ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS

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E-BOOK
ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E MÉTODOS
Introdução à OSM
APRESENTAÇÃO
A área de Organização, Sistemas e Métodos (OSM) na administração de empresas é um grande 
desafio, pois trabalha com o processo de compreensão dos problemas administrativos buscando 
suas causas e propondo soluções de forma planejada. É fundamental que o profissional tenha 
sempre uma visão de melhoria contínua. Partindo dessa premissa, nesta Unidade de 
Aprendizagem estudaremos os conceitos que irão fundamentar o entendimento das demais 
Unidades de Aprendizagem. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os conceitos de organização, sistemas e métodos.•
Reconhecer a relação entre os conceitos.•
Analisar situações que envolvam os conceitos com uma visão sistêmica.•
DESAFIO
A organização trabalha um conjunto de atividades que agrupa pessoas e distribui as tarefas entre 
seus membros, equacionando a utilização de recursos para produzir determinado bem ou 
serviço. Em função disso, foram classificados setores de atuação das organizações em primeiro, 
segundo e terceiro setores. O primeiro setor está relacionado à produção por meio da exploração 
de recursos da natureza. O segundo setor transforma a matéria-prima do primeiro setor em 
produtos industrializados e, finalmente, o terceiro está relacionado a serviços que pessoas ou 
empresas prestam a terceiros para satisfazer determinadas necessidades.
Se você fosse administrador de empresas desses setores, quais atividades relacionadas a eles 
você destacaria?
INFOGRÁFICO
Neste infográfico são apresentados os principais conceitos de Organização, Sistema, Método e 
Visão Sistêmica.
CONTEÚDO DO LIVRO
Leia agora o capítulo Introdução à OSM, parte integrante da obra Organização, sistemas e 
métodos.
Boa leitura.
ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E 
MÉTODOS
Fernanda Rocha de Aguiar
Organização, sistemas 
e métodos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Conceituar organização, sistemas e métodos.
  Reconhecer a relação entre os conceitos de organização, sistemas e 
métodos.
  Analisar situações que envolvam os conceitos de organização, sistemas 
e métodos em uma visão sistêmica.
Introdução
As empresas necessitam de estratégias e ferramentas eficazes para tornar 
os seus processos cada vez mais sustentáveis em ambientes altamente 
competitivos. A gestão de uma organização não é tarefa simples, pois 
os desafios se apresentam grandiosos quando se trata de organizar as 
pessoas e os processos em busca dos objetivos almejados.
Neste capítulo, você vai encontrar os conceitos relacionados à parte da 
administração denominada organização, sistemas e métodos, e vai entender 
como essa tríade de elementos pode promover mudanças expressivas nos 
resultados das empresas. Você vai verificar algumas técnicas e ferramentas 
para otimização de processos, eliminação de desperdícios e identificação 
de desvios em relação às metas estabelecidas, e, por fim, vai compreender 
o impacto da implementação de uma visão sistêmica nas organizações. 
Conceitos fundamentais
As técnicas de organização, sistemas e métodos (OSM) permitem uma de-
fi nição clara dos procedimentos a serem desenvolvidos por empresas para o 
aprimoramento dos seus processos nas mais diversas áreas. A OSM proporciona 
às organizações a melhoria da sua capacidade de adaptação às mudanças do 
mercado, que ocorrem cada vez com mais rapidez e exigem fl exibilidade e 
constante aprimoramento dos métodos organizacionais.
Conforme Andreoli e Rossini (2015), as técnicas de OSM devem ser considera-
das pelas empresas como uma maneira de elas mergulharem nos seus processos e 
se autoconhecerem. Os autores mencionam que, na prática, a partir da integração 
desses três elementos, todos os sistemas da empresa passam a ser interligados, 
atuando em conjunto em prol dos objetivos da organização. Isso ocorre por meio 
de um método — uma espécie de caminho que permite à organização atingir os 
objetivos definidos e ter os seus recursos devidamente organizados. Trata-se de 
um tripé que, sem dúvidas, pode trazer bons resultados a uma empresa.
Nos anos 1970, os estudos de OSM definiram uma nova abordagem para essa 
disciplina, dando mais relevância aos processos de estratégia do que à administra-
ção clássica da época. A partir dessa evolução, a prática de OSM passou a significar 
um trabalho de desenvolvimento de atuação sistêmica, em que as empresas são 
vistas como sistemas complexos e abertos, pois afetam e são afetadas pelo seu 
meio externo. Para Cury (2006), os elementos da tríade OSM atuam para modelar 
a empresa, reorganizando métodos e procedimentos e levando em consideração 
o todo da empresa, as suas relações e o seu método de trabalho. 
Roldan (2010) explica que a ciência da administração passou por grandes 
transformações; nesse período, foram desenvolvidas várias teorias sobre a 
estrutura organizacional, abrangendo a forma de atuação da OSM. A escola 
clássica da administração enfatizava a forma de realizar o trabalho e os atributos 
da forma final dos produtos. Atualmente, a teoria administrativa, com base na 
abordagem OSM, está muito mais voltada para os processos e as pessoas, com 
ênfase na estratégia, visando alcançar os objetivos da organização e a melhoria 
dos procedimentos. A responsabilidade básica da tríade OSM é diagnosticar, ou 
seja, analisar as estruturas e os processos das organizações para a elaboração 
e a implementação de métodos de trabalho que possam agilizar a execução das 
atividades — por exemplo, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, 
melhorar o controle, fazer o gerenciamento de processos e solucionar problemas. 
Segundo Maximiano (2008), organização é um sistema de recursos que 
procura alcançar algum tipo de objetivo. Quando o termo organização se 
refere às empresas e à forma como se estruturam, podemos entender que elas 
variam em termos de tamanho, objetivos e características evidenciadas por 
variáveis humanas, como padrões de liderança, comunicação e procedimentos 
para tomadas de decisões. A organização apresenta os elementos capazes de 
formar um conjunto integrado de recursos, que inclui equipamentos, máquinas 
e pessoas, atuando de forma cooperativa para o alcance de um objetivo esta-
belecido, com o intuito de realizar o trabalho com o menor dispêndio possível.
Organização, sistemas e métodos2
A organização, no sentido da OSM, consiste em um sistema funcional capaz de de-
senvolver técnicas e atividades que possam gerar maior produtividade, eliminação 
de desperdícios e racionalização do trabalho. 
Os modelos de organização podem ser classificados como mecanicistas ou 
orgânicos. O modelo mecanicista opera com base nos processos das máquinas 
e nas operações de produção. Nesse tipo de organização, as regras são bem 
definidas e as tarefas são especializadas, com grande ênfase na hierarquia e 
nas gestões formais. Elas apresentam acentuada estrutura burocrática, divisão 
de trabalho e decisões centralizadas. As organizações que aplicam o modelo 
orgânico são mais voltadas para serviços. A ênfase está na eficiência e na 
adaptabilidade, com amplitude de hierarquias, flexibilidade, pouca divisão 
de trabalho, decisões descentralizadas e atuação em ambientes dinâmicos. 
Esse tipo de empresa contempla outros objetivos, como os de transferência 
de conhecimento e de adaptação às demandas.
Portanto, a organização é dinâmica, apresenta tipologias e integra sistemas 
e subsistemas, cujos objetivos precisam ser alcançados por uma questão de 
sobrevivência. Na organização, manifestam-se a cultura organizacional e 
as suas diferentes formas de atuação, seja a partir de símbolos e precedentes 
físicos, seja pela forma de comunicação entre as áreas ou a maneira como as 
relações estão dispostas.
Segundo Oliveira (2002), um sistema é composto por partes que possuem 
relação de interdependência e desempenham uma determinada função.Um 
sistema pode estar inserido em um ambiente, e ele próprio pode ser formador 
de um ambiente. Para tanto, temos os conceitos de sistemas abertos e sistemas 
fechados. Os sistemas abertos afetam e são afetados pelo ambiente em que estão 
inseridos. Por outro lado, os sistemas fechados se isolam do seu ambiente externo.
A sobrevivência, o crescimento, as interações e o desenvolvimento de uma 
organização são aspectos que interagem com o ambiente em que a empresa está 
inserida. A organização recebe influência externa e influencia o ambiente de que 
faz parte, na medida em que pertence a esse contexto e opera nesse mercado. 
Por isso, as organizações são consideradas como um sistema aberto e dinâmico. 
O ambiente interno da empresa, também conhecido como ambiente de tarefa, 
representa suas atividades e suas ligações com clientes e fornecedores. Ele 
abrange as condições que têm relevância imediata para a organização: clientes, 
3Organização, sistemas e métodos
fornecedores, sindicatos, concorrentes, sistemas bancários, entre outros elementos 
que variam de empresa para empresa, conforme o setor em que está inserida.
O ambiente geral apresenta todas as variáveis políticas, econômicas, so-
ciais, tecnológicas e legais e os fatores geográficos e ecológicos que interferem 
no sistema empresa. Essa influência faz com que as organizações necessitem 
de alternativas de planejamento e gestão mais constantes, pois as variáveis 
do ambiente geral trazem contingência e cenários nem sempre favoráveis ao 
negócio da empresa. Essa condição exige preparo e utilização de ferramen-
tas adequadas para o contorno de objeções do ambiente geral. Na Figura 1, 
podemos observar como os ambientes da empresa compõem o seu sistema.
Figura 1. Ambientes da organização no sistema aberto.
Fonte: Lima (2014, documento on-line).
O último elemento da tríade OSM é o método, que deve ser entendido 
como sendo o melhor caminho, ou seja, a escolha da melhor estratégia para 
operações mais eficientes, visando a atingir um determinado objetivo. Oli-
veira (2002) relaciona o método às regras, às operações e aos procedimentos 
necessários para o atingimento de uma meta; ou seja, as ações são realizadas 
intencionalmente, sendo direcionadas para o exercício de uma tarefa. Métodos 
revelam caminhos que indicam a melhor maneira de execução de um processo 
e podem representar pontos de sucesso ou de fracasso na estratégia de uma 
Organização, sistemas e métodos4
empresa. Na abordagem OSM, métodos representam a forma de executar 
os referidos sistemas com o menor dispêndio de energia possível e a maior 
eficácia do executante.
Os sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos que, se devi-
damente organizados, trabalham para gerar as informações necessárias ao processo 
decisório da empresa. 
Relação entre os conceitos 
de organização, sistemas e métodos
Os conceitos de organização, sistemas e métodos se relacionam na medida 
em que servem para entender o que pode ser melhorado na empresa, para 
que o trabalho seja racionalizado e os resultados sejam atingidos com maior 
agilidade. Organizações que lançam mão de um trabalho sistematizado, por 
meio da abordagem OSM, podem ter melhoria em diversos aspectos, como a 
defi nição de fl uxos operacionais, a eliminação de retrabalhos, a diminuição 
de custos, a modelagem de processos e a reformatação de organogramas. Para 
Oliveira (2002), a OSM deve diagnosticar situações da empresa que podem ser 
problemáticas, por meio de levantamento, análise, elaboração e implementação 
de processos aprimorados.
A abordagem OSM entra em ação no ambiente empresarial diante de pro-
blemas e inconformidades, para que sejam apresentadas as soluções viáveis. 
Os problemas têm as mais diferentes origens; assim, surge a necessidade de 
fazer o estudo da organização como um todo, por meio do levantamento da 
situação atual, da análise e de propostas objetivas para serem implantadas, 
objetivando o alcance dos resultados esperados. 
No entanto, para que um problema seja estudado e alternativas sejam 
apresentadas, é essencial que haja a análise crítica das formas de organização 
da empresa, dos impactos em seus ambientes e de como essas interferências 
acontecem em seus sistemas, para que novos métodos e caminhos sejam 
estruturados. Existem algumas técnicas e ferramentas para que a OSM seja 
aplicada; uma delas é a análise organizacional.
5Organização, sistemas e métodos
Análise organizacional
A análise organizacional é reconhecida como um processo de trabalho dinâmico 
e contínuo, que busca fazer um estudo dos problemas administrativos por meio 
de um planejamento, abrangendo uma sequência de eventos e ações. Essa visão 
possibilita um tratamento analítico e crítico sobre os problemas, indicando as 
possíveis falhas na realização dos processos e na estrutura organizacional. A 
análise organizacional consiste na realização de um diagnóstico completo dos 
processos que são executados dentro da empresa, com o objetivo de entender 
a performance dos gestores, para indicar quais áreas apresentam melhor 
desempenho e quais podem ter urgência de aprimoramento. 
É importante que se estabeleçam algumas diretrizes para que um problema 
seja criticamente avaliado sob a perspectiva da organização, dos sistemas e 
dos métodos da empresa. As etapas da análise organizacional são diagnós-
tico, análise do problema, proposta de soluções, implementação da solução e 
acompanhamento, descritas a seguir com base em Rocha (2015). 
  Diagnóstico: o diagnóstico é a fase de identificação do problema, para 
que ele possa ser avaliado. Muitas vezes, as organizações investem 
tempo e trabalho em problemas “errados”, que não são significativos 
para os resultados da empresa. Nessa etapa, é importante realizar o 
devido levantamento de dados sobre o problema apresentado, incluindo 
entrevistas, informações quantitativas e, principalmente, a ênfase no 
impacto do problema para a organização.
  Análise do problema: o problema deve ser analisado para que se 
busque qual é a causa-raiz para que ele ocorra. Ao eliminar a fonte 
do problema, a tendência é que os efeitos que ele promove deixem de 
acontecer. Uma boa técnica para determinar a fonte do problema é o 
brainstorming, também chamado de “tempestade de ideias”. Trata-se de 
uma técnica muito interessante para buscar o engajamento de pessoas, 
pois as equipes são convidadas a apresentar seu ponto de vista sobre o 
problema; geralmente, as proposições são assertivas, pois quem vive 
a realidade empresarial tem muito a contribuir sobre o que precisa 
ser melhorado. Vale lembrar que existem outras ferramentas que são 
utilizadas na análise do problema, dentro das técnicas de OSM, como 
o mapeamento de fluxo de valor, para estabelecer o estado atual do 
problema, o diagrama de Ishikawa, para verificar a causa-raiz, e o 
fluxograma para desenho e mapeamento dos processos.
Organização, sistemas e métodos6
O significado literal de brainstorming é “tempestade de ideias”, que remete a uma 
técnica de deixar fluir pensamentos sem julgamentos entre uma equipe. As pessoas se 
sentem mais confortáveis para participar da interação quando o fluxo da apresentação 
de ideias é realizado de forma livre, sem julgamentos. Essa técnica foi criada em 1942 
e pode ser utilizada em diversos ambientes e situações. 
Porém, cabe salientar que o brainstorming não deve ser realizado como um bate-papo. 
É importante ter um ambiente propício para que as contribuições dos participantes 
aconteçam, sendo mais bem executado quando há um roteiro mediado por um 
coordenador e uma divisão do processo por etapas. Para saber mais sobre a técnica 
de brainstorming, acesse o link a seguir.
https://qrgo.page.link/J6ZYz
  Proposta de soluções: após a análise do problema, devem ser apon-
tadas contramedidas, que possam ser transformadas em ações, para 
a eliminação do que está impedindo o êxito dos processos da orga-
nização. Nesse aspecto, é extremamente importante que as áreas da 
organização— especialmente as que estão diretamente envolvidas 
no processo que está sob análise — sejam sensibilizadas e direcio-
nadas para que as ações sejam efetivamente realizadas. O patrocínio 
da gestão estratégica nessa etapa é fundamental, pois as práticas 
anteriormente estabelecidas para realização dos processos podem 
estar “cristalizadas” na rotina da empresa, dificultando a implantação 
de mudanças. A modelagem de soluções pode ser um grande passo 
para a melhoria de um processo, mas, para tanto, as ações estabele-
cidas precisam estar devidamente alinhadas à execução das rotinas. 
A melhor ferramenta para se estabelecer uma proposta de ações é a 
matriz 5W2H, que consiste em mapear cada ação, para que sejam 
definidas as devidas justificativas e se estabeleçam os responsáveis 
por elas, além da importante indicação de prazo para conclusão das 
ações, bem como se haverá custo para sua implantação.
7Organização, sistemas e métodos
A matriz 5W2H é uma espécie de checklist de ações que precisam ser desenvolvidas 
com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Nesse 
mapeamento, será estabelecido quem fará o que, em qual período, em qual área da 
empresa e todos os motivos pelos quais essa atividade deve ser feita. O nome dessa 
ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) 
das diretrizes utilizadas no processo: what (o quê?), who (quem?), where (onde?), why 
(por quê?), when (quando?), how (como?) e how much (quanto?) (NAKAGAWA ([20--?]).
  Implementação e acompanhamento: toda implantação requer grande 
investimento em acompanhamento. Essa é uma das principais etapas que 
podem garantir a eficácia da análise organizacional. Para que haja efetivi-
dade nas diretrizes estabelecidas, é de extrema importância que as ações 
sejam devidamente implementadas, para que se estabeleçam prioridades 
e ocorra o desenvolvimento das novas rotinas. Infelizmente, é comum que 
algumas empresas deixem de prestar a devida atenção nessa fase, que é 
determinante para a constância de propósito das mudanças estabelecidas. 
Mas, se a alta gestão se propôs a acompanhar e apoiar o trabalho desde o 
início, a tendência de êxito nessa etapa é muito maior. Como ferramentas 
de acompanhamento, algumas empresas utilizam programas de software, 
outras trabalham com a ferramenta 5W2H, para dar a devida relevância aos 
prazos e às ações estabelecidas. É aí que se aproveita o who (quem) dessa 
matriz: quando houver pendências, não se trata do setor específico, mas 
do colaborador, que não entregou o que foi acordado. Assim, estabelece-se 
uma forma de comprometimento com a análise organizacional.
Uma ferramenta comumente utilizada para análise organizacional é o PDCA (do inglês plan, 
do, check e act). Trata-se de desenhar uma análise organizacional por meio de etapas, que 
definem o planejamento da melhoria, as ações necessárias, a fase de ação e, posteriormente, 
a checagem das ações, para garantir que tudo o que foi planejado efetivamente tenha 
sido aplicado. Saiba mais sobre essa ferramenta acessando o link a seguir.
https://qrgo.page.link/1wA5w
Organização, sistemas e métodos8
Visão sistêmica na abordagem 
de organização, sistemas e métodos
A visão sistêmica é suportada pela teoria de sistemas, por meio da qual as 
organizações passaram a ser interpretadas como um conjunto de partes inte-
grantes e interdependentes, com objetivos comuns. Nesse caso, a teoria traz 
uma analogia muito relevante às organizações, quando ressalta que a soma 
das partes é maior do que a simples soma das ações de cada componente in-
dividualmente. Isso compõe o que a literatura chama de sinergia, implicando 
o quanto a cooperação pode produzir efeitos importantes nas empresas.
Os componentes dos sistemas são os inputs (ou entradas), o processamento, 
os outputs (ou saídas) e a retroalimentação (ou feedback). Em uma organiza-
ção, as entradas podem ser entendidas como o conjunto de todos os insumos 
utilizados para a produção de um bem ou a prestação de um serviço. A junção 
dessas entradas com os recursos presentes, como mão de obra, materiais e 
máquinas, promove o processamento, para gerar um produto ou serviço final 
na saída. A informação que retorna desse processo — que pode ser a reação 
do cliente, uma pesquisa de satisfação, o defeito de um produto, o crescimento 
de vendas — é o feedback, que alimenta esse sistema e produz novas tomadas 
de decisão, conforme leciona Oliveira (2002).
No conceito de visão sistêmica, a interdependência aparece como um 
elemento muito forte para os processos, promovendo a percepção do todo; 
assim, as pessoas passam a compreender que suas ações influenciam o tra-
balho de outras pessoas, áreas ou departamentos. Nesse caso, a organização 
passa a compor um “corpo” único, formando uma equipe com alto grau de 
interdependência entre os componentes, direcionada para a realização de 
uma meta ou tarefa. 
O primeiro aspecto a ser desenvolvido para que uma organização apresente 
visão sistêmica em seus métodos é fazer com que as pessoas conheçam bem 
a empresa onde trabalham. Não se trata de conhecer apenas as técnicas e 
definições de um produto ou serviço, mas, sim, de mitigar barreiras entre 
áreas e fazer com que as pessoas entendam quais são os departamentos que 
formam a corporação, para que compreendam as responsabilidades de cada 
um. Isso proporciona um aumento na conexão entre as pessoas, e passa a ser 
mais fácil entender que as diferentes áreas (nesse caso, as partes) se afetam e 
têm grande influência na empresa (que representa o todo).
A visão sistêmica pode ser implementada e praticada na gestão de equipes. 
Ter visão sistêmica é ser capaz de entender o comportamento das pessoas, ob-
servando os componentes de contexto, as causas, as variáveis não controláveis 
9Organização, sistemas e métodos
e as consequências, para os casos de escolhas conflitantes. Quando a visão 
sistêmica não é desenvolvida, emitimos julgamentos frios sobre as percepções 
limitadas que estamos tendo, na ausência de outros elementos. Quando não a 
temos, apenas observamos fatos e pessoas e os julgamos, frequentemente com 
rapidez, sem darmos o tempo necessário para apreender outras informações. 
Isso pode causar uma decisão precipitada, conforme aponta Araújo (2007).
Ganhos da visão sistêmica
Uma empresa que atua de forma sistêmica permite que suas diversas áreas atuem 
juntas. A comunicação melhora, a saúde fi nanceira estabiliza e mais clientes são 
captados, porque todas as partes entendem o signifi cado das políticas e diretrizes 
estabelecidas. Há, portanto, um ganho expressivo, em alinhamento com as 
estratégias. Podemos entender essa teoria pelo clássico exemplo da relação entre 
duas áreas bastante complexas de uma organização, mas que podem ser uma dor 
de cabeça enorme para a gestão quando não andam juntas: vendas e produção.
Se você observar, na maioria das empresas, a área de negócios atua com a 
sua força de vendas para captar clientes e bater metas financeiras desafiadoras, 
a fim de que haja equilíbrio econômico para a organização. Todos os meses, há 
um grande controle sobre o quanto cada um tem que vender, para que a meta seja 
atingida. Nesse caso, o subsistema vendas está funcionando muito bem. Cada 
vendedor sabe exatamente o seu papel. As vitórias são comemoradas e tudo anda 
bem naquele nicho de atuação. A área de produção também atua muito bem em 
seu subsistema. Metas são validadas para maior produtividade, a matéria-prima 
comprada é a mais barata, e o centro de controle de produção programa a entrega 
de produtos conforme seus recursos disponíveis de mão de obra e matéria-prima.
No entanto, quando as duas áreas se encontram, a área de vendas deixa 
claro que é mais importante do que as demais, porque é ela quem lida com 
o cliente. Ou seja, na percepção das vendas, essa área está em evidência nos 
negócios e não fará esforços para nivelar suas negociações pela perspectiva 
da área de produção. Esta, por sua vez,entende que não há produtos para 
ofertar ao cliente se ela não operar e tem a ideia de que a área de vendas só 
pensa em bater as metas financeiras, mas não pensa em quanto sai mais caro 
produzir com foco no prazo do cliente, comprando matéria-prima mais cara 
para atender aos pedidos e deixando de ter flexibilidade em alguns prazos.
Qual área tem razão? Nenhuma delas! Uma precisa da outra, e ambas devem 
desenvolver a relação de interdependência, pois o sistema organização precisa 
do melhor resultado, com custos que atendam à produção e vendas que aten-
dam ao negócio. Mas, nem sempre essas questões são tão simples de resolver. 
Organização, sistemas e métodos10
Assim como na vida pessoal, na vida organizacional, temos a tendência de ver 
apenas uma parte do processo, julgando demasiadamente o processo alheio 
e, frequentemente, entendendo que o nosso problema é sempre muito maior.
Para o melhor entendimento dessa questão, observe a Figura 2. O que você 
vê primeiro: o sapo ou o cavalo?
Figura 2. Desenvolvimento da visão sistêmica: ampliando 
a percepção.
Fonte: Percepção (2018, documento on-line).
À primeira vista, é mais difícil enxergar as duas figuras; para analisá-las, 
é preciso trocar de posição, de perspectiva. Com a visão na vertical, vemos o 
cavalo, e, na horizontal, vemos o sapo. Ou seja, é necessária uma visão sistêmica 
para enxergar o todo. Se usarmos essa analogia das imagens representadas, 
podemos entender ainda mais como a atuação sistêmica ocorre. A partir do 
desenvolvimento desse comportamento de troca de perspectiva em gestores 
e equipes, é possível buscar outras possibilidades, ampliando a percepção, 
resultando em outras formas de resolver problemas ou tomar decisões.
Por isso, a competência de atuação sistêmica é cada vez mais exigida de 
gestores estratégicos. Uma tomada de decisão com essa perspectiva tende a 
11Organização, sistemas e métodos
ser muito mais assertiva, bem como a reconfiguração de um desenho orga-
nizacional, a proposta de uma nova forma de trabalho ou a implementação 
de novas estruturas. A visão sistêmica traz ganhos expressivos aos processos 
e, necessariamente, deve ser desenvolvida na liderança e nas equipes, para 
que a empresa possa ter os resultados potencializados. Da mesma forma, 
a organização pode desenvolver uma visão sistêmica em relação aos seus 
clientes, aos fornecedores, à economia, às leis e às relações com parceiros. 
Por meio dessa visão, torna-se possível identificar falhas mais rapidamente, 
pois a análise crítica estará sempre presente. 
Na entrevista disponível no link a seguir, Vicente Falconi, um dos ícones de gestão da 
qualidade no Brasil, fala sobre o que é método na excelência e no princípio de gestão.
https://qrgo.page.link/EisyA
ANDREOLI, T. P.; ROSSINI, F. Organização, sistemas e métodos. 1. ed. Curitiba: Intersaberes, 
2015.
ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. 
São Paulo: Editora Atlas, 2007. 2 v.
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006.
LIMA, R. G. Macro ambiente. Blog Administração em foco, 2014. Disponível em: http://
tendenciasdaadministracao.blogspot.com/2014/09/macro-ambiente.html. Acesso 
em: 18 set. 2019.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2008.
NAKAGAWA, M. Ferramenta: 5W2H plano de ação para empreendedores. Rio de Janeiro: 
Editora Globo, [20--?]. Disponível em: https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/
Anexos/5W2H.pdf. Acesso em: 18 set. 2019.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 13. ed. 
São Paulo: Editora Atlas, 2002.
Organização, sistemas e métodos12
PERCEPÇÃO. Blog a Mente Humana, 2018. Disponível em: http://a-mente-humana.
blogspot.com/2008/05/percepo.html. Acesso em: 18 set. 2019.
ROCHA, M. Análise organizacional. Rio de Janeiro: SESES, 2015.
ROLDAN, L. B. Caderno de organização, sistemas e métodos Dom Alberto. Santa Cruz do 
Sul: Faculdade Dom Alberto, 2010.
Leituras recomendadas
BUCHELE, G. T. et al. Métodos, técnicas e ferramentas para inovação: brainstorming 
no contexto da inovação. In: SEMINÁRIO DE PESQUISA INTERDISCIPLINAR, 7., 2014, 
Florianópolis. Anais [...]. Santa Catarina: UNISUL, 2014.
MARTINS, R. O que é PDCA. Blog da Qualidade, 2018. Disponível em: https://blogda-
qualidade.com.br/o-que-e-pdca/. Acesso em: 18 set. 2019.
NEMOTO, M. C. M. O. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Unisa Digital, 2014
SILVA, M. A.; SILVA, A. S. B. A organização, sistemas e métodos: um estudo acerca de 
sua aplicabilidade em uma empresa do setor de saúde. In: SIMPÓSIO DE EXELÊNCIA 
EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 13., 2016, Resende. Anais [...]. Rio de Janeiro: AEDB, 2016. 
Disponível em: www.aedb.br/seget/arquivos/artigos16/25024303.pdf. Acesso em: 18 
set. 2019.
13Organização, sistemas e métodos
 
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir apresenta a atuação do profissional de OSM na empresa, destacando os 
principais objetivos e as áreas de atuação na organização. Confira!
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EXERCÍCIOS
1) Quando o administrador estuda uma organização/empresa, deve visualizar o todo 
organizacional e o impacto das ações neste todo. Essa visão é chamada de: 
A) Método.
B) Visão sistêmica.
C) Resultado (ou saída).
D) Feedback.
E) Controle.
2) É uma associação ou instituição com objetivos definidos que, de forma racional e 
lógica, coordena o esforço coletivo e distribui as tarefas entre seus membros, 
equacionando a utilização de recursos para produzir determinado bem ou serviço. O 
conceito é de: 
A) Sistema.
B) Método.
C) Sistema aberto.
D) Organização.
E) Hardware.
3) O conceito que trabalha a maneira pela qual se realiza uma atividade seguindo 
normas prestabelecidas é conhecido como: 
A) Sistema adaptável.
B) Entrada.
C) Processamento.
D) Método.
E) Software de aplicação.
4) O conjunto de partes que interagem de forma interdependente formando um todo 
unitário com um objetivo comum é chamado de: 
A) Armazenamento.
B) Interface de usuário.
C) Sistema.
D) Dados.
E) Periféricos de computador.
5) Organizações, como de negócios ou governamentais, são bons exemplos de sistemas 
na sociedade, que é o seu ambiente. Para atender às exigências do mercado, que se 
modifica, ou ao ambiente no qual estão inseridas, é fundamental ser um sistema: 
A) Aberto.
B) Fechado.
C) Vendas.
D) Financeiro.
E) Adaptável.
NA PRÁTICA
Em uma organização, o departamento financeiro trabalha com contas a pagar e contas a receber, 
entre outras atividades. De que forma o departamento pode cumprir o seu objetivo? Franciana 
foi contratada para trabalhar no departamento financeiro de uma editora. Este é o primeiro 
emprego dela. Ao chegar, foi levada pelo seu gestor ao setor e recebeu orientações preciosas 
sobre os processos.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Visão Sistêmica - Metodologias e Aplicações
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
O'BRIEN, J.A.; MARAKAS, G.M. Administração de sistemas de informação.
Gestão da Mudança Organizacional
APRESENTAÇÃO
A melhoria contínua é um dos principais objetivos da atividade de organização, sistemas e 
métodos (OSM) nas empresas, por isso está intimamente ligada ao conceito de mudança 
organizacional. Entretanto, existem inúmeras variáveis que devem ser compreendidas a fim de 
que não prejudiquem a implantação das mudanças necessárias.
Nesta Unidade de Aprendizagem você vai estudar sobre a mudança organizacional, seus 
agentes, suas etapas e resistências. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar o conceito de mudança organizacional e suas etapas•
Analisar as abordagens de gestão da mudança organizacional•
Reconhecer os principais agentes de mudança e as resistências a mudanças•
DESAFIOEm uma empresa, os funcionários ficaram apreensivos quando o gerente entrou tumultuando a 
sede da organização, carregando um grande cesto de lixo, arrancando lembretes dos monitores 
dos computadores, puxando relatórios e falando em voz alta "fora papéis". Mas a supresa 
mesmo ocorreu quando o gerente colocou todos os lembretes e relatórios na máquina de triturar 
papéis. "Loucura", diziam os funcionários. E agora, como trabalhariam? Todo o material 
produzido nas últimas semanas havia sido triturado. Os funcionários se revoltaram, e alguns 
levantaram de seu posto de trabalho e saíram porta afora. Com o tempo, o gerente percebeu que 
seu método de implementar a mudança para um escritório totalmente sem papéis não havia sido 
o mais apropriado.
 
Na verdade, a sua ideia era de que todos utilizassem o sistema que havia sido implantado, em 
que tudo era por meio digital, e parassem de utilizar papéis. O sistema implantado era da mais 
alta tecnologia, estava à disposição há meses e os funcionários não o usavam. Você foi chamado 
pelo gerente para resolver essa situação. Qual abordagem de gestão das mudanças você adotaria 
para implantar a mudança, e qual abordagem o gerente usou que não deu certo?
INFOGRÁFICO
No esquema a seguir você verá um exemplo gráfico envolvendo os conceitos de mudança 
organizacional e suas etapas.
CONTEÚDO DO LIVRO
No livro Gestão por Processos você vai aprofundar o entendimento sobre a mudança 
organizacional e as inúmeras variáveis que devem ser observadas para a efetiva implantação das 
mudanças nas organizações. Inicie a leitura no capítulo Gestão da Mudança Organizacional.
Boa leitura.
GESTÃO POR 
PROCESSOS
Margareth Schreiner
Gestão da mudança 
organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar por que, atualmente, a mudança é uma constante nas 
organizações.
  Analisar as abordagens de gestão da mudança organizacional.
  Reconhecer os principais agentes de mudança e as resistências a 
mudanças.
Introdução
Há algumas décadas ouve-se falar da importância de organizações que 
conseguem destacar estratégias de competitividade com base em cria-
tividade e inovação. Há muitas reflexões sobre o papel da globalização, 
que abrange desde a abertura das fronteiras dos maiores comércios do 
mundo até o encurtamento de distâncias e o desenvolvimento de soluções 
tecnológicas. Em especial nos últimos 10 anos, o mundo recebeu uma 
grande onda de inovação tecnológica, que trouxe ferramentas como as 
redes sociais, os smartphones, a realidade virtual e as soluções disponíveis 
em plataformas de aplicativos.
Neste capítulo, você vai entender por que a mudança é uma constante 
nas organizações e vai identificar as abordagens da gestão da mudança 
organizacional. Por fim, você vai compreender o quanto as pessoas apre-
sentam resistência às mudanças.
A mudança é uma constante
A mudança diária e micropolítica de nossas vidas acompanha nossas mudanças 
de hábitos, continuamente, sem que percebamos. Ou seja, ao adquirir novos 
hábitos, transformamos não só nosso modo de agir, mas também a maneira 
como percebemos o mundo, conforme afi rma Eirado (1998). Mais do que 
apenas automatizar nossas condutas, os hábitos transformam os modos como 
interpretamos e percebemos a realidade, de acordo com Alvarez e Passos (2012).
O mundo corporativo passou por radicais transformações decorrentes 
desses novos hábitos, especialmente na forma de comunicação e na rapidez da 
informação. Essas transformações trouxeram consequências para as formas 
de gestão e de atuação no mercado, uma vez que elas deram origem a um 
cliente muito mais exigente, capaz de discernir muito bem os seus requisitos 
e o preço que está disposto a pagar pelo produto desejado. O cliente aprendeu 
a enxergar o que é valor no atendimento, na informação e, especialmente, na 
experiência de consumo.
Essa revolução continua exigindo das organizações mais do que capacidade 
organizacional para adaptação às mudanças. É fundamental a constante ava-
liação dos cenários, para a busca de atualização nas suas formas de atuação. 
Trata-se, agora, de uma questão de comportamento organizacional.
Quadros e Vieira (2016) mencionam que esses desafios colocados pela inova-
ção e pela competitividade no ambiente de atuação das organizações fazem com 
que as empresas necessitem atacar várias frentes da gestão. Dessa forma, elas 
passam a incluir na sua rotina algumas mudanças organizacionais nada triviais 
— tudo isso enquanto produzem e distribuem os seus produtos e/ou serviços. 
Organizações inovadoras planejam estratégias para realizar transformações 
estruturais do negócio no longo prazo, buscando estar à frente na criação de 
novas plataformas tecnológicas e na liderança de cadeias de valor. Tais estra-
tégias visam alavancar a empresa, seja por meio da criação de novos mercados 
e negócios, seja por meio do desenvolvimento de processos com performance 
superior, em termos de produtividade e sustentabilidade, conforme apontam 
Quadros e Vieira (2014).
Ruas (2001) destaca que toda organização que almeja ser competitiva no mercado 
global deve, necessariamente, direcionar especial atenção às novas formas de gestão.
Gestão da mudança organizacional2
O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos realizados 
pela academia sobre esse fenômeno, vem evoluindo ao longo dos anos. 
Lima e Bressan (2003) enfatizam que a mudança organizacional se refere 
a qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais 
(pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura) ou nas relações entre a orga-
nização e seu ambiente, que possa ter consequências relevantes, de natu-
reza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade 
organizacional.
Leia a matéria disponível no link a seguir, que destaca como a resistência à mudança 
no trabalho prejudica o profissional e a empresa.
https://qrgo.page.link/ZDUKx
Robbins, Judge e Sobral (2010) descrevem seis forças que atuam como 
desencadeadoras de mudança, apresentadas no Quadro 1. Segundo os au-
tores, esses aspectos existem no cotidiano organizacional, de forma mais ou 
menos presente em determinados momentos, mas constantemente exercendo 
pressão sobre a organização.
Forças Exemplos
Natureza da força 
de trabalho
  Maior diversidade cultural
  Envelhecimento da população
  Imigração e terceirização crescentes
Tecnologia  Computadores mais rápidos
  Surgimento e crescimento das redes sociais
  Decifração do código genético humano
Choques 
econômicos
  Altas repentinas de juros para combater a inflação
  Colapso do sistema financeiro internacional
  Recessão global
Quadro 1. Forças que impulsionam as mudanças nas organizações
(Continua)
3Gestão da mudança organizacional
A cultura organizacional
Ao abordar o tema mudança organizacional, é fundamental pensarmos na 
questão da cultura organizacional, que é a essência da empresa expressada 
pela maneira como ela faz seus negócios e trata seus clientes e funcionários. 
Refere-se ao conjunto de hábitos e crenças estabelecido por meio de valores, 
normas e atitudes compartilhadas pelos membros da organização; ou seja, são 
os princípios que exprimem a identidade da organização, conforme leciona 
Crozatti (1998).
O vídeo disponível no link a seguir traz uma metáfora da vida empresarial, mais espe-
cificamente sobre como a cultura organizacional é formada.
https://qrgo.page.link/Sc6oK
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010).
Forças Exemplos
Competição  Concorrência globalizada
  Fusões e consolidações
  Maior regulação governamental do comércio
Tendências sociais  Consciência ambiental crescente
  Liberação das atitudes para com funcionários gays, lésbi-
cas e transgêneros
  Mais tarefas múltiplas e conectividade
Política 
internacional
  Políticas anticapitalistas na Venezuela, na Bolívia e no 
Equador
  Abertura de mercados na China
  Embargos a nações árabes,como o Irã e o Iraque
Quadro 1. Forças que impulsionam as mudanças nas organizações
(Continuação)
Gestão da mudança organizacional4
Schein (2009) traz o conceito de cultura como um modelo dinâmico que 
é aprendido, transmitido e mudado. Segundo o autor, a cultura organizacional 
se divide em três níveis, a partir dos quais a cultura de uma organização 
pode ser compreendida: os pressupostos básicos; os valores e a ideologia; os 
artefatos visíveis.
No caso dos pressupostos básicos, trata-se de pressupostos organizacionais 
que determinam a verdade não questionada nem discutida; é a forma como 
os membros de um grupo percebem a organização ou como eles pensam e 
sentem. Já para entender o modelo transmitido por meio de valores e ideologia, 
é necessário observar os documentos formais da organização. Por fim, há tam-
bém a transmissão de cultura por meio de artefatos visíveis, que representam 
os espaços físicos do ambiente organizacional, como o leiaute, a forma das 
pessoas se vestirem, os padrões de comportamentos, a disposição de móveis, 
as salas típicas de chefe e os espaços de subordinado, dentre outros aspectos.
Conforme o modelo de cultura organizacional de Schein (2009), a transmissão de cultura 
sofre grande influência dos fundadores das empresas ou mesmo das lideranças que 
se perpetuam na empresa por algum tempo, por implicarem sua visão de mundo na 
organização. O autor sugere que, ao analisar a biografia dessas pessoas na organização, 
é possível desvendar suas premissas básicas e a sua forma de interação no paradigma 
cultural. Tal situação reforça o quanto a liderança pode moldar a cultura organizacional 
a partir de rotinas, normas e regras.
Segundo Crozatti (1998), é possível ainda identificar elementos interpre-
tativos da cultura, que muitas vezes podem ser percebidos por meio dos seus 
principiais conceitos. Segundo o autor, as pessoas compartilham e replicam 
crenças e valores à medida que vão observando e aprendendo o funcionamento 
dos grupos de determinada cultura. Os valores representam a importância 
das coisas, enquanto as crenças reforçam verdades concebidas sobre os fatos.
Ainda segundo o autor, a cultura é repassada entre os membros de um 
grupo a partir da materialização dos valores e crenças sistematicamente, o que 
caracteriza o uso de costumes. Nesse caso, a transmissão da cultura ocorre 
pelos ritos e cerimônias, que são meios de ratificar costumes, valores e crenças. 
5Gestão da mudança organizacional
Como exemplo, podemos citar a prática de comemoração do “aniversariante do 
mês” como um rito estabelecido pelos grupos de uma organização. A repetição 
sistêmica desse rito ao longo dos anos reforça a crença de que os colaboradores 
são lembrados e merecem uma comemoração especial no dia do aniversário, 
o que representa uma forma de valorização de pessoas.
Outra maneira de transmissão de cultura ocorre pela rede de comunicação 
informal, também chamada de “rádio peão” ou “rádio corredor”. É uma forma 
de reforço da cultura que funciona como excelente meio de atualização de 
crenças, valores e mitos. 
Portanto, é possível observar que a cultura de uma organização traduz 
a sua forma de perceber o mundo, o trabalho e as relações sociais. A partir 
da cultura, define-se quem são os heróis, os mitos, as crenças, o que me-
rece ser um comportamento meritório, o que deve ser punido e o que deve 
ser premiado.
Acesse o link a seguir e entenda por que a cultura organizacional precisa estar adaptada 
à era digital e o que você perde se não o fizer. 
https://qrgo.page.link/bx1rP
Gestão da mudança organizacional
A gestão de mudança consiste em uma abordagem que tem como objetivo 
auxiliar as empresas na execução de mudanças, sejam elas estruturais, ope-
racionais ou táticas. Para garantir a efetividade da ação, os colaboradores, as 
equipes e os gestores precisam estar alinhados. Para isso, o primeiro grande 
desafi o é que todos os níveis da organização compreendam a necessidade da 
mudança e incorporem o sentimento de crescimento e evolução. Depois, é 
essencial que cada funcionário acrescente suas competências e seus conhe-
cimentos ao processo, indicando comentários construtivos que promovam o 
desenvolvimento em todas as etapas do projeto.
Os líderes da organização contribuem muito para a formação da cultura 
da empresa, devido ao poder que eles detêm na empresa, tendo como base o 
modelo de gestão. Este, por sua vez, é o conjunto de normas e princípios que 
Gestão da mudança organizacional6
devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a 
empresa a cumprir sua missão com eficácia. Logo, o modelo de gestão tem 
impacto em todos os demais sistemas da empresa, por auxiliarem os principais 
formadores da cultura organizacional a estabelecerem as principais formas 
de ação da empresa. 
Para Kissil (1998), é necessário entender a mudança como um processo 
que envolve pessoas, organizações e sistemas sociais; esse processo requer 
que se conheça a razão de mudar, bem como as forças desestabilizadoras 
do status quo. Uma mudança também exige conhecer o que se quer mudar 
e de onde se está partindo e aonde se quer chegar. Além disso, a mudança 
exige organizar e gerenciar o seu processo com autoridade para a decisão 
de mudar.
Cada empresa possui características particulares inerentes à sua maneira 
de operar. Tais características são resultantes da cultura, que, por sua vez, 
é derivada principalmente do modelo de gestão. Isso significa que algumas 
culturas produzem níveis de eficácia melhores do que outras.
Para Kotter (1998a), as mudanças que ocorrem no mercado, as exigências dos clientes, 
as novas tecnologias e até os novos concorrentes obrigam as organizações a mudarem 
a sua estrutura e/ou seus processos, devendo se adequar à nova situação. 
A mudança pode se manifestar de várias formas, podendo ser um processo 
de reengenharia, uma diminuição de custos, uma mudança na cultura da or-
ganização, dentre infinitas outras formas de transformação. Mas a realidade 
é que vários processos de mudança não dão certo. Kotter (1998b) aponta oito 
erros fundamentais dos processos de mudança:
  Não ter sentido de urgência. A organização precisa examinar o mer-
cado, estudar os competidores e identificar as crises, tanto reais como 
potenciais, e as grandes oportunidades que deve aproveitar.
  Não envolver a alta direção e não formar uma equipe apoiada por ela 
para comandar a mudança. Os altos executivos devem se comprometer 
com a mudança e montar um grupo de pessoas que tenham poder 
suficiente para liderá-la e que consigam trabalhar em equipe. 
7Gestão da mudança organizacional
  Subestimar o poder da visão corporativa. A organização deve criar 
uma visão que ajude a direcionar os esforços de mudança. Além disso, 
precisa elaborar as estratégias para atingir essa visão.
  Não transmitir a visão de mudança. A organização deve utilizar todos 
os veículos para informar constantemente a nova visão e as estratégias. 
Para isso, deve ter um modelo que sirva de guia do comportamento que 
se espera dos funcionários. 
  Não fomentar o empowerment. A organização deve eliminar os obstá-
culos à transferência de poder e responsabilidade para os funcionários, 
modificar os sistemas ou as estruturas que atrapalhem a visão de mu-
dança (pelos funcionários) e estimular a atitude (dos funcionários) de 
assumir riscos e de ter ideias e iniciativas não convencionais. 
  Não obter resultados em curto prazo. A organização precisa provi-
denciar melhoras visíveis no desempenho, que apareçam rapidamente, 
além de reconhecer e recompensar de maneira ostensiva os funcionários 
que tornaram possíveis esses resultados. 
  Satisfazer-se logo com os resultados, deixando de consolidá-los para 
criar mais mudanças. A organização deve ter credibilidade crescente 
para mudar sistemas, estruturas e políticas que não se encaixam dentro 
da sua cultura. Precisa também contratar, promover ou desenvolver pes-
soas que possam implantar a visãode mudança; deve, ainda, revitalizar 
o processo com novos projetos, novas temáticas e agentes de mudança. 
  Não incorporar as mudanças à cultura da organização. A orga-
nização deve chegar a um patamar de desempenho melhor, com um 
comportamento orientado para o cliente e para a produtividade, por 
meio de mais e melhor liderança e uma gestão mais eficaz. 
Tipos de mudança
Para Chiavenato (2004), existem quatro tipos de mudanças organizacionais. A 
mudança apenas na estrutura organizacional é aquela que afeta a estrutura 
propriamente dita, as redes de comunicação e os níveis hierárquicos. A mudança 
na tecnologia afeta diretamente as máquinas, os equipamentos, as instalações 
e os processos organizacionais. Esse tipo de mudança representa a maneira 
pela qual a organização executa suas tarefas e produz seus serviços e produtos.
Outro tipo de mudança é a dos produtos e serviços, que afetam os resultados 
ou as saídas da organização. Por fim, a mudança nas pessoas e na cultura 
da organização é aquela que provoca alterações nos comportamentos, nas 
atitudes, nas expectativas, nas aspirações e nas necessidades que afetam a 
Gestão da mudança organizacional8
cultura organizacional. Esse tipo de mudança, se bem trabalhado, proporciona 
um compromisso e um empenho das pessoas durante todo o processo de 
mudança, favorecendo muito o seu sucesso.
O que se percebe é que a quantidade de mudanças significativas e frequen-
temente traumáticas nas organizações tem crescido substancialmente ao longo 
das últimas duas décadas. Os esforços que algumas empresas fazem para mudar 
contribuem para que elas se adaptem de forma significativa às condições de 
transformação, aprimorando a posição competitiva e se preparando para um 
futuro melhor. Em muitas situações, porém, as melhorias são decepcionantes, 
resultando em recursos desperdiçados e funcionários dispensados, apreensivos 
e frustrados, conforme aponta Goreske (2007).
Os agentes da mudança
Os agentes de mudança são todos aqueles que atuam como catalisadores do 
processo dentro da organização e assumem a responsabilidade pela gestão das 
atividades da mudança. Ou seja, são aqueles indivíduos que atuam de forma a 
mudar uma cultura. Eles infl uenciam decisões para que todos se adaptem às 
mudanças e alcancem os resultados esperados. Para isso, é fundamental existir 
identifi cação, engajamento e comprometimento com a estrutura organizacional.
Os agentes podem ser externos, podendo-se contratar consultores com 
expertise em um determinado assunto para administrar as mudanças junto 
com os funcionários, ou podem ser internos, isto é, profissionais da própria 
empresa, que, nesse caso, assumem o papel de coordenar os processos que vão 
provocar as mudanças necessárias. A vantagem de se ter um agente interno 
é que ele já conhece a cultura da empresa e os funcionários. Vale também 
ressaltar, que os agentes internos devem ser capacitados, preparados e engajados 
na condução de todo o processo.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), a tendência dos gestores de 
empresas nos principais esforços de mudança é optar cada vez mais pelos 
serviços temporários de consultores externos, que possuem conhecimento 
especializado em teorias e métodos de mudança. A crença nessa opção é 
de que esses consultores possam oferecer uma perspectiva mais objetiva do 
que os colaboradores da organização. Por outro lado, esses consultores têm 
certa desvantagem quando se trata de compreender a história, a cultura, os 
procedimentos operacionais e as pessoas da organização.
Geralmente, os consultores externos se mostram mais dispostos a iniciar 
mudanças mais profundas, o que pode ser um benefício ou uma desvantagem, 
9Gestão da mudança organizacional
pois não terão de conviver com as repercussões do processo. Em compensa-
ção, os gestores ou especialistas internos, particularmente aqueles que estão 
na empresa há muito tempo, tendem a se mostrar mais cautelosos, pois se 
preocupam em saber como lidar com velhos amigos e colegas.
Para que as empresas e seus componentes possam ter respostas adequadas 
ao processo de mudança, é necessário um conjunto crítico de habilidades 
gerenciais, que corresponde à capacidade específica da gestão da mudança. 
Essa capacidade diz respeito a orientar a organização em direção a um futuro 
melhor, mediante a atenção ao processo de implementação, às pessoas afetadas 
pela mudança, à receptividade e ao aprendizado dos agentes de mudança, 
conforme leciona Gutierrez (2019).
O agente de mudanças tem como competências um grande espírito empreendedor 
naquilo que faz e muita determinação para superar os obstáculos e as resistências, 
que geralmente aparecem até que os objetivos sejam alcançados. Logo, podemos 
dizer que características como flexibilidade, resiliência e habilidades para administrar 
conflitos são pontos fortes de um agente. Geralmente, eles são pessoas que têm pouco 
apego à segurança no emprego atual, gostam de mudanças, melhorias e novidades 
e enfrentam bem as situações. 
São profissionais altamente qualificados, empregáveis, que possuem uma boa rede de 
contatos e muita experiência. Portanto, ser um agente de mudanças dentro da empresa 
não é um papel fácil. Ele poderá encontrar muitos obstáculos e problemas, mas terá sua 
competência e seus esforços reconhecidos, trazendo evolução para sua vida profissional e 
pessoal. Para que os objetivos da gestão de pessoas sejam alcançados, cabe aos agentes 
de mudanças a responsabilidade maior, sendo necessário que as pessoas sejam tratadas 
como elementos básicos para a eficácia da empresa, segundo Chiavenato (2004).
Resistência à mudança
As mudanças geram tensões e provocam temor, ansiedade e ressentimento em 
muitas pessoas. Sem uma razão convincente para mudar, as pessoas resistem 
às mudanças, porque temem que precisarão adotar rotinas com as quais não 
estavam familiarizadas. Algumas pessoas não se dispõem a assumir um nível 
maior de responsabilidades e temem realocação de pessoal, outras não estão 
satisfeitas com as condições atuais de trabalho e, como protesto, resistem às 
mudanças, conforme aponta Gutierrez (2019).
Gestão da mudança organizacional10
As mudanças acontecem tanto internamente como externamente à organi-
zação. Podemos citar como exemplos as mudanças na tecnologia, a implantação 
de programas de qualidade, as mudanças na gestão, a fusão, as alterações nas 
leis, por parte do governo, as alterações nas máquinas, entre outras. Todas essas 
mudanças vão exigir adaptações e mudanças de atitude e de comportamento.
Em geral, a mudança organizacional compreende procedimentos e tecno-
logias desconhecidas, diferentes daquelas com que os indivíduos envolvidos 
estão habituados a lidar rotineiramente. Essas mudanças podem gerar dife-
rentes emoções e reações, que variam do otimismo ao medo, podendo incluir 
ansiedade, resistência, entusiasmo, incapacidade, motivação e pessimismo, 
conforme aponta Bortolotti (2010).
Ao implementar mudanças ou inovações, as organizações, muitas vezes, têm de 
enfrentar resistências internas. Por ser a resistência à mudança um dos tópicos mais 
estudados no campo organizacional, temos sido induzidos a crer que sabemos tudo 
a seu respeito. Leia mais a respeito do tema no artigo disponível no link a seguir.
https://qrgo.page.link/AgGfx
A expressão resistência à mudança geralmente é creditada a Kurt Lewin, 
no início dos anos 1950. Nessa abordagem, as organizações poderiam ser con-
sideradas processos em equilíbrio quase-estacionário; ou seja, a organização 
seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de mesma 
intensidade, que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo. Esses 
processos não estariam em equilíbrio constante, apresentando flutuações ao 
redor de um determinado nível. As mudanças ocorreriam quando uma das 
forças superasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um novo 
patamar. Assim, a resistência à mudança seria o resultado da tendência de um 
indivíduo ou de um grupoa se opor às forças sociais que objetivam conduzir 
o sistema para um novo patamar de equilíbrio.
Lewin acreditava que tanto o indivíduo quanto o grupo poderiam ser 
considerados pontos de aplicação das forças sociais. Segundo ele, o padrão 
de comportamento do indivíduo poderia ser diferente do padrão de comporta-
mento do grupo ao qual ele pertence, sendo que essa diferença seria permitida 
ou encorajada em culturas diferentes e em graus diferentes. De forma geral, 
11Gestão da mudança organizacional
no entanto, o grupo tenderia a exigir a uniformidade de comportamento dos 
seus elementos, e quando o indivíduo mostrasse um padrão de comportamento 
diferente do padrão de comportamento do grupo, ele correria o risco de ser 
ridicularizado ou até mesmo excluído do grupo, conforme apontam Hernandez 
e Caldas (2001).
Chiavenato (1998) ressalta que a resistência à mudança pode ser conse-
quência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos, conforme descrito 
a seguir.
  Aspectos lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço 
requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres 
e tarefas que precisam ser aprendidos. Estes são os reais custos impostos 
às pessoas. Quando se acredita que a mudança será favorável no longo 
prazo para as pessoas, elas claramente se mostrarão predispostas a 
pagar o investimento de curto prazo.
  Aspectos psicológicos: a resistência psicológica é “lógica” em termos 
de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas 
podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente 
ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada. Mesmo que 
a organização não creia que haja justificativas para esses sentimentos, 
eles devem ser reconhecidos como reais.
  Aspectos sociológicos: a resistência sociológica é a “lógica” em termos 
de interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais 
são forças poderosas e devem ser cuidadosamente considerados. No 
nível de pequenos grupos, por exemplo, existem colegas de trabalho 
que podem ser demitidos por causa de mudanças. As pessoas podem 
indagar se a mudança é consciente em seus valores sociais ou se ela 
mantém o espírito de equipe.
Bortolotti (2010) ainda menciona que a resistência se apresenta das se-
guintes formas:
  Confusão: forma de impedimento para o acontecimento da mudança.
  Crítica imediata: rejeição pela mudança antes da mesma ser detalhada.
  Negação: renúncia em aceitar que as coisas mudaram.
  Obediência maliciosa: o indivíduo simula concordar com a mudança 
quando, de fato, não está de acordo.
Gestão da mudança organizacional12
  Acordo fácil: o indivíduo apresenta pouca resistência, mas impede a 
realização do que está sendo concordado.
  Deflexão: causa mudança de foco.
  Silêncio: dificulta a maneira de lidar com a resistência.
Como superar a resistência à mudança?
Robins, Judge e Sobral (2010) sugerem seis táticas que os agentes de mudança 
podem utilizar para enfrentar a resistência.
  Educação e comunicação: a comunicação com os funcionários é 
um meio que pode ser utilizado para minimizar a resistência, pois se 
pressupõe que as fontes de resistência são a falta de comunicação e 
informação. As discussões individuais, os memorandos, os relatórios 
e as apresentações em grupos são meios de comunicação que podem 
ser utilizados nesse processo.
  Participação: as pessoas tendem a resistir à mudança quando não estão 
envolvidas em sua decisão; portanto, é necessário que os opositores 
sejam inseridos no processo decisório, para que os mesmos possam 
contribuir de forma significativa. O envolvimento poderá reduzir a 
resistência e trazer melhorias na decisão final.
  Facilitação: os esforços apoiadores devem ser utilizados pelos agentes 
de mudança, com o intuito de reduzir a resistência. Esses esforços 
podem ser aconselhamento e terapia, treinamento e até mesmo licença 
remunerada; são usados quando o indivíduo apresenta reações como 
medo e ansiedade.
  Negociação: esse método é utilizado quando a resistência vem de uma 
fonte poderosa. Nesse caso, o agente de mudança pode oferecer recompen-
sas que atendam às necessidades individuais dos opositores à mudança.
  Manipulação e cooptação: considerada como influência disfarçada, 
implica em induzir o funcionário a aceitar as mudanças. Ou seja, são 
formas fáceis para obter apoio dos adversários à mudança e podem levar 
os agentes de mudança à perda de sua credibilidade, caso os opositores 
percebam que estão sendo manipulados.
  Coerção: é o uso de ameaças diretas sobre os resistentes. Dentre os 
principais exemplos, destacam-se: ameaça de transferência, perda de pro-
moções, carta de recomendação e avaliações negativas de desempenho.
13Gestão da mudança organizacional
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KOTTER, J. P. Oito erros fatais. HSM Management, v. 2, n. 11, p. 70-74, 1998b.
LIMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L. Mudança organizacional: uma introdução. In: LIMA, 
S. M. V. (ed.). Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: Editora da 
FGV, 2003.
QUADROS, R.; VIEIRA, G. Abrindo a caixa preta da mudança organizacional para a 
inovação tecnológica. Desafio Online, v. 4, n. 2, p. 63-79, 2016.
Gestão da mudança organizacional14
QUADROS, R.; VIEIRA, G. Da imitação à inovação: desafios da mudança organizacional 
em empresas brasileiras. Inovação, v. 1, n. 1, p. 1-6, 2014.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática 
no contexto brasileiro.14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendiza-
gem organizacional. In: FLEURY, M. T.; OLIVEIRA JUNIOR, M. M. (org.). Gestão estratégica 
do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São 
Paulo: Atlas, 2001.
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
15Gestão da mudança organizacional
DICA DO PROFESSOR
Assistindo ao vídeo a seguir, você vai aprofundar seus conhecimentos com um estudo de caso 
que trata de mudança organizacional ocorrida em uma empresa: alinha mecânica deu lugar à 
célula biológica. Conheça os reflexos dessa mudança.
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EXERCÍCIOS
1) A gestão de mudança organizacional visa oferecer suporte para os empreendimentos 
lidarem com os processos de mudanças estruturais, operacionais ou táticas no 
contexto pelo qual estejam inseridos. Chiavenato (2004), argumenta que há quatro 
tipos de mudanças organizacionais. 
Dentre as alternativas a seguir, identifique aquela que não corresponde aos tipos de 
mudanças organizacionais elencados pelo autor. 
A) A mudança apenas na estrutura organizacional.
B) A mudança na tecnologia. 
C) A mudança da política mercadológica. 
D) A mudança dos produtos e serviços. 
E) A mudança nas pessoas e na cultura. 
2) O problema de resistência dos funcionários às mudanças organizacionais é inevitável. 
As pesquisas identificaram quatro formas de resistências pessoais às mudanças. De 
que forma as pessoas resistem por não entenderem bem o porquê de a mudança estar 
ocorrendo e quais serão as suas implicações? 
A) Pouca tolerância em relação às mudanças.
B) Falta de compreensão e de confiança.
C) Diferentes avaliações.
D) Interesse próprio ou exclusivo.
E) Coerção explícita ou implícita.
3) Qual método para reduzir a resistência a mudanças envolve pedir aos membros da 
organização ajuda no planejamento da mudança? 
A) Agentes de mudanças externos e internos.
B) Facilitação e suporte.
C) Manipulação e cooptação.
D) Participação e envolvimento.
E) Educação e comunicação.
4) A mudança é uma condição penetrante, persistente e permanente, inerente a todas as 
organizações. Sobre o conceito de mudança organizacional: 
A) É a capacidade de visualizar o todo da organização e o impacto das ações sobre esse todo.
B) Interventor que traz uma perspectiva diferente para uma situação e desafia a situação atual.
C) É o monitoramento e a avaliação do feedback para determinar se um sistema está se 
movendo na direção da realização do objetivo predeterminado.
D) Maneira pela qual se realiza uma atividade seguindo normas preestabelecidas.
E) Toda e qualquer modificação na situação atual de uma organização.
5) A qual etapa da mudança organizacional se estabelece o objetivo ou em que ponto a 
empresa pretende chegar com a mudança proposta? 
A) Situação futura desejada.
B) Transição.
C) Situação atual.
D) Mudança por meio da razão.
E) Mudança por meio do poder.
NA PRÁTICA
A direção da Bayer percebeu que, por conta da concorrência e do ritmo das mudanças no setor, a 
empresa teria de racionalizar as operações para assegurar o futuro da recém-criada divisão de 
medicamentos de consumo da Bayer Corp. Entretanto, como uma das unidades fabris ficou sem 
gestor por um período de cerca de oito meses, os gestores passaram a trabalhar em equipe para 
dirigir a fábrica neste período experimental. Logo perceberam a necessidade de envolver os 
funcionários em todo o processo de qualquer mudança que ocorresse. Conheça a solução 
encontrada pela consultoria contratada pela Bayer para inserir os funcionários em grupos de 
discussão.
 
Na ânsia de fazer as coisas acontecerem, muitos líderes deixam de fornecer todas as informações 
necessárias para a pessoa criar o melhor programa. Companhias progressistas ousam bastante 
para envolver as pessoas na transformação que as afetam e que emitem mensagens críticas sobre 
validação e envolvimento.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Mudança organizacional
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LOPES, P. C. B.; STADLER, C. C.; KOVALESKI, J. L. Gestão da mudança 
organizacional. Publication UEPG Ciências Humanas, Ciências Sociais Aplicadas e 
Linguística, Ponta Grossa, 2003 v. 11, n. 1, p. 51-57, jun. 2003.
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Análise Administrativa: aspectos 
fundamentais
APRESENTAÇÃO
Como você já deve ter percebido, o mundo dos negócios mudou, e os gestores enfrentam novos 
desafios a cada dia. A influência da tecnologia e a necessidade de uma visão sistêmica e 
interligada das diferentes áreas da empresa são apenas alguns exemplos de uma realidade que 
também alterou as demandas empresariais, exigindo novos conhecimentos e habilidades por 
parte dos administradores. Diante disso, é cada vez mais imperativo que a prática acompanhe a 
teoria, afinal os mercados estão cada vez mais exigentes. 
Nesta Unidade de Aprendizagem você verá aspectos fundamentais da análise de uma 
administração cada vez menos baseada em comando e controle e cada vez mais preocupada em 
criar uma visão compartilhada e integrada de seus processos, a partir de um adequado 
conhecimento do ambiente em que as organizações estão inseridas.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer os elementos que envolvem uma análise administrativa global.•
Identificar os elementos que podem fazer parte do ambiente interno da empresa (ambiente 
de tarefa).
•
Indicar os elementos externos que podem estar envolvidos nas atividades da empresa 
(ambiente geral).
•
DESAFIO
Nos últimos anos, o número de empresas norte-americanas que compram insumos de 
fornecedores baratos no exterior tem aumentado, assim como a preocupação ética associada ao 
emprego de crianças nas fábricas. No Paquistão e na Índia, crianças de apenas 6 anos têm longas 
jornadas de trabalho para tecer pequenos tapetes e carpetes voltados à exportação aos países do 
Ocidente ou para fabricar tijolos de argila para uso local. Na América Central e em países como 
a Malásia, crianças e adolescentes trabalham rotineiramente por longas horas nas fábricas, em 
condições precárias, com a finalidade de produzir as roupas encontradas na maioria das lojas 
americanas.
Coloque-se no papel de gestor de uma grande rede de lojas de vestuário que precisa reduzir seus 
custos a fim de lançar novas promoções de vendas sem alterar a sua margem de lucro. Sua 
missão é analisar os fatores que estão envolvidos na decisão entre comprar roupas mais baratas 
que vêm de Bangladesh ou comprar de uma indústria brasileira cujo processo produtivo você 
conhece, no entanto, o valor unitário das peças é mais alto.
INFOGRÁFICO
Neste infográfico você vai encontrar as diferentes forças que fazem parte do ambiente global de 
uma organização. O conhecimento da maneira como cada uma delas atua sobre o seu negócio é 
um excelente norteador para a tomada de decisão.
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Diante de muitas implicações produzidas pelas transformações do mundo do trabalho, as 
organizações foram impulsionadas a prepararem-se cada vez mais para cenários de incertezas de 
alta complexidade.
Os clientes estão mais exigentes, os concorrentes mais qualificados, e a economia nem sempre 
favorece o aquecimento de negócios. Como montar estratégias assertivas diante desse cenário?
Uma das ferramentas importantes para que as empresas avaliem seu desempenho é a análise 
administrativa. que busca obter diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções 
integradas para os problemas administrativos das empresas.
Aproveite esse importante terma e aprenda ainda mais sobre as variáveis do ambente interno, do 
ambiente externo e sua relevância no contexto das empresas.
Bons estudos!
ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E 
MÉTODOS 
Fernanda Rocha de Aguiar
Análise administrativa: 
aspectos fundamentais
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer os elementos que envolvem uma análise administrativa 
global.
  Identificar os elementos que podem fazer parte do ambiente interno 
da empresa (ambiente de tarefa).
  Indicar os elementos externos que podem estar envolvidos nas ati-
vidades da empresa (ambiente geral).
Introdução
As organizações vivenciam a era do conhecimento e da revolução tec-
nológica, em quediversos desafios estão presentes. Torna-se cada vez 
mais difícil desenvolver estratégias de competitividade e inovação em 
ambientes de profundas e rápidas modificações.
Nos últimos anos, as pessoas mudaram, a forma de trabalho mu-
dou, e muitos elementos influenciaram e ainda influenciam o ambiente 
organizacional. Quando entendemos as transformações tecnológicas, 
sociais, econômicas e políticas em nossa sociedade, observamos que 
essas mudanças impactam os cenários das empresas, exigindo delas 
maior capacidade de resposta ao mercado. Para ser possível responder 
ao mercado, é necessário analisar constantemente o meio em que a 
organização está inserida e verificar de que forma ela afeta e é afetada 
por tantas variáveis do contexto ambiental.
Neste capítulo, você vai estudar a análise administrativa aliada à 
avaliação das organizações, da sua estrutura e do seu ambiente. Você 
vai analisar a organização como um sistema aberto e compreender as 
implicações e as variáveis de seu ambiente interno, percebendo também 
o lugar que ela ocupa em relação ao seu ambiente externo.
Análise administrativa
As organizações, de uma forma geral, encaram grandes desafi os à medida 
que buscam ganhos competitivos em relação aos seus concorrentes, ao mesmo 
tempo que precisam estabelecer um relacionamento de qualidade com seus 
clientes, em um mercado que se transforma rapidamente.
Nesse ambiente de transformações, as organizações já não são mais vistas 
como sistemas fechados, como se observava anteriormente. Essa abordagem 
arcaica se caracterizava como estática e voltada somente para a eficiência 
interna; nesses sistemas, os administradores tinham foco no desenvolvimento 
das tarefas, inibindo a criatividade, a iniciativa e a participação das pessoas 
(ESCRIVÃO FILHO; PERUSSI, 2010). Contudo, a partir da segunda metade 
do século XX, o ambiente mudou e trouxe à tona novas formas de trabalhar, 
promovendo a visão das organizações como sistemas abertos. Essa aborda-
gem transformou o foco da gestão, que passou a atuar também no ambiente 
externo, analisando ameaças e oportunidades para que pudessem ser ajustadas 
internamente.
Dessa forma, podemos entender as organizações como sistemas abertos, 
pois fazem trocas constantes com o meio. Assim, elas retiram do ambiente 
externo os recursos necessários para seu funcionamento, como os insumos, 
e, da mesma forma, devolvem para o meio produtos ou serviços, conforme 
definem Lacombe e Heilborn (2008). Chiavenato (2014) traz alguns conceitos 
que facilitam o entendimento dessa relação de troca que ocorre entre a orga-
nização e o ambiente externo, listados a seguir.
  Entrada ou insumo: é a parte do sistema que fornece energia ou in-
formações para que o sistema funcione. 
  Saída do produto ou resultado: é o resultado para o qual trabalham 
os elementos do sistema; deve ser coerente com os objetivos do sistema 
como um todo. 
  Processamento: é o mecanismo de conversão das entradas em saídas. 
  Feedback ou alimentação de retorno: é a função na qual o sistema 
compara as entradas e as saídas, verificando se estão de acordo com 
os padrões preestabelecidos. 
  Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. Para que 
o sistema seja viável, ele deve interagir constantemente com o meio, 
além de ter capacidade de se adaptar, mudar e responder às exigências 
e demandas do ambiente externo.
Análise administrativa: aspectos fundamentais2
Nesse contexto, a análise administrativa se revela como aliada da avalia-
ção das organizações, da sua estrutura e do seu ambiente. Para Cury (2006), 
a análise administrativa consiste em um processo de trabalho dinâmico e 
contínuo, que busca obter diagnósticos situacionais das causas e estudar so-
luções integradas para os problemas administrativos das empresas. Isso tudo 
é realizado por meio de planejamento, para aperfeiçoar o clima e a estrutura 
organizacionais e os processos e métodos de trabalho.
Mas, para que a análise administrativa ocorra, deve haver o levantamento da 
situação atual da empresa e de todos os aspectos relevantes, a fim de promover 
o diagnóstico e propor ações para a situação desejada. A análise administrativa 
não é um programa, mas, sim, um processo de trabalho, em que se constroem 
eventos e ações a serem considerados no ambiente em que a organização está 
inserida. Busca-se uma intervenção para o alcance dos objetivos da organização.
Quando nos referimos ao ambiente organizacional, podemos entendê-
-lo como um conjunto de forças externas à organização, sendo que é desse 
ambiente que as empresas retiram recursos para a sua sobrevivência e seu 
desenvolvimento, conforme apontam Oliveira e Silva (2006). Para que a orga-
nização seja eficiente, ela precisa conhecer o ambiente no qual está inserida, 
sendo que aspectos tecnológicos, econômicos, sociais e políticos influenciam 
na sua forma de atuação. 
Ainda de acordo com Oliveira e Silva (2006), podemos destacar três níveis 
de ambientes em que as organizações estão inseridas (Figura 1):
  o ambiente geral ou macroambiente, que engloba os fatores tecno-
lógicos, políticos, legais, econômicos, internacionais, socioculturais, 
demográficos e ecológicos;
  o ambiente de tarefa, que compreende os clientes, concorrentes, for-
necedores e agências regulamentadoras; 
  o ambiente interno da organização.
Acesse o link a seguir e assista a uma reportagem sobre as mudanças organizacionais, 
que mostra que as grandes empresas investem em lazer e em novas relações de trabalho.
https://qrgo.page.link/Bpgzp
3Análise administrativa: aspectos fundamentais
Figura 1. A empresa, o ambiente geral e o ambiente da tarefa.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2008a).
Ambeinte
geral
Ambiente de
tarefa
Empresa
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Grupos
regulamentadores
Variáveis
sociais Variáveis
ecológicas
Variáveis
demográ�cas
Variáveis
legais
Variáveis
econômicas
Variáveis
tecnológicas
Variáveis
políticas
Além dos ambientes que foram citados, Oliveira e Silva (2006) acrescentam o conceito do 
ambiente global, que abrange o ambiente doméstico e o ambiente externo, quando as 
empresas atuam em outros países. Nesse caso, as empresas que buscam estratégias para 
atuar em diversos países precisam entender o mercado global, que conta com diferentes 
culturas, barreiras de entrada, atuação dos governos locais, taxas de câmbio, legislação, 
entre outros aspectos. É fato que, cada vez mais, as marcas se tornam globais e os produtos 
são conhecidos e comercializados mundialmente. Diante dessa abertura de mercados 
e negociações, as organizações precisam se adaptar, pois outras empresas também 
estão tomando lugares em seus mercados nacionais. O mundo é pequeno para tantas 
oportunidades incríveis de negócios; cabe aos administradores analisá-lo, adaptar seus 
produtos e conhecer a cultura dos países que lhes oferecem novas formas de atuação.
Análise administrativa: aspectos fundamentais4
Elementos da análise administrativa global
Para Cury (2006), a análise administrativa refl ete a necessidade de efetuar 
diagnósticos das situações que precisam ser modifi cadas e estudar soluções 
conjuntas para os problemas administrativos das organizações. Ela possui 
elementos importantes para defi nir as estratégias a serem implementadas, como:
  diagnóstico situacional das causas, que busca identificar o clima e a 
estrutura da organização;
  métodos e processos de trabalho;
  intervenção planejada, que é o estudo das soluções dos problemas 
— de início, ela compreende as fases de planejamento da solução e 
competente crítica;
  planejamento das mudanças, que ocorre nas fases de implantação e 
controle.
A análise administrativa é útil para o desenvolvimento de uma gama de 
atividades, em quaisquer setores da administração, prevendo o envolvimento 
positivo do público interno da organização e possibilitando a conscientização, 
no sentido de aprender a ver o problema. Esse envolvimento reflete uma 
ampla participação da força de trabalho