Planejamento e Estratégia no Setor Público

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Planejamento e Estratégia no Setor Público
Introdução
A partir de meados do século XX, a administração burocrática se apresenta inviável de ser aplicada em sua
integralidade no âmbito público, já que na sua concepção original, esse modelo é cercado pelo
determinismo, linearidade e previsibilidade. O mundo integrado a mudanças constantes e imprevisíveis aos
avanços tecnológicos passa a exigir maior agilidade, descentralização e controle de resultados, ambiente
favorável a uma administração pública gerencial.
 
Assim, considerando que um dos maiores desafios do setor público é de natureza gerencial, buscou-se um
modelo de excelência em gestão focado em resultados e orientado para o cidadão. Esse modelo foi
concebido a partir da premissa de que a administração pública tem que ser excelente sem deixar de
considerar as peculiaridades inerentes à sua natureza, ou seja, ser excelente sem deixar de ser pública.
Resumo do capítulo: Introdução
Quadro Sinóptico
 
Tópico Planejamento e Estratégia no Setor Público
Introdução
- Modelo de excelência em gestão focado em resultados e orientado para o cidadão.
 
- Concebido a partir da premissa de que a administração pública tem que ser excelente sem
deixar de considerar as peculiaridades inerentes à sua natureza, ou seja, ser excelente sem
deixar de ser pública.
Estratégia e Novas Tecnologias Aplicadas no Setor Público
O conceito de estratégia é usado de maneira ampla no campo da gestão, associado a práticas diversas ou
como forma de qualificar e aumentar a importância de uma ideia ou conceito. Sua origem advém do termo
grego “strategos”, significando a arte dos generais. Ainda, a evolução do termo é associada à força do
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pensamento de inúmeros filósofos, que utilizaram ferramentas e palavras para influenciar a evolução
histórica, contribuindo significativamente para a concepção do planejamento e das estratégias.
 
Segundo o artigo “Parcerias Estratégicas Flexíveis: Concepção e Fundamentos da Teoria”, de José Matias-
Pereira, os responsáveis por esses avanços foram os pensadores econômicos das teorias clássicas, James
Stewart, Adam Smith, Karl Marx, dentre outros. Posteriormente, a esses autores se agregaram os pensadores
das teorias neoclássicas, que influenciaram fortemente o processo histórico dos sistemas de planejamento
do micro e macroambiente.
 
Abre-se um parêntese para o registro de que a estratégia é elemento de todos os níveis da organização, ou
seja, presente em qualquer planejamento, seja ele estratégico, tático ou operacional.
 
Dentre as diversas teorias de planejamento estratégico, a teoria desenvolvida por Hax e Majluf (1996)[1]
merece destaque. Para esses autores, a estratégia organizacional pode ser analisada a partir de três
perspectivas: da corporação, do negócio e da função. Esses três níveis de estratégia formam uma espécie
de hierarquia, ajustando-se mutuamente com o objetivo único de proporcionar vantagem competitiva para
as organizações:
Estratégia Corporativa: determina, de forma ampla, os negócios em que a organização participará
(materiais, mercado, tecnologia, etc) e também as aquisições que a empresa pretende fazer.
Estratégia de Negócio: além de fornecer suporte para a realização da estratégia corporativa, especifica
a missão e objetivos individuais de cada unidade de negócio, bem como define os meios pelos quais as
unidades vão buscar adquirir vantagem competitiva.
Estratégia Funcional: determina a maneira pela qual cada função (finanças, pesquisa e
desenvolvimento, gestão pessoal, etc) contribui para um melhor apoio dos objetivos estratégicos do
negócio.
 
A gestão pública atravessa um processo de quebra de paradigmas, consequência da necessidade de
reformulação das práticas de trabalho e da introdução de estruturas gerenciais mais flexíveis e
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descentralizadas, que sejam capazes de lidar melhor com o ambiente institucional atual. Com isso, diversas
ferramentas e inúmeros mecanismos são adaptados da gestão privada para aplicação no ambiente
governamental.
 
De um lado, a sociedade exige do poder público maior capacidade administrativa e prestação de serviços
mais ágil, assim como espera que os gestores exerçam o seu papel com espírito público, através do
comprometimento, ética e responsabilidade. Por outro lado, a legislação requer uma gestão cada vez mais
profissionalizada. Os limites fiscais dos governos, as severas e frequentes críticas ao desperdício na área
governamental, reforçados pela demanda populacional de maiores e melhores serviços de utilidade pública,
têm centralizado a atenção dos profissionais na necessidade de maior eficiência, eficácia e efetividade na
administração pública.
 
Não podemos negar que os governos enfrentam alguns problemas em virtude da necessidade de
implantação desses modelos de gestão que tentam romper o modelo burocrático tradicional e adotar
princípios de gestão mais flexíveis, sem transgredir os parâmetros legais que regem a estrutura e o
funcionamento das organizações públicas.
 
Vejamos algumas das principais tecnologias gerenciais que vêm sendo aplicadas na Administração
Pública.
Reengenharia
O termo foi concebido pelos americanos Michael Hammer e James Champy, sendo revisado posteriormente
pelo indiano Coimbatore Krishnarao Prahalad, professor da Universidade de Michigan e consultor de
empresas como Kodak, At St, Gargill e Colgate-Palmolive, e Gary Hamel, membro do corpo docente da
London Business School, onde atua como professor de gestão estratégica e internacional.
 
A expressão reengenharia é o ato de repensar e reprojetar de forma radical a estrutura de uma organização,
considerando tudo aquilo que lhe diz respeito. As ferramentas básicas da reengenharia, segundo seus
idealizadores, são: uma folha de papel em branco e uma mente aberta. É um processo de criação com
resultados indefinidos.
 
Os autores (Hammer & Champy) definem a Reengenharia como “o repensar fundamental e a reestruturação
radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e
contemporâneos de desempenho como custos, qualidade, atendimento e velocidade”. Daí temos quatro (4)
palavras chaves:
Fundamental: ao praticar a Reengenharia precisam-se formular questões básicas a respeito da
empresa e seu funcionamento: “Por que fazemos o que fazemos?” e “Por que fazemos dessa forma?”
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Essas perguntas nos forçam a examinar as suposições subjacentes à forma como as atividades são
conduzidas, pois a Reengenhariaignora o que existe e se concentra no que deveria existir.
Radical: significa desconsiderar todas as estruturas e procedimentos e inventar formas completamente
novas de realizar o trabalho. É a reinvenção das empresas; não é melhoria, aperfeiçoamento ou
modificação.
Drástica: a Reengenharia não diz respeito à melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas de
saltos quânticos de desempenho. Dessa forma, melhorias drásticas requerem destruição do antigo e
sua substituição por algo novo.
Processos: é a palavra chave mais importante e também a que traz mais problemas, já que muitos
homens de negócios não estão voltados para os processos e sim para as tarefas, serviços, pessoas ou
estruturas.
A implantação da reengenharia no Serviço Público não pressupõe apenas o enxugamento da máquina
administrativa. Um programa de racionalidade e competitividade na Administração Pública passa,
essencialmente, pelos seguintes pontos:
Centralização no órgão máximo das políticas e diretrizes de caráter estratégico, bem como a
coordenação das atividades de acompanhamento, avaliação e de controle; 
Descentralização das ações operacionais, permitindo maior agilidade para decisão e execução;
Desenvolvimento, de forma integrada, de todos os segmentos aplicados na operacionalização;
Melhora da eficiência operacional, notadamente nos segmentos de atendimento ao público e da
prestação de serviços;
Racionalização da estrutura organizacional com eliminação de níveis hierárquicos, tornando-a ágil e
competitiva;
Prioridade das atividades voltadas para o atendimento ao público;
Redução das despesas operacionais;
Implementação de programas de incentivo à aposentadoria, bem como de demissões voluntárias;
Privatização das empresas públicas consideradas ineficientes e deficitárias;
Terceirização de serviços meios; 
Conscientização dos administradores quanto à sua responsabilidade no desempenho de suas
atividades para realização do bem-estar da coletividade.
Gestão por processos (Business Process Management - BPM)
O processo pode ser entendido como um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam
relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as
expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Em geral, os processos, provocam mudanças nas
organizações, o que deve ser considerado um procedimento contínuo. A partir das mudanças efetuadas,
novos problemas devem surgir, o que exigirá novas soluções e novas posturas de atuação dos gestores
(OLIVEIRA, 2007)[2].
 
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O funcionamento adequado de uma organização implica na existência de um modelo de gestão definido. Em
uma organização orientada por processos, as pessoas passam a trabalhar no processo e não mais com
foco nas áreas funcionais. A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicionais
por pelo menos três motivos: empregam objetivos visando ao cliente, aos empregados e os recursos são
agrupados para produzir um trabalho completo.
 
A gestão de processos proporciona a sustentação necessária a um processo de competitividade, e no caso do
setor público, este precisa servir a todos igualmente, independente da capacidade de pagar pelo serviço
prestado ou da demanda por esse serviço.
 
É uma gestão que deve estar interligada com outros instrumentos administrativos, tais como planejamento
estratégico, estrutura organizacional, qualidade total, logística, relatórios gerenciais, sistema de participação
e comprometimento dos colaboradores em todos os níveis hierárquicos e decisórios.
Benchmarking
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desempenho entre setores,
departamentos e organizações. É um processo sistemático e contínuo de comparação de práticas de uma
organização com organizações similares no âmbito dos processos e dos resultados, como meio de identificar
oportunidades para melhorar o desempenho dos serviços e/ou reduzir custos.
 
No setor público, o benchmarking torna-se um importante instrumento de melhoria do desempenho das
organizações, de redução de custos e de melhoria da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos.
 
Aplicado aos serviços públicos, apresenta como vantagens o fato de pressionar a concorrência entre serviços,
promovendo a identificação e disseminação de boas práticas, maior disciplina, transparência e
responsabilização, além de promover o aumento dos padrões de referência individuais.
Downsizing
A técnica de downsizing consiste no combate ao excesso de burocracia, para “enxugar” a organização e sua
estrutura hierárquica. Não se confunde com a reengenharia, que é a reforma radical de toda a estrutura
organizacional. O downsizing tem como resultado imediato uma espécie de “horizontalização” da estrutura
organizacional.
 
A política de downsizing é considerada como um dos pilares que sustentam as estratégias de reforma do
Estado, baseado no modelo gerencial. As políticas de downsizing, ou redução do número de funcionários
públicos, como estratégia de reforma da Administração Pública, têm sido um dos componentes das reformas
gerenciais no mundo desenvolvido e em desenvolvimento.
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A política de downsizing no setor público brasileiro se fragmentou, principalmente depois da extinção do
MARE (Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado), em 1998.
Análise de Oportunidades e Ameaças (Matriz SWOT)
Trata-se de um poderoso instrumento para que os gestores públicos possam ter uma percepção da realidade
da Administração. Uma vez conscientes dessa realidade, é possível escolher uma estratégia adequada para
que os objetivos possam ser atingidos.
 
A análise é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos
fracos que ainda podem ser corrigidos. A contraposição das informações sobre o ambiente com o
conhecimento das capacidades permite à Administração formular estratégias realistas.
Oportunidades: são forças ambientais incontroláveis pela organização que podem favorecer sua ação
estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
Ameaças: são forças ambientais incontroláveis pela organização que criam obstáculos à sua ação
estratégica.
Pontos fortes e fracos: são características internas que diferenciam a gestão do ponto de vista
competitivo.
Essa ferramenta de gestão é mais detalhada no tópico “Planejamento”.
Gestão da Qualidade
Também conhecida como Gestão da Qualidade Total, trata-se de um modelo que visa à plena satisfação do
cliente. Aplicada à gestão pública, considera o bem-estar da população de forma geral.
 
O conceito de qualidade total vem dos anos 50, quando Armand Feigenbaum definiu TQM (Total Quality
Management) como “um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria
da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais
econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor”.
 
Apesar de haver diversas correntes de pensamento e de abordagens metodológicas sobre o tema, a figura do
cliente/cidadão é o assunto central de todas elas.
 
William Edwards Deming, um dos maiores precursores e estrategistas dos programas de qualidade, foca esses
programas em alguns pontos. São eles:
 
1. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e dos serviços:
Definir a missão e a visão da qualidade.
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Definir a política da qualidade, os objetivos e os padrões.
Desenvolverplanos de longo prazo.
Identificar o nível de engajamento e responsabilidade contínua da administração no tocante à
qualidade.
Desenvolver liderança em qualidade.
Instituir treinamento contínuo.
Destinar recursos para pesquisas, educação e manutenção de equipamentos.
Inovar e constantemente melhorar o projeto do produto.
Constância de propósito e dedicação.
2. Adotar a nova filosofia:
Realizar transformações na gestão e aceitar o desafio para fazer a coisa certa logo da primeira vez.
Rever e analisar constantemente os sistemas e os procedimentos relacionados com a qualidade.
Substituir supervisão inadequada por liderança.
Ensinar, desenvolver habilidades e abandonar a mentalidade que permite um nível aceitável de
deficiências.
3. Pôr fim à dependência da inspeção para alcançar a qualidade:
A qualidade não pode advir da inspeção; deve surgir na fabricação.
Reduzir a dependência da inspeção massificada para a obtenção da qualidade.
Obter qualidade por meio do controle de processos.
Produzir certo logo da primeira vez.
4. Melhorar constantemente e continuamente cada processo:
Procurar constantemente áreas e processos a serem melhorados: aquisição, projeto, produção, coleta
de dados, sistema de medição, satisfação do cliente, envolvimento dos colaboradores, etc.
Melhorar constantemente o sistema de produção e serviços.Usar o ciclo de melhoria contínua da
qualidade: PDCA (Plan, Do, Check, Act), em português: planejar, fazer, verificar, agir.
Compreender a variação e suas causas. Usar métodos estatísticos de controle de processo para
eliminar as deficiências e melhorar os processos.
5. Instituir o treinamento na tarefa:
Instituir métodos modernos de treinamento na função/tarefa.
O treinamento aplica-se a todos os níveis da organização.
Não deixar de considerar a possibilidade de que os melhores instrutores podem ser os próprios
colaboradores.
Procurar oferecer oportunidades de treinamento em técnicas novas e eficazes.
Estabelecer um cronograma para treinamento contínuo.
6. Adotar e instituir lideranças:
Liderança emana de conhecimento, perícia, habilidades interpessoais; não do nível de autoridade.
As qualidades da liderança não são mais mistérios distantes e inatos - elas podem ser aprendidas.
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Cabe ao novo supervisor garantir que, em todas as áreas que têm impacto sobre a qualidade, estejam
sendo realizadas ações para ela.
7. Banir os receios:
Criar um ambiente de gestão em que as pessoas se sintam seguras, confiantes, responsáveis e
satisfeitas.
Todos da organização devem ser capazes de expressar suas idéias e opiniões, fazer perguntas e
sugestões quanto a deficiências e melhorias de sistemas, além de ter orgulho de seu trabalho.
Criar um clima de confiança e abertura.
8. Derrubar as barreiras entre as áreas:
Romper as barreiras nos departamentos e entre os departamentos.
Estabelecer uma interface interfuncional para incentivar a comunicação.
Instituir um enfoque participativo de equipe.
Tentar eliminar ou minimizar barreiras psicológicas ou emocionais no desempenho das funções, tais
como: ciúmes, ambição, medo, conflitos de personalidade, medo de mudança, etc.
9. Eliminar slogans, exortações e alvos para a força de trabalho:
Eliminar metas e slogans arbitrários.
Não julgar os desempenhos por números. Em vez disso, incentivar as pessoas a serem produtivas e
inovadoras.
Não estabelecer objetivos que possam fazer com que os trabalhadores façam concessões e sacrifiquem
a qualidade.
10. Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o gerenciamento:
Eliminar os padrões de trabalho que prescrevam cotas numéricas.
Eliminar as metas e os objetivos que atrapalhem o desempenho.
Aprender, ensinar e instituir métodos de melhoria de processo.
11. Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfação no trabalho. Remover fatores/barreiras
(físicos, ambientais, psicológicos, emocionais, etc.) que inibam a melhoria da qualidade e da
produtividade:
Envolver e habilitar as pessoas a realizarem bem suas funções.
Remover barreiras que se interponham entre os trabalhadores e seu orgulho pelo trabalho,
principalmente a classificação anual por mérito.
12. Instituir um vigoroso programa de educação e automelhoria para todos:
Identificar as necessidades de treinamento e instituir um programa vigoroso de educação, auto-
aperfeiçoamento e autodesenvolvimento.
Enfatizar e incentivar oportunidades educacionais.
Criar um clima de crescimento e realização pessoal.
13. Colocar todos da organização trabalhando para realizar a transformação:
A transformação é trabalho de todos. Criar uma estrutura de gestão que permita e incentive a
participação de todos para assegurar o êxito da transformação.
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Criar uma cultura da qualidade.
Tornar as pessoas responsáveis e orgulhosas do seu trabalho.
Reconhecer o desempenho.
Fazer da qualidade uma preocupação de todos.
Balanced Scorecard (BSC)
É uma ferramenta de gestão que passa pela definição da estratégia organizacional, da gerência do negócio,
da gerência de serviços e da gestão da qualidade, implementados por meio de indicadores de desempenho.
Pode-se dizer que o BSC é uma metodologia de gestão que auxilia as organizações e os seus gestores a
traduzirem a estratégia em objetivos operacionais, direcionando comportamentos e desempenhos
mensuráveis.
 
O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e desempenho empresarial; porém, a
aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. Os
requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da Administração de
serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e a
estratégia da gestão pública: financeira, cidadãos, processos internos e aprendizado e crescimento.
 
Na Administração Pública, essa ferramenta pode ser adaptada, tendo-se por objetivo a busca do equilíbrio de
funções estatais, como nas áreas da saúde, educação, geração de emprego e renda, dentre outras.
 
Essa ferramenta de gestão é mais detalhada no tópico “Planejamento”.
Gestão por Competências
É o modelo de gestão de pessoas que busca a aquisição de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA),
por parte do servidor, para o exercício das funções públicas de sua responsabilidade.
 
O governo federal, por meio do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2005, instituiu a política e as
diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional, na qual está inserida, em seu artigo 2º, inciso II, a gestão por competências.
 
A vantagem desse modelo está em buscar novas competências por parte dos servidores como estratégia de
desenvolvimento. No caso do desempenho das funções públicas, existem competências que devem estar
presentes em todos os servidores como, por exemplo, espírito público, visão de Estado, ética, flexibilidade,
cortesia, entre outras. Para tanto, é necessário a implantação de programas de capacitação, no sentido de
qualificar o corpo funcional.
 
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Essa qualificação pode passar por diversos tipos de capacitação com vistas à sensibilização para o trabalho
em equipes, para a melhoria da qualidade, para a consciência do espírito público, para o atendimento à
população, entre outras ações, em especial, o preparo dos gerentes da Administração Pública.
Adhocracia
Adhocracia é um modelo focado em simplificação de processos, em oposição ao modelo burocrático, que
dava ênfase ao seguimento derotinas rígidas). A adhocracia possui foco na solução de problemas e na
obtenção de resultados.
 
Segundo Chiavenato (2008)[3], a adhocracia é o oposto da burocracia e significa uma forma organizacional
livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as
pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. É indicada para organizações que
dependem de inovação contínua, para o sucesso em ambientes complexos, dinâmicos e altamente mutáveis.
 
Enfatiza as relações laterais entre as pessoas e elimina o papel da hierarquia. Nela, não existem distinções de
linha e de sta�, e os seus membros trabalham estreitamente juntos com um relacionamento baseado no
conhecimento e na competência, e não na autoridade.
Ciclo PDCA
A fim de se coordenar os esforços para obter qualidade, é importante termos em mente a sequência de um
processo, ou seja, um conjunto de meios para se chegar a um fim. Considerando que o processo é uma
sequencia de passos (ações) que norteiam as atividades a ser desenvolvidas, portanto, conhecer e controlar o
processo pode conduzir à localização de problemas e agir sobre a causa fundamental.
 
Nesse contexto é que surge o Ciclo PDCA, composto de quatro fases, conforme a percepção de Campos (1992)
[4]:
 
- O termo P (PLAN) significa planejamento e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e
estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas. O processo de planejamento é estruturado da
seguinte forma:
Identificação do problema: como um problema é o resultado indesejável de um trabalho é necessário
definir claramente o problema e reconhecer a sua importância, por meio de diretrizes gerais como
qualidade, custos, atendimento, etc. Em seguida verifica-se o histórico do problema através de sua
frequência e modo de ocorrência. O passo seguinte é verificar as perdas atuais e os ganhos viáveis,
priorizando-se os temas e estabelecendo-se as responsabilidades por indivíduo ou por grupo e propor
uma data limite para ter o problema solucionado.
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Observação: investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários
pontos de vista, tais como, local, tipo, indivíduo, etc. Faz-se necessário descobrir as características do
problema através de observação no local para coletar informações que não podem ser obtidas na
forma de dados numéricos. Em seguida deve-se elaborar um cronograma para referência, que pode ser
utilizado em cada processo, estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida.
Análise: descobrir as causas fundamentais. Devem-se escolher as causas mais prováveis e, em seguida,
analisar e testá-las. Com base nos resultados, será confirmada ou não a existência de relação entre o
problema (efeito) e as causas (hipóteses). Em seguida, é necessário realizar o teste de consistência da
causa fundamental, verificar se é possível bloquear essa causa, ou se o bloqueio não causará efeito
colateral.
Plano de Ação: elaborar uma estratégia de ação para bloquear as causas fundamentais. As ações
devem ser tomadas sobre as causas fundamentais e não devem produzir efeitos colaterais.
- O termo D (DO) significa execução; consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas no plano e
coletar dados para verificação do processo. O processo de execução é realizado da seguinte forma: verificar
quais ações necessitam da ativa cooperação de todos e dar especial atenção a elas, por meio da divulgação
do plano de ação para todos em reuniões participativas. Em seguida, deve-se executar a ação com base no
plano e no cronograma. Todas as ações e resultados devem se registrados com a data que foram tomadas.
 
- O termo C (CHECK) significa verificação, na qual a partir dos dados coletados na execução comparam-se os
resultados alcançados com a meta planejada. O processo de verificação ocorre da seguinte forma:
comparação dos resultados, utilizando-se os dados coletados antes e após à ação do bloqueio para verificar a
efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis.
 
Os efeitos secundários devem ser listados, pois toda a alteração do sistema pode provocar efeito secundário
positivo e negativo. Verifica-se a continuidade ou não do problema através de gráficos sequenciais. Verifica-se
se o bloqueio foi efetivo, ou seja, se a causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada.
 
- O termo A (ACTION) significa atuação corretiva; é a etapa onde se detectou o desvio e se atuará no sentido
de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer. O processo da atuação
corretiva ocorre da seguinte maneira:
Padronização: elaboração ou alteração do padrão, estabelecer um novo procedimento operacional ou
rever o antigo.
Conclusão: analisar os resultados e as demonstrações gráficas, fazer uma análise das etapas
executadas e recapitular todo processo de solução do problema para trabalho futuro.
Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional está intimamente ligado à gestão de mudanças.
 
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A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um processo lento
e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A
eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de
manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche.Segundo Boog (1999)[5], “o
desenvolvimento organizacional inclui mudanças estruturais e técnicas, mas o seu foco principal está em
mudar as pessoas, a natureza e a qualidade de suas relações no trabalho”.
Empowerment (empoderamento)
 
O empowerment (empoderamento) em Administração significa a descentralização de poderes pelos vários
níveis hierárquicos da organização, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício
de todos.
 
O empoderamento (atribuir poderes a alguém) vai além do simples alargamento e enriquecimento de cargos.
Começa com a transferência de atividades de planejamento, organização e controle, de um gestor para um
colaborador ou para uma equipe. Assim, o colaborador ou a equipe tornam-se autogeridos, absorvendo parte
das atribuições da gerência.
 
O Empoderamento compreende o aumento das competências do empoderado, por meio de programas
de capacitação contínua, de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições, agora
ampliadas.
 
São consideradas vantagens do empoderamento:
Aumenta o envolvimento e comprometimento dos colaboradores com as decisões tomadas;
Fomenta a confiança recíproca;
Estimula a cooperação;
Os conflitos podem ser tratados com abertura e sinceridade;
São utilizadas estratégias “ganha-ganha” nas relações interpessoais;
As organizações que dão poder aos colaboradores para agirem de acordo com a sua própria iniciativa
são as mais bem posicionadas para competir a longo prazo.
Gestão do Conhecimento
 
O valor do conhecimento revela-se nos resultados econômicos. Para Stewart (1998)[6], o  valor de uma
empresa é determinado mais pelo seu capital intelectual do que por seu capital financeiro. Segundo o autor,
Capital Intelectual é a soma de 3 capitais:
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1. capital humano: inclui conhecimento e competências individuais dos funcionários (refere-se ao valor
que a empresa perde quando funcionários vão embora);
2. capital estrutural: inclui conhecimento ou competência coletiva, como processos, know-how, marcas
e patentes, documentos (é o valor que fica quandofuncionários vão embora);
3. capital do cliente: inclui conhecimento e vantagens advindas dos clientes (é o valor que se ganha com
relacionamentos com clientes).
A Gestão do Conhecimento é a área preocupada com a administração do capital intelectual da organização de
modo que esta possa aprender e crescer.
 
Existem basicamente dois tipos de conhecimento: tácito e explícito (Nonaka e Takeuchi, 1997)[7]. O
conhecimento tácito é aquele disponível com pessoas e que não se encontra formalizado em meios
concretos. Já o conhecimento explícito é aquele que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos,
manuais, bancos de dados ou em outras mídias.
 
Nonaka e Takeuchi (1997)[8] identificaram 4 modos de conversão entre conhecimento tácito e explícito,
apresentados na figura abaixo.
 
O processo de externalização é a transformação do conhecimento tácito em explícito. A internalização, por
sua vez, é a transformação do conhecimento explícito em tácito. Já a combinação é o processo de interação
entre conhecimentos explícitos para geração de novos conhecimentos. Por fim, a socialização é a interação
entre conhecimentos tácitos.
 
    DESTINO
 
 
    Tácito Explícito
O
R
I
 
Tácito
 
Socialização
 
Externalização
G
E
M
 
Explícito
 
Internalização
 
Combinação
 
 
[1]HAX, A. C.; MAJLUF, N. S.. The Stategy Concept and Process – A Pragmatic Approach. New Jersey: Prentice Hall, 1996.
 
[2]OLIVEIRA, D. de P. R. de. Administração de Processos: conceitos, metodologia, práticas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.
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[3]CHIAVENATO, I.. Administração geral e pública. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
 
[4] CAMPOS, V. F.. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japones). Rio de Janeiro: Bloch, 1992.
 
[5] BOOG, G.. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Atlas, 1999.
 
[6] STEWART, T. A.. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
 
[7] NONAKA, I.; TAKEUCHI, H.. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
 
[8] Ibid.
Resumo do capítulo: Estratégia e Novas Tecnologias Aplicadas no Setor Público
Quadro Sinóptico
 
Tópicos Planejamento e Estratégia no Setor Público
Estratégia
É elemento de todos os níveis da organização, ou seja, presente em qualquer planejamento,
seja ele estratégico, tático ou operacional.
Níveis de
Estratégia
Estratégia Corporativa: determina, de forma ampla, os negócios em que a organização
participará (materiais, mercado, tecnologia, etc) e também as aquisições que a empresa
pretende fazer.
 
Estratégia de Negócio: além de fornecer suporte para a realização da estratégia corporativa,
especifica a missão e objetivos individuais de cada unidade de negócio, bem como define os
meios pelos quais as unidades vão buscar adquirir vantagem competitiva.
 
Estratégia Funcional: determina a maneira pela qual cada função (finanças, pesquisa e
desenvolvimento, gestão pessoal, etc) contribui para um  melhor apoio dos objetivos
estratégicos do negócio.
Novas
Tecnologias
Aplicadas
no Setor
Público
Reengenharia
Ato de repensar e reprojetar de forma radical a estrutura de uma organização,
considerando tudo aquilo que lhe diz respeito. As ferramentas básicas da reengenharia,
segundo seus idealizadores, são: uma folha de papel em branco e uma mente aberta. É um
processo de criação com resultados indefinidos.
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Gestão por processos (Business Process Management - BPM)
Proporciona a sustentação necessária a um processo de competitividade, e no caso do setor
público, este precisa servir a todos igualmente, independente da capacidade de pagar pelo
serviço prestado ou da demanda por esse serviço. Deve estar interligada com outros
instrumentos administrativos e haver o comprometimento de todos os níveis hierárquicos e
decisórios.
 
Benchmarking
Processo de aprendizagem que resulta da comparação do desempenho entre setores,
departamentos e organizações. É um processo sistemático e contínuo de comparação de
práticas de uma organização com organizações similares no âmbito dos processos e dos
resultados, como meio de identificar oportunidades para melhorar o desempenho dos
serviços e/ou reduzir custos. Importante instrumento de melhoria do desempenho das
organizações, de redução de custos e de melhoria da qualidade dos serviços prestados aos
cidadãos.
 
Downsizing
Consiste no combate ao excesso de burocracia, para “enxugar” a organização e sua
estrutura hierárquica. Não se confunde com a reengenharia, que é a reforma radical de toda a
estrutura organizacional. O downsizing tem como resultado imediato uma espécie de
“horizontalização” da estrutura organizacional.
 
Análise de Oportunidades e Ameaças (Matriz SWOT)
Trata-se de um poderoso instrumento para que os gestores públicos possam ter uma
percepção da realidade da Administração. A análise é útil para revelar pontos fortes que
ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que ainda podem ser
corrigidos. A contraposição das informações sobre o ambiente com o conhecimento das
capacidades permite à Administração formular estratégias realistas.
 
Gestão da Qualidade
Também conhecida como Gestão da Qualidade Total, trata-se de um modelo que visa à
plena satisfação do cliente. Aplicada à gestão pública, considera o bem-estar da população
de forma geral. São seus princípios:
 
1. Criar uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e dos serviços.
 
2. Adotar nova filosofia.
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3. Pôr fim à dependência da inspeção para alcançar a qualidade.
 
4. Melhorar constantemente e continuamente cada processo.
 
5. Instituir o treinamento na tarefa.
 
6. Adotar e instituir lideranças.
 
7. Banir os receios.
 
8. Derrubar as barreiras entre as áreas.
 
9. Eliminar slogans, exortações e alvos para a força de trabalho.
 
10. Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o
gerenciamento.
 
11. Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfação no trabalho. Remover
fatores/barreiras (físicos, ambientais, psicológicos, emocionais, etc.) que inibam a
melhoria da qualidade e da produtividade.
 
12. Instituir um vigoroso programa de educação e automelhoria para todos.
 
13. Colocar todos da organização trabalhando para realizar a transformação.
 
Balanced Scorecard (BSC)
Metodologia de gestão que auxilia as organizações e os seus gestores a traduzirem a
estratégia em objetivos operacionais, direcionando comportamentos e desempenhos
mensuráveis. Na Administração Pública, essa ferramenta pode ser adaptada, tendo-se por
objetivo a busca do equilíbrio de funções estatais, como nas áreas da saúde, educação,
geração de emprego e renda, dentre outras.
 
Gestão por Competências
É o modelo de gestão de pessoas que busca a aquisição de Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes (CHA), por parte do servidor, para o exercício das funções públicas de sua
responsabilidade.
 
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Adhocracia
Adhocracia é um modelo focado em simplificação de processos, em oposição ao modelo
burocrático, que dava ênfase ao seguimento de rotinas rígidas). A adhocracia possui foco na
solução de problemas e na obtenção de resultados.
 
Ciclo PDCA
Ferramenta que possibilita conhecer e controlar o processo, conduzindo à localização de
problemas para açãosobre a causa fundamental.
- O termo P (PLAN) significa planejamento e consiste em estabelecer metas sobre os itens de
controle e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
- O termo D (DO) significa execução; consiste em executar as tarefas exatamente como
prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo.
- O termo C (CHECK) significa verificação, na qual a partir dos dados coletados na execução
comparam-se os resultados alcançados com a meta planejada.
- O termo A (ACTION) significa atuação corretiva; é a etapa onde se detectou o desvio e se
atuará no sentido de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a
ocorrer.
 
Desenvolvimento Organizacional
A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de
adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que
preenche.
 
Empowerment (empoderamento)
O empowerment (empoderamento) em Administração significa a descentralização de
poderes pelos vários níveis hierárquicos da organização, o que se traduz em incentivos
para a tomada de iniciativas em benefício de todos.
 
O Empoderamento compreende o aumento das competências do empoderado, por meio de
programas de capacitação contínua, de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas
atribuições, agora ampliadas.
 
Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento é a área preocupada com a administração do capital intelectual
da organização de modo que esta possa aprender e crescer.
 
O conhecimento tácito é aquele disponível com pessoas e que não se encontra formalizado
em meios concretos. Já o conhecimento explícito é aquele que pode ser armazenado, por
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exemplo, em documentos, manuais, bancos de dados ou em outras mídias.
 
- Processo de externalização: transformação do conhecimento tácito em explícito.
- Processo de internalização: transformação do conhecimento explícito em tácito.
- Processo de combinação: interação entre conhecimentos explícitos.
- Processo de socialização: interação entre conhecimentos tácitos.
Processo Organizacional
Para entendermos o planejamento no setor público, devemos conhecê-lo na sua raiz; assim, precisamos
analisar suas origens como parte integrante de um processo maior denominado Processo Organizacional.
 
O Processo Organizacional é um conjunto de várias funções administrativas, ou seja, envolve diversos
recursos utilizados por uma organização a fim de atingir objetivos estabelecidos. Apresenta-se em uma visão
sistêmica de distintas funções interdependentes, agindo umas sobre as outras e se influenciando
mutuamente.
 
Como era de se esperar, autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional. No
entanto, é possível a afirmação de que foi a Teoria Clássica da Administração, por meio de seu idealizador,
Henry Fayol, que deu notoriedade a essas funções. Para ele a Administração dividia-se em cinco funções:
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
 
Portanto, a partir dessa fórmula original, os autores criaram, modificaram e incrementaram outras funções.
Ainda assim, vamos considerar o Processo Organizacional sob seis perspectivas: Planejamento,
Organização, Direção, Comunicação, Controle e Avaliação.
 
Para Chiavenato (2008)[1], planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os
recursos e tarefas necessários para alcançá-lo adequadamente.
 
A organização, como função administrativa, é a ação de estruturar, integrar os recursos e os órgãos
incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles.
 
A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do gestor com os seus
subordinados.
 
A comunicação repousa sobre o conceito de informação, significado e compreensão de uma pessoa para
outra.
 
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O controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e a retroação para manter as funções dentro
das suas respectivas trilhas. É a atividade integrada que aumenta a probabilidade de que os resultados
planejados sejam atingidos da melhor maneira.
 
Por fim, a avaliação é a função administrativa através da qual se procura verificar e analisar se o
determinado ou o estabelecido atingiu os objetivos esperados.
(ESAF/AA-DNIT/2013) O processo administrativo é composto pelas seguintes funções:
 
1) planejamento.
 
2) organização.
 
3) direção.
 
4) controle.
 
A seguir, têm-se os conceitos de cada uma das funções administrativas:
 
a. manter o pessoal em atividade em toda a empresa, reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e
esforço.
 
b. examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo.
 
c. cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as orientações.
 
d. montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento.
 
Assinale a opção que apresenta a correta relação entre a função administrativa e seu conceito.
a) 1 a – 2 b – 3 c – 4 d
b) 1 c – 2 a – 3 d – 4 b
c) 1 d – 2 c – 3 b – 4 a
d) 1 b – 2 c – 3 a – 4 d
e) 1 b – 2 d – 3 a – 4 c
 
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Comentários
 
A questão baseia-se na formação Planejamento, Organização, Direção e Controle (PODC).
 
O Planejamento (1) examina o futuro para fins de plano de ação (b), definindo objetivos e decidindo
sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-lo adequadamente.
 
A Organização (2) estrutura e integra os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e
estabelecer relações entre eles. Ou seja, monta uma estrutura humana e material para realizar o
empreendimento (d).
 
A Direção (3) se refere ao relacionamento interpessoal do gestor com os seus subordinados, reunindo,
unificando e harmonizando toda a atividade e esforço (a).
 
O Controle (4) é a atividade integrada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados
sejam atingidos da melhor maneira. Assim, cuida para que tudo se realize de acordo com os planos e as
orientações (c).
 
Gabarito: E
[1]CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Resumo do capítulo: Processo Organizacional
Quadro Sinóptico
 
Tópicos Planejamento e Estratégia no Setor Público
Processo
Organizacional
O Processo Organizacional é um conjunto de várias funções administrativas, ou seja,
envolve diversos recursos utilizados por uma organização a fim de
atingir objetivos estabelecidos.
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Perspectivas do
Processo
Organizacional
O Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre
os recursos e tarefas necessários para alcançá-lo adequadamente.
 
A organização, como função administrativa, é a ação de estruturar, integrar os
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre
eles.
 
A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do
gestor com os seus subordinados.
 
A comunicação repousa sobre o conceito de informação, significado e compreensão
de uma pessoa para outra.
 
O controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e a retroação para
manter as funções dentro das suas respectivas trilhas.
 
A avaliação é a função administrativa através da qual se
procura verificar e analisar se o determinado ou o estabelecido atingiu os objetivos
esperados.
Planejamento
1. Introdução
 
Planejar é definir objetivos e decidir sobre os recursos e tarefasnecessárias para alcançá-los
adequadamente. Ou seja, é a busca pelo equilíbrio entre meios e fins, entre recursos e objetivos, visando ao
melhor funcionamento de organizações e atividades humanas.
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e
atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras
de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no
futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. OLIVEIRA, D. P. R.. Planejamento Estratégico:
Conceitos, Metodologia e Prática. São Paulo: Atlas, 2004.
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Os grifos acima, não presentes no original, servem para demonstrar que o planejamento não tem somente
função de prever as ações do futuro, mas também de direcionar as atitudes da instituição por meio de uma
avaliação da situação atual da própria organização. São características do planejamento público:
parte integrante da administração;
presença em todos os níveis e setores de atividade;
deve ser flexível para atender às contingências, garantindo a continuidade dos empreendimentos;
não trata apenas do futuro, implicando fixação de prazos determinados para realização de objetivos.
Considerando-se os níveis hierárquicos das organizações, são definidos três tipos de planejamento:
planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.
 
2. Planejamento Estratégico
 
O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que permite à organização perceber as
oportunidades e ameaças dos pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão, determinando a
intenção que esta deverá seguir. Diante disso, busca, por meio de inúmeras atividades, definir de forma clara
a missão da organização, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratégias que
possibilitem o sucesso das operações no seu ambiente. Diz-se que o planejamento estratégico está voltado
para a eficácia (ênfase nos fins).
 
De forma resumida, o planejamento estratégico envolve o próprio planejamento, a implementação e o
controle; logo, seus componentes básicos ou fases podem assim ser definidos:
 
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Na conexão com o planejamento estratégico deve estar a intenção estratégica, traduzida na determinação
do negócio, da missão, da visão, dos objetivos, das metas e dos princípios (ou valores). Vamos à análise de
cada item.
 
O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competência), indicando o
foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. Em outras palavras, responde à seguinte questão: “o
que fazemos?”.
 
A missão é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o compromisso e dever desta com a
sociedade e, ainda, estabelece o que a organização realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de
missão deve responder à seguinte questão: “por quê ou para quê existimos?”.
 
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização, ou seja,
uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus
membros. A visão de futuro deve responde à seguinte questão: “onde queremos chegar?”.
 
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo com a visão de
futuro. São alvos que a organização seleciona e busca atingir em um período pré-determinado.
 
As metas são desdobramentos dos objetivos e refletem uma posição no futuro. Relacionam-se ao tempo e
a valores, exigindo desses fatores para se tornarem objetivos quantificados. Em suma, metas são as formas
que aplicamos para atingirmos os objetivos.
 
Os princípios ou valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o processo de
tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro.
 
Conforme Matos e Chiavenato (1999)[1], o planejamento estratégico apresenta cinco características
fundamentais:
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O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente
mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a
incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma
orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do
lado de fora da organização.
O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo.
Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos
obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.
O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade,
abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e
potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento
global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o
planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os
envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.
O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos
interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender
a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos.
Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser
realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização.
O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para
a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante
de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
2.1. Tipos de Planejamento Estratégico
 
Uma concepção de planejamento estratégico bastante cobrada em provas é a formulada por Carlos Matus[2].
O autor, ao analisar o Planejamento Público Tradicional, também chamado de normativo, enfatiza seis
pressupostos desse modelo de elaboração do planejamento governamental:
 
1 – o sujeito e o objeto planejado são independentes;
 
2 – existe apenas uma verdade para o diagnóstico;
 
3 – o objeto planejado contém atores com comportamento previsíveis;
 
4 – o poder não é um recurso escasso;
 
5 – o planejamento tem por referência o desenho de um contexto previsível;
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6 – o plano refere-se a um conjunto de objetivos próprios e a situação final é conhecida.
 
No contexto do planejamento estratégico tradicional, o planejador conjectura que os objetivos do plano
devem ser cumpridos exatamente como foram desenhados a priori, isto é, as metas estabelecidas
pressupõem um fim em si mesmo, não considerando as possibilidades de um futuro diferente do previsto
pelo plano.
 
Desse modo, essa crítica o levou a formular o denominado Planejamento Estratégico Situacional ou
Triângulo de Governo – PES, igualmente considerando uma antítese do pressupostos anteriores destacados,
a saber:
 
1 – o ator que planeja não tem assegurada sua capacidade de controlar a realidade, porque isso
dependerá da ação de outros atores;
 
2 – existe mais de uma explicação paraa realidade, em função dos vários atores;
 
3 – vários atores sociais se enfrentam, com objetivos conflitantes;
 
4 – o poder é escasso e o planejamento deve sistematizar o cálculo político e centrar sua
atenção na conjuntura;
 
5 – a incerteza é predominante;
 
6 – o governante lida com problemas no tempo, e com solução aberta à criação e ao conflito.
 
Segundo o autor, a denominação Triângulo de Governo se dá pelo fato de que governar é um processo
complexo que envolve três variáveis interdependentes:
 
1. o projeto de governo, ou seja, o que fazer;
 
2. a governabilidade, entendida como sua força para agir, ou seja, a relação entre as variáveis de
poder que estão dentro ou fora de controle do ator que planeja; e
 
3. a capacidade de governo, ou seja, a capacidade para fazer, a experiência de gestão, o
conhecimento, os métodos, as técnicas, as habilidades, o controle de meios e os recursos.
 
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Em síntese, afirma-se que enquanto o planejamento tradicional possui uma visão técnica, o planejamento
estratégico situacional apresenta-se como uma visão tecnopolítica. O quadro[3] abaixo retrata as diferenças
entre os dois modelos:
 
PLANEJAMENTO TRADICIONAL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL
Segregação entre planejamento e execução:
quem pensa não executa, quem executa não
pensa. O órgão de planejamento pensa, as
demais unidades executam.
Integração planejamento/implementação: todos
pensam e executam em diferentes proporções.
Todas as unidades planejam e executam.
Sequência planejamento/implementação:
primeiro se planeja, depois se executa e se avalia.
Monitoramento, formulação, ação e avaliação
estratégicas são momentos lógicos
concomitantes, não sequenciais.
Enfoque racional formal: previsibilidade,
durabilidade e rigidez dos objetivos.
Enfoque oportunista incremental:
imprevisibilidade e volatilidade dos objetivos.
Flexibilidade e abertura à improvisação.
Endógeno: avaliações internas sobre o contexto e
seus atores.
Exógeno: visões e avaliações de atores internos e
externos.
Baseado em planos: planejar é fazer planos que
devem ser seguidos.
Baseado em pensamento estratégico: as pessoas
devem pensar estrategicamente.
A Lei regula e estabelece os planos. A liderança proporciona uma visão.
A estratégia é o resultado do plano.
A estratégia emerge da “luta estratégica”, lidando
com as estratégias emergentes.
Isolacionista e segregatório: focado nos
interesses de alguns e negligência de outros
públicos interessados.
Pluralista e transacional: visão abrangente e
comunicação permanente com múltiplos públicos
de interesse.
O desempenho baseado em ações: bom
desempenho é cumprir os planos.
O desempenho baseado em resultados: alcance de
padrões desejáveis de eficiência, eficácia e
efetividade das políticas públicas.
Ocasional: realizado em intervalos regulares ou
motivados por crises.
Contínuo: motivado pela construção de um futuro
desejável.
Reprodutivo: reproduz a ordem atual, reforça o
status quo.
Generativo: promove inovação, construção de
futuros desejáveis/possíveis em bases inovadoras.
 
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(CESPE/APF/2000) De acordo com os princípios ideais do planejamento governamental contemporâneo,
ele é especializado por fases: uns planejam, outros implementam; quem planeja não implementa, quem
implementa não planeja.
 
Comentários
 
Conforme demonstra o quadro acima, essa é uma característica do planejamento tradicional; no
modelo contemporâneo, há a integração planejamento/implementação: todos pensam e executam em
diferentes proporções, todas as unidades planejam e executam.
 
Gabarito: Errado
(ESAF/AFC-CGU/2008) Entre as modernas abordagens do planejamento destaca-se o Planejamento
Estratégico Situacional – PES. Considerando as características do PES, analise os enunciados abaixo e
depois selecione a resposta correta.
 
1. A premissa principal do Planejamento Estratégico Situacional é a complexidade e conflituosidade da
realidade social, na qual coexistem atores com objetivos contraditórios e perspectivas diferenciadas
quanto ao contexto em que atuam.
 
2. O Planejamento Estratégico Situacional baseia-se na análise das relações entre causa e efeito e entre
antecedentes e consequentes dos fenômenos sociais, de maneira a desvendar a lógica que preside a sua
complexidade.
 
3. De acordo com o Planejamento Estratégico Situacional, nenhum ator social ou político tem hegemonia
para controlar todas as variáveis da realidade, sendo o planejador mais um ator num processo interativo.
 
4. O Planejamento Estratégico Situacional é uma ferramenta de governo, que rejeita a concepção do
planejamento como monopólio do Estado ou de qualquer força situacionalmente dominante.
 
a) Todos os enunciados estão corretos.
 
b) Todos os enunciados estão incorretos.
 
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c) Somente o enunciado 1 está incorreto.
 
d) Somente o enunciado 2 está incorreto.
 
e) Somente os enunciados 1 e 3 estão corretos.
 
Comentários
 
1. Conforme exposto, no PES o objeto planejado contém atores com comportamento previsíveis.
Enunciado correto.
 
2. Essa é uma característica do planejamento tradicional, que tem por referência o desenho de um
contexto previsível. Enunciado incorreto.
 
3. No PES, o ator que planeja não tem assegurada sua capacidade de controlar a realidade, porque
isso dependerá da ação de outros atores. Enunciado correto.
 
4. Na análise do PES, diz-se que o poder é escasso e o planejamento deve sistematizar o cálculo
político e centrar sua atenção na conjuntura. Enunciado correto.
 
Gabarito: D
(CESPE/EAP-DEPEN/2013) Há uma tendência atual em resgatar o planejamento tradicional ou
normativo, segundo o qual a noção de estratégia é absorvida para que se imprima sentido político à
gestão pública.
 
Comentários
 
O planejamento que imprime sentido técnico político à gestão pública é o planejamento estratégico
situacional; além disso, não é correta a afirmação de que exista tendência atual em retorno ao modelo
de planejamento normativo.
 
Gabarito: Errado
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Em concurso da Controladoria-Geral da União (AFC), elaborado pela banca ESAF no ano de 2012,
questionou-se sobre uma possível limitação da adoção de estratégias competitivas pela Administração
Pública. A questão possuía a seguinte redação:
 
Nos moldes atuais, a adoção de estratégias competitivas, pela administração pública como um todo,
afigura-se tarefa pouco sustentável uma vez que
a) é impensável supor a possibilidade de concorrência entre órgãos públicos.
b) sua aplicabilidade se restringe às empresas públicas.
c) os serviços públicos entregues aos usuários não podem ser diferenciados.
d) a administração pública carece de uma contabilidade de custos efetiva.
e) sua aplicabilidade se restringe às empresas públicas e às sociedades de economia mista.
 
De antemão, informamos que a alternativa correta é a letra D. Isso porque a questão analisa o atual
sistema de contabilidade pública adotado no Brasil. Desde a edição da Lei Complementar 101/2000 (Lei
de Responsabilidade Fiscal), há a imposição legal de que se estabeleça um “sistema de custos que
permita a avaliação e o acompanhamento da gestão orçamentária, financeira e patrimonial”. No entanto,
essa apuração efetiva de custos, na prática, não ocorreu de forma generalizada. Apenas como exemplo,
citamos que a Lei 4.320/1964 determina o uso do método de escrituração das partidasdobrada, o mesmo
instituto que previa o primeiro ordenamento jurídico da contabilidade pública brasileira, datada de 28 de
junho de 1808. Não obstante o reconhecimento de que esse sistema como método de escrituração seja
eficiente, por si só não descreve a complexidade das contas governamentais.
O processo de planejamento concebido por Carlos Matus ocorre através de quatro momentos fundamentais,
não se confundindo, porém, com etapas. Isso porque a ideia de momento sinaliza uma circunstância de um
processo contínuo, sem início, meio e fim determinado. Assim, nenhum desses momentos está isolado dos
demais. São eles: o momento explicativo, o momento normativo, o momento estratégico e o momento
tático-operacional.
 
O momento explicativo é aquele onde se está indagando sobre as oportunidades e problemas que enfrenta
o ator que planeja e buscando, antes de tudo, explicar suas origens e causas. Relaciona-se a compreensão do
que foi e do que tende a ser a realidade. Sintetizando: é um diagnóstico que busca identificar, selecionar,
descrever e explicar problemas.
É caracterizado pela análise do ator que planeja (limites e potencialidades, ambiente
interno e externo), identificação e seleção de problemas estratégicos, montar os fluxos
de explicação dos problemas com as cadeias causais respectivas, seleção das causas
fundamentais – chamadas de "nós críticos" como centros práticos de ação, construção
da "árvore de resultados" a partir de uma "Situação-Objetivo" definida pelo grupo.
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O momento normativo corresponde ao desenho de como deve ser a realidade, permitindo estabelecer as
operações que, em diferentes cenários, levam à mudança da situação inicial em direção à situação objetivo.
Sintetizando: é o desenho do “deve ser”, a definição de como deve ser a realidade.
Nesse momento, é necessário desenhar ações ou projetos concretos sobre cada "nó
crítico" – as chamadas "Operações do Plano", definir para cada operação necessária os
recursos necessários, os produtos esperados e os resultados previstos, construir
cenários possíveis onde o plano será executado, analisar a trajetória do conjunto das
operações em cada cenário e, a partir disto, tentar diminuir a vulnerabilidade do Plano.
O momento estratégico se relaciona à questão da viabilidade e, portanto, aos obstáculos a vencer para
aproximar a realidade da situação eleita como objetivo. Está centrado na identificação do “que pode ser”.
Sintetizando: os obstáculos que devem ser superados para transformar o desenho do momento normativo
em realidade.
Considerando o termo “estratégia” como um conjunto de procedimentos práticos e
teóricos para construir viabilidade para o plano, para garantir sua realização com
máxima eficácia, vale a pena ressaltar dois instrumentos-processos: a análise de
cenários e a análise criteriosa dos demais atores sociais ou agentes.
 
Os cenários representam distintas reflexões, limitadas pela qualidade da informação
disponível, sobre possíveis “arranjos” econômicos, institucionais, políticos, sociais,
etc., capazes de influenciar positiva ou negativamente a execução das ações
planejadas. Ao permitir a simulação sobre as condições futuras os cenários permitem a
antecipação das possíveis vulnerabilidades do plano e a elaboração de planos de
contingência necessários para minimizar os impactos negativos.
 
Já a análise dos demais agentes envolvidos no espaço do problema-alvo do plano é
imprescindível para identificar o possível interesse e motivação de cada um e o tipo de
pressão que é (ou será) exercida em relação às ações planejadas. A elaboração de
cenários e o “estudo do outro” tem como objetivo desenhar as melhores estratégias
para viabilizar a máxima eficácia ao plano.
O momento tático-operacional é “fazer” - é o momento decisivo do planejamento situacional. Já que o
planejamento é concebido como cálculo que precede e preside a ação, as possibilidades ou o alcance do
processo de planejamento se darão pela capacidade desse cálculo alterar, conduzir, orientar as ações
presentes. Sintetizando: quando o plano se completa na ação, pois somente a ação muda a realidade e este
agir faz parte do plano.
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Nesse momento, é importante debater o sistema de gestão da organização e até que
ponto ele está pronto para sustentar o plano e executar as estratégias propostas. Para
garantir uma resposta positiva será preciso acompanhar a conjuntura detalhadamente
e monitorar não só o andamento das ações propostas, mas também a situação dos
problemas originais.
 
Deve-se reavaliar criticamente todo o processo interno de tomada de decisões, como
os sistemas de informações, devem ser revistos e reformulados. Outros temas vitais
neste momento são a estrutura organizacional, o fluxo interno de informações, a
coordenação e avaliação do plano, o sistema de prestação de contas, as ferramentas
gerenciais existentes e necessárias e finalmente a forma, dinâmica e conteúdo da
participação democrática na condução do plano.
 
Nesse momento se debate sobre as formas organizativas, a cultura organizacional, de
modo a garantir a execução do plano. Neste momento devem ser encaminhados os
seguintes temas: funcionamento da agenda da direção, sistema de prestação de
contas, participação dos envolvidos, gerenciamento do cotidiano, sala de situações e
análise sistemática da conjuntura.
(ESAF/ATPS-MPOG/2012) Problemas administrativos, econômicos e sociais exigem métodos e
planejamentos que contemplem as suas complexidades. Para tanto, o economista Carlos Matus
desenvolveu o Planejamento Estratégico Situacional, compreendendo os momentos explicativo,
normativo, o estratégico e o tático-operacional como fundamentais.
Em relação a esses quatro momentos, pode-se afimar que:
 
a) o momento tático-operacional precede todos os demais momentos.
 
b) devem ser considerados como momentos que se confundem com etapas, para efeitos do
planejamento.
 
c) devem ser considerados como parte de processo contínuo que tem início e fim determinados e
conhecidos.
 
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d) apesar de não haver uma hierarquia entre eles, o momento estratégico assume importância constante
e situacional.
 
e) o momento estratégico se relaciona à questão da viabilidade e aos obstáculos a vencer para aproximar
a realidade da situação eleita como objetivo.
 
Comentários
 
a) O momento que precede aos demais, considerando o seu próprio conceito, é o momento explicativo.
Alternativa incorreta.
 
b) e c) Os momentos do planejamento proposta por Carlos Matus não se confundem com etapas, já que
sinalizam circunstâncias de um processo contínuo, sem início, meio e fim determinado. Alternativas
incorretas.
 
d) É o momento tático-operacional que estabelece a relação capaz de alterar, conduzir e orientar as
ações presentes considerando a situação vivenciada. Alternativa incorreta.
 
e) O momento estratégico está centrado na identificação do “que pode ser”, ou seja, os obstáculos
que devem ser superados para transformar o desenho do momento normativo em realidade. Alternativa
correta.
 
Gabarito: E
2.2. Diagnóstico Estratégico
2.2.1. Introdução
 
O diagnóstico estratégico, também chamado de análise do ambiente, tem por objetivo mapear o maior
número possível de variáveis que de alguma forma influenciam e afetam direta ou indiretamente uma
organização.
 
As ferramentas utilizadas para esse diagnóstico são importadas de gestão privada. Assim, ressalta-se que
esses modelos não são totalmente adequados aos órgãos da Administração Pública, sendo necessárias
adaptações que justifiquem a natureza e a finalidadedo seu uso.
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2.2.2. Balanced Scorecard (BSC)
 
O BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que, traduzida, significa “Indicadores Balanceados de
Desempenho”. Assim, sua missão é fornecer a visão de conjunto das diferentes dimensões do
desempenho sob quatro perspectivas:
financeira;
dos clientes;
dos processos (negócios) internos; e
do aprendizado e crescimento.
A perspectiva financeira utiliza o retorno sobre investimento e o valor econômico agregado, por exemplo,
como medidas genéricas desta perspectiva. Permite tornar os objetivos financeiros explícitos, e ajustar os
objetivos financeiros às unidades de negócios nas diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.
 
A perspectiva dos clientes considera a visão destes em relação à organização e como ela pode atendê-los da
melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a
missão da organização.
 
A perspectiva dos processos (negócios) internos considera a qualidade, o tempo de resposta, o custo e o
lançamento de novos produtos como exemplo de medidas genéricas. Passa, necessariamente, pela
identificação dos processos mais críticos para a realização dos objetivos.
 
A perspectiva do aprendizado e crescimento é a que está na base do Balanced Scorecard. Assim, satisfação
dos funcionários e disponibilidade dos sistemas de informação são exemplos de medidas genéricas desta
perspectiva. A capacidade de alcançar metas ambiciosas nas perspectivas financeiras, dos clientes e dos
processos internos depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e o crescimento.
 
 
Segundo Kaplan e Norton (2004)[4], o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e
longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e,
ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve
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de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é
mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas acima destacadas.
Em concurso do Tribunal Regional Eleitoral do Estado do Espírito Santo, elaborado pela banca CESPE no
ano de 2011, afirmou-se corretamente sobre o alinhamento do Balanced Scorecard com a missão e
estratégia das organizações, considerando o conjunto amplo de indicadores de que dispõe essa
ferramenta estratégica. A questão possuía a seguinte redação:
 
(CESPE/AJ-TRE-ES/2011) O balanced scorecard traduz a missão e a estratégia das organizações em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e
gestão estratégica que visa evitar a dispersão de ações e recursos empreendidos.
A estrutura do BSC apresenta alguns componentes fundamentais para a sua elaboração, quais sejam: 
o mapa estratégico, que descreve a estratégia através dos objetivos relacionados entre si e
distribuídos entre as quatro perspectivas;
os temas estratégicos, que são aglomerações de objetivos em busca da visão da organização;
os objetivos estratégicos, que definem aquilo que a organização quer alcançar;
os indicadores, que têm a função de medir e acompanhar o sucesso da estratégia organizacional;
as metas, que se referem ao nível de desempenho ou a taxa de melhorias que tem que ser realizadas
para que os objetivos sejam alcançados; e
o plano de ação, também chamado de iniciativas estratégicas, que relata as ações práticas
necessárias para que se alcancem os objetivos estratégicos organizacionais.
1) Mapa Estratégico: na medida em que o Balanced Scorecard era implantado nas organizações, Kaplan e
Norton conscientizaram-se da necessidade de ligação entre os objetivos e as suas relações de causa e efeito.
Essa diagramação originou o que chamamos de Mapa Estratégico.
 
O mapa estratégico fornece uma representação visual dos objetivos estratégicos da empresa, bem como
suas relações de causa e efeito entre eles, que conduzem ao desempenho desejado. No BSC, as perspectivas
são organizadas intencionalmente em camadas hierarquizadas, sendo que a dimensão financeira é situada
na parte superior. Em seguida, alinham-se as camadas correspondentes às vistas do cliente, os quais por sua
vez, são condicionados aos objetivos da dimensão dos processos internos e da aprendizagem e inovação.
 
Para os seus idealizadores, o mapa estratégico deve se basear em alguns princípios:
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A estratégia equilibra forças contraditórias: equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto
prazo de redução de custos e de melhoria de produtividade com o objetivo de longo prazo e aumento
lucrativo da receita.
Cria-se valor por meio de processos internos: os gestores que definem a estratégia devem identificar
aqueles processos de proposição de valor diferenciados aos clientes, ou seja, os temas estratégicos.
A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos: ao identificar os temas
estratégicos para reforçar os processos em todos as quatro perspectivas, a empresa agrega benefícios
que se manifestam com o passar do tempo, gerando crescimento sustentável no valor para os
acionistas.
O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis: a quarta perspectiva do mapa
estratégico trata desse tópico, o valor desses intangíveis decorrerá do grau em que tais recursos
contribuirão para realização da estratégia e não deverá ser medido de forma separada e independente,
tendo que ser inter-relacionada com os demais componentes do mapa estratégico.
2) Temas Estratégicos: a organização, no desempenho de suas atividades, executa, literalmente, diversos
processos simultâneos; como consequência, cada gerente de processo possui identificação mais fortemente
com algumas áreas do planejamento estratégico, perdendo assim, a visão holística organizacional. Nesse
contexto, surgem os temas estratégicos, alicerçando diversas questões estratégicas dentro da organização.
3) Objetivos Estratégicos: os objetivos do BSC, dentro de um tema estratégico, são interconectados, numa
relação de causa x consequência (efeito). Isto quer dizer que os objetivos da perspectiva de Aprendizagem e
Crescimento serão base para o sucesso dos da perspectiva de Processos Internos, que contribuirão para a
execução dos objetivos da perspectiva dos clientes, que, então, contribuirão para o alcance dos objetivos da
perspectiva financeira. Portanto, os objetivos traçados dentro de um BSC, ou seja, em suas diversas
perspectivas, devem fazer sentido tanto ao tema estratégico adequado, quanto ao objetivo traçado à
perspectiva posterior.
4) Indicadores: são os elementos que informam como é medido e acompanhado o sucesso de cada
objetivo. Um bom balanceamento dos indicadores de desempenho deve ser uma combinação adequada de
resultados (indicadores de ocorrências) com impulsionadores do desempenho (indicadores de tendências)
ajustados à estratégia da organização. Os indicadores de ocorrência mostram o desempenho de ações
passadas, enquanto os indicadores de tendência indicam os prováveis resultados futuros.
 
Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das
organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das
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