Apostila reduzida Organização, Sistemas e Métodos - Técnico em Administração

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Siglas - OSM _ O&M - Organização, Sistemas e Métodos 
É uma área clássica da administração que lida com um conjunto de técnicas que tem como 
objetivo principal aperfeiçoar o funcionamento das organizações. 
Para G.L. Heiborn a Organização de sistemas e métodos é um "Conjunto de princípios 
e normas que têm por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os 
esforços de grupos de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum”. 
 
Para Oliveira (2005, p.478), a responsabilidade básica da área de Sistemas, 
Organização e Métodos é a de executar as atividades de levantamento, análise, elaboração 
e implementação de sistemas administrativos na empresa, cujo objetivo é o de criar ou 
aprimorar métodos de trabalho, agilizar a execução das atividades, eliminar atividades 
em duplicidade, padronizar, melhorar o controle, fazer o gerenciamento dos processos e 
solucionar problemas, também chamados de patologias organizacionais. 
A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista 
como o desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a 
capacitá-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. 
Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os 
referidos sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante. 
Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos, procedimentos e/ou 
técnicas, que trabalhados geram informações necessárias ao processo decisório da 
Empresa. Ele trabalha tanto as informações processadas no computador, quando as 
processadas manualmente. 
Segundo Cury (2005, p.122) a função de Organização e Métodos é uma das 
especializações de Administração que tem como objetivo a renovação organizacional. Ela 
objetiva modelar a empresa, trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e 
métodos de trabalho em busca da melhoria contínua. É uma ferramenta para a 
competitividade e que possui os seguintes objetivos: 
• Racionalizar os processos administrativos e operacionais. 
• Identificar os pontos críticos e falhos da empresa e apontar soluções. 
• Melhorar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas 
alternativas. 
• Buscar a padronização de métodos e procedimentos. 
• Pesquisar evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas 
áreas. 
• Possibilitar a troca de experiências (com o auxílio do benchmarking). 
O órgão de OSM é tido como elemento normatizador, "elaborador de leis". O ser 
humano, por sua própria natureza, é avesso a quaisquer normas ou regulamentos. Essa 
atitude é naturalmente desfavorável à receptividade de OSM numa Empresa. Contudo, é 
importante ressaltar que, se o órgão de OSM normatiza e até mesmo burocratiza os 
procedimentos funcionais, este trabalho será sempre feito dentro de parâmetros racionais, 
o que acarretará maiores vantagens e, principalmente, maior produtividade e eficiência 
do que um simples "laissez-faire". Assim, o órgão de OSM é visto por algumas pessoas, 
como um órgão que comete ingerência nos departamentos alheios, razão pela qual muitas 
chefias imediatas costumam considerar a atividade de OSM como uma intromissão em 
seus setores, um elemento perturbador de suas rotinas de trabalho. 
O nome “Laissez-Faire” vem do francês, e significa “deixai fazer, deixai ir, deixai 
passar”. Este é um estilo de liderança liberal, em que o líder não se impõe aos seus 
liderados e dá total liberdade para que o grupo tome as decisões e divide tarefas. 
Todavia, esse tabu precisa ser quebrado, pois o objetivo de OSM é ajudar, é favorecer 
uma produtividade maior, portanto, não representa nenhum descrédito ou "atestado de 
incompetência" para uma chefia recorrer ao departamento de OSM, já que este por sua 
vez existe para apoiar todos os departamentos/setores de uma organização. 
Atualmente a OSM estão muito mais focados nos processos, mais planejada na 
estratégia, assim, procura utilizar os melhores métodos para alcançar os objetivos da 
organização e tem como finalidade auxiliar na elaboração e/ou melhoria dos 
procedimentos. Para tal, utiliza como ferramentas no processo de melhoria das empresas: 
organogramas, formulários e fluxogramas. É a famosa consultoria cujos objetivos 
principais são: eliminar o supérfluo, otimizar os recursos das empresas e maximizar os 
resultados. 
1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITO 
 Estrutura organizacional é o desenho, o formato pela qual a empresa apresenta 
suas áreas, seus níveis hierárquicos e seus departamentos. É por meio dela que se verifica 
de maneira geral como a empresa trabalha para alcançar seus objetivos, quais são os 
subordinados e os responsáveis e até mesmo qual o modelo de poder que a empresa 
apresenta, segundo Djalma ela "é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridade, 
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa." 
 A estrutura organizacional atende a três funções básicas segundo Cury (2006) 
onde, a primeira é a de atingir metais organizacionais, a segunda função é a de 
regulamentar as variações individuais sobre a organização e a última é relacionada ao 
exercício do poder, e a ordem pela qual as decisões são tomadas e ainda onde são 
executadas as atividades da organização. 
 Para Oliveira (2009), uma estrutura organizacional adequada proporciona 
ganho no alcance dos objetivos estipulados no planejamento estratégico, mostra os níveis 
de autoridade e responsabilidades, facilidade e qualidade nos processos decisórios e nos 
relatórios gerenciais, melhora a comunicação interna e externa da empresa, estabelece 
indicadores de desempenho correlacionados com os objetivos estipulados no 
planejamento estratégico, maior comprometimento para com os resultados esperados. 
 Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, de acordo 
com o autor citado ela propicia para empresa alguns aspectos como: identificação das 
tarefas necessárias; organização das funções e responsabilidades; informações, recursos 
e feedback aos empregados; medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
condições motivadoras. 
 De acordo com Stoner (1992, p. 230) “Estrutura organizacional é a forma pela 
qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”. 
 Segundo Oliveira (2006), “Estrutura organizacional é o instrumento 
administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das 
atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada 
e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos 
planejamentos das empresas”. 
As atividades da empresa devem estar bem identificadas, isto é, deve-se saber, 
exatamente, o que fazer e na ordem certa, primeiro uma e depois outra. Os recursos 
também devem estar conforme as atividades, por exemplo, uma máquina deve estar no 
lugar certo e as pessoas devem estar no lugar das atividades que elas sabem executar. 
2. ORGANIZAÇÃO: MODELOS E DIMENSÕES 
 Organizações variam não somente em tamanho, em forma, objetivos, mas também 
em uma multiplicidade de outras maneiras e características evidenciadas por variáveis 
humanas como, padrões de liderança, comunicação, procedimentos para tomadas de 
decisões. 
2.1 Modelos de organização formal e informal e suas dimensões 
 Modelo de estrutura organizacional formal é aquela representada pelo 
organograma, nele constam todas as relações formais. O organograma é uma espécie de 
diagrama usado para representar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou 
simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicação 
entre eles, ele é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura 
organizacional. Contudo, acreditamos ser de mera importância acrescentar a este 
conceito, que se trata da representação gráfica de determinados aspectosda estrutura 
organizacional, em um dado momento, já que as empresas por uma questão de adaptação, 
necessidade, por intermédio da tecnologia, ou de seu ambiente, sofrem alterações e 
mudanças em seus componentes e condicionantes organizacionais. 
 Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele é uma 
representação da organização em determinado momento e, pode, portanto, mudar. Para 
isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o organograma é bem 
estruturado ele permite aos componentes da organização saber exatamente quais suas 
responsabilidades, suas funções e a quem devem se reportar. A figura abaixo é um 
exemplo de organograma, todavia, vale ressaltar que existem vários tipos de 
organograma. 
 Modelo de estrutura organizacional informal é o relacionamento entre as partes 
fora do Organograma, ou seja, as relações não estão previstas, a estrutura informal surge 
naturalmente, ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas pode, também, 
atrapalhar, realizando procedimentos errados. 
Por exemplo, um funcionário recebeu um documento sem carimbo. Se ele seguir a 
estrutura formal, o papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso resolva ir 
buscar o carimbo diretamente, ele está criando uma relação informal. 
 A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, 
enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridades e 
responsabilidades. Do ponto de vista dos executivos, a estrutura informal é um empecilho 
que, regularmente, oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre 
por um procedimento diferente do desejado, no entanto, não demora para o executivo 
perceber que a estrutura informal não pode ser extinta, pois enquanto houver pessoas nas 
empresas, haverá grupos informais. 
 A estrutura informal é geralmente mais instável do que a autoridade formal, pois 
está sujeita aos sentimentos pessoais, em razão da sua natureza subjetiva, a estrutura 
informal não está sujeita ao controle da direção, como está a estrutura formal. 
De acordo com as diferenças entre as duas formas de autoridade, a estrutura formal pode 
crescer a um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as mais 
consolidadas, tendem a ficar menores, a fim de permanecer dentro dos limites das relações 
pessoais. 
 Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas 
são: antiguidade, idade, localização do trabalho, competência técnica, liberdade de se 
mover na área de trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade. 
 Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e 
trabalhar com essa pessoa, a fim de se assegurar que essa liderança esteja acompanhando 
os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los, pois a estrutura informal é um bom 
lugar para líderes formais se desenvolverem, mas deve-se lembrar que nem sempre um 
líder informal se constitui no melhor dirigente formal. 
 Alguns líderes informais falham como líderes formais porque temem 
responsabilidade formal, algo que eles não têm enquanto líderes informais. Um desejo 
que parece ser sentido por todos os grupos informais, é a necessidade de perpetuar sua 
cultura, e esta é uma importante função de toda estrutura informal. 
 Uma das funções do grupo informal é a comunicação. A fim de atender a seus 
desejos e conservar seus membros informados do que está havendo que possa afetar a 
satisfação dos desejos, o grupo desenvolve sistemas e canais de comunicação, outra é o 
controle social pelo qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado. 
 O controle interno é dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgirem 
de conformidade com sua cultura, enquanto o controle externo é dirigido para os que estão 
fora do grupo, tais como o governo, o sindicato ou outros grupos informais. 
 O executivo deve saber que a pressão do controle externo pode ser bastante forte, 
tal como quando uma greve ocorre. O executivo deve administrar a estrutura formal e 
informal de maneira que ambas se interajam, ou seja, propiciar um clima organizacional 
em que a estrutura informal ajude o trabalho da estrutura formal. Todavia, o executivo 
deve estar atento, pois a liderança informal não conserva sempre o grupo num curso em 
direção aos objetivos formais da empresa. 
2.2 Modelos de organização mecanicista e organicista e suas dimensões 
Modelo de organização mecanicistas é aquele que “imita” o funcionamento das 
máquinas, as organizações mecânicas são burocráticas, permanente, rígida, definitiva e 
baseada na hierarquia e no comando. 
O modelo mecanicista enfatiza os seguintes elementos: Critérios de desempenho; regras 
bem definidas; tarefas especializadas; departamentalização; liderança autocrática; 
hierarquia; gestão de pessoas formalizadas e relações formais. 
Desse modo, as organizações mecânicas apresentam as seguintes características: 
• Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A 
organização se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem 
indefinidamente. 
• Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, 
definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e 
separada das demais. 
• Centralização das decisões, tomadas somente pela cúpula da organização. 
• Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis 
hierárquicos, autoridade baseada na posição. 
• Sistemas rígido de controle, com estreita amplitude administrativa pela qual cada 
supervisor tem um número determinado de subordinados. 
• Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz 
mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima. 
• Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado. 
• Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem 
para definir os comportamentos das pessoas. 
• Ênfase nos princípios universais da administração: princípios funcionam como 
norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida. 
 O enfoque mecânico funciona nas mesmas condições em que as máquinas 
operam bem, ou seja: Quando existe uma tarefa contínua a ser desempenhada; quando o 
ambiente é suficientemente estável para assegurar que os produtos oferecidos sejam 
apropriados; quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto; quando a 
precisão é a meta; quando as partes humanas da máquina são submissas e comportam-se 
como foi planejado que o façam. 
 Modelo de organização orgânico (organicista) é aquele que “imita” o 
comportamento dinâmico dos organismos vivos, as organizações baseadas no sistema 
orgânico têm como características os seguintes elementos: flexível, mutável, 
adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta. 
Essa forma de pensar concebe organizações como sistemas vivos segundo o ambiente em 
que está inserida, onde as necessidades são alcançadas dependendo das variáveis, 
diferentes modelos de organizações para diferentes tipos de ambientes. 
Como a ambiente muda com o tempo à organização tem que ser aberta às mudanças, mais 
flexíveis a tais mudanças. Muitos teóricos em organizações tentam então abandonar a 
ciência mecânica e adotar modelo de cunho biológico como fonte de ideias no pensar das 
organizações. 
A metáfora do organismo ajudou identificar diferentes necessidades de organizações 
enquanto sistemas abertos, o processo de adaptação das organizações aos ambientes, os 
ciclos de vida organizacional. 
Houve um direcionamento para assuntos mais genéricos como a sobrevivência, relações 
da organização com o ambiente e a eficácia organizacional. 
Objetivos, estruturas e eficiência ficam para um segundo plano em relação aos 
problemas de sobrevivência e outras preocupações mais biológicas, se afastando de vez 
do modelo mecânico. 
As organizações orgânicas apresentam:Estrutura organizacional flexível e adaptável; 
os cargos são continuamente modificados e redefinidos; descentralização das decisões; 
hierarquia flexível; amplitude de comando do supervisor e extensa; maior confiabilidade 
nas comunicações informais; predomínio da interação lateral e horizontal; ênfase nos 
princípios do bom relacionamento humano. 
3. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
3.1 Tipos de estrutura organizacionais: Funcional, linear e linha-staff 
Estruturas organizacionais são todos os aspectos da organização formal, e abrange 
divisão do trabalho, especialização e hierarquia. São definidas na estratégia 
organizacional, pela gerência, diretoria ou qualquer outro conceito que seja ligado ao 
conceito de “alta cúpula da organização”. 
Estruturas organizacionais mostrarão como a organização será comandada – se 
funcionalmente (por funções), se linearmente (por unidade de comando) ou se será a 
mistura dos dois, com o conceito de linha-staff (por funções e por hierarquias). As 
estruturas organizacionais definem estas linhas de comando para a organização como um 
todo, e não para departamentos específicos. 
Estrutura Funcional: agrupa pessoas que exercem funções em uma determinada área, 
na organização. As funções básicas da administração, de acordo com Fayol, são: 
funções técnicas, funções comerciais, funções financeiras, funções de segurança, funções 
contábeis e funções administrativas. 
A maior característica desta estrutura é a especialização das funções, ou seja, o setor 
financeiro é superespecializado em finanças. O setor de contabilidade sabe tudo sobre as 
receitas e despesas da organização. O pessoal da função técnica entende demais da conta 
sobre a área-fim da empresa. 
As funções são especializadas. As pessoas que trabalham em cada área são experts 
naquilo que fazem. O cara que cuida da tecnologia da informação vai ser procurado para 
resolver assuntos na área da informática, e o cara que cuida da copa vai ser procurado 
para servir café e água. 
A estrutura funcional é adequada para pequenas e médias empresas. Quando há muito 
crescimento da empresa, o uso dessa estrutura torna ineficazes a comunicação e o controle 
organizacional, além de tornar a manutenção das diversas áreas muito dispendiosa. É, 
também, uma estrutura indicada para empresas estáveis (cujo ambiente não tenha muitas 
mudanças). 
Vantagens da estrutura funcional 
• maior especialização dos funcionários (eles sabem mais sobre suas respectivas 
áreas); 
• aumenta o relacionamento entre empregados que estão dentro de um mesmo setor; 
• autoridade baseada no conhecimento (e não na pura e simples hierarquia). 
Desvantagens da estrutura funcional 
• demasiada especialização dificulta a interdisciplinaridade das funções; 
• diminui a visão global da empresa; 
• dificulta a tomada de decisão; 
• líderes têm menos poder hierárquico, o que leva a perda de autoridade (e dificulta 
a aceitação de mudanças pelos empregados). 
Estrutura Linear: As estruturas lineares, muitas vezes, tomam a forma piramidal (de 
pirâmide), pois começam por um chefe, tendo, em média, dois subordinados, e cada um 
desses dois com mais dois subordinados, em média, e assim por diante. 
Esta é a estrutura organizacional mais antiga que existe. Ela tem o nome “linear” 
porque é extremamente verticalizada: começa com alguém da alta administração da 
organização e vai descendo para níveis mais baixos com apenas um “setor”. 
As principais características deste tipo de estrutura são a hierarquia e a unidade de 
comando. 
O exemplo clássico de organização linear é o exército. O exército é uma organização 
como qualquer outra, e o poder de decisão sobre tudo depende do alto escalão. O mesmo 
acontece com a igreja. 
Na igreja Católica, por exemplo, há unidades de comando bem definidas, começando 
pelo Papa, seguido pelos cardeais, patriarcas, arcebispos, bispos, padres e diáconos. 
Apesar destes grandes exemplos de organizações, hoje em dia, este tipo de estrutura é 
usado para empresas que estão começando, geralmente de pequeno e médio portes. 
Vantagens da estrutura linear 
• clara definição das responsabilidades; 
• maior velocidade na tomada de decisões; 
• estrutura facilmente compreendida pelos integrantes da organização; 
• fácil implantação. 
Desvantagens da estrutura linear 
• o líder costuma ter maior carga de trabalho (e há muita centralização das 
decisões); 
• equipes preparadas para seguir ordens, não para inovar; 
• exagero na função de chefia; 
• comunicações demoradas, com possíveis distorções (a ordem parte de um chefe 
e, até chegar ao receptor, acontece o fenômeno do ‘telefone sem fio’); 
• pouquíssima especialização dos líderes em relação às funções da organização 
(você não encontrará líderes especializados em contabilidade, segurança, 
financeiro, comunicação, como na estrutura funcional). 
 
Estrutura Linha Staff: Para compreender o conceito de linha staff, é necessário 
primeiramente, entender qual é o papel de um assessor, ou de um setor de assessoria, 
dentro de uma organização. Alguns dos exemplos mais comuns de assessoria são: 
• assessoria de comunicação: as empresas, de modo geral, não têm como área 
fim a tarefa de se comunicar com a imprensa, de fazer campanhas publicitárias 
ou de escrever textos para publicação em noticiários (a não ser que seja uma 
empresa de comunicação); 
• assessoria de relações internacionais: do mesmo modo, as empresas não têm 
o objetivo de relacionar-se com outras empresas internacionais, ou com 
governos de outros países; 
• assessoria de gestão de pessoas: esse é mais um exemplo de área meio das 
empresas. O objetivo final delas não é contratar, manter, monitorar (etc) 
pessoas, por isso há esse setor assessorando a Administração. 
A ideia de a organização procurar por assessoria em organizações externas é a 
especialização. Ou seja, uma empresa que não tenha conhecimento em uma 
determinada área procura um especialista para dizer como, por que e quando adotar 
determinada medida em sua área de especialização. Quando o setor de assessoria não 
faz parte da organização, e tem autonomia em relação a ela, ele é representado da 
seguinte maneira, no organograma da empresa: 
Os assessores possuem, para a administração, função de staff. A tradução literal 
de “staff” é “pessoal” ou “equipe”, o que nos deixa a seguinte reflexão: mesmo que 
os assessores não façam parte da empresa, eles têm função de auxiliar os 
administradores em determinadas áreas, ou seja, eles têm uma espécie de “função de 
equipe”. 
Entretanto, os assessores não possuem responsabilidade de linha. Responsabilidade 
de linha significa, basicamente, responsabilidade de tomar decisões acerca do que foi 
aconselhado pela assessoria. É a administração (ou, muitas vezes, a alta 
administração) da empresa quem toma esse tipo de decisão – de implementar, ou não, 
o que os assessores aconselham. 
Vantagens da estrutura linha-staff 
• faz uma mistura entre a estrutura funcional (porque mantém a especialização) 
e a linear (porque mantém a autoridade). Isso fará trazer as vantagens desses 
dois tipos de estrutura. 
Desvantagens da estrutura linha-staff 
• pode haver conflitos entre a área especializada (staff) e os executores (linha); 
• altos custos de se manter uma assessoria dentro da empresa; 
• pouca especialização de quem realmente toma as decisões (linha). 
3.2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
Teoricamente, a departamentalização é uma sub-divisão da estrutura organizacional. A 
estrutura abrange também outros conceitos, como hierarquia e desenho de cargos e 
funções (como vimos, no conceito de estrutura organizacional). 
As departamentalizações mostram como os departamentos ou setores de determinadas 
organizações serão divididos. Como veremos, algumas empresas dividem-se de acordo 
com seus clientes, seus projetos, seus produtos etc. 
Departamentalização Funcional: é estruturada por função da empresa. Ex: 
Departamento deProdução, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc. 
São agrupadas de acordo com as funções da empresa. 
A especialização do trabalho na Estrutura Funcional faz com a organização seja mais 
formalizada, não permite visão ampla entre o conjunto, é mais centralizada e ainda a 
especialização gera conflitos entre as unidades. 
Para que ela seja mais orientada ao cliente, é melhor a estrutura orgânica, onde o ambiente 
é flexível permitindo mudanças, aceitando novas ideias, podendo ser mais criativo e 
inovando para obter uma estrutura que melhor satisfaça aos clientes. 
Outro aspecto é o departamento de Marketing que é o que foca no cliente, pois é o 
marketing quem busca o cliente, é ele quem faz pesquisa de mercado, busca todas as 
informações a respeito do cliente, então se faz necessário que este departamento tivesse 
um certo grau de autoridade sobre os demais departamentos, afim de criar interação e 
através disso, que a organização realize os seus objetivos e metas. 
Vantagens: Economias de escala; boa coordenação intradepartamental e 
desenvolvimento de habilidades funcionais. 
Desvantagens: Resposta lenta às mudanças, baixa flexibilidade; baixa cooperação 
interdepartamental e visão restrita da organização. 
Departamentalização Territorial ou Geográfica: é usada quando a empresa é dispersa. 
Ex: região norte, região sul etc. 
A departamentalização territorial, regional ou por localização requer diferenciação e 
agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será 
desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente 
por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. 
É altamente atrativa para empresas de larga-escala e cujas atividades estejam física ou 
geograficamente dispersas. As empresas multinacionais utilizam esta estratégia para as 
suas operações fora do país onde estão sediadas. É mais indicada para a área de produção 
e de vendas. 
Vantagens: Quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização 
depende particularmente do seu ajustamento às condições e necessidades locais e 
regionais; permite fixar a responsabilidade de lucro e do desempenho no comportamento 
local ou regional; permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de 
território; indicada para firmas de varejo; o delineamento da organização pode 
acompanhar adequadamente as variações de condições e características locais. 
Desvantagens: O enfoque territorial pode deixar sem segundo plano a coordenação tanto 
dos aspectos de planejamento, execução ou controle como um todo, em face do grau de 
liberdade e autonomia nas regiões; a preocupação estritamente territorial concentra-se 
mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer especialização. 
 
Departamentalização por Produtos ou Serviços: quando a empresa tem várias linhas 
de produtos. Ex: têxtil, farmacêutico, químico etc. departamento. Mesmo que estas tarefas 
tenham naturezas diferentes. 
Este tipo de departamentalização diz respeito à forma como a organização irá se organizar 
de acordo com o produto ou serviço realizado. Nele, todas as tarefas ligadas à produção 
de um determinado produto ou serviço devem estar agrupadas em um mesmo 
departamento. 
Se uma empresa produz o produto X, que exige a realização das atividades A, B, C e D 
em sua produção, ela deve reunir todas estas atividades em um mesmo departamento do 
produto X. Assim, tudo o que envolve a produção deste produto estará interligada e em 
constante contato nesta área da empresa. Facilitando a aplicação de tecnologias, 
máquinas, equipamentos, conhecimento, mão de obra, etc. 
Entre as vantagens desta modalidade de departamentalização, está o fato de o 
gerenciamento e a coordenação serem concentrados em departamentos específicos. 
Assim, como o foco é o produto/serviço, os departamentos são cobrados pelo desempenho 
de cada item, aumentando a responsabilidade dos envolvidos, incentivando um maior 
empenho das equipes de trabalho. 
A departamentalização por produtos também facilita a inovação, uma vez que reúne as 
equipes correlatas e as concentra em pesquisas e desenvolvimento específicos para cada 
produto. Esta vantagem é um dos principais motivos que levam algumas organizações a 
trocarem a departamentalização funcional pela por produtos/serviços. 
Talvez uma das maiores desvantagens deste modelo seja a baixa interação entre os 
departamentos, dificultando a comunicação e a troca de experiências entre as equipes de 
trabalho. Pode fazer também com que as pessoas foquem mais em suas especialidades do 
que no objetivo geral da organização. 
Este modelo possui uma abordagem mais introspectiva, fazendo com que os trabalhadores 
e gestores fiquem mais voltados para os acontecimentos internos à empresa, dificultando 
suas percepções sobre o ambiente externo e suas mudanças. 
Departamentalização por Clientes: é aquela em que é feita com base no tipo de cliente. 
Ex: feminino, infantil etc. Neste tipo as atividades são agrupadas com base as 
necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa. 
Neste tipo de departamentalização, a organização se divide pelos produtos ou serviços 
oferecidos aos clientes. Os supermercados servem como exemplo de uma organização 
dividida por produtos. Ao invés de dividir a empresa por funções, a alta cúpula pode 
decidir dividi-la de acordo com seus produtos, tais como: frutas, legumes e verduras 
(FLV), mercearia, perfumaria, açougue, laticínios, utilitários etc. Ou seja, os setores são 
separados de acordo com os produtos que eles têm de cuidar. Um exemplo muito comum 
deste tipo de divisão por serviços são os hospitais. Assim, o organograma da organização 
pode conter setores divididos em cardiologia, dermatologia, oftalmologia, reumatologia 
etc. 
Vantagens: Condições para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente; atendimento 
contínuo e rápido aos diferentes tipos de clientes. 
Desvantagens: Troca de recursos, pois várias vezes o atendimento ao cliente é sazonal, 
ou seja periódico; dificuldade de coordenação devido ao tratamento especial exigido 
pelos gerentes de cada departamento de cliente. 
 
Departamentalização por Processos: consiste na elaboração da estrutura organizacional 
com base nas etapas de um processo. Ex: em uma indústria, tem os setores de corte, 
montagem, estamparia etc. Neste são agrupadas conforme as etapas de um processo. A 
tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e 
posições 
A departamentalização por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento é 
utilizada nas empresas industriais aos níveis mais baixos da estrutura organizacional das 
áreas produtivas ou de operações. Essa estratégia representa a influência pura da 
tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. 
É o que ocorre nos centros de processamentos de dados, onde as instalações são 
demasiado onerosas e complexas, o arranjo físico das máquinas e os equipamentos 
definem o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações. 
A vantagem deste tipo de departamentalização é extrair vantagens econômicas oferecidas 
pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia; níveis hierárquicos reduzidos; 
controle de processos, não de pessoas; capacitação permanente; aumento da comunicação 
externa e interna. 
Desvantagens: Baixa coordenação interdepartamental; baixa flexibilidade para ajustes; 
fragmentação por especialização, pois cada departamento tem somente parte do processo. 
 
Departamentalização por Projetos: a alocação de pessoas e recursos é temporária. 
Quando acaba um projeto, a equipe muda para outro. Ex: uma construtora tem várias 
obras. Quando acaba uma construção, o pessoal e os equipamentos vão para outra obra. 
Este é mais um modelo de departamentalização horizontalizada. Só que, dessa vez, ela é 
divida pelosprojetos que a empresa recebe. As empresas de publicidade, por exemplo, 
podem dividir seus setores de acordo com a departamentalização por projetos. 
Assim, se a empresa receber, em média, 10 projetos por mês, de campanhas de 
publicidade, cada campanha pode ser enviada a um departamento específico, para que 
seja criada, aprovada e veiculada. Sendo assim, um mesmo setor pode ficar com 3 ou 
mais projetos. Este setor pode ser responsável pelos projetos das campanhas “X”, “Y” e 
“Z”, enquanto outro departamento ficará com as campanhas “A” e “B”. 
É uma característica enraizada deste tipo de departamentalização o fato de que cada 
projeto tem começo, meio e fim. Sendo assim, os departamentos podem ser criados ou 
extintos de acordo com o início e a finalização de um projeto. 
Vantagens da departamentalização por projetos: orientada para resultados; uma mesma 
pessoa pode ser alocada em diversos projetos, o que gera economia para a organização; é 
mais fácil lidar com mudanças. 
Desvantagens da departamentalização por projetos: os funcionários não têm garantia de 
estabilidade – do tipo: “acabou o projeto, acabou o emprego”; o cliente tem liberdade 
demais para mudar o projeto, o que pode fazer com que haja alterações demais e as ideias 
iniciais sejam deturpadas; cada projeto demanda novas ideias, novas estratégias, sendo 
obrigatório, muitas vezes, começar do zero. 
Departamentalização Matricial: a equipe trabalha para dois comandos 
simultaneamente. Ex: em uma fábrica, a equipe de manutenção recebe ordens da gerência 
de manutenção e também da gerência de produção, ou seja, caracterizada por dupla linha 
de autoridade; combina a departamentalização funcional com a departamentalização de 
produto. 
A matricial é a queridinha das bancas porque é uma novidade, na administração geral. 
Este tipo de departamentalização tem uma característica muito clara e específica: o 
hibridismo. 
Ela pegará um tipo de departamentalização verticalizada (geralmente a funcional) e 
misturará com um outro tipo de departamentalização horizontalizada (geralmente a por 
projetos). 
Assim, cada setor terá duas chefias: a funcional e a por projetos. Não existe hierarquia 
entre essas duas chefias. Em outras palavras, os dois mandam do mesmo jeito. 
A diferença entre uma chefia e outra é que a funcional será especializada na função do 
setor e a por projetos cuidará dos assuntos relacionados ao projeto. 
Por exemplo, quando o projeto passar pelo setor de contabilidade, o chefe funcional 
lidará com os assuntos contábeis, enquanto o chefe do projeto fará com que a 
contabilidade seja feita de acordo com os objetivos do projeto. 
Vantagens da departamentalização matricial: pega as vantagens das estruturas funcional 
e por projetos (ou por processos ou geográfica, dependendo do caso); maior capacidade 
de resposta a mudanças; é menos estática; maior estabilidade para os empregados (em 
relação à departamentalização por projetos); permite maior inovação. 
Desvantagens da departamentalização matricial: problemas de comunicação, devido à 
grande mistura de chefia; duplicação de autoridade: um chefe para a parte funcional e um 
chefe para o projeto (isso gera conflito). 
Departamentalização Mista: mistura os vários tipos de estruturas para se adaptar à 
realidade. Ocorre quando uma empresa utiliza mais de um modelo de divisão de setores. 
Isso acontece por causa da necessidade de criar uma estrutura que atenda aos objetivos 
do negócio. 
Depois de entender mais a respeito da departamentalização mista conceito e modelos de 
setores é hora de saber como identificar aqueles que melhor se encaixam a realidade da 
sua empresa. Antes de promover qualquer mudança na estrutura organizacional, é 
necessário analisar o funcionamento do negócio. Pense em cada tipo citado e imagine 
como ele funcionaria na sua empresa. Outros pontos importantes a serem considerados 
são: 
• O setor que mais tiver a necessidade de uma atividade deve ser o responsável por 
controlá-la. 
• Aquelas funções que existem para controlar algum processo devem estar 
separadas de processos que são controlados. 
• Agrupe atividades semelhantes em um mesmo departamento, assim você estará 
unindo talentos e evitando a concorrência dentre seus funcionários. 
Como podemos perceber se bem-organizada, planejada, conduzida e gerenciada, a 
departamentalização mista pode ajudar a trazer grandes resultados à sua empresa. Avalie 
se este é o melhor caminho para você e o seu negócio e considere sua implementação.