Útil na investigação e análise do conjunto de fatores que determinam as opções estratégicas.
· Perspetiva funcionalista
· Comportamento dos indivíduos é função da tensão entre exigências e expectativas da sociedade e capacidade de resposta ou ação do indivíduo no desempenho das suas funções.
· Útil na investigação e análise da intervenção dos atores no processo de elaboração estratégica. Pondera a racionalidade das escolhas com o incrementalismo.
· Perspetiva sistémica
· Síntese das perspetivas anteriores. 
· É da interação entre indivíduos numa sociedade que resultam as decisões obrigatórias para todos.
· Útil na investigação e análise do processo de elaboração estratégica
Ferramentas práticas:
· Técnica de observação documental 
· Biografias 
· Arquivos públicos e privados
· Documentos oficiais
· Imprensa
· Anuários
· Boletins
· Catálogos
· Obras literárias
· Útil na formulação estratégica para a pesquisa de informação necessária à análise da situação
· Técnica de observação direta 
· Sondagens
· Entrevistas
· Medidas de opiniões e atitudes 
· Observação participante
· Útil na tomada de decisão sobre as opções estratégicas, tanto na escolha como no seu reajustamento durante a operacionalização
· Técnica de comparação
· Método clássico assente na análise funcional e estrutural dos fenómenos
· Métodos matemáticos quando os fenómenos são quantificáveis
· Métodos gráficos:
· Matemáticos: 
· Diagramas
· Histogramas
· Estereogramas
· Gráficos triangulares e quadrangulares
· Métodos gráficos:
· Não Matemáticos: 
· Mapas geográficos
· Organogramas
· Sociogramas
· Útil na ponderação da relação de forças e na elaboração de modalidades de ação
· Técnica de sistematização 
· Sistematiza as hipóteses de ação, a partir de fatores de decisão
· Útil para a formulação estratégica
Ferramentas práticas:
· Técnica de sistematização 
· Sistematiza as hipóteses de ação, a partir de fatores de decisão
· Útil para a formulação estratégica
a) Natureza da Estratégia
Ciência ou Arte?
· Arte
É necessária arte na combinação dos fatores de decisão, segundo os princípios e as regras da estratégia.
A arte estratégica exprime-se nas funções do:
- Líder estratégico
- Praticante estratégico
- Teórico estratégico
Ciência ou Arte?
· A estratégia é uma arte de “combinação” dos fatores de decisão usando, para cada um deles, a parte subjetiva e a parte objetiva dos critérios que compõem o cálculo estratégico (provas da estratégia):
· Adequabilidade
· Exequibilidade – ver se estratégia é exequível pelos meios e objetivos (esta balança deve estar equilibrada para a estratégia ser exequível) se não tiver meios, tenho de fazer esforço estratégico durante mais tempo.
· Aceitabilidade – intimamente ligada ao facto de que quando fazemos articulação entre meios, objetivos e tempo, vale a pena o esforço estratégico? Ver se o esforço, em função do resultado que permite, vale ou não a pena.
Ciência E Arte
“A estratégia é uma atividade criativa assente em bases científicas”
· A criatividade, ligada à imaginação, é mais importante que o conhecimento científico;
· É isso que explica o sucesso estratégico dos analfabetos.
b) Disciplinas da Estratégia
EDIFICAR, DISPOR E EMPREGAR
Estratégia destina-se a:
· Gerar e criar meios – Edificar
· Compor, organizar articular – Dispor Planos de Acão
· Utilizar – Empregar
Planos de ação
· Situam, em cada momento, a utilização dos fatores de decisão e a tomada de decisão;
· Têm função ideológica e coordenadora;
· Reduzem o erro na tomada de decisão;
· Decompõe-se em sequências de ações e decisões autónomas e articuladas entre si;
· Adaptados às circunstâncias e condições em constante mudança com acaso, incerteza e ambiguidade.
c) Factores de Decisão
Como?
MEIOS DE COACÇÃO, MEIO E TEMPO
· Garante que são considerados os fatores de decisão relevantes
· Evita a pulverização da análise estratégica
· Assegura o controlo sobre os fatores de decisão, essencial para descriminar:
· Manifestações do grau de negação da ação estratégica
· Caracterização das formas de luta usadas para cada contendor
Porque é que temos de escolher os fatores de decisão? Num plano estratégico não podemos considerar todas as variáveis, temos de considerar o que é realmente relevante para a ação estratégica – os meios, o meio (espaço onde vamos atuar, pode ser económico, político, histórico, não tem de ser apenas geográfico). São estes fatores de decisão que nos fazem perceber os graus de negação que quero ter para negar a ação do outro. 
Com quê?
MEIOS DE COACÇÃO
· Conceptualiza e avalia os recursos próprios e contrários como meios para agir.
Onde?
MEIO
O processo estratégico leva em conta interações de um contexto com elementos como:
· Geografia
· História
· Natureza do regime político
· Economia
· Tecnologia
Quando?
TEMPO
· O processo estratégico considera o momento, a duração e o ritmo da ação
· Momento traduz o quadro global da realidade política, economia psicossocial e militar
· Duração define o período de tempo
· Ritmo caracteriza a variação de intensidade e velocidade.
O quê?
OBJECTIVOS
· Estratégia não é para lucubrações intelectuais destinadas a tomar opções para alcançar metas;
· Estratégia é para alcançar finalidades concretas divergentes;
· Estratégia fica cingida a disputas;
· Estratégia ajuda a estabelecer prioridades entre objetivos opostos e concorrentes.
O quê?
OBJECTIVOS
Identificação - - - Disputa - - - Prioritização
Temos de identificar os objetivos, que estão intimamente ligados a condições de disputa. Não conseguimos alcançar todos, temos de priorizá-los pois nenhum ator tem condições para alcançar todos. 
d) Finalidades Estratégicas:
· Tem que ver com o emprego de recursos, com o objetivo de:
Superar Problemas 
Explorar Eventualidades
e) Situação Estratégica
AMBIENTE DE DESACORDO
A estratégia aplica-se num ambiente constituído por:
“atores contrários, dotados de vontadee de capacidade, que dispõem de estruturas de comando habilitadas a tomar iniciativas e a reagir às ações realizadas, de forma a negar reciprocamente a materialização de objetivos divergentes”.
								 ASR
· A estratégia como processo pode ser associada a múltiplas conceções particulares:
a) Plano
b) Manobra
c) Modelo comportamental
d) Posição
e) Perspetiva
a) Plano
· Direção, rumo ou curso de ação escolhido de forma consciente e intencional;
· Conjunto de orientações para lidar com determinada situação
Exemplo:
«Plano unificado, abrangente e integrado para assegurar os objetivos básicos da empresa a serem alcançados»
b) Manobra
· Movimentos específicos e deliberados para forçar um contrário a comportar-se de acordo com os interesses de quem os põe em prática;
· Têm carácter fraudulento.
Exemplo:
«Empresa anuncia aumento da produção para desencorajar contrários a construir nova fábrica.»
c) Modelo Comportamental
· Conjunto ou fluxo de ações consistentes, intencionais ou não.
d) Posição
· Situa o ator no seu ambiente e indica a forma de alcançar ou proteger uma posição, superando problemas e explorando oportunidades.
Exemplo:
«Criar situações para obter fontes de receita e encontrar formas de as manter.»
e) Perspetiva
· Engloba a forma integrada de perceber o mundo e um sentido para a ação;
· É uma espécie de personalidade. 
Exemplo
«Numa empresa é o enquadramento para aquelas escolhas que determinam a sua natureza e sentido»
«É ela que leva à seleção dos produtos ou serviços a oferecer e dos mercados onde fazê-lo»
Divisões da Estratégia:
· Quanto à estruturação dos meios
· Formas de coação
· Ramos da estratégia
 
· Quanto às atitudes fundamentais
· Estilo de ação
· Finalidade de emprego dos meios de coação
· Quanto à forma de coação
· Estratégia integral – PM - CEO
· Estratégia gerais – Ministros – DD
· Estratégias particulares – Séc. Estado – DS
· Desmultiplica a função de nível superior ao longo da cadeia hierárquica (duplo fluxo)
· Desdobra a estratégia segundo os objetivos a materializar e as ações a realizar em planos analíticos decrescentes.
· Quanto aos ramos de estratégia
· Estratégia genética
· Estratégia estrutural
· Estratégia operacional
· Abrange as ações relativas à preparação e emprego do poder;
· Estabelece os paradigmas de transformação.
· Quanto ao estilo de acção
· Estratégia direta
· Estratégia direta procura obter a decisão pelo emprego (ação) ou ameaça de emprego (dissuasão) da força militar.
· Estratégia indireta
· Estratégia indireta procura obter a decisão pelo emprego de formas de coação não belicosas, desempenhando os meios militares um papel auxiliar.
· Quanto à finalidade de emprego dos meios de coação
· Ofensiva
Estratégia ofensiva compreende a intimidação, a ofensiva pura e a defensiva-ofensiva ou desgaste.
· Defensiva
Estratégia defensiva compreende a dissuasão, a defensiva pura, a preventiva e a preemptiva.
Aula 7
Sumário:
Elementos Essenciais do Processo Estratégico
1. Modalidade de Ação
2. Fatores de Decisão
3. Níveis de Decisão e Execução
4. Princípios e Regras
5. Centro de Gravidade
6. Vantagem Estratégica
7. Provas da Estratégia
Elementos essenciais do processo estratégico
Processo Estratégico
Proporciona
· Estrutura lógica ou esquema dialético (modalidade de ação ou manobra estratégica), onde são previstas as reações contrárias a cada ação nossa, de forma a evitar ou ultrapassar cada uma delas. 
Conteúdo
· Articula os fatores de decisão segundo os princípios e as regras da estratégia, de forma a alcançar vantagem estratégica, resultante da afetação do centro de gravidade do contrário.
Desenvolvimento
· Nos níveis de decisão e execução exigidos pela complexidade da organização
Escolha
· Depois de submetida às provas de estratégia
1. Modalidade de Ação (modelo estratégico)
- Desenvolve-se no tempo, com os meios num determinado meio;
- Consiste em operações conceptualmente cinemáticas:
· Contornar
· Envolver
· Evitar
· Atacar pelos flancos ou retaguarda
· Cortar linhas de operação
- Implica prever reações contrárias a cada uma das nossas ações projetadas e estar preparado para lhes fazer face.
É necessário:
		- Preparar
 		 Forças
		- Empregar
	Encontrar respostas às seguintes questões:
· Objetivos a alcançar – o quê?
· Forma de o conseguir – como?
· Tempo - quando?
· Meio - onde?
· Meios - com quê?
· Contrários – quem
Elaboração da modalidade de ação
· Desdobrar os objetivos estratégicos básicos em objetivos sectoriais;
· Delinear as questões genéticas, estruturais e operacionais a serem tratadas em âmbito sectorial;
· Determinar as ações genéticas, estruturais e operacionais aos diferentes níveis: integral, gerais e particulares;
	
Conceber as ações genéticas, estruturais e operacionais tendo presente:
			- Situação estratégica e seus fatores;
			- Modelos de emprego do poder.
Utilizar dados exatos (ciência) e julgamentos subjetivos (arte).
Selecionar uma modalidade de ação.
2. Fatores de Decisão
Dar corpo às questões a resolver no âmbito da preparação e do emprego do poder:
- Objetivo (o quê?)
- Meios (com quê?)
- Meio (onde?)
- Tempo (quando?)
- Contrário (quem?)
 Objetivo (o quê?)
· Requisitos da escolha do objetivo:
· Equilíbrio entre as diferentes ações que os meios permitem
· Comunalidade de ações, informações e apoios
· Seletividade nas informações e atores
· Aproximações sucessivas e adaptações às mudanças
· Desequilibrar o contrário
· Compatibilidade com os meios
 Meios (com o quê?)
	Forças a empregar na ação estratégica, observando os seguintes requisitos: 	
· Coordenação do emprego
· Concentração nos momentos e locais apropriados
· Orquestração dos meios
· Clareza nos planos (interna)
· Surpresa na ação
Meio (onde?)
Na escolha do meio há que ter em conta as condições que permitam a melhor materialização do objetivo (ponto conveniente): 
· Atores (apoios e contrariedades);
· Características do ambiente;
· Transitabilidade do meio.
Tempo (quando?)
	Administração do tempo representa: 
· Momento – Administração do tempo
· Duração – Longevidade da ação
· Ritmo – Velocidade de realização
Contrário (quem?)
	Obedece aos requisitos de:
· Aquisição, manutenção e exploração da iniciativa;
· Minimização da vulnerabilidade dos planos, acções, relações e sistemas estratégicos (segurança).
· Informações
· Contrainformações
3. Níveis de Decisão e Execução
Cada escalão hierárquico representa um nível de decisão e de execução:
· Superior – PM-CEO;
· Responsável – Ministros – DD;
· Subordinada – Sec. Estado – DS;
· Os objetivos do responsável são fixados em função das ações que o superior quer fazer.
 
· Desmultiplicação da função do nível superior ao longo da cadeia hierárquica (bonecas russas).
 
· Por isso, a política (objetivos) do responsável, integram a estratégia (modalidade de ação) do superior.
“A articulação dos poderes e dos objetivos envolve a circulação da informação entre os níveis superior, responsável, subordinados e laterais, o que origina um duplo fluxo, ascendente e descendente” envolvendo toda a estrutura da empresa.
							 ASR
Aula 8 
4. Princípios e Regras
· Não há consenso sobre a sua existência;
Por si só não permitem indicar as soluções dos problemas estratégicos.
Existência e Utilidade
· Os princípios e regras são úteis na medida em que:
· Permitem orientar a articulação dos fatores de decisão;
· Contribuem para a formulação e a operacionalização de uma modalidade de ação. 
Princípios 
Preceitos primários que expressam uma ideia fundamental e universal, não vinculada no tempo histórico, nem influenciada pela tecnologia, extensível a todos os domínios e âmbitos de ação, cujo campo preferencial é a formulação estratégica.
 
Regras
Preceitos secundários, mais concretos e de interesse prático, destinados a orientar, em especial, a operacionalização estratégica, suscetíveis de variar ao longo do tempo, de acordo com o estado da arte e da organização.
a) Princípio da importância do objetivo (adequabilidade da MA)
Selecionar e manter-sefiel a objetivos cuja materialização favoreça mais o interesse próprio.
b) Princípio da economia de esforço (exequibilidade da MA)
Dispor judicialmente e empregar adequadamente os meios, com vista à materialização, num dado meio e tempo, do objetivo prioritário fixado.
c) Princípio da liberdade de ação (aceitabilidade da MA)
Assegurar o controlo dos fatores que apoiam a ação própria e dificultam a do contrário no meio e no tempo.
5. Centro de Gravidade
· Conceções vulgares ligadas ao emprego dos meios:
· Múltiplos pontos críticos que se podem atacar;
· Centro ou fonte de poder/recursos do contrário.
· Conceção original de Clausewitz ligada aos efeitos:
· Requer unidade e interligação entre as várias partes de um ator, de modo a formar uma estrutura ou sistema que atua com grau substancial de unidade, como num corpo físico.
· Exerce força centrípeta, que tende a manter unida toda a estrutura e atuante o sistema.
· Se atingido provoca o colapso da estrutura e a desarticulação do sistema.
6. Vantagem Estratégica
· Traduzida por uma diferenciação positiva da relação de forças com os contendores, realizada com base numa combinação mais eficaz dos fatores de decisão, segundo os princípios e as regras da estratégia, que permite uma melhor materialização dos objetivos fixados.
· Nasce em âmbito empresarial nos EUA:
· No âmbito da luta anti-monopólios:
· US Steel - Carnegie
· Bancos – JP Morgan
· Standard Oil - Rockefeller
· O paradigma foi definido por Henry Ford:
· Fazer mais
· Fazer melhor 
· Fazer barato 
Aula 9
Fatores de decisão fundamentais para elaborar a modalidade de ação/a estratégia:
· Objetivos – princípio dos Objetivos
· Meios – Princípio da Economia de Esforço
· Meio
· Tempo Princípio da Liberdade de Ação
· Contrário
Modalidades de ação:
· Genética
· Estrutural
· Operacional
7. Provas da Estratégia
· As provas da estratégia proporcionam ao decisor a informação necessária para que escolha uma modalidade de acção: 
Adequabilidade
Exequibilidade
Aceitabilidade
São os critérios que compõem o cálculo estratégico.
- Adequabilidade
Avalia se a modalidade de ação contempla as circunstâncias em que a ação se realiza e se tem possibilidades de desenvolvimento
· Considera os desafios do ambiente externo? – Oportunidades/Ameaças	
· Explora sinergias internas e externas? Forças (Internas) / Oportunidades (Externas)
· É consistente com a cultura e o contexto político interno? Não podemos, no contexto interno, desenvolver modalidades de ação contrário ao que é o sentimento político de um país.
- Exequibilidade:
Muito ligada aos meios, tem a ver com o princípio da economia de esforço. Quando estou a fazer estratégia, tenho de utilizar a força necessária para alcançar os meus objetivos. Tenho ou não os meios ara alcançar aquele objetivo?
Avalia os recursos e capacidades estratégicas necessárias à operacionalização da modalidade de ação e à identificação das deficiências que necessitam de ser colmatadas, bem como da possibilidade de o fazer, de forma a garantir o sucesso.
- Aceitabilidade:
Saber aquilo que tenho de “pagar”, se o resultado da estratégia é compatível com o esforço que tenho de fazer e as consequências desse esforço.
 Traduz:
· Consistência entre os objetivos fixados e os resultados esperados;
· Atratividade dos resultados em termos de benefícios, de local e de tempo de materialização;
· Tipo e importância dos riscos decorrentes da modalidade de ação
Exercício 1
De acordo com as três provas da estratégia, analise e critique o parágrafo:
	A GALP desenvolveu uma modalidade de ação que tinha em vista a assinatura de um acordo com a Iraqui Oil no sentido de estabelecer acordos de fornecimento de petróleo.
	Para tal, a GALP compromete-se a pagar uma soma avultada à Iraqui Oil, sendo pagos ¾ do total da quantia à data da assinatura do acordo.˜˜
	No contexto da dependência energética do nosso país, o objetivo fixado tem que ver com a necessidade de encontrar um fornecedor que garanta um aprovisionamento constante e sem falhas e, dada a corrida ao ouro negro, torna-se urgente assegurar um fornecimento tendo de ser dadas garantias substanciais à partida.
	Note-se que o fornecimento de petróleo só se concretizará na prática num prazo de 8 a 18 meses. 
- Adequabilidade: 
	Avalia-se a modalidade de ação verificando se contempla as circunstâncias em que a ação se realiza e se tem possibilidades de desenvolvimento
	- Considera os desafios do ambiente externo?
	- Explora sinergias internas e externas?
	- É consistente com a cultura e o contexto político interno?
	Ao nível do ambiente externo este objetivo encontra-se condicionado pelo facto de o Iraque ser um país debilitado, cujo sistema político e económico não se encontra consolidado. Logo um acordo assinado com um governo que se encontra muito debilitado, não garante que este seja cumprido a médio/longo prazo, ou mesmo a curto prazo, numa perspetiva mais pessimista.
	Acresce, ainda, o facto do contexto geográfico e político regional ser bastante delicado e instável.
Ambiente interno – Ao ser tornado público este acordo levaria, eventualmente, a pressões de diversos grupos políticos e sociais, o que poderia, dependendo dos níveis de pressão, criar um obstáculo à prossecução dos objetivos (sobretudo se envolver a contribuição de forçar armadas para o Iraque).
	Além do mais, um esforço económico e financeiro do país afigura-se excessivo, face à existência de alternativas menos prejudiciais; quer a nível de segurança (como já foi mencionado), quer a nível do investimento sem garantias correspondentes.
 - Exequibilidade 
	Avalia os recursos e capacidades estratégicas necessárias à operacionalidade da modalidade de ação e à identificação das deficiências que necessitam de ser colmatadas, bem como da possibilidade de o fazer, de forma a garantir o sucesso.
	Ao nível dos recursos e capacidades há que questionar de que forma se faria o transporte do petróleo até Portugal, tendo em conta, quer o contexto geográfico per se, quer a situação de insegurança do país, que levariam à necessidade de elevados níveis de investimento, quer ao nível das infraestruturas e equipamentos, quer ao nível da segurança dos mesmos.
		Até que ponto teria o Estado português capacidade de fazer valer este acordo, e de vigiar e garantir o seu cumprimento
- Aceitabilidade 
Traduz:
- Consistência entre objetivos fixados e os resultados esperados;
- Atratividade dos resultados em termos de benefícios, de local e de tempo de materialização;
- Tipo e importância dos riscos decorrentes da modalidade de ação
	Ao nível dos resultados é importante analisar a disparidade entre o objetivo fixado e as probabilidades de obter um resultado favorável, i.e., a materialização do objeto.
	Ao mesmo tempo, devem questionar-se os benefícios deste acordo quanto ao tempo de materialização.
	Sendo os riscos elevados, quer a nível económico, político, e de segurança do investimento.
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