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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E BALANCED SCORECARD Programa de Pós-Graduação EAD UNIASSELVI-PÓS Autoria: Vinicius Zanchet de Lima CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090 Reitor: Prof. Hermínio Kloch Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: Carlos Fabiano Fistarol Ilana Gunilda Gerber Cavichioli Jóice Gadotti Consatti Norberto Siegel Julia dos Santos Ariana Monique Dalri Marcelo Bucci Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais Diagramação e Capa: Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Copyright © UNIASSELVI 2019 Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial. L732p Lima, Vinicius Zanchet de Planejamento estratégico e balanced scorecard. / Vinicius Zan- chet de Lima. – Indaial: UNIASSELVI, 2019. 127 p.; il. ISBN 978-85-7141-333-7 1. Planejamento estratégico. - Brasil. 2. Balanced scorecard. – Bra- sil. II. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. CDD 658 Impresso por: Sumário APRESENTAÇÃO ............................................................................5 CAPÍTULO 1 Planejamento Estratégico .......................................................... 7 CAPÍTULO 2 Método e Implementação do Planejamento Estratégico ...... 47 CAPÍTULO 3 Estudos Avançados em Planejamento Estratégico ............... 87 APRESENTAÇÃO Caro acadêmico, muitas vezes você deve ter se perguntado: por que algu- mas empresas conseguem sobreviver em um mercado competitivo e outras não? A resposta é simples: planejamento e gestão do negócio. Neste livro, estudaremos a importância do planejamento estratégico para as organizações. Não existe uma receita a ser utilizada, mas, sim, opções que po- dem ser utilizadas pelas organizações, dependendo do contexto em que estão inseridas. No Capítulo 1, estudaremos os principais conceitos referentes ao planeja- mento, à estratégia e ao planejamento estratégico, bem como a evolução desses conceitos. Outro tema a ser abordado são os fatores usuais que podem interferir no processo do planejamento estratégico. De fato, é relevante ressaltar que em qualquer organização existirão fatores que podem interferir nos seus processos, os quais precisam ser identificados e tratados com cuidado. Com relação a esses fatores, podemos destacar a cultura organizacional. As culturas são diferentes em cada organização, tornando, assim, a mudança um desafio. Por fim, serão discutidas, no Capítulo 1, as principais medidas necessárias para a implementação do planejamento estratégico. É importante que as organiza- ções verifiquem algumas medidas antes de realizarem o planejamento estratégico. Essas medidas buscam entender qual é o modelo de gestão adotado pela empresa, bem como quais as etapas que contemplarão o planejamento estratégico. Já no Capítulo 2 serão abordadas as etapas do planejamento estratégico, compostas pela definição de missão e visão, no qual disponibiliza a base para as próximas etapas, como a análise do ambiente organizacional onde a organização está inserida. Também será abordada a importância da elaboração da filosofia e política na organização, pois elas se referem às normas e regras que devem ser seguidas pelos indivíduos que trabalham nela. Outro ponto abordado será a elaboração dos objetivos da organização, sa- bendo-se que ela deve ter como base a missão e que a organização deve fazer a avaliação e o controle do planejamento estratégico, a fim de verificar se aquilo que foi planejado realmente está acontecendo, assim fica mais viável atingir os objetivos estabelecidos pela organização. Para finalizar, no Capítulo 3, você verá que para ter um planejamento estra- tégico eficaz, é preciso saber controlar, avaliar e medir se as estratégias imple- mentadas estão surtindo os efeitos desejados. Para isso, uma das ferramentas utilizadas é o Balanced Scorecard (BSC). CAPÍTULO 1 Planejamento Estratégico A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes objetivos de aprendizagem: � Conceituar planejamento, estratégia e planejamento estratégico. � Identificar fatores que podem interferir no planejamento estratégico. � Identificar um conjunto de medidas necessárias à efetiva implementação do planejamento estratégico. 8 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard 9 Planejamento Estratégico Capítulo 1 1 Contextualização Você já deve ter ouvido falar que a maioria das pequenas e médias empresas fecham suas portas antes de um ano de vida. Portanto, perguntamos: por que isso acontece? Quais são os principais motivos para que isso aconteça? A resposta é simples: falta de planejamento. Imaginaremos a seguinte situação: em um belo feriado, você resolve viajar com a sua família. Vocês carregam as malas no carro e seguem viagem em direção ao destino. Ao chegar em seu destino, você se direciona a um hotel que, infelizmente, está com todos os quartos ocupados. Isso se repete em todos os hotéis devido a um evento internacional que está acontecendo na cidade. Caro acadêmico, para que não aconteça essa situação, você deveria ter planejado a viagem com antecedência, assim não teria surpresas ao chegar em seu destino. Não é diferente no contexto organizacional. Alguns erros podem ser fatais para a organização, ocasionando até mesmo a falência. Portanto, todas as empresas, independentemente do tamanho, precisam de planejamento. O planejamento é considerado a visão do futuro da organização. Através dele é possível entender o presente pensando no futuro. Desse modo, é muito mais fácil para as empresas tomarem as melhores decisões. Outro ponto importante que o gestor deve levar em consideração são alguns fatores que podem estar interferindo no processo do planejamento estratégico. Tais fatores devem ser resolvidos através do poder dos responsáveis envolvidos no processo. Entendendo os principais conceitos e dificuldades que podemos enfrentar na implementação do planejamento estratégico são extraídas indicações para o desenvolvimento do melhor modelo para cada organização, ou seja, precisa-se institucionalizar um conjunto de medidas necessárias para a implementação do planejamento estratégico. Caro acadêmico, a seguir, você conhecerá melhor o que é planejamento, estratégia, planejamento estratégico e seus principais conceitos, além de sua importância dentro das empresas. Em continuidade, você estudará os fatores que interferem na implementação do processo de planejamento estratégico. Por fim, veremos a institucionalização do processo de planejamento dentro das organizações. 10 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard 2 CONCEITUANDO ESTRATÉGIA, PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Antes de aprofundarmos o assunto é importante conhecermos o histórico da estratégia. A estratégia pode ser considerada uma abordagem pré-histórica. Desde os tempos dos homens das cavernas, traçavam-se estratégias para caçar, pescar e até mesmo lutar com seus rivais, a fim de sobreviver em um ambiente remoto (HENDERSON, 1984). Afinal, para que o homem consiga sair vitorioso, ele neces- sita pensar antecipadamente e traçar o melhor caminho para obter o seu objetivo. 2.1 CONCEITUANDO ESTRATÉGIAS Embora não haja um consenso sobre a origem da estratégia (CAMARGOS; DIAS, 2010), muitos autores mencionam que a estratégia foi colocada em prática há 2.500 anos pelo estrategista militar chinês Sun Tzu (AZEITÃO; ROBERTO, 2009). O clássico livro A Arte da Guerra, escrito por Sun Tzu, busca demonstrar as melhores estratégias de guerra para vencer o inimigo, com todo o conhecimento e experiência de guerra vivenciados por Tzu. A obra A Arte da Guerra, de Tzu (2002, p. 149), menciona que “as manobras estratégicas significam escolher os caminhosmais vantajosos”. Na Figura 1, podemos conferir a imagem da fisionomia do escritor Sun Tzu. FIGURA 1 – ESCRITOR SUN TZU FONTE: <https://www.pensador.com/autor/sun_tzu/>. Acesso em: 3 dez. 2018. 11 Planejamento Estratégico Capítulo 1 Prezado acadêmico, neste link você terá acesso à resenha do livro A Arte da Guerra. Vale a pena fazer essa leitura! Acesse: <http:// www.administradores.com.br/artigos/carreira/resenha-comentada- os-ensinamentos-de-sun-tzu-em-a-arte-da-guerra/83869/>. No livro A Arte da Guerra, o autor Sun Tzu, um general chinês, traz inúmeras estratégias utilizadas no contexto militar, as quais são utilizadas nas empresas. Estratégia é um termo derivado do grego strategos, que tem como significado a arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota (TAVARES, 1991). Note que o seu significado de origem se refere à área militar. Agora que entendemos a origem da estratégia, pensaremos nela dentro do contexto empresarial. Ressalta-se que a estratégia foi incorporada no mundo dos negócios a partir da década de 1960. Para Tavares (1991), a sua aplicação no contexto acadêmico e empresarial deve-se à influência de obras clássicas sobre estratégia militar, como visto anteriormente, entre elas, a obra A Arte da Guerra, escrito por Sun Tzu. O livro A Arte da Guerra, escrito por um general chinês, ainda é utilizado nos tempos atuais por professores e executivos da área da gestão, ainda que tenha sido escrito há 3.000 anos. Na década de 1960 foi estabelecida a relação entre a estratégia, a inovação e a vantagem competitiva, fazendo com que as empresas começassem a ter força perante seus concorrentes. Desse modo, as áreas acadêmicas e de negócios passaram a focar em estudos e análises sobre a competitividade e a concorrência (NEUMANN, 2014; LIMA et al., 2015). O Quadro 1, elaborado pela pesquisadora Neumann (2014), demonstra a cro- nologia e as características da evolução da estratégia baseando-se na literatura. O livro A Arte da Guerra, escrito por um general chinês, ainda é utilizado nos tempos atuais por professores e executivos da área da gestão, ainda que tenha sido escrito há 3.000 anos. 12 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard QUADRO 1 – CRONOLOGIA E EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA Período Estrategistas Principais Características Primórdios da humanidade O homem (os primeiros seres primitivos do planeta) A primeira e verdadeira estratégia motivada por um ato de sobrevivência e praticada por um grupo de caçadores na conquista de caça de outro grupo (HENDERSON,1984). Antiguidade (século IV a.C.) General chinês Sun Tzu Tratado Arte da Guerra, escrito por Sun Tzu, so- bre a aplicação militar e direção de operações militares de larga escala, utilizando manobras que coloquem as forças militares em posições vantajosas em rela- ção ao inimigo. “É de suprema importância na guerra atacar a estratégia de seu inimigo” (TZU, 2002). Século V a.C. Péricles (450 a.C.), o fundador da democracia. Conduzir a estratégia nas áreas administrati- va, de liderança, oratória e poder (CAMARGOS; DIAS, 2003; CHIAVENATO; SAPIRO, 2004). 330 a.C. Alexandre, O Grande. Empregar as táticas da estratégia, vencendo o oponente e criando um sistema unificado de go- vernança (CAMARGOS; DIAS, 2003). 202 a.C. Públio Cornélio Cipião, o Africano. Cipião ousa numa estratégia e derrota Aníbal Bar- ca, de Cartago, atacando base e fonte de suprimen- tos do inimigo (CARVALHO; LAURINDO, 2007). 102-44 a.C. Júlio César, o Imperador de Roma. Júlio César usava como sua principal estratégia as téc- nicas de manipulação para estar no poder (CARVALHO; LAURINDO, 2007). Considerado um general bem-suce- dido e político ambicioso, usou a campanha multimídia para influenciar a opinião pública (YENE, 2002). Século XVI a XVIII Século XVI, Nicolau Maquiavel. Século XVIII, Frederico, O Grande, da Prússia. Maquiavel influencia o comportamento dos negócios e políticos com a obra O Príncipe, que ressalta o pa- pel do principal executivo (MAQUIAVEL, 1976). Percepção dos princípios matemáticos, ao examinar sucessos dos pequenos exércitos bem treinados de Fre- derico que, ao final do século XVIII, foram abatidos pelo exército de Napoleão (CARVALHO; LAURINDO, 2007). Século XVIII Napoleão Bonaparte e Von Clausewitz Napoleão empregava a estratégia militar nessa épo- ca, a qual consistia no enfraquecimento do ânimo e da disposição do inimigo (LOPES, 1978). Clausewitz (1780-1831) estudou os sucessos napo- leônicos, com a sua obra Da guerra, que foi usada em academias militares e na literatura voltada aos negócios desde 1970 (CLAUSEWITZ, 1996). Década de 1950 Selznick Autor publica Leadership in Organization e conce- be a formação estratégica como a adaptação essencial entre as forças e as fraquezas internas e as oportu- nidades e ameaças externas (SELZNICK,1957). 13 Planejamento Estratégico Capítulo 1 Década de 1960 Levitt Autor contribui com Marketing Myopia na medi- da em que considera o negócio como ponto de parti- da do processo do planejamento (LEVITT, 1960). Década de 1960 Chandler A aplicação efetiva de uma estratégia na organização requer um alinhamento da estrutura, sendo a estratégia a determinação de objetivos e metas de longo prazo, e a adoção de cursos de ação associados aos recursos para realizar seus objetivos (CHANDLER, 1962). Década de 1960 Steiner Autor publica Top Management Planning, que passa a ser um referencial para as empresas sobre a formu- lação de estratégias empresariais (STEINER, 1969). Década de 1960 Ansoff Autor publicou Corporate Strategy, no qual descreveu o planejamento como uma práti- ca de ferramenta gerencial (ANSOFF, 1977). Década de 1970 Steiner A estratégia é a futuridade das decisões cor- rentes da organização (STEINER, 1979). Década de 1990 Henderson A capacidade da firma em formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam am- pliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado (HENDERSON, 1998). Década de 1990 Porter Definida como um plano geral para uma empre- sa diversificada e competitiva (PORTER, 1999). Século XX Kaplan e Norton Importância do alinhamento estratégico para não com- prometer o desempenho, a perda de oportunidades e o desperdício de recursos na implementação bem-su- cedida da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004). FONTE: Neumann (2014, p. 39) Segundo os autores Camargos e Dias (2010, p. 29), o conceito de estratégia vem: Sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da Administração, podendo significar desde um curso de ação formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de grande emprego acadêmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e em outros divergente. Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomadas de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente. A estratégia surge como “um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definidos para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p. 4). 14 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard Oliveira (2015, p. 191) define estratégia como “um caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante o seu ambiente”. Porter (1980) menciona que a estratégia tem como finalidade a vantagem competitiva, ou seja, a essência da estratégia é a competição. O autor considera que as empresas devem trabalhar com estratégias ofensivas e defensivaspara enfrentar com sucesso a competitividade do mercado. Por fim, um dos conceitos de estratégia mais utilizados na literatura é o de Wright, Kroll e Parnell (2000), que a definem como planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Visto que temos uma ampla definição de estratégia na literatura, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) mencionam que existem algumas áreas gerais de concordância a respeito da estratégia, as quais são apresentadas a seguir: • Diz respeito à organização e ao ambiente. • É complexa, pois sua essência permanece inalterada, mesmo que as mudanças tragam novas circunstâncias para a organização. • Afeta toda a organização. • Implica questões de conteúdo e processo. • Existe nos diferentes níveis da organização. • Envolve diversos aspectos conceituais e analíticos. Neste link, você encontrará um artigo científico referente à estratégia. Acesse: <http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/RBGI/ article/view/3616/2141>. Caro acadêmico, até agora foi possível entender que a estratégia é, de fato, essencial para a sobrevivência de uma organização, já que ela compete em um ambiente acirrado, em que cada empresa busca uma fatia do mercado. No entanto, nem sempre as estratégias adotadas podem dar certo. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), grande parte das estratégias fracassam devido à adoção de uma única abordagem estratégica, ou seja, para que a empresa tenha maior chance de ter êxito, deve combinar estratégias de diferentes escolas de pensamento estratégico. 15 Planejamento Estratégico Capítulo 1 Na visão dos autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem dez escolas de planejamento estratégico. Essas escolas reforçam a importância da estratégia dentro do contexto organizacional, apesar de possuírem focos diferentes. Podemos verificar, no Quadro 2, cada uma das 10 escolas de estratégias e seus respectivos focos. QUADRO 2 – ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Escola Formulação da Estratégia Design Formação de estratégia como um processo de concepção Planejamento Formação de estratégia como um processo formal Posicionamento Formação de estratégia como um processo analítico Empreendedora Formação de estratégia como um processo visionário Cognitiva Formação de estratégia como um processo mental Aprendizado Formação de estratégia como um processo emergente Poder Formação de estratégia como um processo de negociação Cultural Formação de estratégia como um processo coletivo Ambiental Formação de estratégia como um processo reativo De configuração Formação de estratégia como um processo de transformação FONTE: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) Outro ponto a ser destacado é que para a empresa ter sucesso ela necessita ter um pensamento estratégico. Caro acadêmico, imagine que você mora em uma casa com janelas dispostas para a frente de uma avenida. Em um belo dia, você escuta alguns sons e falas diferentes do normal, mas a janela está fechada e, por algum motivo, você não quer abrir para visualizar do que se tratam aqueles sons e falas. Nessa situação, podemos apenas imaginar o que está ocorrendo lá fora, não é? Em uma empresa, isso não é diferente. O pensamento estratégico é como abrirmos a janela para olhar fora da empresa e visualizar o que está acontecendo. Só assim podemos tomar decisões sobre o que deve ser feito. Segundo Pina (1994), ao observar o ambiente externo da organização (olhar pela janela), podem surgir alguns questionamentos, como: • Para onde a demanda está seguindo? • A concorrência está criando novos produtos? Quais são eles? Se não soubermos o que ocorre em nosso ambiente externo teremos dificul- dade em prever o futuro e compreender o presente. Portanto, as organizações ne- cessitam observar o seu ambiente com o propósito de utilizar a melhor estratégia para ser competitiva no mercado (FENG; GOVINDAN; LI, 2017). 16 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard Pina (1994) menciona que uma empresa, para ter um pensamento estratégico, precisa trabalhar as relações entre ambiente, estratégia e capacitação, seguindo esta ordem: • Conhecer o ambiente: a empresa precisa saber onde ela está inserida. O ambiente pode ser considerado tudo que é externo à empresa. Nesse ambiente, existem muitos fatores que podem impactar diretamente na empresa, como economia, tecnologia, tendências de mercado, concorrência etc. • Encontrar a estratégia adequada para o ambiente: lembrando que a estratégia deve levar a empresa ao sucesso, em busca da rentabilidade. • Por fim, desenvolver a capacitação para desenvolver a estratégia: ou seja, depois de escolhida a estratégia, a empresa passa por algumas mu- danças internas, modificando, muitas vezes, até a própria cultura organi- zacional. Essas mudanças permitem que a estratégia seja viabilizada. É importante ressaltar que nem sempre as empresas seguem a ordem da estrutura básica do pensamento estratégico, pois isso dependerá de cada estrate- gista. Para Pina (1994), são possíveis três ordens para a prática do pensamento estratégico, sendo elas: • Ambiente → Estratégia → Capacitação. • Estratégia → Capacitação → Ambiente. • Capacitação → Estratégia → Ambiente. Caro acadêmico, vamos exercitar o conhecimento adquirido até aqui? Atividade de Estudo: 1 Imagine que você é dono de uma carrocinha de cachorro- quente e está em um evento com um grande fluxo de pessoas. Entretanto, nesse evento, existe um concorrente vendendo o mesmo produto. Pense estrategicamente e responda: qual ou quais estratégias você adotaria para atrair mais clientes para consumir o seu produto ao invés do produto do concorrente? R.:_________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ __________________________________. 17 Planejamento Estratégico Capítulo 1 2.2 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO Caro acadêmico, lembra do exemplo do início da Seção 1, em que comentamos sobre uma viagem? Pois bem, para que tudo ocorra de forma correta, precisamos ter um planejamento da viagem, ou você vai esperar algo mágico acontecer? A partir do momento que definimos um objetivo (destino final da viagem), precisamos seguir um caminho (rota ou trajeto) para atingi-lo. Só assim atingiremos os nossos objetivos com excelência. O planejamento está intrinsicamente ligado à natureza humana. O ser humano consegue se preparar para enfrentar ameaças que possam surgir durante o trajeto rumo a um objetivo traçado através do planejamento (OTA, 2014). A literatura considera o planejamento como uma das mais importantes ferramentas para o administrador. Correr duas vezes mais depressa é uma técnica utilizada pelos fracassados. “As empresas e as pessoas bem-sucedidas correm o mais depressa possível, mas correm em uma direção predeterminada, rumo a um destino que já foi identificado e analisado” (PARSON; CULLIGAN, 1988, p. 17). O planejamento evoluiu com o crescimento da indústria, devido à produção em massa e ao volume de recursos alocados aos programas de produção. Com essa necessidade, as indústrias adaptaram técnicas de planejamento militar para o contexto organizacional e obtiveram sucesso, utilizando-as até hoje. Para Oliveira (2015), a conceituação do planejamento nas empresas deve ter base em cinco dimensões, sendo os aspectos básicos de cada uma delas apresentados a seguir: • A primeira dimensão refere-se às funções desempenhadas pelas empresas, como o desenvolvimento de novos produtos, finanças, marketing, recursos humanos etc. • A segunda dimensão refere-se aos elementos do planejamento, sendo os objetivos, as estratégias, as políticas, o orçamento etc. • Outra dimensão é o tempo do planejamento, podendo ser de longo, médio ou curto prazo. • A quarta dimensão refere-se às unidades em que o planejamentoé elaborado, podendo ser planejamento de unidades estratégicas de negócios, de grupos funcionais, de departamentos etc. • Por fim, a quinta dimensão corresponde às próprias características do planejamento, podendo ser complexo ou simples, qualidade ou quantidade, confidencial ou público, econômico ou caro. Através dessas dimensões, podemos ter um panorama geral da importância do planejamento nas empresas. Para Oliveira (2015), o planejamento pode ser conceituado como um processo, com base nas cinco dimensões apresentadas, 18 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard para alcançar um objetivo futuro com mais efetividade e eficiência, sempre utilizando os esforços de uma melhor forma, bem como os recursos oferecidos pela empresa. Por sua vez, Terence (2002) define planejamento como o desenvolvimento de uma ação para atingir os objetivos e as metas da empresa, envolvendo nessa ação a escolha de um caminho, a decisão antecipada do que vai ser realizado, e quando vai ser realizado e, por fim, como deve ser realizado. Para Kotler e Armstrong (1993), o planejamento pode trazer alguns benefícios para a empresa, sendo eles: • Melhora a forma de interação entre seus executivos e faz com que eles pensem de uma forma sistemática. • Faz com que as empresas pensem melhor ao definir os seus objetivos e políticas. • Faz com que os membros efetuem atividades relevantes e consistentes em relação aos objetivos definidos pela empresa. • Promove padrões de desempenho fáceis para controlar. 2.2.1 Tipos de planejamento O desenvolvimento do planejamento envolve uma série de atividades em toda a organização. Dessa forma, todos têm participação, desde a alta administração até os níveis hierarquicamente inferiores, embora de forma diferenciada (FENG; GOVINDAN; LI, 2017). Segundo Ackoff (1976), o planejamento pode ser composto por três níveis: estratégico, tático e operacional. A Figura 2 demonstra cada um dos tipos de planejamento. FIGURA 2 – NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTO FONTE: Oliveira (2015, p. 45) 19 Planejamento Estratégico Capítulo 1 O planejamento estratégico engloba a empresa como um todo e, consequentemente, suas decisões afetam toda a empresa (MADISON; AMOS, 2017). Quanto aos níveis táticos e operacionais, eles englobam apenas uma parte da empresa, conforme demonstrado na Figura 3. FIGURA 3 – TIPOS E NÍVEIS DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS FONTE: Oliveira (2015, p. 46). Para facilitar o seu entendimento, conheceremos melhor cada um dos tipos de planejamento: Planejamento estratégico: de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, ele define o rumo da empresa e para onde ela quer seguir, além de definir os objetivos a serem seguidos. Assim, o planejamento estratégico é aquele que estabelece as estratégias da empresa para longo prazo. Dessa maneira, leva em consideração três itens importantes, os quais nos aprofundaremos no próximo capítulo, sendo eles: • Missão: qual o propósito da empresa? • Visão: o que se deseja atingir no futuro? • Valores: qual o comportamento esperado e desejado pelos envolvidos na execução das atividades? Outro aspecto importante é o monitoramento constante, a fim de verificar se a empresa está no caminho certo para atingir seus objetivos ou precisa realizar mudanças e ajustes no planejamento no decorrer do caminho. 20 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard Na Seção 2.2 serão apresentados os conceitos de planejamento estratégico mais detalhadamente. É importante destacar que no planejamento estratégico, por ser de longo prazo, os gestores devem estar dispostos a mudanças e inovações. Planejamento tático: de forma geral, viabiliza que as ações do planejamento estratégico sejam executadas dentro de cada setor da empresa. Portanto, é projetado a médio prazo. Anteriormente, vimos que o planejamento estratégico aborda a empresa como um todo. Já o planejamento tático aborda os setores individualizados, em que cada um tem seu próprio objetivo. Oliveira (2015) destaca que o planejamento tático tem como principal finalidade utilizar de forma eficiente os recursos oferecidos pela empresa para atingir os objetivos previamente fixados. Oliveira (2015) apresenta uma sistemática de desenvolvimento dos planejamentos táticos, conforme a Figura 4. FIGURA 4 – DESENVOLVIMENTO DE PLANEJAMENTOS TÁTICOS FONTE: Oliveira (2015, p. 48) Planejamento operacional: são planejamentos de curto prazo, em média de três a seis meses. Nesse planejamento, são discutidos o que fazer e como fazer as É importante destacar que no planejamento estratégico, por ser de longo prazo, os gestores devem estar dispostos a mudanças e inovações. 21 Planejamento Estratégico Capítulo 1 atividades operacionais da empresa. Fazem parte desse planejamento as equipes de técnicos e operadores, além dos gestores responsáveis pelos projetos. O plano operacional cuida das atividades rotineiras da empresa, garantindo que os colaboradores cumpram com suas responsabilidades de acordo com as políticas e conformidades. Para que se tenha sucesso, é importante ter o conhecimento de toda a estrutura física da empresa. Atividade de Estudo: 1 Descreva a diferença entre os três tipos de planejamento. R.: ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ___________________________________________________. Para facilitar o entendimento, o Quadro 3 apresenta a diferença básica entre os três tipos de planejamento. QUADRO 3 – DIFERENÇA BÁSICA ENTRE OS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO Discriminação Planejamento Estratégico Planejamento Tático Planejamento Operacional Prazo Longo Médio Curto Amplitude Ampla Restrita Mais restrita Riscos Maiores Médio Menores Atividades Fins e meios Meios Meios Flexibilidade Menor Maior Maior FONTE: Oliveira (2015) 22 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard 2.2 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico surgiu na década de 1920 nos Estados Unidos, mais especificamente na Universidade de Harvard. Portanto, a partir desse momento, as empresas americanas começaram a adotar o planejamento estratégico (SILVA, 1998). O planejamento estratégico assumiu um formato formal nas organizações somente com a General Eletric, com a criação das strategic business unit ou Unidades Estratégicas de Negócios (UEN). As UEN foram responsáveis pela gestão de produtos que estão relacionados entre si para um mercado previamente definido (TAVARES, 2010). Portanto, as UEN tinham autonomia para definir estratégias e operações em mercados externos, além do próprio controle dos custos e do lucro (SILVA,1998). Em um estudo realizado por Júlio e Salibi (2002), os autores relataram a evolução histórica e as principais características do planejamento estratégico, conforme demonstra a Figura 5. FIGURA 5 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA E AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FONTE: Júlio e Salibi (2002, p. 192 apud NEUMANN, 2014, p. 58) 23 Planejamento Estratégico Capítulo 1 Para Silva (1998, p. 29), quatro fatores foram os causadores do crescimento do planejamento estratégico: Aumento da complexidade do ambiente externo às empresas. Intensificação da competição global. Aumento da complexidade do ambiente interno para as empresas. Crescimento da competição por recursos cada vez mais escassos. O planejamento estratégico é uma análise do passado, presente e futuro da organização. Logo, é uma ferramenta que busca trazer para a organização uma visão do futuro, aumentando as chances de acerto e aproveitando as oportunidades e o máximo dos recursos disponíveis (FENG; GOVINDAN; LI, 2017).Com essa visão do futuro, a empresa consegue analisar o setor de atuação, o mercado, os concorrentes, os produtos e serviços, as vantagens a longo prazo, entre outros fatores. Planejamento estratégico é um método gerencial para estabelecer a direção e o rumo da organização com o objetivo de obter maior interação com o ambiente (KOTLER, 1998). O planejamento estratégico é um processo focado na ação, constituído de um conjunto sistêmico de decisões e prioridades pensadas para o futuro, tendo a necessidade de uma visão abrangente dos gestores da empresa. Nesse contexto, Certo e Peter (1993) ressaltam que a responsabilidade do planejamento estratégico é dos membros da diretoria, da administração corporativa e da gerência divisional para, em conjunto à direção da empresa, tomarem as decisões estratégicas. Existem diversas definições para o conceito de planejamento estratégico. Drucker (1984) menciona que o planejamento estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro da empresa, tomar as melhores decisões. É importante a empresa organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões, através de uma retroalimentação organizada. Para Gracioso (1990), o planejamento estratégico é a alocação de recursos rumo aos objetivos traçados. Por sua vez, Oliveira (1991) define planejamento estratégico como um processo que permite o estabelecimento dos rumos e caminhos a serem seguidos pela empresa, definidos normalmente pelos cargos mais elevados, com foco nos resultados organizacionais. Enquanto Mintzberg (1994) enxerga o planejamento estratégico como um processo no qual a organização realiza a programação de quais recursos devem possuir e como serão empregados. Planejamento estratégico é um método gerencial para estabelecer a direção e o rumo da organização com o objetivo de obter maior interação com o ambiente (KOTLER, 1998). 24 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard 2.3 RAZÕES DO SUCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Podemos destacar algumas considerações sobre as razões do sucesso do planejamento estratégico nas organizações, conforme Wilson (1990): • O pensamento estratégico, com suas ideias e conceitos dinâmicos, é mais importante do que as metodologias e números do processo. • O planejamento estratégico deve ser assumido pelos executivos e direção da organização. • Os sistemas de planejamento e operação devem ser integrados em um só sistema. • O desenvolvimento de estratégias deve defender os interesses da organização junto à competitividade do ambiente externo, em uma perspectiva autônoma, de dentro para fora, e adequar os interesses da organização aos conflitos do ambiente interno, numa perspectiva heterônoma, de fora para dentro. • O planejamento estratégico só funciona se estiver em sintonia com a cultura da organização. Vantagens do planejamento estratégico O planejamento estratégico, quando adequadamente utilizado, proporciona uma série de vantagens para a empresa como um todo, entre as quais podem ser citadas: • Auxilia a administração a adaptar-se às mudanças no contexto externo a ela. • Estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os tomadores de decisão. • Proporciona facilidade na alocação dos recursos da empresa. • Auxilia a estabelecer mais precisamente as responsabilidades de todos os colaboradores. • Corrobora e desenvolve um processo descentralizado de decisão na empresa. • Torna os objetivos mais claros e conhecidos. • Facilita o alcance de melhores resultados operacionais. • Possibilita decisões mais precisas. Desvantagens do planejamento estratégico Por outro lado, podemos destacar que existem algumas desvantagens por parte do planejamento estratégico, como: • Pode causar lentidão nas ações internas e externas da empresa. 25 Planejamento Estratégico Capítulo 1 • Pode criar barreiras que limitam inovações por parte do colaborador. • Muitos colaboradores não se dedicam o necessário, pois se perguntam, por exemplo: planejamento para quê? O planejamento funciona? Por que planejar se há instabilidade externa por parte do governo? O planejamento estratégico visa aumentar a chance de acertos nas tomadas de decisões, nas estratégias a serem adotadas, nos planos e nos objetivos contemplados pela empresa. Quando a empresa utiliza de uma forma correta o planejamento estratégico, ela segue em direção ao crescimento e à rentabilidade. Caro acadêmico, veja a importância do planejamento estratégi- co no case GOL Linhas Aéreas. A Gol Linhas Aéreas iniciou suas atividades em janeiro de 2001, com um patrimônio de vinte milhões. Já em 2006, a empresa foi ava- liada em 12 bilhões, crescendo 17 vezes em faturamento. Um ano depois, adquiriu a Varig, ex-empresa líder, abrindo caminho para uma tentativa de hegemonia do mercado de aviação brasileira. Re- sumindo: em seis anos, sem experiência no ramo da aviação, iniciou com uma participação de 5% e conquistou 37% do mercado. Para chegar nesses resultados, a empresa analisou suas forças e fraquezas, criou uma cultura organizacional forte e compreendeu que tinha muitas qualidades para concorrer no mercado, mas que também tinha diversas falhas ou limitações. Para isso, foi essencial fazer uma análise de mercado. Através dela, conseguiu ver que o caminho não era utilizar os mesmos méto- dos que os concorrentes utilizavam, apesar de estarem em destaque no mercado. Ao contrário, ela entrou em um espaço que os concorrentes ha- viam deixado vazio, criou estratégias para um público de nicho e con- seguiu tornar-se referência em um mercado desprezado pelas outras companhias. A companhia mudou a forma de comercialização das passagens, realizando as operações pela internet e eliminando intermediários, o que reduziu os seus custos operacionais. Além disso, implantou um sistema de viagens sem o luxo que as demais concorrentes tinham, diminuindo a qualidade do atendimento de bordo. Também focou em promoções noturnas, com baixo custo das passagens, o que fez com que os aviões que, antes, ficavam no pátio, passassem a fazer viagens noturnas sem- pre lotadas, o que significou um aumento de faturamento. 26 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard Foi a prática dessas estratégias que fez a GOL conquistar pes- soas que sequer sonhavam em andar de avião, bem como empre- sas que buscavam economia nas suas viagens de negócios. Assim, a empresa obteve um custo operacional 60% menor que o dos seus concorrentes, além de viabilizar viagens mais baratas que as de ôni- bus para alguns destinos. FONTE: <http://gestaodeequipes.com.br/planejamentos-de-sucesso- conheca-4-casos-inspiradores/>. Acesso em: 1º nov. 2018. Atividade de Estudo: 1 Com base no case anterior, responda: qual a estratégia que a empresa GOL adotou para ter um crescimento representativo no mercado? R.: ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ___________________________________________________. 3 FATORES QUE INTERFEREM NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Caro acadêmico, na seção anterior vimos os principais conceitos e aspectos sobre o planejamento estratégico. Além disso, foi possível entender que o planejamento estratégico é uma importante ferramenta para as organizações sobreviverem no contexto em que estão inseridas. Entretanto, o planejamento estratégico, como em qualquer atividade 27 Planejamento Estratégico Capítulo 1 realizada em uma empresa, tem fatores que podem interferir no seu processo de implementação e execução.Tomando como referência Tavares (1991) e Melo et al. (2015), alguns fatores são comumente identificados como críticos para o sucesso do planejamento estratégico. Os fatores que frequentemente podem interferir no processo de planejamento estratégico são: • Resistência às mudanças. • Cultura organizacional. • Falta de informações apropriadas no processo decisório. • Ausência da prática de aprendizado organizacional. Resistência às mudanças A resistência às mudanças é considerada uma das principais barreiras para a mudança bem-sucedida em uma organização, sendo que muitos esforços são dedicados à procura de meios para superar essa resistência (MOURA; SOUZA, 2008). Para Argyris (1970), as pessoas podem ser encorajadas à mudança por três motivos: • Indicando as verdadeiras ameaças à saúde da organização. • Alertando para intervenções que ameacem a integridade do sistema. • Alertando para o fato de que o interveniente não atenda à essência dos valores primários da organização. O processo de mudança, portanto, não é algo fácil. Ele implica uma espécie de desordem na vida das pessoas e da própria organização. As pessoas tendem a se apegar em algo que já está consolidado, portanto, situações diferentes do normal geram resistência nas pessoas que estão envolvidas no processo. De nada adiantará elaborar um ótimo planejamento estratégico ou até inovações, se os colaboradores não estiverem envolvidos nisso. É fundamental que cada um saiba o papel que deverá exercer em todo o processo, assim como é importante que ele saiba que sua participação é crucial para que a mudança ocorra com sucesso. Isso vai ao encontro do que Cardoso e Cunha (2005, p. 12) acreditam, que “a abrangência, a extensão ou a natureza da mudança, é sempre um processo complexo e passa, essencialmente, pelas pessoas”. Kotler (1986 apud TAVARES, 2010) descreveu algumas possíveis causas da resistência às mudanças, que serão apresentadas a seguir: • Desejo de não perder algo que valorizam: algumas pessoas têm medo de perder algo que valorizam. Essas perdas podem ser financeiras, de privilégios recebidos, de poder etc. O que reforça essa resistência é a negação de falhas e supressão de críticas. 28 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard • Incompreensão das implicações da mudança: a mudança pode ser vista como uma preocupação, pois não se sabe o que pode surgir e existe muita desconfiança se o novo trará resultados desejados. A incompreensão sobre as implicações leva à crença de que a mudança não levará a lugar nenhum. • Descrença na necessidade da mudança: toda a experiência e valores passados podem levar à descrença de que a implementação de algo novo não melhorará o desempenho da empresa. Afinal, por que mudar algo que eu faço há 20 anos? Sempre foi assim e deu certo! Essas expressões são ditas por pessoas que não estão prontas para as mudanças. Dessa forma, essa descrença pode estar centrada na acomodação com o desempenho das atividades. • Pouca tolerância com relação às mudanças: a rotina e os hábitos internalizados fazem com que as pessoas não busquem algo novo, ficando na acomodação. Esse comportamento acaba bloqueando a busca por novas habilidades. Assim, o medo da mudança gera uma sensação de violação aos valores e às crenças que a pessoa desenvolveu no decorrer do tempo. • Experiências anteriores de mudanças malsucedidas: quem nunca ouviu as seguintes expressões “mais uma” e “isso não vai dar certo de novo”? Experiências anteriores malsucedidas transmitem uma sensação de que se tentarmos fazer mais uma vez, vai dar errado novamente. Essa sensação acontece porque as expectativas iniciais da experiência não atingiram o efeito esperado. Agora que você estudou alguns aspectos sobre as mudanças, exercitaremos os seus conhecimentos. Atividade de Estudo: 1 Pense hipoteticamente no seguinte exemplo: você trabalha em uma empresa de grande porte que está passando por uma mudança a fim de se manter no mercado. Essas mudanças são na estrutura organizacional e nos níveis de hierarquia da empresa. Em sua opinião, quais são os desafios encontrados pela empresa? R.:____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ _________________________________. 29 Planejamento Estratégico Capítulo 1 Cultura organizacional A cultura organizacional é considerada um conjunto de normas sociais que definem regras ou o contexto para interações sociais por meio das quais as pessoas agem e trocam informação (SCHEIN, 2009). Em continuidade, Schein (1984, p. 3 apud MACHADO et al., 2012) define cultura organizacional como um: [...] conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Quanto mais as pessoas são compatíveis com a cultura da organização, mais elas contribuem com a empresa, ou seja, uma pessoa que não se identifica culturalmente com sua organização, pode fazer, conscientemente ou não, menos esforços ou esforços contrários aos objetivos organizacionais. A cultura pode bloquear mudanças quando for extremamente rígida. Um dos fatores que pode causar isso é a própria cultura enraizada na empresa pelos seus fundadores. Muitas vezes, essa cultura se constitui em uma barreira para as mudanças, pois a empresa realmente não quer mudar. Muitas dessas empresas sentem a obrigação de mudar para sobreviver no mercado, mas possuem uma cultura, enraizada pelos seus fundadores, que inibe mudanças, prejudicando a sua própria empresa. Neste link, você encontrará mais informações sobre a cultura organizacional como uma barreira para a inovação, acesse: <http:// www.rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5474/cultura- barreira-a-inovacao.html>. Falta de informações apropriadas no processo decisório Um dos grandes problemas enfrentados pelas organizações é a falta de informações para a tomada de decisão. 30 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard A informação e o seu valor para a administração estão no fato de que conferem vantagens competitivas em relação ao mercado concorrencial, sendo que a informação é indispensável para a sobrevivência das organizações. Para Tavares (1991), a deficiência das informações pode ser gerada por informações inadequadas ou por informações ultrapassadas e sem relevância, as quais podemos definir como: Informações inadequadas A insuficiência de dados é muito mais comum do que você imagina, tornando a tomada de decisão insegura, sem embasamento e com baixo índice de acerto. Por outro lado, podemos ter excesso de dados que, muitas vezes, podem levar a resultado nenhum, pois não se aplicam em uma tomada de decisão específica. Nesse caso, muitos gestores seguem a sua intuição para tomar uma decisão, e não a objetividade. Uma das saídas para resolver os problemas da falta de informações inadequadas é adotar um sistema de informação. Um dos sistemas mais utilizados pelas empresas é o Sistema de Informações Gerenciais (SIG). Segundo Moritz e Pereira (2006, p. 17), o SIG é: [...] a integração de todas as funções, procedimentos, dados e equipamentos da corporação em um sistema abrangente que produz as informações necessárias para todos os níveis dentro da organização. Esse sistema tem foco tanto interno quanto externo, já que fornece informações de dentro da organização (por exemplo, totais semanais de produção, vendas e relatórios financeiros, entre outros) ou de fora (mudanças no Índice de Preços ao Consumidor - IPC -, taxa de juros, câmbio, concorrentes etc.). Todas essas informações são indispensáveis para o sucesso deuma boa gestão. O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é composto por um sistema integrado de informações de todo o pessoal corporativo, procedimentos, dados e equipamentos em um sistema abrangente, que produz as informações requeridas para todos os níveis da organização. Informações ultrapassadas Dentro de um contexto mercadológico, as empresas devem buscar informações de forma cada vez mais rápida sobre o mercado, concorrentes, fornecedores, economia etc. Isso, de fato, é relevante para que a empresa se destaque e sobreviva em um mercado competitivo. É importante comentarmos que a empresa deve estar A informação e o seu valor para a administração estão no fato de que conferem vantagens competitivas em relação ao mercado concorrencial, sendo que a informação é indispensável para a sobrevivência das organizações. O Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é composto por um sistema integrado de informações de todo o pessoal corporativo, procedimentos, dados e equipamentos em um sistema abrangente, que produz as informações requeridas para todos os níveis da organização. 31 Planejamento Estratégico Capítulo 1 atenta às informações que são relevantes para ela, pois se a informação chega no momento certo, a tomada de decisão torna-se mais viável e, inclusive, facilita a se destacar no mercado perante os seus concorrentes. Tavares (1991) acredita que mesmo a empresa adquirindo essas informações em tempo hábil, o importante é ter pessoas qualificadas para geri-las. Atividade de Estudo: 1 Caro acadêmico, na sua empresa, você passou por alguma situação em que recebeu informações ultrapassadas ou inadequadas e precisou delas para tomar alguma decisão, ainda que a decisão não trouxesse prejuízo para a empresa? R.: ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ___________________________________________________. Neste link, você encontrará um artigo científico sobre a tomada de decisão no contexto de big data. Acesse: <http://www.revistasg. uff.br/index.php/sg/article/viewFile/761/661>. Ausência da prática de aprendizado organizacional Empresas que buscam mudanças mais ousadas, necessariamente precisam de práticas de aprendizagem. Entretanto, muitas empresas são insuficientes na elaboração de programas de capacitação e desenvolvimento de pessoas, nem incentivam ou propiciam um ambiente de aprendizagem ou criatividade. Guns (1998) define a aprendizagem organizacional como a aquisição de conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuam a manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização. O termo “aprendizagem organizacional” refere-se à forma que a organização aprende 32 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard e como ela se relaciona com o ambiente onde está inserida. No entanto, a organização em si não aprende, mas, sim, as pessoas que fazem parte dela. A aprendizagem organizacional surge com os momentos individuais, nos quais os funcionários experimentam diariamente, como interagir com as pessoas, realizar as atividades com calma e atenção e até mesmo desempenhar suas tarefas. Neste contexto, profissionais com rotinas definidas preferem passar bem longe de qualquer mudança que possa influenciar a sua comodidade ou impor novos desafios. Tavares (1991, p. 403) afirma que “empresas que não têm tradição na prática do aprendizado organizacional, contribuem em grande parte para a existência, a manutenção e o agravamento de todos os aspectos citados que interferem no processo de gestão estratégica”. Caro acadêmico, leia o case da empresa Pfizer Inc. para entender como funciona a aprendizagem organizacional na prática. A indústria farmacêutica é uma indústria que sobrevive praticamente de descobertas na área médica, resultantes de esforços intensos dos seus departamentos de pesquisa e desenvolvimento. Hoje, essas empresas atravessam um período confuso, pois estão sendo questionadas com relação aos preços cobrados pelos remédios à população e, ao mesmo tempo, estão vendo os vultosos investimentos em pesquisa serem praticamente perdidos com a introdução dos remédios genéricos no mercado, com o aval dos governos dos países em que atuam. O valor investido para se obter a aprovação de uma modificação em um remédio junto à FDA (a Agência de Alimentos e Medicamentos Norte-americana) pode chegar a mais de 500 milhões de dólares, valor que foi aumentando muito ao longo dos anos. Essas empresas devem estar constantemente atentas ao mercado global para definir e redefinir a sua estratégia de atuação e, mais importante, devem ser capazes de gerenciar o processo de criação de conhecimento e de inovação dentro da sua organização. A Pfizer, uma das maiores empresas farmacêuticas no mundo, com sede em Nova York, Estados Unidos, trabalha forte com a aprendizagem organizacional. O conhecimento tácito é transmitido de uma maneira muito interessante dentro desta organização. A Pfizer tem conseguido selecionar pesquisadores dentre os melhores jovens doutores formados pelas universidades americanas e dos países em que ela atua. As equipes de projeto da empresa recebem cada jovem calouro com a obrigação de formá-lo e transmitir para este 33 Planejamento Estratégico Capítulo 1 indivíduo a cultura organizacional através da prática do cotidiano. Os gerentes das equipes da Pfizer são escolhidos entre os gerentes bem-sucedidos em esforços de equipe, que são, em grande parte, comunicadores muito eficazes, transmitindo as melhores práticas de gerenciamento de uma geração de cientistas para a seguinte. A empresa também preocupa-se com a retenção de talentos, uma das principais formas de se reter o conhecimento tácito em uma organização. Ela busca uma rotatividade mínima nos cargos de gerência, com o cuidado de não importar gerentes externos, isto é, tornando possível aos colaboradores da empresa a conquista de níveis mais elevados dentro da estrutura hierárquica organizacional. Foi exatamente isto o que aconteceu com a maioria de seus diretores de pesquisa nos últimos 30 anos, e o resultado é que esses diretores percebem o senso de continuidade de seus esforços de pesquisa. A empresa ainda valoriza muito a memória institucional, que é o apoio para a forma como a empresa soluciona seus problemas e como as pessoas organizam seu trabalho. A Pfizer gerencia o conhecimento de que dispõe de uma forma muito eficaz, tornando-se uma empresa bastante competitiva. O uso de repositórios de conhecimento, onde são arquivadas as experiências de sucesso e fracasso em pesquisa aplicada da empresa, e de sistemas versáteis e flexíveis de gerenciamento que permitem a delegação de poder em todos os níveis da organização, tornam a empresa um grande exemplo de aprendizagem organizacional. FONTE: <http://www.crie.ufrj.br/application/assets/uploads/files/A_ aprendizagem_o_caso_Pfizer.pdf>. Acesso em: 11 nov. 2018. Percebemos, com a leitura do texto, que a empresa Pfizer está desenvolvendo a aprendizagem organizacional a longo prazo. Agora que entendemos como as empresas desenvolvem a aprendizagem organizacional na prática, exercitaremos nossos conhecimentos. Atividade de Estudo: 1 Quais são os pontos-chave que a empresa Pfizer trabalha para o desenvolvimento da aprendizagem organizacional? R.: ____________________________________________________ ____________________________________________________ 34 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________. 4 INSTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO Caro acadêmico, nas seções anteriores, você adquiriu o conhecimento sobre os principais conceitos de planejamento, estratégia e planejamento estratégico, bem como os fatores que impactam negativamente no planejamento estratégico. Na próxima seção, você conhecerá as melhores medidas para a implementação do planejamento estratégico. Antes de implantarmos o planejamento estratégico nas organizações, precisamos verificar um conjunto de medidas necessárias para a sua implementação. Conforme Tavares (2010), destacam-se as seguintes medidas: • A explicitação do processo. • A definição da abordagem a ser seguida. • A definição das etapas a serem seguidas. Em seguida, conheceremos melhor cada uma delas. 4.1 A EXPLICITAÇÃO DO PROCESSO Esta etapa é o momento em que todos os participantes do processo discu- tem o conteúdo da gestão estratégica, os procedimentos a serem adotados, a estratégia de comunicação, as atribuições de cada participante, as responsabi- lidades definidas para cada área da empresa, o cronograma das atividades e os instrumentos a serem utilizados (TAVARES, 2010). É preciso salientar que o papel de todos é importante para que o processo tenha êxito, visto que a construção de todas as etapas só se dá com o apoio e a dedicação de todos os participantes. 35 Planejamento Estratégico Capítulo 1 A explicitação do processo deve ser clara e objetiva. Nesta etapa, todos os participantes devem opinar sobre o processo que, assim, terá um maior número de informações para definir o melhor caminho a ser seguido (WOLF; FLOYD, 2017). A comunicação deve ser detalhada ao máximo possível, inclusive utilizando uma linguagem compreensível a todos. Cada pessoa possui habilidades e atitudes diferentes e, em se tratando do planejamento estratégico, a comunicação é necessária para que o processo receba contribuições diferentes. Por isso, é importante utilizar recursos, ferramentas e pessoas diferenciadas (TAVARES, 2010). Significado de explicitação, segundo o dicionário Aurélio: tornar explícito, claro. FONTE: <https://dicionariodoaurelio.com/explicitacao/>. Acesso em: 1º nov. 2018. 4.2 A DEFINIÇÃO DA ABORDAGEM A SER SEGUIDA Para Tavares (2010), existem três alternativas para a abordagem da gestão estratégica, sendo elas: • De cima para baixo, ou seja, descendente. • De baixo para cima, ou seja, ascendente. • Mista. Caro acadêmico, agora exploraremos melhor cada uma delas. 4.2.1 De cima para baixo (descendente) A abordagem descendente, também conhecida no termo em inglês como top down, é um processo sequencial desde o topo da hierarquia até a sua base. Este método tem uma forte semelhança com as gestões tradicionais, em que as decisões são tomadas pela cúpula da empresa e, depois, são disseminadas para as demais áreas da empresa (KICH et al., 2012). Esse tipo de decisão acontece diariamente nas empresas e é ideal para atitudes rápidas ou que exijam um nível de estratégia avançado. No modelo descendente, o ambiente oferece oportunidades e ameaças para as organizações, que estabelecem os critérios de escolha (MARTINS; LAVARDA, 36 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard 2013). Em complemento, Tavares (2010, p. 42) menciona que existem alguns requisitos importantes aos quais a empresa deve se preocupar em adotar na abordagem descendente, sendo eles: A disponibilidade de tempo do nível hierárquico mais alto para a análise e implementação do processo de gestão estratégica. O domínio de informações necessárias ao processo. A obediência das decisões e das ordens, pelos demais níveis, em detrimento da criatividade. O elevado nível de poder exercido pelo nível hierárquico mais alto, para obter a coesão necessária dos demais níveis visando à implementação da estratégia. Os sistemas organizacionais apropriados para viabilizar a sua implementação e controle. Outro ponto comentado por Tavares (2010) diz respeito à centralização do poder, ou seja, o poder fica restrito a um pequeno grupo e os demais grupos apenas acatam as ordens rotineiras, preenchendo formulários. Um dos pontos que o autor chama atenção é que esse grupo acaba não tendo um comprometimento necessário com o processo de planejamento, e isso prejudica a empresa. Nesse contexto, Tavares (2010, p. 42) aponta os principais desafios para esse tipo de abordagem, sendo eles: O ambiente nem sempre se mantém em relativa estabilidade, permitindo que o modelo atenda a essa realidade. O nível central nem sempre dispõe de informações ou de tempo para implementar o processo de maneira adequada. Os níveis abaixo do alto escalão estão a cada dia pleiteando maior participação, baseados na crença de sua capacidade para contribuir para o futuro da organização. A negligência na utilização do potencial das pessoas pode desmotivá-las. O grupo de apoio ao processo de gestão estratégica fica, dessa forma, sem a devida “credencial” e status para sua coordenação. Caro acadêmico, veja algumas vantagens e desvantagens que esse tipo de abordagem pode contemplar, segundo Pereira (2002, p. 40): Como vantagem, essa forma tem a sua rapidez, pois a cúpula pode contratar uma consultoria externa e ela rapidamente montar o documento, sem ouvir os níveis inferiores, ou ela mesmo monta o processo e o documento é definido apenas pelos diretores. A desvantagem é que como não houve participação dos níveis inferiores, poderá ocorrer problema e conflito quando da sua implementação. 37 Planejamento Estratégico Capítulo 1 4.2.2 De baixo para cima (ascendente) A abordagem ascendente, também conhecida pelo termo em inglês bottom up, ao contrário do modelo descendente, o nível operacional participa das decisões, possuindo uma visão democrática, de baixo para cima, com ênfase nas pessoas. Este modelo de gestão é viável em empresas que buscam aprendizagem organizacional, sendo baseadas no conhecimento. Para Tavares (2010), a empresa que pretende adotar esse modelo de gestão deve ficar atenta a alguns requisitos, como: • Elevado nível de turbulência ambiental. • Conhecimento concentrado nos níveis intermediários da organização. • Existência de um espírito de cooperação e confiança entre esses diversos níveis. Caro acadêmico, neste modelo também temos algumas dificuldades, conforme Tavares (2010, p. 44) elas são: Pouca disposição do nível diretivo em abrir mão de parcelas do poder e do controle que dispõem sobre a definição e imple- mentação de estratégias. Morosidade decorrente do processo de negociação, que sem- pre esbarra com o sistema de crenças e valores predominan- tes entre os grupos envolvidos, exigindo tempo para a sua aceitação, assimilação e implementação. Dificuldade de controle das ações das pessoas envolvidas pela abertura proporcionada a uma base maior de participação. Inadequação ou inexistência de mecanismos para realizar as mudanças necessárias, quando elas contrariam os interesses dos grupos envolvidos. Perda de motivação, ocasionada pela negligência na utilização do potencial das pessoas. Não envolvimento do corpo diretivo com o processo e sua im- plementação. Dificuldade de identificar se as informações utilizadas são ade- quadas, oportunas e precisas durante o desenvolvimento do processo de gestão estratégica. Ênfase em apenas uma ou poucas dimensões, negligenciando as afetadas por outras áreas não envolvidas. Cultura organizacional hostil e pouco colaborativa. Neste modelo, são bem comuns a discussão e a negociação, pois todos participam da equipe do planejamento estratégico. Ainda que seja uma empresa com 500 colaboradores, todos formarão a equipe, tornando mais fácil a implementação, pois todos terão participação no processo, contribuindo com a melhora expressiva do clima organizacional. 38 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard 4.2.3Mista Esta abordagem contempla o que há de melhor, ou seja, as vantagens das duas abordagens anteriores, top down e bottom up, com o objetivo de minimizar as desvantagens e utilizá-las a favor da empresa. Segundo Pereira (2002, p. 40), a abordagem mista pode ser entendida como: Uma saída para o impasse do Top-Down e do Bottom-Up. Montaria-se uma equipe de planejamento estratégico com pessoas das mais diversas áreas da organização. O ideal é que se crie algum critério para a pessoa ser convidada. Convidada, porque não adianta o gerente ou o diretor indicar uma pessoa que sabidamente não dará nenhuma contribuição para a equipe, mesmo porque ela não está comprometida com a empresa, logo ela não estará presente de corpo e alma nas reuniões e discussões. Neste momento o critério qualitativo é muito mais importante do que o quantitativo. Caro acadêmico, a diferença entre os modelos é enorme, com diferentes níveis de responsabilidade. Para facilitar o seu entendimento, o Quadro 4 demonstra a comparação entre os modelos. QUADRO 4 – COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS DE GESTÃO Modelos de gestão/ Características Descendente Ascendente Mista Agente de criação do conhecimento. Alta direção. Empreendedor individual. Gestores médios como coorde- nadores. Alocação de recursos. Hierarquicamente. Princípio da auto-organização. De diferentes pontos de vista. Organização. Estrutura hierárqui- ca grande e forte: uso de manuais. Estrutura hierár- quica pequena, suborganização e auto-organização. Ramos, seções ou unidades com equipamentos des- tinados aos empre- sários nacionais. Processos de gestão. Gestores autocrá- ticos. Ênfase no processamento de informação. Gestores como patrocinadores de projetos ou ideias próprias, abertos a informa- ções pessoais. Gestores catalisa- dores da criação do conhecimento organizacional. 39 Planejamento Estratégico Capítulo 1 Conhecimentos acumulados. Explícito: compu- tadorizado, docu- mentado (formal). Tácito incorporado nos indivíduos (experiência). Explícito e tácito: comparativos nas diversas formas (experiência). Fraquezas. Alta dependência da alta direção. Consumo de tempo: dificuldade para coordenar os indivíduos. Falta o controle geral da organização. FONTE: Adaptado de Nonaka (1988, p. 9-16 apud MARTINS; LAVARDA, 2013, p. 135) Prezado acadêmico, refletiremos um pouco sobre os modelos de gestão. Atividade de Estudo: 1 Você sabe qual é o modelo de gestão utilizado pela empresa em que você trabalha? Quais os aspectos semelhantes aos estudados neste livro que podem ser comparados ao modelo de gestão da sua empresa? R.: ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ___________________________________________________. 4.3 A DEFINIÇÃO DAS ETAPAS A SEREM SEGUIDAS Nesta etapa, deve ser definido o processo de gestão estratégica adotado pela empresa. Ressalta-se que cada empresa deve seguir suas características próprias. Lembrando, acadêmico, que a empresa está inserida em um ambiente empresarial, portanto, cada empresa deve saber o melhor processo a ser adotado. Você deve estar se perguntando: quais são as etapas do planejamento estratégico? Seguindo o entendimento de Oliveira (2015) e de Tavares (2010), as fases do planejamento estratégico são: 40 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard • Delimitação do negócio. • Análise do ambiente externo e interno. • Elaboração de filosofias e políticas. • Formulação de estratégias. • Definição de objetivos e metas. • Elaboração do orçamento. • Controle e avaliação do planejamento estratégico. • Implantação. Caro acadêmico, agora que sabemos quais são as fases do planejamento estratégico, conheceremos um pouco mais sobre cada uma das fases. Fase I - Delimitação do Negócio Nesta fase, a empresa deve refletir sobre as seguintes questões: • Onde estou? • Aonde quero chegar? A empresa, nesta fase, deve pensar no futuro, refletindo o presente. É a partir dessa reflexão, junto ao diagnóstico dos ambientes externo e interno, os quais conhe- ceremos melhor posteriormente, que emergirá a missão e a visão da empresa. Você conhece a visão e a missão da Uniasselvi? Visão da Uniasselvi: ser líder nas regiões onde atua, referência de ensino para a melhoria de vida dos nossos alunos, com rentabilidade e reconhecimento de todos os públicos. Missão da Uniasselvi: ser a melhor solução de educação para a construção da sua própria história. FONTE: <https://portal.uniasselvi.com.br/institucional/missao-visao-valores>. Conheça a visão e a missão de algumas grandes empresas. Acesse: <http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a- missao-das-grandes-das-mais-conceituadas-empresas/55256/>. 41 Planejamento Estratégico Capítulo 1 Fase II - Análise do Ambiente Externo e Interno Todas as empresas estão inseridas em um ambiente, um organismo vivo, ou seja, existem inúmeros fatores que podem impactar na empresa, os quais podem ser fatores externos e internos. Vamos conhecer melhor esses fatores? • Ambiente externo: consiste em uma análise realizada pela empresa sobre os fatores externos a ela. Aqui, tratamos de fatores incontroláveis pela empresa, como: economia, cultura, legislações etc. • Ambiente interno: ao contrário do ambiente externo, aqui a empresa tem controle sobre as variáveis, pois são internas à empresa. Essas variáveis podem interferir de forma positiva ou negativa no desempenho da organização. Aqui, a empresa estabelece seus pontos fortes e fracos. Fase III - Elaboração de Filosofias e Políticas Esta fase consiste em tornar explícitas as crenças que a organização terá como guia na busca dos seus objetivos, além explicitar todas as regras e diretrizes a serem seguidas no processo de decisão. Fase IV - Formulação de Estratégias Consiste em formular as estratégias, tendo como base a visão da empresa, levando em consideração o tempo, o custo e os recursos disponibilizados pela empresa. Fase V - Definição de Objetivos e Metas Consiste em elaborar e detalhar os objetivos e as metas a serem atingidos pela empresa. Nesta etapa, deve-se levar em consideração as estratégias formu- ladas para definir os objetivos e, posteriormente, as metas. Fase VI - Elaboração do Orçamento Nesta fase, devem ser atribuídos os valores financeiros necessários para atingir cada meta proposta. De fato, a elaboração do orçamento visa proporcionar à viabilidade dos objetivos da empresa. Fase VII - Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico Como as principais funções do gestor são a avaliação e o controle, devemos colocá-las em prática no planejamento estratégico. Esta fase consiste em identificar quais são as melhores ferramentas para controlar e avaliar as estratégias contempladas pela organização. 42 Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard Fase VIII - Implantação Por fim, nesta fase, colocaremos em prática todas as ações definidas anteriormente para atingir os objetivos da empresa. Caro acadêmico, acabamos de estudar todas as etapas que contemplam a elaboração do planejamento estratégico. Fique tranquilo, no próximo capítulo estudaremos todas as etapas mais detalhadamente. Vamos refletir sobre o assunto estudado? Atividade de Estudo: 1 Pense em uma empresa que você trabalha ou trabalhou e responda às seguintes questões: a) Essa empresa tem missão e visão definidas? Em sua opinião, ela está de acordo com o que a empresa busca, ou seja, com o seu objetivo? R.:____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ___________________________________________________. b) Qual é o objetivo da empresa? R.: ____________________________________________________ ____________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________. c) Fazendo uma análise do ambiente externo da empresa, quais são os principais fatores que podem impactar na empresa positiva e negativamente? R.:____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ___________________________________________________. 43 Planejamento Estratégico Capítulo 1 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES Tendo em vista que o objetivo deste capítulo foi conceituar planejamento, estratégia e planejamento estratégico, além de abordar alguns fatores que podem interferir no planejamento estratégico e as medidas necessárias para a sua implementação, foi possível compreender que, diante do cenário competitivo em que as empresas estão inseridas, é vital o planejamento. Além disso, foi possível evidenciar que a administração tem como base a estratégia militar, até hoje utilizada como base nas organizações. Apesar de termos um grande número de estudos que abordam o tema estratégia, não chegamos em um consenso de sua definição. Analisamos alguns fatores que podem interferir no planejamento estratégico, os quais podem ser vistos em qualquer organização. Portanto, cabe aos gestores identificá-los e buscar soluções, visando melhorias. Também vimos que a prática de aprendizagem organizacional ajuda no desenvolvimento da organização, mas para o desenvolvimento dessa prática, precisamos de pessoas comprometidas e motivadas com a organização. Por fim, um ponto importante que tem impacto no planejamento estratégico é a institucionalização do processo de planejamento. Nesse caso, as organizações precisam verificar um conjunto de medidas necessárias para a implementação do planejamento estratégico e as suas etapas. Dessa forma, daremos sequência ao nosso estudo no próximo capítulo, analisando com mais profundidade as etapas para a implementação do planejamento estratégico nas organizações. REFERÊNCIAS ACKOFF, L. R. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1976. ARGYRIS, C. 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