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PROCESSOS GERENCIAIS

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E-BOOK
PROCESSOS 
GERENCIAIS
Visão Geral de Processo
APRESENTAÇÃO
Você sabia que toda a atividade que possui um início, um meio e um fim pode ser definida por 
processo? Também conhecidos por interligar uma sequência de acontecimentos, os processos 
estão presentes em nossas rotinas diárias muito mais do que possamos imaginar. Os processos 
são compostos de atividades humanas, mecânicas, digitais ou naturais, sendo que todas estas 
têm um objetivo predeterminado até o seu desfecho.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar o conceito e os tipos de processos, a notação 
BPMN e a representação gráfica de processos.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir o conceito e os tipos de processos.•
Reconhecer a notação BPMN e o seu propósito no contexto de processos.•
Descrever a representação gráfica de processos em suas principais formas.•
DESAFIO
Um processo é uma sequência de atividades que segue um determinado cronograma, 
envolvendo recursos e tendo uma finalidade específica e preestabelecida. Em uma visão mais 
sintética e usual, o processo é representado pelo trio “entradas – processamento – saída”, por 
meio do qual elementos são transformados: insumos em um produto acabado e informações em 
um serviço prestado. Para que as empresas possam desempenhar sua atividade, realizam 
processos variados, com finalidades distintas e complementares, executados por meio das 
diferentes áreas ou funções que compõem a organização.
Veja no Desafio a seguir um exemplo em que você pode colocar em prática os conhecimentos 
adquiridos nesta Unidade de Aprendizagem, para melhor compreender este cenário.
INFOGRÁFICO
Processo é tudo aquilo que passa por uma transformação, tendo um início, um meio e um fim, 
inclusive as atividades cotidianas, como ir ao trabalho e chegar no horário. Podem ser formados 
de outras diversas etapas menores, que envolvem recursos (o carro, o motorista e o tempo) e em 
que existem métodos, regras e procedimentos a serem seguidos.
No Infográfico a seguir, você vai ver como seriam essas três etapas.
Confira!
CONTEÚDO DO LIVRO
As organizações, de uma forma geral, sejam elas voltadas para a manufatura ou para a prestação 
de serviços, têm processos para controlar suas operações. A evolução toma conta do mundo e os 
processos não podem ficar obsoletos. Saber interpretar os fluxogramas torna a aprendizagem ou 
a rotina mais fácil e sem erros. No ano de 2004, uma nova ferramenta entrou no mercado com a 
função de revolucionar e facilitar o mapeamento e a interpretação de processos: o BPMN.
Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo Visão geral de processo, base teórica desta 
Unidade de Aprendizagem, e conheça mais sobre essas ferramentas.
Boa leitura!
PROCESSOS 
GERENCIAIS 
Rodrigo Guterres Petry
Visão geral de processo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir o conceito e os tipos de processos.
 � Reconhecer a notação BPMN e o seu propósito no contexto de 
processos.
 � Descrever a representação gráfica de processos nas suas principais 
formas.
Introdução
Você sabia que toda a atividade que possui um início, um meio e um fim 
pode ser definida por processo? Também conhecidos por interligar uma 
sequência de acontecimentos, os processos estão presentes nas nossas 
rotinas diárias muito mais do que possamos imaginar.
Os processos são compostos de atividades humanas, mecânicas, digitais 
ou naturais, e todas tem um objetivo predeterminado até o seu desfecho.
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos e os tipos de proces-
sos, a notação Business Process Model and Notation (BPMN) e a repre-
sentação gráfica.
Processo
Conceito
A administração de empresas é uma ciência em constante renovação. Desde 
as mais remotas teorias acerca da produção e as suas implicações, existe a 
preocupação em aprimorar continuamente o conhecimento que abrange cada 
área envolvida no complexo processo de administrar. Analisando a adminis-
tração desde os seus primórdios, podemos identificar que, ao longo da história, 
temos, basicamente, dois modelos específicos em relação à gestão aplicada 
nas empresas, especialmente no Brasil.
O primeiro modelo trata da maneira como a empresa era administrada antes 
da era digital/global, quando ainda não existiam tantos tipos de tecnologia à 
disposição dos gestores. As informações eram restritas — o comando das em-
presas ficava nas mãos de um pequeno grupo, geralmente familiar, que optava 
por um padrão autocrático para comandar a organização. O mercado de atuação 
era, muitas vezes, regional, e a concorrência se resumia a competidores locais.
Com a chegada da globalização, que, nas palavras de Marques e Oda (2009), 
transformou o mundo em uma grande aldeia, podemos observar que esse quadro 
mudou radicalmente: o concorrente, antes local, tornou-se mundial. O consumi-
dor passou a ter, à sua disposição, uma ampla variedade de produtos nos mais 
variados segmentos, fato que modificou o mercado, que se tornou inteiramente 
voltado às necessidades do cliente. Essa mudança foi sentida de imediato dentro 
das empresas, que começaram a buscar alternativas diante da nova realidade. 
A necessidade de tornar-se competitivo fez com que as organizações apri-
morassem os seus métodos e modernizem os seus processos. A partir de então, 
podemos perceber um novo tipo de gestão, decorrente da troca de experiências, 
preocupada com a excelência e a melhoria contínua. 
Nesse cenário, surgiu o interesse em compreender melhor os processos 
executados por cada área, buscando maneiras de medir, parametrizar, unifor-
mizar e interligar as tarefas individuais, para que esse sistema interdependente 
funcionasse de maneira positiva e eficaz para toda a organização. 
Por processo, podemos classificar toda sequência de atividades que seguem 
um cronograma característico, envolvendo recursos humanos e financeiros, 
com uma finalidade específica e preestabelecida (OLIVEIRA, 2007). Com-
preende desde as tarefas rotineiras a todo tipo de empresa até as atividades que 
envolvem maior complexidade — todas têm em comum um roteiro definido, 
prazos e metas a cumprir. 
Um processo é uma sequência de atividades que seguem um determinado cronograma, 
envolvendo recursos e tendo uma finalidade específica e preestabelecida.
Visão geral de processo8
As empresas contemporâneas perceberam que a qualidade do seu produto 
ou serviço está diretamente ligada à eficiência dos seus processos e, conse-
quentemente, quanto maior o controle exercido sobre cada tarefa executada, 
maior será o impacto sobre o resultado final, melhorando o nível de satisfação 
dos seus clientes internos e externos. No mercado atual, em que a concorrência 
é acirrada, busca-se o diferencial competitivo por meio do melhoramento 
contínuo, e o caminho para chegar a esse objetivo passa pelo conhecimento 
profundo dos processos organizacionais.
Tipos de processo 
Você aprendeu que processos são conjuntos de atividades que ocorrem de 
forma ordenada, cumprindo objetivos previamente estabelecidos. Os processos 
obedecem a algumas classificações em relação à área em que são executados 
e à importância dentro da hierarquia de atividades da empresa. Veja a classi-
ficação apresentada por Marques e Oda (2009):
Processos fundamentais, primários ou do negócio. São todos os processos 
ligados à atividade-fim da empresa, que envolvem diretamente o produto ou 
serviço oferecido ao cliente final, entregando valor.
Processos de apoio administrativo ou suporte. Esses processos estão ligados 
às atividades operacionais da organização, que sustentam e fornecem os recur-
sos necessários a execução das atividades essenciais da empresa, garantindo 
a perfeita execução dos processos fundamentais ou primários. Estes, porém, 
não entregam valor diretamente ao cliente.
Processos de gerenciamento ou gerenciais. Estão ligados diretamente à 
tomada de decisões,focalizados nos gestores. Por meio dos processos geren-
ciais, é possível planejar, direcionar e acompanhar a execução dos processos 
fundamentais ou primários, e dos processos de apoio administrativo ou suporte, 
assegurando o desenvolvimento geral da empresa. 
9Visão geral de processo
Vejamos alguns exemplos que ilustram os diferentes tipos de processos:
 � primários — atividades realizadas no chão de fábrica, por meio das quais os produtos 
que a empresa oferece aos seus clientes são fabricados;
 � de apoio — atividades realizadas por setores como recursos humanos e tecnologia 
da informação;
 � gerenciais — atividades relacionadas a gestão e coordenação geral do negócio.
Os processos gerenciais ainda têm uma segunda classificação, que varia 
de acordo com os níveis hierárquicos dos gestores envolvidos:
Estratégicos. Tratam dos objetivos gerais da empresa.
Táticos. Referem-se ao estabelecimento de metas e formas de desempenhá-las.
Operacionais. Tratam propriamente da execução das atividades.
Alguns processos estão interligados a diversas áreas, movimentando 
vários setores por meio de uma cadeia de atividades correlacionadas, que 
dividem a responsabilidade na execução e supervisão dos processos. Outros 
estão restritos somente a um cargo ou setor específico, sem o envolvimento 
de outras áreas. Ainda podem ser dispostos em grupos físicos (materiais) e 
lógicos (informações), e a sua distribuição dentro das linhas hierárquicas 
pode acontecer de forma vertical, quando a sequência de atividades ocorre 
dentro do mesmo nível de autoridade, ou horizontal, quando envolvem 
diversos níveis de autoridade. 
No Quadro 1, você pode observar em detalhes como acontece a interação 
entre os principais grupos de processos que ocorrem dentro das organizações.
Visão geral de processo10
Tipo Natureza
Características e 
finalidades
Conteúdo 
do fluxo e 
orientação 
estrutural 
Processos 
do negócio 
Manufaturas 
industriais
Transformação de matéria-
prima em produtos
Fluxo físico 
sentido 
horizontal 
Fluxos lineares e sequenciais 
de atividades discretas 
Métodos e técnicas 
padronizadas 
Início e fim claro das atividades
Mensuração de 
desempenho simples
Serviços e 
informações
Prestação de serviços 
diretos ao consumidor
Fluxo lógico 
sentido 
horizontal
Fluxos lógicos múltiplos 
de atividades e de 
informações concorrentes 
Normas e regras de 
procedimento 
Início e fim parametrizáveis 
e flexíveis 
Mensuração de 
desempenho complexa
Comerciais ou 
de negociação 
Marketing institucional Fluxo lógico 
sentido 
vertical e 
horizontal
Divulgação de produtos
Formação de preços 
Parcerias estratégicas 
Quadro 1. Tipos de processos empresariais.
(Continua)
11Visão geral de processo
(Continuação)
Tipo Natureza
Características e 
finalidades
Conteúdo 
do fluxo e 
orientação 
estrutural 
Processos 
de apoio 
administrativo 
Logístico Transportes multimodais Fluxo físico 
sentido 
horizontal 
Armazenamento 
Comunicação 
Financeiros Faturamento e recebíveis Fluxo 
lógico 
sentido 
horizontal 
Compras e exigíveis 
Disponibilidade – 
origem e destino 
Registros e controles
Recursos 
humanos
Recrutamento e seleção Fluxo 
lógico 
sentido 
vertical e 
horizontal 
Treinamento e desenvolvimento 
Controles e avaliações
Retenção e manutenção 
Processos 
gerenciais: 
estratégicos, 
táticos e 
operacionais
Planejamento 
e controle
Formulação dos objetivos 
estratégicos
Fluxo 
lógico 
sentido 
vertical e 
horizontal 
Estabelecimento de 
metas setoriais 
Orçamento empresarial
Direcionamento Comando de processos 
produtivos
Fluxo 
lógico 
sentido 
vertical
Comando de processos 
administrativos
Coordenação de 
projetos específicos 
Monitoramento Controles de objetivos e metas Fluxo 
lógico 
sentido 
vertical e 
horizontal 
Controles orçamentários
Redirecionamentos estratégicos 
Mensuração de desempenho 
Quadro 1. Tipos de processos empresariais.
Fonte: Marques e Oda (2009).
Visão geral de processo12
A partir da síntese apresentada no Quadro 1, é possível perceber o 
nível de envolvimento e interação que ocorrem entre os setores quando um 
fluxo de processo percorre os níveis verticais e horizontais de autoridade, 
em que a confiabilidade desse intercâmbio de dados e informações é de 
extrema importância. Já alguns f luxos são totalmente independentes dessa 
interação, com início e fim predefinidos explicitamente, em um ciclo 
contínuo e categórico. 
Na busca pela padronização e qualidade, todo processo deve obedecer 
a quatro critérios principais, conforme segue:
Eficiência. Deve garantir o aproveitamento máximo dos recursos (tempo, 
conhecimento ou outros) empregados para a sua execução.
Eficácia. Deve viabilizar o cumprimento dos objetivos planejados em relação 
a metas, prazos e custos.
Efetividade. Deve priorizar a excelência tanto na execução quanto no resultado 
a ser alcançado.
Flexibilidade. Deve ser maleável frente às diferentes situações que podem 
ocorrer durante a sua execução, como modificações internas ou necessidades 
dos clientes finais.
Notação BPMN
Dentro da área de processos gerenciais, existem diversas ferramentas capazes 
de auxiliar os gestores no levantamento e na avaliação de desempenho de 
determinadas tarefas, cujos resultados impactam diretamente na tomada de 
decisões. Entre essas ferramentas, está a BPMN, ou notação de modelagem de 
processos de negócio, que corresponde a uma representação gráfica desempe-
nhada por meio de símbolos específicos que permitem mapear detalhadamente 
todos os processos de uma organização. 
13Visão geral de processo
A notação BPMN foi desenvolvida em 2004 pela associação de empresas conhecida 
como Business Process Management Initiative com o objetivo de facilitar a comunicação 
entre pessoas e áreas, visto que o seu objetivo principal é facilitar o entendimento 
do processo por meio da representação gráfica detalhada das suas diversas fases. 
Para a aplicação da modelagem BPMN, primeiramente é necessário o 
levantamento de todo o processo que se deseja mapear, transformando cada 
passo em um símbolo. Também são atribuídos símbolos para as ações que 
relacionam esses processos, e por fim todos os símbolos são interligados em 
um diagrama, mostrando de maneira clara as etapas envolvidas no fluxo 
(RODRIGUES, 2015).
O diagrama criado por meio do modelo BPMN é de fácil entendimento 
— embora a aplicação dos passos na criação deste pareça complicada, todos 
os envolvidos no processo (técnicos, gestores, analistas, assistentes) terão 
capacidade de compreender satisfatoriamente o fluxo pelo qual as tarefas 
são executadas.
A notação BPMN é geralmente desempenhada por meio de softwares 
específicos, indicados para proporcionar a criação de processos novos ou 
o melhoramento dos que já existem. Os símbolos utilizados na modelagem 
obedecem a um padrão, possuindo um significado característico e conceito 
apropriado a cada etapa. Na Figura 1, você pode verificar alguns dos símbolos 
utilizados na notação BPM.
Figura 1. Alguns símbolos utilizados na notação BPMN.
Fonte: Kolb (2014).
Visão geral de processo14
A Figura 2 apresenta a representação de uma notação BPMN simples, 
por meio da qual você visualizar o resultado da aplicação do método BPMN. 
Figura 2. Demonstração de uma modelagem BPMN.
Fonte: Sganderla (2012).
O diagrama apresentado na Figura 2 demonstra o processo de compra 
de um refrigerante. O cliente dá início ao processo, solicitando o produto a 
balconista, que, em seguida, verifica a disponibilidade (estoque, marca, sabor 
o outro aspecto solicitado). Pela confirmação ou não dessa disponibilidade, 
o fluxo pode seguir por dois caminhos distintos. Caso o produto não esteja 
disponível, encerra-se o processo imediatamente; caso a resposta seja posi-
tiva, somos levados à outra etapa, em que temos uma nova verificação, com 
passos semelhantes aos anteriores (verificação, negação ou afirmação), até o 
encerramento do fluxo do processo. 
O software Bizagi (2017) é muitoutilizado para a aplicação 
da notação BPMN. Possui uma versão gratuita de demons-
tração e apresenta uma interface de fácil compreensão. 
Você pode conhecer mais sobre essa ferramenta e até 
mesmo fazer o download da versão de demonstração em:
https://goo.gl/1qy1Uh 
15Visão geral de processo
Representação gráfica de processos
Sempre que falarmos em processo dentro de um ambiente organizacional, 
na área administrativa ou operacional, existirá um fluxo de entrada (input), 
processamento (transformação) e saída (output) responsável pelo fluxo da ati-
vidade. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), um processo corresponde as 
operações que produzem produtos ou serviços pela transformação de entradas 
em saídas, sendo chamado de processo de transformação.
Figura 3. Estrutura de processamento.
Fonte: Adaptada de D’Alcante [2017].
Antes de ingressar no estudo detalhado dos fluxogramas, cabe abordar, 
ainda que resumidamente, o contexto geral do estudo dos processos, formado 
por diversos elementos que, hierarquicamente organizados, permitem o ma-
peamento e a modelagem de processos:
Diagrama de processos. É a representação mais inicial e simplificada do 
processo a ser modelado, apenas com as atividades colocadas em ordem. 
Um dos diagramas mais conhecidos no contexto de processos corresponde 
ao fluxograma.
Mapa de processos. É o segundo passo rumo ao modelo de processos, onde 
se incluem também os atores, os resultados, os eventos e até mesmo regras 
de negócio e outros elementos.
Modelo de processos. Resultado final desta sequência em que além dos 
elementos citados acima e do fluxo das informações, podem se incluir mais 
detalhes que contribuirão para a modelagem, como fórmulas, descrições, 
sistemas, serviços e muito mais.
Visão geral de processo16
O estudo de processos é composto por diferentes fases 
ou elementos, que permitem seu mapeamento e mode-
lagem. Para mais detalhes, acesse:
https://goo.gl/WEht4C 
Fluxograma
O estudo da representação gráfica de processos corresponde a uma atividade de 
suma importância, que conta com o suporte de elementos como o fluxograma, 
com a sua simbologia própria e aplicabilidade universal. 
Para Oliveira (2007, p. 260) “fluxograma é a representação gráfica que 
apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as 
operações, os responsáveis e/ou unidades envolvidas no processo”. O autor 
ainda destaca que o fluxograma, além de permitir uma visualização clara e 
precisa da rotina, possui outros importantes objetivos que visam:
 � padronizar a representação dos métodos e procedimentos administrativos;
 � maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
 � facilitar a leitura e o entendimento;
 � facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
 � maior flexibilidade;
 � melhor grau de análise.
Entre os principais tipos de fluxogramas que o gestor de processos pode 
utilizar estão:
 � fluxograma vertical;
 � fluxograma descritivo;
 � fluxograma de colunas.
Fluxograma vertical
Todo o fluxograma vertical ou diagrama de processo pode ser compreendido 
como aquele que representa de forma clara e objetiva uma sequência lógica de 
17Visão geral de processo
etapas a serem desenvolvidas em uma organização por meio de simbologias 
que indicam quem será o seu executor e quando.
Para Rocha (1995, p. 98), esse processo visa evidenciar a sequência lógica 
de trabalho, de modo que haja uma visão clara das fases a serem executadas, 
dando condições para que uma análise sobre elas seja efetuada, com o intuito 
de melhorar o método utilizado, racionalizando, com tal procedimento, recursos 
humanos e materiais. 
Dessa forma, o método pode ser aplicado para a verificação da condição 
atual de um processo e, posteriormente, aplicado para o desenho de uma nova 
condição proposta para o mesmo processo. Na segunda versão do fluxo, as 
melhorias são consideradas, e o fluxo resultante representa o que seria a versão 
desejável para o processo.
Como o próprio nome indica, o fluxograma vertical é formado por colunas 
verticais onde são colocados os seus símbolos convencionais de representação 
das operações. Ao lado dos símbolos, é colocada uma coluna com a indicação 
do profissional ou da área que executará a operação e, por fim, é colocada a 
descrição da operação (OLIVEIRA, 2007). Alguns dos símbolos mais utili-
zados são demonstrados na Figura 4.
Figura 4. Simbologia do fluxograma vertical ou diagrama de processo.
Fonte: Adaptada de Oliveira (2007).
Com base nessa simbologia, é apresentado, na Figura 5, um exemplo de 
fluxograma vertical que representa a versão atual de um processo. A sua 
operacionalização consiste no preenchimento de dados em uma espécie de 
Visão geral de processo18
formulário com campos predeterminados, em que os símbolos correspondentes 
a cada atividade são grifados, sinalizando a sequência em que são realizadas, 
sendo indicado, ainda, se a rotina corresponde a versão atual ou proposta, 
seguida da descrição de cada um dos passos.
Figura 5. Exemplo de fluxograma vertical (processo de determinação de manutenção).
Fonte: Araújo (2011).
19Visão geral de processo
Fluxograma descritivo
O fluxograma descritivo ou parcial, como também é chamado, descreve de ma-
neira simplificada um curso de ações e rotinas que envolvem poucas unidades 
organizacionais. Utiliza uma simbologia semelhante ao fluxograma vertical e 
a sua elaboração é um pouco mais complicada (Oliveira, 2007).
Figura 6. Simbologia do fluxograma descritivo.
Fonte: Adaptada de Oliveira (2007).
Com base na simbologia do fluxograma descritivo, é apresentado, na Figura 
7, um exemplo de mapeamento de um processo. A sua operacionalização é feita 
pela interligação dos símbolos, gerando um processo de tomada de decisão 
entre as diversas fases.
Visão geral de processo20
Figura 7. Fluxograma de descritivo (pedido em uma pizzaria).
Fonte: Adaptada de Marques e Oda (2009).
21Visão geral de processo
Fluxograma de colunas
O fluxograma de colunas ou global, como também é chamado, é um dos 
tipos de fluxogramas mais utilizados pelas empresas por ser aplicável tanto 
no levantamento de novas rotinas e procedimentos quanto na descrição de 
processos já existentes. Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de 
informações e de documentos, dentro e fora de um setor da organização. A 
sua simbologia não muda quando comparado aos fluxogramas verticais e 
descritivos, mas possui símbolos adicionais para registrar processos mais 
detalhados (OLIVEIRA, 2007).
Figura 8. Simbologia do fluxograma de colunas.
Fonte: Adaptada de Oliveira (2007).
Visão geral de processo22
Com a estrutura de fluxograma de colunas, é possível interligar diversas 
rotinas, realizadas entre os diferentes setores ou departamentos, oferecendo 
maior nível de precisão e clareza. Tal representação permite visualizar o 
processo como um todo, f luindo ao longo das diferentes áreas, demons-
trando a participação e contribuição de cada uma delas na realização do 
referido processo.
Figura 9. Exemplo de fluxograma de colunas (processo de adiantamento salarial).
Fonte: Carneiro (2017).
23Visão geral de processo
ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos: e as tecnologias de gestão organi-
zacional. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
BIZAGI. Time to digital. Santa Clara, 2017. Disponível em: <https://www.bizagi.com/
pt>. Acesso em: 27 set. 2017.
CARNEIRO, J. L. Análise de processos. Salvador, 2017. Disponível em: <http://www.
jlcarneiro.com/download/1741/>. Acesso em: 13 ago. 2017.
D’ALCANTE. Hoevelaken, [2017]. Disponível em: <http://dalcante.com/company.
html>. Acesso em: 27 set. 2017.
KOLB, J. J. Business Process Modeling Notation (BPMN). Curitiba, 2014. Disponível em: <http://
jkolb.com.br/business-process-modeling-notation-bpmn/>. Acesso em: 11 ago. 2017.
MARQUES, C.; ODA, E. Organização, sistemas e métodos. Curitiba: IESDE Brasil S.A, 2009. 
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 17. ed. 
SãoPaulo: Atlas, 2007. 
ROCHA, L. O. L. Organização e métodos: uma abordagem prática. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
RODRIGUES, F.M. Integração da ferramenta Istar2Bpmn com OpenOme e Bizagi 2015. 
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Ciência da Computação) — Uni-
versidade Federal de Pernambuco, Recife, 2015. Disponível em <http://docplayer.
com.br/6478198-Integracao-da-ferramenta-istar2bpmn-com-openome-e-bizagi.
html>. Acesso em: 10 ago. 2017.
SGANDERLA, K. Um guia para iniciar os estudos em BPMN(I): atividades e sequência. 
iProcess, 2012. Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2012/11/um-guia-para-
-iniciar-estudos-em-bpmn-i-atividades-e-sequencia//>. Acesso em: 11 ago. 2017.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3 ed. São Paulo: 
Atlas, 2009.
Visão geral de processo24
DICA DO PROFESSOR
Você sabia que é possível desenhar o fluxo de um processo em sua organização de maneira 
simples? Assita ao vídeo a seguir entenda como!
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) O modelo de gestão de empresas sofreu grandes modificações com o passar dos anos. 
Os métodos utilizados para o gerenciamento de pessoas e processos estão em 
constante adaptação, de acordo com a realidade do ambiente em que a organização 
está inserida. Marque a alternativa que descreve o modelo utilizado na gestão das 
empresas antes da globalização. 
A) Acesso restrito às informações; comando descentralizado e liberal.
B) Fácil acesso às informações; comando familiar e autocrático.
C) Acesso restrito às informações; comando familiar e autocrático.
D) Fácil acesso às informações; comando descentralizado e liberal.
E) Acesso restrito às informações; comando descentralizado e autocrático.
2) Com a chegada da globalização, as empresas adotaram outra postura diante do 
mercado, preocupando-se em conhecer e atender as necessidades de seus clientes. 
Qual foi o principal fator responsável por modificar a relação entre as empresas e os 
clientes? 
A) O processo.
B) A informação.
C) A tecnologia.
D) O gestor.
E) A concorrência.
3) Os processos gerenciais, fundamentais ao gestor na tomada de decisões, permitem 
que ele possa planejar, direcionar e acompanhar os demais processos, assegurando o 
desenvolvimento geral da empresa. Deste modo, os processos gerenciais são 
classificados em três principais categorias. Quais são elas? 
A) Fundamentais, de apoio e de gerenciamento.
B) Estratégicos, de suporte e de gestão.
C) Primários, fundamentais e operacionais.
D) Fundamentais, estratégicos e operacionais.
E) Estratégicos, táticos e operacionais.
4) A notação BPMN corresponde a uma ferramenta para representação gráfica de 
processos, que utiliza símbolos específicos e universais, que permitem padronizar 
processos e facilitar o entendimento por parte de todos os envolvidos. Qual símbolo é 
utilizado para indicar o evento de início de um processo? 
A) 
 
B) 
 
C) 
 
D) 
 
E) 
 
5) O fluxograma consiste na representação gráfica de um processo, que permite 
verificar suas atividades em sequência e de forma analítica, sinalizando operações, 
áreas e responsabilidades envolvidas. Os fluxogramas podem ser classificados, 
basicamente, em: 
A) Verticais, descritivos e de colunas.
B) Estratégicos, táticos e operacionais.
C) Primários, de suporte e gerenciais.
D) Diagramas, descritivos e operacionais.
E) Operacionais, descritivos e de colunas.
NA PRÁTICA
Final de mês e, como muitos brasileiros, a grana acabou. Na imagem abaixo clique em cada 
número e veja:
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão de processos: pensar, agir e aprender
O que é um processo?
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Fluxograma
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Metodologia, Técnica de Modelagem de 
Processos
APRESENTAÇÃO
Analisar e rever processos são atividades fundamentais para o gerenciamento das organizações. 
Nesse contexto, as empresas reavaliam suas atividades, visando à melhoria contínua, seja pela 
adequação de processos existentes ou pela implantação de novos processos, com o propósito de 
entregar melhores produtos ou serviços a seus clientes. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar o mapeamento e a análise de processos, o 
conceito, as etapas e os elementos do redesenho de processos, e fazer a identificação de como 
acontecem as etapas de implementação, implantação e a normatização do novo processo. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar o mapeamento e a análise de processos.•
Definir o conceito, as etapas e os elementos do redesenho de processos.•
Identificar como acontecem as etapas de implementação, implantação e a normatização do 
novo processo.
•
DESAFIO
No contexto do gerenciamento de negócios, a revisão e transformação de processos possui um 
papel fundamental, uma vez que mudanças estruturais, transformações tecnológicas e alterações 
na legislação, entre outras, incentivam as organizações a reverem seus processos, em uma 
atividade conhecida por redesenho de processos.
Considerando esse cenário, imagine que você foi contratado como analista de negócios de uma 
organização que trabalha com importação de produtos. Essa organização, com apoio de uma 
consultoria, mapeou e documentou seus processos há alguns anos, mas não manteve a revisão 
dos mesmos, de modo que, em pouco tempo, já não condiziam com a realidade da operação.
Essa defasagem gerou inúmeros problemas para a organização, que deixou de revisar seus 
processos em busca da melhoria contínua e acabou perdendo clientes para os concorrentes, 
reduzindo seu faturamento e aumentando a insatisfação de seus acionistas.
Descreva quais ações você deve tomar para reorganizar o gerenciamento de processos dessa 
organização, visando torná-la mais ágil e competitiva no mercado de importação de produtos.
INFOGRÁFICO
A implementação de um processo é definida por diversas atividades que visam a colocar um 
novo processo em funcionamento. Essas atividades compreendem diversos passos que vão 
desde a elaboração de um plano, que tem o propósito de especificar todo o planejamento dessa 
implementação, até a sua finalização, com a respectiva implantação desse novo processo.
Conheça os principais passos da implementação de um novo processo no infográfico a seguir:
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CONTEÚDO DO LIVRO
No contexto da administração, o gerenciamento de processos possui papel fundamental para as 
organizações. Esse gerenciamento contribui para identificar, documentar, avaliar e redesenhar 
processos, para agregar mais valor ao cliente e retorno aos interessados, por meio da 
transformação e melhoria contínua de processos e atividades, que visam a atingir os objetivos 
estratégicos das organizações.
Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo Metodologia, técnicas de modelagem de 
processos, base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Você vai estudar a importância do 
mapeamento e análise de processos, reconhecer o que é redesenho de processos e contextualizar 
a implantação de processos.
Boa leitura.
PROCESSOS 
GERENCIAIS
Jeanine Barreto
Mauricio Saraiva
Rodrigo Petry
Metodologia e técnica de 
modelagem de processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Explicar o mapeamento e a análise de processos.
 � Definir o conceito, as etapas e os elementos do redesenho de 
processos. 
 � Identificar como acontecem as etapas de implementação, implantação 
e normatização do novo processo.
Introdução
Analisar e rever processos são atividades fundamentais para o gerencia-
mento das organizações. Nesse contexto, as empresas reavaliam as suas 
atividades tendo em vista amelhoria contínua, seja pela adequação de 
processos existentes ou pela implantação de novos processos, com o 
propósito de entregar melhores produtos ou serviços aos seus clientes.
Neste capítulo, você vai ler a respeito do mapeamento e da análise 
de processos, do conceito, das etapas e dos elementos do redesenho 
de processos, bem como vai identificar como acontecem as etapas de 
implementação, implantação e normatização do novo processo. 
Mapeamento e análise de processos
Mapear ou levantar processos são atividades essenciais para o bom gerenciamento 
de uma organização, pois permitem criar representações completas e precisas 
acerca do funcionamento das suas atividades. Além disso, proporcionam o aumento 
da compreensão do negócio, facilitando a comunicação e a integração interna em 
busca da identificação de oportunidades de melhoria (GUERRINI et al., 2014).
O gerenciamento de processos de negócio (BPM) possui a responsabili-
dade de integrar as estratégias e os objetivos organizacionais com as necessi-
dades dos clientes, incentivando a análise e a revisão de atividades em busca 
da melhoria contínua de processos.
Pavani Junior e Scucuglia (2011) explicam que os processos nem sempre são 
plenamente visíveis nas organizações e que o mapeamento atua como um ins-
trumento que possibilita a análise crítica do negócio, por meio da investigação 
de informações. Com isso, o mapeamento descreve as atividades que envolvem 
os processos e facilita a compreensão por todos os envolvidos, permitindo 
elaborar pontos de melhoria que podem ser implantados posteriormente.
Muitas vezes os processos não são documentados nas organizações, ficando, assim, 
o conhecimento na mente de algumas das pessoas que realizam as atividades. 
Com isso, quando esses colaboradores deixam a empresa, o conhecimento vai 
com eles, gerando um grande problema para a instituição. Nesse caso, o mape-
amento e a análise de processos auxiliam a gestão, porque deixam os processos 
documentados, fixando o conhecimento com a organização, não apenas com 
determinados funcionários.
Com relação ao mapeamento de processos, podemos citar dois estados 
possíveis. O primeiro, caracterizado pela situação atual, chamado de AS-
-IS, e o segundo, que representa um estado futuro, definido por TO-BE 
(CAMPOS, 2014):
AS–IS — essa expressão pode ser traduzida por como está, fazendo referência 
à situação presente do processo. Proporciona o entendimento de como ele é 
executado atualmente na organização, isto é, visa descrever a operação atual.
TO–BE — a melhor tradução para essa expressão é como deverá ser, pois 
projeta as mudanças realizadas no processo, visando otimizar atividades em 
busca de melhor qualidade e produtividade, isto é, visa arquitetar e elaborar 
mudanças nos processos.
Assim que o mapeamento de um processo é realizado, entra em cena a 
modelagem desse processo. Nessa modelagem, ocorre a consolidação do que 
foi levantado com o objetivo de registrar, de forma completa e precisa, todas 
as regras a respeito das atividades desse processo, buscando a compreensão 
do negócio e a identificação de oportunidades e pontos de melhoria. 
Metodologia e técnica de modelagem de processos2
A modelagem também contempla a definição de novos processos, isto é, 
processos ainda não implantados, mas que precisam ser estudados e analisados, 
tendo em vista a correta integração com os processos existentes.
A modelagem de processos de negócio é a representação abstrata de como um processo 
existe no mundo real, a partir da ilustração das características desse processo. Essa represen-
tação é realizada por modelos, diagramas ou mapas que apresentam detalhes gráficos de 
entradas, recursos, controles, atividades, papéis, responsabilidades e saídas dos processos.
A modelagem de processos compreende três fases principais, conforme 
segue (XAVIER et al., 2017):
Desenhar modelos — nessa fase, são construídos os modelos que representam 
as atividades executadas no estado atual, bem como o detalhamento dos atores 
que interagem, os eventos disparados, as mensagens trocadas e os artefatos 
produzidos na realização do processo.
Validar os modelos — assim que os modelos são desenhados, é necessário realizar 
sua validação junto aos clientes e interessados. Essa validação visa verificar se o 
modelo está aderente ao processo mapeado, com o objetivo de identificar os ajustes 
necessários para que os modelos atendam às regras e aos controles da operação. 
Apresentar os modelos — por fim, assim que os modelos são validados, 
realizam-se as apresentações formais desses modelos aos principais interes-
sados e gestores da organização.
Para mais informações sobre modelagem de processos, 
acesse o link a seguir ou o código ao lado: 
https://goo.gl/F6teoV 
3Metodologia e técnica de modelagem de processos
A análise de processos permite levantar, com maior facilidade, as fraquezas 
e deficiências das organizações, uma vez que ajuda a identificar gargalos, 
falhas, redundâncias, retrabalhos e desperdícios na operação. Além disso, 
identifica os detalhes e relacionamentos das atividades, que envolvem atores, 
eventos e resultados. 
Entre as principais vantagens da análise de processos, destacam-se 
(ABPMP, 2013):
 � compreensão de metas e objetivos da organização; 
 � entendimento do contexto do processo; 
 � visualização de entradas, recursos e saídas produzidas; 
 � definição das responsabilidades de colaboradores e setores; 
 � compreensão das regras de negócio.
Para realizar o mapeamento e a análise de processos, analistas e gestores 
utilizam diversas técnicas, como reuniões, entrevistas, workshops, questio-
nários, observação da operação, coleta de documentos e evidências, além de 
análise de sistemas legados. Tudo isso para que os processos sejam entendidos e 
analisados corretamente, representando a total fidedignidade da documentação 
elaborada com as atividades realizadas na organização.
Como resultado do mapeamento e da análise de processos, espera-se que 
as organizações revejam e atualizem os seus planos estratégicos em busca de 
novas oportunidades, visando suprimir pontos fracos e implantar melhorias, 
por meio da revisão e do redesenho dos seus processos.
Redesenho de processos
Pode acontecer de a gestão de processos atingir o nível máximo da sua ca-
pacidade de maximizar a eficiência e a produtividade em uma organização 
— quando isso acontece, é necessário realizar transformações estruturais nos 
processos, chamadas de redesenho de processos.
Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos pro-
cessos organizacionais, na visão de Davenport (1994), são:
 � condições estruturais; 
 � surgimento de novos objetivos ou estratégias organizacionais; 
 � transformações tecnológicas;
 � mudanças nas expectativas dos clientes; 
Metodologia e técnica de modelagem de processos4
 � alterações na legislação; 
 � equipamentos; 
 � sistemas ultrapassados.
É preciso analisar profundamente a situação antes de decidir redesenhar 
processos organizacionais, ter certeza dos benefícios e estabelecer claramente 
as expectativas para os processos redesenhados. Por outro lado, devido a muitos 
processos organizacionais estarem integrados e envolverem diferentes áreas da 
organização, é praticamente impossível redesenhar um processo de maneira que 
a mudança atinja a todos os envolvidos ao mesmo tempo (DAVENPORT, 1994).
Para ser mais fácil tomar a decisão de redesenhar os processos organiza-
cionais, podemos nos questionar sobre o seguinte:
 � o redesenho vai melhorar a comunicação entre as áreas envolvidas?
 � o redesenho vai automatizar todas as atividades possíveis e assim apro-
veitar o máximo da equipe de tecnologia de informação?
 � o redesenho vai eliminar todas as perdas atuais do processo, como 
retrabalho, atividades desnecessárias ou que não agreguem valor e 
gargalos de trabalho?
Redesenhar um processo não é o mesmo que melhorar um processo, pois, no 
redesenho de processo, temos uma visão global dele, visandoreformulá-lo do 
início ao fim, e não simplesmente identificar falhas e implementar mudanças 
pontuais. Mesmo assim, ainda que o redesenho de um processo resulte em 
mudanças significativas, o processo redesenhado se fundamenta no processo 
existente (ABPMP, 2013).
O redesenho de processos envolve uma análise do início ao fim do processo para verificar 
o que ele vem realizando atualmente. Ele resulta em uma visão global de todo o processo, 
possibilitando que as atividades executadas sejam compreendidas individualmente.
Para definir os processos que devem ser redesenhados, é preciso ter uma 
visão estratégica de todos os processos existentes na organização, identificar 
fatores que colaborem para o sucesso das estratégias da empresa e definir os 
processos que mais impactam esses fatores (DAVENPORT, 1994).
5Metodologia e técnica de modelagem de processos
O desempenho atual de um processo também é um critério determinante 
para que ele seja ou não redesenhado, segundo Rotondaro (2006). Quando 
um processo tem desempenho abaixo do esperado, mas a sua importância 
estratégica é alta, certamente é um processo a ser redesenhado.
A importância estratégica de um processo define se ele é ou não prioritário para ser 
redesenhado.
Etapas do redesenho
Via de regra, conforme Davenport (1994), o redesenho de um processo orga-
nizacional envolve seis etapas:
1. Elaborar o projeto do processo — esse documento orienta a equipe 
envolvida quanto ao escopo do processo, ao método, a responsabilidades 
e papéis, ao produto e a um cronograma. Informa também a expectativa 
de desempenho do processo depois de redesenhado.
2. Mapear o processo (AS–IS ou como é hoje) — envolve o levantamento 
de informações sobre o funcionamento do processo para permitir que 
sejam analisadas e criticadas.
Devem ser identificados o objetivo do processo, os seus limites, forne-
cedores, entradas e saídas, eventos de disparo, atividades, responsáveis, 
dificuldades, fragilidades e a sua conclusão. Ao final, deve ser desenhado 
um modelo que represente a execução do processo, no qual seja possível 
visualizar os seus subprocessos, as suas atividades, entrada e saída, papéis 
e áreas envolvidas.
Metodologia e técnica de modelagem de processos6
Para fazer o levantamento dessas informações, muitas técnicas podem ser 
utilizadas, mas as mais conhecidas são: 
 � a observação, na qual quem observa fica próximo de quem executa a 
atividade para coletar informações; 
 � a entrevista, em que o entrevistador coleta informações de várias pessoas 
para conhecer opiniões diferentes; 
 � o questionário, no qual o participante recebe uma lista de perguntas 
que devem ser respondidas por escrito a fim de criar um fundamento 
para o desenho do processo; 
 � reunião de levantamento, em que os envolvidos no processo se reúnem 
para elaborar sua documentação.
3. Analisar criticamente o processo — diz respeito à identificação dos 
motivos de mau funcionamento do processo, como entradas e saídas 
não adequadas, problema de padronização das informações, atividades 
que não agregam valor, hipóteses de retrabalho, recursos pessoais ou 
materiais faltantes, sobrecarga ou ociosidade de trabalhadores envol-
vidos, entre outros.
4. Identificar as partes interessadas (stakeholders) — visa identificar 
quem está envolvido de alguma forma com o processo e qual é seu tipo 
e o seu nível de envolvimento. 
5. Identificar e selecionar as possibilidades de melhoria no processo 
— envolve questionamentos a respeito de atividades que podem ser 
adicionadas ao processo, atividades que podem desaparecer, atividades 
que podem se unir, atividades que podem ser executadas ao mesmo 
tempo no lugar de uma depois da outra, mudanças em fornecedores e 
clientes, alterações na forma de comunicação, mudança de sistema de 
informação, entre outros.
6. Projetar o novo processo (processo redesenhado — TO–BE ou 
como será) — o projeto deve conter a especificação e o detalha-
mento do novo processo, incluindo os objetivos e indicadores de 
desempenho, as entradas e saídas, as atividades, o f luxograma re-
desenhado e o plano de implantação. Esse projeto vai fundamentar 
7Metodologia e técnica de modelagem de processos
o desenvolvimento de algum sistema específico, a capacitação e o 
treinamento da equipe envolvida, bem como fornece informações 
para os gestores de processo.
A Figura 1 apresenta um esquema de redesenho.
Figura 1. Esquema de redesenho.
Elementos necessários para a efetivação do redesenho
Davenport (1994) elenca alguns aspectos importantes que devem ser consi-
derados para que o processo de redesenho tenha êxito:
 � as equipes internas envolvidas devem estar com tempo disponível;
 � as informações sobre o desempenho atual do processo devem ser fa-
cilmente obtidas;
 � o processo redesenhado será aquele de maior impacto estratégico;
 � os gestores devem participar de forma efetiva;
 � deve haver apoio dos altos níveis da organização;
 � deve haver comunicação intensa durante o projeto de redesenho;
 � deve haver transparência na condução do trabalho pela equipe envolvida.
Metodologia e técnica de modelagem de processos8
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) é uma metodologia 
de gestão que proporciona a melhoria contínua dos 
processos por meio de planejamento e medição de re-
sultados. Foi criado para tratar qualquer tipo de problema 
na administração ou na produção. 
Essa metodologia parte do princípio de que não existe 
equipe ou organização perfeita e que é preciso aprender 
com os erros, pois eles afetam diretamente o negócio.
Para saber mais sobre o ciclo PDCA, acesse o link a seguir 
ou o código ao lado:
https://goo.gl/J7Ae9z 
Implementação, implantação 
e normatização do novo processo
A implementação e a implantação de processos são expressões que, apesar 
de parecidas, não se confundem. A implementação é a atividade de colocar 
o processo novo em funcionamento e em utilização. A implantação é apenas 
uma das partes da implementação, pois consiste em apresentar a nova rotina 
de trabalho para o usuário e marcar uma data para o início da utilização do 
novo processo. A implantação se refere ao início de algo novo, enquanto a 
implementação dá ideia de continuidade, isto é, de prosseguimento.
Para que um processo organizacional tenha sucesso durante a sua imple-
mentação, não basta somente implementá-lo, pois deve ser criada toda uma 
cultura de utilização para o novo processo. Pode ser que essa tarefa exija 
treinamento da equipe, leitura de manuais e reuniões, mas, como a utilização 
do novo processo é de interesse da organização, nada disso será em vão.
A implementação do novo processo consiste na sua colocação em operação 
de forma definitiva. Mattos (2013) lembra que, para que a implementação ocorra 
com sucesso, todos os recursos necessários precisam estar disponibilizados e ter 
sido previamente testados para que, na data estipulada pela equipe envolvida, 
tudo ocorra conforme o planejado.
Xavier e colaboradores (2017) explicam que a implementação de um novo 
processo organizacional envolve a elaboração de um plano, que servirá de 
base para as atividades. Esse plano precisa descrever a transição do processo 
antigo para o novo, de forma a garantir uma transição eficaz da situação atual 
da empresa, para a situação nova desejada.
9Metodologia e técnica de modelagem de processos
Para que esse plano seja consistente, é necessário o seguinte:
As metas devem ser estabelecidas ou revistas — devem ser definidas metas 
para o processo, para o pessoal e para as ferramentas envolvidas. Elas servem 
para trazer entendimento e motivação para os envolvidos nas atividades, pois 
representam uma visão do futuro da organização, depois da implementação 
do processo novo.
Os riscos devem ser identificados — é preciso reconhecer os riscos associados 
à atividade de implementação do processo novo, pois podem gerar impacto de 
maneira geral. Riscos técnicos, excesso de informações a serem absorvidas 
em pouco tempo, falta de clareza nasatribuições e em alguma funcionalidade 
do processo novo são riscos a serem identificados.
O treinamento da equipe deve ser planejado — é preciso avaliar a necessi-
dade de treinamento da equipe envolvida, analisando as competências atuais 
dos integrantes da equipe e os papéis desempenhados na implementação do 
processo novo. É importante lembrar que cada processo é específico, o que 
significa que uma equipe treinada para a implementação de um processo 
pode necessitar de novos treinamentos quando forem feitas implementações 
de outros processos novos.
A atuação dos gestores e da alta cúpula da empresa deve ser planejada — a 
atuação dos gestores e da alta cúpula da organização, no sentido de apoiar a 
implementação do processo, é de extrema importância. 
É de suma importância que a equipe gerencial especifique as atividades e 
os procedimentos necessários para que o processo mapeado pela equipe seja 
implementado efetivamente e executado de forma contínua.
Segundo Mattos (2013), normalmente a implementação de um novo processo 
envolve alguns aspectos:
 � definição da forma utilizada para implantar a alternativa escolhida;
 � definição do processo de comunicação utilizado para preparar a orga-
nização para as mudanças;
 � qualificação dos colaboradores envolvidos por meio de treinamentos;
 � elaboração de manuais de procedimentos, normas e demais diretrizes 
que forneçam suporte para as alterações definidas;
 � aquisição dos recursos e produtos de hardware e software necessários 
para o desempenho satisfatório do processo otimizado;
Metodologia e técnica de modelagem de processos10
 � adequação, se preciso for, de instalações, máquinas e equipamentos 
para permitir a execução do processo;
 � teste do novo processo, medição e ajustes necessários, se houver;
 � implantação definitiva do novo processo, o que inclui escolher uma 
data definitiva para a desativação do processo em andamento e para a 
implantação do novo processo.
A maneira como a equipe de operação desenvolve o trabalho e o resultado 
obtido devem ser monitorados e avaliados o tempo todo. Assim, possíveis 
ajustes podem ser feitos se forem identificados problemas durante a imple-
mentação, visando garantir que o plano de implementação do processo seja 
efetivamente cumprido e que as metas traçadas sejam atingidas.
Uma das partes do processo de implementação do novo processo organi-
zacional é a implantação, cujo conceito faz referência à sua disponibilização 
para quem vai utilizá-lo. Visto que a implantação de um processo é a 
sua disponibilização para o seu usuário final, desativando totalmente o 
processo utilizado, temos que ela pode se dar de três maneiras (XAVIER 
et al., 2017):
Substitutiva — é quando se desativa imediatamente o processo antigo, fazendo 
a substituição completa pelo processo novo. Apesar de ser muito prática, deve 
haver cuidado na sua aplicação, pois o processo novo precisa estar perfeita-
mente elaborado e devem ser disponibilizados manuais e treinamento para a 
equipe envolvida.
Paralela parcial — é quando se coloca em execução uma parte do processo 
novo em paralelo com a execução total do processo antigo.
Paralela total — é quando são executados os dois processos, o antigo e o 
novo, em paralelo e com todas as suas funcionalidades.
Como visto, a normatização é uma das etapas da implementação do novo 
processo, isto é, envolve a elaboração e a divulgação de regras e controles, 
que envolvem manuais, métodos e procedimentos, entre outros, para definir 
a forma como o novo processo será executado. 
O objetivo da normatização é padronizar as atividades, prevenir problemas 
e eliminar erros, garantindo as saídas esperadas do processo, como produtos, 
serviços ou informações desejadas e/ou aceitáveis. Portanto, a normatização 
estabelece padrões de uniformidade para assegurar qualidade, confiabilidade, 
segurança e eficiência na execução das atividades (PAIM et al., 2009).
11Metodologia e técnica de modelagem de processos
A normatização define padrões de métodos e procedimentos, elaborados pela própria 
organização, que regulam e controlam a execução das atividades dos seus processos 
em busca de qualidade. Diferentemente disso, a normalização define a aderência às 
normas estabelecidas por organizações externas, como a International Organization for 
Standardization (ISO), a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e o Instituto 
Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro).
A normatização atua na definição dos métodos de controle do novo 
processo. Isso significa o estabelecimento de regras e procedimentos que 
irão definir a forma de execução das atividades no processo, como a ordem 
das atividades, as responsabilidades, os materiais, a quantidade consumida, 
entre outros.
A documentação elaborada pela normatização deve ser clara e padronizada, 
de modo que os procedimentos sejam entendidos com facilidade e clareza, 
evitando confusão, interpretação incorreta, insatisfação da equipe e retrabalho.
Para isso, apresentamos a seguir uma relação de boas práticas que servem 
de orientação para definir a documentação normativa de um novo processo:
Padronizar os documentos — isso traz o foco para o conteúdo do documento, 
que deve estar escrito e apresentado em um formato padrão da organização.
Identificar corretamente os documentos — títulos adequados aos processos 
facilitam a busca e identificação de procedimentos descritos.
Escrever de forma clara e objetiva — informações simples e objetivas são 
mais fáceis de entender e ajudam na identificação correta das atividades do 
processo.
Destacar informações relevantes — chama a atenção para itens importantes 
que devem receber mais atenção na execução das atividades.
Metodologia e técnica de modelagem de processos12
Descrever todos os passos da atividade — permite o entendimento completo 
do assunto tratado no documento.
Realizar controle de versão — manter um histórico de revisão é importante 
para identificar quem realizou alguma alteração, quando realizou e os motivos 
que motivaram essa modificação. Deve-se sempre cuidar para disponibilizar 
a versão mais atualizada aos interessados.
Por fim, depois de implantado o novo processo, é importante avaliar o 
esforço utilizado nessas atividades. Essa avaliação servirá como fundamento 
para novas implantações de processo, pois é por meio dela que a organização 
terá uma visão sobre as metas traçadas e efetivamente atingidas, bem como 
as áreas que precisarão de uma atenção maior dos gestores.
ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de
conhecimento. V3.0. [São Paulo]: ABPMP, 2013.
CAMPOS, A. Modelagem de Processos com BPMN. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da 
tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
GUERRINI, F. et al. Modelagem da organização: uma visão integrada. Porto Alegre: 
Bookman, 2014.
MATTOS, M. E. Processos organizacionais. São Paulo: Sol, 2013.
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos — BPM: business 
process management. São Paulo: Makron Books, 2011.
ROTONDARO, R. Identificação, análise e melhoria de processos críticos. In: LAURINDO, 
F.; ROTONDARO, R. Gestão integrada de processos e da tecnologia da informação. São 
Paulo: Atlas, 2006.
XAVIER, C. M. S. et al. Gerenciamento de projetos de mapeamento e redesenho de processos: 
uma adaptação da metodologia basic methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
13Metodologia e técnica de modelagem de processos
Conteúdo:
 
DICA DO PROFESSOR
Para definir quais são os processos que devem ser redesenhados, é preciso ter uma visão de 
todos os processos existentes na organização, identificar fatores que colaborem para o sucesso 
das estratégias da empresa, e definir, então, quais são os processos que mais impactam sobre 
esses fatores.
O desempenho atual de um processo também é um critério determinante para que ele seja ou 
nãoredesenhado, pois, quando um processo tem desempenho abaixo do esperado, mas a sua 
importância estratégica é alta, certamente ele é um processo a ser reescrito.
Quando entendemos que os processos definidos para uma organização não serão estáticos, e 
que, na medida em que a organização se desenvolver e crescer, os processos também precisarão 
ser redefinidos, é importante conhecer técnicas de priorização que auxiliem na definição de 
quais processos precisam ser redesenhados.
No vídeo a seguir, você conhecerá a Matriz GUT, que é uma das mais conhecidas ferramentas 
para auxiliar em planejamento estratégico e priorização de resolução para problemas.
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EXERCÍCIOS
1) Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos processos 
organizacionais são: 
A) Condições climáticas, localização geográfica e necessidade de treinamento.
B) Condições estruturais, novos objetivos ou estratégias organizacionais, transformações 
tecnológicas, mudanças nas expectativas dos clientes, alterações na legislação, 
equipamentos e sistemas ultrapassados.
C) Excesso de trabalho, falta de pessoal e necessidade de diminuir a quantidade de horas 
extras.
D) Reestruturação na empresa, condições climáticas e greve iminente dos funcionários.
E) Alterações na legislação, falta de planejamento estratégico e falta de equipamentos de 
informática.
2) Redesenhar um processo é a mesma coisa que melhorar um processo? 
A) Não, pois o redesenho de processo tem uma visão global dele, visando a reformulá-lo do 
início ao fim; e a melhoria do processo pretende identificar falhas e implementar 
mudanças pontuais para que elas não aconteçam.
B) Sim, pois, tanto no redesenho quanto na melhoria, o processo vai ser melhor do que o 
antigo, mas somente em alguns aspectos.
C) Sim, melhorar processos e redesenhar processos são sinônimos.
D) Não, pois o redesenho não tem como objetivo mudar um processo antigo para um novo 
que seja melhor e mais bem elaborado.
E) Não, pois redesenhar um processo significa apenas desenhá-lo novamente, ou seja, 
elaborar um desenho mais detalhado sobre o processo atual, mas utilizando uma 
ferramenta diferente para que o desenho seja mais bonito.
3) A implantação de um processo, que é a sua colocação como rotina de trabalho, pode 
ser feita de 3 formas: 
A) Permutativa, paralela parcial ou paralela total.
B) Substitutiva, paralela interativa ou paralela simultânea.
C) Permutativa, paralela modulada ou paralela total.
D) Substitutiva, paralela parcial ou paralela total.
E) Mutativa, comparativa paralela ou comparativa totalitária.
4) Marque a alternativa correta sobre mapeamento de processos: 
A) Normalmente, os processos já implantados não precisam de revisão, devido ao fato de 
estarem em pleno funcionamento.
B) O estado AS-IS refere-se às mudanças que serão implementas no processo, com o objetivo 
de implantar novos pontos de melhoria.
C) Mapear processos é uma atividade pouco importante, uma vez que a execução das 
atividades já é de conhecimento dos colaboradores da organização.
D) O mapeamento de processos se dá pelo levantamento de informações com colaboradores e 
envolvidos, com o objetivo de documentar atividades e desenhar modelos que facilitem a 
compreensão o entendimento do negócio.
E) A modelagem de um processo é normalmente realizada antes do seu mapeamento, pois 
visa a apoiar os analistas na identificação e no detalhamento das atividades de cada 
processo.
5) Quanto à análise de processos, assinale a alternativa correta: 
Impede a investigação do funcionamento dos processos, isto é, dificulta a compreensão do A) 
negócio e a identificação de novas oportunidades.
B) Permite que somente os analistas estudem o estado AS-IS dos processos, com o objetivo 
de obter entendimento de como o negócio está sendo executado, pois é preciso ser da 
equipe técnica para compreender o mapeamento.
C) A análise de processos possibilita a visualização de fragilidades e vulnerabilidades nos 
processos, como desperdícios, redundâncias e retrabalhos.
D) Podemos dizer que só existe uma técnica de levantamento de informações de processos, 
que é a entrevista.
E) Não há necessidade de gastar recursos para reavaliar os processos de uma empresa que se 
mantém estável no mercado, pois isso indica que suas atividades estão sendo executadas 
da melhor forma possível.
NA PRÁTICA
No âmbito de uma empresa de serviços, observa-se um aumento na quantidade de clientes e nos 
serviços oferecidos, e os processos existentes agora concorrem dentro das áreas organizacionais. 
Enquanto as atividades se acumulam, os clientes ficam insatisfeitos, pois a falta de priorização 
na execução dos processos gera retrabalho e entrega em atraso.
A priorização é feita somente com base na percepção de urgência que os funcionários mais 
antigos têm, não levando em conta outros aspectos. Os novos contratos não são comunicados 
para toda a equipe com eficiência; logo, não se conhecem os objetivos estratégicos da empresa. 
Levando-se em consideração o cenário descrito, observa-se a necessidade de fazer o 
mapeamento dos processos dessa organização.
Veja, a seguir, uma situação prática da aplicação do mapeamento de processos organizacionais:
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão do conhecimento e redesenho de processos de negócio: proposta de uma 
metodologia integrada
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Análise e redesenho de processos no setor público: identificação de melhorias em um 
processo de compra
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Técnicas de Levantamento Detalhado dos 
Processos
APRESENTAÇÃO
Levantar informações detalhadas sobre os processos é uma atividade importante para o 
mapeamento de processos do negócio. Para isso, as organizações dispõem de diversas técnicas 
de levantamento de informações, como, por exemplo, entrevistas, reuniões, observação, 
questionários e análise de documentação, entre outras. O propósito desse levantamento é obter 
material para analisar e rever atividades, em busca da melhoria contínua dos processos 
organizacionais.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar sobre as técnicas de levantamento detalhado 
dos processos, principalmente com relação às entrevistas e aos questionários, à observação 
pessoal e, também, à análise documental. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Descrever como as entrevistas e os questionários são elaborados e aplicados.•
Demonstrar como a observação pessoal acontece.•
Explicar como a análise de documentação é feita.•
DESAFIO
O levantamento de informações detalhadas dos processos é uma atividade que auxilia na 
compreensão do negócio, assim como permite identificar atividades que, por vezes, podem 
passar despercebidas na aplicação de outras técnicas.
Nesse contexto, imagine que você é o analista de negócios de uma organização que atua com 
reciclagem de materiais sólidos. Essa organização possui diversos processos, dos quais podemos 
destacar o recebimento do material, a separação por categorias e o encaminhamento do material 
separado aos distribuidores.
 
Dessa forma, você, como analista de negócios dessa organização, decidiu utilizar a técnica de 
observação pessoal para realizar o levantamento detalhado desses processos.
Considerando as características da técnica de observação pessoal, descreva as atividades que 
você executará para observar um desses processos, destacando as ações que devem ser 
realizadas para a correta aplicação da técnica.
INFOGRÁFICO
O levantamento de informações tem o propósito de conhecer e registrar, detalhadamente,os 
processos que são realizados nas organizações. Esse levantamento investiga, a partir da 
aplicação de diversas técnicas, os passos que compreendem a execução das atividades dos 
processos.
Entre as diversas informações investigadas no levantamento de informações, podemos destacar 
questões como: Qual é o objetivo do processo? Quais são as entradas e saídas do processo? 
Quais são os recursos utilizados no processo? Quais são as interações e interdependências do 
processo? Quais são os envolvidos no processo?
Veja, no infográfico a seguir, a ilustração das principais técnicas de levantamento detalhado de 
processos: entrevista, questionário, observação e análise documental.
CONTEÚDO DO LIVRO
Na administração do negócio, o mapeamento de processos está relacionado entre as melhores 
práticas de gestão, pois permite analisar e rever atividades em busca da melhoria contínua. Para 
realizar esse mapeamento, analistas de negócio utilizam diversas técnicas de levantamento 
detalhado de processos, com o propósito de obter informações sobre as atividades e como elas 
são realizadas pelas organizações.
Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo Técnicas de levantamento detalhado dos 
processos, base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Você vai estudar as técnicas de 
entrevista, questionário, observação pessoal e análise de documentação, que estão relacionados 
entre as principais técnicas de levantamento detalhado de processos.
Boa leitura.
PROCESSOS 
GERENCIAIS
Jeanine Barreto
Maurício Saraiva
Rodrigo Petry
Técnicas de levantamento 
detalhado dos processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Descrever como as entrevistas e os questionários são elaborados e 
aplicados.
 � Demonstrar como a observação pessoal acontece.
 � Explicar como a análise de documentação é feita.
Introdução
Levantar informações detalhadas sobre os processos é uma atividade 
importante para o mapeamento de processos do negócio. Para isso, as 
organizações dispõem de diversas técnicas de levantamento de informa-
ções, como, por exemplo, entrevistas, reuniões, observação, questionários 
e análise de documentação, entre outras. O propósito desse levantamento 
é obter material para analisar e rever atividades, em busca da melhoria 
contínua dos processos organizacionais.
Neste capítulo, você vai ler a respeito das técnicas de levantamento 
detalhado dos processos, principalmente com relação às entrevistas, aos 
questionários, à observação pessoal e também à análise documental. 
As entrevistas e os questionários
O objetivo do levantamento de informações é conhecer os objetivos do processo, 
os indivíduos que o executam, os seus papéis, o seu prazo de duração, recursos 
materiais, sistemas utilizados, se existirem, resultados (produtos e serviços) 
esperados e documentos associados a cada atividade ao longo do processo.
Além disso, pode ser interessante levantar informações sobre alguma reco-
mendação, dica, ideia ou outro dado adicional que os indivíduos participantes 
das técnicas possam acrescentar quando julgarem necessário e oportuno. Por 
isso, a participação dos indivíduos que trabalham diretamente executando 
as atividades do processo é de fundamental importância para levantar as 
informações de forma consistente.
Para fazer o levantamento detalhado das informações de um processo, 
podem ser aplicadas várias técnicas. Entre as mais comuns, estão a entrevista 
e o questionário, que veremos a seguir.
As entrevistas
A entrevista, segundo Vazquez e Simões (2016), é uma técnica que envolve 
essencialmente a conversação, com o entrevistador e o entrevistado, devendo 
ser previamente planejada e acontecer de forma sistemática, dirigida e com 
método próprio. O entrevistador se prepara para a entrevista especificando todas 
as informações que precisa obter do entrevistado, quem deve ser abordado, 
onde e quando. A técnica é aplicada de forma que os assuntos sejam aborda-
dos de maneira lógica e que as informações obtidas possam ser registradas e 
armazenadas pelo entrevistador.
Não há como traçar um padrão metodológico ou um roteiro padronizado 
para a aplicação da técnica de entrevista, pois cada caso vai apresentar suas 
próprias características e circunstâncias e cada entrevistado vai exigir uma 
forma de tratamento.
A entrevista é uma das técnicas mais corriqueiras para a coleta de infor-
mações e preparação para análise de processos. Ela consiste em entrevistar 
aqueles indivíduos que estão participando efetivamente das atividades ou que 
estão envolvidos de alguma forma no processo (ABPMP, 2013). 
Os indivíduos entrevistados podem ser os clientes, os fornecedores, os par-
ceiros de negócio, os gestores do processo, a equipe que trabalha no processo, 
aqueles que fornecem as entradas do processo e quem recebe o produto de 
saída do processo, ou seja, de forma geral, um candidato à entrevista é todo 
aquele indivíduo que é parte interessada do processo.
As entrevistas não precisam ser necessariamente presenciais. Elas podem ser condu-
zidas por telefone ou outro meio virtual, como videoconferência, correio eletrônico 
(e-mail), entre outros, conforme a disponibilidade de ferramentas que o entrevistador 
e o entrevistado possuam. 
57Técnicas de levantamento detalhado dos processos
Normalmente, a entrevista presencial é mais proveitosa, pois permite que 
o diálogo entre o entrevistador e o entrevistado se alongue mais e seja mais 
desenvolto.
Outra forma muito proveitosa de entrevista é aquela em que o en-
trevistador faz o papel de facilitador, e as perguntas são lançadas para 
um grupo, a fim de que sejam provocadas diferentes discussões sobre o 
processo em levantamento.
Estas são algumas perguntas interessantes que devem ser feitas para os 
entrevistados:
 � qual é o objetivo do processo analisado?
 � quais são os eventos que iniciam (entradas) ou os fatos que provocam 
o início do processo em análise?
 � quais são os produtos ou serviços gerados (saídas) pelo término desse 
processo e pelas atividades executadas?
 � quais são as integrações e interdependências de entradas, saídas, re-
cursos humanos, recursos materiais, atividades e áreas envolvidas 
nesse processo?
 � como se dá a comunicação interna e externa durante a execução desse 
processo?
É importante destacar que a entrevista poderá exigir que os entrevistados 
tenham mais tempo disponível do que se forem aplicadas outras técnicas 
de levantamento de processos. É exigência também que estejam dedicados 
somente à entrevista no momento em que a técnica for aplicada. 
Nesse sentido, é necessário que as suas obrigações normais sejam interrom-
pidas, por isso, recomendamos fazer um agendamento prévio da entrevista, 
para que o entrevistado possa se programar e respeitar a data e o horário 
agendados, evitando interrupções que possam alongar ainda mais o tempo 
da aplicação da técnica.
Para o entrevistador, a dificuldade é que a entrevista com um indivíduo 
pode não ser produtiva para revelar todas as atividades ou descrever um 
processo de maneira completa e detalhada, uma vez que cada indivíduo tem 
a sua visão sobre uma parte do processo ou sobre o processo como um todo. 
Para que o processo seja mapeado, será necessário o levantamento detalhado 
de todas as atividades, envolvendo suas diferentes visões para que se construa 
um mapeamento integrado e facilmente compreensível.
Técnicas de levantamento detalhado dos processos58
Outros problemas da técnica da entrevista, descritos por Pavani Junior e 
Scucuglia (2011), são relacionados a tendências apresentadas pelo indivíduo 
entrevistado na elaboração das suas respostas para os questionamentos do 
entrevistador:
 � relatar, nas suas respostas, as características de um processo ideal, não 
o processo da forma como acontece na realidade;
 � apresentar as atividades desempenhadas por ele de forma mais complexa 
do que realmente são;
 � esquecer ou não priorizar fluxos que têm uma periodicidademais longa, 
ou seja, que não se repetem em intervalos mais curtos;
 � esconder informações de maneira proposital, por quaisquer motivos.
Algumas das condições que devem consideradas para decidir pela entre-
vista como a melhor técnica para ser utilizada, segundo Vazquez e Simões 
(2016), são:
 � as informações a serem obtidas precisam de interação e reflexão con-
junta entre o entrevistador e o entrevistado;
 � o processo analisado não abrange muitas áreas da organização, o que 
tornaria a entrevista inviável pela quantidade de pessoas que deveriam 
ser envolvidas;
 � quando é necessário obter informações somente da memória dos 
entrevistados, em razão do seu cotidiano de trabalho ou por falta de 
documentação.
É essencial que o entrevistador semeie um clima de confiança e tranquilidade, moti-
vando os seus entrevistados a serem sinceros e objetivos ao responderem aos seus 
questionamentos. Isso se torna viável quando o entrevistador utiliza uma linguagem 
mais próxima à do entrevistado e esclarece os objetivos da entrevista antes mesmo 
que ela inicie. Além disso, é importante que o entrevistador demonstre interesse na 
fala do entrevistado, permanecendo atento a tudo sem interferir.
59Técnicas de levantamento detalhado dos processos
Finalizada a entrevista, é interessante que o entrevistador resuma breve-
mente as informações obtidas durante a conversação, permitindo que o entre-
vistado faça correções que julgar necessárias e que o entrevistador agradeça 
a disponibilidade do entrevistado em participar. 
Os questionários
Juntamente com a entrevista, o questionário é uma das técnicas mais comuns 
para o levantamento de informações. Ele consiste em elaborar uma série 
de questões formuladas previamente, que podem ser respondidas de forma 
presencial ou por meio eletrônico (e-mail), ou ainda enviadas em papel para 
as pessoas que vão respondê-las.
A confecção do questionário, conforme Vazquez e Simões (2016), deve 
ser feita pelo questionador, utilizando uma linguagem simples, informal, 
direta e adaptada àquele que vai responder ao questionário, para que possa 
ser compreendido com clareza. Cabe ressaltar que o questionário deve ser 
respondido pelo indivíduo pesquisado, para que o questionador não coloque 
sua visão pessoal nas respostas.
É interessante que o questionário venha precedido de uma mensagem de 
quem está coletando as informações. Esse pequeno texto deverá explicar sobre 
o que trata o questionário e qual o objetivo da sua aplicação, sem esquecer 
de um agradecimento pela participação e pelo tempo disponibilizado. Essa 
mensagem pode ser dispensada caso o questionário seja apresentado aos 
participantes em uma reunião, na qual são dadas as explicações básicas e as 
instruções necessárias ao preenchimento das respostas.
Caso seja imprescindível a identificação daqueles que forem responder ao 
questionário, deverá haver, na mensagem que precede a listagem de questões, 
um pedido de autorização para utilizar as respostas do indivíduo pesquisado. 
Lembre-se que, sempre que as pessoas não precisarem se identificar, será mais 
provável que usem de sinceridade e se sintam mais à vontade para responder 
às questões, expondo o seu ponto de vista e a sua percepção sobre o assunto 
abordado. Isso pode ser considerado uma grande vantagem, pois as informa-
ções obtidas com os questionários certamente serão muito mais confiáveis.
O questionário pode conter questões diretas ou indiretas, fechadas ou 
abertas, objetivas ou subjetivas, desde que permitam que as informações 
sejam obtidas de forma clara.
Técnicas de levantamento detalhado dos processos60
Existe um elemento do questionário que merece ainda mais a sua atenção. Ele se 
chama pré-teste e é citado por Kauark, Manhães e Medeiros (2010), além de outros 
autores. O pré-teste consiste em aplicar um questionário para pessoas diferentes 
daquelas escolhidas para responder ao questionário utilizado na prática efetiva da 
técnica. A aplicação do pré-teste serve para destacar as falhas existentes ao longo do 
texto do questionário, como questões muito complexas, com linguagem inacessível, 
perguntas desnecessárias, questões repetidas, entre outros aspectos. Depois de 
aplicado o pré-teste, o questionário deve ser alterado de acordo com as sugestões 
recebidas e que podem ser aproveitadas, ou seja, ele só deverá ser aplicado depois 
de testado e corrigido.
A aplicação da técnica do questionário permite que os dados obtidos sejam 
consolidados e tabulados em categorias de informações, podendo conduzir a 
conclusões lógicas que, além de identificar o fluxo de atividades do processo, 
auxiliam na solução de problemas identificados.
Para definir se o questionário é a melhor técnica utilizada, Vazquez e 
Simões (2016) elencam os seguintes aspectos:
 � a necessidade de obter informações de uma grande quantidade de pes-
soas envolvidas no processo analisado existe;
 � as respostas obtidas precisam ser analisadas e expostas por meio de 
gráficos e diagramas, por isso, precisam ser tabuladas.
Ao contrário da entrevista, quanto mais pessoas forem selecionadas para 
responder ao questionário, melhor. Isso vai garantir que sejam obtidas infor-
mações de pessoas com visões e entendimentos diferentes sobre o processo e 
as atividades envolvidas. É importante também que os gestores ou responsáveis 
pelo processo participem respondendo ao questionário.
Depois que as respostas forem recebidas, os dados devem ser processados, 
analisados e tabulados para que sirvam de base para um relatório que facilite 
a visualização das informações obtidas.
Pode-se dizer que o gasto envolvido na aplicação do questionário é menor 
do que em outras técnicas de levantamento de informações, uma vez que 
pode ser dispensado o deslocamento, caso seja enviado aos participantes. Por 
outro lado, os gastos com a elaboração do questionário, caso seja impresso e 
entregue aos participantes, será maior.
61Técnicas de levantamento detalhado dos processos
Outra vantagem do questionário é que os dados podem ser tabulados 
por computador, o que torna mais rápida a obtenção do resultado para a 
análise das informações, além de envolver uma quantidade muito maior 
de participantes. Em contrapartida, caso o responsável pela coleta das 
informações tenha alguma dúvida com relação ao respondido, será mais 
difícil solucioná-la.
A observação pessoal
A observação pessoal ou observação direta é uma técnica de levanta-
mento de informações que consiste na verificação presencial de tudo o 
que acontece quando as atividades do processo são executadas, incluindo 
o ambiente ao redor.
Essa técnica consiste em um levantamento de informações de processos, 
semelhante à entrevista. Ela é importante por proporcionar a documentação 
de detalhes do processo atual, que, muitas vezes, são ignorados ou esquecidos 
pelos indivíduos quando participam de entrevistas ou respondem aos ques-
tionários (ABPMP, 2013).
A observação pessoal se traduz em uma forma eficaz de levantamento 
de atividades e tarefas que podem passar despercebidas quando se executa o 
levantamento de informações utilizando uma outra técnica. Por meio dela, 
podem ser identificadas também algumas alterações no padrão da atividade 
ou alguma inconsistência na rotina de trabalho.
Para decidir se a observação pessoal é a melhor técnica a ser utilizada, al-
gumas condições devem ser consideradas, como (VAZQUEZ; SIMÕES, 2016):
 � é interessante conhecer o ambiente em que as atividades do processo 
são executadas;
 � é preciso verificar presencialmente um ou mais fluxos do processo;
 � é preciso verificar presencialmente como as pessoas envolvidas no 
processo se comportam e como se dá a relação de hierarquia durante 
o trabalho;
 � é preciso validar informações obtidas por meio de outras técnicas de 
levantamento, como a entrevista e o questionário.
A recomendação é utilizar a técnica de observação pessoal para processos 
produtivos, na qual pode-se visualizar claramente uma linha de produção 
de produtos ou serviços.

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