PROCESSOS GERENCIAIS

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E-BOOK
PROCESSOS 
GERENCIAIS
Visão Geral de Processo
APRESENTAÇÃO
Você sabia que toda a atividade que possui um início, um meio e um fim pode ser definida por 
processo? Também conhecidos por interligar uma sequência de acontecimentos, os processos 
estão presentes em nossas rotinas diárias muito mais do que possamos imaginar. Os processos 
são compostos de atividades humanas, mecânicas, digitais ou naturais, sendo que todas estas 
têm um objetivo predeterminado até o seu desfecho.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar o conceito e os tipos de processos, a notação 
BPMN e a representação gráfica de processos.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir o conceito e os tipos de processos.•
Reconhecer a notação BPMN e o seu propósito no contexto de processos.•
Descrever a representação gráfica de processos em suas principais formas.•
DESAFIO
Um processo é uma sequência de atividades que segue um determinado cronograma, 
envolvendo recursos e tendo uma finalidade específica e preestabelecida. Em uma visão mais 
sintética e usual, o processo é representado pelo trio “entradas – processamento – saída”, por 
meio do qual elementos são transformados: insumos em um produto acabado e informações em 
um serviço prestado. Para que as empresas possam desempenhar sua atividade, realizam 
processos variados, com finalidades distintas e complementares, executados por meio das 
diferentes áreas ou funções que compõem a organização.
Veja no Desafio a seguir um exemplo em que você pode colocar em prática os conhecimentos 
adquiridos nesta Unidade de Aprendizagem, para melhor compreender este cenário.
INFOGRÁFICO
Processo é tudo aquilo que passa por uma transformação, tendo um início, um meio e um fim, 
inclusive as atividades cotidianas, como ir ao trabalho e chegar no horário. Podem ser formados 
de outras diversas etapas menores, que envolvem recursos (o carro, o motorista e o tempo) e em 
que existem métodos, regras e procedimentos a serem seguidos.
No Infográfico a seguir, você vai ver como seriam essas três etapas.
Confira!
CONTEÚDO DO LIVRO
As organizações, de uma forma geral, sejam elas voltadas para a manufatura ou para a prestação 
de serviços, têm processos para controlar suas operações. A evolução toma conta do mundo e os 
processos não podem ficar obsoletos. Saber interpretar os fluxogramas torna a aprendizagem ou 
a rotina mais fácil e sem erros. No ano de 2004, uma nova ferramenta entrou no mercado com a 
função de revolucionar e facilitar o mapeamento e a interpretação de processos: o BPMN.
Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo Visão geral de processo, base teórica desta 
Unidade de Aprendizagem, e conheça mais sobre essas ferramentas.
Boa leitura!
PROCESSOS 
GERENCIAIS 
Rodrigo Guterres Petry
Visão geral de processo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir o conceito e os tipos de processos.
 � Reconhecer a notação BPMN e o seu propósito no contexto de 
processos.
 � Descrever a representação gráfica de processos nas suas principais 
formas.
Introdução
Você sabia que toda a atividade que possui um início, um meio e um fim 
pode ser definida por processo? Também conhecidos por interligar uma 
sequência de acontecimentos, os processos estão presentes nas nossas 
rotinas diárias muito mais do que possamos imaginar.
Os processos são compostos de atividades humanas, mecânicas, digitais 
ou naturais, e todas tem um objetivo predeterminado até o seu desfecho.
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos e os tipos de proces-
sos, a notação Business Process Model and Notation (BPMN) e a repre-
sentação gráfica.
Processo
Conceito
A administração de empresas é uma ciência em constante renovação. Desde 
as mais remotas teorias acerca da produção e as suas implicações, existe a 
preocupação em aprimorar continuamente o conhecimento que abrange cada 
área envolvida no complexo processo de administrar. Analisando a adminis-
tração desde os seus primórdios, podemos identificar que, ao longo da história, 
temos, basicamente, dois modelos específicos em relação à gestão aplicada 
nas empresas, especialmente no Brasil.
O primeiro modelo trata da maneira como a empresa era administrada antes 
da era digital/global, quando ainda não existiam tantos tipos de tecnologia à 
disposição dos gestores. As informações eram restritas — o comando das em-
presas ficava nas mãos de um pequeno grupo, geralmente familiar, que optava 
por um padrão autocrático para comandar a organização. O mercado de atuação 
era, muitas vezes, regional, e a concorrência se resumia a competidores locais.
Com a chegada da globalização, que, nas palavras de Marques e Oda (2009), 
transformou o mundo em uma grande aldeia, podemos observar que esse quadro 
mudou radicalmente: o concorrente, antes local, tornou-se mundial. O consumi-
dor passou a ter, à sua disposição, uma ampla variedade de produtos nos mais 
variados segmentos, fato que modificou o mercado, que se tornou inteiramente 
voltado às necessidades do cliente. Essa mudança foi sentida de imediato dentro 
das empresas, que começaram a buscar alternativas diante da nova realidade. 
A necessidade de tornar-se competitivo fez com que as organizações apri-
morassem os seus métodos e modernizem os seus processos. A partir de então, 
podemos perceber um novo tipo de gestão, decorrente da troca de experiências, 
preocupada com a excelência e a melhoria contínua. 
Nesse cenário, surgiu o interesse em compreender melhor os processos 
executados por cada área, buscando maneiras de medir, parametrizar, unifor-
mizar e interligar as tarefas individuais, para que esse sistema interdependente 
funcionasse de maneira positiva e eficaz para toda a organização. 
Por processo, podemos classificar toda sequência de atividades que seguem 
um cronograma característico, envolvendo recursos humanos e financeiros, 
com uma finalidade específica e preestabelecida (OLIVEIRA, 2007). Com-
preende desde as tarefas rotineiras a todo tipo de empresa até as atividades que 
envolvem maior complexidade — todas têm em comum um roteiro definido, 
prazos e metas a cumprir. 
Um processo é uma sequência de atividades que seguem um determinado cronograma, 
envolvendo recursos e tendo uma finalidade específica e preestabelecida.
Visão geral de processo8
As empresas contemporâneas perceberam que a qualidade do seu produto 
ou serviço está diretamente ligada à eficiência dos seus processos e, conse-
quentemente, quanto maior o controle exercido sobre cada tarefa executada, 
maior será o impacto sobre o resultado final, melhorando o nível de satisfação 
dos seus clientes internos e externos. No mercado atual, em que a concorrência 
é acirrada, busca-se o diferencial competitivo por meio do melhoramento 
contínuo, e o caminho para chegar a esse objetivo passa pelo conhecimento 
profundo dos processos organizacionais.
Tipos de processo 
Você aprendeu que processos são conjuntos de atividades que ocorrem de 
forma ordenada, cumprindo objetivos previamente estabelecidos. Os processos 
obedecem a algumas classificações em relação à área em que são executados 
e à importância dentro da hierarquia de atividades da empresa. Veja a classi-
ficação apresentada por Marques e Oda (2009):
Processos fundamentais, primários ou do negócio. São todos os processos 
ligados à atividade-fim da empresa, que envolvem diretamente o produto ou 
serviço oferecido ao cliente final, entregando valor.
Processos de apoio administrativo ou suporte. Esses processos estão ligados 
às atividades operacionais da organização, que sustentam e fornecem os recur-
sos necessários a execução das atividades essenciais da empresa, garantindo 
a perfeita execução dos processos fundamentais ou primários. Estes, porém, 
não entregam valor diretamente ao cliente.
Processos de gerenciamento ou gerenciais. Estão ligados diretamente à 
tomada de decisões,focalizados nos gestores. Por meio dos processos geren-
ciais, é possível planejar, direcionar e acompanhar a execução dos processos 
fundamentais ou primários, e dos processos de apoio administrativo ou suporte, 
assegurando o desenvolvimento geral da empresa. 
9Visão geral de processo
Vejamos alguns exemplos que ilustram os diferentes tipos de processos:
 � primários — atividades realizadas no chão de fábrica, por meio das quais os produtos 
que a empresa oferece aos seus clientes são fabricados;
 � de apoio — atividades realizadas por setores como recursos humanos e tecnologia 
da informação;
 � gerenciais — atividades relacionadas a gestão e coordenação geral do negócio.
Os processos gerenciais ainda têm uma segunda classificação, que varia 
de acordo com os níveis hierárquicos dos gestores envolvidos:
Estratégicos. Tratam dos objetivos gerais da empresa.
Táticos. Referem-se ao estabelecimento de metas e formas de desempenhá-las.
Operacionais. Tratam propriamente da execução das atividades.
Alguns processos estão interligados a diversas áreas, movimentando 
vários setores por meio de uma cadeia de atividades correlacionadas, que 
dividem a responsabilidade na execução e supervisão dos processos. Outros 
estão restritos somente a um cargo ou setor específico, sem o envolvimento 
de outras áreas. Ainda podem ser dispostos em grupos físicos (materiais) e 
lógicos (informações), e a sua distribuição dentro das linhas hierárquicas 
pode acontecer de forma vertical, quando a sequência de atividades ocorre 
dentro do mesmo nível de autoridade, ou horizontal, quando envolvem 
diversos níveis de autoridade. 
No Quadro 1, você pode observar em detalhes como acontece a interação 
entre os principais grupos de processos que ocorrem dentro das organizações.
Visão geral de processo10
Tipo Natureza
Características e 
finalidades
Conteúdo 
do fluxo e 
orientação 
estrutural 
Processos 
do negócio 
Manufaturas 
industriais
Transformação de matéria-
prima em produtos
Fluxo físico 
sentido 
horizontal 
Fluxos lineares e sequenciais 
de atividades discretas 
Métodos e técnicas 
padronizadas 
Início e fim claro das atividades
Mensuração de 
desempenho simples
Serviços e 
informações
Prestação de serviços 
diretos ao consumidor
Fluxo lógico 
sentido 
horizontal
Fluxos lógicos múltiplos 
de atividades e de 
informações concorrentes 
Normas e regras de 
procedimento 
Início e fim parametrizáveis 
e flexíveis 
Mensuração de 
desempenho complexa
Comerciais ou 
de negociação 
Marketing institucional Fluxo lógico 
sentido 
vertical e 
horizontal
Divulgação de produtos
Formação de preços 
Parcerias estratégicas 
Quadro 1. Tipos de processos empresariais.
(Continua)
11Visão geral de processo
(Continuação)
Tipo Natureza
Características e 
finalidades
Conteúdo 
do fluxo e 
orientação 
estrutural 
Processos 
de apoio 
administrativo 
Logístico Transportes multimodais Fluxo físico 
sentido 
horizontal 
Armazenamento 
Comunicação 
Financeiros Faturamento e recebíveis Fluxo 
lógico 
sentido 
horizontal 
Compras e exigíveis 
Disponibilidade – 
origem e destino 
Registros e controles
Recursos 
humanos
Recrutamento e seleção Fluxo 
lógico 
sentido 
vertical e 
horizontal 
Treinamento e desenvolvimento 
Controles e avaliações
Retenção e manutenção 
Processos 
gerenciais: 
estratégicos, 
táticos e 
operacionais
Planejamento 
e controle
Formulação dos objetivos 
estratégicos
Fluxo 
lógico 
sentido 
vertical e 
horizontal 
Estabelecimento de 
metas setoriais 
Orçamento empresarial
Direcionamento Comando de processos 
produtivos
Fluxo 
lógico 
sentido 
vertical
Comando de processos 
administrativos
Coordenação de 
projetos específicos 
Monitoramento Controles de objetivos e metas Fluxo 
lógico 
sentido 
vertical e 
horizontal 
Controles orçamentários
Redirecionamentos estratégicos 
Mensuração de desempenho 
Quadro 1. Tipos de processos empresariais.
Fonte: Marques e Oda (2009).
Visão geral de processo12
A partir da síntese apresentada no Quadro 1, é possível perceber o 
nível de envolvimento e interação que ocorrem entre os setores quando um 
fluxo de processo percorre os níveis verticais e horizontais de autoridade, 
em que a confiabilidade desse intercâmbio de dados e informações é de 
extrema importância. Já alguns f luxos são totalmente independentes dessa 
interação, com início e fim predefinidos explicitamente, em um ciclo 
contínuo e categórico. 
Na busca pela padronização e qualidade, todo processo deve obedecer 
a quatro critérios principais, conforme segue:
Eficiência. Deve garantir o aproveitamento máximo dos recursos (tempo, 
conhecimento ou outros) empregados para a sua execução.
Eficácia. Deve viabilizar o cumprimento dos objetivos planejados em relação 
a metas, prazos e custos.
Efetividade. Deve priorizar a excelência tanto na execução quanto no resultado 
a ser alcançado.
Flexibilidade. Deve ser maleável frente às diferentes situações que podem 
ocorrer durante a sua execução, como modificações internas ou necessidades 
dos clientes finais.
Notação BPMN
Dentro da área de processos gerenciais, existem diversas ferramentas capazes 
de auxiliar os gestores no levantamento e na avaliação de desempenho de 
determinadas tarefas, cujos resultados impactam diretamente na tomada de 
decisões. Entre essas ferramentas, está a BPMN, ou notação de modelagem de 
processos de negócio, que corresponde a uma representação gráfica desempe-
nhada por meio de símbolos específicos que permitem mapear detalhadamente 
todos os processos de uma organização. 
13Visão geral de processo
A notação BPMN foi desenvolvida em 2004 pela associação de empresas conhecida 
como Business Process Management Initiative com o objetivo de facilitar a comunicação 
entre pessoas e áreas, visto que o seu objetivo principal é facilitar o entendimento 
do processo por meio da representação gráfica detalhada das suas diversas fases. 
Para a aplicação da modelagem BPMN, primeiramente é necessário o 
levantamento de todo o processo que se deseja mapear, transformando cada 
passo em um símbolo. Também são atribuídos símbolos para as ações que 
relacionam esses processos, e por fim todos os símbolos são interligados em 
um diagrama, mostrando de maneira clara as etapas envolvidas no fluxo 
(RODRIGUES, 2015).
O diagrama criado por meio do modelo BPMN é de fácil entendimento 
— embora a aplicação dos passos na criação deste pareça complicada, todos 
os envolvidos no processo (técnicos, gestores, analistas, assistentes) terão 
capacidade de compreender satisfatoriamente o fluxo pelo qual as tarefas 
são executadas.
A notação BPMN é geralmente desempenhada por meio de softwares 
específicos, indicados para proporcionar a criação de processos novos ou 
o melhoramento dos que já existem. Os símbolos utilizados na modelagem 
obedecem a um padrão, possuindo um significado característico e conceito 
apropriado a cada etapa. Na Figura 1, você pode verificar alguns dos símbolos 
utilizados na notação BPM.
Figura 1. Alguns símbolos utilizados na notação BPMN.
Fonte: Kolb (2014).
Visão geral de processo14
A Figura 2 apresenta a representação de uma notação BPMN simples, 
por meio da qual você visualizar o resultado da aplicação do método BPMN. 
Figura 2. Demonstração de uma modelagem BPMN.
Fonte: Sganderla (2012).
O diagrama apresentado na Figura 2 demonstra o processo de compra 
de um refrigerante. O cliente dá início ao processo, solicitando o produto a 
balconista, que, em seguida, verifica a disponibilidade (estoque, marca, sabor 
o outro aspecto solicitado). Pela confirmação ou não dessa disponibilidade, 
o fluxo pode seguir por dois caminhos distintos. Caso o produto não esteja 
disponível, encerra-se o processo imediatamente; caso a resposta seja posi-
tiva, somos levados à outra etapa, em que temos uma nova verificação, com 
passos semelhantes aos anteriores (verificação, negação ou afirmação), até o 
encerramento do fluxo do processo. 
O software Bizagi (2017) é muitoutilizado para a aplicação 
da notação BPMN. Possui uma versão gratuita de demons-
tração e apresenta uma interface de fácil compreensão. 
Você pode conhecer mais sobre essa ferramenta e até 
mesmo fazer o download da versão de demonstração em:
https://goo.gl/1qy1Uh 
15Visão geral de processo
Representação gráfica de processos
Sempre que falarmos em processo dentro de um ambiente organizacional, 
na área administrativa ou operacional, existirá um fluxo de entrada (input), 
processamento (transformação) e saída (output) responsável pelo fluxo da ati-
vidade. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), um processo corresponde as 
operações que produzem produtos ou serviços pela transformação de entradas 
em saídas, sendo chamado de processo de transformação.
Figura 3. Estrutura de processamento.
Fonte: Adaptada de D’Alcante [2017].
Antes de ingressar no estudo detalhado dos fluxogramas, cabe abordar, 
ainda que resumidamente, o contexto geral do estudo dos processos, formado 
por diversos elementos que, hierarquicamente organizados, permitem o ma-
peamento e a modelagem de processos:
Diagrama de processos. É a representação mais inicial e simplificada do 
processo a ser modelado, apenas com as atividades colocadas em ordem. 
Um dos diagramas mais conhecidos no contexto de processos corresponde 
ao fluxograma.
Mapa de processos. É o segundo passo rumo ao modelo de processos, onde 
se incluem também os atores, os resultados, os eventos e até mesmo regras 
de negócio e outros elementos.
Modelo de processos. Resultado final desta sequência em que além dos 
elementos citados acima e do fluxo das informações, podem se incluir mais 
detalhes que contribuirão para a modelagem, como fórmulas, descrições, 
sistemas, serviços e muito mais.
Visão geral de processo16
O estudo de processos é composto por diferentes fases 
ou elementos, que permitem seu mapeamento e mode-
lagem. Para mais detalhes, acesse:
https://goo.gl/WEht4C 
Fluxograma
O estudo da representação gráfica de processos corresponde a uma atividade de 
suma importância, que conta com o suporte de elementos como o fluxograma, 
com a sua simbologia própria e aplicabilidade universal. 
Para Oliveira (2007, p. 260) “fluxograma é a representação gráfica que 
apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as 
operações, os responsáveis e/ou unidades envolvidas no processo”. O autor 
ainda destaca que o fluxograma, além de permitir uma visualização clara e 
precisa da rotina, possui outros importantes objetivos que visam:
 � padronizar a representação dos métodos e procedimentos administrativos;
 � maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
 � facilitar a leitura e o entendimento;
 � facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
 � maior flexibilidade;
 � melhor grau de análise.
Entre os principais tipos de fluxogramas que o gestor de processos pode 
utilizar estão:
 � fluxograma vertical;
 � fluxograma descritivo;
 � fluxograma de colunas.
Fluxograma vertical
Todo o fluxograma vertical ou diagrama de processo pode ser compreendido 
como aquele que representa de forma clara e objetiva uma sequência lógica de 
17Visão geral de processo
etapas a serem desenvolvidas em uma organização por meio de simbologias 
que indicam quem será o seu executor e quando.
Para Rocha (1995, p. 98), esse processo visa evidenciar a sequência lógica 
de trabalho, de modo que haja uma visão clara das fases a serem executadas, 
dando condições para que uma análise sobre elas seja efetuada, com o intuito 
de melhorar o método utilizado, racionalizando, com tal procedimento, recursos 
humanos e materiais. 
Dessa forma, o método pode ser aplicado para a verificação da condição 
atual de um processo e, posteriormente, aplicado para o desenho de uma nova 
condição proposta para o mesmo processo. Na segunda versão do fluxo, as 
melhorias são consideradas, e o fluxo resultante representa o que seria a versão 
desejável para o processo.
Como o próprio nome indica, o fluxograma vertical é formado por colunas 
verticais onde são colocados os seus símbolos convencionais de representação 
das operações. Ao lado dos símbolos, é colocada uma coluna com a indicação 
do profissional ou da área que executará a operação e, por fim, é colocada a 
descrição da operação (OLIVEIRA, 2007). Alguns dos símbolos mais utili-
zados são demonstrados na Figura 4.
Figura 4. Simbologia do fluxograma vertical ou diagrama de processo.
Fonte: Adaptada de Oliveira (2007).
Com base nessa simbologia, é apresentado, na Figura 5, um exemplo de 
fluxograma vertical que representa a versão atual de um processo. A sua 
operacionalização consiste no preenchimento de dados em uma espécie de 
Visão geral de processo18
formulário com campos predeterminados, em que os símbolos correspondentes 
a cada atividade são grifados, sinalizando a sequência em que são realizadas, 
sendo indicado, ainda, se a rotina corresponde a versão atual ou proposta, 
seguida da descrição de cada um dos passos.
Figura 5. Exemplo de fluxograma vertical (processo de determinação de manutenção).
Fonte: Araújo (2011).
19Visão geral de processo
Fluxograma descritivo
O fluxograma descritivo ou parcial, como também é chamado, descreve de ma-
neira simplificada um curso de ações e rotinas que envolvem poucas unidades 
organizacionais. Utiliza uma simbologia semelhante ao fluxograma vertical e 
a sua elaboração é um pouco mais complicada (Oliveira, 2007).
Figura 6. Simbologia do fluxograma descritivo.
Fonte: Adaptada de Oliveira (2007).
Com base na simbologia do fluxograma descritivo, é apresentado, na Figura 
7, um exemplo de mapeamento de um processo. A sua operacionalização é feita 
pela interligação dos símbolos, gerando um processo de tomada de decisão 
entre as diversas fases.
Visão geral de processo20
Figura 7. Fluxograma de descritivo (pedido em uma pizzaria).
Fonte: Adaptada de Marques e Oda (2009).
21Visão geral de processo
Fluxograma de colunas
O fluxograma de colunas ou global, como também é chamado, é um dos 
tipos de fluxogramas mais utilizados pelas empresas por ser aplicável tanto 
no levantamento de novas rotinas e procedimentos quanto na descrição de 
processos já existentes. Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de 
informações e de documentos, dentro e fora de um setor da organização. A 
sua simbologia não muda quando comparado aos fluxogramas verticais e 
descritivos, mas possui símbolos adicionais para registrar processos mais 
detalhados (OLIVEIRA, 2007).
Figura 8. Simbologia do fluxograma de colunas.
Fonte: Adaptada de Oliveira (2007).
Visão geral de processo22
Com a estrutura de fluxograma de colunas, é possível interligar diversas 
rotinas, realizadas entre os diferentes setores ou departamentos, oferecendo 
maior nível de precisão e clareza. Tal representação permite visualizar o 
processo como um todo, f luindo ao longo das diferentes áreas, demons-
trando a participação e contribuição de cada uma delas na realização do 
referido processo.
Figura 9. Exemplo de fluxograma de colunas (processo de adiantamento salarial).
Fonte: Carneiro (2017).
23Visão geral de processo
ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos: e as tecnologias de gestão organi-
zacional. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011. 
BIZAGI. Time to digital. Santa Clara, 2017. Disponível em: <https://www.bizagi.com/
pt>. Acesso em: 27 set. 2017.
CARNEIRO, J. L. Análise de processos. Salvador, 2017. Disponível em: <http://www.
jlcarneiro.com/download/1741/>. Acesso em: 13 ago. 2017.
D’ALCANTE. Hoevelaken, [2017]. Disponível em: <http://dalcante.com/company.
html>. Acesso em: 27 set. 2017.
KOLB, J. J. Business Process Modeling Notation (BPMN). Curitiba, 2014. Disponível em: <http://
jkolb.com.br/business-process-modeling-notation-bpmn/>. Acesso em: 11 ago. 2017.
MARQUES, C.; ODA, E. Organização, sistemas e métodos. Curitiba: IESDE Brasil S.A, 2009. 
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 17. ed. 
SãoPaulo: Atlas, 2007. 
ROCHA, L. O. L. Organização e métodos: uma abordagem prática. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1995. 
RODRIGUES, F.M. Integração da ferramenta Istar2Bpmn com OpenOme e Bizagi 2015. 
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Ciência da Computação) — Uni-
versidade Federal de Pernambuco, Recife, 2015. Disponível em <http://docplayer.
com.br/6478198-Integracao-da-ferramenta-istar2bpmn-com-openome-e-bizagi.
html>. Acesso em: 10 ago. 2017.
SGANDERLA, K. Um guia para iniciar os estudos em BPMN(I): atividades e sequência. 
iProcess, 2012. Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2012/11/um-guia-para-
-iniciar-estudos-em-bpmn-i-atividades-e-sequencia//>. Acesso em: 11 ago. 2017.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3 ed. São Paulo: 
Atlas, 2009.
Visão geral de processo24
DICA DO PROFESSOR
Você sabia que é possível desenhar o fluxo de um processo em sua organização de maneira 
simples? Assita ao vídeo a seguir entenda como!
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EXERCÍCIOS
1) O modelo de gestão de empresas sofreu grandes modificações com o passar dos anos. 
Os métodos utilizados para o gerenciamento de pessoas e processos estão em 
constante adaptação, de acordo com a realidade do ambiente em que a organização 
está inserida. Marque a alternativa que descreve o modelo utilizado na gestão das 
empresas antes da globalização. 
A) Acesso restrito às informações; comando descentralizado e liberal.
B) Fácil acesso às informações; comando familiar e autocrático.
C) Acesso restrito às informações; comando familiar e autocrático.
D) Fácil acesso às informações; comando descentralizado e liberal.
E) Acesso restrito às informações; comando descentralizado e autocrático.
2) Com a chegada da globalização, as empresas adotaram outra postura diante do 
mercado, preocupando-se em conhecer e atender as necessidades de seus clientes. 
Qual foi o principal fator responsável por modificar a relação entre as empresas e os 
clientes? 
A) O processo.
B) A informação.
C) A tecnologia.
D) O gestor.
E) A concorrência.
3) Os processos gerenciais, fundamentais ao gestor na tomada de decisões, permitem 
que ele possa planejar, direcionar e acompanhar os demais processos, assegurando o 
desenvolvimento geral da empresa. Deste modo, os processos gerenciais são 
classificados em três principais categorias. Quais são elas? 
A) Fundamentais, de apoio e de gerenciamento.
B) Estratégicos, de suporte e de gestão.
C) Primários, fundamentais e operacionais.
D) Fundamentais, estratégicos e operacionais.
E) Estratégicos, táticos e operacionais.
4) A notação BPMN corresponde a uma ferramenta para representação gráfica de 
processos, que utiliza símbolos específicos e universais, que permitem padronizar 
processos e facilitar o entendimento por parte de todos os envolvidos. Qual símbolo é 
utilizado para indicar o evento de início de um processo? 
A) 
 
B) 
 
C) 
 
D) 
 
E) 
 
5) O fluxograma consiste na representação gráfica de um processo, que permite 
verificar suas atividades em sequência e de forma analítica, sinalizando operações, 
áreas e responsabilidades envolvidas. Os fluxogramas podem ser classificados, 
basicamente, em: 
A) Verticais, descritivos e de colunas.
B) Estratégicos, táticos e operacionais.
C) Primários, de suporte e gerenciais.
D) Diagramas, descritivos e operacionais.
E) Operacionais, descritivos e de colunas.
NA PRÁTICA
Final de mês e, como muitos brasileiros, a grana acabou. Na imagem abaixo clique em cada 
número e veja:
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SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão de processos: pensar, agir e aprender
O que é um processo?
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Fluxograma
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Metodologia, Técnica de Modelagem de 
Processos
APRESENTAÇÃO
Analisar e rever processos são atividades fundamentais para o gerenciamento das organizações. 
Nesse contexto, as empresas reavaliam suas atividades, visando à melhoria contínua, seja pela 
adequação de processos existentes ou pela implantação de novos processos, com o propósito de 
entregar melhores produtos ou serviços a seus clientes. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar o mapeamento e a análise de processos, o 
conceito, as etapas e os elementos do redesenho de processos, e fazer a identificação de como 
acontecem as etapas de implementação, implantação e a normatização do novo processo. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar o mapeamento e a análise de processos.•
Definir o conceito, as etapas e os elementos do redesenho de processos.•
Identificar como acontecem as etapas de implementação, implantação e a normatização do 
novo processo.
•
DESAFIO
No contexto do gerenciamento de negócios, a revisão e transformação de processos possui um 
papel fundamental, uma vez que mudanças estruturais, transformações tecnológicas e alterações 
na legislação, entre outras, incentivam as organizações a reverem seus processos, em uma 
atividade conhecida por redesenho de processos.
Considerando esse cenário, imagine que você foi contratado como analista de negócios de uma 
organização que trabalha com importação de produtos. Essa organização, com apoio de uma 
consultoria, mapeou e documentou seus processos há alguns anos, mas não manteve a revisão 
dos mesmos, de modo que, em pouco tempo, já não condiziam com a realidade da operação.
Essa defasagem gerou inúmeros problemas para a organização, que deixou de revisar seus 
processos em busca da melhoria contínua e acabou perdendo clientes para os concorrentes, 
reduzindo seu faturamento e aumentando a insatisfação de seus acionistas.
Descreva quais ações você deve tomar para reorganizar o gerenciamento de processos dessa 
organização, visando torná-la mais ágil e competitiva no mercado de importação de produtos.
INFOGRÁFICO
A implementação de um processo é definida por diversas atividades que visam a colocar um 
novo processo em funcionamento. Essas atividades compreendem diversos passos que vão 
desde a elaboração de um plano, que tem o propósito de especificar todo o planejamento dessa 
implementação, até a sua finalização, com a respectiva implantação desse novo processo.
Conheça os principais passos da implementação de um novo processo no infográfico a seguir:
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
 
CONTEÚDO DO LIVRO
No contexto da administração, o gerenciamento de processos possui papel fundamental para as 
organizações. Esse gerenciamento contribui para identificar, documentar, avaliar e redesenhar 
processos, para agregar mais valor ao cliente e retorno aos interessados, por meio da 
transformação e melhoria contínua de processos e atividades, que visam a atingir os objetivos 
estratégicos das organizações.
Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo Metodologia, técnicas de modelagem de 
processos, base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Você vai estudar a importância do 
mapeamento e análise de processos, reconhecer o que é redesenho de processos e contextualizar 
a implantação de processos.
Boa leitura.
PROCESSOS 
GERENCIAIS
Jeanine Barreto
Mauricio Saraiva
Rodrigo Petry
Metodologia e técnica de 
modelagem de processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Explicar o mapeamento e a análise de processos.
 � Definir o conceito, as etapas e os elementos do redesenho de 
processos. 
 � Identificar como acontecem as etapas de implementação, implantação 
e normatização do novo processo.
Introdução
Analisar e rever processos são atividades fundamentais para o gerencia-
mento das organizações. Nesse contexto, as empresas reavaliam as suas 
atividades tendo em vista amelhoria contínua, seja pela adequação de 
processos existentes ou pela implantação de novos processos, com o 
propósito de entregar melhores produtos ou serviços aos seus clientes.
Neste capítulo, você vai ler a respeito do mapeamento e da análise 
de processos, do conceito, das etapas e dos elementos do redesenho 
de processos, bem como vai identificar como acontecem as etapas de 
implementação, implantação e normatização do novo processo. 
Mapeamento e análise de processos
Mapear ou levantar processos são atividades essenciais para o bom gerenciamento 
de uma organização, pois permitem criar representações completas e precisas 
acerca do funcionamento das suas atividades. Além disso, proporcionam o aumento 
da compreensão do negócio, facilitando a comunicação e a integração interna em 
busca da identificação de oportunidades de melhoria (GUERRINI et al., 2014).
O gerenciamento de processos de negócio (BPM) possui a responsabili-
dade de integrar as estratégias e os objetivos organizacionais com as necessi-
dades dos clientes, incentivando a análise e a revisão de atividades em busca 
da melhoria contínua de processos.
Pavani Junior e Scucuglia (2011) explicam que os processos nem sempre são 
plenamente visíveis nas organizações e que o mapeamento atua como um ins-
trumento que possibilita a análise crítica do negócio, por meio da investigação 
de informações. Com isso, o mapeamento descreve as atividades que envolvem 
os processos e facilita a compreensão por todos os envolvidos, permitindo 
elaborar pontos de melhoria que podem ser implantados posteriormente.
Muitas vezes os processos não são documentados nas organizações, ficando, assim, 
o conhecimento na mente de algumas das pessoas que realizam as atividades. 
Com isso, quando esses colaboradores deixam a empresa, o conhecimento vai 
com eles, gerando um grande problema para a instituição. Nesse caso, o mape-
amento e a análise de processos auxiliam a gestão, porque deixam os processos 
documentados, fixando o conhecimento com a organização, não apenas com 
determinados funcionários.
Com relação ao mapeamento de processos, podemos citar dois estados 
possíveis. O primeiro, caracterizado pela situação atual, chamado de AS-
-IS, e o segundo, que representa um estado futuro, definido por TO-BE 
(CAMPOS, 2014):
AS–IS — essa expressão pode ser traduzida por como está, fazendo referência 
à situação presente do processo. Proporciona o entendimento de como ele é 
executado atualmente na organização, isto é, visa descrever a operação atual.
TO–BE — a melhor tradução para essa expressão é como deverá ser, pois 
projeta as mudanças realizadas no processo, visando otimizar atividades em 
busca de melhor qualidade e produtividade, isto é, visa arquitetar e elaborar 
mudanças nos processos.
Assim que o mapeamento de um processo é realizado, entra em cena a 
modelagem desse processo. Nessa modelagem, ocorre a consolidação do que 
foi levantado com o objetivo de registrar, de forma completa e precisa, todas 
as regras a respeito das atividades desse processo, buscando a compreensão 
do negócio e a identificação de oportunidades e pontos de melhoria. 
Metodologia e técnica de modelagem de processos2
A modelagem também contempla a definição de novos processos, isto é, 
processos ainda não implantados, mas que precisam ser estudados e analisados, 
tendo em vista a correta integração com os processos existentes.
A modelagem de processos de negócio é a representação abstrata de como um processo 
existe no mundo real, a partir da ilustração das características desse processo. Essa represen-
tação é realizada por modelos, diagramas ou mapas que apresentam detalhes gráficos de 
entradas, recursos, controles, atividades, papéis, responsabilidades e saídas dos processos.
A modelagem de processos compreende três fases principais, conforme 
segue (XAVIER et al., 2017):
Desenhar modelos — nessa fase, são construídos os modelos que representam 
as atividades executadas no estado atual, bem como o detalhamento dos atores 
que interagem, os eventos disparados, as mensagens trocadas e os artefatos 
produzidos na realização do processo.
Validar os modelos — assim que os modelos são desenhados, é necessário realizar 
sua validação junto aos clientes e interessados. Essa validação visa verificar se o 
modelo está aderente ao processo mapeado, com o objetivo de identificar os ajustes 
necessários para que os modelos atendam às regras e aos controles da operação. 
Apresentar os modelos — por fim, assim que os modelos são validados, 
realizam-se as apresentações formais desses modelos aos principais interes-
sados e gestores da organização.
Para mais informações sobre modelagem de processos, 
acesse o link a seguir ou o código ao lado: 
https://goo.gl/F6teoV 
3Metodologia e técnica de modelagem de processos
A análise de processos permite levantar, com maior facilidade, as fraquezas 
e deficiências das organizações, uma vez que ajuda a identificar gargalos, 
falhas, redundâncias, retrabalhos e desperdícios na operação. Além disso, 
identifica os detalhes e relacionamentos das atividades, que envolvem atores, 
eventos e resultados. 
Entre as principais vantagens da análise de processos, destacam-se 
(ABPMP, 2013):
 � compreensão de metas e objetivos da organização; 
 � entendimento do contexto do processo; 
 � visualização de entradas, recursos e saídas produzidas; 
 � definição das responsabilidades de colaboradores e setores; 
 � compreensão das regras de negócio.
Para realizar o mapeamento e a análise de processos, analistas e gestores 
utilizam diversas técnicas, como reuniões, entrevistas, workshops, questio-
nários, observação da operação, coleta de documentos e evidências, além de 
análise de sistemas legados. Tudo isso para que os processos sejam entendidos e 
analisados corretamente, representando a total fidedignidade da documentação 
elaborada com as atividades realizadas na organização.
Como resultado do mapeamento e da análise de processos, espera-se que 
as organizações revejam e atualizem os seus planos estratégicos em busca de 
novas oportunidades, visando suprimir pontos fracos e implantar melhorias, 
por meio da revisão e do redesenho dos seus processos.
Redesenho de processos
Pode acontecer de a gestão de processos atingir o nível máximo da sua ca-
pacidade de maximizar a eficiência e a produtividade em uma organização 
— quando isso acontece, é necessário realizar transformações estruturais nos 
processos, chamadas de redesenho de processos.
Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos pro-
cessos organizacionais, na visão de Davenport (1994), são:
 � condições estruturais; 
 � surgimento de novos objetivos ou estratégias organizacionais; 
 � transformações tecnológicas;
 � mudanças nas expectativas dos clientes; 
Metodologia e técnica de modelagem de processos4
 � alterações na legislação; 
 � equipamentos; 
 � sistemas ultrapassados.
É preciso analisar profundamente a situação antes de decidir redesenhar 
processos organizacionais, ter certeza dos benefícios e estabelecer claramente 
as expectativas para os processos redesenhados. Por outro lado, devido a muitos 
processos organizacionais estarem integrados e envolverem diferentes áreas da 
organização, é praticamente impossível redesenhar um processo de maneira que 
a mudança atinja a todos os envolvidos ao mesmo tempo (DAVENPORT, 1994).
Para ser mais fácil tomar a decisão de redesenhar os processos organiza-
cionais, podemos nos questionar sobre o seguinte:
 � o redesenho vai melhorar a comunicação entre as áreas envolvidas?
 � o redesenho vai automatizar todas as atividades possíveis e assim apro-
veitar o máximo da equipe de tecnologia de informação?
 � o redesenho vai eliminar todas as perdas atuais do processo, como 
retrabalho, atividades desnecessárias ou que não agreguem valor e 
gargalos de trabalho?
Redesenhar um processo não é o mesmo que melhorar um processo, pois, no 
redesenho de processo, temos uma visão global dele, visandoreformulá-lo do 
início ao fim, e não simplesmente identificar falhas e implementar mudanças 
pontuais. Mesmo assim, ainda que o redesenho de um processo resulte em 
mudanças significativas, o processo redesenhado se fundamenta no processo 
existente (ABPMP, 2013).
O redesenho de processos envolve uma análise do início ao fim do processo para verificar 
o que ele vem realizando atualmente. Ele resulta em uma visão global de todo o processo, 
possibilitando que as atividades executadas sejam compreendidas individualmente.
Para definir os processos que devem ser redesenhados, é preciso ter uma 
visão estratégica de todos os processos existentes na organização, identificar 
fatores que colaborem para o sucesso das estratégias da empresa e definir os 
processos que mais impactam esses fatores (DAVENPORT, 1994).
5Metodologia e técnica de modelagem de processos
O desempenho atual de um processo também é um critério determinante 
para que ele seja ou não redesenhado, segundo Rotondaro (2006). Quando 
um processo tem desempenho abaixo do esperado, mas a sua importância 
estratégica é alta, certamente é um processo a ser redesenhado.
A importância estratégica de um processo define se ele é ou não prioritário para ser 
redesenhado.
Etapas do redesenho
Via de regra, conforme Davenport (1994), o redesenho de um processo orga-
nizacional envolve seis etapas:
1. Elaborar o projeto do processo — esse documento orienta a equipe 
envolvida quanto ao escopo do processo, ao método, a responsabilidades 
e papéis, ao produto e a um cronograma. Informa também a expectativa 
de desempenho do processo depois de redesenhado.
2. Mapear o processo (AS–IS ou como é hoje) — envolve o levantamento 
de informações sobre o funcionamento do processo para permitir que 
sejam analisadas e criticadas.
Devem ser identificados o objetivo do processo, os seus limites, forne-
cedores, entradas e saídas, eventos de disparo, atividades, responsáveis, 
dificuldades, fragilidades e a sua conclusão. Ao final, deve ser desenhado 
um modelo que represente a execução do processo, no qual seja possível 
visualizar os seus subprocessos, as suas atividades, entrada e saída, papéis 
e áreas envolvidas.
Metodologia e técnica de modelagem de processos6
Para fazer o levantamento dessas informações, muitas técnicas podem ser 
utilizadas, mas as mais conhecidas são: 
 � a observação, na qual quem observa fica próximo de quem executa a 
atividade para coletar informações; 
 � a entrevista, em que o entrevistador coleta informações de várias pessoas 
para conhecer opiniões diferentes; 
 � o questionário, no qual o participante recebe uma lista de perguntas 
que devem ser respondidas por escrito a fim de criar um fundamento 
para o desenho do processo; 
 � reunião de levantamento, em que os envolvidos no processo se reúnem 
para elaborar sua documentação.
3. Analisar criticamente o processo — diz respeito à identificação dos 
motivos de mau funcionamento do processo, como entradas e saídas 
não adequadas, problema de padronização das informações, atividades 
que não agregam valor, hipóteses de retrabalho, recursos pessoais ou 
materiais faltantes, sobrecarga ou ociosidade de trabalhadores envol-
vidos, entre outros.
4. Identificar as partes interessadas (stakeholders) — visa identificar 
quem está envolvido de alguma forma com o processo e qual é seu tipo 
e o seu nível de envolvimento. 
5. Identificar e selecionar as possibilidades de melhoria no processo 
— envolve questionamentos a respeito de atividades que podem ser 
adicionadas ao processo, atividades que podem desaparecer, atividades 
que podem se unir, atividades que podem ser executadas ao mesmo 
tempo no lugar de uma depois da outra, mudanças em fornecedores e 
clientes, alterações na forma de comunicação, mudança de sistema de 
informação, entre outros.
6. Projetar o novo processo (processo redesenhado — TO–BE ou 
como será) — o projeto deve conter a especificação e o detalha-
mento do novo processo, incluindo os objetivos e indicadores de 
desempenho, as entradas e saídas, as atividades, o f luxograma re-
desenhado e o plano de implantação. Esse projeto vai fundamentar 
7Metodologia e técnica de modelagem de processos
o desenvolvimento de algum sistema específico, a capacitação e o 
treinamento da equipe envolvida, bem como fornece informações 
para os gestores de processo.
A Figura 1 apresenta um esquema de redesenho.
Figura 1. Esquema de redesenho.
Elementos necessários para a efetivação do redesenho
Davenport (1994) elenca alguns aspectos importantes que devem ser consi-
derados para que o processo de redesenho tenha êxito:
 � as equipes internas envolvidas devem estar com tempo disponível;
 � as informações sobre o desempenho atual do processo devem ser fa-
cilmente obtidas;
 � o processo redesenhado será aquele de maior impacto estratégico;
 � os gestores devem participar de forma efetiva;
 � deve haver apoio dos altos níveis da organização;
 � deve haver comunicação intensa durante o projeto de redesenho;
 � deve haver transparência na condução do trabalho pela equipe envolvida.
Metodologia e técnica de modelagem de processos8
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) é uma metodologia 
de gestão que proporciona a melhoria contínua dos 
processos por meio de planejamento e medição de re-
sultados. Foi criado para tratar qualquer tipo de problema 
na administração ou na produção. 
Essa metodologia parte do princípio de que não existe 
equipe ou organização perfeita e que é preciso aprender 
com os erros, pois eles afetam diretamente o negócio.
Para saber mais sobre o ciclo PDCA, acesse o link a seguir 
ou o código ao lado:
https://goo.gl/J7Ae9z 
Implementação, implantação 
e normatização do novo processo
A implementação e a implantação de processos são expressões que, apesar 
de parecidas, não se confundem. A implementação é a atividade de colocar 
o processo novo em funcionamento e em utilização. A implantação é apenas 
uma das partes da implementação, pois consiste em apresentar a nova rotina 
de trabalho para o usuário e marcar uma data para o início da utilização do 
novo processo. A implantação se refere ao início de algo novo, enquanto a 
implementação dá ideia de continuidade, isto é, de prosseguimento.
Para que um processo organizacional tenha sucesso durante a sua imple-
mentação, não basta somente implementá-lo, pois deve ser criada toda uma 
cultura de utilização para o novo processo. Pode ser que essa tarefa exija 
treinamento da equipe, leitura de manuais e reuniões, mas, como a utilização 
do novo processo é de interesse da organização, nada disso será em vão.
A implementação do novo processo consiste na sua colocação em operação 
de forma definitiva. Mattos (2013) lembra que, para que a implementação ocorra 
com sucesso, todos os recursos necessários precisam estar disponibilizados e ter 
sido previamente testados para que, na data estipulada pela equipe envolvida, 
tudo ocorra conforme o planejado.
Xavier e colaboradores (2017) explicam que a implementação de um novo 
processo organizacional envolve a elaboração de um plano, que servirá de 
base para as atividades. Esse plano precisa descrever a transição do processo 
antigo para o novo, de forma a garantir uma transição eficaz da situação atual 
da empresa, para a situação nova desejada.
9Metodologia e técnica de modelagem de processos
Para que esse plano seja consistente, é necessário o seguinte:
As metas devem ser estabelecidas ou revistas — devem ser definidas metas 
para o processo, para o pessoal e para as ferramentas envolvidas. Elas servem 
para trazer entendimento e motivação para os envolvidos nas atividades, pois 
representam uma visão do futuro da organização, depois da implementação 
do processo novo.
Os riscos devem ser identificados — é preciso reconhecer os riscos associados 
à atividade de implementação do processo novo, pois podem gerar impacto de 
maneira geral. Riscos técnicos, excesso de informações a serem absorvidas 
em pouco tempo, falta de clareza nasatribuições e em alguma funcionalidade 
do processo novo são riscos a serem identificados.
O treinamento da equipe deve ser planejado — é preciso avaliar a necessi-
dade de treinamento da equipe envolvida, analisando as competências atuais 
dos integrantes da equipe e os papéis desempenhados na implementação do 
processo novo. É importante lembrar que cada processo é específico, o que 
significa que uma equipe treinada para a implementação de um processo 
pode necessitar de novos treinamentos quando forem feitas implementações 
de outros processos novos.
A atuação dos gestores e da alta cúpula da empresa deve ser planejada — a 
atuação dos gestores e da alta cúpula da organização, no sentido de apoiar a 
implementação do processo, é de extrema importância. 
É de suma importância que a equipe gerencial especifique as atividades e 
os procedimentos necessários para que o processo mapeado pela equipe seja 
implementado efetivamente e executado de forma contínua.
Segundo Mattos (2013), normalmente a implementação de um novo processo 
envolve alguns aspectos:
 � definição da forma utilizada para implantar a alternativa escolhida;
 � definição do processo de comunicação utilizado para preparar a orga-
nização para as mudanças;
 � qualificação dos colaboradores envolvidos por meio de treinamentos;
 � elaboração de manuais de procedimentos, normas e demais diretrizes 
que forneçam suporte para as alterações definidas;
 � aquisição dos recursos e produtos de hardware e software necessários 
para o desempenho satisfatório do processo otimizado;
Metodologia e técnica de modelagem de processos10
 � adequação, se preciso for, de instalações, máquinas e equipamentos 
para permitir a execução do processo;
 � teste do novo processo, medição e ajustes necessários, se houver;
 � implantação definitiva do novo processo, o que inclui escolher uma 
data definitiva para a desativação do processo em andamento e para a 
implantação do novo processo.
A maneira como a equipe de operação desenvolve o trabalho e o resultado 
obtido devem ser monitorados e avaliados o tempo todo. Assim, possíveis 
ajustes podem ser feitos se forem identificados problemas durante a imple-
mentação, visando garantir que o plano de implementação do processo seja 
efetivamente cumprido e que as metas traçadas sejam atingidas.
Uma das partes do processo de implementação do novo processo organi-
zacional é a implantação, cujo conceito faz referência à sua disponibilização 
para quem vai utilizá-lo. Visto que a implantação de um processo é a 
sua disponibilização para o seu usuário final, desativando totalmente o 
processo utilizado, temos que ela pode se dar de três maneiras (XAVIER 
et al., 2017):
Substitutiva — é quando se desativa imediatamente o processo antigo, fazendo 
a substituição completa pelo processo novo. Apesar de ser muito prática, deve 
haver cuidado na sua aplicação, pois o processo novo precisa estar perfeita-
mente elaborado e devem ser disponibilizados manuais e treinamento para a 
equipe envolvida.
Paralela parcial — é quando se coloca em execução uma parte do processo 
novo em paralelo com a execução total do processo antigo.
Paralela total — é quando são executados os dois processos, o antigo e o 
novo, em paralelo e com todas as suas funcionalidades.
Como visto, a normatização é uma das etapas da implementação do novo 
processo, isto é, envolve a elaboração e a divulgação de regras e controles, 
que envolvem manuais, métodos e procedimentos, entre outros, para definir 
a forma como o novo processo será executado. 
O objetivo da normatização é padronizar as atividades, prevenir problemas 
e eliminar erros, garantindo as saídas esperadas do processo, como produtos, 
serviços ou informações desejadas e/ou aceitáveis. Portanto, a normatização 
estabelece padrões de uniformidade para assegurar qualidade, confiabilidade, 
segurança e eficiência na execução das atividades (PAIM et al., 2009).
11Metodologia e técnica de modelagem de processos
A normatização define padrões de métodos e procedimentos, elaborados pela própria 
organização, que regulam e controlam a execução das atividades dos seus processos 
em busca de qualidade. Diferentemente disso, a normalização define a aderência às 
normas estabelecidas por organizações externas, como a International Organization for 
Standardization (ISO), a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e o Instituto 
Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro).
A normatização atua na definição dos métodos de controle do novo 
processo. Isso significa o estabelecimento de regras e procedimentos que 
irão definir a forma de execução das atividades no processo, como a ordem 
das atividades, as responsabilidades, os materiais, a quantidade consumida, 
entre outros.
A documentação elaborada pela normatização deve ser clara e padronizada, 
de modo que os procedimentos sejam entendidos com facilidade e clareza, 
evitando confusão, interpretação incorreta, insatisfação da equipe e retrabalho.
Para isso, apresentamos a seguir uma relação de boas práticas que servem 
de orientação para definir a documentação normativa de um novo processo:
Padronizar os documentos — isso traz o foco para o conteúdo do documento, 
que deve estar escrito e apresentado em um formato padrão da organização.
Identificar corretamente os documentos — títulos adequados aos processos 
facilitam a busca e identificação de procedimentos descritos.
Escrever de forma clara e objetiva — informações simples e objetivas são 
mais fáceis de entender e ajudam na identificação correta das atividades do 
processo.
Destacar informações relevantes — chama a atenção para itens importantes 
que devem receber mais atenção na execução das atividades.
Metodologia e técnica de modelagem de processos12
Descrever todos os passos da atividade — permite o entendimento completo 
do assunto tratado no documento.
Realizar controle de versão — manter um histórico de revisão é importante 
para identificar quem realizou alguma alteração, quando realizou e os motivos 
que motivaram essa modificação. Deve-se sempre cuidar para disponibilizar 
a versão mais atualizada aos interessados.
Por fim, depois de implantado o novo processo, é importante avaliar o 
esforço utilizado nessas atividades. Essa avaliação servirá como fundamento 
para novas implantações de processo, pois é por meio dela que a organização 
terá uma visão sobre as metas traçadas e efetivamente atingidas, bem como 
as áreas que precisarão de uma atenção maior dos gestores.
ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de
conhecimento. V3.0. [São Paulo]: ABPMP, 2013.
CAMPOS, A. Modelagem de Processos com BPMN. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da 
tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
GUERRINI, F. et al. Modelagem da organização: uma visão integrada. Porto Alegre: 
Bookman, 2014.
MATTOS, M. E. Processos organizacionais. São Paulo: Sol, 2013.
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos — BPM: business 
process management. São Paulo: Makron Books, 2011.
ROTONDARO, R. Identificação, análise e melhoria de processos críticos. In: LAURINDO, 
F.; ROTONDARO, R. Gestão integrada de processos e da tecnologia da informação. São 
Paulo: Atlas, 2006.
XAVIER, C. M. S. et al. Gerenciamento de projetos de mapeamento e redesenho de processos: 
uma adaptação da metodologia basic methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
13Metodologia e técnica de modelagem de processos
Conteúdo:
 
DICA DO PROFESSOR
Para definir quais são os processos que devem ser redesenhados, é preciso ter uma visão de 
todos os processos existentes na organização, identificar fatores que colaborem para o sucesso 
das estratégias da empresa, e definir, então, quais são os processos que mais impactam sobre 
esses fatores.
O desempenho atual de um processo também é um critério determinante para que ele seja ou 
nãoredesenhado, pois, quando um processo tem desempenho abaixo do esperado, mas a sua 
importância estratégica é alta, certamente ele é um processo a ser reescrito.
Quando entendemos que os processos definidos para uma organização não serão estáticos, e 
que, na medida em que a organização se desenvolver e crescer, os processos também precisarão 
ser redefinidos, é importante conhecer técnicas de priorização que auxiliem na definição de 
quais processos precisam ser redesenhados.
No vídeo a seguir, você conhecerá a Matriz GUT, que é uma das mais conhecidas ferramentas 
para auxiliar em planejamento estratégico e priorização de resolução para problemas.
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EXERCÍCIOS
1) Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos processos 
organizacionais são: 
A) Condições climáticas, localização geográfica e necessidade de treinamento.
B) Condições estruturais, novos objetivos ou estratégias organizacionais, transformações 
tecnológicas, mudanças nas expectativas dos clientes, alterações na legislação, 
equipamentos e sistemas ultrapassados.
C) Excesso de trabalho, falta de pessoal e necessidade de diminuir a quantidade de horas 
extras.
D) Reestruturação na empresa, condições climáticas e greve iminente dos funcionários.
E) Alterações na legislação, falta de planejamento estratégico e falta de equipamentos de 
informática.
2) Redesenhar um processo é a mesma coisa que melhorar um processo? 
A) Não, pois o redesenho de processo tem uma visão global dele, visando a reformulá-lo do 
início ao fim; e a melhoria do processo pretende identificar falhas e implementar 
mudanças pontuais para que elas não aconteçam.
B) Sim, pois, tanto no redesenho quanto na melhoria, o processo vai ser melhor do que o 
antigo, mas somente em alguns aspectos.
C) Sim, melhorar processos e redesenhar processos são sinônimos.
D) Não, pois o redesenho não tem como objetivo mudar um processo antigo para um novo 
que seja melhor e mais bem elaborado.
E) Não, pois redesenhar um processo significa apenas desenhá-lo novamente, ou seja, 
elaborar um desenho mais detalhado sobre o processo atual, mas utilizando uma 
ferramenta diferente para que o desenho seja mais bonito.
3) A implantação de um processo, que é a sua colocação como rotina de trabalho, pode 
ser feita de 3 formas: 
A) Permutativa, paralela parcial ou paralela total.
B) Substitutiva, paralela interativa ou paralela simultânea.
C) Permutativa, paralela modulada ou paralela total.
D) Substitutiva, paralela parcial ou paralela total.
E) Mutativa, comparativa paralela ou comparativa totalitária.
4) Marque a alternativa correta sobre mapeamento de processos: 
A) Normalmente, os processos já implantados não precisam de revisão, devido ao fato de 
estarem em pleno funcionamento.
B) O estado AS-IS refere-se às mudanças que serão implementas no processo, com o objetivo 
de implantar novos pontos de melhoria.
C) Mapear processos é uma atividade pouco importante, uma vez que a execução das 
atividades já é de conhecimento dos colaboradores da organização.
D) O mapeamento de processos se dá pelo levantamento de informações com colaboradores e 
envolvidos, com o objetivo de documentar atividades e desenhar modelos que facilitem a 
compreensão o entendimento do negócio.
E) A modelagem de um processo é normalmente realizada antes do seu mapeamento, pois 
visa a apoiar os analistas na identificação e no detalhamento das atividades de cada 
processo.
5) Quanto à análise de processos, assinale a alternativa correta: 
Impede a investigação do funcionamento dos processos, isto é, dificulta a compreensão do A) 
negócio e a identificação de novas oportunidades.
B) Permite que somente os analistas estudem o estado AS-IS dos processos, com o objetivo 
de obter entendimento de como o negócio está sendo executado, pois é preciso ser da 
equipe técnica para compreender o mapeamento.
C) A análise de processos possibilita a visualização de fragilidades e vulnerabilidades nos 
processos, como desperdícios, redundâncias e retrabalhos.
D) Podemos dizer que só existe uma técnica de levantamento de informações de processos, 
que é a entrevista.
E) Não há necessidade de gastar recursos para reavaliar os processos de uma empresa que se 
mantém estável no mercado, pois isso indica que suas atividades estão sendo executadas 
da melhor forma possível.
NA PRÁTICA
No âmbito de uma empresa de serviços, observa-se um aumento na quantidade de clientes e nos 
serviços oferecidos, e os processos existentes agora concorrem dentro das áreas organizacionais. 
Enquanto as atividades se acumulam, os clientes ficam insatisfeitos, pois a falta de priorização 
na execução dos processos gera retrabalho e entrega em atraso.
A priorização é feita somente com base na percepção de urgência que os funcionários mais 
antigos têm, não levando em conta outros aspectos. Os novos contratos não são comunicados 
para toda a equipe com eficiência; logo, não se conhecem os objetivos estratégicos da empresa. 
Levando-se em consideração o cenário descrito, observa-se a necessidade de fazer o 
mapeamento dos processos dessa organização.
Veja, a seguir, uma situação prática da aplicação do mapeamento de processos organizacionais:
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão do conhecimento e redesenho de processos de negócio: proposta de uma 
metodologia integrada
Conheça mais sobre gestão do conhecimento e redesenho de processos de negócio neste artigo.
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Análise e redesenho de processos no setor público: identificação de melhorias em um 
processo de compra
Saiba mais sobre análise e redesenho de processos no setor público.
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Técnicas de Levantamento Detalhado dos 
Processos
APRESENTAÇÃO
Levantar informações detalhadas sobre os processos é uma atividade importante para o 
mapeamento de processos do negócio. Para isso, as organizações dispõem de diversas técnicas 
de levantamento de informações, como, por exemplo, entrevistas, reuniões, observação, 
questionários e análise de documentação, entre outras. O propósito desse levantamento é obter 
material para analisar e rever atividades, em busca da melhoria contínua dos processos 
organizacionais.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar sobre as técnicas de levantamento detalhado 
dos processos, principalmente com relação às entrevistas e aos questionários, à observação 
pessoal e, também, à análise documental. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Descrever como as entrevistas e os questionários são elaborados e aplicados.•
Demonstrar como a observação pessoal acontece.•
Explicar como a análise de documentação é feita.•
DESAFIO
O levantamento de informações detalhadas dos processos é uma atividade que auxilia na 
compreensão do negócio, assim como permite identificar atividades que, por vezes, podem 
passar despercebidas na aplicação de outras técnicas.
Nesse contexto, imagine que você é o analista de negócios de uma organização que atua com 
reciclagem de materiais sólidos. Essa organização possui diversos processos, dos quais podemos 
destacar o recebimento do material, a separação por categorias e o encaminhamento do material 
separado aos distribuidores.
 
Dessa forma, você, como analista de negócios dessa organização, decidiu utilizar a técnica de 
observação pessoal para realizar o levantamento detalhado desses processos.
Considerando as características da técnica de observação pessoal, descreva as atividades que 
você executará para observar um desses processos, destacando as ações que devem ser 
realizadas para a correta aplicação da técnica.
INFOGRÁFICO
O levantamento de informações tem o propósito de conhecer e registrar, detalhadamente,os 
processos que são realizados nas organizações. Esse levantamento investiga, a partir da 
aplicação de diversas técnicas, os passos que compreendem a execução das atividades dos 
processos.
Entre as diversas informações investigadas no levantamento de informações, podemos destacar 
questões como: Qual é o objetivo do processo? Quais são as entradas e saídas do processo? 
Quais são os recursos utilizados no processo? Quais são as interações e interdependências do 
processo? Quais são os envolvidos no processo?
Veja, no infográfico a seguir, a ilustração das principais técnicas de levantamento detalhado de 
processos: entrevista, questionário, observação e análise documental.
CONTEÚDO DO LIVRO
Na administração do negócio, o mapeamento de processos está relacionado entre as melhores 
práticas de gestão, pois permite analisar e rever atividades em busca da melhoria contínua. Para 
realizar esse mapeamento, analistas de negócio utilizam diversas técnicas de levantamento 
detalhado de processos, com o propósito de obter informações sobre as atividades e como elas 
são realizadas pelas organizações.
Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo Técnicas de levantamento detalhado dos 
processos, base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Você vai estudar as técnicas de 
entrevista, questionário, observação pessoal e análise de documentação, que estão relacionados 
entre as principais técnicas de levantamento detalhado de processos.
Boa leitura.
PROCESSOS 
GERENCIAIS
Jeanine Barreto
Maurício Saraiva
Rodrigo Petry
Técnicas de levantamento 
detalhado dos processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Descrever como as entrevistas e os questionários são elaborados e 
aplicados.
 � Demonstrar como a observação pessoal acontece.
 � Explicar como a análise de documentação é feita.
Introdução
Levantar informações detalhadas sobre os processos é uma atividade 
importante para o mapeamento de processos do negócio. Para isso, as 
organizações dispõem de diversas técnicas de levantamento de informa-
ções, como, por exemplo, entrevistas, reuniões, observação, questionários 
e análise de documentação, entre outras. O propósito desse levantamento 
é obter material para analisar e rever atividades, em busca da melhoria 
contínua dos processos organizacionais.
Neste capítulo, você vai ler a respeito das técnicas de levantamento 
detalhado dos processos, principalmente com relação às entrevistas, aos 
questionários, à observação pessoal e também à análise documental. 
As entrevistas e os questionários
O objetivo do levantamento de informações é conhecer os objetivos do processo, 
os indivíduos que o executam, os seus papéis, o seu prazo de duração, recursos 
materiais, sistemas utilizados, se existirem, resultados (produtos e serviços) 
esperados e documentos associados a cada atividade ao longo do processo.
Além disso, pode ser interessante levantar informações sobre alguma reco-
mendação, dica, ideia ou outro dado adicional que os indivíduos participantes 
das técnicas possam acrescentar quando julgarem necessário e oportuno. Por 
isso, a participação dos indivíduos que trabalham diretamente executando 
as atividades do processo é de fundamental importância para levantar as 
informações de forma consistente.
Para fazer o levantamento detalhado das informações de um processo, 
podem ser aplicadas várias técnicas. Entre as mais comuns, estão a entrevista 
e o questionário, que veremos a seguir.
As entrevistas
A entrevista, segundo Vazquez e Simões (2016), é uma técnica que envolve 
essencialmente a conversação, com o entrevistador e o entrevistado, devendo 
ser previamente planejada e acontecer de forma sistemática, dirigida e com 
método próprio. O entrevistador se prepara para a entrevista especificando todas 
as informações que precisa obter do entrevistado, quem deve ser abordado, 
onde e quando. A técnica é aplicada de forma que os assuntos sejam aborda-
dos de maneira lógica e que as informações obtidas possam ser registradas e 
armazenadas pelo entrevistador.
Não há como traçar um padrão metodológico ou um roteiro padronizado 
para a aplicação da técnica de entrevista, pois cada caso vai apresentar suas 
próprias características e circunstâncias e cada entrevistado vai exigir uma 
forma de tratamento.
A entrevista é uma das técnicas mais corriqueiras para a coleta de infor-
mações e preparação para análise de processos. Ela consiste em entrevistar 
aqueles indivíduos que estão participando efetivamente das atividades ou que 
estão envolvidos de alguma forma no processo (ABPMP, 2013). 
Os indivíduos entrevistados podem ser os clientes, os fornecedores, os par-
ceiros de negócio, os gestores do processo, a equipe que trabalha no processo, 
aqueles que fornecem as entradas do processo e quem recebe o produto de 
saída do processo, ou seja, de forma geral, um candidato à entrevista é todo 
aquele indivíduo que é parte interessada do processo.
As entrevistas não precisam ser necessariamente presenciais. Elas podem ser condu-
zidas por telefone ou outro meio virtual, como videoconferência, correio eletrônico 
(e-mail), entre outros, conforme a disponibilidade de ferramentas que o entrevistador 
e o entrevistado possuam. 
57Técnicas de levantamento detalhado dos processos
Normalmente, a entrevista presencial é mais proveitosa, pois permite que 
o diálogo entre o entrevistador e o entrevistado se alongue mais e seja mais 
desenvolto.
Outra forma muito proveitosa de entrevista é aquela em que o en-
trevistador faz o papel de facilitador, e as perguntas são lançadas para 
um grupo, a fim de que sejam provocadas diferentes discussões sobre o 
processo em levantamento.
Estas são algumas perguntas interessantes que devem ser feitas para os 
entrevistados:
 � qual é o objetivo do processo analisado?
 � quais são os eventos que iniciam (entradas) ou os fatos que provocam 
o início do processo em análise?
 � quais são os produtos ou serviços gerados (saídas) pelo término desse 
processo e pelas atividades executadas?
 � quais são as integrações e interdependências de entradas, saídas, re-
cursos humanos, recursos materiais, atividades e áreas envolvidas 
nesse processo?
 � como se dá a comunicação interna e externa durante a execução desse 
processo?
É importante destacar que a entrevista poderá exigir que os entrevistados 
tenham mais tempo disponível do que se forem aplicadas outras técnicas 
de levantamento de processos. É exigência também que estejam dedicados 
somente à entrevista no momento em que a técnica for aplicada. 
Nesse sentido, é necessário que as suas obrigações normais sejam interrom-
pidas, por isso, recomendamos fazer um agendamento prévio da entrevista, 
para que o entrevistado possa se programar e respeitar a data e o horário 
agendados, evitando interrupções que possam alongar ainda mais o tempo 
da aplicação da técnica.
Para o entrevistador, a dificuldade é que a entrevista com um indivíduo 
pode não ser produtiva para revelar todas as atividades ou descrever um 
processo de maneira completa e detalhada, uma vez que cada indivíduo tem 
a sua visão sobre uma parte do processo ou sobre o processo como um todo. 
Para que o processo seja mapeado, será necessário o levantamento detalhado 
de todas as atividades, envolvendo suas diferentes visões para que se construa 
um mapeamento integrado e facilmente compreensível.
Técnicas de levantamento detalhado dos processos58
Outros problemas da técnica da entrevista, descritos por Pavani Junior e 
Scucuglia (2011), são relacionados a tendências apresentadas pelo indivíduo 
entrevistado na elaboração das suas respostas para os questionamentos do 
entrevistador:
 � relatar, nas suas respostas, as características de um processo ideal, não 
o processo da forma como acontece na realidade;
 � apresentar as atividades desempenhadas por ele de forma mais complexa 
do que realmente são;
 � esquecer ou não priorizar fluxos que têm uma periodicidademais longa, 
ou seja, que não se repetem em intervalos mais curtos;
 � esconder informações de maneira proposital, por quaisquer motivos.
Algumas das condições que devem consideradas para decidir pela entre-
vista como a melhor técnica para ser utilizada, segundo Vazquez e Simões 
(2016), são:
 � as informações a serem obtidas precisam de interação e reflexão con-
junta entre o entrevistador e o entrevistado;
 � o processo analisado não abrange muitas áreas da organização, o que 
tornaria a entrevista inviável pela quantidade de pessoas que deveriam 
ser envolvidas;
 � quando é necessário obter informações somente da memória dos 
entrevistados, em razão do seu cotidiano de trabalho ou por falta de 
documentação.
É essencial que o entrevistador semeie um clima de confiança e tranquilidade, moti-
vando os seus entrevistados a serem sinceros e objetivos ao responderem aos seus 
questionamentos. Isso se torna viável quando o entrevistador utiliza uma linguagem 
mais próxima à do entrevistado e esclarece os objetivos da entrevista antes mesmo 
que ela inicie. Além disso, é importante que o entrevistador demonstre interesse na 
fala do entrevistado, permanecendo atento a tudo sem interferir.
59Técnicas de levantamento detalhado dos processos
Finalizada a entrevista, é interessante que o entrevistador resuma breve-
mente as informações obtidas durante a conversação, permitindo que o entre-
vistado faça correções que julgar necessárias e que o entrevistador agradeça 
a disponibilidade do entrevistado em participar. 
Os questionários
Juntamente com a entrevista, o questionário é uma das técnicas mais comuns 
para o levantamento de informações. Ele consiste em elaborar uma série 
de questões formuladas previamente, que podem ser respondidas de forma 
presencial ou por meio eletrônico (e-mail), ou ainda enviadas em papel para 
as pessoas que vão respondê-las.
A confecção do questionário, conforme Vazquez e Simões (2016), deve 
ser feita pelo questionador, utilizando uma linguagem simples, informal, 
direta e adaptada àquele que vai responder ao questionário, para que possa 
ser compreendido com clareza. Cabe ressaltar que o questionário deve ser 
respondido pelo indivíduo pesquisado, para que o questionador não coloque 
sua visão pessoal nas respostas.
É interessante que o questionário venha precedido de uma mensagem de 
quem está coletando as informações. Esse pequeno texto deverá explicar sobre 
o que trata o questionário e qual o objetivo da sua aplicação, sem esquecer 
de um agradecimento pela participação e pelo tempo disponibilizado. Essa 
mensagem pode ser dispensada caso o questionário seja apresentado aos 
participantes em uma reunião, na qual são dadas as explicações básicas e as 
instruções necessárias ao preenchimento das respostas.
Caso seja imprescindível a identificação daqueles que forem responder ao 
questionário, deverá haver, na mensagem que precede a listagem de questões, 
um pedido de autorização para utilizar as respostas do indivíduo pesquisado. 
Lembre-se que, sempre que as pessoas não precisarem se identificar, será mais 
provável que usem de sinceridade e se sintam mais à vontade para responder 
às questões, expondo o seu ponto de vista e a sua percepção sobre o assunto 
abordado. Isso pode ser considerado uma grande vantagem, pois as informa-
ções obtidas com os questionários certamente serão muito mais confiáveis.
O questionário pode conter questões diretas ou indiretas, fechadas ou 
abertas, objetivas ou subjetivas, desde que permitam que as informações 
sejam obtidas de forma clara.
Técnicas de levantamento detalhado dos processos60
Existe um elemento do questionário que merece ainda mais a sua atenção. Ele se 
chama pré-teste e é citado por Kauark, Manhães e Medeiros (2010), além de outros 
autores. O pré-teste consiste em aplicar um questionário para pessoas diferentes 
daquelas escolhidas para responder ao questionário utilizado na prática efetiva da 
técnica. A aplicação do pré-teste serve para destacar as falhas existentes ao longo do 
texto do questionário, como questões muito complexas, com linguagem inacessível, 
perguntas desnecessárias, questões repetidas, entre outros aspectos. Depois de 
aplicado o pré-teste, o questionário deve ser alterado de acordo com as sugestões 
recebidas e que podem ser aproveitadas, ou seja, ele só deverá ser aplicado depois 
de testado e corrigido.
A aplicação da técnica do questionário permite que os dados obtidos sejam 
consolidados e tabulados em categorias de informações, podendo conduzir a 
conclusões lógicas que, além de identificar o fluxo de atividades do processo, 
auxiliam na solução de problemas identificados.
Para definir se o questionário é a melhor técnica utilizada, Vazquez e 
Simões (2016) elencam os seguintes aspectos:
 � a necessidade de obter informações de uma grande quantidade de pes-
soas envolvidas no processo analisado existe;
 � as respostas obtidas precisam ser analisadas e expostas por meio de 
gráficos e diagramas, por isso, precisam ser tabuladas.
Ao contrário da entrevista, quanto mais pessoas forem selecionadas para 
responder ao questionário, melhor. Isso vai garantir que sejam obtidas infor-
mações de pessoas com visões e entendimentos diferentes sobre o processo e 
as atividades envolvidas. É importante também que os gestores ou responsáveis 
pelo processo participem respondendo ao questionário.
Depois que as respostas forem recebidas, os dados devem ser processados, 
analisados e tabulados para que sirvam de base para um relatório que facilite 
a visualização das informações obtidas.
Pode-se dizer que o gasto envolvido na aplicação do questionário é menor 
do que em outras técnicas de levantamento de informações, uma vez que 
pode ser dispensado o deslocamento, caso seja enviado aos participantes. Por 
outro lado, os gastos com a elaboração do questionário, caso seja impresso e 
entregue aos participantes, será maior.
61Técnicas de levantamento detalhado dos processos
Outra vantagem do questionário é que os dados podem ser tabulados 
por computador, o que torna mais rápida a obtenção do resultado para a 
análise das informações, além de envolver uma quantidade muito maior 
de participantes. Em contrapartida, caso o responsável pela coleta das 
informações tenha alguma dúvida com relação ao respondido, será mais 
difícil solucioná-la.
A observação pessoal
A observação pessoal ou observação direta é uma técnica de levanta-
mento de informações que consiste na verificação presencial de tudo o 
que acontece quando as atividades do processo são executadas, incluindo 
o ambiente ao redor.
Essa técnica consiste em um levantamento de informações de processos, 
semelhante à entrevista. Ela é importante por proporcionar a documentação 
de detalhes do processo atual, que, muitas vezes, são ignorados ou esquecidos 
pelos indivíduos quando participam de entrevistas ou respondem aos ques-
tionários (ABPMP, 2013).
A observação pessoal se traduz em uma forma eficaz de levantamento 
de atividades e tarefas que podem passar despercebidas quando se executa o 
levantamento de informações utilizando uma outra técnica. Por meio dela, 
podem ser identificadas também algumas alterações no padrão da atividade 
ou alguma inconsistência na rotina de trabalho.
Para decidir se a observação pessoal é a melhor técnica a ser utilizada, al-
gumas condições devem ser consideradas, como (VAZQUEZ; SIMÕES, 2016):
 � é interessante conhecer o ambiente em que as atividades do processo 
são executadas;
 � é preciso verificar presencialmente um ou mais fluxos do processo;
 � é preciso verificar presencialmente como as pessoas envolvidas no 
processo se comportam e como se dá a relação de hierarquia durante 
o trabalho;
 � é preciso validar informações obtidas por meio de outras técnicas de 
levantamento, como a entrevista e o questionário.
A recomendação é utilizar a técnica de observação pessoal para processos 
produtivos, na qual pode-se visualizar claramente uma linha de produção 
de produtos ou serviços.Mesmo assim, ela pode ser perfeitamente utilizada 
Técnicas de levantamento detalhado dos processos62
para processos administrativos, basta que o procedimento de aplicação seja 
adaptado para o ambiente em que vai ser aplicado.
Da mesma forma que a entrevista, a observação pessoal deve ser planejada 
com antecedência. No planejamento, serão decididos os objetivos a serem 
atingidos, os pontos que devem ser observados, o lugar e a data apropriados 
para a observação, o registro das informações coletadas, a pessoa que fará a 
observação e o observado.
Para selecionar um indivíduo para ser observado, é importante que ele 
represente o nível de desempenho mais característico entre os executores 
do processo em análise, ou seja, ele não deve pertencer ao nível mais alto de 
desempenho do grupo, nem ao mais baixo. Isso vai auxiliar no levantamento 
correto do fluxo das atividades e das informações sobre elas.
Existem algumas informações específicas que devem resultar de uma análise que 
utiliza a observação pessoal ou direta como fundamento (ABPMP, 2013):
 � o indivíduo observado entende como o seu trabalho impacta o resultado final do 
processo, o cliente do processo ou a organização como um todo?
 � o indivíduo observado entende o processo como um todo ou simplesmente executa 
as atividades designadas pelo seu papel específico no processo?
 � o indivíduo observado utiliza algum critério para saber, ao final das suas atividades 
no processo, se o seu desempenho foi satisfatório?
Por ser uma técnica de levantamento que envolve uma amostra mais limitada 
de participantes cada vez que é aplicada, pode ser que não resulte em uma 
escala muito grande de informações de imediato, sendo necessário aplicar a 
técnica novamente e com outros indivíduos observados.
Sem dúvida, uma das grandes vantagens da técnica de observação 
pessoal é o fato de acompanhar o processo acontecendo em tempo real. 
Apesar disso, é importante salientar que a presença de alguém observando 
o trabalho pode alterar o comportamento do observado. Por isso, é neces-
sário que o observador dê tempo suficiente para que o observado possa 
se sentir confortável com a sua presença, até que consiga executar suas 
atividades e que o observador possa acompanhá-lo e tomar nota sobre as 
ações executadas na sua rotina.
63Técnicas de levantamento detalhado dos processos
O fato de o indivíduo observado executar atividades que pensa que 
o observador quer ver, não aquelas que ele normalmente executa no seu 
dia a dia, pode representar uma grande dificuldade. Dessa forma, deve-
mos assegurar que o f luxo de atividades observado está representando 
a rotina normal de serviço, não um cenário artificialmente selecionado 
de transações. Uma maneira de comprovar se isso ocorre é comparar os 
resultados do processo durante a observação com aqueles obtidos antes 
da aplicação da técnica, considerando-se a produtividade ou algum outro 
aspecto relevante.
Apesar dos problemas que podem surgir, é importante enfatizar que a ob-
servação traz um grande aprendizado para aquele que observa as atividades e 
resulta em riqueza de informações. Os indivíduos observados são especialistas 
nas atividades que executam, normalmente já fazem o necessário de forma mais 
eficiente e também têm ideias do que pode ser melhorado no fluxo de serviço.
É sempre muito importante que o observador pergunte sobre todas as ações 
que não compreendeu de forma correta. Assim que o observador perceber 
que já compreendeu, de forma básica, os procedimentos, já pode questionar o 
indivíduo que está realizando as atividades, para que nenhum detalhe escape 
do levantamento de informações. O observador deve compreender, ao final 
da aplicação da técnica, como a interação humana impacta no resultado do 
processo por meio da execução de suas atividades.
A postura assumida pelo observador deve ser discreta e ele jamais deve 
interferir na sequência de atividades executadas. O registro feito pelo ob-
servador deve ser objetivo, resumido e claro, sem perder a coerência com o 
observado. Os documentos que, por ventura, fizerem parte da execução das 
atividades também devem ser coletados pelo observador.
Ao final da observação, é interessante que o observador apresente um 
relatório do obtido e submeta esse documento para a aprovação dos respon-
sáveis pela execução daquelas atividades, a fim de garantir a conformidade 
das informações coletadas.
A análise de documentação
Entre as técnicas mais utilizadas, a análise documental estabelece a pesquisa, 
identificação e avaliação dos documentos da organização com o objetivo de 
conhecer, esclarecer e ampliar o máximo possível de detalhes acerca dos 
processos mapeados (VAZQUEZ; SIMÕES, 2016).
Técnicas de levantamento detalhado dos processos64
Além disso, a análise de documentos pode servir de complemento para as 
demais técnicas de levantamento de processos, uma vez que comprova e/ou 
amplia as informações obtidas, como, por exemplo, por meio de questionários, 
entrevistas e observações realizadas (ABPMP, 2013).
Para melhor compreender essa técnica e sua importância para o levanta-
mento de informações para o mapeamento de processos, precisamos com-
preender os conceitos de documento e documentação. Assim, destacamos, a 
seguir, as suas definições, conforme Siqueira (2013):
Documento — significa qualquer meio, impresso ou digital, que serve de 
prova para a existência de um fato ou afirmação. É identificado por um 
nome e/ou número e contém informações de natureza e interesse da orga-
nização, como, por exemplo, uma norma, um manual ou um memorando 
de instrução operacional.
Documentação — refere-se a um conjunto ou agrupamento de documentos, 
que contém informações a respeito de determinados processos ou atividades 
das organizações. Esse conjunto reúne informações tanto internas (como 
políticas e normas) como externas (como leis, portarias, resoluções e decretos), 
que auxiliam na comunicação, orientação ou tomada de decisão.
Documento, para gerenciamento de processos, significa qualquer registro de 
informações que pode fornecer detalhes sobre um processo e sua execução. Já 
documentação, para o gerenciamento de processos, corresponde ao conjunto de 
documentos destinados a preservar o conhecimento sobre as atividades e auxiliar 
na padronização dos processos e também na visualização de possíveis necessidades 
de treinamentos para a equipe.
Vejamos, no Quadro 1, as principais vantagens e desvantagens da técnica de 
análise de documentação, com base nos estudos de Vazquez e Simões (2016).
65Técnicas de levantamento detalhado dos processos
Principais vantagens Principais desvantagens
Identifica se a organização 
possui a cultura de documentar 
seus processos.
Difícil acesso ou localização 
das informações.
Aproveita o material disponível para 
conhecer e/ou validar as informações.
Informações desatualizados 
ou incorretas.
Complementa outras técnicas 
de levantamento, como 
questionários e observações.
Informações escassas ou insuficientes.
Possibilita o entendimento e o 
conhecimento do negócio.
Conteúdo muito complexo 
ou incompreensível.
Independe da disponibilidade do 
usuário para conhecer o processo.
Excesso de burocracia.
Quadro 1. Principais vantagens e desvantagens da técnica de análise de documentação.
Fonte: Vazquez e Simões (2016).
Coleta e análise de documentos
A coleta de documentos é um dos principais procedimentos dessa técnica. 
Para isso, a equipe de analistas responsável pelo levantamento deve verificar 
se cada processo conta com a documentação disponível e padronizada. 
Essa documentação é composta por quaisquer documentos acessíveis, como 
relatórios, manuais, procedimentos ou arquivos específicos, que registrem 
detalhes sobre as regras de negócio do processo mapeado (XAVIER et 
al, 2016).
Assim, a coleta de documentos pode ser detalhada pela execução dos 
seguintes passos:
 � identificação e seleção das áreas envolvidas;
 � identificação dos responsáveis pelo processo de cada área;� identificação de documentos relevantes aos processos de cada área;
 � coleta dos documentos identificados.
Técnicas de levantamento detalhado dos processos66
Assim que os documentos forem selecionados, a equipe de mapeamento 
realiza uma avaliação da documentação coletada. Essa atividade avalia a 
qualidade e a validade dos documentos, bem como identifica se estão conforme 
a execução dos processos, com o propósito de desconsiderar documentos 
incorretos, desatualizados e incompletos para evitar levantamento de infor-
mações incorretas.
A norma ISO 9001:2015 define as melhores práticas sobre 
controle, revisão, atualização e comunicação de docu-
mentos no âmbito das organizações. Veja o link a seguir 
ou acesse o código ao lado: 
https://goo.gl/pWZj4Y 
São passos da avaliação da documentação coletada:
 � análise da padronização dos documentos coletados;
 � verificação da vigência e validade dos documentos;
 � comparação da documentação existente com a situação AS–IS dos 
processos;
 � identificação de documentos desatualizados ou que refletem processos 
extintos.
Um processo pode se encontrar em dois estados:
 � AS–S (como está) — refere-se à situação atual do processo. Possibilita entender 
como é executado atualmente na organização, descrevendo a operação atual.
 � TO–BE (como deverá ser) — refere-se à estimativa das mudanças realizadas no 
processo, visando otimizar atividades em busca de melhorar sua qualidade e pro-
dutividade, bem como arquitetar e elaborar mudanças nos processos. 
67Técnicas de levantamento detalhado dos processos
Estrutura dos documentos
A ISO 9000:2015 explica que, dentro das organizações, a documentação é 
produzida, alocada e divulgada entre seus diversos níveis hierárquicos. Esses 
níveis estabelecem papéis e responsabilidades, que vão desde os níveis mais 
elevados, como política e normas, até níveis mais operacionais, como proce-
dimentos, manuais e instruções. A Figura 1 ilustra essa estrutura hierárquica.
Figura 1. Estrutura hierárquica de documentos de uma organização.
Cabe mencionar alguns significados:
Política — de atribuição da alta direção das organizações, define documentos 
que referenciam a adoção das melhores práticas, que contêm as diretrizes aten-
didas por toda a organização e que ajudam a direcioná-la para seus objetivos, 
como uma política de qualidade.
Técnicas de levantamento detalhado dos processos68
Normas — especificam as regras que as áreas ou colaboradores devem atender 
e respeitar para cumprir as diretrizes da organização, contendo características 
desejáveis de produtos e serviços ou requisitos de qualidade e segurança, 
como no caso do uso de equipamentos de segurança pelos colaboradores que 
trabalham com máquinas de corte.
Procedimentos — definem como as atividades devem ser realizadas, por 
meio de informações detalhadas sobre os passos necessários para a execução 
das tarefas, garantindo a padronização das atividades, como uma instrução 
de encaixe de uma peça em um determinado mecanismo.
Manuais e instruções — são produzidos para ensinar a operar equipamentos, 
utilizar sistemas informatizados ou montar produtos, entre outros, como um 
manual de operação de um sistema de computador que ensina um usuário a 
imprimir um relatório.
ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum 
de conhecimento. V3.0. [São Paulo]: BPM, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/
sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.
pdf>. Acesso em: 21 set. 2017.
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos — BPM: business 
process management. São Paulo: Makron Books, 2011.
SIQUEIRA, J. C. As noções de documento e informação. 2 ed. São Paulo: Edição do 
autor, 2013.
VAZQUEZ, C. E.; SIMÕES, G. S. Engenharia de requisitos: software orientado ao negócio. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2016.
69Técnicas de levantamento detalhado dos processos
 
DICA DO PROFESSOR
Para que as informações de um processo sejam detalhadas, é preciso que seja utilizado uma 
técnica de coleta ou levantamento. Existem várias técnicas disponíveis, sendo as mais comuns: a 
entrevista, o questionário, a observação pessoal ou direta, e a análise documental. Além dessas 
técnicas, existem outras que também são muito conhecidas, e uma delas é a técnica de 
brainstorming.
No vídeo a seguir, você aprenderá sobre o brainstorming, traduzido por tempestade de ideias, 
que é uma técnica bastante utilizada, principalmente por facilitar a condução das entrevistas, 
quando estas são feitas em grupo. Por meio do brainstorming é possível reunir diferentes 
experiências e percepções dos participantes em torno de um determinado assunto.
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EXERCÍCIOS
1) A técnica de levantamento de informações, que consiste basicamente na conversação 
entre o indivíduo que está fazendo a coleta das informações e a pessoa pesquisada, é 
chamada de: 
A) Análise comportamental.
B) Entrevista.
C) Análise documental.
D) Observação paralela.
E) Observação pessoal.
Qual é a única alternativa correta com relação à técnica de levantamento de 2) 
informações chamada questionário? 
A) Pode ser respondido presencialmente, mas nunca pode ser enviado para quem vai 
respondê-lo.
B) É importante aplicar o pré-teste nas mesmas pessoas que vão responder ao questionário 
quando estiver pronto, para que elas possam acostumar-se com as questões e pensar 
melhor nas respostas.
C) Um questionário só pode conter questões onde as respostas sejam do tipo V (verdadeiro) 
ou F (falso).
D) O questionário é utilizado nos casos em que é necessário obter respostas de uma grande 
quantidade de pessoas.
E) O questionário nunca pode ser usado para que suas respostas sejam tabuladas em 
computador e usadas para gerar relatórios, uma vez que a quantidade de pessoas que 
participa da aplicação da técnica normalmente é pequena.
3) Para que a observação pessoal seja escolhida como a técnica mais adequada para o 
levantamento das informações de um processo, deve-se levar em conta vários 
aspectos. Escolha o único aspecto correto: 
A) O observador não deve dar tempo para que a pessoa observada acostume-se com a sua 
presença, pois isso pode influenciar na execução das atividades. É preciso que o 
observador chegue no ambiente de serviço e comece a fazer suas anotações 
imediatamente, sem nem mesmo apresentar-se aos demais.
B) O observador jamais deve tirar dúvidas sobre aqueles pontos das atividades que ficaram 
mal entendidos durante a observação.
C) A observação direta ou pessoal é interessante para o caso em que é preciso verificar na 
prática como se desenvolvem as relações entre chefe e empregado e, também, como as 
pessoas envolvidas no processo se comportam, executando suas atividades.
D) A observação pessoal é importante quando é preciso conhecer pessoalmente os 
responsáveis pelo processo que vão responder ao questionário.
E) A observação pessoal é importante quando os dados obtidos por meio dela precisam ser 
tabulados e expostos em gráficos e diagramas.
4) Com base na técnica de análise de documentação, é correto afirmar que: 
A) A técnica de análise documental não é uma boa forma de identificar se a organização 
possui a cultura de documentar seus processos e atividades.
B) A análise documental não permite a comprovação de informações obtidas com outras 
técnicas de levantamento, como a entrevista e o questionário.
C) Os documentos com informação desatualizada, incorreta ou incompreensível jamais são 
descartados da análise documental.
D) A documentação de uma organização nunca precisa ser revisada pela equipe de 
mapeamento, pois certamente ela estará atualizada e válida.
E) Para atender às boas práticas de qualidade, toda documentação dos processos deve estar 
atualizada e disponível para todos os envolvidos no processo.
5) Indique a alternativa correta com relação à coleta e análise de documentos: 
A) Todos os documentoscoletados são usados para realizar o mapeamento de processos, 
sendo que nenhum é descartado, mesmo que esteja incompleto ou desatualizado.
B) A documentação de um processo deve ter apenas suas informações essenciais, pois quem 
deve conhecer todos os detalhes do processo são os responsáveis pelas atividades, e isso 
não precisa ser documentado.
C) Cada documento do processo precisa ser avaliado e validado, a fim de confirmar se os 
processos são executados conforme planejado e definido.
D) Apesar da importância da documentação de processos, não existe nenhuma norma ISO que 
estabeleça as melhores práticas a serem adotadas pelas organizações.
E) Manuais e procedimentos são descartados da análise documental porque se referem 
exclusivamente ao modo de execução das atividades da operação.
NA PRÁTICA
Veja, a seguir, uma situação prática da aplicação da análise documental, uma das principais 
técnicas de levantamento de informações do processo.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Você sabe o que é brainstorming? Assista ao vídeo e compreenda melhor como ele 
funciona:
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Conheça, neste link, alguns métodos para levantamento de informações na Modelagem e 
Análise de Processos:
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Aprofunde seus conhecimentos lendo mais sobre 3 técnicas de mapeamento, análise e 
melhoria de processos nesse texto:
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Conceitos Básicos de BPMN
APRESENTAÇÃO
A Modelagem de processos pode ser considerada como uma reprodução abstrata de um processo 
real. Essa reprodução é definida por modelos que apresentam símbolos que ilustram os 
elementos dos processos, como entradas, saídas, atividades e fluxos, entre outros. Para construir 
esses modelos, uma das principais notações utilizadas pelas organizações é a BPMN, que auxilia 
e facilita o trabalho de modelagem, proporcionando padronização e ganho de produtividade. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar a definição da notação BPMN no contexto da 
metodologia BPM, identificar os principais símbolos da notação BPMN e a descrição das 
principais ferramentas CASE para BPMN. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir a notação BPMN no contexto da metodologia BPM.•
Identificar os símbolos da notação BPMN.•
Descrever as principais ferramentas CASE para BPMN.•
DESAFIO
Dentre as modelagens de processos, o BPMN (Business Process Model nad Notation) 
traduzindo-se como Modelo de Notação de Processos de Negócios, auxilia aos gestores no 
mapeamento dos processos, identificando suas diferentes fases.Por corresponder a um conjunto 
de ícones padrão, possibilita a comunicação e um melhor entendimento e controle sobre um 
determinado processo e execução facilitando ainda, ajustes rápidos sobre suas diferentes fases.
Em sua origem o principal objetivo do BPMN é fornecer uma notação padrão, compreensível 
por todos os envolvidos no negócio. Em seu modelo mais avançado BPMN 2.0 inclui a 
distinção entre os fluxos: de Processo, ou Orquestração (que representa a sequência das 
atividades do processo de negócio) e os de Colaboração e Conversação (que representam 
exclusivamente a comunicação entre processos de negócio e outros participantes externos).
A partir desse conhecimento, você como proprietário de um pequeno negócio decide aplicar o 
modelo BPMN. Sua ideia é expandir sua empresa implantando mais duas unidades o que 
precisará se preocupar com a padronização dos seus processos para manter a qualidade de seus 
produtos. Sua ideia ainda é controlar melhor as diferentes fases da produção e entrega e alinhar a 
comunicação entre os funcionários e seus clientes. Pois você acredita que quanto mais alinhadas 
essas fases.
Acompanhe na imagem a seguir os dados da empresa, o cheklist das atividades e o modelo de 
fluxograma a ser preenchido.
INFOGRÁFICO
As ferramentas de modelagem de processos de negócio facilitam a criação de modelos, assim 
como padronizam os modelos produzidos por meio da utilização de símbolos universalmente 
conhecidos, definidos pela especificação da notação utilizada. Entre as diversas ferramentas 
CASE disponíveis no mercado, o Bizagi Modeler é uma das mais conhecidas para desenhar 
modelos em BPMN, dada sua vasta utilização nas empresas e em instituições de ensino que 
oferecem cursos de modelagem BPM.
O Bizagi Modeler possui uma versão gratuita com menos recursos, mas que permite criar 
modelos de forma simples e rápida, contado, ainda, com seus menus totalmente traduzidos para 
o idioma português, facilitando bastante seu uso.
Veja, no infográfico a seguir, a ilustração das principais características e funcionalidades do 
Bizagi Modeler.
CONTEÚDO DO LIVRO
No âmbito do BPM, a modelagem de processos possui um papel essencial, uma vez atua na 
documentação e na comunicação do negócio a partir da representação gráfica de modelos que 
ilustram os processos da organização. Essa representação demonstra os detalhes desses 
processos, como entradas, fluxos, responsabilidades e saídas, entre outros, além de suas inter-
relações com outros processos.
Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo Conceitos básicos de BPMN, base teórica desta 
Unidade de Aprendizagem, onde você vai estudar a notação BPMN no contexto da metodologia 
BPM, os símbolos que definem os elementos dessa notação e as principais ferramentas CASE 
utilizadas para modelagem BPMN.
Boa leitura.
PROCESSOS
GERENCIAIS
Jeanine Barreto 
Mauricio Saraiva
Rodrigo Petry
Revisão técnica:
Gisele Lozada 
Graduada em Administração de Empresas
Especialista em Controladoria e Finanças
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin CRB-10/2147
B271p Barreto, Jeanine dos Santos.
Processos gerenciais [recurso eletrônico] / Jeanine dos 
Santos Barreto, Maurício de Oliveira Saraiva ; revisão 
técnica: Gisele Lozada. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
ISBN 978-85-9502-155-6
1. Administração. 2. Controle de processo. I. Saraiva, 
Maurício de Oliveira. II. Título.
CDU 658.5
Conceitos básicos de BPMN
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir a notação BPMN no contexto da metodologia BPM.
 � Identificar os símbolos da notação BPMN.
 � Descrever as principais ferramentas CASE para BPMN.
Introdução
A modelagem de processos pode ser considerada uma reprodução 
abstrata de um processo real. Essa reprodução é definida por modelos 
que apresentam símbolos, os quais, por sua vez, ilustram os elementos 
dos processos, como entradas, saídas, atividades e fluxos, entre outros. 
Para construir esses modelos, uma das principais notações utilizadas pelas 
organizações é a BPMN, que auxilia e facilita o trabalho de modelagem, 
proporcionando padronização e ganho de produtividade.
Neste capítulo, você vai estudar a definição da notação BPMN no 
contexto da metodologia BPM, bem como identificar os principais sím-
bolos da notação BPMN e a descrição das principais ferramentas CASE 
para BPMN.
A notação BPMN no contexto 
da metodologia BPM
Quando um processo organizacional se encontra mapeado, torna-se interessante 
que ele seja desenhado, para que possa ser visualmente compreendido, o que se 
chama de modelagem do processo. Além de aumentar a compreensão sobre 
um processo, a modelagem permite que sejam descobertos pontos em que o 
fluxo precisa ser modificado, visando à sua otimização. 
No gerenciamento organizacional, a modelagem de processos de negócio 
se configura uma atividade muito importante. Campos (2014) explica que ela 
permite que os processos sejam representados de forma completa e precisa. 
Além de possibilitar a compreensão do processo como um todo, a modela-
gem facilita a comunicação na organização, identifica pontos de melhoria e 
oportunizaa evolução dos processos.
A modelagem de processos representa o processo de forma abstrata, por 
meio de um diagrama, que nada mais é do que uma representação do processo 
de negócio, pois ilustra todo o fluxo de trabalho de forma simples, com um nível 
adequado de detalhamento, demonstrando aspectos gerais que proporcionam 
a identificação e a compreensão das principais atividades executadas, bem 
como o responsável por executá-las.
O modelo de processos de negócio atende a qualquer nível de desenho 
de processo. O diagrama contém os responsáveis, as atividades, os eventos, 
as condições e todos os elementos do processo, representados por símbolos 
ou ícones que proporcionam a compreensão do fluxo global do processo e o 
produto ou serviço gerado por ele.
Um modelo de processo é o instrumento usado para representar tanto a 
situação atual do processo (As-Is) quanto a situação pretendida no futuro (To-
-Be). O estado As-Is facilita o entendimento de como o processo está sendo 
realizado dentro da organização, e o estado To-Be se refere a como será o 
processo depois de feitas mudanças na sua estrutura, visando melhorar a sua 
qualidade e a produtividade, eliminar defeitos e inconsistências. No redesenho, 
também deverão ser eliminadas atividades desnecessárias ou redundantes 
e, ainda, incluídas novas atividades que possam agregar valor ao processo 
(CAMPOS, 2014).
Existem três equívocos muito comuns de acontecerem quando se faz a modelagem 
de um processo de negócio (CAMPOS, 2014):
1. Responsabilizar a área de tecnologia de informação e comunicação (TIC) pela 
modelagem do processo — o pessoal de TIC deve se envolver com a definição do 
escopo, os requisitos e o desenvolvimento dos sistemas da organização, não com a 
modelagem dos processos de negócio, sob pena de o modelo ser apenas a base 
para o desenvolvimento de um sistema informatizado, não uma visão estratégica 
da execução de um processo. Apesar de poder auxiliar na modelagem, o ideal é 
que ela seja comandada por alguém que conheça profundamente os processos.
2. Comparar um especialista em gestão de processos com um especialista na ferramenta 
que desenha utilizando a notação escolhida — o fato de saber usar uma notação ou 
uma ferramenta que faça o desenho utilizando a notação realmente é importante 
Conceitos básicos de BPMN2
Existem várias opções de notação de modelagem que podem ser utilizadas 
para representar graficamente um processo, mas deve-se dar preferência para 
a utilização de uma notação que atenda às especificidades da organização e 
que siga normas e convenções aprovadas por padrão, para que a sua utilização 
ofereça vantagens, como (ABPMP, 2013):
 � traz um conjunto de símbolos, linguagem e técnica comuns para que a 
maioria das pessoas possa entender;
 � oferece consistência na representação dos modelos de processos 
resultantes;
 � possibilita a importação e a exportação de modelos de processos utili-
zando diferentes ferramentas;
 � possibilita a geração de aplicações, partindo do modelo do processo.
A palavra notação significa a representação gráfica de elementos e se aplica a várias 
áreas do conhecimento. Envolve um conjunto padronizado de símbolos, que vão 
representar os diferentes elementos presentes no processo que se quer desenhar.
A BPMN (Business Process Model and Notation — Notação e Mode-
lagem de Processos de Negócio) é uma notação gráfica para modelagem de 
processos de negócio, das mais conhecidas de todas. Ela é mantida pela Object 
Management Group (OMG), que é uma organização que estabelece padrões 
para sistemas de informação, e traz uma série de símbolos padronizados para 
na modelagem de processos, mas não é suficiente. É preciso que o responsável pela 
modelagem conheça o processo, para que possa elaborar um modelo adequado 
para o cenário apresentado, seja qual for a ferramenta ou a notação utilizada.
3. Fazer a modelagem do processo em um único nível — apenas uma pequena 
parcela dos processos pode ser modelada em um único nível; isso é reservado 
somente aos processos mais simples. A maioria dos modelos deve ser elaborada 
em diversos níveis, que correspondem aos diferentes graus de hierarquia do pro-
cesso, como macroprocessos, subprocessos e atividades. A tentativa de modelar 
o processo completo em um único nível dificulta a visualização e o entendimento 
do processo, pois pode ocultar detalhes importantes para o seu entendimento.
3Conceitos básicos de BPMN
o desenho dos processos organizacionais, o que facilita o entendimento de 
pessoas de públicos-alvo diferentes.
Figura 1. Exemplo de modelo com notação BPMN.
Fonte: Sganderla (2012).
Os símbolos da notação BPMN se aplicam na modelagem de diferentes 
aspectos dos processos organizacionais, dos mais simples aos mais complexos. 
Eles descrevem relacionamentos claramente definidos para os elementos e 
permitem a visualização do início e do fim do processo, bem como do fluxo 
de atividades e a ordem dos acontecimentos.
Um dos grandes objetivos da notação BPMN é apoiar no gerenciamento de 
processos organizacionais, sendo clara e eficiente tanto para usuários técnicos 
quanto para usuários de negócio, por meio de um conjunto de símbolos que 
sejam intuitivos para a organização como um todo e que também sejam capazes 
de representar os processos por completo, do início ao fim, demonstrando 
as suas atividades, os seus recursos, as pessoas envolvidas e várias outras 
informações (CAMPOS, 2014).
Por causa dessa simbologia padronizada que é oferecida pela notação BPMN, 
é possível que todas as partes interessadas refinem os seus processos, incluindo 
analistas de negócio, analistas de sistemas, gestores e quaisquer outros pro-
fissionais envolvidos. A BPMN se configura na linguagem que possibilita a 
comunicação entre o pessoal mais técnico, com o pessoal mais voltado ao negócio.
Como desvantagem do uso da BPMN, podemos destacar que a sua uti-
lização pode exigir treinamento e experiência da equipe de modelagem, para 
que seja feito o uso correto de todos os símbolos oferecidos. 
O ABPMP (2013) elenca, como principais vantagens da notação BPMN, 
a sua utilização e a sua compreensão em muitas organizações, bem como a 
Conceitos básicos de BPMN4
facilidade que a notação proporciona para a modelagem de diversos tipos de 
processos ao longo das áreas da organização. A BPMN traz a padronização 
de símbolos e a uniformização da terminologia da modelagem como grandes 
vantagens adicionais.
A modelagem de processos de negócio, para ser eficiente e representar 
a real situação de um processo, precisa que o responsável pela modelagem 
conheça a notação e compreenda os seus símbolos, mas só isso não basta: é 
preciso conhecer o processo a ser modelado, a lógica das suas atividades e os 
resultados que precisa alcançar.
Símbolos da notação BPMN
A BPMN é uma notação de modelagem de processos de negócio mantida 
pela OMG, uma organização internacional cuja finalidade é definir padrões 
para sistemas de informação, como a UML (Unified Modeling Language — 
Linguagem de Modelagem Unificada), utilizada para construir a estrutura de 
projetos de sistemas, e a CWM (Common Warehouse Metamodel — Metamo-
delo de Armazenagem Universal), aplicada para gerenciar grandes volumes 
de dados armazenados (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013).
BPMN é uma notação robusta, composta por símbolos e elementos padro-
nizados que possuem a capacidade de representar, de modo claro e eficaz, 
as principais características dos processos de negócio. Essa representação 
compreende eventos, atividades, subprocessos, mensagens, decisões e fluxos 
que ilustram os principais detalhes dos processos, como entradas, controles, 
recursos, responsabilidades e saídas (CAMPOS, 2014).
Além disso, por ser de fácil entendimento, dispensa conhecimento técnico 
específico para compreender fluxos de processos modelados nessa notação. Com 
isso, pode ser utilizada por profissionais de diversos níveis hierárquicos dentro 
das organizações, como técnicos, analistas, supervisores,gerentes e diretores.
A notação BPMN não define cores para os símbolos, sendo o padrão em escalas de 
cinza. Contudo, permite que as ferramentas utilizadas para modelagem personalizem 
os seus elementos, desde que atendam aos demais requisitos da especificação. 
5Conceitos básicos de BPMN
A primeira versão da BPMN foi disponibilizada em 2004, pela organização 
Business Process Management Initiative (BPMI). Em 2005 a OMG incorporou 
a BPMI e, desde então, lançou três versões, sendo que a versão atual é a 2.0, 
lançada em 2011 (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013).
Símbolos da BPMN 2.0
Como vimos anteriormente, a notação BPMN 2.0 é composta por inúmeros 
símbolos que permitem descrever os diversos passos de um processo. Esses 
símbolos estão, basicamente, divididos em cinco categorias: objetos de fluxo, 
dados, objetos de conexão, piscinas e raias, e artefatos, conforme será detalhado 
a seguir (ALLWEYER, 2016; OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013):
Objetos de fluxo
Essa categoria engloba os símbolos que representam os eventos, as atividades 
e os direcionadores.
Conceitos básicos de BPMN6
Dados
Essa categoria engloba os símbolos que representam os objetos de dados, os 
dados de entrada, os dados de saída e os dados armazenados.
Objetos de conexão
Essa categoria engloba os símbolos que representam os fluxos de sequência, 
os fluxos de mensagem, as associações e os dados de associação.
7Conceitos básicos de BPMN
Piscinas e raias
Essa categoria engloba os símbolos que representam as piscinas e raias.
Artefatos
Essa categoria engloba os símbolos que representam agrupamentos e anotações 
de texto.
Principais ferramentas CASE para BPMN
O termo CASE (Computer-Aided Software Engineering — Engenharia de 
Software Auxiliada por Computador) diz respeito a ferramentas baseadas em 
computador que auxiliam na organização e no gerenciamento de atividades, 
visando à melhoria de produtividade e qualidade.
Conceitos básicos de BPMN8
Existem várias ferramentas CASE de modelagem de processos de negócio, 
que vão desde editores mais simples e com poucos recursos, como o Aris Ex-
press, até pacotes mais robustos, como o Aris Platform, que possuem recursos 
mais avançados, como o gerenciamento de repositório de todos os modelos 
da organização (HITPASS, 2014). A ferramenta de modelagem de processos 
de negócio deve ser escolhida de acordo com os objetivos da organização, 
encaixando-se, necessariamente, às suas necessidades.
Existem três conceitos com siglas em inglês que são muito conhecidos na área de 
processos de negócio. Eles fazem referência à gestão, aos sistemas de automação e 
à notação mais utilizada, conforme abaixo:
BPM (Business Process Management) — essa expressão se traduz como Gerencia-
mento de Processo de Negócio. Normalmente alia a gestão do negócio da organização 
com a TIC, objetivando a melhoria contínua dos processos, buscando a otimização 
dos resultados da organização.
BPMS (Business Process Management Suites/System) — a tradução dessa expressão 
é Sistemas/Pacotes de Gerenciamento de Processos de Negócio, que envolvem as 
ferramentas ou sistemas utilizados para a automação, execução, controle e monito-
ramento das atividades realizadas na organização.
BPMN (Business Process Model and Notation) — essa expressão, que significa 
Notação e Modelagem de Processos de Negócio, corresponde ao conjunto de símbolos 
padronizados que servem para desenhar os processos, para facilitar a sua visualização 
e o seu entendimento.
Com o objetivo de conhecer melhor o que há de disponível no mercado para 
a elaboração dos modelos de processos de negócio, vamos, agora, a apresentar 
algumas características das ferramentas CASE mais conhecidas e utilizadas 
para a notação BPMN. Todas as ferramentas aqui apresentadas têm versão 
gratuita, com menos recursos do que a versão paga.
Aris Express
A ferramenta Aris Express é uma versão mais simples da plataforma de análise 
de processos que se chama Aris Platform, mais robusta e com mais recursos. 
Ela foi criada para utilizar a notação EPC (Event-driven Process Chain), mas 
precisou se adaptar e incorporar os símbolos do diagrama BPMN.
9Conceitos básicos de BPMN
Você pode encontrar mais detalhes sobre a ferramenta Aris 
Express no link abaixo ou acessando ao código ao lado:
http://www.ariscommunity.com/ 
A versão Express da Aris possibilita a criação de modelos que são criados 
e salvos no computador do usuário que está modelando o processo. Ela é uma 
ferramenta um tanto restrita, que utiliza cores para diferenciar os tipos de 
elementos, e pode necessitar de certo treinamento para que possa ser utilizada 
para elaborar modelos mais complexos, por ser de difícil utilização. 
Como limitações, a Aris Express não possui tradução para a língua portuguesa 
e só pode ser executada em computadores que com o sistema operacional Windows. 
Apesar disso, possui um validador de notação, que auxilia muito no momento da 
modelagem, pois o usuário não precisa se preocupar se está utilizando a notação 
da melhor forma, uma vez que o software faz essa verificação e sugere correções. 
A Aris Express possibilita a exportação da documentação criada para 
documentos com a extensão PDF ou RTF, e os seus diagramas são salvos 
com a extensão ADF.
Figura 2. Exemplo de tela de modelagem de processo utilizando Aris Express.
Fonte: Sganderla (2016). 
Conceitos básicos de BPMN10
Bonita BPMN
A ferramenta Bonita BPMN possibilita a criação de modelos de processos 
de forma gratuita e faz parte do pacote de análise de processos chamado de 
Bonitasoft.
Você pode encontrar maiores detalhes sobre a ferramenta 
Bonita BPMN no link abaixo ou acessando ao código ao lado:
https://www.bonitasoft.com/ 
Para utilizar a ferramenta, é necessário fazer a sua instalação completa. 
Sem isso, não é possível nem mesmo testar o elaborador de modelos do Bonita 
e, logo de início, podemos perceber que não traz todos os elementos da nota-
ção BPMN, como o “tarefas manuais” e o “regra de negócio”. Além desses 
elementos, vários outros não são disponibilizados, mas é possível modelar 
vários tipos de processos sem que esses símbolos façam falta.
O Bonita BPMN é eficaz, apesar da limitação que apresenta com relação 
à disponibilização de elementos, permitindo fazer a modelagem de processos 
com um resultado bem semelhante ao das ferramentas mais robustas. 
Como limitações, o Bonita BPMN só pode ser executado em compu-
tadores que com o sistema operacional Windows e não possui tradução 
para a língua portuguesa. Apesar disso, possui o validador de notação para 
auxiliar o usuário a utilizar a notação de forma correta, sugerindo correções 
em caso de erro.
11Conceitos básicos de BPMN
Figura 3. Exemplo de tela de modelagem de processo utilizando Bonita BPMN.
Fonte: Gomes (2017). 
Bizagi Modeler
O Bizagi Modeler é a ferramenta mais conhecida para quem faz modelagem 
de processos de negócios. Ela é fácil de usar e utiliza cores para facilitar a 
identificação dos diversos elementos da notação.
Você pode encontrar maiores detalhes sobre a ferramenta Bi-
zagi Modeler no link abaixo ou acessando ao código ao lado:
https://www.bizagi.com/pt 
A ferramenta Bizagi Modeler possui tradução para a língua portuguesa, 
mas alguns nomes de elementos podem variar de uma versão para outra, uma 
vez que a tradução para o nosso idioma não é oficial para a ferramenta.
Conceitos básicos de BPMN12
O Bizagi também possui um recurso que evita que sejam utilizados ele-
mentos de forma equivocada no modelo. Ele é basicamente um verificador 
que auxilia na validação da integridade do processo desenhado, fundamentado 
nas regras básicas da notação BPMN.
Essa ferramenta permite desenhar o fluxo completo do processo e elaborar 
a sua documentação. Os seus diagramas são gravados com a extensão BPM, 
mas podem ser exportados para PNG e BMP, sendo que o fluxo de atividades 
pode ser salvo em PDF e DOC.
Figura 4. Exemplo de tela de modelagem de processo utilizando Bizagi Modeler.
Fonte: Sganderla (2016).Podemos citar como uma limitação do Bizagi Modeler o fato de ele só ser 
executado em computadores com o sistema operacional Windows. Apesar 
disso, essa pode ser uma das melhores ferramentas gratuitas de modelagem 
de processos de negócio, devido à sua facilidade de uso.
BPMN.io
O BPMN.io é uma ferramenta de modelagem muito leve e de fácil compreensão. 
Ele é um editor de BPMN que foi desenvolvido pela Camunda, empresa alemã. 
Com essa ferramenta, é possível criar diagramas de processos de negócios 
online, sem a necessidade de qualquer instalação no computador do usuário.
13Conceitos básicos de BPMN
Você pode encontrar maiores detalhes sobre a ferramenta 
BPMN.io no link abaixo ou acessando o código ao lado:
http://bpmn.io/ 
A ferramenta online do BPMN.io não possui tradução para a língua por-
tuguesa, mas, em compensação, pode ser executada em computadores com 
qualquer sistema operacional. Outra vantagem é que, apesar de ser uma ferra-
menta bem simples, possui o validador de notação, que auxilia a evitar erros 
no momento da utilização dos símbolos da notação.
Apesar de ser bem fácil de utilizar, o BPMN.io só permite a criação dos 
desenhos gráficos, sem quaisquer informações ou documentações adicionais, 
pois ele não possui nenhum recurso complementar. O diagrama criado pode 
ser gravado no computador do responsável pelo modelo na extensão BPMN 
ou em formato de imagem PNG.
Figura 5. Exemplo de tela de modelagem de processo utilizando BPMN.io.
Fonte: Sganderla (2016). 
Conceitos básicos de BPMN14
Yaoqiang BPMN Editor
O Yaoqiang é uma das mais conhecidas ferramentas de modelagem de 
processos, sendo considerada também uma das mais alinhadas à notação 
BPMN. Ela é uma ferramenta open source, ou seja, é um software livre 
que conta com a colaboração de desenvolvedores de software voluntários 
para melhorar o seu código-fonte, e não tem limitação quanto ao sistema 
operacional utilizado pelo usuário. 
Você pode encontrar maiores detalhes sobre a ferramenta 
Yaoqiang BPMN Editor no link abaixo ou acessando o 
código ao lado:
https://sourceforge.net/projects/bpmn/ 
Essa é uma ferramenta de modelagem de processos que contém todos os 
elementos da notação BPMN, além de possuir um compromisso com a mante-
nedora da notação, que é a OMG, a partir do qual deve seguir de forma rígida 
todas as especificações formais com relação à representação e ao desenho 
gráfico dos processos.
Os diagramas feitos com o Yaoqiang BPMN Editor podem ser gravados no 
computador do usuário com a extensão BPMN ou em formato de imagem PNG, 
BMP ou JPG. A ferramenta oficial está escrita em inglês, mas foi traduzida 
para outros idiomas, como o alemão e o francês, além de apresentar a notação 
em chinês, que é o seu idioma original de fabricação.
15Conceitos básicos de BPMN
Figura 6. Exemplo de tela de modelagem de processo utilizando Yaoqiang BPMN Editor.
Fonte: Sganderla (2016).
ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum 
de conhecimento. V3.0. [São Paulo]: BPM, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/
sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.
pdf>. Acesso em: 19 set. 2017.
ALLWEYER, T. BPMN 2.0: introduction to the standard for business process modeling. 
2. ed. Stoughton: Books on Demand, 2016.
CAMPOS, A. L. N. Modelagem de processos com BPMN. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
GOMES, L. Mais um editor BPMN free: modelador do bonita BPM. 2017. Disponível em: <http://
blog.iprocess.com.br/2017/07/modelador-do-bonita-bpm/>. Acesso em: 20 set. 2017.
HITPASS, B. Business Process Management (BPM): concepts and how do apply and 
integrate it with it. Santiago del Chile: BHH, 2014.
OBJECT MANAGEMENT GROUP. Formal Specifications: Business Process Model and 
Notation. v. 2.0.2, [s.l.]: OMG, 2013.
SGANDERLA, K. Um guia para iniciar estudos em BPMN (I): atividades e sequência. 2012. 
Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2012/11/um-guia-para-iniciar-estudos-
-em-bpmn-i-atividades-e-sequencia/>. Acesso em: 20 set. 2017.
SGANDERLA, K. 7 ferramentas gratuitas para criar diagramas de processos com BPMN. 
2016. Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2016/09/7-ferramentas-gratuitas-
-para-criar-diagramas-de-processos-com-bpmn/>. Acesso em: 20 set. 2017.
Conceitos básicos de BPMN16
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo:
 
 
DICA DO PROFESSOR
Já sabemos que a modelagem de processos de negócio é de extrema importância para que as 
organizações possam visualizar a realidade dos seus processos de uma maneira global, além do 
fato de proporcionar pontos de melhoria e de evolução nos processos.
Para que a modelagem do processo fique mais clara e objetiva, é interessante que ela seja feita 
utilizando uma notação, que envolve um conjunto de símbolos que passarão a identificar cada 
parte do processo, cada atividade, ator, entrada, saída, entre outros elementos.
A notação BPMN é uma das mais importantes e conhecidas notações para a modelagem de 
processos, e existem diversas ferramentas disponíveis no mercado que utilizam seus símbolos 
para modelar os processos. Visto isso, é hora de conhecermos as melhores práticas na utilização 
do BPMN na modelagem de processos de negócio. Bom proveito!
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Dentre os aspectos que devem ser levados em conta ao escolher uma notação para a 
modelagem de um processo, está:
A) O conjunto de símbolos, linguagem e técnica da notação permitem que somente os 
especialistas técnicos consigam entender o modelo.
B) A utilização da notação resulta em um desenho inconsistente, que, infelizmente, não 
permite representar a realidade do modelo do processo.
C) A notação não possibilita importar e exportar modelos utilizando diferentes ferramentas.
D) A notação não possibilita gerar aplicações a partir do modelo do processo.
O conjunto de símbolos, linguagem e técnica da notação permitem que grande parte das E) 
pessoas consiga entender o modelo.
2) Podemos dizer que são vantagens da utilização da notação BPMN:
A) Oferece a oportunidade de treinamento da equipe, por ser muito difícil de usar.
B) Proporciona que uma área organizacional trabalhe independente das demais, pois ela 
dificulta a comunicação entre as áreas da empresa.
C) É muito conhecida e de fácil compreensão.
D) Somente o pessoal técnico compreende o modelo desenhado; logo, os gestores não 
conseguem interferir.
E) Somente o pessoal de gestão compreende a notação;logo, a equipe técnica tem 
dificuldades para desenhar o modelo.
3) Em relação à notação BPMN 2.0, é correto afirmar:
A) Cada fornecedor de ferramenta de modelagem é responsável por definir os símbolos que 
representam os elementos dos processos de negócio.
B) A especificação da notação define o desenho e as cores de cada símbolo que representam 
os elementos de um modelo de processos de negócio.
C) É necessário possuir conhecimento técnico específico para compreender um modelo de 
processos de negócio modelado com a notação BPMN 2.0.
D) OMG é a organização internacional que possui a responsabilidade de definir a 
especificação da notação BPMN.
E) A primeira versão da notação BPMN foi lançada em 2004, pela OMG. A versão mais 
recente é a 2.0, lançada em 2011.
4) A única afirmação correta sobre os símbolos da notação BPMN 2.0 é:
A) Um subprocesso representa um conjunto de atividades, em que o detalhamento dessas 
atividades não é importante para o modelo em questão. 
B) Direcionadores não são importantes, porque desviam o fluxo do processo, desviando 
também a atenção de quem está tentando compreender o processo.
C) Tarefas são ações que aparecem durante a execução de um processo e podem ser 
categorizadas em início, intermediário e fim.
D) Em um modelo, atividade é uma sequência de fluxos por meio de convergência ou 
divergência.
E) Raiase piscinas são símbolos específicos usados para mapear processos em eventos de 
natação.
5) Dentre as principais ferramentas de modelagem de processos de negócios, que 
utilizam a notação BPMN, podemos citar:
A) Bizagi Modeler, Maravilhosa BPMN, BPMN.io.
B) Aris Express, BPMN.io, Yaoqiang BPMN Editor.
C) Yin Yang Editor, Bonita BPMN, Bizagi Modeler.
D) Yaoqiang BPMN Editor, Áries Express, BPMN.io.
E) BPMN Linda, BPMN Bizagi, BPMN.io.
NA PRÁTICA
m processo de negócio pode ser representado por meio de um diagrama, e a sua elaboração pode 
ser feita mediante vários padrões de notação de modelagem de processos. Veja, a seguir, uma 
situação prática da aplicação da modelagem de um processo de negócio, utilizando os símbolos 
da notação BPMN.
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Elementos do BPMN
Assista ao vídeo neste link e aprofunde seus conhecimentos sobre elementos do BPMN.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Mapeamento de Processo é a mesma coisa que Fluxograma?
Neste link você poderá compreender melhor a diferença entre mapeamento de processo e 
fluxograma.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Object Management Group Business Process Model and Notation
Conheça as especificações formais da OMG sobre BPMN neste link.
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Avaliação de Softwares Livres de BPMN para Mapeamento de Processos
Saiba mais sobre a avaliação de softwares livres de BPMN para mapeamento de processos.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Símbolos e notação para diagramas BPMN
Assim como em fluxogramas, os diagramas BPMN usam um conjunto de símbolos padrões, 
neste site você poderá consultar um guia.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
ISO 26000 (foco em processo)
APRESENTAÇÃO
Há algum tempo, as organizações vêm tomando ciência da necessidade e dos benefícios trazidos 
por um comportamento socialmente responsável, e, atualmente, não é mais possível analisar o 
desempenho de uma organização sem verificar seu comportamento com relação à sociedade e ao 
meio ambiente em que está inserida. Nesse sentido, a norma ISO 26000 foi elaborada para servir 
de base para que as organizações adotem uma postura sustentável, bem como para fornecer 
orientações sobre os princípios relativos à responsabilidade social.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar os conceitos básicos da ISO 26000, a 
definição dos princípios de responsabilidade social e a sua integração na organização, bem como 
o processo de implantação da ISO 26000 na organização.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer os conceitos básicos da ISO 26000: o que é e para que serve?•
Definir os princípios da responsabilidade social e a sua integração na organização.•
Explicar o processo de implantação da ISO 26000 na organização.•
DESAFIO
Entre os princípios de responsabilidade social da ISO 26000, a responsabilização ou 
accountability se destaca como um dos mais importantes. Para atender a esse princípio, é 
necessário que a organização passe por etapas de fiscalização para avaliar possíveis impactos 
adversos e, se necessário, responder publicamente por seus erros indicando as ações que devem 
ser tomadas para assegurar o adequado desenvolvimento sustentável.
Você pertence à alta direção de uma empresa que produz diversos tipos de materiais 
emborrachados. Nessa empresa, apesar de haver certos cuidados em relação à sociedade e ao 
meio ambiente, uma fiscalização surpresa, realizada por órgãos competentes, identificou 
diversos problemas na produção, como descarte inadequado de resíduos na natureza, falta de 
separação de materiais recicláveis e identificação de trabalhadores que manipulavam materiais 
tóxicos sem os devidos equipamentos de segurança. 
Para piorar ainda mais a situação, a imprensa teve acesso aos resultados da fiscalização e 
publicou diversas matérias que abalaram a imagem institucional de sua organização perante a 
sociedade.
Assim sendo, foi solicitado que você elabore um plano de ação com base no princípio da 
responsabilização ou accountability da ISO 26000, informando nesse plano todas as medidas 
que se fazem necessárias para reduzir os impactos negativos identificados pela fiscalização 
perante a sociedade e os órgãos de fiscalização.
INFOGRÁFICO
A norma ISO 26000 surgiu como a primeira norma internacional de responsabilidade social 
empresarial. Veja no Infográfico a seguir os principais conceitos:
CONTEÚDO DO LIVRO
Em todo o mundo, as organizações estão se conscientizando que precisam assumir um 
comportamento responsável perante a sociedade e o meio ambiente em que atuam. A 
responsabilidade social contribui para o desenvolvimento sustentável.
Nesse sentido, a norma ISO 26000 foi elaborada com uma série de diretrizes e princípios sobre 
responsabilidade social, os quais, uma vez seguidos pelas organizações, garantirão uma atitude 
socialmente responsável para com as suas partes interessadas e o desenvolvimento sustentável 
para gerações futuras.
Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo ISO 26000 (foco em processo), base teórica desta 
Unidade de Aprendizagem, no qual você vai estudar os conceitos básicos da ISO 26000, a 
definição dos princípios de responsabilidade social e a sua integração na organização, bem como 
o processo de implantação da ISO 26000 na organização.
Boa leitura!
PROCESSOS
GERENCIAIS
Jeanine Barreto 
Mauricio Saraiva
Rodrigo Petry
 
ISO 26000 (foco em processo)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer os conceitos básicos da ISO 26000: o que é e para que serve? 
 � Definir os princípios da responsabilidade social e a sua integração 
na organização.
 � Explicar o processo de implantação da ISO 26000 na organização.
Introdução
Há algum tempo, as organizações vêm tomando ciência da necessidade 
e dos benefícios trazidos por um comportamento socialmente respon-
sável e, atualmente, não é mais possível analisar o desempenho de uma 
organização sem verificar seu comportamento com relação à sociedade e 
ao meio ambiente onde está inserida. Nesse sentido, a norma ISO 26000 
foi elaborada para servir de base para que as organizações adotem uma 
postura sustentável, e fornecer orientações sobre os princípios relativos 
à responsabilidade social.
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos básicos da ISO 26000, 
a definição dos princípios de responsabilidade social e a sua integração 
na organização, e também o processo de implantação da ISO 26000 
na organização.
Conceitos básicos da ISO 26000: 
o que é e para que serve?
O termo ISO, do inglês International Organization for Standardization, significa 
Organização Internacional para Padronização. Faz referência a uma entidade de 
padronização e normatização, criada em 1947, cujo objetivo é aprovar normas 
técnicas internacionais em todas as áreas, visando à qualidade permanente. 
No Brasil, a ISO é representada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas 
Técnicas), uma entidade privada, sem fins lucrativos, mas de utilidade pública.
Dentre as normas ISO, está a ISO 26000, que foi a primeira norma in-
ternacional sobre Responsabilidade Social Empresarial, lançada em 2010. O 
Brasil foi um dos países que liderou o grupo de trabalho que elaborou a ISO 
26000, publicando a versão em português da norma, a ABNT NBR ISO 26000, 
ainda em dezembro de 2010 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS, 2010).
A responsabilidade social pode ser definida pela disposição e pelo propósito das 
organizações em integrarem preceitos socioambientais nas suas atividades e nos seus 
processos de decisão, responsabilizando-se pelos impactos gerados pelas suas ações na 
sociedade e no meio ambiente (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2010).Esse comportamento envolve ética e transparência, em conformidade com a legisla-
ção vigente e com as normas internacionais, visando ao desenvolvimento sustentável. 
Envolve também a integração da responsabilidade social em toda a organização, 
considerando e respeitando os interesses de todas as partes interessadas.
A grande dificuldade para a implantação de um padrão sobre esse assunto 
estava nas características culturais de cada um dos 91 países-membros da ISO 
que participaram da sua elaboração, por isso essa norma precisou de alguns 
anos para ser construída e de muita negociação entre os responsáveis pela 
sua criação. Ao todo, foram mais de 500 pessoas envolvidas na definição da 
ISO 26000.
Para garantir que as opiniões de diferentes partes da sociedade, níveis 
econômicos, características ambientais e culturais fossem levadas em conta 
na elaboração da ISO 26000, houve a preocupação de nivelar a composição da 
equipe de responsáveis entre os gêneros e os segmentos da sociedade. Dessa 
forma, o grupo de trabalho foi categorizado em:
 � empresas;
 � governos;
 � consumidores e membros da sociedade civil;
 � trabalhadores;
 � organizações não governamentais (ONGs);
 � organizações de serviço, suporte e pesquisa.
ISO 26000 (foco em processo)2
A norma ISO 26000 começou a ser pensada quando ficou evidente que 
a maneira como as organizações se comportam internamente, na execução 
dos seus processos e na produção dos seus resultados, tem grande impacto 
externamente, na sociedade, no meio ambiente e na economia. 
Para compreender melhor essa ideia, basta imaginar que uma organiza-
ção de grande porte envolve uma grande quantidade de recursos humanos e 
materiais e pode ter clientes espalhados por diversos países, além de receber 
matéria-prima de fornecedores que também podem estar longe. Certamente 
esses elementos todos juntos produzirão riquezas, mas o impacto na sociedade 
e no meio ambiente também serão enormes.
A preocupação com questões sobre meio ambiente, direitos humanos e 
comportamento da sociedade passaram a chamar atenção para a importância de 
se ter organizações comprometidas com uma atuação socialmente responsável, 
e foi nesse contexto que surgiu a ISO 26000.
O propósito geral da ISO 26000 é que as organizações atuem com res-
ponsabilidade social, visando ao desenvolvimento sustentável. Essa ideia 
pode ser demonstrada em dois objetivos (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE 
NORMAS TÉCNICAS, 2010):
 � servir de fundamento para que as organizações, sejam elas do tamanho, 
da origem, e da localidade que forem, adotem uma conduta sustentável 
e diretrizes socioambientais nos seus processos;
 � incentivar que as organizações se responsabilizem pelos impactos 
que as suas ações tiverem na sociedade e no meio ambiente em que 
estiverem inseridas.
O desenvolvimento sustentável é aquele que respeita as necessidades do tempo 
presente sem comprometer de forma negativa a capacidade que as gerações futuras 
terão de suprir as suas próprias necessidades (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS 
TÉCNICAS, 2010).
A ISO 26000 define que a responsabilidade social é compromisso das 
organizações, pelos impactos que as suas atividades podem gerar na socie-
3ISO 26000 (foco em processo)
dade e no meio ambiente, e por isso devem adotar uma postura que vise ao 
desenvolvimento sustentável. 
Para que o seu propósito se concretize, é preciso empenho das organi-
zações no sentido de construir a responsabilidade social internamente, pela 
mobilização de todas as pessoas envolvidas nos processos. Visando auxiliar 
as organizações nesse sentido, a norma está estruturada da seguinte forma 
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2010):
Escopo — seção em que é definida a abrangência da norma e os limites da 
sua aplicação.
Termos e definições — seção que identifica e define termos importantes para 
a compreensão da responsabilidade social e o uso da norma.
Compreensão da responsabilidade social — seção que descreve o contexto 
histórico relacionado ao tema e as condições que afetam sua natureza e prática, 
incluindo orientações específicas para pequenas e médias empresas.
Princípios da responsabilidade social — seção que detalha os princípios da 
responsabilidade social;
Reconhecimento da responsabilidade social e engajamento das partes 
interessadas — seção que traz orientações sobre a relação entre a organização, 
suas partes interessadas e a sociedade.
Orientações sobre temas centrais da responsabilidade social — seção que 
explica os sete temas centrais (governança organizacional, direitos humanos, 
práticas trabalhistas, meio ambiente, práticas legais de operação, questões 
dos consumidores, e envolvimento de desenvolvimento da comunidade) e as 
questões relacionadas a eles. A organização deve analisar, junto com as suas 
partes interessadas, qual é a relevância das questões e dos temas para os seus 
processos e priorizar as suas ações.
Orientações sobre a integração da responsabilidade social por toda a orga-
nização — seção que traz orientações sobre a integração da responsabilidade 
social em toda a organização e sobre como colocar a responsabilidade social 
em prática em uma organização.
ISO 26000 (foco em processo)4
As organizações que adotarem a ISO 26000 como fundamento para as 
suas ações devem pretender segui-la de maneira voluntária, uma vez que não 
será concedida certificação caso os princípios dessa norma sejam seguidos à 
risca (BRASIL, 2017).
A certificação ABNT é o processo em que uma entidade independente, que representa 
a ABNT, avalia se um certo produto, serviço ou processo de uma organização atende 
às normas técnicas vigentes. 
A avaliação é fundamentada na fiscalização do processo produtivo, no fluxo de 
atividades e na coleta de informações. Caso esses elementos sejam considerados 
satisfatórios e adequados à norma ISO escolhida, é concedida uma certificação e o 
direito de utilizar a Marca de Conformidade com a ABNT nos seus produtos, serviços 
ou processos.
A certificação ABNT serve para dar garantia de que a produção da organização é 
controlada e que os seus resultados atendem às normas técnicas de forma contínua.
O fato de uma organização ter uma certificação ABNT certamente é um diferencial 
que serve de destaque com relação aos concorrentes, pois a conformidade, a qualidade 
e a segurança com as quais a organização trabalha ficam evidentes. Além disso, a 
qualidade e a segurança exigidas elevam o nível dos resultados apresentados, reduzem 
perdas e melhoram a gestão do processo produtivo. 
Apesar de não receber uma certificação, a organização que tiver essa norma 
como base de comportamento poderá ter benefícios, que vão desde a melhora 
no relacionamento interno e externo com as partes interessadas nos seus 
processos, até o aumento da credibilidade perante a sociedade ao seu redor.
Os princípios da responsabilidade social 
e a sua integração na organização
A norma ISO 26000 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉC-
NICAS, 2010) estabelece que as organizações devem ter uma postura ética e 
transparente, que objetive o desenvolvimento sustentável, levando em con-
sideração os interesses das partes interessadas, e em conformidade com a 
legislação vigente e com as normas internacionais de comportamento.
5ISO 26000 (foco em processo)
Quando o assunto é a aplicação e a prática da responsabilidade social em uma organi-
zação, torna-se importante que ela fundamente as suas ações em normas ou diretrizes 
que estejam em conformidade com o que é aceito de modo geral como moral e correto. 
Dessa forma, para aplicar a ISO 26000, a organização deverá levar em conta as 
características ambientais, sociais, econômicas, culturais, jurídicas e políticas ao seu 
redor (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2010). 
Diante disso, o texto da norma é organizado em sete grandes abordagens, 
chamadas de princípios básicos para a responsabilidade social, e cada uma 
inclui outros assuntos e temas menores.
Alguns temas não foram tratados de forma específica, comosaúde, se-
gurança e economia, mas foram abordados de forma propagada ao longo do 
texto da norma.
Os sete princípios da responsabilidade social, trazidos pela ISO 26000, são 
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2010):
Responsabilização ou accountability — diz o princípio que “convém que a 
organização preste contas e se responsabilize por seus impactos na sociedade, 
na economia e no meio ambiente”. Para que esse princípio seja colocado em 
prática, a organização deve aceitar ser fiscalizada e também aceitar o dever 
de responder ao resultado dessa fiscalização. Esse princípio envolve o ato 
de prestar contas, para os órgãos do governo e todas as partes interessadas, 
declarando publicamente os seus erros e as medidas que serão tomadas para 
corrigi-los. Envolve também a responsabilização, pela organização, dos se-
guintes aspectos:
 ■ impactos ou consequências negativas de suas ações e atividades na 
sociedade, no meio ambiente e na economia;
 ■ medidas tomadas para evitar que esses impactos ou consequências 
negativas se repitam de forma imprevista.
Transparência — diz o princípio que “convém que uma organização seja 
transparente em suas decisões e atividades que impactam na sociedade e 
no meio ambiente”. Estabelece que as organizações devem fornecer todas 
as informações sobre as suas políticas, decisões e atividades, bem como as 
consequências e impactos que as suas ações podem acarretar para a sociedade 
ISO 26000 (foco em processo)6
e o meio ambiente, de forma clara, objetiva, completa, acessível e em prazos 
adequados. Tais informações devem ser disponibilizadas de forma imediata e 
compreensível por todas as partes interessadas, ou seja, qualquer um que possa 
ter sido ou possa vir a ser afetado de alguma maneira pela organização e as 
suas atitudes. Apesar do seu nome, esse princípio não exige que informações 
confidenciais da organização sejam divulgadas, nem obriga o fornecimento de 
informações privilegiadas do campo legal, comercial, de segurança ou priva-
cidade. Deve-se então entender que a organização deve ser transparente sobre:
 ■ propósito, natureza e localização das suas atividades;
 ■ identificação dos controles acionários da organização;
 ■ como as suas decisões são tomadas, analisadas e implementadas, 
como são definidos os papeis e responsabilidades, e quais são as 
autoridades nas diferentes áreas da organização;
 ■ padrões e normas usados para avaliar o desempenho organizacional 
com relação à responsabilidade social;
 ■ origem, montante e aplicações de seus recursos financeiros;
 ■ impactos de suas atividades e decisões para as partes interessadas, 
sociedade, economia e meio ambiente;
 ■ partes interessadas e regras usadas para identificá-las, selecioná-las 
e engajá-las nos processos.
Comportamento ético — diz o princípio que “convém que uma organização 
se comporte eticamente”. Estabelece que as organizações devem conduzir suas 
ações de um modo aceito como correto pela sociedade como um todo. Essas 
atitudes devem ser fundamentadas nos valores da honestidade, igualdade e 
integridade, perante a sociedade e o meio ambiente, em conformidade com 
as normas internacionais de comportamento. Envolve a preocupação com 
pessoas, animais e meio ambiente, e também o compromisso com o impacto 
de suas atividades e decisões nos interesses das partes interessadas. 
Respeito pelos interesses das partes interessadas (stakeholders) — diz o 
princípio que “convém que uma organização respeite, considere e responda 
aos interesses de suas partes interessadas”. Apesar de os objetivos organiza-
cionais traduzirem basicamente os interesses de seus proprietários, sócios, 
conselheiros, clientes e associados, todos os indivíduos afetados de alguma 
forma pelas ações da organização merecem que seus interesses sejam levados 
em consideração. Por isso, esse princípio estabelece que as organizações 
devem ouvir, considerar, responder e respeitar todos os interesses das partes 
7ISO 26000 (foco em processo)
interessadas nas suas atividades e nos impactos que elas possam gerar para 
a sociedade e para o meio ambiente. Para que isso aconteça, é fundamental 
que a organização identifique previamente todas as suas partes interessadas.
Respeito pelo estado de direito — diz o princípio que “convém que uma orga-
nização aceite que o respeito pelo estado de direito é obrigatório”. Estabelece 
que as organizações devem cumprir fiel e integralmente as leis estabelecidas 
e vigentes do local onde estão inseridas, manter-se informadas sobre suas 
obrigações legais, e avaliar de forma periódica se estão em conformidade com 
as leis e regulamentos que se aplicam às suas atividades.
Respeito pelas normas internacionais de comportamento — diz o princípio 
que “convém que uma organização respeite as normas internacionais de compor-
tamento, ao mesmo tempo em que adere ao princípio de respeito pelo estado de 
direito”. Estabelece que as organizações devem adotar o que está estabelecido em 
tratados e acordos internacionais que abordam assuntos sobre responsabilidade 
social, mesmo que não exista uma obrigação legal para essa atitude.
Respeito pelos direitos humanos — diz o princípio que “convém que uma orga-
nização respeite os direitos humanos e reconheça tanto sua importância como sua 
universalidade”. Estabelece que as organizações devem reconhecer a importância 
e a característica de universalidade dos direitos humanos, zelando para que as suas 
atividades, processos e resultados não se desviem deles. Envolve também o zelo 
pelo ambiente econômico, social e ambiental que os direitos humanos determinam. 
Conhecidos os princípios da responsabilidade social, torna-se importante entender 
como acontece a sua integração na organização. Para tornar essa tarefa mais fácil, 
a norma ISO 26000 apresenta três práticas que servem para fazer essa integração 
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2010):
 � Conscientização e desenvolvimento de competências para a responsa-
bilidade social — a partir do estágio inicial da integração da organização 
com a responsabilidade social, é preciso uma compreensão cada vez maior 
dos princípios da responsabilidade social. Para integrá-la em todas as 
áreas da organização é preciso que o comprometimento e a compreensão 
dos princípios iniciem pela alta gestão da organização, que deverá ter 
uma compreensão mais aprofundada das implicações e dos benefícios 
da responsabilidade social, e depois se espalhem para os demais níveis 
organizacionais. É natural que alguns funcionários e áreas da organização 
se mostrem mais favoráveis à ideia da responsabilidade social, por isso 
ISO 26000 (foco em processo)8
pode ser uma boa tática engajar essas áreas primeiro para que a cons-
cientização se propague depois pela organização inteira. É importante 
também aproveitar e fortalecer as competências e habilidades já existentes 
entre os funcionários e áreas da organização e desenvolver competências 
e fornecer capacitação para gestores e funcionários de forma específica, 
sempre que necessário. É possível que durante o processo de integração da 
responsabilidade social na organização sejam identificadas necessidades 
de mudanças nos processos de decisão e gestão, e também de melhorias 
nas suas ferramentas de monitoramento e medição de desempenho. A 
criação da cultura da responsabilidade social pode demorar bastante 
tempo para ser efetivada, mas é preciso insistência e trabalho a partir de 
valores e costumes já enraizados na organização.
 � Determinação da direção da organização rumo à responsabilidade 
social — as declarações e as atitudes da gestão da organização sobre 
os seus propósitos, valores, ética e estratégias determinam o rumo a ser 
seguido. Dessa forma, para efetivar a integração da responsabilidade social 
na organização é preciso que ela esteja envolvida nesses aspectos, sempre 
que forem mencionados. Algumas formas de colocar isso em prática, são: 
 ■ incluir na visão da organização algo que faça referência à importância 
dada para aresponsabilidade social; 
 ■ incorporar na missão da organização alguns elementos específicos 
e claros sobre a responsabilidade social, podendo incluir princípios 
citados na norma ISO 26000; 
 ■ adotar códigos de ética e conduta escritos, que traduzam o compro-
misso da organização com a responsabilidade social; 
 ■ incluir a responsabilidade social como um elemento essencial da 
estratégia da organização;
 ■ incluir, nos objetivos organizacionais gerenciáveis, estratégias, pro-
cessos e prazos que incluam os princípios da responsabilidade social.
 � Trazer a responsabilidade social para a governança, os sistemas e 
procedimentos da organização — uma maneira eficiente de integrar 
a responsabilidade social em toda a organização é por meio da gestão 
da organização, pois é onde as decisões são tomadas e implementadas 
em busca dos objetivos organizacionais. Uma organização deve geren-
ciar seus processos tornando possível minimizar o risco de impactos 
negativos para a sociedade e o meio ambiente, ao mesmo tempo em que 
maximiza oportunidades e impactos positivos. Convém que a gestão 
reavalie os processos organizacionais periodicamente, para assegurar 
que levam em conta a responsabilidade social na organização.
9ISO 26000 (foco em processo)
Para que a integração da responsabilidade social com a organização como 
um todo se realize, é importante compreender que esse é um processo que não 
vai acontecer de uma só vez, mas gradativamente, pela abordagem sucessiva 
dos princípios e da sua colocação em prática.
Figura 1. Integração da responsabilidade social por toda a organização.
Fonte: Associação Brasileira de Normas Técnicas (2010, p. 84).
O processo de implantação 
da ISO 26000 na organização
O texto da norma ISO 26000 não estabelece regras rígidas que devem ser 
cumpridas para a sua implantação, pois essa é uma norma que traz apenas 
recomendações acerca dos assuntos tratados. Ela também não obriga a orga-
nização a um tipo específico de gestão, mas apresenta elementos que podem 
ser absorvidos pelo atual sistema de gestão, a fim de integrar o conceito de 
responsabilidade social aos processos rotineiros da organização (ASSOCIA-
ÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2010).
ISO 26000 (foco em processo)10
A norma ISO 26000 pretende servir de referência para identificar em qual 
das áreas da organização é mais importante introduzir a responsabilidade 
social, respeitando as suas características, os seus interesses e as partes inte-
ressadas que se relacionam com a área, além de fornecer orientação de como 
trabalhar com temas que envolvem sociedade e meio ambiente.
O termo stakeholder, ou parte interessada, é utilizado em diversas áreas do conheci-
mento, como a administração, a gestão de projetos e a engenharia de software. Os 
stakeholders, ou partes interessadas, são todos os envolvidos em um processo, que serão 
atingidos pelos seus resultados, mesmo que não façam parte da sua rotina de execução. 
Esse processo pode ser temporário, como um projeto, que tenha data de início e fim 
previstas, ou definitivo, quando faz parte do negócio da organização. Nesse sentido, 
um stakeholder pode ser: sócio, dono, acionista, investidor, funcionários, fornecedores, 
clientes, concorrentes, governo, sociedade, entre outros.
Ao contrário de muitas normas conhecidas, como a ISO 9001, que trata 
da gestão da qualidade nas organizações, e a ISO 14001, que trata de gestão 
ambiental, a ISO 26000 não certifica as organizações que a utilizam na íntegra, 
por isso não tem cunho obrigatório, mas voluntário. 
A ISO 9001 é uma norma internacional que estabelece 
requisitos para que a organização tenha um Sistema de 
Gestão de Qualidade, ou seja, ela não serve para certificar 
qualidade e padronização aos produtos e serviços gerados 
pela organização, e sim ao seu processo de gestão.
O objetivo da ISO 9001 é trazer confiança para o cliente, 
de que a organização vai fornecer seus produtos, serviços 
e resultados de forma consistente e repetitiva, no formato 
em que foram especificados.
Para saber mais sobre a norma ABNT NBR ISO 9001, 
acesso o link do INMETRO:
https://goo.gl/H6UFDl 
11ISO 26000 (foco em processo)
Ainda assim, é constante a discussão acerca da possibilidade de a 
utilização dessa norma gerar uma certificação, visto a importância do 
assunto tratado por ela e o aumento das organizações que têm interesse em 
utilizá-la. Como o texto da norma ISO 26000 é revisado a cada cinco anos, 
a hipótese de gerar uma certificação não está totalmente desconsiderada 
(BRASIL, 2010).
Diante do seu caráter de utilização voluntária, a ISO 26000 foi construída 
de tal forma que pode ser utilizada por qualquer tipo de organização, das 
pequenas até as grandes. Para que a organização siga os seus princípios, 
também não é necessário que seja uma organização que vise lucro, como 
as empresas. Sua utilização vai além do setor privado, podendo envolver 
entidades de representação, órgãos do governo, associações e demais tipos de 
organizações, desde que queiram incorporar a responsabilidade social como 
um fundamento para a execução dos seus processos.
Apesar de a sua utilização não ser destinada à obtenção de uma certificação, 
as organizações podem se beneficiar caso adaptem os seus processos à ISO 
26000, pois terão (BRASIL, 2010):
 � melhoria nas práticas de gestão de riscos;
 � melhoria na vantagem competitiva;
 � melhora no relacionamento com todas as partes interessadas;
 � aumento da capacidade de atrair e fidelizar funcionários, sócios, clientes 
e usuários;
 � imagem mais confiável perante a sociedade.
A ISO 26000 pretende tão somente oferecer princípios e diretrizes sobre a 
responsabilidade social que, uma vez seguidos, proporcionam um desenvolvi-
mento sustentável. A norma apresenta somente recomendações sobre atitudes 
que a organização pode ter para garantir que atua com responsabilidade social, 
mas não apresenta requisitos obrigatórios que devem ser cumpridos. 
Diante disso, compreende-se que não existe uma forma ou um proce-
dimento padrão de implantação da ISO 26000 em uma organização. A 
organização poderá comunicar que utiliza a ISO 26000 a partir do momento 
em que colocar em prática os princípios da responsabilidade social apre-
sentados pela norma.
ISO 26000 (foco em processo)12
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 26000: diretrizes sobre 
responsabilidade social. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.
BRASIL. Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia. ISO 26000. 2010. 
Disponível em: <http://www.inmetro.gov.br/qualidade/responsabilidade_social/
iso26000.asp>. Acesso em: 26 set. 2017.
As normas ABNT são protegidas pelos direitos autorais por força da legislação nacional 
e dos acordos, convenções e tratados em vigor, não podendo ser reproduzidas no 
todo ou em parte sem a autorização prévia da ABNT (Associação Brasileira de Nor-
mas Técnicas). As normas ABNT citadas neste capítulo foram reproduzidas mediante 
autorização especial da ABNT.
13ISO 26000 (foco em processo)
Conteúdo:
DICA DO PROFESSOR
O desenvolvimento sustentável é aquele que se preocupa em atender às necessidades da geração 
atual, de um modo que não prejudique a possibilidade de as gerações futuras atenderem às suas 
necessidades. É colocado em prática pelo uso consciente dos recursos naturais e pela 
preservação das espécies e do meio ambiente.
Tendo em vista a importância desse conceito, há muito tempo as organizações vêm se 
conscientizando sobre a importância de terem atitudes responsáveis para com a sociedade e o 
meio ambiente ao seu redor.
Partindo da necessidade de haver uma padronização para as melhores práticas que pudessem ser 
adotadas pelas organizações, para que o desenvolvimento sustentável fosse garantido, foi 
elaborada a norma ISO 26000.
Neste vídeo, conheça um pouco mais sobre os princípios da responsabilidade social, 
apresentados pelo texto da norma ISO 26000.
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EXERCÍCIOS
1) Assinale a alternativacorreta com relação à ISO 26000 :
A) a) É uma norma que só pode ser utilizada em organizações não governamentais.
B) b) É uma norma que apresenta sete princípios sobre responsabilidade social e que obriga 
todas as organizações dos 91 países-membros a cumpri-los, caso contrário, não receberão 
certificação.
C) c) É uma norma que não pretende certificar as organizações que a utilizam como 
fundamento, mas visa a conscientizá-las da importância de uma postura responsável com 
relação à sociedade e ao meio ambiente em que estão inseridas.
D) d) É uma norma que gera compromisso das organizações somente com o meio ambiente, e 
não com as partes interessadas nos impactos gerados pelas suas ações.
E) e) É uma norma que precisou de pouco tempo para ser elaborada, pois o assunto abordado 
é de fácil consenso entre os segmentos da sociedade.
2) Marque a alternativa que melhor descreve o propósito da ISO 26000:
A) a) Orientar as organizações na melhor forma para obterem a certificação ISO 26000 e para 
melhorarem seu relacionamento com os clientes.
B) b) Orientar as organizações na melhor forma para obterem a certificação ISO 26000 e para 
cumprirem fielmente os sete princípios da responsabilidade social, a fim de não perderem 
a certificação.
C) c) Orientar as organizações a adotarem uma postura sustentável e levarem em conta 
somente os interesses do governo do país onde atuam.
D) d) Orientar as organizações a terem uma postura sustentável nos seus processos, sem levar 
em conta os direitos humanos, pois uma empresa não precisa pensar nisso.
E) e) Orientar as organizações a adotarem uma conduta sustentável nos seus processos e 
incentivá-las a se responsabilizarem pelos impactos gerados pelas ações na sociedade e no 
meio ambiente.
3) Com relação ao princípio da responsabilidade social, que trata da transparência, é 
correto afirmar que:
A) a) A organização deve disponibilizar informações, como o propósito de suas atividades, a 
origem e o montante de seus recursos financeiros, o impacto de suas ações na sociedade e 
no meio ambiente.
B) b) A organização deve expor, periodicamente, toda e qualquer informação sigilosa que 
envolva seus processos.
C) c) Não é necessário apresentar informações sobre o desempenho da organização com 
relação à responsabilidade social.
D) d) A organização deve identificar os seus controles acionários, mas não precisa explicar 
como suas decisões são tomadas, analisadas e implementadas.
E) e) Os impactos das atividades organizacionais devem ser transparentes somente para a 
gestão da organização.
4) Uma das práticas para fazer a integração da responsabilidade social na organização 
consiste em trazer a responsabilidade social para a governança, os sistemas e os 
procedimentos da organização. Assinale a alternativa correta com relação à melhor 
maneira de executar essa prática:
A) a) Por meio dos funcionários da base, pois são eles que desempenham as atividades de 
todos os processos.
B) b) Por meio dos clientes, pois são eles que sabem definir o que esperam dos resultados 
entregues pela organização.
C) c) Por meio da sociedade, pois ela é quem pode falar quais são os impactos negativos que 
uma organização pode gerar no meio ambiente.
D) d) Por meio da gestão, pois são os gestores que tomam as decisões e implementam as 
ações que visam a atingir os objetivos organizacionais.
E) e) Por meio do Poder Legislativo, pois é ele quem elabora as leis que devem ser seguidas 
pela organização.
5) Sabendo que a ISO 26000 não certifica as organizações que a utilizam, pode-se 
afirmar que o seu uso é de caráter:
A) a) Obrigatório.
B) b) Satisfatório.
C) c) Voluntário.
D) d) Punitivo.
E) e) Necessário.
NA PRÁTICA
Uma pequena empresa do ramo de lavagem de veículos pretendia implantar uma postura 
sustentável nos seus processos, mas não tinha ideia de como fazer isso. O gasto com água era 
excessivo, havia desperdício de produtos e os funcionários não trabalhavam de maneira 
responsável e sustentável.
Diante desse cenário, os sócios-proprietários da empresa começaram a pesquisar maneiras de 
como implantar uma postura responsável na empresa, que proporcionasse melhoria na imagem 
da lavagem na comunidade onde estava inserida, ao mesmo tempo em que houvesse economia 
nos produtos gastos com as atividades e uma adequação dos processos visando à 
sustentabilidade do meio ambiente.
Foi nesse momento que eles descobriram a norma ISO 26000, que apresenta uma relação de 
diretrizes e princípios, com o objetivo de servir de apoio para que as organizações adotem uma 
postura responsável com relação à sociedade e ao meio ambiente, proporcionando o 
desenvolvimento sustentável.
Essa norma não certifica as organizações que a utilizam, mas o intuito dos proprietários não era 
o da certificação, e sim o da melhoria dos processos no sentido de atuar de maneira responsável 
com todos aqueles afetados pelas suas ações.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Você sabe como surgiu a ISO? Veja a história neste vídeo:
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Este vídeo foi lançado como uma prévia para o surgimento da ISO 26000, pois promove 
seus princípios, exibindo os valores apresentados na norma:
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Conheça a norma ISO 26000, definida pelo Inmetro, em sua íntegra:
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Veja este artigo e saiba mais sobre a participação das organizações na revisão dos 
conceitos, dos motivadores e das barreiras de implementação da ISO 26000:
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ISO 14001 (foco em processo)
APRESENTAÇÃO
O cuidado com o meio ambiente e com as questões que envolvem o desenvolvimento 
sustentável é preocupação de empresas, governos e da sociedade em geral. Inúmeras discussões 
sobre esse tema levaram à criação de normas que especificam e regulam ações e práticas que 
visam a assegurar o equilíbrio ambiental. Entre essas normas, a ISO 14001 possui um papel 
fundamental, pois foi elaborada para prover princípios que visam a garantir a produção de 
produtos e serviços de modo sustentável, sem causar impactos ambientais.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar os conceitos básicos, a estrutura e os 
princípios da ISO 14001, bem como o seu processo de implantação e a sua integração na 
organização. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer os conceitos básicos da ISO 14001: o que é e para que serve?•
Definir a estrutura e os princípios da ISO 14001.•
Explicar o processo de implantação da ISO 14001 e a sua integração na organização.•
INFOGRÁFICO
A estrutura da ABNT NBR ISO 14001:2015 é composta por diversos princípios que tratam de 
questões como contexto da organização, liderança, planejamento, apoio, operação, avaliação de 
desempenho e melhoria. Esses princípios participam de um processo iterativo da gestão 
ambiental na organização que busca o controle eficiente e a melhoria contínua dos processos e 
das atividades, tal como o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act – Planejar, Fazer Checar, e Agir).
Com isso, podemos dizer que existe uma relação dos princípios da ISO 14001 com as fases do 
ciclo PDCA.
Veja, no Infográfico a seguir, a ilustração da relação entre os princípios da norma ISO 14001 e 
as fases do ciclo PDCA.
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CONTEÚDO DO LIVRO
Cuidar do meio ambiente é obrigação de toda organização, independentemente de seu tipo ou 
tamanho. Governos e sociedades têm feito cada vez mais esforços para fazer com que as 
empresas controlem o uso adequado dos recursos naturais e reduzam os impactos ambientais 
devido à operacionalização de sua produção.
Entre as medidas tomadas, destaca-se a publicação da norma ABNT NBR ISO 14001:2015, que 
estabelece osprincípios e critérios que regem todas as questões ambientais relativas às 
operações da produção, como geração de rejeitos, emissão de calor, radiação e ruído, 
lançamentos na terra e na água, emissões no ar, etc. As organizações que pretendem melhorar 
seu desempenho ambiental ajustam seus processos à norma ISO 14001 para se adequar às 
melhores práticas de gestão ambiental, podendo, ainda, passar pelo processo de certificação que 
tem reconhecimento internacional e assegura que a organização se preocupa, de fato, com o 
meio ambiente atuando de forma responsável diante de questões ambientais.
Na obra Processos Gerenciais, leia o capítulo ISO 14001 (foco em processo), base teórica desta 
Unidade de Aprendizagem. Nele você vai estudar os conceitos básicos, a estrutura e os 
princípios da norma ISO 14001, assim como o processo de implantação e a sua integração na 
organização.
Boa leitura.
PROCESSOS 
GERENCIAIS 
Jeanine Barreto
Mauricio Saraiva
Rodrigo Petry 
ISO 14001 (foco em processo)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer os conceitos básicos da ISO 14001: o que é e para que serve? 
 � Definir a estrutura e os princípios da ISO 14001.
 � Explicar o processo de implantação da ISO 14001 e a sua integração 
na organização.
Introdução
O cuidado com o meio ambiente e com as questões que envolvem o 
desenvolvimento sustentável é uma preocupação de empresas, governos 
e da sociedade em geral. Inúmeras discussões sobre esse tema levaram à 
criação de normas que especificam e regulam ações e práticas que visam 
assegurar o equilíbrio ambiental. Entre essas normas, a ISO 14001 possui 
um papel fundamental, pois foi elaborada para prover princípios que 
visam garantir a produção de produtos e serviços de modo sustentável, 
sem causar impactos ambientais. 
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos básicos, a estrutura e os 
princípios da ISO 14001, o seu processo de implantação e a sua integração 
na organização.
Conceitos básicos da ISO 14001: 
o que é e para que serve?
A proteção do meio ambiente e o desenvolvimento ambiental equilibrado 
são preocupações constantes de organizações de todos os tipos ao redor do 
mundo. O controle dos impactos ambientais tem sido cada vez mais exigido 
por governos e sociedades, que desenvolvem políticas e medidas visando à 
proteção do meio ambiente e ao desenvolvimento sustentável.
Essa proteção do meio ambiente visa não apenas prevenir os impactos 
ambientais oriundos da poluição, mas também preservar o meio ambiente dos 
101ISO 14001 (foco em processo)
danos provocados pela produção de produtos e serviços das organizações, 
como geração de rejeitos, emissão de calor, radiação e ruído, lançamentos na 
terra e na água, emissões no ar, entre outros.
Diversas medidas foram tomadas com o propósito de garantir a sustentabili-
dade e a disponibilidade dos recursos naturais, por meio de ações de preservação 
e certificação. Nessa linha, a norma ABNT NBR ISO 14001, simplesmente 
designada de ISO 14001, foi criada para oferecer princípios de gestão ambiental 
eficientes, a partir do estabelecimento de critérios, regras e requisitos que visam 
garantir a preservação e a correta utilização dos recursos naturais.
ISO significa International Organization for Standardization (Organização Internacional 
de Normalização). É uma entidade, composta por representantes de diversos, que 
aprova normas internacionais de requisitos, critérios e certificação para diversos as-
pectos da gestão da qualidade, como classificação de produtos, materiais, processos, 
métodos e procedimentos. No Brasil, a ISO é representada pela Associação Brasileira 
de Normas Técnicas (ABNT).
A norma ISO 14001 pertence ao conjunto de normas da série ISO 14000, que esta-
belece diretrizes para a gestão ambiental dentro das organizações e para a avaliação 
de produtos.
No Brasil, a ISO 14001 é mantida e editada pela ABNT. A terceira edição, 
que é a versão atual, foi atualizada e publicada em outubro de 2015 e entrou 
em vigor em novembro do mesmo ano. Com isso, as empresas que tinham a 
certificação na segunda edição ganharam um prazo de até três anos para se 
adaptar ao novo modelo, devido às melhorias implantadas. Falaremos mais 
sobre a certificação ISO 14001 mais adiante neste capítulo.
Conforme ABNT (ASSOCIAÇÃO..., 2015a), a ISO 14001 pode ser en-
tendida como:
[...] uma norma aceita internacionalmente que define os requisitos para colocar 
um sistema da gestão ambiental em vigor. Ela ajuda a melhorar o desempenho 
das empresas por meio da utilização eficiente dos recursos e da redução da 
quantidade de resíduos, ganhando assim vantagem competitiva e a confiança 
das partes interessadas (p. 2).
ISO 14001 (foco em processo)102
Para alcançar os resultados em relação ao desempenho ambiental, é 
preciso que as organizações implantem um sistema de gestão ambiental 
(SGA) que atenda aos requisitos e normas da ISO 14001. Um SGA pode 
ser definido como um conjunto inter-relacionado de políticas, objetivos 
e processos que tem o propósito de melhorar o desempenho ambiental da 
organização, por meio do controle e da redução dos impactos ambientais 
(SCHWANKE, 2013).
Entre os principais objetivos de um SGA, que visa atender às normas da 
ISO 14001, Schwanke (2013) destaca:
 � ajudar a organização a atender aos requisitos legais e demais requisitos; 
 � proteger o meio ambiente a partir da prevenção ou diminuição de im-
pactos ambientais;
 � diminuir os potenciais efeitos indesejáveis das condições ambientais 
da organização;
 � proporcionar o aumento do desempenho ambiental;
 � prevenir impactos ambientais involuntários a partir do controle no modo 
de produção de bens e serviços;
 � fornecer ou implementar ferramentas que permitam alcançar as metas 
ambientais planejadas;
 � realizar avaliações quantitativas e qualitativas dos indicadores de de-
sempenho ambiental;
 � revisar e aperfeiçoar continuamente os objetivos e as metas ambientais.
Acesse o link ou código a seguir para saber mais sobre 
um SGA:
https://goo.gl/JVZ9qR 
A sustentação de um sistema de gestão ambiental se baseia no ciclo PDCA 
(planejar, fazer, checar e agir, do inglês plan, do, check and act). PDCA é uma 
103ISO 14001 (foco em processo)
metodologia que representa um processo iterativo de gestão, que compreende 
esses quatro passos executados continuamente, visando ao controle eficiente e 
à melhoria contínua de processos e atividades, conforme detalhado na Figura 1.
Figura 1. Ciclo PDCA.
Fonte: Campos (1999).
Voltado para a aplicação da gestão ambiental, podemos representar os 
passos do ciclo PDCA conforme segue (ASSOCIAÇÃO..., 2015a):
Planejar. A fase de planejamento define objetivos e processos fundamentais 
para alcançar os resultados esperados, com base em metas e métodos definidos 
em procedimentos. Na gestão ambiental, estabelece os objetivos e os processos 
ambientais da organização com base na sua política ambiental.
ISO 14001 (foco em processo)104
Fazer. Significa executar os processos, isto é, colocar em prática o planeja-
mento realizado na fase anterior. Inclui treinar e educar os envolvidos nos 
processos para promover a cultura na organização, bem como coletar dados 
para posterior avaliação. Na gestão ambiental, coloca em prática os processos 
ambientais planejados pela organização.
Checar. Representa a avaliação dos processos e resultados a partir dos dados 
coletados na fase anterior, visando conferir e identificar desvios e diferen-
ças entre o que foi planejado e o que executado. Na gestão ambiental mede, 
monitora e avalia os processos ambientais com base nos objetivos e critérios 
definidos no planejamento.
Agir. Indica as ações que devem ser tomadas para corrigir os desvios e as 
diferenças identificadas na fase de checagem, visando aplicar mudanças para 
a melhoria contínua dos processos. Na gestão ambiental, realiza ações para 
melhorar continuamente os processos ambientais da organização.Estrutura e princípios da ISO 14001
Para se adequar à ISO 14001, a organização deve implantar um sistema de 
gestão ambiental que atenda aos princípios da norma. Esses princípios com-
preendem diversos requisitos que a organização deve cumprir para assegurar 
o seu desempenho ambiental. Na última edição, publicada em 2015, foram 
estabelecidos os seguintes princípios, conforme ilustrado na Figura 2 (AS-
SOCIAÇÃO..., 2015a):
 � liderança e comprometimento;
 � planejamento;
 � apoio;
 � operação;
 � avaliação de desempenho;
 � melhoria.
105ISO 14001 (foco em processo)
Figura 2. Estrutura da ISO 14001.
Um breve comentário sobre os principais itens da estrutura da ISO 14001 
é descrito a seguir:
Escopo. Apresenta uma visão geral da norma.
Referências normativas. Ocorre quando uma norma se baseia em outra, o que, 
no caso dessa norma e versão, não há. Contudo, o item consta na norma apenas 
para manter a compatibilidade da numeração dos itens com as versões anteriores.
Termos e definições. Apresenta os principais termos e definições da norma.
Contexto da organização. Apresenta o entendimento de uma organização, 
que envolve as suas necessidades, expectativas das partes interessadas e o 
escopo de um sistema de gestão ambiental.
Princípios. Apresenta os seis princípios da norma, que correspondem aos 
itens 5 a 10 da Figura 2, formados por seus subitens.
ISO 14001 (foco em processo)106
Anexo A. Apresenta as orientações para o uso da norma.
Anexo B. Apresenta a correspondência entre a versão atual e a versão anterior, 
de 2004.
Veja a seguir os detalhes de cada um dos princípios da norma ISO 14001, 
conforme a especificação da ABNT (ASSOCIAÇÃO..., 2015a).
Liderança
Liderança e comprometimento
Para que o sistema de gestão ambiental seja bem-sucedido em uma organização, 
é necessário que a alta direção esteja envolvida e comprometida com essas 
ações, assumindo as responsabilidades ou, em alguns casos, delegando-as sem 
deixar de prestar contas para garantir que as ações sejam realizadas.
Política ambiental
É um conjunto de compromissos, declarados pela alta direção de uma organi-
zação, que descreve as suas intenções de apoiar ou aumentar o seu desempenho 
ambiental, a partir da definição dos seus objetivos ambientais para obter os 
resultados desejados. Para isso, três compromissos devem ser atendidos:
 � proteger o meio ambiente;
 � determinar e assegurar o atendimento dos requisitos legais e outros 
requisitos da organização;
 � corrigir não conformidades e aumentar o desempenho ambiental por 
meio da melhoria contínua do sistema de gestão ambiental.
Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais
Para alcançar os resultados esperados e, consequentemente, ficar em confor-
midade com os requisitos da norma ISO 14001, os colaboradores devem ter 
o entendimento claro dos papéis, das responsabilidades e das autoridades no 
sistema de gestão ambiental da organização.
107ISO 14001 (foco em processo)
Planejamento
Ações para abordar riscos e oportunidades
A organização deve determinar os aspectos que podem ter impacto ambiental 
significativo e estabelecer ações que abordam riscos e oportunidades para 
prevenir ou reduzir efeitos indesejáveis, como derramamento ambiental, 
inundação, escassez de recursos, etc.
Objetivos ambientais e planejamento para alcançá-los
A organização deve planejar e estabelecer os seus objetivos ambientais com 
base nos aspectos ambientais relevantes aos seus processos de produção. 
Esses objetivos são elencados desde o nível estratégico, que envolve toda a 
organização, até os níveis tático e operacional, que englobam unidades ou 
atividades mais específicas. Esses objetivos devem ser mensuráveis, divulgados, 
monitorados e aderentes à política ambiental da organização.
Apoio
Recursos
Qualquer coisa que possa apoiar no funcionamento e na melhoria do sistema 
de gestão ambiental pode ser considerada um recurso, como pessoas, equi-
pamentos, sistemas, infraestrutura, tecnologia, etc. Cabe à alta direção da 
organização garantir o aporte de recursos necessários para que o sistema de 
gestão ambiental seja eficaz para atingir os resultados esperados.
Competência
Se refere às pessoas que realizam atividades com potencial de afetar signi-
ficativamente o desempenho ambiental da organização. A essas pessoas são 
atribuídas responsabilidades no sistema de gestão ambiental como: 
 � determinar e avaliar os impactos ambientais, os requisitos legais e 
outros requisitos;
 � contribuir para alcançar os objetivos ambientais; 
 � atender a situações de emergência;
 � realizar auditoria interna.
ISO 14001 (foco em processo)108
Conscientização
Admite que as pessoas estejam cientes da importância dos seus papéis na 
realização das suas atividades dentro da organização em relação à política 
ambiental. Isso inclui a forma como o trabalho delas pode influenciar ou 
afetar a capacidade que a organização possui de atender aos requisitos legais 
e outros requisitos.
Comunicação
A organização deve estabelecer processos de comunicação para que as infor-
mações relevantes do sistema de gestão ambiental cheguem nos seus diversos 
níveis hierárquicos. Essa comunicação pode ser interna ou externa e deve aten-
der critérios de confiabilidade, coerência, transparência e compreensibilidade.
Informação documentada
É importante e necessário que a organização mantenha informações docu-
mentadas sobre o seu sistema de gestão ambiental, especialmente em relação 
aos itens específicos da ISO 14001. A documentação adequada do sistema de 
gestão ambiental permite melhorar o controle dos processos e, consequente-
mente, o desempenho ambiental.
Operação
Planejamento e controle operacional
Definem o que é necessário para assegurar que os processos de gestão ambiental 
da organização sejam eficazes e atendam aos requisitos ambientais esperados. 
Isso inclui projetar ações que visam controlar processos com o propósito de 
evitar erros e alcançar os resultados desejados, por meio do uso de tecnologia 
adequada, pessoal competente, processos bem definidos e monitoramento e 
medição constantes, entre outros.
Preparação e resposta a emergências
A organização tem a responsabilidade de se preparar e responder de maneira 
adequada às diversas situações emergenciais que podem surgir em relação ao 
109ISO 14001 (foco em processo)
impacto ambiental. Para isso, deve organizar planos e ações de atendimento 
emergencial que considerem:
 � métodos e práticas para prevenir, reduzir e responder aos impactos 
ambientais em diferentes tipos de situações de emergência;
 � processos de comunicações interna e externa;
 � treinamento e testes regulares de práticas planejadas para respostas de 
emergência, como evacuação de locais de concentração, assistência 
mútua, etc.;
 � avaliação pós-emergência para identificar e implementar ações de 
correção e melhoria.
Avaliação de desempenho
Monitoramento, medição, análise e avaliação
Indicam o que a organização tem que estabelecer o que deve ser monitorado, 
medido e avaliado com o propósito de atender aos requisitos do seu sistema 
de gestão ambiental. Isso leva em consideração a definição de critérios de 
monitoramento, métodos de medição e indicadores de avaliação, além do 
repasse dos resultados para quem possui a responsabilidade e a autoridade 
de tomar as ações necessárias dentro da organização.
Auditoria interna
Estabelece que a organização deve manter um programa de auditoria interna 
que contenha o escopo, os métodos, as responsabilidades e a frequência da 
sua realização. As auditorias devem apresentar objetividade e imparcialidade, 
além de garantir que os resultados sejam reportados aos órgãos internos 
competentes, que tem autoridade para tomar as ações necessárias em busca de 
correção ou melhoria. Além disso, convém a escolha de auditores que sejam 
independentes das áreas auditadas, evitando que possam ser influenciados 
por conflitos de interesse.
Análise crítica pela direção
O sistema de gestão ambientalda organização deve ser regularmente ana-
lisado e criticado pela alta direção. Essa análise crítica tem o propósito de 
ISO 14001 (foco em processo)110
acompanhar a situação de críticas anteriores, bem como avaliar mudanças em 
questões internas e externas, riscos e oportunidades, níveis de atingimento 
dos objetivos ambientais, não conformidades, ações corretivas, suficiência de 
recursos, comunicação e oportunidades de melhorias, entre outros.
Melhoria
Generalidades
Com base no resultado das auditorias internas, assim como nas análises críticas 
e na avaliação de desempenho ambiental, realizadas pela direção, a organi-
zação deve implementar as medidas necessárias para alcançar os resultados 
esperados no sistema de gestão ambiental, por meio de ações corretivas e da 
melhoria contínua.
Não conformidade e ação corretiva
Assim que ocorre uma não conformidade, a organização deve pôr em prática 
uma série de ações que têm o propósito de controlar ou corrigir o problema, 
lidando com as consequências para reduzir os possíveis impactos ambientais. 
Além disso, deve analisar essas ações com o propósito de eliminar as causas 
das não conformidades, bem como avaliar a eficácia delas para propor ajustes 
no sistema de gestão ambiental.
Melhoria contínua
O sistema de gestão ambiental da organização deve se manter em constante 
avaliação e adequação, visando à melhoria contínua dos processos para au-
mentar o seu desempenho ambiental.
Processo de implantação da ISO 14001 
e a sua integração na organização
A implantação da ISO 14001 na organização depende da implementação de um 
sistema de gestão ambiental eficiente e aderente aos requisitos da norma. Isso 
significa que a organização deve controlar as questões ambientais por completo, 
visando alcançar os objetivos e a melhoria contínua de seu desempenho ambiental.
111ISO 14001 (foco em processo)
Organizações de todos os tipos e tamanhos podem implantar um sistema 
de gestão ambiental, que pode trazer muitas vantagens e benefícios. Entre os 
principais, destacam-se (ASSOCIAÇÃO, 2015b):
Conformidade com requisitos legais. Atua na prevenção de multas e de 
passivos ambientais pelo atendimento das normas reguladoras.
Comprometimento dos funcionários. Atua na promoção de uma cultura de 
responsabilidade ambiental dentro da organização.
Vantagem competitiva e financeira. Aumenta a eficiência das operações 
proporcionando a redução de custos pelo uso eficiente de recursos.
Confiança nos relacionamentos. Melhora a reputação da organização atraindo 
mais clientes e investidores para o negócio.
É responsabilidade da alta direção disponibilizar os recursos essenciais para 
estabelecer, manter e melhorar o sistema de gestão ambiental na organização, 
como pessoas capacitadas, infraestrutura adequada, tecnologia e investimentos 
(INSTITUTO..., 2013).
Contudo, não basta apenas ter os recursos necessários, pois é preciso 
assegurar que a organização tenha a capacidade de alcançar os resultados 
esperados do seu sistema de gestão ambiental. Para isso, as seguintes fases 
são recomendadas para a implantação de um SGA (FEDERAÇÃO..., 2007): 
Comprometimento. Além do comprometimento dos colaboradores, deve 
haver o comprometimento da alta direção para assegurar o estabelecimento 
e a manutenção do sistema de gestão ambiental.
Política ambiental. Define a política ambiental da organização.
Responsabilidades. Estabelece responsabilidades e autoridades específicas 
dentro da organização em relação aos aspectos ambientais.
Planejamento. Define os objetivos ambientais, levando em consideração 
os aspectos ambientais relevantes dos processos de produção, bem como os 
objetivos e resultados esperados.
Processos e recursos. Prevê a adaptação de processos e aquisição de recursos 
necessários para aderência às normas da ISO.
ISO 14001 (foco em processo)112
Treinamento. Consiste na capacitação dos colaboradores para que saibam 
lidar com os novos procedimentos, estando aptos a exercer as suas atividades 
com competência, cumprindo com os requisitos (legais e outros) necessários 
ao adequado desempenho ambiental da organização. Isso envolve o levan-
tamento das necessidades de treinamento, a capacitação e a atualização 
contínua dos colaboradores.
Documentação e comunicação. Define que os processos e procedimentos 
devem ser documentados e que esses documentos estejam acessíveis a todos 
envolvidos no processo.
Controle operacional. Estabelece ações que visam controlar processos para 
evitar erros e alcançar os resultados desejados.
Monitoramento e medições. Prevê ações periódicas que visam monitorar e 
medir o desempenho das atividades que podem produzir impacto ambiental 
significativo.
Auditoria interna. Estabelece uma equipe interna da organização que seja 
independente das áreas que serão auditadas.
Não conformidades. Define ações para tratar não conformidades que podem 
ocorrer durante a operação.
Melhoria contínua. Estabelece a revisão contínua dos processos visando 
identificar e propor melhorias.
Assista ao vídeo introdutório sobre implantação da ISO 
14001 disponível neste link (VERDE GHAIA, 2015):
https://goo.gl/1gUfu5 
113ISO 14001 (foco em processo)
A implantação de um sistema de gerenciamento ambiental (SGA) permite 
que as organizações possam obter a certificação ISO 14001 a partir da avaliação 
de uma entidade externa credenciada ao INMETRO. Para obter essa certifi-
cação, a organização deve comprovar, por meio de ações e documentos, que 
o seu SGA funciona e que está em conformidade com a legislação ambiental 
(ASSOCIAÇÃO..., 2015a). 
A ISO 14001 é a única norma que possui certificação da série ISO 14000. 
A certificação ISO 14001 não é obrigatória, uma vez que a organização pode 
aplicar práticas ambientais e cumprir os requisitos da norma sem passar por uma 
avaliação externa. Entretanto, a certificação traz inúmeras vantagens, como:
 � obter o reconhecimento interno e externo pela dedicação em relação 
aos cuidados ambientais;
 � demonstrar para clientes e fornecedores que a organização atende aos 
requisitos da norma de forma adequada;
 � demonstrar que a organização se preocupa com as questões ambientais 
e não mede ações para obter o desempenho ambiental satisfatório;
 � servir como estratégia de competitividade para o reconhecimento da 
organização no mercado internacional.
A desvantagem da certificação é o custo dos investimentos que são ne-
cessários para adequação às normas. Contudo, pode afetar mais as empresas 
de pequeno e médio porte.
No Brasil, o processo de certificação está definido em três níveis de 
entidades:
ABNT. Atua como a única entidade normalizadora, que define as normas 
que devem ser cumpridas; 
INMETRO. Atua como único órgão credenciador, que credencia as entidades 
que podem atribuir a certificação; 
ISO 14001 (foco em processo)114
Entidades certificadoras. Realizam auditorias e conferem os certificados 
para as organizações que atendem aos requisitos estabelecidos na norma.
Confira no link a seguir a lista de entidades certificadoras 
credenciadas pelo INMETRO (2017), clicando na opção 
“Sistemas de Gestão Ambiental (OCA)”:
https://goo.gl/EcX4Wz 
Para alcançar os resultados esperados, o sistema de gestão ambiental deve 
se integrar às práticas e processos da organização, de modo a formar uma 
cultura ambiental sólida, em que cada setor conhece as suas responsabilidades 
e atua de forma consciente para atingir os objetivos ambientais, conforme 
detalhado a seguir:
Área de meio ambiente. Atua nas questões da política ambiental, definição 
de objetivos e metas, especificação das atividades e responsabilidades, e 
resultados.
Produção. Atua na redução e energia, diminuição de resíduos, economia de 
recursos e execução de auditorias ambientais.
Pesquisa e desenvolvimento. Atua no desenvolvimento de formas mais efi-
cientes de produzir;
Suprimentos. Atua a flexibilização de recebíveis alternativos.
Marketing. Atua na produção de produtos ambientalmente melhores, emba-
lagensadequadas e distribuição sem riscos e resíduos.
Relações públicas. Atua no reforço da imagem organizacional tanto pela 
comunicação interna como externa.
115ISO 14001 (foco em processo)
Recursos humanos. Atua na conscientização dos colaboradores, treinamentos, 
programas de incentivo e diminuição de riscos à saúde do trabalhador.
Além da integração do sistema de gestão ambiental com as áreas funcionais, 
é importante que ele se integre aos demais sistemas de gestão existentes ou aos 
que venham a ser implantados na organização, como ISO 9001, por exemplo. 
Essa integração é conhecida por sistemas de gestão integrados (SGI).
A integração de sistemas de gestão na organização atua na questão da 
qualidade total, podendo trazer diversos benefícios para a organização, como 
redução de custos de implantação dos sistemas de gestão, aproveitamento 
de estruturas de gestão de documentos, de auditoria, de treinamento e de 
comunicação, entre outras (BONATO; CATEN, 2015).
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Introdução à ABNT NBR ISO 14001:2015. 
Rio de Janeiro: ABNT, 2015b. Disponível em: <http://www.abnt.org.br/publicacoes2/
category/146-abnt-nbr-iso-14001>. Acesso em: 22 set. 2017.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ISO ABNT-NBR. 14001: Sistemas 
de Gestão Ambiental — especificação e diretrizes para uso. Rio de Janeiro: ABNT, 
2015a. 41p.
BONATO, S. V.; CATEN, C. S. T. Diagnóstico da integração dos sistemas de gestão ISO 
9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. Revista Production, São Paulo, v. 25, n. 3, p. 626–640, 
2015.
CAMPOS, V. F. TQC: controle de qualidade total. Minas Gerais: EDG, 1999.
FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO. Melhore a competitividade 
com o sistema de gestão ambiental: SGA. São Paulo: FIESP, 2007. (Normas e Manuais 
Técnicos). Disponível em: <http://www.crq4.org.br/downloads/sistema_gestao.pdf>. 
Acesso em: 24 set. 2017.
INMETRO. Organismos de certificação. Brasília, DF: INMETRO, 2017. Disponível em: 
<http://www.inmetro.gov.br/organismos/>. Acessi em: 09 out. 2017.
INSTITUTO EUVALDO LODI. Sistema de Gestão Ambiental ISO 14001:2004: programa de 
desenvolvimento e qualificação de fornecedores. Brasília: IEL/NC, 2013.
SCHWANKE, C. Ambiente: tecnologias. Porto Alegre: Bookman, 2013.
VERDE GHAIA. Como certificar e obter a norma ISO 14001, processo implantação e 
certificação. YouTube, 2015. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=_
jE7ShmeqSw>. Acesso em: 09 out. 2017.
 
DICA DO PROFESSOR
 A preservação do meio ambiente em que vivemos é responsabilidade de todos, inclusive das 
organizações, independentemente do seu porte. Já faz algum tempo que as empresas vêm se 
conscientizando sobre o uso adequado de recursos naturais, com a consequente redução dos 
impactos ambientais gerados pela operacionalização da sua produção.
Partindo da necessidade de todos em atuar de forma padronizada com relação às questões 
ambientais, foi elaborada a norma ISO 14001, que estabelece princípios e critérios relativos às 
operações da produção, como geração de rejeitos, emissão de calor, radiação e ruído, 
lançamentos de resíduos na terra, na água e no ar, entre outros. Visto isso, é hora de 
conhecermos um pouco mais sobre a norma ISO 14001.
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EXERCÍCIOS
1) Marque a alternativa correta em relação à norma ISO 14001. 
A) Foi criada especificamente para formalizar os processos ambientais perante a sociedade, 
uma vez que o cuidado ambiental já é realizado por todas as organizações.
B) Foi criada para definir princípios de gestão ambiental eficientes que visam a garantir a 
preservação e a correta utilização dos recursos naturais.
C) A série ISO 14000 é mais abrangente do que a norma ISO 14001, pois estabelece diretrizes 
para a responsabilidade social, além da responsabilidade ambiental.
D) É editada, no Brasil, pelo Inmetro.
E) Não recebe muitas atualizações, sendo que a última versão foi publicada em 2004.
2) Sobre o sistema de gestão ambiental, é correto afirmar: 
A) É um sistema de computador que pode ser adquirido pelas organizações.
B) É um sistema de alarme que dispara quando algum impacto ambiental é produzido 
involuntariamente pela organização.
C) É um sistema informatizado que possui a relação dos princípios ambientais que devem ser 
atendidos pelas organizações.
D) É um sistema amplo que envolve políticas, objetivos e processos e ações que auxiliam na 
prevenção ou redução de impactos ambientais por meio do controle da produção de bens e 
serviços.
E) É um sistema que auxilia na aquisição de ferramentas e equipamentos de segurança para 
assegurar que os empregados trabalhem com segurança.
3) Em relação aos princípios da norma ISO 14001, indique a alternativa correta. 
A) A conscientização refere-se ao modo como a organização conscientiza seus clientes e 
fornecedores sobre a qualidade de seus produtos.
B) A comunicação atua apenas nas ações de marketing e na divulgação dos produtos ou 
serviços da organização.
C) A auditoria interna deve ser realizada por órgãos externos para não sofrer influência de 
conflitos de interesse dos setores da organização.
D) A avaliação de desempenho é realizada por pesquisas de satisfação dos clientes da 
organização.
E) A política ambiental descreve as intenções que a organização possui em apoiar e aumentar 
o seu desempenho ambiental.
4) Sobre o processo de certificação da ISO 14001, é correto afirmar: 
A) A certificação é obrigatória para toda organização que deseja praticar os requisitos da ISO 
14001.
B) A auditoria interna da organização possui a autoridade de emitir o certificado da ISO 
14001.
C) O Inmetro é o órgão responsável por emitir os certificados para as organizações que 
atendem aos requisitos da norma.
D) A certificação serve como comprovação internacional de que a organização atende aos 
requisitos da norma.
E) O processo de certificação é composto por dois níveis de entidades no Brasil: a 
normalizadora e a credenciadora.
5) Em relação ao processo de implantação da ISO 14001, indique a opção correta. 
A) A alta direção não precisa se envolver no processo de implantação porque é uma atividade 
diretamente ligada aos processos de produção da organização.
B) A documentação e a comunicação dos procedimentos dos processos que envolvem 
questões ambientais são de exclusivo acesso da alta direção da organização.
C) O sistema de gestão ambiental da organização deve ser implantado de forma integrada aos 
processos e práticas da organização para que seja bem-sucedido.
D) A norma prevê que os princípios e requisitos da ISO 14001 sejam adaptados aos processos 
da organização para não acrescentar custos adicionais.
E) Somente a alta direção deve estar envolvida com a implantação da ISO 14001 na 
organização, pois o comprometimento dos colaboradores em nada influencia no sucesso 
dessa ação.
NA PRÁTICA
Uma empresa alimentícia pretendia implantar a ISO 14001 na organização devido ao excesso de 
resíduos que os seus processos estavam gerando para a natureza, o que gerava reclamações por 
parte da sociedade ao redor. Dessa forma, foi chamada uma empresa de consultoria a fim de 
explicar o que deveria ser feito para que os princípios dessa norma fossem implantados na 
organização.
O consultor informou que, para que a norma ISO 14001 fosse implantada, seria preciso adotar 
um sistema de gestão ambiental (SGA) que fosse compatível com os requisitos ditados pela 
norma. A adoção desse sistema não é obrigatória, mas facilita no momento de obter a 
certificação da norma. O objetivo é que a organização controle totalmente as suas questões 
ambientais, visando à melhoria contínua do seu desempenho ambiental. O consultor explicou 
também que é a alta gestão da empresa que deve se preocupar em disponibilizar os recursos 
essenciais para estabelecer, manter e melhorar o sistema de gestão ambiental na organização, 
como pessoas capacitadas, infraestrutura adequada, tecnologia e investimentos.Visto isso, a 
empresa alimentícia partiu para as fases de implantação do seu SGA:
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Assista ao vídeo a seguir para entender as características da ISO 14001 e também o que é 
uma norma ISO.
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Leia o seguinte artigo e entenda a viabilidade e as perspectivas de integração de sistemas 
de gestão ambiental que são baseados na norma ISO 14001.
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Aprofunde seus conhecimentos lendo o artigo a seguir e entenda se a certificação ISO 
14001 fornece garantias para as empresas com relação a uma atividade ambiental 
superior.
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Medição de Desempenho em Micro, 
Pequena e Média empresa
APRESENTAÇÃO
As empresas podem ser classificadas de diversas formas, inclusive pelo seu porte, em que os 
critérios mais utilizados são a receita bruta anual e a quantidade de funcionários. Mas, 
independentemente do tipo, do tamanho ou da localização da empresa, é fundamental que seja 
feita a medição periódica do seu desempenho utilizando indicadores apropriados para o negócio. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar a classificação das micro, pequenas e médias 
empresas, a medição de desempenho e os principais tipos de indicadores de desempenho. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Classificar micro, pequena e média empresa.•
Definir a medição de desempenho.•
Explicar os principais tipos de indicadores de desempenho.•
DESAFIO
A medição do desempenho empresarial é uma das atividades mais importantes da organização 
em relação à melhoria contínua de seus processos.
Essa medição tem por finalidade medir, comparar e avaliar diversos fatores, que vão desde os 
objetivos do nível estratégico até o planejamento e a execução das atividades nos níveis tático e 
operacional, podendo envolver o acompanhamento de cronogramas, de metas, de qualidade e de 
satisfação, entre outros.
Pensando em melhorar seu desempenho empresarial, a organização Aqui e Agora Log, que atua 
no ramo logístico por meio de coleta e entrega de encomendas, contratou você para apoiar na 
implementação de um plano de medição empresarial.
Com esse plano de medição, a organização pretende implantar indicadores de medição de 
desempenho que se baseiem nas atividades de coleta e entrega de encomendas. Esses 
indicadores devem conter medidas mensuráveis desses processos, com o propósito de melhorar 
o gerenciamento de seu negócio.
Identifique e relacione as principais atividades envolvidas nos processos de coleta e entrega de 
encomendas e pronha indicadores de desempenho para cada uma das atividades identificadas.
INFOGRÁFICO
As empresas podem ser classificadas pelo seu porte por meio de vários critérios. Entre eles, os 
mais conhecidos são a receita bruta anual da empresa e a quantidade de funcionários. O critério 
da receita bruta anual está estabelecido na Lei n.o 123/2006, mas o critério da quantidade de 
funcionários é mais informal, utilizado normalmente para fins de liberação de crédito por 
bancos.
Veja, no Infográfico a seguir, uma ilustração sobre a classificação das empresas pelo seu porte.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
O porte da empresa, definido pelo seu faturamento anual, ou mesmo pela quantidade de 
funcionários, é uma forma de classificá-la para que possa se enquadrar no recebimento de alguns 
benefícios previstos em lei, como é o caso das empresas de menor porte, e também para que seja 
identificado o seu limite de crédito junto aos bancos.
Assim, para um empresário, saber o tamanho da sua empresa significa entender que ela será 
tratada de forma diferente pelo governo, dependendo do seu enquadramento. 
Independentemente do porte da empresa, é essencial que seja feita a medição do seu 
desempenho por meio de indicadores escolhidos de acordo com o negócio.
A medição de desempenho empresarial por meio de indicadores traz muitos benefícios para as 
empresas como, por exemplo, a possibilidade de empresários de empresas pequenas poderem 
vislumbrar se a organização é viável ou não, ou de empresários de empresas maiores poderem 
visualizar seus processos de forma global, identificando pontos de melhoria e de sucesso.
Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo Medição de desempenho em micro, pequena e 
média empresa, base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Nele você vai estudar a 
classificação das micro, pequenas e médias empresas, a medição de desempenho e também os 
principais tipos de indicadores de desempenho.
PROCESSOS 
GERENCIAIS
Jeanine Barreto
Maurício Saraiva
Rodrigo Petry
Medição de desempenho 
em micro, pequena 
e média empresa
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Classificar micro, pequena e média empresa.
 � Definir a medição de desempenho.
 � Explicar os principais tipos de indicadores de desempenho.
Introdução
As empresas podem ser classificadas de diversas formas, inclusive pelo 
seu porte, em que os critérios mais utilizados são a receita bruta anual 
e a quantidade de funcionários. Mas, independentemente do tipo, do 
tamanho ou da localização da empresa, é fundamental que seja feita a 
medição periódica do seu desempenho, utilizando indicadores apro-
priados para o negócio. 
Neste capítulo, você vai estudar a classificação das micro, pequenas 
e médias empresas, a medição de desempenho e os principais tipos de 
indicadores de desempenho.
A micro, a pequena e a média empresa
Para que possamos conhecer a classificação das empresas, é importante que 
saibamos qual é a diferença entre uma organização e uma empresa. 
Basicamente, podemos dizer que uma empresa é um tipo de organização. 
O termo organização é muito antigo, pois desde as antigas civilizações o ho-
mem estabelece organizações para poder colocar em prática os seus pequenos 
e grandes projetos. 
As pirâmides do Egito e a muralha da China são exemplos de organizações em que as 
partes trabalharam para que um objetivo em comum fosse atingido.
Nesse sentido, podemos compreender que uma organização é toda soma 
de recursos, que podem ser humanos, financeiros ou materiais, que trabalham 
com um objetivo em comum. A qualidade do resultado apresentado pela or-
ganização vai resultar da combinação de todos os elementos que a compõem.
Por outro lado, a empresa é uma organização, normalmente com fins 
lucrativos, comandada por um ou vários empresários, que contém recursos 
humanos, financeiros ou materiais, em que se modificam elementos para a 
produção ou circulação de bens e serviços.
As empresas podem ser classificadas por diversos critérios (BNDES; 
IBGE; SEBRAE, 2017).
Pelo seu setor de atuação, as empresas podem ser:
Empresa de setor primário — são as empresas que trabalham com a explo-
ração dos recursos da natureza, que são a agricultura, a mineração, a pecuária, 
o extrativismo vegetal e a pesca.
Empresa de setor secundário — são as empresas que trabalham transfor-
mando a matéria-prima, normalmente produzida pelas empresas do setor 
primário, em produtos industrializados como roupas, máquinas, eletrônicos, 
construções, alimentos industrializados, automóveis, etc.
Empresa de setor terciário — são as empresas que trabalham com prestação 
de serviços, que são produtos não materiais que satisfazem às necessidades 
de pessoas ou outras empresas. Como exemplo, podemos citar o comércio, a 
educação, a saúde, o turismo, os transportes, e o serviço de limpeza.
Pela sua forma jurídica, as empresas podem ser:
Sociedade simples — é o tipo de empresa que realiza atividade intelectual 
ou presta serviços unindo profissionais da mesma área, como advogados, 
médicos, engenheiros, arquitetos, contadores.
117Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa
Sociedade limitada — é o tipode empresa formada por um número conhecido 
de sócios, que possuem cotas da empresa. A responsabilidade de cada um é 
conhecida e limitada ao valor investido na empresa, mas, apesar disso, todos 
eles respondem de forma solidária pelo capital social integral.
Sociedade cooperativa — é o tipo de empresa formada por um número 
ilimitado de pessoas, com o objetivo de prestar um serviço à sociedade. O 
seu controle é democrático, e cada cooperado tem direito a voto. Pode ser 
formada por profissionais que desejam melhorar as suas condições de trabalho, 
ou mesmo por pessoas em desvantagem no mercado de trabalho, como os 
empregados domésticos, os recicladores de lixo, entre outros.
Microempreendedor individual (MEI) — é o tipo de empresa onde a pessoa 
trabalha sozinha, por conta própria, de forma regularizada. O MEI não pode 
ser sócio ou titular de outra empresa e só pode ter um empregado contratado, 
desde que ele receba somente o salário mínimo ou o piso da categoria.
Sociedade anônima de capital aberto — é o tipo de empresa na qual o 
capital social é formado por ações que são negociadas na bolsa de valores. 
Normalmente é uma empresa grande que objetiva grandes retornos financeiros 
com as operações de compra e venda de ações.
Sociedade anônima de capital fechado — é o tipo de empresa que não pode 
ter as suas ações negociadas na bolsa de valores, pois é de menor porte e possui 
restrição na aceitação de novos sócios.
Pelo seu porte, as empresas podem ser microempresa, pequena empresa, 
média empresa e grande empresa. Não existe um consenso para a definição 
desses tipos de empresas. O que existem são critérios, estipulados por lei 
específica ou órgãos ligados ao governo federal, que auxiliam na definição 
das empresas pelo seu porte, levando em conta o faturamento anual ou a 
quantidade de funcionários.
Para auxiliar no reconhecimento das microempresas e das pequenas 
empresas, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2003) 
destaca algumas características que elas apresentam, normalmente:
 � no máximo uma unidade, sem filiais;
 � baixa intensidade de capital;
 � presença de proprietários, sócios e membros da família como mão de 
obra do negócio;
Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa118
 � poder decisório centralizado nos donos da empresa;
 � confusão entre os recursos financeiros pessoais e da empresa;
 � baixo investimento em inovação tecnológica.
Além dessas, é importante destacar que são as microempresas e as pe-
quenas empresas que predominam na economia brasileira, cada uma com 
as suas características próprias. Elas são muito importantes para o sistema 
econômico, principalmente por gerarem emprego e formarem especialistas 
para atuar, mais tarde, no mercado de trabalho.
Uma das instituições que classifica as empresas pelo porte é o Banco 
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES, 2017). Esse 
banco é uma instituição ligada ao Governo Federal, que trata do finan-
ciamento de longo prazo e do investimento em todos os segmentos da 
economia no Brasil. Ele apoia empreendedores de todas as categorias, 
levando em consideração a geração de empregos, a renda e a inclusão social 
proporcionada ao País. 
A receita operacional bruta (ROB) é a receita total da empresa, na qual não são consi-
derados quaisquer descontos, despesas operacionais ou custos.
Com o propósito de delimitar a concessão das linhas de crédito oferecidas 
pelo banco, o BNDES classifica as empresas pelo seu porte, de acordo com 
a receita operacional bruta (ROB) anual, e faz a revisão dessa classificação 
periodicamente. 
Até o final de 2016 as empresas eram classificadas pelo BNDES da se-
guinte forma:
Microempresa — é a empresa que tem uma receita operacional bruta anual 
de até R$2,4 milhões.
Pequena empresa — é a empresa que tem uma receita operacional bruta 
anual entre R$2,4 milhões e R$16 milhões.
119Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa
Média empresa — é a empresa que tem uma receita operacional bruta anual 
entre R$16 milhões e R$90 milhões.
Média-grande empresa — é a empresa que tem uma receita operacional 
bruta anual entre R$90 milhões e R$300 milhões.
Grande empresa — é a empresa que tem uma receita operacional bruta anual 
acima de R$300 milhões.
Desde o início do ano de 2017 não existe mais a classificação de empresa 
como média-grande, pois a sua faixa foi unificada com a da média empresa. 
Portanto, atualmente as empresas estão sendo classificadas pelo BNDES da 
seguinte forma:
Microempresa — é a empresa que tem uma receita operacional bruta anual 
de até R$360.000.
Pequena empresa — é a empresa que tem uma receita operacional bruta 
anual entre R$360.000 e R$3,6 milhões.
Média empresa — é a empresa que tem uma receita operacional bruta anual 
entre R$3,6 milhões e R$300 milhões.
Grande empresa — é a empresa que tem uma receita operacional bruta anual 
acima de R$300 milhões.
Por outro lado, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empre-
sas (SEBRAE, 2017) é uma entidade privada, sem fins lucrativos, que visa à 
capacitação e à promoção para o desenvolvimento. O seu trabalho é estimular 
o empreendedorismo, fomentando a competitividade e a sustentabilidade dos 
empreendimentos de micro e pequeno porte.
Uma das atividades do SEBRAE é auxiliar na implementação da Lei nº 123, de 14 de 
dezembro de 2006 (BRASIL, 2006), mais conhecida como o Estatuto Nacional da 
Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, desburocratizando o processo de 
legalização das empresas, incentivando a participação dessas empresas em licitações 
municipais e estimulando a formalização de microempreendedores.
Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa120
O Estatuto Nacional da Micro e Pequena Empresa (LEI GERAL, 2017) foi 
criado para regulamentar esse setor, seguindo o que está disposto na Consti-
tuição Federal. Para isso, o Estatuto traça alguns benefícios para esses tipos 
de empresas, como:
 � simplificação e desburocratização de processos de formalização e 
documentação;
 � facilidades para acesso ao mercado, ao crédito e à justiça;
 � estímulo à inovação e à exportação;
 � isenção de algumas taxas e contribuições.
O objetivo desse Estatuto é estimular o desenvolvimento e a competitividade 
de micro e pequenas empresas, bem como de microempreendedores individuais, 
para que haja um fortalecimento na economia, a redução da informalidade e 
melhoria na distribuição de renda, na geração de empregos e na inclusão social.
O SEBRAE adota a classificação das empresas estipulada pelo Estatuto, que 
leva em consideração a sua receita bruta anual (LEI GERAL, 2017) definida 
pela Lei nº 123/2006, mas com os limites revistos pela Lei Complementar nº 
139, de 10 de novembro de 2011:
Microempreendedor individual (MEI) — é aquele que tem receita bruta 
anual de até R$60.000.
Microempresa — é aquela que tem receita bruta anual igual ou inferior a 
R$360.000.
Pequena empresa — é aquela que tem receita bruta anual entre R$360.000 
e R$3.600.000.
Com a recente atualização da classificação das empresas feita pelo BNDES, 
podemos observar que tanto o BNDES quanto o SEBRAE estão utilizando as 
faixas definidas pelo Estatuto.
Além da receita bruta anual, as empresas ainda podem ser classificadas 
pela quantidade de empregados, para indicar o seu porte. Esse critério é 
estipulado pelo IBGE (2017) e serve para fins bancários e de exportação, não 
possuindo fundamentação legal, pois não se baseia no Estatuto Nacional da 
Micro e Pequena Empresa. Esse critério define que, na área da indústria:
 � microempresa possui até 19 empregados;
 � pequena empresa possui de 20 a 99 empregados;
121Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa
 � média empresa possui de 100 a 499 empregados;
 � grande empresa possui mais de 500 empregados.
E que, na área de comércio e serviços:
 � microempresa possui até 9 empregados;
 � pequena empresa possui de 10 a 49 empregados;
 � média empresa possui de 50 a 99 empregados;� grande empresa possui mais de 100 empregados.
A classificação das empresas pela quantidade de funcionários é muito 
utilizada por pesquisadores, pois os dados históricos servem de base para as 
informações disponibilizadas pelo IBGE e pelo Governo Federal.
Medição de desempenho
De uma maneira geral, o desempenho empresarial é entendido como a 
competência da empresa em atingir os seus objetivos, de forma eficiente e 
eficaz, dentro do período estabelecido como adequado, utilizando estratégias 
adotadas em um planejamento estratégico.
Para saber se os objetivos estratégicos estão sendo atingidos, é preciso 
que a empresa adote um conjunto de indicadores, variáveis ou medidas de 
desempenho, que devem estar voltados para elementos que são relevantes 
para o sucesso da empresa. Eles são ferramentas essenciais para a gestão da 
empresa, que servem para medir o seu resultado.
Indicador, variável ou medida de desempenho é um valor quantitativo que vai possibi-
litar que a empresa faça a medição do que está sendo executado nos seus processos, 
a fim de fazer um gerenciamento de forma adequada, visando atingir os objetivos e 
metas estratégicas que foram planejados.
Seja qual for a nomenclatura adotada para o valor que servirá para medir o de-
sempenho empresarial, interessa saber que ele é básico e essencial para a gestão da 
empresa, e deve fazer parte do seu cotidiano.
Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa122
A partir do momento em que essas variáveis forem identificadas e medidas, 
é fundamental que elas possibilitem verificar se o andamento das atividades 
está em conformidade com as metas organizacionais traçadas. A definição 
das metas é de fundamental importância, pois é a partir delas que a medição 
de desempenho vai ser efetivada, uma vez que não há utilidade em controlar 
indicadores se não forem definidos valores que devem ser alcançados por 
eles. As metas organizacionais são os elementos que vão garantir, junto com 
a medição de desempenho, que a gestão da organização está sendo feita com 
sucesso. 
As variáveis que forem identificadas e medidas devem possibilitar tam-
bém a identificação de pontos de melhoria nas atividades e a idealização de 
uma forma de compensar os indivíduos, baseada no desempenho das suas 
atividades, quando a sua performance for tão satisfatória que exceda o que 
foi estipulado para ela.
A medição do desempenho da empresa deve fazer parte do seu cotidiano, pois é ela 
que vai refletir se a cultura da organização está sendo posta em prática e descrever se 
as atividades estão sendo bem executadas, em termos de tempo, custo e qualidade.
No entanto, as empresas do porte das microempresas e das pequenas em-
presas podem ter alguns obstáculos com relação à implantação de medidores 
de desempenho, caso as situações abaixo se apresentem (SEBRAE, 2007):
 � as informações sobre os processos não estão centralizadas e muitas 
vezes os documentos não são informatizados, o que torna difícil a 
obtenção de dados autênticos para as medições;
 � não existem funcionários suficientes para trabalhar na coleta e na análise 
das informações obtidas;
 � a única visão da empresa está nos resultados, e não nos processos e 
na forma como as atividades são executadas — por isso, aspectos 
como o treinamento de funcionários e a melhoria nos processos, são 
negligenciados;
123Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa
 � falta planejamento estratégico, o que impede que a empresa e os fun-
cionários conheçam as metas e os objetivos que devem ser alcançados.
Apesar de a medição de desempenho representar uma dificuldade para as 
empresas menores, é importante que todo empresário tenha em mente que 
essa é uma tarefa essencial para a sobrevivência da empresa e que já não serve 
somente para verificar se a empresa está atingindo os seus objetivos financeiros.
No início da sua aplicação, os indicadores de desempenho mediam somente 
as finanças da empresa, mas atualmente existem tantos tipos de indicadores 
ou medidas de desempenho que é possível medir qualquer atividade que gere 
valor para a empresa, como a produtividade e a competitividade, não necessa-
riamente envolvendo valores financeiros. O mais importante é decidir quais são 
os indicadores de desempenho que melhor se adaptam à realidade da empresa.
A medição de desempenho pode ser feita por meio de uma infinidade de indicadores. 
Como exemplo, podemos citar a quantidade de produtos que uma indústria consegue 
produzir por hora, a quantidade de almoços que um restaurante consegue servir em 
uma semana, a quantidade de donos de animais de estimação que retornam à sua 
Pet Shop mensalmente, ou ainda a quantidade de alunos aprovados em determinado 
curso de graduação, que fizeram cursinho pré-vestibular. Todo e qualquer elemento 
envolvido nos resultados gerados pelas empresas pode servir de indicador para a 
medição de desempenho.
Visto isso, precisamos entender o significado de uma sigla em inglês, a 
KPI. A tradução para KPI é key performance indicator, que em português 
quer dizer indicador-chave de desempenho. Eles são as variáveis entre as 
quais a empresa pode optar para avaliar o desempenho dos seus processos e 
verificar o que está funcionando ou não no planejamento, para então analisar 
como fazer as mudanças necessárias para atingir os seus objetivos estratégicos. 
Cada indicador deve ter alguém na empresa que fique responsável pelo seu 
monitoramento e que esteja intimamente comprometido com o seu resultado. 
Normalmente essa gestão fica a cargo de gerentes ou diretores, mas cada 
empresa deve fazer essa adaptação de acordo com o que for melhor para o 
seu caso (ENDEAVOR, 2017).
Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa124
A literatura apresenta também a sigla KSI para fazer referência aos indicadores de 
medição de desempenho. Em inglês, KSI quer dizer key success indicator, o que em 
português significa indicador-chave de sucesso. Os termos KPI e KSI são sinônimos, 
ambos fazendo referência às métricas escolhidas pela empresa para medir o seu 
desempenho.
Uma vez que tenha sido escolhido o conjunto de indicadores que trazem 
mais valor para a empresa, passa a ser possível acompanhar o andamento 
das atividades visando ao atingimento das metas, evitando perder tempo 
analisando relatórios e documentos que possam estar sendo gerados sem que 
tragam qualquer valor para a tomada de decisão na empresa. 
São os medidores de desempenho que vão fazer com que a gestão e, conse-
quentemente, a empresa como um todo mantenham o foco no atingimento dos 
seus objetivos. Para isso, é fundamental que, periodicamente, os resultados dos 
medidores de desempenho sejam analisados, pois dessa forma será confirmada 
a sua utilidade para a empresa.
Depois de analisados, os resultados devem ser divulgados e comunicados 
para todos os funcionários da empresa pois, uma vez que conheçam o desem-
penho dos processos, passam a ter conhecimento do que realmente importa 
para que a empresa obtenha sucesso, podendo trabalhar alinhados com a gestão 
para o atingimento das metas.
Divulgados os resultados, chega o momento de tomar decisões no sentido 
de melhorar os pontos dos processos que apresentem falhas que gerem conse-
quências nos medidores de desempenho. Talvez haja necessidade de oferecer 
treinamentos para a equipe ou tomar outro tipo de medida para que um deter-
minado indicador de desempenho passe a apresentar resultados satisfatórios.
É indispensável também que sejam identificados os pontos em que os 
resultados foram os esperados, ou até mesmo superaram as expectativas, para 
que sejam colocadas em prática formas de compensação para os funcionários 
envolvidos nesses resultados.
125Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa
Figura 1. Esquema de aplicação da medição de desempenho.
A empresa que adota indicadores para fazer a medição de desempenho 
experimenta muitos benefícios, como (SEBRAE, 2007): 
 � entendimento do negócio como um todo e avaliação dasaúde geral 
do negócio;
 � identificação e tratamento dos riscos que podem estar comprometendo 
a atuação da empresa;
 � garantia da sobrevivência da empresa e de todos os envolvidos;
 � possibilidade de avaliação do grau de satisfação dos clientes;
 � atendimento dos prazos de entrega estabelecidos;
 � aumento da velocidade e da qualidade das decisões tomadas;
 � diminuição dos impactos negativos gerados pelas ações da empresa;
 � melhora da qualidade dos resultados apresentados.
Apesar da dificuldade que as empresas possam ter na definição dos seus 
indicadores, é importante lembrar dos benefícios trazidos pela medição de 
desempenho empresarial, o que certamente servirá de incentivo para que essa 
ação seja incorporada ao cotidiano da empresa.
Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa126
Os principais tipos de indicadores 
de desempenho
Visto que a medição de desempenho é a maneira como a empresa verifica a 
efetividade do seu plano estratégico, das suas atividades e dos seus processos, 
é necessário que a gestão escolha os indicadores que melhor se adaptarão ao 
interesse do negócio.
Os indicadores devem ser escolhidos de forma que permitam a compa-
ração entre o que foi estipulado como meta ou objetivo organizacional e o 
que foi efetivamente realizado — ou seja, cada indicador deve estar ligado 
à definição de um objetivo ou meta. Dessa forma, poderão ser identificados 
pontos em que os processos estão piores ou melhores do que deveriam estar, 
possibilitando a tomada de ações de correção e o reconhecimento para bons 
resultados, quando for o caso.
A empresa que faz a medição de seu desempenho por meio de indicadores 
ainda consegue comparar os resultados atuais com os resultados de anos ou 
períodos anteriores, desde que tenha uma política de armazenamento dos 
resultados obtidos com os indicadores.
Para que fique mais fácil identificar os indicadores de desempenho que 
podem ser utilizados, o SEBRAE (2017) elaborou uma categorização dos 
medidores por tipo. Apresentamos a seguir os principais tipos de indicadores 
classificados:
Aquisição de clientes — medem valor gasto para converter um cliente em 
potencial, num cliente real, levando em conta todos os esforços gastos no 
marketing, na remuneração das equipes envolvidas, etc. É o resultado da 
soma de todo o investimento, dividido pelo número de clientes que foram 
efetivados no período. 
Capacidade — cálculo da capacidade de resposta de um processo. Podem ser 
medidos pela quantidade de produtos que uma máquina ou uma pessoa pode 
embalar em uma hora, por exemplo.
Competitividade — fazem a medição da relação da empresa com os seus 
concorrentes.
Custos — permitem identificar se os custos necessários para manter a empresa 
estão muito elevados, comprometendo a lucratividade e fazendo com que a 
empresa trabalhe no prejuízo.
127Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa
Efetividade — permitem compreender se os objetivos que foram propostos 
para um determinado período foram atingidos. Esses indicadores devem 
ser analisados depois da entrega dos resultados, para verificar se os clientes 
foram fidelizados, se houve aumento no faturamento ou redução de falhas 
nos processos.
Eficácia — medem a relação entre os resultados que foram pretendidos e os 
resultados que foram alcançados, bem como ao lucro vindo desses resultados.
Eficiência — esses indicadores se referem à redução de custos, levando em 
consideração todos os recursos utilizados no processo, uma vez que ser eficiente 
diz respeito a fazer melhor sem utilizar muitos recursos.
Estratégicos — permitem a comparação entre o que foi estabelecido como 
meta para a empresa, e o que está sendo atingido.
Faturamento — representam o total que uma empresa arrecada, em decor-
rência das suas vendas.
Giro de estoque — fazem referência à relação entre a saída do estoque e o 
saldo médio em estoque de um determinado produto.
Lead time (tempo de espera) — fazem referência ao tempo de execução de 
um processo.
Lifetime value (valor de vida) — se referem ao tempo de vida que um cliente 
passa com a empresa. 
Lucratividade — normalmente são fonte da maior preocupação dos em-
presários. Baseiam-se em cálculos de faturamento e de lucro para permitir a 
identificação de falhas em diversas áreas da empresa, ou inconsistências em 
pontos dos processos.
Margem de contribuição — fazem referência ao lucro que foi obtido em 
cada venda, e como esse lucro auxilia na manutenção das despesas e custos 
da empresa.
Ociosidade — medem a quantidade de tempo que uma máquina ou uma 
equipe ficam paradas, sem produzir resultados.
Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa128
Ponto de equilíbrio — se referem ao momento em que os valores recebidos 
pela empresa se tornam capazes de suprir todas as despesas da empresa, ou 
seja, quando ela começa a apresentar lucro. 
Produtividade — fazem a medição da utilização dos recursos humanos e 
materiais da empresa, com relação às entregas que são feitas. Podem ser 
medidos em hora por funcionário, hora por máquina, etc.
Qualidade — se referem aos desvios e inconsistências ocorridos nos processos 
da empresa. Podem ser medidos pela quantidade de defeitos apresentados em 
um período, quando comparada com o nível de aceitação estabelecido para 
esse resultado. 
Reclamações — fazem referência à quantidade de reclamações de clientes 
em um determinado período.
Rejeição — são indicadores exclusivos para empresas que trabalham com 
sites de vendas ou negócios pela internet, fazendo referência à quantidade de 
visitantes da página do site que fizeram o acesso e saíram logo depois, sem 
continuar a navegar para as próximas páginas.
Rentabilidade — fazem referência à porcentagem entre o lucro obtido e o 
investimento que foi feito.
Satisfação dos clientes — permitem mensurar a satisfação dos clientes da em-
presa, principalmente por meio da aplicação de pesquisas com os consumidores.
Stock out (fora de estoque) — medem a quantidade de vezes ou dias em que 
um produto ficou com saldo zerado no estoque.
Taxa de conversão — medem a quantidade de orçamentos enviados para 
clientes que efetivamente fecham negócio com a empresa.
Turnover (rotatividade) — fazem referência à substituição de funcionários, 
ou seja, à diferença entre as admissões e as demissões.
129Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa
Valor do ticket médio — se referem ao valor médio gasto, por cliente, em um 
determinado período. Eles servem para determinar se é preciso, por exemplo, 
aumentar as metas para determinado cliente, ou fortalecer o relacionamento 
com algum deles. 
É importante lembrar que os indicadores, independentemente de quais sejam esco-
lhidos, são fundamentais na medição do desempenho da empresa, para que a gestão 
tenha informações sólidas sobre o andamento dos processos, a tomada de decisão 
seja mais efetiva, e os resultados sejam melhor compreendidos e mais transparentes.
BNDES. Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social. Brasília, DF, 2017. Dispo-
nível em: <http://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home>. Acesso em: 23 set. 2017.
BRASIL. Lei nº. 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional da Micro-
empresa e da Empresa de Pequeno Porte. Brasília, DF, 2006. Disponível em: <http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp123.htm>. Acesso em 23 set. 2017.
ENDEAVOR BRASIL. KPI: como medir o que importa no seu negócio. São Paulo, 2017. 
Disponível em: <https://endeavor.org.br/kpi/>. Acesso em: 24 set. 2017.
IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. As micro e pequenas empresas 
comerciais e de serviços no brasil. Rio de Janeiro: IBGE. 2003.
IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Rio de Janeiro, 2017. Disponível em: 
<https://www.ibge.gov.br/index.php>. Acesso em: 23 set. 2017.
LEI GERAL. Portal Lei Geral da Micro e Pequena Empresa. Brasília, DF, 2017. Disponível 
em: < http://www.leigeral.com.br/ >. Acesso em: 23 set. 2017.
SEBRAE. ServiçoBrasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Brasília, DF, 2017. Dis-
ponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae>. Acesso em: 23 set. 2017.
SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Indicadores de 
desempenho e gestão empresarial. Porto Alegre: SEBRAE/RS. 2007.
Medição de desempenho em micro, pequena e média empresa130
 
DICA DO PROFESSOR
É fundamental que as empresas, independentemente do seu porte, adotem a medição de 
desempenho como uma prática cotidiana. O desempenho empresarial é a demonstração da 
competência da empresa em atingir seus objetivos, de forma eficiente e eficaz, dentro do 
período estabelecido como adequado, utilizando estratégias definidas em um planejamento 
estratégico.
A medição de desempenho é feita por meio da utilização de indicadores, variáveis ou medidas, 
que são escolhidos pela gestão a fim de refletirem os elementos relevantes para o sucesso da 
empresa. São os indicadores que vão possibilitar a comparação entre os objetivos estratégicos 
definidos e o que está sendo alcançado pela empresa ao longo de seus processos.
Visto isso, é hora de conhecermos um pouco mais sobre os principais tipos de indicadores de 
desempenho empresarial.
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EXERCÍCIOS
1) Não existe um consenso para a definição das empresas pelo seu porte. Apesar disso, 
existem dois critérios conhecidos, utilizados por legislação específica e órgãos ligados 
ao governo federal, que auxiliam nessa definição. São eles: 
A) Faturamento anual e quantidade de sócios.
B) Faturamento anual e quantidade de funcionários.
C) Faturamento mensal e quantidade de funcionários.
D) Faturamento mensal e quantidade de filiais.
E) Faturamento anual e quantidade de ações na bolsa de valores.
2) O objetivo do Estatuto Nacional da Micro e Pequena Empresa (Lei n.o 123/2006) é 
estimular o desenvolvimento e a competitividade de micro e pequenas empresas para 
que haja: 
A) Fortalecimento da informalidade, redução da inclusão social, melhoria na economia e na 
geração de empregos.
B) Fortalecimento na economia, redução da informalidade e melhoria na distribuição de 
renda, na geração de empregos e na inclusão social.
C) Fortalecimento da inclusão social, redução da distribuição de renda e geração de 
economia.
D) Fortalecimento da geração de empregos, redução da inclusão social, geração de economia 
e de informalidade.
E) Fortalecimento da distribuição de renda, redução da economia e geração de empregos.
3) O termo KPI (Key Performance Indicator) pode ser traduzido como o indicador-chave 
para medir qual aspecto de uma empresa? 
A) O porte da empresa.
B) A quantidade de sócios que uma empresa deve ter.
C) O desempenho de uma empresa no atingimento de suas metas.
D) A quantidade de relatórios que os gestores devem ler.
E) A quantidade de objetivos estratégicos que uma empresa deve ter.
4) Quando são identificados pontos em que os processos atingiram os objetivos 
estipulados e até excederam o nível de sucesso esperado, é fundamental que: 
A) Seja realizada uma reunião expondo que, da próxima vez que esse tipo de desempenho 
acontecer, não haverá outra saída que não seja a demissão.
B) Sejam feitas reuniões com os funcionários envolvidos, visando a entender quais foram os 
problemas que ocorreram para que eles apresentassem esse tipo de resultado.
C) Seja feita uma conscientização dos funcionários para que eles entendam que precisam 
trabalhar alinhados com as metas da empresa.
D) Sejam demitidos os funcionários envolvidos nesse resultado, para que os colegas não 
sejam influenciados pela sua atuação na empresa.
E) Seja idealizada uma forma de compensar os indivíduos envolvidos nessa parte do 
processo.
5) O SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) elaborou 
uma lista com inúmeros indicadores que podem ser utilizados na medição do 
desempenho de uma empresa. Um deles se chama taxa de conversão e faz referência 
à medição da:
A) Quantidade de tempo que uma máquina ou uma equipe fica sem produzir resultados.
B) Diferença entre as admissões e as demissões de funcionários.
C) Satisfação dos clientes da empresa.
D) Quantidade de orçamentos enviados e que resultaram em negócio fechado com clientes.
E) Quantidade de vezes que um produto ficou com saldo zerado no estoque.
NA PRÁTICA
Uma situação prática da medição de desempenho empresarial pode ocorrer até mesmo em um 
restaurante, conforme mostra o exemplo a seguir.
O dono de um restaurante, preocupado com algumas situações de falta de estoque de produtos, 
reclamações de clientes e empregados que abandonaram o emprego sem que ele pudesse tomar 
alguma atitude com relação a isso, resolveu pesquisar maneiras pelas quais ele pudesse saber se 
o seu restaurante estaria atingindo ou não os objetivos do negócio e como estaria o andamento 
dos seus processos.
Foi aí que ele ficou sabendo que a medição de desempenho empresarial é a melhor forma de 
saber se os objetivos estratégicos de uma empresa estão sendo atingidos e que, para colocá-la 
em prática, precisaria elencar alguns indicadores relevantes para o seu negócio, os quais 
permitissem medir os resultados dos processos e ainda compará-los com o que havia sido 
estipulado no planejamento da empresa.
Dessa forma, o dono do restaurante se reuniu com o seu sócio, explicou para ele sobre medição 
de desempenho e, depois de analisarem uma listagem dos indicadores mais comuns utilizados 
pelas empresas na medição de desempenho, resolveram que os indicadores mais apropriados 
para medir a performance do seu negócio, são:
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
BNDES altera a classificação por porte de empresas e atende pleito da FIERGS
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6 indicadores financeiros para pequenas empresas que você precisa conhecer
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Indicadores de desempenho para as micro e pequenas empresas: uma pesquisa com as 
MPE ́s associadas a MICROEMPA de Caxias do Sul/RS
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Definições e conceitos de gestão
APRESENTAÇÃO
Os conceitos fundamentais da gestão empresarial têm suas bases ligadas ao processo gerencial 
de planejar, organizar, liderar/dirigir e controlar, também conhecidas por PODC. Essas funções, 
apesar de derivarem da administração científica (Frederick Winslow Taylor e Jules Henri 
Fayol), ainda permanecem relevantes, tanto para empresas iniciantes quanto para corporações 
estabelecidas.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai entender o que compreende cada uma dessas funções 
e como elas aparecem na prática empresarial.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Aplicar os principais conceitos de gestão em um exemplo de prática empresarial.•
Definir os fundamentos da gestão empresarial.•
Reconhecer as principais atividades de gestão.•
DESAFIO
Um microempresário tem observado um crescimento de sua empresa em um ritmo mais rápido 
do que havia previsto nos últimos anos. Apesar do sucesso, e possivelmente por conta desse 
crescimento acelerado, a empresa vem cometendo uma série de falhas, desperdícios de tempo e 
dinheiro em alguns dos projetos que vêm desenvolvendo. Para evitar esses problemas, e com o 
objetivo de maximizar os resultados, o microempresário, por meio de uma indicação de outra 
empresa, resolve contratar seus serviços de consultoria com o propósito de organizar os 
processos gerenciais de forma que possa atingir os resultados com mais eficiência. Exemplifique 
como você poderia implementar um processo para a resolução dos problemas apresentados pela 
empresa com base nos princípios fundamentais da gestão.
INFOGRÁFICO
O processo gerencial é desenvolvido com base nos fundamentos da gestão. Observe, noinfográfico a seguir, as ações de cada uma dessas funções.
CONTEÚDO DO LIVRO
No atual mundo dos negócios, os grandes executivos não apenas se adaptam às mudanças das 
condições, mas também aplicam os princípios fundamentais da gestão. Esses fundamentos 
abrangem as quatro funções tradicionais da gestão: planejamento, organização, liderança e 
controle.
Leia o capítulo Definições e conceitos de gestão, da obra Processos Gerenciais, base teórica 
desta Unidade de Aprendizagem.
Boa leitura.
PROCESSOS 
GERENCIAIS
Fernanda Rocha de Aguiar
Definições e conceitos 
de gestão
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Aplicar os principais conceitos de gestão em um exemplo de prática 
empresarial.
 Definir os fundamentos da gestão empresarial.
 Reconhecer as principais atividades de gestão.
Introdução
A palavra gestão evidencia um processo dinâmico nas organizações, cuja 
constante tomada de decisão permeia o ambiente organizacional, uma 
vez que trata da administração de recursos materiais e humanos para o 
alcance dos objetivos almejados. 
Para tanto, são considerados alguns aspectos desafiadores aos ges-
tores, como a crescente presença da tecnologia no mundo do trabalho, 
grandes mudanças quanto às competências necessárias ao crescimento 
profissional, intensidade da competitividade e uma grande avaliação em 
relação aos custos e à eliminação de processos desnecessários.
Neste capítulo, você vai entender melhor o que a gestão representa 
para as práticas empresariais e vai conhecer as bases e os fundamentos 
da gestão empresarial. Por fim, verá algumas técnicas que desenvolvem 
as principais funções da administração no contexto organizacional, como 
planejar, controlar, dirigir e organizar.
Principais conceitos de gestão
Para entender o termo gestão, é possível relacioná-lo à ideia de administrar 
uma empresa como se ela fosse um ser vivo, cuja longevidade depende das es-
tratégias e ações adotadas pelo gestor para mantê-la saudável (MATOS, 2004).
A palavra gestão passou por grande evolução nos ambientes organizacio-
nais, sendo muito influenciada pelos contextos econômico, social e político, 
que produzem implicações na forma de administrar, desde a administração 
científica até a escola das relações humanas, passando pela ênfase na teoria 
da gestão da qualidade (PRÉVE, 2013).
Nessa abordagem, é possível entender que a gestão que acontece nas 
empresas sofre influências das principais tendências que acompanham as 
organizações no contexto em que estão inseridas, especialmente em relação 
à competitividade que enfrentam junto aos seus concorrentes.
Por isso, a gestão empresarial é voltada para o crescimento do negócio, 
por meio de pessoas, de recursos financeiros e da estrutura disponível. As 
estratégias geralmente são criadas no intuito de revelar ações direcionadas ao 
êxito dos seus diferentes processos, equipe, resultados e satisfação do cliente.
É relevante mencionar que a gestão empresarial oportuniza a criação de 
processos bem definidos na empresa a partir de uma rotina otimizada para 
o foco e para os resultados. A consequência é o aumento da produtividade
entre a equipe, bem como a motivação necessária para elevar a performance
do negócio.
Nesse âmbito, o que difere o sucesso e o fracasso, ou o bom e mau desem-
penho, é a gestão e o uso dos recursos disponíveis para atingir os objetivos 
focados (CORDEIRO; RIBEIRO, 2002). Há autores com propostas seminais 
sobre o tema, como Chiavenato (2014), que menciona que a gestão deriva do 
termo administração, que, por sua vez, consiste em transformar os objetivos 
organizacionais em metas, por meio de planejamento, organização, direção 
e controle, a partir dos recursos disponíveis e, principalmente, das pessoas. 
Normalmente, a forma de organização das atividades de uma empresa é 
estruturada por áreas e/ou setores, de modo que haja diretrizes organizacionais 
para cada uma delas. Haverá, é claro, diferenças entre os diferentes segmentos 
das empresas, se produzem um produto e estão voltadas para a indústria, ou se 
dedicam-se a prestar um serviço. Isso está relacionado ao ramo de atividade 
de uma empresa, que define como ela irá atuar e se posicionar. Diante dessa 
abordagem, e uma vez definida a estratégia da empresa conforme o seu ramo 
de atividade, outra questão importante da gestão empresarial é a forma de 
organização da empresa, que normalmente se estrutura por setores. 
Esses setores podem organizar-se de forma vertical, cuja relação de hierar-
quia ocorre do gestor da área para os liderados, que são seus subordinados, ou 
de maneira horizontal, que traduz a relação de igualdade do poder. 
Definições e conceitos de gestão2
Para melhor se organizarem, geralmente, as empresas estruturam-se em 
áreas, denominadas setores ou departamentos, estabelecidos conforme a gestão 
que devem exercer. A seguir, conheça os principais.
 Gestão de recursos humanos: área da empresa que cuida dos principais
subprocessos de pessoas, como recrutamento e seleção de colaboradores, 
controle de suas atividades, benefícios, registros, férias, admissões e
demissões, além de desenvolvimento de capital humano. As estratégias 
de gestão dessa área estão voltadas para as competências requeridas
pelos cargos e para a contratação de pessoas que possam estar adequa-
das a essas competências ou que possam desenvolver habilidades para
alcançar o resultado esperado. No entanto, não apenas os objetivos
organizacionais estarão presentes nessa gestão, mas também as formas 
de trabalho que possam oferecer aos empregados estímulos e incen-
tivos à motivação e à permanência na empresa. Por isso, as políticas
e diretrizes da gestão de recursos humanos são de fundamental papel
para o desenvolvimento de equipes e liderança, uma vez que as pessoas 
formam o principal ativo de uma empresa.
 Gestão financeira: muitos autores chamam esse setor de “coração da
empresa”, pois é onde todos os recursos financeiros são registrados e
contabilizados. As suas estratégias estão concentradas em garantir que a
empresa tenha rentabilidade, que ela possa gastar menos do que ganha e
assegurar sua sustentabilidade financeira. Esse posicionamento é de extrema 
importância aos objetivos organizacionais, pois irá garantir competitividade 
e estabilidade também a longo prazo. Nas empresas pequenas, geralmente,
essa parte é feita diretamente pelo proprietário, mas em organizações de
médio e grande porte há uma área específica geralmente ligada à direção
3Definições e conceitos de gestão
ou à presidência da empresa. Atualmente, muitas organizações de grande 
porte optam, ainda, por um setor específico dentro da área financeira, 
que é a gestão de controladoria, com a presença de um Controller. Esse 
profissional tem a atribuição de estudar os movimentos econômicos do 
mercado em que a empresa está inserida, analisando seus investimentos, 
realizando projeções e estudando sua saúde financeira.
 Gestão comercial: essa área destina-se às estratégias de marketing, pu-
blicidade, relacionamento com os clientes, metas de vendas, suporte ao
atendimento. Trata-se do combustível para gerar receita à empresa, pois
requer uma atuação muito forte no mercado do ramo de atividade. Os
profissionais dessa área são conduzidos para atingirem as metas de vendas 
previstas, que são desdobradas da estratégia organizacional da empresa,
desde sua visão, onde ela quer chegar, quais mercados pretende atingir, qual
é o crescimento de faturamento para garantir que haja entrada de recursos. 
Os profissionais dessa área devem dominar as técnicas necessárias para
persuadir os clientes e promover crescimento constante nas vendas.
 Gestão da produção: é uma área muito presente no ramo de indústrias,
pois volta-se à transformação de matéria-prima e recursos em produtos 
acabados. Trata-se da linha que produz os estoques de produtos para
envio aos consumidores finais ou aos seus intermediários. Essa parte
da empresa, por vezes, tambéminclui o transporte e a logística, pois
destina-se a produzir e transportar o que foi fabricado para diversos
pontos de entrega. Há empresas que optam por frotas próprias e há
outras que terceirizam essa atribuição pela vertente custo. A área de
produção tem um papel fundamental em planejar e controlar a demanda 
dos clientes em relação ao que deve produzir. Os gestores dessa área
lidam mais com índices de produtividade do que os demais setores,
pois necessitam entregar à empresa a lucratividade esperada. Para isso, 
tendem a estruturar suas operações com o menor custo possível, para
que o preço do produto possa ser competitivo no mercado em que atuam.
 Gestão administrativa: nem sempre há uma área administrativa nas
empresas, pois, muitas vezes, suas atividades são incorporadas pelas demais 
áreas. Para organizações maiores, é preciso estabelecer bem essa fronteira, 
para que haja possibilidade de atingir os objetivos esperados nesses proces-
sos. Os gestores administrativos lidam com as compras, com o controle de 
estoques, negociação com fornecedores e a própria gestão do patrimônio.
Não raro podem ocorrer nessa área, também, as políticas de qualidade e o
planejamento estratégico, diretamente vinculado à cúpula da organização.
Definições e conceitos de gestão4
Essas áreas são assim organizadas conforme as políticas e diretrizes das 
organizações e a partir das estratégias para disseminar seus objetivos. Con-
tudo, embora estejam “separadas” por seus fins específicos, não deixam de 
representar uma grande engrenagem na gestão empresarial, pois precisam 
apresentar uma forte relação de interdependência. Ou seja, cada uma delas 
tem influência e é influenciada pelas demais áreas. Por exemplo: imagine 
a área comercial de uma indústria fechar um grande e importante negócio 
com determinado cliente para a venda de um lote expressivo de produtos. 
Para tanto, ela prometeu um prazo bastante exíguo para entrega final ao 
cliente. Comercialmente, é um grande sucesso, metas são batidas e o cliente 
foi capturado. No entanto, se a área de produção não estiver preparada com a 
matéria-prima suficiente e os recursos de pessoas, máquinas e equipamentos 
adequados, não entregará a produção prometida. Os custos da insatisfação 
do cliente podem ser fatais a um negócio. Isso requer planejamento e atuação 
entre áreas, garantindo assertividade nas relações comerciais.
De igual forma, não adiantaria a área de produção estar veemente na linha, 
para aproveitar grande quantidade de matéria-prima barata que o fornecedor 
lhe ofertou e que baixará os custos consideravelmente, se não houver demanda 
negociada com o cliente para essa produção. Do contrário, haverá excesso de 
produtos acabados, gerando estoques não vendidos.
O mesmo ocorre com as demais áreas que precisam estar atuando em 
conjunto para que a empresa tenha mais receita e os custos sejam menores. 
Isso pode ser estrategicamente planejado desde com a contratação de pessoas 
até com a racionalização do transporte ou as negociações com fornecedores. 
No entanto, a relação de interdependência depende de uma forte atuação do 
nível estratégico em desdobrar os objetivos organizacionais de maneira efetiva, 
garantindo uma comunicação eficaz e ambientes colaborativos.
5Definições e conceitos de gestão
A gestão empresarial e a estratégia
As organizações, em geral, estão atentas à necessidade de estabelecer o melhor 
conjunto de ações que possam diferenciá-las de seus concorrentes para que 
estabeleçam os resultados esperados. Para que isso ocorra, a gestão precisa 
estabelecer a melhor estratégia. Trata-se de um ciclo fechado, em que as partes 
do sistema têm interdependência. 
Mas antes de estabelecer a estratégia, os gestores devem definir a missão 
da empresa — que é a sua razão de existir, a vinculação com propósito — e 
estruturar essa visão, que representa aonde ela quer chegar. A partir daí, com 
a devida vinculação aos seus valores (aquilo que lhe é “caro” e importante), é 
estabelecido o devido norte de atuação. Todas as estratégias a serem colocadas 
em prática devem estar vinculadas a essas definições (Figura 1).
Figura 1. Modelo de desenvolvimento das estratégias.
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2009).
Para estabelecer esse plano de estratégias, é preciso definir análises dentro 
da empresa e fora dela, a fim de compreender o contexto que a abrange. 
A análise SWOT é uma ferramenta que pode ser utilizada nesse processo, 
com o objetivo de avaliar os ambientes internos e externos de uma organização. 
Dessa forma, é possível avaliar quais são os pontos fortes e fracos da orga-
Definições e conceitos de gestão6
nização e correlacionar esses aspectos com oportunidades e ameaças que ela 
apresenta, além de auxiliar nas soluções para possíveis problemas encontrados.
A matriz SWOT é uma metodologia simples, em formato de quadro, que facilita 
a visualização e o entendimento das informações registradas; além de ser base da 
formulação de estratégias, posiciona a empresa em relação aos seus concorrentes, 
estabelece estratégias de negócios e explora novos mercados (Figura 2).
Para tanto, é importante realizar as análises do ambiente interno e do 
ambiento externo da empresa. Ao destacar a análise externa, o ambiente ma-
croeconômico que a empresa é inserida está em problematização, abrangendo 
componentes econômicos, políticos, tecnológicos, legais e sociais que a em-
presa enfrenta, como, por exemplo, taxa de juros, medidas econômicas, novos 
entrantes do mercado, leis, novas tecnologias. Essas variáveis independem da 
atuação direta da empresa, mas a impactam diretamente.
Já a análise interna abrange o desempenho e a capacidade da organização 
(KAPLAN; NORTON, 2009). No caso, os gestores avaliam os pontos fortes e 
fracos da empresa tanto em relação às equipes quanto aos processos, estrutura, 
saúde financeira, competências da liderança.
Dessa forma, a estratégia é estabelecida pela gestão, de modo que esteja 
aderente às formas de atuação que serão colocadas em prática para o melhor 
resultado. A tomada de decisão da gestão e a sua formulação de estratégia 
impactam diretamente os resultados organizacionais.
Figura 2. Matriz SWOT.
Fonte: Adaptada de Buscarini e Pinazza (2018).
7Definições e conceitos de gestão
A utilização do modelo de gestão estratégica conduz a empresa a estabelecer 
o seu diagnóstico situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como 
forças e fraquezas, a fim de relacionar esses apontamentos e estabelecer as
bases da sua autocrítica organizacional. Estabelece-se, então, a sua visão de
futuro, que vai nortear os rumos do negócio para curto, médio e longo prazos
(CORDEIRO; RIBEIRO, 2002).
A estratégia da empresa estabelece a forma de desenvolvimento de suas 
atividades e a maneira como se compatibilizam entre si para atender às ne-
cessidades de um determinado grupo de clientes (PORTER, 1999).
É interessante que a estratégia se preocupa basicamente com “o que fazer”, 
sempre voltado às prioridades estabelecidas, mas, além disso, é fundamental 
que sejam estabelecidas formas de implementar as ações nos três níveis das 
empresas: o nível estratégico, o nível tático e o nível operacional. 
A prática da gestão empresarial
A gestão empresarial acontece nas organizações e condiz com as ações estru-
turadas para direcionar e controlar uma empresa. Por meio de estratégias, é 
possível conduzir os negócios aos melhores resultados, implementando ações 
que envolvam todas as áreas da organização. A base da gestão empresarial 
concentra-se no uso das práticas e ferramentas voltadas a sobrevivência, 
crescimento e expansão dos negócios. Nesse contexto, líderes e liderados 
precisam saber bem os seus papéis e quais as perspectivas da empresa, de 
modo que possam estabelecer a sua forma de atuação em suas áreas.
A prática da gestão empresarial depende basicamente de planejamento e 
organização, indicadores de desempenho que demonstram o controle, a 
liderança para gerir as pessoas em seus processos e qualificaçãoprofissional.
Definições e conceitos de gestão8
Planejamento
Toda empresa precisa de metas. O nível estratégico da organização, também 
chamado de nível corporativo, identifi ca a intenção e o propósito do 
negócio como um todo. Para tanto, é analisado o cenário em que a 
organização está inserida, para que seja verifi cada a área de atuação da 
empresa e como ela está andando.
No caso de um exemplo prático, vamos considerar uma rede de supermerca-
dos que chamaremos de PREÇOBOM, cuja análise de cenários de seu negócio 
resultou em avaliação de seus pontos fortes e fracos dentro da metodologia 
da análise SWOT, conforme você vê no Quadro 1, a seguir.
Fonte: Adaptado de Brito, Perim e Reyes Júnior (2010).
Fatores internos 
(controláveis)
Forças
 Oferecimento de 
serviços customizados 
aos clientes
 Ótima percepção dos 
clientes quanto aos 
serviços de padaria
 Experiência no setor
Fraquezas
 Localização
 Estrutura física pe-
quena e sem conforto
 Poucos recursos finan-
ceiros para expansão
Fatores externos 
(incontroláveis)
Oportunidades
 Mercado em expansão 
com demanda na 
região
 Possibilidade de novos 
negócios com ações 
de marketing
 Fidelização ao cliente
Ameaças
 Concorrentes com 
melhores lojas e ótimo 
atendimento
 Entrada de novos 
concorrentes
 Clientes com demanda 
de ambientes mais 
confortáveis
Quadro 1. Análise SWOT da rede varejista
9Definições e conceitos de gestão
Diante desse resultado, a empresa estabeleceu seus pontos de partida para 
a proposição de estratégias que indiquem o melhor resultado ao negócio e 
estabeleceu o objetivo de “triplicar o faturamento nos próximos cinco anos”.
■ Incremento da padaria dentro do mercado, com oferecimento 
de espaço de cybercafé: conforme a pesquisa realizada com os 
clientes, verificou-se que eles consideram a experiência da padaria 
um valor para suas compras, pois percebem qualidade nos produtos 
do setor e disseram que investiriam tempo em consumir os serviços 
de cafeteria enquanto fazem suas compras.
■ Parcerias com fornecedores: com a possibilidade de crescimento, 
a rede precisará de parcerias com seus principais fornecedores, pois 
não detém recursos para a compra de grandes estoques e precisará 
trabalhar com fornecedores que utilizam o modelo de consignação, 
com a entrega da mercadoria e pagamento após a venda.
■ Financiamento bancário: devido à falta de recursos financeiros, 
para fazer todas as melhorias necessárias no negócio, será necessário 
um incentivo por empréstimos ou financiamentos bancários, que 
contribuam para o crescimento do negócio.
 Proposição de estratégias que considerem forças para vencer as ameaças
■ Investimento em treinamento para funcionários: foi constatado 
o pouco investimento da empresa em treinar as equipes para o 
ótimo atendimento aos clientes, como relação de empatia e 
eliminação de filas, que é um ganho em relação ao atendimento dos 
concorrentes.
■ Instituir promoções: uma das principais forças da rede são as pro-
moções, pois seu posicionamento estratégico tem muito de menor 
preço e, por isso, as lojas devem continuar a investir nessa estratégia 
para atrair seus clientes.
■ Diversificar formas de pagamento: procurar parcerias com institui-
ções privadas e públicas para buscar convênios, uma vez que a maioria 
dos clientes utiliza apenas cartão de crédito. Há a possibilidade de 
investir num cartão próprio da rede em médio prazo.
Definições e conceitos de gestão10
A partir da elaboração do plano de estratégias, todas elas precisam ser 
desdobradas em planos para os diferentes níveis hierárquicos da rede varejista, 
incluindo gestores táticos e operacionais que possam saber sua responsabi-
lidade nas ações. Uma forma bastante comum para esse desdobramento é a 
ferramenta 5W2H, que traz siglas em inglês sobre o que vai ser feito (what) 
(a ação), qual a sua justificativa (why) (por quê?), quem será seu responsável 
(who), qual o prazo para realizar a ação (when), como (how) e onde se dará 
essa execução e quanto vai custar (how much) (Quadro 2).
O que 
(What)
Por quê?
(Why)
Onde?
(Where)
Quem?
(Who)
Quando?
(When)
Como?
(How)
Quanto?
(How much)
Negociar 
propostas 
de finan-
ciamento 
com 
Instituições 
financeiras
Para obter 
incremento 
de recursos 
para 
melhoria 
das lojas 
físicas
BNDES,
Banco do 
Brasil,
Santander
André 
(gerente 
de plane-
jamento e 
finanças)
Até 25/09 Buscando 
propostas 
entre as 
instituições 
financeiras 
apresenta-
das
O único 
custo 
apresentado 
é o emprego 
do tempo 
disponível 
para as 
análises das 
propostas
Quadro 2. 5W2H
Organização
Cada item do plano estratégico terá uma ou mais ações desdobradas, a fi m de 
que se estabeleçam prioridades e a estrutura de um cronograma para que tudo 
ocorra dentro do prazo previsto, já que a empresa espera investir para ter seu 
retorno em breve, pois almeja triplicar seu faturamento em cinco anos. Dessa 
forma, as ações precisam ser organizadas diante dos recursos disponíveis e 
dos objetivos estabelecidos.
As ações podem ser desdobradas em planos táticos, que descrevem o que 
uma empresa precisa fazer, a ordem das etapas necessárias para realizar essas 
tarefas e as ferramentas que cada departamento precisa utilizar para atingir 
as metas estratégicas da organização.
Uma forma de organizar as ações é por meio dos planos operacionais, que 
terão o mesmo esboço das estratégias, mas são direcionados para o curto prazo 
e dedicados ao nível mais operacional da organização, as pessoas que lidam 
11Definições e conceitos de gestão
diretamente com o negócio. No caso da Rede PREÇOBOM, o nível opera-
cional são as equipes que trabalham diretamente nas lojas, como atendentes 
da fiambreria, padaria, hortifrutigranjeiros, e seus gestores e supervisores. 
As ações voltadas para esse nível são de curto prazo, mas revelam o desdo-
bramento da estratégia em metas que estejam alinhadas aos objetivos. Veja 
o exemplo no Quadro 3.
O quê? 
(What)
Por quê?
(Why)
Onde?
(Where)
Quem?
(Who)
Quando?
(When)
Como?
(How)
Quanto?
(How much)
Atender 
100% dos 
clientes 
com 
empatia 
e comu-
nicação 
assertiva 
para 
idealizá-lo 
Para aten-
der bem 
o cliente 
e fazê-lo 
voltar sem 
optar pelo 
concor-
rente
No bal-
cão da 
padaria
Atendente Diaria-
mente
Usando 
de 
empatia 
e comu-
nicação 
assertiva 
no atendi-
mento
Essa ação de 
atendimento 
só tem custo 
de oportuni-
dade pois o 
investimento 
financeiro 
já foi co-
locado no 
treinamento
Quadro 3. Plano operacional
Controle
Mas como a gestão empresarial poderá controlar se tudo o que está estabelecido 
realmente está acontecendo e como saber se a estratégia da empresa está sendo 
efetiva? Os resultados estão acontecendo?
Na prática, a gestão empresarial precisa de indicadores de desempenho que 
possam indicar todos os meses como estão os processos da empresa. Para o caso 
da rede de supermercados, é imprescindível que haja controle de indicadores que 
meçam a performance das lojas em relação aos objetivos organizacionais, ou seja, 
formas de comparar os resultados obtidos com os planejados. No caso apresentado, 
a gestão poderá fazer uso de alguns indicadores, como os que você vê a seguir.
 Total de faturamento: é um dos indicadores mais relevantes, pois de-
monstra o valor de vendas de cada loja e acompanha diariamente os
comparativos com outros períodos (diários, semanais, mensais) para
avaliar a evolução do negócio.
Definições e conceitos de gestão12
 Ticket médio por venda: é o resultado da divisão do valor total de vendas 
pela quantidade de vendas realizadas naquele período e revela o esforço 
humano exigido para o cumprimento de metas (CONHEÇA..., 2018).
 Satisfação dos clientes: mede se os consumidores encontram os produtos 
ou desistem da compra por algum motivo não aparente. Alguns softwares
facilitam a mensuração e podem ajudar a apresentar esses indicadores.
 ROI: como haverá investimento de mudanças físicas, é necessário
conhecer o efeito dessas ações. Nessecenário, um dos indicadores
de performance mais importantes é o retorno sobre investimentos,
ou Return on Investiment (ROI), com o qual é possível reconhecer a
porcentagem de retorno de cada estratégia utilizada.
 Turnover: uma equipe comprometida, capacitada e motivada gera me-
lhores resultados, mas, se a taxa de rotatividade das equipes é grande
ou se os funcionários pedem demissão com frequência, pode haver
pistas de um ambiente desmotivado, que necessita de melhores ações
de liderança (FISCHER, 2018).
Liderança
A liderança é um aspecto muito importante para a direção de um negócio. 
Trata-se de estabelecer a infl uência necessária às equipes a fi m de que os 
objetivos organizacionais sejam atingidos.
A partir do desenvolvimento de habilidades e atitudes nas equipes, os líderes 
promovem resultados importantes em busca da estratégia da organização. 
Quanto mais a gestão de pessoas estiver alinhada às diretrizes da gestão em-
presarial, mais claros ficam os objetivos que se traduzirão em direcionamentos 
para atuação das pessoas.
Fundamentos da gestão empresarial
A gestão empresarial é fundamentada em alguns pilares que sustentam o 
sucesso da organização, pois gerir uma organização é mais do que ajustar 
recursos e processos para os ganhos esperados, é estabelecer algumas diretrizes 
integradas à estratégia da empresa.
O planejamento é um dos principais fundamentos da gestão empresarial 
porque busca antecipar os objetivos e as metas que a empresa almeja, 
além de projetar o futuro e avaliar as variáveis que podem trazer riscos ao 
negócio. As análises proporcionadas pelo planejamento inibem perdas de 
13Definições e conceitos de gestão
lucratividade e evitam despreparo junto aos concorrentes e expectativas dos 
clientes. As adversidades são contornadas porque há planos de contingências 
para a empresa caso as coisas não aconteçam com o sucesso esperado. Para 
tanto, é preciso ajustar um planejamento integrado, com a participação de 
todas as áreas e departamentos em prol dos mesmos objetivos.
O controle também é extremamente relevante para a atuação da gestão 
empresarial, assim como checar o andamento das ações e acompanhar 
informações constantemente são estratégias para garantir conhecimento 
dos gestores sobre os resultados apresentados. Diante da competitividade 
apresentada no ambiente em que as organizações estão inseridas, é ex-
tremamente importante que as empresas utilizem métodos de controles 
eficazes, garantindo o alcance das metas estabelecidas. Para garantir o 
acompanhamento necessário das ações estabelecidas diante das metas, 
é fundamental que a gestão empresarial conte com indicadores-chave de 
desempenho.
As finanças são outro ponto de controle de extrema relevância à gestão 
de empresas. O f luxo de recursos financeiros deve ser minuciosamente 
acompanhado. Por isso, ter uma área financeira bem estruturada, que 
garanta o f luxo de recebimentos, redução de custos, formação de preços, 
compras é essencial à sustentabilidade da empresa. Nesse caso, os setores 
de controladoria vêm desempenhando protagonismo no desempenho das 
empresas, pois afetam o desenvolvimento e o crescimento organizacional, 
protegendo os ativos da empresa.
A gestão estratégica de pessoas também corrobora muito como base da 
gestão empresarial. Isso significa posicionar a área de recursos humanos 
como staff da gestão, pensando em desenvolver pessoas e favorecer o 
crescimento organizacional. Já faz tempo que essa área deixou de cuidar 
apenas de benefícios, admissão e demissão de pessoas; agora, a gestão 
estratégica deve buscar a atração de talentos de forma prioritária. Tam-
bém é oportuno que os profissionais sintam-se confortáveis e queiram 
permanecer empresa, e isso pode ser feito ao reconhecer e recompensar 
os profissionais pelo serviço bem realizado.
Definições e conceitos de gestão14
Eficiência e eficácia organizacional
Efi ciência e efi cácia são dois termos bastante utilizados na gestão e que 
apontam para o resultado de uma organização em relação aos objetivos que 
ela traçou, relacionando-se ao seu desempenho.
A eficácia está diretamente relacionada à realização dos objetivos propostos 
e das metas estabelecidas. A eficiência, por sua vez, apresenta otimização dos 
recursos aplicados para a melhor forma de atingir os objetivos, incluindo eco-
nomia de recursos sem perda de qualidade. Maximiano (2007, p. 115) ressalta 
que “[...] eficiência realiza tarefas de maneira inteligente, com o mínimo de 
esforço e com o melhor aproveitamento possível dos recursos”.
A eficiência está ligada à qualidade de algum processo, isto é, uma espécie de um 
“saber fazer” sobre determinado aspecto. Já a eficácia está relacionada ao produto final 
de alguma obra. Assim, ser eficiente não quer dizer ser eficaz, e vice-versa. 
Em um jogo de futebol, por exemplo, uma equipe pode ser eficaz sem ter sido 
eficiente, bem como ser eficiente sem ter sido eficaz. Se um jogador de futebol dá 
um show em campo com muitas técnicas arrojadas e passes inteligentes e assertivos, 
dando o seu melhor, incluindo comprometimento e dedicação, ele foi eficiente. No 
entanto, ainda assim, sem marcar o gol, não foi eficaz, não cumpriu com o objetivo a 
que se propõe (OLIVEIRA, 2009).
15Definições e conceitos de gestão
As atividades da gestão
Uma gestão efi ciente é o elemento determinante para o alcance do sucesso 
em uma organização. Há diversas técnicas de gestão capazes apoiar os ad-
ministradores em sua tomada de decisão dentro das funções planejamento, 
organização direção e controle. Empresas que permanecem fora dos processos 
de gestão empresarial perdem fatia de mercado, o que se refl ete em sobrevi-
vência e competitividade. Ao desenvolver uma gestão empresarial estruturada, 
a organização defi ne bem seus objetivos e norteia suas ações com base em 
análises de contexto, refl etindo estratégias. Além disso, invariavelmente há 
redução de custos pelo alto nível de controle e exigência de qualidade.
Outro ponto importante a ser destacado é a conexão entre a gestão empre-
sarial e a liderança, pela capacidade de alinhar a cultura organizacional aos 
valores da empresa, influenciando pessoas e resultados.
Chiavenato (2014) destaca algumas funções administrativas para a eficiência 
e eficácia organizacional que a gestão apresenta, confira-as a seguir.
As atividades da gestão
Uma gestão efi ciente é o elemento determinante para o alcance do sucesso 
em uma organização. Há diversas técnicas de gestão capazes apoiar os ad-
ministradores em sua tomada de decisão dentro das funções planejamento, 
organização direção e controle. Empresas que permanecem fora dos processos 
de gestão empresarial perdem fatia de mercado, o que se refl ete em sobrevi-
vência e competitividade. Ao desenvolver uma gestão empresarial estruturada, 
a organização defi ne bem seus objetivos e norteia suas ações com base em 
análises de contexto, refl etindo estratégias. Além disso, invariavelmente há 
redução de custos pelo alto nível de controle e exigência de qualidade.
Outro ponto importante a ser destacado é a conexão entre a gestão empre-
sarial e a liderança, pela capacidade de alinhar a cultura organizacional aos 
valores da empresa, influenciando pessoas e resultados.
Chiavenato (2014) destaca algumas funções administrativas para a eficiência 
e eficácia organizacional que a gestão apresenta, confira-as a seguir.
 Planejar: parte da gestão que busca a previsão das variáveis e dos riscos 
que fazem parte das estratégias da organização, bem como em sua
tomada de decisão. O planejamento garante a análise de forças internas 
da empresa e o que ela precisa desenvolver para chegar aos objetivos
almejados. Também será nessa atividade que os recursos serão apro-
visionados, a fim de que se estabeleçam as prioridades de contratação
e aquisição. O planejamento devidamente realizado impede a tomada
de decisão precipitada e prepara a organização para as adversidades.
 Organizar: estruturar os processos com foco nas açõesestruturadas,
observando a provisão de todos os recursos necessários para atingir os
objetivos em curto, médio e longo prazo. A organização trata da forma
de atuação da empresa e também evidencia como a sua comunicação é
estabelecida. Essa maneira de se estruturar depende muito das estraté-
gias da empresa e das suas políticas e diretrizes, de que maneira todos
os seus processos acontecem e quais as atribuições de cada área e seu
papel diante das expectativas de visão, missão e valores.
 Dirigir: é a maneira como pessoas e os processos são conduzidos. Para 
tanto, os processos e atividades se utilizam de recursos financeiros,
materiais e humanos para atingir os resultados estabelecidos. Também
na direção fica evidente a forma de gestão, a atuação da liderança, a
maneira pela qual os relacionamentos interpessoais acontecem e quais
são as políticas de gestão de pessoas que prevalecem.
Definições e conceitos de gestão16
 Controlar: a partir da condução de ações voltadas para os objetivos
organizacionais almejados, é importante verificar se tudo o que foi
planejado realmente acontece, para que os processos sejam consolidados. 
O controle faz parte do poder diretivo da empresa, pois é atribuição
dos seus gestores controlar o andamento de suas ações e quais são os
resultados apresentados para corrigir o rumo das ações, se for o caso.
Mas como desdobrar essas funções em práticas estabelecidas para o co-
tidiano da gestão? Na verdade, as atribuições da gestão passam muito pelas 
quatro funções diretivas de planejamento, organização, direção e controle. 
No entanto, o gestor é um referencial de equipes e processos e deverá reunir 
conhecimentos, habilidades e atitudes para desenvolver as políticas da orga-
nização nas ações diárias, contando com as pessoas. Ele deve agir como um 
norte para sua equipe, como se fosse uma bússola, que dá a direção e traça o 
caminho adequado para “chegar lá”.
No contexto bastante competitivo em que os gestores estão inseridos, é 
necessário ter foco de atuação para o resultado. Os cenários econômicos, sociais 
e políticos estão em constante transformação, promovendo novas regras de 
negócios e necessidade de flexibilidade e negociação.
Para tanto, será necessário desenvolver algumas habilidades na gestão que 
sejam direcionadas para flexibilidade, negociação e inspiração aos liderados. 
Isso requer a superação de algumas barreiras e desafios, pois não é exatamente 
fácil administrar processos e pessoas em prol de resultados. Além disso, o 
monitoramento constante dos processos promoverá grande proximidade dos 
gestores com suas equipes e com os problemas e fatos que ocorrem no dia 
a dia, facilitando o entrosamento e o diálogo. É por isso que a figura mais 
tradicional do gestor chefe, que está mais afastado em uma sala distante e 
isolada, passa a ser menos interessante no desenvolvimento de pessoas e na 
gestão para resultados. 
Técnicas de gestão empresarial
A seguir, são apresentadas algumas técnicas de gestão empresarial que se 
apoiam nas suas principais funções, atuando no planejamento, na organização, 
na direção e no controle.
 Gestão à vista: uma forma de organizar e controlar os processos or-
ganizacionais é a gestão à vista, cujas informações são colocadas à
vista das equipes, permitindo acompanhamento de indicadores da área 
17Definições e conceitos de gestão
com atualização constante e disseminação orgânica. Ao enxergar os 
dados atualizados dessa maneira, a tomada de decisão é facilitada, mi-
tigando problemas e desperdícios ou falta de comunicação. No entanto, 
essa é uma técnica que necessita de padrões visuais claros e de fácil 
entendimento para que a correta interpretação das informações seja 
disseminada. Para tanto, deve haver definição clara dos indicadores de 
comunicação, bem como a correta capacitação de todos os envolvidos. 
O grande benefício dessa técnica é a forma ágil como a cultura de 
qualidade e acompanhamento se multiplica (GOMES, 2015).
 Gestão à vista kanban: esse tipo de gestão à vista trata de sinalizar
visualmente a necessidade de uma reposição de peças ou de materiais
nos processos. Trata-se de cartões coloridos que são colocados na parede 
ou nos locais de produção para indicar que uma tarefa ou uma reposição
deve ser feita. Visualmente, os colaboradores têm controle do que está
acontecendo sem precisar de e-mails ou mensagens instantâneas.
 Uso de softwares: também é considerado uma forma de gestão empre-
sarial porque proporciona que os sistemas da empresa possam estar
integrados, oferecendo melhor nível de engajamento entre áreas.
 BSC ou Balanced Scorecard: ferramenta criada por Robert Kaplan e
por David Norton, no início da década de 1990. Trata-se de uma abor-
dagem estratégica que equivale a um sistema de gestão, estabelecendo
uma ampla visão dos objetivos da empresa. Na época, esses estudos e
pesquisas revelaram que apenas 5% do nível operacional de trabalho
sabia qual era a estratégia da empresa, e 60% das empresas não vincu-
lavam orçamentos à estratégia. Ou seja, faltava uma ferramenta ampla e 
integrada para oferecer essas informações. Neste caso, o BSC abrange
as quatro funções da administração quando gerencia o desempenho
empresarial, apresenta planejamento de estratégias efetivas, faz a estra-
tégia ser desdobrada em medidas de ações específicas e, principalmente, 
produz alinhamento da estratégia em todos os níveis da organização.
 Habilidades de negociação: a gestão empresarial precisa estar prepa-
rada para o desenvolvimento de habilidades de negociação tanto para
lidar com clientes e fornecedores quanto para ajustar seus processos e
a sua gestão de pessoas. Gestores que conseguem conduzir bem uma
reunião e estabelecer mais conformidades do que conflitos representam 
um diferencial para a estratégia da empresa.
 Brainstorming: a chamada “chuva de ideias” é uma técnica bastante
utilizada na gestão para provocar as equipes a resolverem problemas
cotidianos e que interferem no alcance de metas. Muitas vezes, as me-
Definições e conceitos de gestão18
lhores soluções para o que ocorre no dia a dia da empresa são colocadas 
por discussões em que cada pessoa da equipe pode falar livremente 
o que pensa para solucionar aquele problema. À medida que o grupo
vai trazendo ideias, mais sinergia acontece e melhores soluções podem
aparecer. O mediador dessa experiência não deve refutar nenhuma ideia, 
mesmo que posteriormente ela não seja aproveitada, pois essa abertura
produz participação e comunicação efetiva entre as equipes e seus líderes. 
A competitividade do mercado tem exigido maior dedicação e performance das 
empresas na hora de gerir seus recursos e, para isso, é necessário que sempre se busque 
maneiras de melhorar o processo da administração e seus recursos. As empresas a cada 
dia estão buscando melhorias eficazes; isso vem acontecendo pela necessidade que 
as empresas têm de diminuir os gastos e despesas encontrados. Entenda melhor esse 
conceito no trabalho a seguir, que visa mostrar as vantagens que traz um planejamento 
estratégico com o método kanban como ferramenta de controle.
https://qrgo.page.link/GakeW
BRITO, F. F. S; PERIM, M. L. S.; REYES JUNIOR, E. Plano estratégico para supermercados: 
Um estudo de caso da empresa Mercantil Extra com utilização da Matriz SWOT. VII 
Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração: gestão, edu-
cação e promoção da saúde, v. 7, p. 1–17, 2010.
BUSCARINI, F.; PINAZZA, M. Soluções simples e inovadoras para empreendedores: 
matriz SWOT como fazer uma. Blog Movimento Impacto Global, 2018. Disponível em: 
http://movimentoimpactoglobal.com.br/matriz-swot/matriz-analise-swot-como-fazer-
-uma-figura-01-2/. Acesso em: 30 ago. 2019. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: Manole, 2014.
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19Definiçõese conceitos de gestão
CORDEIRO, J. V.; RIBEIRO, R. V. Gestão Empresarial. Curitiba: Gazeta do Povo, 2002.
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GOMES, P. C. T. O que é gestão à vista e como implementar em sua empresa. OP 
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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A execução premium. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
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MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 7. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
OLIVEIRA, L. Desvendando a complexidade do fenômeno do futebol: eficiência e 
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blogspot.com/2009/08/eficiencia-e-eficacia-no-futebol.html. Acesso em: 30 ago. 2019.
PORTER, M. Competição: Estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 
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PRÉVE, A. D. Organização, sistemas e métodos. Florianópolis: CAD/CSE/UFSC, 2013. 
Apostila de ensino. Disponível em: http://portal.cad.ufsc.br/files/2013/11/%C3%9ALTI
MAapostila-2013.02-OSM.pdf. Acesso em: 30 ago. 2019.
Leituras recomendadas
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Editora Atlas, 2006.
SEBRAE. Tudo sobre ramos de atividade e como escolher o seu. 2019. Disponível em: http://
www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/artigoshome/ramos-de-atividades,8e
f89e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD#. Acesso em: 30 ago. 2019.
SILVA, F. I. R. Fundamentos da gestão empresarial: administração – conceitos e princípios. 
1. ed. Fortaleza: FGF, 2013. Disponível em: http://www.nead.fgf.edu.br/novo/material/
Administracao_conceitos_e_principios.pdf. Acesso em: 30 ago. 2019.
Definições e conceitos de gestão20
 
DICA DO PROFESSOR
A liderança é um dos princípios da gestão. Já faz algum tempo que o papel de líder deixou de 
ser apenas o papel do "chefe" que dá ordens, passando a ser a atuação de alguém que também 
vai para a linha de frente. O objetivo é conhecer detalhadamente a rotina dos colaboradores, 
estabelecendo relações de parceria. 
Isso se torna fundamental para, ao mesmo tempo, estabelecer metas e desafios possíveis. Além 
da liderança, o vídeo a seguir aborda outros princípios também importantes na concepção de 
gestão.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Para que um gestor consiga atingir os melhores resultados em sua empresa evitando 
possíveis falhas, desperdícios de tempo e fazendo o uso adequado dos recursos 
financeiro, humano, material, essa empresa deve possuir uma gestão com: 
A) Eficácia.
B) Eficiência.
C) Planejamento.
D) Liderança.
E) Controle.
2) O conceito de liderança passou por mudanças importantes nas organizações. A esse 
respeito, assinale a alternativa correta. 
A) Liderança pode ser definido como o processo de trabalhar com pessoas e recursos para 
atingir metas organizacionais.
B) Um bom gestor lidera sua equipe, estimulando-a a realizar suas funções básicas, 
começando por estimular os colaboradores a comparecerem no trabalho no horário certo. 
Não há estimulo para a equipe contribuir com ideias, já que esse é um papel exclusivo do 
líder da equipe. 
C) A função de gestão que envolve os esforços do gestor para estimular seus funcionários e 
para fazê-los apresentar alto desempenho.
D) Liderança é a função de gestão que se refere a monitorar o desempenho e realizar as 
mudanças necessárias.
E) A liderança deve estimular os colaboradores a controlarem uns aos outros, incentivando a 
competição e garantindo que todos se sintam motivados a serem melhores.
3) Sobre planejamento, indique a alternativa correta. 
A) Implementar é a última etapa do processo de planejamento, já que é a prática de tudo o que 
foi planejamento.
B) A elaboração de metas está presente na etapa 2 do planejamento. As metas devem 
obedecer quatro princípios fundamentais: devem ser específicas, mensuráveis, factíveis e 
relevantes.
C) Há diversos tipos de planos, mas os planos de contingência, por exemplo, não são mais 
utilizados atualmente.
A análise conjuntural é o primeiro passo do planejamento, uma vez que, se for bem feita, 
será capaz de prever pendências futuras (por conta da análise dos erros passados) e auxiliar 
D) 
nas tomadas de decisão.
E) Planejar é uma função restrita ao gestor, pois é de extrema responsabilidade estabelecer 
um planejamento. Por isso, os colaboradores devem aguardar as ordens do seu gestor, 
participando unicamente da etapa de implementação do planejamento.
4) A função de escolher os objetivos da organização e as linhas de ação mais 
apropriadas para atingir os objetivos estabelecidos pelo gestor da melhor maneira 
possível. Essa problemática está ligada diretamente a qual fundamento da gestão? 
A) Controle.
B) Planejamento.
C) Liderança.
D) Alocar recursos.
E) Monitoramento.
5) Momento em que um gerente se preocupa em estabelecer um sistemas de medição e 
monitoramento preciso para avaliar e mensurar os indicadores de desempenho da 
organização. Ao estabelecer esse processo, ele está preocupado em: 
A) Liderar.
B) Organizar.
C) Controlar.
D) Gerir.
E) Planejar.
NA PRÁTICA
A aplicação das princípios fundamentais da gestão pode auxiliar empreendedores e gestores na 
realização do planejamento, organização, direção/liderança e controle na implementação de uma 
nova unidade. Esta aplicação está implícita no dia a dia de qualquer organização, inclusive de 
uma pequena empresa. Observe a experiência dos irmãos sócios em uma barbearia.
Um ano após o esforço que João e Paulo tiveram para inaugurar sua tão planejada barbearia, os 
sócios receberam um convite para abrir uma nova unidade em um shopping center, devido ao 
sucesso que estavam fazendo. O convite era irrecusável: eles teriam 40 % de desconto no 
aluguel da nova loja no shopping. 
Considerando o aumento do lucro em médio/longo prazo que teriam aceitando o convite, os 
irmãos decidiram aceitar e encarar o novo desafio. De qualquer modo, eles tinham consciência 
de que o investimento, mesmo com o desconto, seria alto, e, portanto, o risco também existia. 
Da melhor forma, eles decidiram investir, antes de tudo, em prevenção:
Primeiro, fizeram uma pesquisa na região para conhecer os concorrentes. A partir disso:
 
 
Os sócios colocaram em prática os princípios fundamentais da gestão (PODC) com objetivo de 
reduzir os riscos e antecipar possíveis problemas.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Conceito de gestão e gerência
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Gestão empresarial e inovação: juntas na era do conhecimento
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JONES, Gareth R.; GEORGE, Jennifer. Fundamentos da administração contemporânea
Modelos de gestão I
APRESENTAÇÃO
Os modelos de gestão referem-se à forma como as organizações estruturam suas atividades 
(tarefas) e seus recursos (pessoal, financeiro, físico) com a aplicação de procedimentos 
(conhecimento e/ou tecnologia), normas e regras (estrutura). Os modelos tradicionais têm sua 
base na administração científica, focada na teoria clássica (estrutura e papéis) e neoclássica 
(objetivos e metas).
Já os modelos comportamentais da escola de relações humanas veem os indivíduos como 
aspectos afetivos e sociais. Por fim, a burocracia tem como objetivo organizar as atividades 
humanas de modo estável para a realização de fins organizacionais. Nesta Unidade de 
Aprendizagem, você vai estudaros modelos de gestão tradicionais, assim como os seus 
respectivos teóricos. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os precursores da administração científica.•
Diferenciar as perspectivas das teorias clássicas, neoclássicas e relações humanas.•
Reconhecer o modelo de gestão empregado nas organizações.•
DESAFIO
Imagine que você foi contratado como consultor para uma pequena empresa. Felipe é o 
proprietário de uma pizzaria e iniciou seu empreendimento vendendo pizzas artesanais para seus 
amigos, familiares e vizinhos. Um dia, Felipe resolveu anunciar suas pizzas em uma rede social 
e começou a receber mais pedidos do que imaginava. Não conseguindo atender a todos os 
pedidos sozinho, ele pediu ajuda para a esposa e os filhos.
Mais tarde, precisou contratar duas pessoas, pois o volume de pedidos continuava crescendo. 
Nesse momento, Felipe se deparou com um problema: a qualidade de suas pizzas já não era 
mais a mesma e as primeiras reclamações começaram a incomodá-lo. Felipe percebeu que perde 
muito tempo ensinando seus funcionários e fiscalizando cada etapa do processo de produção das 
pizzas. Além disso, constatou que também surgiram problemas como desperdício de matéria-
prima e alguns erros na montagem dos produtos.
Descreva como as teorias de gestão podem auxiliar Felipe a resolver os problemas com sua 
pizzaria.
Como Felipe poderia melhorar seus processos? Como seus funcionários poderiam melhorar seu 
desempenho e rendimento?
INFOGRÁFICO
O infográfico a seguir apresenta uma linha do tempo que aponta as principais diferenças entre as 
teorias clássicas e neoclássicas e a escola de relações humanas. Observe as peculiaridades que 
diferenciam as teorias propostas e a visão sobre os processos e seus funcionários.
CONTEÚDO DO LIVRO
Para entender as teorias da administração, é fundamental conhecer e entender os antecedentes 
históricos da administração. A administração científica, ocorrida no final do século XIX e início 
do século XX, era baseada na ideia de racionalização do trabalho, e considerava que o mais 
importante para o aumento da produção da empresa era aumentar o nível operacional.
O livro Técnico em administração: gestão e negócios, base teórica desta Unidade de 
Aprendizagem, apresenta esse panorama histórico. O primeiro trecho selecionado para sua 
leitura inicia no item Antecedentes históricos da administração e vai até o final do segundo 
parágrafo da página 24. Na sequência, as páginas 34 e 35 trazem o conceito de burocracia. Leia 
até o box Para saber mais.
boa leitura.
ADM
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Catalogação na publicação: Natascha Helena Franz Hoppen - CRB 10/2150
T255 Técnico em administração [recurso eletrônico] : gestão e
 negócios / Cláudio V. S. Farias, organizador. – Dados
 eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2013.
 Editado também como livro impresso em 2013. 
 ISBN 978-85-65837-71-2
 1. Administração. I. Farias, Cláudio. 
CDU 658(075.3)
16
 • Thomas Bateman (1998);
 • Eunice Laçava Kwasnicka (1995);
 • Stephen Robbins (2004).
Em geral, esses autores apresentam uma trajetória linear da TGA, iniciando pelos 
antecedentes históricos da administração, desde a antiguidade, passando pela 
Idade Média, até os dias atuais, situando a administração como uma ciência mo-
derna e focando no processo administrativo. Em comum, destacam os papéis 
e as habilidades do administrador e as características básicas das organizações, 
além da apresentação dos aspectos centrais das teorias da administração científi-
ca, da administração clássica e neoclássica, das relações humanas, estruturalistas, 
comportamentais, de sistemas, sociotécnicas e de contingência.
A seguir, são apresentados os aspectos centrais das principais abordagens do pen-
samento administrativo gerencial consolidado ao longo do século XX.
Antecedentes históricos da administração
A hegemonia das organizações, expressa no caso inicial, constitui um conjunto de 
fatos históricos, sociais, políticos e econômicos da atualidade. Isso não significa 
que não existiam organizações ou que não havia administração antes do século 
XX. Ainda na antiguidade, havia uma preocupação com a administração, o que 
pode ser verificado no livro A república, de Platão, na estrutura de comunicação 
entre Moisés e o povo hebreu, nos registros egípcios sobre a burocracia ou no pla-
nejamento estratégico grecoromano.
Deve-se destacar também a influência da Igreja Católica e dos exércitos militares 
na hierarquia, disciplina, descentralização de atividades e centralização de coman-
do, entre outros antecedentes presentes ainda hoje nessa perspectiva de adminis-
tração gerencial.
Administração científica
O principal autor do movimento da administração científica foi o engenheiro indus-
trial americano Frederick Winslow Taylor, comumente chamado de pai da adminis-
tração, devido à sua preocupação em tratar a administração de forma científica e não 
empírica. Seus principais conceitos foram apresentados principalmente nos livros 
Shop management (1903) e Princípios de administração científica (1911).
•
•
•
E
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A
 DEFINIÇÃO
Essas abordagens entendem 
que a administração é o 
processo de tomar decisões 
sobre objetivos e utilização 
de recursos, sejam materiais, 
humanos, financeiros, 
informacionais, entre outros, 
para a obtenção dos resultados 
previstos, sobretudo, na forma 
de lucro.
 IMPORTANTE
Henry Ford foi 
o precursor da 
produção em massa 
com a adoção da 
linha de montagem, 
que se tornou um 
ícone da administração 
científica. A ideia central 
do fordismo consistia em 
acelerar a produção por 
meio do trabalho ritmado, 
coordenado e econômico, 
diminuindo o tempo de 
duração da produção com a 
rápida colocação do produto 
no mercado. A produtividade 
poderia aumentar, aprimorando-
se a capacidade de produção 
do trabalhador por meio da 
especialização e da repetição.
17
Taylor entendia que havia um grande desperdício de recursos (materiais e tempo) 
e que não existia um processo de gestão capaz de obter maior eficiência produti-
va. Assim, focou suas propostas na análise das atividades e tarefas desempenha-
das pelos trabalhadores industriais da virada dos séculos XIX e XX. No seu enten-
der, havia um método correto de trabalho que garantia resultados e também uma 
forma errada que leva ao desperdício. Assim, suas principais propostas da organi-
zação racional do trabalho (ORT) foram:
 • análise da tarefa;
 • a seleção científica do trabalhador;
 • o estudo de tempos e movimentos;
 • padronização do trabalho e treinamento intensivo.
Os princípios e as técnicas da administração científica procuravam combater o 
desperdício e aumentar a eficiência da produção por meio da racionalização do 
trabalho. Este deveria ser realizado seguindo os movimentos necessários para a 
execução da tarefa, dentro do tempo padronizado para sua execução, com gran-
de centralização do poder, pequena amplitude de controle e impessoalidade nas 
decisões.
A ORT prevê uma separação entre os gerentes, que definem, planejam e contro-
lam o trabalho e os operários que o executam. Para isso, é necessário que uma 
tarefa seja dividida no maior número possível de subtarefas, tornando-a simples 
de ser desempenhada, formando, assim, o desenho de cargos e tarefas.
A ênfase na tarefa tem como objetivo o aumento da produtividade da empresa 
por meio do aumento do nível operacional, partindo da ideia de que o homem é 
um ser eminentemente racional, que pode sempre escolher a melhor alternativa e 
maximizar os resultados de sua decisão.
Dentro do conceito de homo economicus, o movimento da administração científi-
ca vê o ser humano como alguém preguiçoso, egoísta, que não gosta de trabalhar. 
Entretanto, diante do medo de passar fome e da necessidade de obter dinheiro 
para sobreviver, o homem procurao trabalho. Assim, é fundamental para a em-
presa adotar um plano de incentivos financeiros e ter supervisão direta para obter 
maior produtividade de seus trabalhadores.
 PARA SABER MAIS
Mais informações sobre a linha de montagem de Ford e suas relações com o consumo de carne e da 
produção em massa você encontra em Peinado e Graeml (2007).
 DEFINIÇÃO
A ORT é um conjunto de 
medidas que envolvem 
a seleção científica do 
trabalhador para que 
desempenhe a tarefa mais 
compatível com suas aptidões. 
Assim, é capaz de adquirir 
maestria a partir do treino e 
da repetição de atividades 
padronizadas, tanto o tempo de 
execução como os movimentos 
a serem realizados.
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Teoria clássica e neoclássica
A teoria clássica está focada em dois alicerces: na definição de uma estrutura 
e na definição de papéis que precisam ser executados nessa estrutura, com es-
pecial atenção para os papéis desempenhados pelos administradores. As con-
tribuições da teoria neoclássica foram o foco nos objetivos e nas metas que 
deveriam referenciar tanto a estrutura como a atuação dos administradores.
A preocupação inicial de Henri Fayol, engenheiro francês que primeiro defen-
deu as ideias da teoria clássica, estava vinculada ao crescimento industrial do 
início do século XX. Ele entendia que havia funções administrativas a serem de-
sempenhadas em todas as estruturas produtivas, principalmente na área indus-
trial, como governo, militares, entre outras. Fayol partia da análise de que todas 
as operações de uma indústria poderiam ser divididas (Quadro 1.1).
Quadro 1.1 Divisão das operações em uma indústria
Técnicas Relacionadas com a transformação e com a produção 
de bens.
Comerciais Oriundas das transações de compra e venda.
Financeiras Vinculadas à obtenção de captação.
Contábeis Realizadas de acordo com os registros necessários das 
movimentações patrimoniais.
Segurança Voltadas para a preservação e a proteção de seus bens.
Administrativas Responsáveis por integrar, dirigir e sincronizar as 
demais atividades. 
Logo, todas as organizações necessitariam da administração e essas divisões 
compreenderiam as atividades mais importantes a serem realizadas, de maneira 
ordenada, seguindo princípios administrativos.
A teoria neoclássica foi uma resposta às necessidades de redefinição de estru-
turas empresariais, no período pós-guerra. O tema central trata da definição so-
 NO SITE
Assista ao filme Tempos 
modernos, de Charles Chaplin, 
disponível no ambiente virtual 
de aprendizagem: 
www.grupoa.com.br/tekne. 
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bre os níveis de responsabilidade, hierarquia e centralização/descentrali-
zação das decisões, provocando reformulações nos desenhos organizacionais/
departamentais, com reflexos no redimensionamento de tarefas e operações 
necessárias à obtenção dos resultados empresariais. Ganham destaque tam-
bém os aspectos vinculados à comunicação interna e externa e à formação 
de gestores dentro das organizações, alinhados com a cultura hegemônica da 
empresa, marcadamente vinculada aos seus proprietários.
Os pressupostos neoclássicos têm sido fundamentais para a perspectiva 
gerencial da administração na atualidade, que, devido à crescente compe-
titividade estabelecida pelo mercado, entendem a necessidade de redefinir 
estruturas empresariais para a garantia de obtenção dos objetivos e resulta-
dos, buscando mais eficácia e lucros maiores. Exigem que o administrador 
conheça os aspectos técnicos e específicos de sua atividade, como a direção 
de pessoas, por exemplo. Assim, as principais características das teorias clássi-
ca e neoclássica são:
 • divisão de trabalho;
 • centralização das decisões;
 • poucos subordinados por gerentes (pequena amplitude de controle);
 • impessoalidade nas decisões;
 • busca de estruturas e sistemas perfeitos.
Processo administrativo
Segundo Fayol (1990), é função do administrador tomar decisões, estabelecer 
metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos demais empregados. 
Assim, a atividade administrativa seria constituída de cinco funções: prever, 
organizar, comandar, coordenar, controlar.
Já os autores neoclássicos entendem que haveria aqui a necessidade de uma 
mudança para quatro funções, agrupando o comandar e o coordenar no item 
direção. Assim, as funções que compõem o processo administrativo para os au-
tores neoclássicos são planejamento, organização, direção e controle.
A Figura 1.1 apresenta as funções que compõem o processo administrativo se-
gundo os autores neoclássicos.
20
Planejamento
Definir metas/objetivos (estratégicos, 
táticos e operacionais) e o meio mais 
adequado para alcançá-los, como 
planos de ação, procedimentos, 
orçamentos, programas, normas e 
regulamentos.
Organização
Organizar, estruturar e integrar os 
recursos e os diversos setores 
envolvidos, incluindo objetivos, 
estrutura, departamentos, cargos e 
tarefas especializadas.
Direção
Dar instruções sobre como devem ser 
executadas as atividades previstas 
para a obtenção dos objetivos/metas 
estabelecidos, considerando a 
estrutura e a hierarquia da 
organização (vertical/horizontal).
Controle
Avaliar os resultados obtidos na 
busca pela máxima aproximação ao 
que foi planejado, exigindo critérios 
de avaliação, medidas corretivas, de 
manutenção, coercitivas ou de 
regulação.
Figura 1.1 Funções do processo administrativo.
Organograma, departamentalização, linha e staff
O organograma está relacionado à especialização do trabalho e sua organiza-
ção em setores administrativos. Propõe o desdobramento horizontal e verti-
cal da organização, competindo à direção traçar estratégias, planos e objetivos 
para a organização e aos gestores/supervisores cabe realizar a organização 
tática. O objetivo é atingir as metas traçadas, incluindo a supervisão sobre os 
níveis operacionais, para aqueles que realizam o trabalho previsto, garantindo 
os resultados.
Seguindo os princípios de administração propostos, apresentamos os conceitos 
de linha e de staff (assessoria). Assim, a linha apresenta a hierarquia a qual to-
dos estão submetidos na organização, seguindo os princípios da cadeia escalar, 
autoridade e unidade de comando, na qual cada indivíduo possui apenas um 
chefe. Já o staff são órgãos prestadores de serviços especializados, como asses-
sorias, consultorias (internas ou externas) e conselhos consultivos, em que não 
está presente o princípio da cadeia escalar, já que os serviços que prestam são 
orientações sobre como a organização deve proceder em casos específicos.
Esse modelo pode ser analisado verticalmente, no qual estão presentes os níveis 
de hierarquia e responsabilidade, e horizontalmente, a partir dos diferentes tipos 
de atividades desenvolvidas na organização.
t
 DEFINIÇÃO
Organograma é o desenho 
de responsabilidades da 
organização. Tem por objetivo 
formalizar e estabelecer as 
relações de poder e de comando 
sobre o trabalho, incluindo os 
fluxos de comunicação entre os 
níveis estratégicos, táticos e 
operacionais.
21
Escola das relações humanas
A teoria das relações humanas teve início a partir dos trabalhos de Mary 
Parker Follet, como uma alternativa à tendência de desumanização do traba-
lho, decorrente da aplicação de métodos e técnicas da administração cien-
tífica (GRAHAM, 1997). Mas o fato de origem reconhecido é a experiência de 
Hawthorne, coordenada por Elton Mayo, psicólogo industrial australiano e 
professor da Universidade de Harvard (MAYO, 1933). Essa experiência, realizada 
entre 1927 e 1932, compreendeu quatro fases, com o objetivo inicial de analisar 
a influência do ambiente na produtividade, o que não se confirmou ao longo do 
experimento, já que as principais conclusões foram, entre outras, as seguintes:
 • O nível de produção é resultante da integração social.
 • O comportamento social dos empregados, que agem/reagemcomo mem-
bros de grupos.
 • A existência de recompensas e sanções sociais.
 • A existência de normas e padrões estabelecidos pelo grupo – condicionado-
res do comportamento dos trabalhadores.
 • A existência de uma organização informal e espontânea que emerge das 
necessidades de segurança, aprovação social e afeto.
O conceito de homo socialis, em oposição ao conceito de homo economicus, 
de acordo com a escola das relações humanas, entende que o ser humano 
não pode ter seu comportamento reduzido ao mecanicismo ou às relações 
econômicas, já que é condicionado pelo sistema social, devido à existência 
de necessidades vinculadas ao contexto social. Assim, há a necessidade de ser 
aceito pelo grupo social e de participar das decisões, das definições de objeti-
vos, entre outros.
A escola das relações humanas revelou que, além dos aspectos econômicos 
necessários à sobrevivência, os fatores afetivos e sociais são importantes 
para o trabalhador, já que são pessoas dotadas de sentimentos, desejos e te-
mores.
 PARA SABER MAIS
Mais detalhes sobre a experiência de Hawthorne você encontra no livro Teoria geral da administração, de 
Fernando C. Prestes Motta e Isabella F. Gouveia de Vasconcelos (2006).
22
Teorias comportamentais e de liderança
Estudos posteriores aos experimentos de Hawthorne identificaram que não havia 
uma relação tão direta entre a satisfação das necessidades psicossociais dos em-
pregados e o aumento de produtividade, conforme apontara a escola das relações 
humanas. Esses estudos indicaram que a adoção de um modelo de gerência par-
ticipativa e a melhoria do clima como medidas para a busca de maior produtivi-
dade eram limitadas. Logo, não se trata de entender a relação entre fatores sociais 
e econômicos nas relações de trabalho assalariado.
Assim, os novos estudos sobre o comportamento humano no trabalho, sobre a moti-
vação e a liderança apontaram a existência de uma complexidade de fatores, como a 
busca por autonomia, autodesenvolvimento e o sentido do trabalho. Entre as princi-
pais teorias sobre motivação e liderança, estão: hierarquia das necessidades huma-
nas; teoria X; teoria Y; teoria dos dois fatores.
A hierarquia das necessidades humanas foi desenvolvida por Abraham Mas-
low (2001) e entende que existem cinco grupos de necessidades, que podem 
ser representados na forma de uma pirâmide: fisiológicas, de segurança, so-
ciais, de estima e de autorrealização (Quadro 1.2). Assim, o homem, seguindo 
prioridades individuais, nesta ordem, busca satisfazer primeiro as necessidades 
básicas para depois deslocar energia para a satisfação das necessidades mais 
complexas.
Quadro 1.2 Grupos de necessidades
Fisiológicas Relacionadas à manutenção do corpo humano, como a alimentação, o 
frio e o calor, além dos equipamentos de trabalho e do salário recebido.
Segurança Envolve tanto a segurança física (contra a violência) como os recursos 
financeiros, da família e da saúde, ou ainda vinculados à estabilidade da 
relação de trabalho.
Sociais Vinculam-se à atividade social, como amizades, família e outros espaços 
de socialização que, no trabalho, são relacionados com a interação com os 
colegas e o relacionamento com a chefia.
Estima Vincula-se ao reconhecimento, ao respeito e ao prestígio nos mais diversos 
meios sociais.
(continua)
23
A teoria X e a teoria Y, de Douglas McGregor (1970), afirmam que o comporta-
mento humano está vinculado aos diferentes estilos de liderança. Assim, a teoria 
gerencial convencional é chamada de teoria X e a gerência participativa é denomi-
nada teoria Y, como contraponto à primeira.
Para o modelo teórico da teoria X, as pessoas são preguiçosas, indolentes e ten-
dem a evitar o trabalho, ou seja, evitam a responsabilidade para se sentir seguras 
e são ingênuas e sem iniciativa. Assim, é fundamental uma gestão que assuma o 
controle do processo de trabalho, estabelecendo regras claras, punições e recom-
pensas para a consecução dos objetivos gerenciais.
Já, para a teoria Y, as pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e 
dedicadas. Assim, a gerência tem o papel de intermediar as relações de trabalho e 
proporcionar as melhores condições, pois, se o trabalho é algo natural a ser reali-
zado, o trabalhador poderia assumir responsabilidades e o controle do seu próprio 
trabalho, com criatividade e competência.
Herzberg (1959, 1976) entende que o ser humano possui duas atitudes diferen-
tes em relação ao trabalho, buscando não só a satisfação de suas necessidades 
elementares (higiênicas), mas também o aperfeiçoamento de suas habilidades, 
de seu espírito e o desenvolvimento de seu potencial humano. A esses conceitos, 
denominou teoria dos dois fatores (Quadro 1.3).
Quadro 1.2 Grupos de necessidades (continuação)
Autorrealização É instintiva do ser humano e está vinculada ao sentido das atividades 
que se realiza, à melhor utilização de suas habilidades, à superação dos 
desafios, à resolução de problemas, ao senso de moralidade e até mesmo 
ao prazer no trabalho.
Quadro 1.3 Aspectos do trabalho relacionados com a teoria dos dois fatores
Higiênicos Motivacionais
 • a natureza do cargo; • o conteúdo do cargo;
 • o contexto da empresa; • a natureza das atividades/tarefas;
 • o ambiente de trabalho; • o controle do indivíduo;
(continua)
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Assim, os fatores higiênicos estão relacionados às condições sob as quais o tra-
balho é realizado, portanto, são extrínsecos e ambientais. Logo, previnem insatis-
fação, mas são incapazes de produzir algum tipo de motivação e nunca são com-
pletamente satisfeitos. Porém, à medida que aumenta o grau de insatisfação das 
necessidades higiênicas, aumenta a insatisfação com o trabalho.
Os fatores motivacionais estão relacionados ao aprendizado e à realização do 
potencial humano no trabalho, por isso, são intrínsecos. Estão associados à satisfa-
ção no trabalho e incitam os indivíduos a um desempenho superior. Porém, a não 
satisfação desses fatores não gera desmotivação.
Outras teorias sobre a motivação humana no trabalho
David McClelland propôs uma teoria contingencial para a motivação (Quadro 
1.4), entendendo que o comportamento humano é resultado da combinação de 
três fatores/desejos inconscientes (MCCLELLAND; STELLE, 1973).
Quadro 1.4 Fatores da teoria contingencial para a motivação
Realização Vinculada ao reconhecimento dos pares sobre sua excelência 
técnica ou profissional.
Afiliação Relacionada à aceitação pelo grupo e à qualidade das 
relações interpessoais.
Poder Sentimento de ter de tomar decisões sobre indivíduos, 
recursos ou organização.
Quadro 1.3 Aspectos do trabalho relacionados com a teoria dos dois 
fatores (continuação)
 • as exigências de controle mantidas pela 
empresa;
 • as possibilidades de realização;
 • o salário; • o reconhecimento e o crescimento profissional;
 • o relacionamento com a chefia; • a responsabilidade pelo próprio trabalho.
 • os benefícios e serviços sociais.
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A administração como campo do conhecimento está situada sob a perspectiva da 
manutenção da ordem e da razão, não apenas contribuindo, mas ratificando a teoria 
weberiana. Assim, a chamada Teoria Geral da Administração e as teorias organizacio-
nais, desde Taylor e Fayol até os autores contemporâneos, têm proposto um conjunto 
de ideias para as organizações. São exemplos os estudos sobre produtividade, efi-
ciência, eficácia e liderança, orientados pela crença no que é racional e, como tanto, 
legítimo. Enfim, generalizando, a sociedade moderna e a administração encontram-
-se sob o paradigma da racionalidade instrumental legal, teorizado por Max Weber.
O que é burocracia
Conforme Motta e Vasconcelos (2006), na organização burocrática, as interações 
entre os indivíduos devem seguir padrões de impessoalidade, que reprimam a 
espontaneidade e a possibilidade de conflitos de interesse.Assim, a burocracia 
passa a ser uma solução organizacional com o objetivo de evitar a arbitrariedade, 
o confronto entre indivíduos e grupos e os abusos de poder. Seu objetivo é organi-
zar a atividade humana de modo estável para a realização de fins organizacionais 
explícitos (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
Para o sucesso da burocracia, é necessária a adoção (imposição) de regras claras 
que orientem (determinem) como o trabalho humano deve ser realizado, seguin-
do rotinas e procedimentos que garantam estabilidade ao processo, que redu-
zam suas incertezas e ofereçam os resultados previamente planejados por quem 
comanda a organização burocrática (Figura 1.4). Percebe-se que a burocracia está 
relacionada com a adoção de uma estrutura organizacional que possibilite maior 
competitividade, alinhada à lógica de mercado da modernidade.
DIRETORIA
Planejamento
estratégico
GERÊNCIA MÉDIA
Implementação
das decisões
NÍVEL OPERACIONAL
Rotinização
das funções
Figura 1.4 A estrutura burocrática, segundo Max Weber.
Fonte: Adaptada de Motta e Vasconcelos (2006).
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Assim, o pensamento administrativo surge como consequência do processo de 
modernização da sociedade, é a expressão da lógica burocrática, baseada no con-
trole da atividade humana por meio da regra, com o objetivo de aumentar a pro-
dutividade e a geração de lucro na sociedade industrial (MOTTA; VASCONCELOS, 
2006).
 PARA SABER MAIS
Pesquise na internet sobre o conceito de racionalização do direito.
Evolução das relações econômicas e 
produtivas
A economia também passou por uma transformação radical. A circulação de 
moeda resultou no enriquecimento de uma classe (burguesia), que, por meio do 
comércio e do desenvolvimento industrial, impôs um modelo de produção e consu-
mo de bens e serviços em massa, portanto, padronizados, alcançando ganhos até 
então não imaginados. Percebe-se, dessa forma, uma transformação nas formas de 
planejamento e controle sobre a produção, o que resultou em mudanças no traba-
lho, passando de um modelo artesanal para o sistema industrial e no consumo de 
bens e serviços.
No modelo artesanal, o trabalhador possuía o conhecimento necessário à pro-
dução, era responsável pela provisão de materiais e pela construção dos próprios 
instrumentos e ferramentas, detendo o controle de todo o processo produtivo. 
Havia autonomia para determinar a produção, tanto em termos de qualidade 
como em quantidade, ainda que os tempos de produção estivessem totalmente 
subordinados aos tempos da natureza.
Logo, é preciso compreender que o trabalho artesanal não é apenas sinônimo de 
trabalho manual, mas sim de um modo de produção centrado no trabalhador. 
Nele, os bens estão personalizados na figura de quem o produz e não nas neces-
sidades de quem o consume. Do ponto de vista da economia de mercado, havia 
uma demanda reprimida, que se tornou oportunidade para o aumento da pro-
dução por meio de: aceleração industrial; divisão social do trabalho; especializa-
ção do trabalhador; substituição das ferramentas por máquinas; e substituição da 
força humana pela força motriz.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir traduz os desejos dos funcionários em cada uma das duas escolas: Escola 
clássica e Escola das relações humanas.
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EXERCÍCIOS
1) Qual teoria surgiu como alternativa à desumanização do trabalho e promoveu a 
mudança da visão do Homo economicus para o Homo socialis? 
A) Teoria clássica.
B) Teoria neoclássica.
C) Fordismo.
D) Burocracia.
E) Teoria das relações humanas.
2) Henry Ford é considerado o precursor da produção em massa, com a adoção da linha 
de montagem, que se tornou um ícone da administração científica. No que consistia a 
ideia central do modelo fordista? 
A) Consistia em propor um organograma para as empresas.
B) Consistia em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
C) Consistia em considerar que a produtividade poderia aumentar com a capacidade de 
produção do trabalhador aprimorada.
D) Consistia na humanização do trabalhos.
E) Consistia em gerência participativa e a na melhoria do clima organizacional.
3) As teorias comportamentais e de liderança apresentaram um desenvolvimento em 
relação às teorias clássica e neoclássica em suas aplicações no que tange à perspectiva 
do trabalhador. Com bases nos estudos sobre o comportamento humano nas 
organizações, qual dessas teorias sobre motivação e liderança apresenta o fator de 
autorrealização do indivíduo? 
A) Hierarquia das necessidades.
B) Teoria X.
C) Teoria Y.
D) Teoria dos dois fatores.
E) Teoria das relações humanas.
4) Atualmente, a palavra burocracia é utilizada com a finalidade de caracterizar 
situações em que a demora, os atrasos e a lentidão são características de uma 
organização. No entanto, o objetivo da organização burocrática é 
A) controlar o processo de trabalho para a gestão, uma vez que as pessoas são consideradas 
preguiçosas e evitam a responsabilidade.
B) prever a adoção de um modelo de gerência participativa e a melhoria no clima 
organizacional.
C) ordenar a atividade humana de modo estável para a realização de fins organizacionais 
explícitos.
D) focar na especialização do trabalhador para acelerar a produção por meio do trabalho 
ritmado.
E) a correta utilização dos recursos, preocupando-se com os meios e com os métodos para 
assegurar a obtenção dos resultados.
5) Com base na teoria da motivação, Maslow desenvolveu a hierarquia das necessidades 
humanas. Ele entende que existem cinco grupos de necessidades, os quais podem ser 
apresentados em uma hierarquia (fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de 
autorrealização). Quando Maslow afirma que os indivíduos buscam reconhecimento, 
respeito e prestígio, ele está falando de qual nível? 
A) Social.
B) De segurança.
C) Fisiológico.
D) De estima.
E) De autorrealização.
NA PRÁTICA
Para entender como as teorias de gestão se aplicam na prática, pense nos produtos que você 
encontra em um supermercado. Cada produto tem um sistema de produção particular, e as 
indústrias responsáveis se utilizam de modelos produtivos construídos com base nas teorias 
clássica, neoclássica e humanista.
Perceba que as teorias da administração são empregadas em negócios simples e complexos, 
ainda que seus gestores não pensem sobre elas. No entanto, conhecendo seus aspectos, é 
possível identificar os melhores processos e saber como adaptá-los às características do seu 
negócio.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Tempos modernos
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Modelos de gestão II
APRESENTAÇÃO
A teoria da contingência considera que pode existir uma teoria ou uma combinação de teorias 
administrativas possível de ser implementada da melhor forma para cada situação. Essa teoria é 
a base para os modelos de gestão inovativos, que se referem à maneira como as organizações 
operam sistematicamente de acordo com as condições propostas pelo ambiente. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você estudará os modelos de gestão inovativos. Uma vez que 
uma organização está frente a um ambiente vasto e complexo, ela deve ajustar-se às condições 
apresentadas de acordo com seus objetivos ou problemas. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar como os modelos de gestão inovativos são aplicados nas organizações.•
Diferenciar as características da teoria dos sistemas e da teoria sociotécnica.•
Relacionar a teoria sociotécnica e a teoria da contingência.•
DESAFIO
Fábio é proprietário de uma pequena agência de publicidade. Com ele, trabalham mais três 
pessoas.Cada uma tem sua especialidade e é responsável por uma parte do processo de criação e 
desenvolvimento. Quando recebe um pedido de um cliente, Fábio reúne sua equipe e divide as 
tarefas da seguinte maneira:
- Rafael é encarregado da criação das peças gráficas, como folders e cartazes; 
- Amanda desenvolve os anúncio para jornais e revistas; 
- Márcia faz as versões das peças para rádio e televisão.
Fábio, por sua vez, coordena essas atividades e distribui as metas, cuida dos prazos e aprova, 
junto ao cliente, a finalização de todas as peças.
Perceba que, embora a agência trabalhe em um sistema organizado de divisão de tarefas, os 
funcionários não participam de todo o processo. Fábio centraliza o planejamento das ações e 
pede que todas as etapas passem pela sua aprovação, o que gera um desconforto entre os 
funcionários, que gostariam de contribuir mais com suas ideias e conhecimento técnico para 
melhorar a qualidade dos produtos da agência.
De que forma as teorias inovativas podem auxiliar Fábio a obter melhor rendimento de seus 
funcionários e conquistar novos clientes, pensando que cada um tem problemas diferentes, que 
precisam de ações diferentes?
INFOGRÁFICO
Observe, no infográfico a seguir, a importância da interação, dentro de um sistema 
organizacional, entre todos os subsistemas e suas relações com os ambientes interno e externo.
CONTEÚDO DO LIVRO
As teorias da administração contribuem para o modelo de gestão das organizações. No trecho 
selecionado a seguir, você vai ler sobre como as organizações são consideradas sistemas abertos 
e também sobre as teorias da contingência e sociotécnica. O livro Técnico em administração: 
gestão e negócios, base teórica desta Unidade de Aprendizagem, aborda, de maneira sintética, 
como cada uma dessas teorias tem contribuído para empresas que necessitam de uma gestão 
inovativa. Leia até o final do subitem Teoria da contingência.
Boa leitura!
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Catalogação na publicação: Natascha Helena Franz Hoppen - CRB 10/2150
T255 Técnico em administração [recurso eletrônico] : gestão e
 negócios / Cláudio V. S. Farias, organizador. – Dados
 eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2013.
 Editado também como livro impresso em 2013. 
 ISBN 978-85-65837-71-2
 1. Administração. I. Farias, Cláudio. 
CDU 658(075.3)
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Organizações vistas como sistemas 
abertos e teoria da contingência
O cientista Von Bertalanffy (1950), com sua publicação The theory of open systems 
in physics and biology, influenciou diversos ramos do conhecimento divulgando o 
conceito de sistemas abertos, que entendeu como um complexo de elementos 
em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente. Os pressupostos bási-
cos da teoria geral dos sistemas afirmam que:
 • Há uma tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais.
 • Tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas.
 • Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não do conhe-
cimento científico, especialmente nas ciências sociais.
 • Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os uni-
versos particulares das diversas ciências, essa teoria aproxima-nos do objetivo da 
unidade da ciência.
 • Isso pode levar a uma integração muito necessária na educação científica.
Cabe abordar alguns conceitos importantes sobre a teoria geral dos sistemas, 
como o conceito de sistema (ao lado), sinergia e entropia.
Sinergia é quando duas ou mais partes do sistema produzem, atuando em con-
junto, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando indi-
vidualmente.
Entropia ocorre quando partes do sistema perdem sua integração e comunicação 
entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informação, 
degenerando-se.
A teoria geral dos sistemas passou a influenciar outras ciências, tornando-se uma 
forma explicativa e uma referência para diferentes ciências, entre elas, a adminis-
tração, para a qual possibilitou uma ampliação na visão dos problemas organiza-
cionais, até então percebidos como fechados.
A concepção de homem funcional, com o desempenho de vários papéis e seus 
conflitos somados aos da organização (mistos), compõe o quadro organizacional 
dessa abordagem, que necessita de melhor sistematização e possui pouca aplica-
ção prática. Existe uma relação entre todos os elementos constituintes da socieda-
de. Os fatores essenciais dos problemas públicos, das questões e dos programas a 
serem adotados devem sempre ser considerados e avaliados como componentes 
interdependentes (Figura 1.2).
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 DEFINIÇÃO
Sistema é um conjunto de 
elementos dinamicamente 
relacionados, formando uma 
atividade para atingir um 
objetivo, que opera sobre 
dados/energia/matéria para 
fornecer informação/energia/
matéria.
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Recursos a
serem
transformados
Entradas Saídas
Bens e
Serviços
Processo de
transformação
Ambiente
Recursos de
transformação
Figura 1.2 A empresa em uma perspectiva sistêmica.
A teoria geral dos sistemas considera que as organizações são sistemas que transfor-
mam insumos (recursos) em produtos e/ou serviços e que as partes do sistema ou 
departamentos se inter-relacionam, sofrendo intervenções e intervindo no ambien-
te externo da organização.
Talcott Parsons (1964, 1969, 1971) entende que as organizações são a consequên-
cia da divisão do trabalho na sociedade, com atributos da burocracia weberiana, 
como uma descrição de funções e papéis, já que “a sociedade está constituída por 
subsistemas (estruturas) que operam (funcionam) de modo interdependente, 
cada parte do sistema desempenha um papel que busca o equilíbrio e a ordem 
social”. Seu modelo explicativo contempla quatro funções de um sistema social 
(Quadro 1.5).
Quadro 1.5 Funções de um sistema social segundo Parsons
Latência A forma como o sistema se sustenta e se reproduz 
continuamente e como transmite os valores e padrões 
culturais que o embasam.
Integração A função que assegura coerência e coordenação entre 
indivíduos e grupos que compõem o sistema e entre suas 
partes diferenciadas.
Gerar e 
atingir 
objetivos 
A função que garante o estabelecimento de metas e 
objetivos e a implementação de meios visando atingi-los.
Adaptação Quando a organização ou o sistema social buscam 
recursos para a sua sobrevivência.
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Teoria sociotécnica
Motta e Vasconcelos (2006) afirmam que, quando a tecnologia interage com 
indivíduos, não é possível maximizar a eficiência nem da tecnologia nem do 
sistema social. A teoria sociotécnica foca a integração de pessoas e tecnolo-
gias e mostra que é o ser humano que atribui sentido à ferramenta, de acordo 
com os seus padrões cognitivos, seus objetivos pessoais e seus elementos de 
identidade social. Os principais teóricos dessa teoria são os psicólogos Eric Trist 
e Fred Emery.
Segundo essa abordagem sociotécnica, a organização divide-se em dois subsis-
temas: o técnico e o social. O técnico corresponde às demandas da tarefa, à im-
plantação física e ao equipamento existente, sendo responsável pela eficiência 
potencial da organização. O social refere-se às relações sociais daqueles encar-
regados pela execução da tarefa e que transformam a eficiência potencial em 
eficiência real.
Conheça os fundamentos da escola sociotécnica, a seguir:
 • A organização é um sistema aberto. Ela interage com o ambiente, é capaz de au-
torregulação e pode alcançar um mesmo objetivo a partir de diferentes caminhos 
e usando diferentes recursos.
 • A organização é formada por dois subsistemas: o técnico e o social.
 • A escola sociotécnica considera que o comportamento das pessoas, face ao tra-
balho, depende da forma de organização desse trabalho e do conteúdo das tarefas 
a serem executadas.• Os subsistemas social e técnico devem ser considerados, particularmente, e oti-
mizados de forma conjunta para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, 
ao mesmo tempo em que alcançamos o desenvolvimento e a integração dos in-
divíduos.
Teoria da contingência
Chiavenato (2011) afirma que não existe uma única maneira melhor de organizar 
uma empresa, assim, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às 
condições ambientais. A teoria da contingência considera que, para cada situa-
ção, existe uma teoria ou combinação de teorias administrativas. Não existe um 
modelo administrativo ideal ou único que sirva para todas as organizações, in-
dependentemente de sua natureza. Mas, dependendo do objetivo ou problema, 
deve-se estudar qual o melhor modelo para gerir a organização. Essa teoria mostra 
que não há one best way, mas um leque de opções.
Segundo Motta e Vasconcelos (2006), a teoria demonstra o princípio da equifi-
nalidade dos sistemas: existe mais de uma maneira de atingir os objetivos pro-
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 NO SITE
Mais detalhes sobre a organização 
do trabalho você encontra no 
ambiente virtual de aprendizagem.
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postos. Para Chiavenato (2011), a teoria da contingência apresenta os seguintes 
aspectos básicos:
 • a organização é um sistema aberto;
 • as características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o 
ambiente;
 • as características ambientais funcionam como variáveis independentes, en-
quanto as características organizacionais são variáveis dependentes.
Assim, os autores da escola contingencial apresentam duas variáveis principais 
que determinam toda a organização da empresa e os relacionamentos entre suas 
partes: o ambiente e a tecnologia. Ambiente é o que envolve externamente uma 
organização (ou um sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está 
inserida e, como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e in-
tercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre externamente 
no ambiente passe a influenciar o que ocorre internamente na organização.
Como o ambiente é vasto e complexo, envolvendo tudo ao redor da organização, 
ele pode ser analisado em dois extratos: ambiente geral e ambiente de tarefa. 
O ambiente geral é o macroambiente, comum a todas as organizações. É cons-
tituído de um conjunto de condições que podem ser semelhantes para todas as 
organizações:
 • tecnológicas;
 • econômicas;
 • políticas;
 • legais;
 • demográficas;
 • ecológicas;
 • culturais.
Já o ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato de cada organiza-
ção. Consiste em um segmento do ambiente geral, do qual a organização extrai as 
suas entradas e deposita suas saídas. É formado por:
 • fornecedores de entradas;
 • clientes ou usuários;
 • concorrentes;
 • entidades reguladoras.
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É importante destacar que as teorias aqui apresentadas analisaram as organiza-
ções sob pontos de vista diferentes, assim, formam conceitos que se sobrepõem. 
Não necessariamente negam umas às outras, mas utilizam-se de lentes diferentes 
para analisar aspectos diferentes das organizações.
Todavia, elas têm em comum alguns pressupostos vinculados com a atualidade des-
sas organizações e que marcam o momento histórico cultural, como, por exemplo, 
a orientação para o resultado e as relações de poder hierarquizadas entre quem de-
tém os meios de produção, ou são seus representantes, e quem detém a força de 
trabalho.
Essas abordagens pouco questionam como a sociedade evoluiu até o estágio atual, 
partindo do princípio de que o mundo está posto e que as organizações são a forma 
hegemônica de produção hoje.
Retomando o caso inicial 
em uma perspectiva 
crítica
A seguir, serão abordados aspectos centrais presentes nessas teorias, para os quais 
deve-se atentar, em especial, aqueles expostos anteriormente, buscando uma re-
flexão crítica sobre os fundamentos da administração.
O pensamento administrativo atual é fruto de uma conjunção de fatores sociais, 
econômicos, políticos, produtivos, científicos e tecnológicos. É, portanto, dotado de 
um conjunto ideológico, de uma visão do homem, do estado e do mundo, orienta-
do por interesses pessoais, sociais e coorporativos, por meio de uma perspectiva de 
compreensão das organizações e da própria administração.
Assim, concordamos com Tragtenberg (1992) quando afirma que as bases do 
pensamento administrativo surgiram a partir da burocracia e das mudanças 
sociais por ela proporcionadas. Logo, estão imbricadas com a racionalidade 
instrumental legal, já que representam o modo de pensar escolhido pelos 
capitalistas. Assim, os fundamentos de administração e a Teoria Geral da Ad-
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ministração são ideológicos, visto que seu aparato técnico-científico autoriza 
certos tipos de relações de poder e de dominação, que atribuem força a um 
grupo específico.
Para tanto, a administração será situada a partir das proposições de Motta e Vascon-
celos (2006), o que, por consequência, resgata as pesquisas e os conceitos de Max 
Weber (2004), apresentados no livro Economia e sociedade, sobre o processo de mo-
dernização da sociedade e sua relação com a emergência do pensamento administra-
tivo e da administração como campo de conhecimento. Além disso, será abordada a 
forma como esse pensamento está vinculado com a sociedade capitalista, logo, com 
a subordinação do trabalho ao capital e com as formas de reprodução do capital pelo 
trabalho.
Segundo Motta e Vasconcelos (2006), ao contrário do que é afirmado por outros 
autores, a preocupação de Weber não era propor a burocracia como teoria admi-
nistrativa. Pelo contrário, buscava, a partir de uma perspectiva fenomenológica, 
compreender a emergência da burocracia em um processo amplo de evolução da 
sociedade, na transição entre o feudalismo e o capitalismo.
Weber (2004) classificou a burocracia como o corpo administrativo das organiza-
ções racionais legais na busca pela colaboração entre um grande número de indi-
víduos com funções especializadas de maneira estável e duradoura. Portanto, não 
restrito ao sistema econômico, mas um modelo de sociedade: a sociedade moder-
na, baseada na razão instrumental, ou, como Weber preferiu chamar, dominação 
racional instrumental legal.
 
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir apresenta exemplificações de como a teoria geral dos sistemas e as teorias 
contingenciais atuam e se diferenciam na prática, considerando que as duas visões são modelos 
de gestão inovativos.
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EXERCÍCIOS
1) A teoria geral dos sistemas (TGS) tem por objetivo oferecer uma análise da natureza 
dos sistemas e de sua inter-relação entre os diferentes espaços, assim como suas 
partes. A TGS, por sua natureza, tem sido a menos criticada entre os modelos de 
gestão. Com base na perspectiva da TGS, como as organizações podem se utilizar de 
sistemas externos para aumentar o desempenho da organização? 
A) Com a contratação de novos funcionários.
B) Mediante integração com ambiente de tarefa.
C) A partir de pesquisa de mercado.
D) Estabelecendo parceria com fornecedores.
E) Mediante integração com ambiente geral.
2) Talcott Parsons (1964, 1969, 1971) definiu as funções de um sistema. Indique qual das 
funções a seguir NÃO é uma das propostas de Parsons. 
A) Transformação de insumos.
B) Latência.
C) Integração.
D) Gerar e atingir objetivos.
E) Adaptação.
3) A teoria sociotécnica é compreendida pelos subsistemas social e técnico, sendo que a 
visão desses dois subsistemas é integrada e as mudanças percebidas em cada um deles 
refletem no sistema como um todo. Como a teoria sociotécnica auxiliou as 
organizações em relação à organização de trabalhos? 
A) No processamento e na transformação de insumose entradas (materiais, energia, 
informação) em produtos ou saídas (produtos, serviços, informação).
B) Definindo funções e postos de trabalho.
C) Na forma como um sistema se sustenta e se reproduz continuamente e como transmite os 
valores e os padrões culturais que o embasam.
D) No processo em que o julgamento de ser não se sobreponha aos interesses da organização.
E) Na integração de pessoas e tecnologia, e mostra que é o ser humano que atribui sentidos à 
ferramenta.
Segundo a teoria contingencial, a organização é envolvida por um ambiente vasto e 
complexo, que pode ser analisado em dois estratos: ambiente geral e ambiente de 
4) 
tarefa. O ambiente geral é o macroambiente, comum a todas as organizações. Quais 
fatores a seguir NÃO fazem parte do ambiente externo? 
A) Econômicos.
B) Políticos/legais.
C) Concorrentes.
D) Culturais.
E) Demográficos.
5) Qual é o conceito da teoria da contingência? 
A) A teoria contingencial foca na integração de pessoas e tecnologia, e mostra que é o ser 
humano que atribui sentidos à ferramenta.
B) Esta teoria entende o homem funcional como aquele que desempenha vários papéis.
C) Esta teoria considera que não existe um modelo administrativo ideal ou único.
D) A teoria contingencial tem como pressuposto a integração entre as ciências sociais e 
naturais.
E) Sinergia e entropia são conceitos importantes para a teoria contingencial.
NA PRÁTICA
Imagine as compras que você faz no dia a dia: padaria, posto de combustível, mercado, etc. 
Cada uma dessas empresas trabalha com um sistema de gestão (ou até mesclando mais de um 
sistema). Possivelmente, seus proprietários não pensaram nas teorias da administração quando 
decidiram qual modelo adotar. Mas observe como é fácil perceber exemplos:
 
 
Assim, a empresa investe nas condições sociais do ambiente (interação) e também nas condições 
tecnológicas. Você percebe? A ideia de gestão sociotécnica está presente em toda essa estratégia 
implementada pelo dono do negócio, assim como a ideia de contingência, que fica clara quando 
vemos que o dono da empresa aproveitou um momento de investimento tecnológico para 
colocar em prática a interação entre todos os funcionários.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Teoria sistêmica e contingencial-loteria
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Teoria Geral dos Sistemas
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Técnico em Administração - Série Tekne
Farias, Claudio Vinicius Silva. Bookman, 2013.
Gestão da força de trabalho
APRESENTAÇÃO
Você sabe quais são os pontos fundamentais pelo qual a gestão de uma organização deve passar 
para ser considerada uma gestão de sucesso com força de trabalho? Ou seja, quais os sistemas 
formais, ligados à gestão de pessoas, que atuam na organização?
Nesta Unidade de Aprendizagem, você entenderá que essa área é responsável pelo ingresso, pelo 
desenvolvimento, pela avaliação e até pelo processo de desligamento das pessoas de uma 
empresa, portanto, é parte fundamental do negócio.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar como as empresas usam a gestão da força de trabalho para conquistar vantagem 
competitiva.
•
Reconhecer os principais subsistemas ligados à gestão de pessoas nas organizações.•
Apontar o caráter estratégico da gestão de força de trabalho.•
DESAFIO
Tendo em vista que as pessoas são um fator chave para o sucesso das organizações, atrair e 
manter as pessoas adequadas no quadro funcional é uma atividade fundamental para o bom 
andamento dos negócios. Nesse sentido, o papel da gestão começa por recrutar essas pessoas e, 
a partir daí, uma decisão crucial faz parte desse processo: optar por um recrutamento interno ou 
externo? Imagine que você desempenha a função de responsável pelo processo de recrutamento 
e seleção em uma empresa. Ao ser solicitado o preenchimento de uma vaga para coordenador de 
vendas, você é questionado a respeito das vantagens e das desvantagens dessas opções de 
recrutamento. Apresente-as e defenda o seu ponto de vista.
INFOGRÁFICO
Com o objetivo de reconhecer os principais subsistemas ligados à gestão de pessoas nas 
organizações e a sua importância na consecução dos resultados, observe o infográfico a seguir.
CONTEÚDO DO LIVRO
Embora ainda seja considerada por muitos como uma área técnica da gestão, com foco nas leis 
trabalhistas e nas rotinas de administração de pessoal a serem cumpridas, é necessário dar o 
devido destaque à atuação estratégica da gestão de força de trabalho.
O livro "Administração" é a base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Leia o tópico Gestão 
estratégica de recursos humanos, que termina na página 160, e entenda as três etapas que 
envolvem o planejamento de RH: planejamento, programação e avaliação.
Boa leitura.
SAIBA A
VERDADE!
O dia a dia, as dificuldades
e as soluções encontradas
pelos gestores de empresas
consagradas
A ética, a onda verde e a 
responsabilidade social: 
como lidar com as 
preocupações da atualidade 
O desafio de gerir 
pessoas: unindo as 
individualidades em favor 
do todo e nos diferentes 
níveis hierárquicos
ADMINISTRAÇÃO
www.grupoa.com.br
2a Edição
34649_Serie A-Administracao 1 09/05/12 16:06
B328a Bateman, Thomas S. 
 Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman,
 Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão
 técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
 Alegre : AMGH, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-8055-082-5
 1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título.
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Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
156 Administração 
administrativa. Nossa primeira interação formal com uma 
empresa da qual queiramos participar provavelmente en‑
volverá algum aspecto de sua função de recursos humanos 
e, ao longo de nossas carreiras como gestores, participare‑
mos da gestão de recursos humanos de nossas empresas e 
seremos afetados por ela.
Começaremos este capítulo com uma descrição da GRH 
tal como se aplica à gestão estratégica. Depois discutiremos 
a parte concreta da GRH: pessoal, treinamento, avaliação 
de desempenho, recompensas e relações trabalhistas. No 
decorrer do capítulo, iremos discutir questões jurídicas que 
afetam os diversos aspectos da GRH.
 OA7.1 
Discutir como as empresas usam a gestão de recursos huma-
nos para conquistar vantagem competitiva.
GESTÃO ESTRATÉGICA 
DE RECURSOS HUMANOS
A gestão de recursos humanos representa um papel estraté‑
gico vital para a competição entre as empresas por meio das 
pessoas. Já sabemos que as empresas podem criar vantagem 
competitiva quando têm ou desenvolvem recursos que 
sejam valiosos, raros, inimitáveis e organizados. Os mes‑
mos critérios aplicam ‑se ao impacto estratégico dos recur‑
sos humanos:
1. Pessoas criam valor. As pessoas podem aumentar o valor, ajudando a 
reduzir custos, fornecendo algo diferente aos clientes, ou ambas as coi‑
sas. Por meio da potencialização, de iniciativas de qualidade total e de 
melhorais contínuas, pessoas da Corning, da Xerox e de outras empresas 
acrescentam aos resultados.
2. O talento é raro. Pessoas são uma fonte de vantagem competitiva quando 
suas habilidades, conhecimentos e habilidades não estão igualmente 
disponíveis para todos os competidores. As melhores empresas investem 
na contratação e no treinamento dos melhores e mais brilhantes funcio‑
nários para conquistar vantagem competitiva.
3. É difícil imitar um grupo de pessoas bem escolhidas e motivadas. Os 
competidores têm dificuldade para se equiparar às culturas ímpares da 
Disney, da Southwest Airlines e da Mirage Resorts, que obtêm o máximo 
de seus funcionários.
4. As pessoas podem ser treinadas para alcançar o sucesso. As pessoas 
podem fornecer uma vantagem competitiva quando seus talentos são 
combinadose usados rapidamente para lidar com novas tarefas, como se 
vê no uso eficaz de equipes e na colaboração.
Esses quatro critérios enfatizam a importância das pessoas 
e demonstram a forte ligação entre GRH e gestão estraté‑
gica. Há cada vez mais evidências de que esse foco traz re‑
sultados empresariais positivos. Por exemplo, um estudo da 
Deloitte & Touche asso‑
ciou o uso de práticas efi‑
cazes de recursos huma‑
nos a uma maior valoração 
da empresa no mercado de 
ações.2 Como as competên‑
cias, o conhecimento e as 
habilidades dos funcioná‑
rios estão entre os recur‑
sos mais diferenciados e 
renováveis das empresas, 
a gestão estratégica de 
pessoal é mais importante 
do que nunca.
À medida que cada vez 
mais executivos percebem 
que seus funcionários po‑
dem ser os recursos mais 
valiosos da empresa, os ges‑
tores de recursos humanos 
passam a representar um 
papel maior no planeja‑
mento estratégico. Espe‑
cialistas em RH precisam 
A Southwest Airlines é conhecida por criar uma cultura singular que extrai o máximo de 
seus funcionários. A empresa os recompensa pela excelência no desempenho e mantém 
a lealdade no emprego por meio da oferta de passagens gratuitas, participação nos lucros 
e outros incentivos. De que benefícios precisamos para nos manter motivados?
Podemos levantar capital e erguer prédios, 
mas construir uma empresa exige pessoas.
Thomas J. Watson, fundador da IBM
 GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS (GRH) 
Sistemas formais de 
gestão de pessoas em 
uma empresa.
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 CAPÍTULO 7 | Gestão de Recursos Humanos 157
entender as atividades de suas empresas e os gestores de li‑
nha precisam ser excelentes na seleção e motivação das me‑
lhores pessoas. Como contribuintes para a estratégia da 
empresa, os gestores de RH também enfrentam desafios éti‑
cos maiores. Quando eram apenas uma função especializa‑
da de pessoal, podiam focar, por exemplo, os requisitos le‑
gais das decisões de contratação. Mas decisões estratégicas 
exigem que eles também sejam capazes de ligar as escolhas 
a respeito de quadros, benefícios e outros assuntos de RH 
ao sucesso da empresa. Por exemplo, na qualidade de mem‑
bros da equipe de alta administração, os gestores de RH po‑
dem precisar implementar downsizings drásticos e, ao mes‑
mo tempo, reter altos executivos por meio de grandes 
salários ou bonificações, ou podem hesitar em correr o ris‑
co de investigar e enfrentar agressivamente práticas admi‑
nistrativas corruptas. No longo prazo, contudo, as empresas 
se veem em melhor situação quando seus líderes de RH são 
fortes defensores de pelo menos quatro conjuntos de valo‑
res: estratégicos, éticos, jurídicos e financeiros.3
Tempos de dificuldades econômicas trazem para o RH tanto opor‑
tunidades excitantes quanto desafios duros. Por exemplo, empre‑
sas que possam contratar durante recessões ganham acesso a 
um enorme universo de talentos. Empresas bem administradas agarram 
oportunidades e enfrentam desafios.
Os quatro proprietários da PriceSpective, uma empresa de consultoria, 
reúnem ‑se mensalmente com os gestores graduados para discutir se os 
níveis atuais dos quadros são adequados às necessidades futuras. Quando 
as vendas estão em baixa, a PriceSpective institui um congelamento tem‑
porário de contratações. Como essas medidas fazem parte de um processo 
regular de planejamento, os funcionários entendem que os gestores estão 
apenas fazendo ajustes de rota para manter a eficiência da empresa.
A Family Dollar Stores é uma das empresas que identificou oportunida‑
des durante a última recessão. À medida que os compradores passavam 
das lojas de descontos para outras de preços mais altos, a Family Dollar 
abria mais lojas, recebendo candidatos com credenciais melhores do que as 
médias. Para atender a necessidade de especialistas em seu departamento 
de tecnologia da informação, a empresa encontrou pessoas experientes 
nessa área que ficaram sem emprego quando a rede Circuit City foi à falên‑
cia. Empresas como a Family Dollar, que aumentam suas equipes quando 
pessoas de talento estão ansiosas por emprego, podem elevar as vendas, 
ganhar eficiência e conquistar uma vantagem sobre os compe‑
tidores – se conseguirem manter e motivar esses funcionários.4
Gerenciar o capital humano para sustentar uma vanta‑
gem competitiva pode ser a parte mais importante da fun‑
ção de RH de uma empresa. No dia a dia, contudo, os 
gestores de RH têm muitas outras preocupações em relação 
aos trabalhadores e a todo o quebra ‑cabeça de pessoal: 
atrair talentos; manter uma força de trabalho bem treinada, 
altamente motivada e fiel; gerenciar a diversidade; criar sis‑
temas de remuneração eficazes; gerenciar demissões; e con‑
ter os custos de assistência médica e pensão. As melhores 
abordagens dependem da situação da empresa, como estar 
crescendo, encolhendo, ou estável.
O planejamento de RH envolve 
três etapas
“Conseguir as pessoas certas e em número certo na hora 
certa.” Pode parecer simples, mas atender as necessidades 
de pessoal de uma empresa exige planejamento estratégico de 
recursos humanos – uma atividade cujo objetivo estratégico 
deriva dos planos da empresa. O processo de planejamento 
de RH se dá em três etapas, como mostra a Figura 7.1:
1. Planejamento – Para garantir a disponibilidade do tipo e do número certo 
de pessoas, os gestores de RH precisam conhecer os planos de negócio 
da empresa – para onde ela caminha, em que negócios pretende estar, o 
crescimento futuro esperado e assim por diante. Poucas coisas abalam 
tanto o moral quanto precisar demitir funcionários recentemente contra‑
tados por causa de um planejamento inadequado em relação às necessi‑
dades futuras.
2. Programação – A empresa implementa atividades específicas de recursos 
humanos, como recrutamento, treinamento e sistemas de remuneração.
3. Avaliação – As atividades de recursos humanos são avaliadas para 
determinar se têm produzido os resultados necessários para contribuir 
para os planos de negócio da empresa.
Neste capítulo, iremos tratar de planejamento e programação 
de recursos humanos. Muitos dos demais fatores indicados 
na Figura 7.1 serão discutidos em capítulos mais adiante.
previsões de demanda A parte mais difícil do 
planejamento de RH talvez seja a realização de previsões de 
demanda, ou seja, determinar quantas pessoas serão necessá‑
rias e de que tipo. As previsões de demanda derivam dos pla‑
nos organizacionais. Para desenvolver o iPhone, a Apple teve 
que determinar quantos engenheiros e projetistas iria preci‑
sar para garantir que um produto de tal complexidade esti‑
vesse pronto para ser lançado. Os gestores também precisaram 
estimar quantos iPhones a empresa iria vender. Com base em 
sua previsão, tiveram que determinar quantos funcionários 
de produção seriam necessários, além do pessoal que iria 
vender os aparelhos, cuidar da publicidade do lançamento e 
responder a perguntas de clientes que queriam saber como 
usar o novo produto. Da mesma forma, as empresas que ven‑
dem um produto já existente avaliam as vendas atuais e as 
projeções futuras para estimar a capacidade de atendimento 
da demanda futura, a equipe de vendas necessária, o pessoal 
de apoio etc. Elas calculam o número de horas de trabalho 
necessário e usam essas estimativas para determinar a 
demanda por tipos específicos de funcionários.
Contrate os melhores. Pague salários justos. Comunique-se 
livremente. Apresente desafios e recompensas. Fique fora 
do caminho deles. E veja o que irão fazer.
Mary Ann Allison (autora norte-americana)
pessoas de talento estão ansiosas por emprego, podem elevar as vendas, pessoas de talento estão ansiosas por emprego, podem elevar as vendas, 
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158 Administração 
previsões da oferta de trabalho Além 
de prever a demanda, os gestores precisam prever a ofer‑
ta de mão de obra – quantos funcionários e de que tipos a 
empresa terá. Ao realizar uma análise de oferta, a empresa 
estimao número e a qualidade dos funcionários que já tem 
e a oferta externa disponível de mão de obra. Para estimar a 
oferta interna, a empresa costuma se basear na experiência 
anterior com giro, demissões, aposentadorias, promoções e 
transferências. Um sistema informatizado de recursos hu‑
manos pode ajudar muito nessa tarefa.
Externamente, as empresas avaliam as tendências do mer‑
cado de trabalho para fazer projeções. Pelo mundo, os empre‑
gos que exigem alta capacitação e pagam altos salários têm sido 
gerados principalmente nas cidades do mundo industriali‑
zado, onde as empresas lutam para encontrar profissionais 
qualificados em quantidade suficiente. Ao mesmo tempo, as 
empresas de países industrializados recorreram ao mercado 
externo, deslocando grande parte de seu trabalho rotineiro e 
menos capacitado para países com grandes populações dispos‑
tas a trabalhar por salários menores. Entretanto, a demanda 
Varredura
ambiental
de GRH
• Mercados de trabalho
• Tecnologia
• Legislação
• Competição
• Economia
Planejamento
de Recursos
Humanos
Planejamento
estratégico
organizacional
Atividades
de Recursos
Humanos 
Resultados
PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO AVALIAÇÃO
• Previsão de demanda
• Oferta interna 
de mão de obra
• Oferta externa
de mão de obra
• Análise de cargos
• Recrutamento
de funcionários
• Seleção de funcionários
• Recolocação
• Treinamento
e desenvolvimento
• Avaliação 
do desempenho
• Sistemas 
de recompensa
• Relações trabalhistas 
• Produtividade
• Qualidade
• Inovação
• Satisfação
• Giro
• Absenteísmo
• Saúde 
Processo de planejamento de RHF I G U R A 7.1
ÉÉÉ
Contratando atletas universitários para carregar entulhos
É preciso ter cérebro para administrar múscu-
los. E é exatamente isso que fazem todos os 
dias os fundadores da College Hunks Hauling 
Junk. A empresa foi criada pelos colegas Omar 
Soliman e Nick Friedman durante as férias de 
verão da faculdade – eles precisavam trabalhar 
e, por isso, criaram uma empresa. Os jovens 
pegaram emprestado um caminhão de entre-
gas da loja de móveis da mãe de Soliman e 
ofereceram -se para levar embora os entulhos 
que as pessoas não quisessem mais. Quando 
se formaram, Soliman e Friedman decidiram 
converter seu projeto em algo maior, nascen-
do, assim, a College Hunks Hauling Junk.
Por um preço determinado, membros 
da equipe recolhem móveis indesejados e 
outros resíduos domésticos, de construção 
ou de escritório. A empresa, então, recicla ou 
doa o que pode, levando para o aterro sani-
tário apenas aquilo que não possa ser reci-
clado ou reutilizado. Embora alguns céticos 
observem que muitas prefeituras recolhem 
(por uma taxa extra) itens de grande porte 
deixados nas calçadas como parte regular 
da coleta de lixo e que, por isso, a demanda 
irá diminuir para a College Hunks, isso não 
parece estar acontecendo. Domicílios e 
pequenas empresas parecem apreciar a con-
veniência do serviço e o fato de saberem que 
muitos dos itens descartados serão recicla-
dos ou reutilizados. Friedman aponta mais 
um motivo: “Percebemos que as pessoas dão 
valor ao ver equipes jovens, amigáveis, apre-
sentáveis e polidas fazendo esse serviço.”
Desde o começo, Soliman e Friedman 
imaginaram um negócio que se expandisse 
por meio de franquias. Isso exige previsões 
de oferta e demanda de mão de obra em 
mais de um lugar. Exige, também, a capa-
cidade de escolher as pessoas certas para 
gerenciar as franquias, inclusive os atletas 
que recolhem o material. Os proprietários 
de novas franquias passam por um pro-
grama de treinamento de cinco dias na “Uni-
versidade do entulho”. Ali aprendem todos 
os aspectos do negócio, do recrutamento 
e contratação de equipes a gestão, ven-
das e marketing. Os franqueados tendem a 
recrutar pessoas nas faculdades próximas. 
E, embora os funcionários não precisem 
parecer modelos de passarela, devem ser 
bem cuidados, sem piercings ou tatuagens 
visíveis. Algumas mulheres também estão 
começando a trabalhar na coleta.
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 CAPÍTULO 7 | Gestão de Recursos Humanos 159
resultante por talento nesses países dificultou o preenchimento 
de vagas de diversos tipos de trabalho em todo o mundo, de 
operários de fábrica na China a engenheiros na Índia.5
Nos Estados Unidos, as tendências demográficas contri‑
buíram para um déficit de trabalhadores altamente capacita‑
dos e treinados. Os empregos tradicionais e intensivos em 
mão de obra nos setores de agricultura, mineração e indústria 
foram substituídos por outros em setores técnicos, financei‑
ros e de bens e serviços customizados. Esses empregos exigem 
mais treinamento e escolaridade do que os anteriores. Outras 
tendências podem agravar a situação. Por exemplo, a aposen‑
tadoria iminente dos membros da geração baby boomer* irá 
remover da força de trabalho muitos funcionários com escola‑
ridade e treinamento. E nas faculdades de Matemática, Ciên‑
cias e Engenharia, menos da metade dos graduandos é nascida 
nos Estados Unidos. Para ocupar cargos no país, as empresas 
precisam contratar cidadãos norte ‑americanos ou imigrantes 
com permissão para trabalhar nos Estados Unidos.
Alguns gestores reagiram a essa carência de habilidades 
por meio de um aumento significativo de seus orçamentos de 
educação complementar e treinamento.6 Muitas empresas 
aumentaram a oferta de trabalho recrutando trabalhadores 
de outros países. Essa estratégia, contudo, é limitada pelo 
número de vistos emitidos pelo governo dos Estados Unidos. 
Retreinar trabalhadores afetados pelo downsizing é outra 
abordagem usada para aumentar o universo de mão de obra.
À medida que o setor de saúde aumenta e empregos no setor indus‑
trial são deslocados para o exterior, algumas empresas e organiza‑
ções sem fins lucrativos têm começado a colaborar para atender as 
necessidades dos dois setores por meio do retreinamento de operários demiti‑
dos para que possam entrar no setor de saúde. Por exemplo, a Associação das 
Indústrias do Centro de Nova York associou ‑se ao Northern Area Health Educa‑
tion Center e à Universidade de Syracuse para avaliar e retreinar trabalhadores 
desempregados para que ocupem cargos na área de saúde. Os interessados 
fazem testes de aptidão para determinar as habilidades que já têm, como a 
capacidade de trabalhar em equipe ou interpretar gráficos. Aqueles que 
demonstram proficiência em algumas áreas podem obter certificados para 
essas habilidades. Um site mantido pelo Northern Area Health Education Cen‑
ter publica as informações para que empregadores interessados, como hospi‑
tais ou casas de repouso, possam encontrar candidatos em potencial; o site 
também mostra aos candidatos os tipos de empregos para os quais estão qua‑
lificados. O programa se concentra em cargos que não exijam 
diplomas ou licenças especiais, como assistentes de enfermagem, 
técnicos de farmácia e paramédicos.7
Por outro lado, previsões anteriores sobre uma força de 
trabalho cada vez mais diversa tornaram ‑se realidade, 
 aumentando muito o universo de talentos disponíveis. Mi‑
norias, mulheres, idosos, trabalhadores com necessidades 
especais e outros grupos fizeram da gestão da diversidade 
uma das atividades fundamentais dos gestores de hoje. A 
gestão da nova “força de trabalho” é tão essencial que o pró‑
ximo capítulo será todo dedicado ao assunto.
conciliação da oferta e da demanda 
Uma vez estimada a oferta e a demanda para diversos tipos 
de funcionários, os gestores desenvolvem abordagens para 
conciliar os dois lados. Quando as empresas precisam de 
mais gente do que têm no momento (déficit de mão de obra), 
podem contratar novos funcionários, promover os atuais 
para novos cargos, ou terceirizar o trabalho. Quando têm 
mais gente do que precisam (um superávit de mão de obra), 
podem usar o atrito – o giro normal dos funcionários – 
para reduzir o superávit, se tiverem feito planos com ante‑
cedência o bastante. A empresa também pode demitir 
alguns funcionários, ou transferi ‑los para outras áreas.
Quando osgestores precisam contratar, podem usar a 
política de remuneração da empresa para atrair talentos. 
Grandes empresas gastam muito tempo reunindo informa‑
ções sobre as escalas de pagamento dos empregos que têm 
em aberto e certificando ‑se de que seu sistema de remune‑
P: Perguntas para discussão
• Quais os fatores que podem afetar a demanda pelos serviços 
prestados pela College Hunks Hauling Junk? Como os proprie-
tários das franquias podem lidar com flutuações da demanda 
por mão de obra?
• A oferta de mão de obra da College Hunks Hauling Junk vem 
principalmente de universitários. Quais são alguns dos riscos e 
benefícios do uso de estudantes como mão de obra? Como essa 
fonte de mão de obra afeta as maneiras como os proprietários de 
franquias recrutam, selecionam e treinam seus trabalhadores?
FONTES: Site da empresa, <http://www.1800junkusa.com>, acessa do 
em 5 de junho de 2009; Lindsey Gerdes, “Creative Career of 
the Week: College Hunks Hauling Junk”, BusinessWeek, 11 de 
maio de 2009, <http://www.businessweek.com>; Lynn Rosellini, 
“Dreamers: Hunks of Junk”, Reader’s Digest, abril de 2009, <http://
www.rd.com>; Dee Gill, “Hauling Junk (with a Touch of Class)”, 
New York Times, 1º de outubro de 2008, <http://www.nytimes.com>; 
e Janet Leiser, “College Hunks Hauling Junk Relocates to Tampa 
Bay”, Tampa Bay Business Journal, 21 de março de 2008, <http://
tampabay.bizjournals.com>.
Até agora, a empresa vendeu cerca de 
40 franquias que utilizam caminhões pinta-
dos de verde e laranja em cidades espalha-
das pelos Estados Unidos. O que virá agora? 
“Crescemos rápido pra caramba”, observa o 
presidente-executivo Omar Soliman. “Agora 
estamos correndo atrás da coisa, ajus-
tando os sistemas para que tudo corra 
ainda melhor.” ❖
* N. de T.: A geração baby boomer compreende as pessoas nascidas após a 
Segunda Guerra Mundial, entre os anos de 1946 e 1964.
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160 Administração 
ração seja justo e competitivo. Iremos discutir questões 
salariais mais adiante neste capítulo.
análise de cargos Embora as questões de oferta 
e demanda sejam conduzidas no nível da empresa, o plane‑
jamento de RH também se dedica a cargos específicos, por 
meio da análise de cargos. A análise de cargos contem‑
pla duas atividades:8
1. Uma descrição de cargo fala sobre o cargo em si – as tarefas, os deveres e 
as responsabilidades essenciais que o cargo envolve. A descrição de cargo 
de um gestor contábil poderia especificar que o funcionário será responsá‑
vel pelos relatórios financeiros mensais, trimestrais e anuais; pela emissão 
e pagamento de contas; pela preparação de orçamentos; pela garantia de 
conformidade da empresa com a legislação e a regulamentação; por traba‑
lhar com os gestores de linha em questões financeiras e pela supervisão de 
um departamento de contabilidade com 12 pessoas.
2. Uma especificação de cargo descreve as habilidades, conhecimentos, habi‑
lidade e outras características que o cargo exige. Para o gestor contábil, os 
requisitos podem abranger um diploma em ciências contábeis ou adminis‑
tração de empresas, conhecimento de sistemas contábeis computadoriza‑
dos, experiência administrativa e excelente 
habilidade de comunicação.
A análise de cargos fornece as in‑
formações exigidas virtualmente a 
todas as atividades de recursos huma‑
nos. Ela ajuda os programas essen‑
ciais de RH: recrutamento, treina‑
mento, seleção, avaliação e sistemas 
de recompensa. Ela também pode 
ajudar as empresas a defenderem ‑se 
em processos judiciais que envolvam 
práticas trabalhistas – especificando 
claramente, por exemplo, o que um 
cargo exige caso alguém alegue de‑
missão indevida.9 Em última instância, a análise de cargos 
ajuda a aumentar o valor que os funcionários agregam à em‑
presa, porque esclarece o que é necessário para um desempe‑
nho eficaz.
 OA7.2 
Dizer os motivos pelos quais as empresas recrutam tanto interna 
quanto externamente.
FORMAÇÃO DOS QUADROS 
DA EMPRESA
Uma vez concluído o planejamento de RH, os gestores 
podem se dedicar a formar os quadros da empresa. A fun‑
ção de formação de quadros consiste em três atividades 
correlatas: recrutamento, seleção e recolocação.
O recrutamento ajuda a encontrar 
candidatos para os cargos
As atividades de recrutamento aumentam o universo de 
candidatos que podem ser escolhidos para um cargo. O 
recrutamento pode ser interno (considerando funcionários 
atuais para promoções e transferências) ou externo. Cada 
abordagem tem suas vantagens e desvantagens.10
recrutamento interno As vantagens do recruta‑
mento interno são que os empregadores conhecem os funcio‑
nários e estes conhecem a empresa. Candidatos externos, não 
familiarizados com a empresa, podem concluir que não gos‑
tam de trabalhar para ela. Além disso, a oportunidade de 
ascensão pode incentivar os funcionários a permanecer na 
empresa, dar duro e ter sucesso. O recrutamento de fora 
da empresa pode ser desmoralizador para os funcionários. 
Por esses motivos, muitas empresas, como a Sears e a Eli 
Lilly, preferem recrutamento interno ao externo.
A formação interna de quadros tem alguns problemas. Se 
os funcionários carecerem de habilidades ou talentos, resul‑
tarão em um universo de candidatos limitado, levando a 
más decisões de seleção. Além disso, uma política de recru‑
tamento interno pode inibir uma empresa que queira mudar 
a natureza ou as metas de seu negócio por meio da atração 
de candidatos de fora. Na mudança de 
uma empresa empreendedora em 
crescimento acelerado para um ne‑
gócio maduro com crescimento mais 
estável, a Dell saiu da empresa para 
contratar gestores mais adequados 
às novas necessidades.
Muitas empresas que dependem 
muito do recrutamento usam um 
sistema de publicação de cargos, 
anunciando vagas em aberto, nor‑
malmente em um quadro de avisos. 
A Texas Instruments usa esse sis‑
tema. Os funcionários preenchem 
um formulário indicando interesse 
em um cargo publicado. A descrição de cargo anunciada 
inclui uma lista dos deveres envolvidos e as habilidades e 
experiências mínimas exigidas.
recrutamento externo O recrutamento exter‑
no traz “sangue novo” para a empresa e pode inspirar a ino‑
vação. Entre as fontes mais frequentes de candidatos exter‑
nos são os quadros de empregos da internet, os sites das 
empresas, recomendações de funcionários, anúncios em 
jornais e recrutamento em universidades.
Pesquisas recentes sugerem que os empregadores dão maior 
ênfase às recomendações de funcionários e a quadros de 
empregos online.11 Algumas empresas incentivam ativamente 
seus funcionários a indicar amigos, usando recompensas em 
dinheiro. De fato, pesquisas comprovam que o boca a boca é a 
forma mais frequente de preenchimento de vagas. Não só o 
método é relativamente barato como também os funcionários 
tendem a saber quem irá se encaixar bem na empresa.
A popularidade dos quadros de empregos da internet – 
como o CareerBuilder, o Monster e o Yahoo! HotJobs – como 
ferramenta de recrutamento explodiu porque eles atingem 
facilmente um grande universo de candidatos em potencial. 
Esses quadros suplantaram em grande medida os anúncios 
de “precisa ‑se” em jornais, embora o recrutamento por mídia 
Cap 07_gestao_BATEMAN.indd 160 16/02/2012 14:39:57
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
DICA DO PROFESSOR
Vamos desmistificar a ideia de que somente gestores de recursos humanos são os responsáveis 
pela gestão de pessoas nas empresas. Sim, isso mesmo, a gestão de RH não é responsabilidade 
somente dos gestores da área de pessoas! Assista ao vídeo a seguir e entenda o porquê.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Fazem parte do processo de recrutamento de pessoas nas organizações, EXCETO: 
A) Definição estratégica do perfil desejado para os cargos vacantes.
B) Decisão de conduzir o processo interna e/ou externamente.
C)Condução de entrevistas com os candidatos.
D) Planejamento dos locais de busca de candidatos.
E) Escolha do meio e do processo de divulgação.
2) Em quais atividades a gerência da força de trabalho se envolve para garantir relações 
de trabalho eficazes com os sindicatos? 
A) Negociação coletiva.
B) Relações trabalhistas.
C) Negociações de emprego.
D) Negócio do trabalho.
E) Relações intrassindicais.
3) Tendo em vista que o processo de seleção parte do recrutamento e envolve a tomada 
de decisões sobre quem contratar, assinale a alternativa que NÃO corresponde a um 
instrumento de seleção. 
A) Análise de cargos.
B) Entrevistas.
C) Consultas a histórico.
D) Exames toxicológicos.
E) Exames de capacidade cognitiva.
4) Uma das principais responsabilidades dos gestores é realizar avaliações de 
desempenho (ADs), um estudo da performance dos funcionários em suas funções. 
Como o método com o qual o funcionário é avaliado por toda a sua equipe de 
trabalho e por seu superior imediato, se autoavalia, avalia seus colegas de equipe e 
avalia seu superior imediato é denominado? 
A) Autoavaliação.
B) Avaliação 360 graus.
C) Avaliação de desempenho por competências.
D) Avaliação 180 graus.
E) Avaliação de potencial.
5) Como o processo de ajudar as pessoas que foram demitidas da empresa a conquistar 
um novo emprego em outro lugar é chamado? 
A) Emprego a critério.
B) Demissão por justa causa.
C) Entrevista de desligamento.
D) Demissão sem justa causa.
E) Recolocação.
NA PRÁTICA
A abordagem para encontrar e recrutar os melhores profissionais é um grande desafio para uma 
pequena empresa como a Fog Creek Software, já que muitas pessoas da área de tecnologia da 
informação já possuem excelentes empregos em grandes empresas. Pelo fato de os melhores 
desenvolvedores raramente se candidatarem a vagas para a Fog Creek (ou para qualquer outra 
empresa), mais de 50 % desses profissionais foram inicialmente contratados para um estágio 
remunerado durante as férias enquanto ainda cursavam a faculdade, sendo posteriormente 
contratados como funcionários em período integral. Um dos coordenadores do projeto explica:
 
 
Ao mesmo tempo que isso é motivador para os estagiários, acaba servindo também aos 
administradores, que devem decidir quais estagiários gostariam de efetivar depois de formados. 
Outro ponto que se destaca nesse processo é que os estagiários são tratados muito bem – além 
de serem pagos, recebem alojamento gratuito e têm momentos de lazer proporcionados pela 
empresa. Embora a abordagem adotada pela Fog Creek para recrutamento externo seja um tanto 
demorada e cara, ela compensa muito a si mesma no que diz respeito à identificação e à atração 
dos melhores programadores.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Gestão de pessoas
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Os Tipos de Avaliação de Desempenho
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Harvard Business Review Brasil - Gestão de Pessoas
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. Administração. 2. ed. Porto Alegre: McGraw Hill, 2012. 
[Capítulo 7]
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos de administração contemporânea. 4. ed. 
Porto Alegre: McGraw Hill, 2012. [Capítulo 12]
Processos e Estrutura Organizacional
APRESENTAÇÃO
Os processos organizacionais precisam funcionar de forma alinhada em relação à estrutura 
organizacional, pois dessa forma será possível atingir os objetivos da organização e aumentar o 
seu valor agregado.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar os fundamentos da estrutura e dos processos 
organizacionais, identificar os principais tipos de estruturas organizacionais e compreender a 
integração dos processos organizacionais.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer os fundamentos da estrutura e dos processos organizacionais.•
Identificar os principais tipos de estruturas organizacionais.•
Explicar a integração de processos organizacionais.•
INFOGRÁFICO
Processos organizacionais compreendem as atividades que são realizadas e gerenciadas pelos 
diversos setores de uma organização, por meio da inter-relação de processos que visam a atender 
um ou mais objetivos.
Para realizar essas atividades, são processadas as entradas em conjunto com recursos e 
controles, com o propósito de gerar as saídas, que significam o valor a ser entregue ao cliente.
Veja no Infográfico a seguir a ilustração de como se dá a interação de processos organizacionais 
e os itens que compreendem as etapas de um processo.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Em razão da competitividade no mercado, empresas de diversos níveis procuram otimizar suas 
estruturas e processos organizacionais em busca de crescimento ou aperfeiçoamento, visando a 
entregar mais valor aos seus clientes.
Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo Os processos e a estrutura organizacional, base 
teórica desta Unidade de Aprendizagem, no qual você vai estudar sobre a estrutura 
organizacional e conhecer os seus tipos, bem como entender os processos organizacionais e a 
importância de sua integração para o sucesso do negócio.
Boa leitura.
PROCESSOS 
GERENCIAIS
Jeanine Barreto
Maurício Saraiva
Rodrigo Petry
Os processos e a estrutura 
organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer os fundamentos da estrutura e dos processos 
organizacionais.
 � Identificar os principais tipos de estruturas organizacionais.
 � Explicar a integração de processos organizacionais.
Introdução
Os processos organizacionais precisam funcionar de forma alinhada em 
relação à estrutura organizacional, pois, dessa forma, será possível atingir 
os objetivos da organização e aumentar o seu valor agregado. 
Neste capítulo, você vai ler sobre os fundamentos da estrutura e dos 
processos organizacionais, identificar os principais tipos de estruturas or-
ganizacionais e compreender a integração dos processos organizacionais.
Fundamentos da estrutura e dos processos 
organizacionais
Estrutura organizacional
De forma geral, a estrutura organizacional pode ser entendida como o modo 
que as instituições se estruturam e se organizam visando atingir seus objetivos, 
como missão, visão e valores. Essa organização compreende como as ativi-
dades são atribuídas e gerenciadas entre os diversos setores das instituições, 
por meio dos níveis hierárquicos existentes.
Chiavenato (2006) define estrutura organizacional como o elemento fun-
damental de uma instituição, como forma de alcançar seus objetivos baseando-
-se na elaboração de estratégias de mercado que servirão de referência para 
a definição de sua estrutura.
Para Oliveira (2006, p. 78), estrutura organizacional pode ser conceituada 
como:
[...] instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordena-
ção e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os 
estabelecimentos dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando 
ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Para melhor compreender o conceito de estrutura organizacional, pense 
na sua faculdade como uma instituição. Essa instituição está organizada em 
diversos setores, como reitoria, secretaria acadêmica, tesouraria, almoxarifado 
e biblioteca, entre outros. Cada setor possui as suas responsabilidades com 
atribuições e atividades específicas, executadas pelos seus colaboradores e 
coordenadas pelos seus supervisores ou gerentes.
Vemos que existe uma divisão de atividades entre os diversos setores 
dessa faculdade, de modo que a união dos setores visa atingir os objetivos 
estratégicos da instituição. Além disso, esses setores estão organizados 
hierarquicamente, devendo prestar conta para os respectivos setores nos 
níveis mais elevados.Dessa forma, a estrutura organizacional representa as responsabilidades e 
autoridades dos setores que integram a instituição, sendo que essa integração 
pode ser representada por meio de um organograma, conforme apresentado 
na Figura 1.
Figura 1. Organograma da faculdade.
Os processos e a estrutura organizacional26
Uma estrutura organizacional dificilmente pode ser considerada finalizada, pois o 
mercado e a concorrência requerem dinamismo das empresas, exigindo que sejam 
feitas mudanças, objetivando a adaptação ao cenário do momento.
Com isso, concluímos que a estrutura organizacional se baseia em critérios 
como autoridade, hierarquia, delegação e supervisão. Esses itens se referem 
ao modo como as atividades são distribuídas, realizadas e supervisionadas 
pelos colaboradores e gerentes nas equipes de trabalho, visando atingir os 
objetivos da organização (MAXIMIANO, 2006).
Para saber mais sobre estruturas organizacionais, assista 
ao vídeo por meio do link a seguir ou do código ao lado:
https://goo.gl/qDTM7H 
Processos organizacionais
A concorrência do mercado faz as organizações buscarem realizar os seus 
processos organizacionais da melhor forma possível, visando aumentar a 
sua lucratividade por meio da entrega de melhores produtos e serviços, que 
satisfaçam às necessidades dos clientes.
Mas o que são processos organizacionais? Segundo ABPMP (2013), são 
atividades inter-relacionadas realizadas pelas organizações que visam atender a 
determinadas questões, com o objetivo de entregar valor ao cliente. Essas ativi-
dades são realizadas para transformar entradas em saídas, por meio do apoio de:
 � recursos humanos;
 � manuais e procedimentos;
27Os processos e a estrutura organizacional
 � materiais e métodos;
 � equipamentos e tecnologia.
Entradas (inputs) se referem a qualquer insumo ou produto consumido na execução das 
atividades dos processos, que sofrerão alterações em sua natureza. Já saídas (outputs) 
se referem aos produtos ou serviços entregues ao cliente interno ou externo, como 
resultado do processamento das entradas. 
Vemos, com isso, que um processo organizacional pode compreender 
diversas atividades e até apoiar outros processos, por meio da integração dos 
diversos setores de uma ou mais empresas, sendo entendidos como elementos 
centrais do plano estratégico das organizações (PAIM et al., 2009). Nesse 
sentido, entende-se que, normalmente, os processos circulam pelas diversas 
áreas da estrutura organizacional, permitindo a integração dos setores e dos 
recursos visando a um fim específico.
Com base nisso, destacam-se as seguintes características dos processos 
organizacionais, identificadas por Davenport (1994):
 � objetivos bem definidos e alinhados ao negócio da organização;
 � definição dos recursos necessários para a execução das atividades do 
processo;
 � medição e monitoramento de desempenho que buscam a melhoria contínua;
 � apresentação de resultados que geram valor ao cliente.
É comum que uma organização possua diversos processos organizacionais 
executados em sequência e em paralelo. Com isso, é necessário implantar uma 
hierarquia que defina a importância e as prioridades de cada um, visando o 
melhor aproveitamento da linha de produção. Assim, a estrutura hierárquica 
dos processos organizacionais pode ser dividida em (BALDAM; VALLE; 
ROZENFELD, 2014):
Macroprocesso — é uma forma de processo guarda-chuva localizada em 
níveis mais elevados, pois envolve mais de uma função na organização e ge-
ralmente impacta os demais processos. Um macroprocesso pode ser dividido 
em vários subprocessos.
Os processos e a estrutura organizacional28
Subprocessos — representam a divisão de um macroprocesso em processos 
com objetivos específicos e bem definidos, que visam atingir o planejamento 
organizacional. Esses processos são responsáveis por transformar as entradas 
em saídas por meio da execução de diversas atividades.
Atividades — definem as operações e as tarefas executadas dentro de um 
processo para alcançar alguns objetivos específicos, isto é, produzem um resul-
tado específico que serve de apoio para a conclusão de um ou mais processos.
Com base no explicado, podemos concluir que as organizações precisam 
definir seus processos organizacionais com base nos seus objetivos estratégicos 
e que esses processos envolvem uma série de tarefas que visam entregar valor 
ao cliente, na forma de produtos ou serviços.
Principais tipos de estruturas organizacionais
Entendido o conceito de estrutura organizacional, é importante saber que ela 
se divide em tipos, detalhados a seguir.
Estrutura linear
Chiavenato (2006) conceitua esse tipo de estrutura como uma forma estrutural, 
mais simples e antiga, que tem origem nos antigos exércitos. Ela possui um 
formato de pirâmide, com linhas diretas e únicas, que representam a respon-
sabilidade entre o superior e seus subordinados. 
Ao visualizar esse tipo de estrutura, podemos observar nitidamente os 
princípios de uma unidade de comando, em que cada empregado deve receber 
orientações de apenas um superior.
A autoridade linear e única, as linhas formais de comunicação, a centra-
lização das decisões nos superiores hierárquicos e o aspecto de pirâmide são 
as principais características da estrutura linear.
Estrutura funcional
Essa estrutura, segundo Chiavenato (2006), aplica o princípio funcional, que 
também é conhecido como princípio da especialização das funções. Esse 
princípio é colocado em prática quando surge a necessidade de decompor as 
funções, para torná-las mais fáceis. 
29Os processos e a estrutura organizacional
Nessa estrutura, cada subordinado deve se reportar a diversos superiores 
hierárquicos simultaneamente, mas cada superior responde apenas pelas suas 
especialidades e não deve interferir nas especialidades dos demais. 
Observe que não é a hierarquia, mas a especialidade de cada um que promove as 
decisões na estrutura funcional. 
Autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de comunicação, des-
centralização das decisões e ênfase na especialização são características da 
estrutura funcional.
Estrutura Linha-Staff
Essa estrutura surgiu de uma combinação dos tipos de estrutura organizacional 
linear e funcional. Apesar disso, existe uma predominância da estrutura linear, 
para que se unam as vantagens dos dois tipos e as desvantagens sejam reduzidas.
Mesmo fundamentada basicamente na estrutura linear, existe uma diferença 
importante entre elas: a presença de órgãos de apoio junto aos gerentes de 
linha, chamados de staff (CHIAVENATO, 2006).
Tanto a linha como o staff se referem à especialização de atividades. Ati-
vidade de linha é aquela conectada diretamente aos objetivos básicos da 
organização, envolve especialidades voltadas para as atividades-fim; já a 
atividade de staff está ligada indiretamente aos objetivos organizacionais, 
envolvendo especialidades diferentes das atividades-fim, para que a equipe 
de linha fique liberada para se concentrar somente nelas. 
Os órgãos que executam atividades-fim em uma organização são consi-
derados de linha, e os demais são considerados staff. 
Nos órgãos de linha, a autoridade é linear, ou seja, os órgãos decidem e 
executam as atividades principais. Nos órgãos de staff, a autoridade é fun-
cional, isto é, envolve atividades de assessoria, planejamento e controle de 
consultoria e recomendação.
Os processos e a estrutura organizacional30
É importante lembrar que:
 � Autoridade de linha — é linear, absoluta, tem relação hierárquica entre chefe e 
subordinado.
 � Autoridade de staff — é funcional, relativa, tem relação de consultoria, assessoria 
e envolve especialização. 
Na Figura 2, podemos visualizar um esquema dos três tipos de estrutura 
organizacional explicados até aqui.
Figura 2. Estruturas linear, funcional e linha-staff.
Fonte: Prates (2014). 
Vejamos o exemplo da Figura 2, que ilustra as estruturas linear, funcional e linha-staff. 
Na estrutura linear, observamos que cada executor fica subordinadoa apenas um 
gerente, que, por sua vez, responde para um diretor.
Na estrutura funcional, cada executor responde para os dois gerentes ao mesmo 
tempo, pois cada um é especialista na sua área. Importante frisar que um gerente não 
interfere nas funções do outro.
Na estrutura linha-staff, observamos claramente a presença do órgão de assessoria 
auxiliando os gestores nas atividades de apoio e assessoramento.
31Os processos e a estrutura organizacional
Estrutura por processos
Nessa estrutura, o cliente é a figura central, logo o objetivo é oferecer a ele 
um produto ou serviço que traga maior benefício, de maneira mais rápida e 
com menor custo.
Essa estrutura permite que os funcionários entendam o processo como 
um todo, valorizando o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade 
individual e a vontade de fazer um trabalho melhor sempre.
Se, na organização funcional, o intercâmbio de funções é confuso, na 
estrutura por processos, o intercâmbio é algo inevitável.
Brasil (2014) explica que a combinação da estrutura funcional e da estrutura 
por processos tem sido bem difundida atualmente, chamada de estrutura 
orientada por processos (Figura 3).
Figura 3. Estrutura por processos.
Fonte: Oguino Junior e Aresta (2014).
Vejamos o exemplo da Figura 3, que ilustra a estrutura por processos. 
Podemos observar que cada processo flui por todas as áreas organizacionais de 
forma horizontal, do início ao fim, o que se entende por processo ponta a ponta. São 
requeridos especialistas de várias áreas diferentes para que o processo seja executado 
completamente e seu produto ou serviço seja entregue.
Os processos e a estrutura organizacional32
Estrutura com base em projetos
Na estrutura com base em projetos, a base é o projeto desenvolvido segundo 
as especificações dos clientes, que podem ser, inclusive, a própria organização 
(Figura 4). Se a estrutura funcional dá ênfase à especialização, a estrutura 
baseada em projetos enfatiza o negócio, não a especialização por funções 
(CHIAVENATO, 2006).
Figura 4. Estrutura com base em projetos.
Fonte: Prates (2014).
33Os processos e a estrutura organizacional
Vejamos o exemplo da Figura 4, que ilustra a estrutura com base em projetos. 
Podemos observar que cada unidade da estrutura está envolvida no desenvolvimento 
de um único projeto, que segue as especificações do cliente, no qual o gerente tem 
plena autoridade sobre a equipe de projetos. 
Estrutura matricial 
Chiavenato (2006) explica que esse é um dos mais modernos e desenvolvidos 
tipos de estrutura da atualidade. Ela combina a estrutura funcional e a estrutura 
baseada em projetos ou produtos. Dessa forma, conta com duas dimensões: 
os gerentes funcionais e os gerentes de produtos ou projetos.
O objetivo dessa estrutura é satisfazer às necessidades organizacionais de 
especialização e de coordenação. Nesse sentido, acontece que a coordenação 
lateral é priorizada, e a cadeia de comando e coordenação vertical se torna 
enfraquecida.
Nessa estrutura, o princípio da unidade de comando desaparece, pois cada 
um dos departamentos passa a ter dupla subordinação. Existe uma interde-
pendência entre os departamentos, por isso, é fundamental saber lidar com 
um ambiente complexo (Figura 5).
Figura 5. Estrutura matricial.
Fonte: Tagliacolli (2015). 
Os processos e a estrutura organizacional34
Vejamos o exemplo da Figura 5, que ilustra a estrutura matricial. 
Como essa estrutura é a combinação entre as estruturas funcional e a baseada em 
projetos ou produtos, podemos observar que o integrante da equipe que fará parte de um 
projeto deverá se reportar tanto a um gerente funcional como a um gerente de projetos.
Chiavenato (2006) ainda comenta sobre outros tipos de estruturas organi-
zacionais, menos comuns do que os anteriores, conforme a seguir.
Estrutura tipo comissão ou colegiado
A principal característica da estrutura tipo comissão ou colegiado é a plura-
lidade de membros que compartilham a responsabilidade, apesar de o poder 
de decisão não caber a nenhum deles. Prevalece a vontade da maioria, mas a 
responsabilidade pelo decidido é do chefe-executivo (Figura 6).
Figura 6. Estrutura tipo comissão ou colegiado.
Fonte: Aquino (2012). 
35Os processos e a estrutura organizacional
Vejamos o exemplo da Figura 6, que ilustra a estrutura tipo comissão ou colegiado. 
A tomada de decisão pertence a todo o nível hierárquico superior, que, nesse caso, 
envolve gerentes, assessor, diretores e presidência. Observe que o fato de toda a alta 
gestão participar das decisões pode tornar os processos mais demorados.
Estrutura divisional
A estrutura divisional é típica de uma organização com um conjunto de várias 
divisões de produção, ou seja, quando são agrupadas em um mesmo setor as 
atividades vinculadas a um objetivo em comum (Figura 7).
Figura 7. Estrutura divisional.
Fonte: Magalhães (2014). 
Os processos e a estrutura organizacional36
Vejamos o exemplo da Figura 7, que ilustra a estrutura divisional.
As atividades de compras, desenho/engenharia, produção e marketing, mesmo não 
tendo relação entre si, têm um objetivo final único e específico, que se encaixa nas divisões.
As atividades ficam repetidas nas diferentes divisões, mas suas atividades não se confun-
dem, pois têm objetivos diferentes, além de desenvolverem um único produto ou serviço.
Estrutura com base em função 
A estrutura com base em função agrupa as atividades análogas e interdependentes 
em um órgão específico e constitui uma unidade setorial da instituição (Figura 8).
Figura 8. Estrutura com base em função.
Fonte: Presser (2015).
37Os processos e a estrutura organizacional
Vejamos o exemplo da Figura 8, que ilustra a estrutura com base em função.
Cada uma das vice-presidências, a técnica e a de serviços dedica-se a desempenhar 
somente uma função, que, nesse caso, é a função técnica e a de serviços.
A especialização fica no nível principal, que é a base da estrutura, sendo que cada 
departamento é especialista nas suas atividades específicas.
Integração de processos organizacionais
Como vimos, um processo, dentro de uma organização, envolve atividades, 
estrutura, tecnologia, insumos, artefatos, conhecimento, recursos humanos, 
recursos materiais e padrões organizacionais, todos funcionando de maneira 
sincronizada.
O grande objetivo de um processo organizacional é fazer a entrega de um 
produto ou serviço que tenha como resultado um valor agregado para alguém, 
seja cliente, fornecedor, funcionários, acionistas, sociedade e o ambiente.
Existem processos dentro de uma organização que, para serem concluí-
dos com sucesso, passam por diferentes áreas da estrutura da empresa. Por 
esse motivo, Motta, Pimenta e Tavares (2006) explicam que esses processos 
podem ser considerados elementos de integração da organização, uma vez 
que formam acordos operacionais, a respeito de um determinado valor que 
deve ser agregado.
Ainda que cada área da organização tenha o seu próprio objetivo, é im-
portante que todos os setores da empresa estejam alinhados e direcionados 
para um objetivo em comum. A equipe passa a ter a ideia de que o objetivo 
principal do seu trabalho é atender aos desejos do cliente, não a áreas espe-
cíficas da organização.
Fazer gestão atualmente envolve acompanhar, em tempo real, todos os 
resultados da empresa, as suas ações e os seus objetivos. Para que isso aconteça, 
o gestor precisa ter conhecimento de quanto foi gasto, quanto foi recebido, 
quantos produtos há em estoque, com quantos colaboradores conta, entre 
outros. O gestor precisa confiar nas informações que recebe para que nelas 
possa basear as suas decisões. Isso só é possível por meio da integração dos 
processos organizacionais.
Os processos e a estrutura organizacional38
Uma empresa que trabalha com a integração dos seus processos consegue identificar 
problemas no momento em que ocorrem, traçar estratégias para responder aos 
problemas e minimizar os impactos trazidos pelos problemas.
A integração entre osprocessos organizacionais proporciona uma melhora 
na comunicação entre as áreas e permite identificar problemas que precisam 
ser trabalhados ao longo de toda a estrutura da organização. Tanto a equipe de 
colaboradores como os gestores criam uma sensação de identidade e harmonia, 
o que facilita a execução das atividades e a tomada de decisão.
Quando a organização elabora e executa seus processos de maneira eficiente 
e integrada, é mais provável que alcance resultados que adicionem valor para 
os interessados (Figura 9).
Figura 9. Esquema de integração de processos organizacionais.
A utilização da tecnologia na integração 
dos processos organizacionais
A quantidade de informações disponíveis para os gestores das organizações 
vem crescendo de forma significativa nas últimas décadas. A velocidade com 
que as atividades são executadas e o fluxo de dados trabalhados acabam se 
tornando um desafio quando chega o momento da tomada de decisão.
Por conta disso, a tecnologia da informação e comunicação (TIC) vem 
se tornando um elemento fundamental nas organizações, o que possibilita 
apoio no processo decisório e consequente melhoria da produtividade e do 
posicionamento competitivo. A tecnologia passou a ser utilizada para fazer 
39Os processos e a estrutura organizacional
a integração dos processos organizacionais, cuja consequência foi a rapidez 
no atendimento das demandas dos clientes, além da execução dos processos 
com maior eficiência (KOTLER; KELLER, 2012).
Seguidamente acontece de os gestores de uma empresa ignorarem a compe-
titividade como um objetivo que deve ser atingido pela execução dos processos 
da organização. Pode acontecer de esse problema só ser notado quando já não 
há tempo hábil para diminuir os impactos causados, e a organização já se 
encontra em um ponto de não gerar mais resultados positivos. A consequência 
disso afeta, de maneira direta, toda a organização, trazendo descontentamento 
para a equipe e prejuízo para a gestão.
É imprescindível que, antes mesmo que esse cenário se instale, sejam 
adotadas soluções que envolvem TIC, para que a execução das atividades 
fundamentais da empresa seja controlada e administrada, para que os gestores 
tenham confiança na tomada de decisão, para que seja mais fácil vislumbrar 
o ambiente externo à organização e para fazer um planejamento estratégico 
para o futuro. Isso vai possibilitar, inclusive, que novos produtos ou serviços 
sejam desenvolvidos a partir da necessidade dos clientes e do mercado como 
um todo e que a organização expanda seus negócios para outros setores.
Existem vários sistemas que podem auxiliar na integração dos processos 
organizacionais e, provavelmente, existirão vários sistemas espalhados pelas 
áreas da organização. É muito recomendável que seja implementada a comu-
nicação entre os sistemas das áreas em um sistema informatizado, pois vai 
garantir o pleno funcionamento das atividades organizacionais e possibilitar 
a troca de informações entre as áreas e os integrantes de suas equipes. A 
integração dos processos ainda traz facilidade para o controle das atividades, 
diminui ou acaba com a incompatibilidade de informações, aumenta muito a 
confiabilidade nos dados gerados e agiliza a execução dos processos. 
Os processos e a estrutura organizacional40
O sistema de informações gerenciais (SIG) é um sistema de informação utilizado por 
uma organização. Esse sistema envolve todos os elementos que coletam, manipulam 
e disponibilizam dados e informações, ou seja, o sistema faz a introdução de dados, 
faz o processamento dos dados em informações, armazena os dados e as informações 
e produz resultados para a gestão, como relatórios. 
Apesar de esse conceito remeter o nosso entendimento a um sistema compu-
tadorizado, não é necessário que seja assim. A definição de SIG envolve todas as 
pessoas, os métodos de comunicação da organização (telefone, malote), os dados 
manipulados e também, mas não necessariamente, o hardware e o software, que são 
o sistema informatizado.
A TIC é a responsável pela produção do conhecimento por meio da coleta 
de informações, possibilitando que os gestores responsáveis tenham a sua 
tomada de decisão fundamentada em dados voltados para o desenvolvimento 
da organização, aumentando a probabilidade de acerto.
Se a organização contar com bons gestores, planejamento estratégico e 
ainda conseguir colocar a TIC a seu favor — por meio de um bom sistema de 
informações gerenciais, que administre, de forma eficaz, as atividades e as 
entregas, facilite a comunicação entre as áreas e dê confiabilidade à tomada 
de decisões — certamente as entregas para o cliente terão valor e o sucesso 
estará assegurado.
41Os processos e a estrutura organizacional
ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum 
de conhecimento. V3.0. [São Paulo]: BPM, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/
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Os processos e a estrutura organizacional42
DICA DO PROFESSOR
A estrutura organizacional pode ser entendida como o modo com que as instituições se 
estruturam e se organizam, visando a atingir seus objetivos, como missão, visão e valores. Essa 
formação envolve as atividades atribuídas e gerenciadas entre os diversos setores das 
instituições, por meio dos níveis hierárquicos existentes.
Entendido o conceito de estrutura organizacional, é importante saber que ela se divide em tipos, 
que serão apresentados no vídeo a seguir.
Assista!
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EXERCÍCIOS
1) Sobre os tipos de estruturas organizacionais, podemos afirmar que: 
A) a estrutura linear é aquela em que o empregado se reporta a todos os superiores 
hierárquicos que estão na linha horizontal superior à da sua posição no organograma.
B) a estrutura linha-staff surgiu da composição entre os tipos de estrutura