Planejamento e gestão estratégica

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Planejamento e 
Gestão Estratégica
4ª edição 
Rio de Janeiro
UVA
2016
Andrea Nino Marçal
Planejamento e Gestão 
Estratégica
4ª edição 
Rio de Janeiro
UVA
2016
Copyright © UVA 2014
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer 
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
ISBN 978-85-65812-37-5 
Autoria do Conteúdo
Andrea Nino Marçal
Design Instrucional
Lana Marinho da Silva
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Cristina Lima
Revisão
Tássia Braga
Lydianna Lima
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.
Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
M313p Marçal, Andrea Nino. 
 Planejamento e gestão estratégica [livro eletrônico] / 
 Andrea Nino Marçal. – 4. ed. Rio de Janeiro : UVA, 2016. 
 
 2 MB. 
 ISBN 978-85-65812-37-5 
 Disponível também impresso. 
 
 1. Planejamento estratégico. 2. Gestão estratégica. I. 
 Universidade Veiga de Almeida. II. Título. 
 
 CDD – 658.4012
SUMÁRIO
Apresentação................................................................................................................7
Sobre a autora.................................................................................................................8
Capítulo 1 - Estratégia e planejamento estratégico....9
Definição de planejamento estratégico, sua origem e evolução....10 
O ambiente do diálogo estratégico e estratégias empresariais.....20
Missão, visão, valores, objetivos, desafios e metas.............................31
Referências......................................................................................................43
Capítulo 2 - Implantação do planejamento e escolas de 
pensamento estratégico..................................................45
Perfis do planejamento operacional, tático e estratégico............46
Principais escolas do pensamento estratégico.................................51
Lógica na implementação do planejamento estratégico.................59
Referências......................................................................................................71
Capítulo 3 - Ambiente estratégico..................................73
O novo ambiente empresarial................................................................74
Ambiente externo e as forças de Porter (análise estrutural das 
indústrias)........................................................................................................83
Ambiente interno: recursos, capacidades e competências 
essenciais......................................................................................................95
Referências.................................................................................................106
Capítulo 4 - Formulação de estratégias, modelos 
analíticos e controle do plano estratégico...................107
Formulação de estratégias e competitividade estratégica.............108
Modelos analíticos........................................................................................114
Controle e avaliação do plano estratégico..........................................127
Referências....................................................................................................143
Considerações finais.......................................................145
7
APRESENTAÇÃO
 
APRESENTAÇÃO
Este livro trata de Planejamento e Gestão Estratégica, cuja função é 
primordial e determinante para o sucesso de qualquer empresa, pois o 
processo de planejamento é o meio pelo qual podemos definir aonde a 
empresa quer chegar e quais são os melhores meios para que alcance 
seus objetivos no futuro.
 
Aqui, vamos conhecer os elementos relevantes das decisões estraté-
gicas, a metodologia do planejamento e suas etapas de elaboração e 
implementação. Vamos estudar também os conceitos e fundamentos 
da estratégia e seu planejamento, os componentes do ambiente es-
tratégico, os fatores de competitividade da indústria e, por fim, os 
modelos analíticos que ajudam nesse processo de elaboração, além da 
importância de desenvolver um modelo de acompanhamento do plano 
estratégico para garantir o alcance dos objetivos traçados.
 
Desejamos que você aproveite ao máximo esta experiência e que a lei-
tura desta obra promova uma oportunidade de reflexão sobre os conte-
údos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enriquecimento 
cultural e acadêmico.
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SOBRE A AUTORA 
Andrea Nino Marçal é pós-graduada em Gestão de Negócios pelo Ins-
tituto IBMEC, graduada em Administração de Empresas, pela Pontifí-
cia Universidade Católica - PUC-Rio, e em Turismo, pela Universida-
de Anhembi Morumbi-SP. Profissional com 12 anos de experiência no 
mercado de telecomunicações, atua em diversas áreas de marketing, 
com foco em definição, implementação e gestão de estratégia de ofer-
tas para os mercados Business to Consumer e Business to Business.
9Definição de planejamento estratégico, sua origem e evolução
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CAPÍTULO 1 
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Este capítulo trata da origem, evolução e primeiras defi-
nições do planejamento estratégico. Serão abordados as-
pectos relativos à importância da definição dos conceitos 
básicos do planejamento estratégico, assim como a impor-
tância do diálogo estratégico e a definição das estratégias 
empresariais de longo prazo.
Estratégia e planejamento estratégico10
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DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO, SUA ORIGEM E EVOLUÇÃO
“Se pudéssemos, de início, saber onde estamos e para onde nos 
dirigimos, poderíamos melhor julgar o que fazer e como fazê-lo.”
Abraham Lincoln
Origem e evolução do planejamento estratégico
Podemos identificar a origem do planejamento estratégi-
co na história das mais antigas civilizações, que sempre 
tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que 
fazer, por que fazer, como fazer e quando fazer, seja para 
conquistar novas terras, defender-se dos inimigos ou ga-
rantir recursos a longo prazo.
Mas vamos voltar um pouco no tempo para entender o sur-
gimento do mercado e sua necessidade de planejamento.
A Revolução Industrial
A história do comércio moderno nos EUA começa nas dé-
cadas de 1820 e 1830, quando se deu a construção do sis-
tema ferroviário americano, ligando o país de uma costa 
a outra e desencadeando sua unificação econômica. Uma 
onda de inovações tecnológicas — como a máquina a va-
por, o processo de produção de aço de Bessemer (primei-
ro processo industrial de baixo custo para a produção em 
massa do aço) e a vulcanização da borracha — proporcio-
nou o grande desenvolvimento industrial americano. 
11Definição de planejamento estratégico, sua origem e evolução
......................................................................................................................................................................................................................Por volta de 1900, a indústria estava a todo vapor, e os pri-
meiros empreendedores industriais dedicavam todo seu 
tempo à modernização da tecnologia de produção. O con-
ceito de concorrência, da forma como conhecemos hoje, 
ainda não existia. O conceito existente era simplesmente 
dominar ou absorver o concorrente.
A era da produção em massa
A partir de 1900, o foco da atividade industrial passou a 
se concentrar no aperfeiçoamento da produção em mas-
sa, que, progressivamente, iria diminuir o custo unitário 
dos produtos. O conceito de marketing da época era sim-
plesmente oferecer um produto padronizado com o preço 
mais baixo, e isso seria suficiente para garantir o sucesso 
de qualquer empresa. Esse conceito está bem explicitado 
na famosa frase de Henry Ford: “Ofereça-lhes um automó-
vel de qualquer cor, desde que seja preta.”
Não havia preocupação com desafios estratégicos. As linhas 
de produção estavam bem traçadas e as indústrias ofere-
ciam oportunidades promissoras de crescimento. Havia 
todo um mercado de consumidores a ser explorado, e di-
versificar suas atividades não era uma opção; na verdade, 
sequer era necessário. As empresas estavam satisfeitas com 
suas próprias perspectivas de crescimento, a atenção geren-
cial estava totalmente voltada para dentro da empresa e na 
melhoria contínua da eficiência do processo produtivo.
A era do marketing em massa
Como acabamos de ver, durante a era da produção em 
massa, o sucesso das empresas era conquistado por aque-
le que oferecesse o preço mais baixo. Os produtos eram, 
Estratégia e planejamento estratégico12
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de uma maneira geral, iguais, e a capacidade de produzir 
com o menor preço era o segredo do sucesso.
Porém, em meados de 1930, a demanda por esses produtos 
de consumo básico caminhava para a saturação. Todos já 
tinham “um carro na garagem”, e o consumidor começou 
a exigir mais do que um produto básico. A demanda pelo 
Modelo T Preto da Ford começou a cair vertiginosamente.
Foi então que a General Motors começou o movimento de 
migrar a visão da produção para a de mercado: passaram a 
oferecer produtos diferenciados e começavam, então, a aten-
der às necessidades do mercado. O novo segredo do sucesso 
começou a mudar a orientação para o marketing. 
Essa nova orientação significou também a mudança de 
uma perspectiva, que até então voltada para dentro da 
empresa, para uma perspectiva voltada para fora, para o 
mercado. Além disso, significou uma mudança de menta-
lidade para os administradores que tinham foco na produ-
ção e agora precisavam ter foco em marketing também. O 
marketing começou a dominar as operações em detrimen-
to da eficiência da produção. O foco sobre o mercado, a 
melhoria dos produtos, melhores embalagens etc. domi-
naram a preocupação com os lucros futuros, deixando a 
eficiência do processo produtivo para um segundo plano.
A transição para a era pós-industrial
A partir da década de 1950, as empresas tiveram que se 
confrontar, cada vez mais, com desafios novos e inespe-
rados. Era o pós-guerra. A atenção da empresa que esta-
va voltada exclusivamente para atender aos desejos de 
13Definição de planejamento estratégico, sua origem e evolução
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um consumidor, que era receptivo até então, precisava 
mudar. Nessa época, as empresas já praticavam algumas 
técnicas de planejamento a longo prazo, que se basea-
vam em olhar o passado e projetar o futuro, tornando-se 
simples projeções de lucros, sem nenhuma abordagem do 
pensamento estratégico.
Com um novo cenário global e mais complexo emergin-
do no pós-guerra, com inflação, crescentes restrições go-
vernamentais, insatisfação dos consumidores, invasão da 
concorrência estrangeira com a internacionalização dos 
negócios, escassez de recursos, problemas de produção 
e distribuição e novos avanços tecnológicos trazidos pela 
guerra, era necessário mudar a forma como se entendia e 
planejava os negócios. 
Foi, então, a partir dessa necessidade que os conceitos e 
as ferramentas que são a base do planejamento estratégi-
co moderno surgiram. Passou a ser prioritário para a so-
brevivência das empresas essa preocupação com o cenário 
de um novo mundo e de que forma isso impactaria os ne-
gócios no presente e, principalmente, no futuro. Era ne-
cessário agregar estratégia à elaboração do planejamento.
Nessa mesma época, começaram a surgir estudos acadê-
micos voltados para estratégia e planejamento estratégi-
co, liderados por H. Igor Ansoff, conhecido hoje como o 
pai da estratégia. Logo, vieram contribuições de outros 
autores, como Michael Porter e Henry Mintzberg, sendo 
agregados visões, modelos e ferramentas para ajudar as 
empresas no desenvolvimento de suas estratégias e pla-
nos estratégicos, que vamos abordar a partir de agora.
Estratégia e planejamento estratégico14
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Planejamento estratégico: o conceito
Planejamento é o projeto de um futuro desejado e 
de maneiras efetivas de realizá-lo. 
(ACKOFF, 1970:1, apud MINTZBERG, 2004, p. 23)
É necessário planejamento quando a condição futu-
ra que desejamos envolve um conjunto de decisões 
interdependentes; isto é, um sistema de decisões... 
(em que) a principal complexidade do planejamento 
deriva da inter-relação das decisões em vez das de-
cisões em si [...]
(ACKOFF, 1970:23, apud MINTZBERG, 2004, p. 25)
Podemos definir o planejamento estratégico como um pro-
cesso gerencial que visa adequar os objetivos desejados e 
os recursos disponíveis da empresa às mudanças e opor-
tunidades de mercado. Em outras palavras, é um processo 
de estabelecimento de um estado futuro desejado (aonde 
se quer chegar?) e a definição dos meios que vão torná-lo 
realidade (como vamos chegar lá?).
É preciso, então, planejar de forma prática, de modo que a 
empresa descubra e aproveite as oportunidades da manei-
ra mais inteligente e compatível com os recursos que tem 
(dinheiro, pessoas, produtos etc), estabelecendo objetivos 
(o que se quer atingir?) e estratégias (como chegar aos ob-
jetivos?) factíveis (COBRA, 1989).
O planejamento estratégico é o direcionador das ações da 
empresa em busca de resultados, crescimento e desenvol-
vimento que possam garantir seu sucesso. Para garantir 
que ele cumpra essa função, segundo Oliveira (2004), o 
executivo deve estar atento aos princípios gerais e especí-
ficos do planejamento, pois, dessa forma, terão uma base 
15Definição de planejamento estratégico, sua origem e evolução
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mais sólida para tomar as decisões necessárias referentes 
ao planejamento da empresa. 
Princípios gerais
• O princípio da contribuição aos objetivos: o 
planejamento deve sempre visar aos objetivos má-
ximos da empresa.
• O princípio da precedência do planejamento: 
orienta que a elaboração do planejamento apareça 
na ponta do processo administrativo da empresa, 
ou seja, ele deve vir antes das outras funções.
• O princípio da maior penetração e abrangência: 
visa garantir que o planejamento seja profundo e 
abrangente, podendo provocar mudanças nas ca-
racterísticas e atividades da empresa para garantir 
seu sucesso.
• O princípio da eficiência,eficácia e efetivida-
de: o planejamento deve ter como maiores objeti-
vos procurar maximizar resultados e minimizar os 
gaps, proporcionando à empresa uma situação de 
eficiência, eficácia e efetividade.
Estratégia e planejamento estratégico16
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Confira o quadro a seguir, que mostra as diferenças entre 
os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência Eficácia Efetividade
- Fazer as coisas de 
maneira adequada.
- Resolver 
problemas.
- Salvaguardar os 
recursos aplicados.
- Cumprir seu dever.
- Reduzir custos.
- Fazer as coisas 
certas.
- Produzir 
alternativas criativas.
- Maximizar a 
utilização de 
recursos.
- Obter resultados.
- Aumentar o lucro.
- Manter-se no 
ambiente.
- Apresentar 
resultados globais 
positivos ao longo 
do tempo.
- Coordenar 
constantemente 
tempo, esforços 
e energia, tendo 
em vista o alcance 
dos resultados.
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2004, p. 38.
Princípios específicos
• Planejamento participativo: o principal benefí-
cio do planejamento não é o plano em si, mas o pro-
cesso envolvido.
• Planejamento coordenado: todos os aspectos 
envolvidos devem ser projetados para atuar de for-
ma interdependente, pois nenhum aspecto pode ser 
planejado de maneira eficiente se o for independen-
te de outras formas.
• Planejamento integrado: todas as áreas funcio-
nais da empresa devem ter os planejamentos inte-
grados.
• Planejamento permanente: nos dias de hoje, ne-
nhum plano mantém seu valor com o tempo, por 
isso o processo de planejamento deve ser constante.
17Definição de planejamento estratégico, sua origem e evolução
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Filosofias do planejamento
Além dos princípios gerais e específicos, de acordo com 
Ackoff (1974 apud OLIVEIRA, 2004), observam-se três tipos 
de filosofias dominantes no processo de planejamento:
1. Filosofia da satisfação
A empresa que opta pela filosofia da satisfação para 
elaborar seu planejamento estratégico vai designar 
esforços para fazer “suficientemente bem”, mas 
não necessariamente “tão bem quanto possível”. 
Os objetivos a serem determinados serão aqueles 
que encontrarem a menor resistência possível à sua 
implementação, podendo inclusive não ser os mais 
adequados. 
Ao seguir essa filosofia, a empresa mantém-se fiel às 
suas práticas, pois não é feito nada que possa encon-
trar muita resistência, e a consequência é a elaboração 
de planos que não propõem alternativas, e, assim, mui-
tas oportunidades podem deixar de ser exploradas.
A principal preocupação dessa filosofia é com o as-
pecto financeiro, com grande ênfase no orçamento e 
suas projeções. Não é dado muito foco aos demais 
aspectos, como recursos humanos e equipamentos, 
pois normalmente é feita apenas uma projeção para 
o futuro, sem considerar alternativas.
A vantagem é que o processo de planejamento é rea-
lizado rapidamente e custa pouco, podendo ser mui-
to útil também para empresas que estão iniciando o 
processo de planejamento pela primeira vez.
Estratégia e planejamento estratégico18
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2. Filosofia da otimização
Nesta filosofia, a empresa conduz o processo de 
planejamento por meio de modelos matemáticos 
e de simulação que serão otimizados, ou seja, pro-
cura-se otimizar o processo decisório. Os objetivos 
são formulados em termos quantitativos e combina-
dos a uma medida de desempenho. 
Ao longo do tempo, foram desenvolvidos modelos 
muito úteis para a tomada de decisão com relação 
ao tamanho e localização de fábricas, distribuição 
de produtos, substituição de equipamentos etc. Po-
rém, existe uma forte tendência de ignorar objetivos 
não quantificáveis como os relacionados aos recur-
sos humanos e estrutura organizacional da empresa, 
uma vez que não podem ser incluídos em nenhum 
modelo de simulação para serem otimizados.
As empresas precisam ficar atentas, pois não adianta 
ter o melhor modelo matemático fazendo projeções, 
se houver resistências à implementação do plano.
3. Filosofia da adaptação
Nesta filosofia, o principal valor do planejamen-
to não está na criação do plano em si, mas sim no 
processo de criá-lo. Parte do pressuposto de que a 
maior necessidade de planejamento está na falta 
de eficácia administrativa e de controles, e que as 
pessoas são as principais responsáveis pela maioria 
dos problemas que o planejamento tenta eliminar 
ou evitar.
19Definição de planejamento estratégico, sua origem e evolução
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A filosofia de adaptação procura o equilíbrio inter-
no e externo da empresa, pois esse desequilíbrio 
pode reduzir sua eficiência de modo efetivo, já que 
as mudanças externas são as principais responsá-
veis por seus problemas internos.
As filosofias de planejamento, na verdade, são con-
sequências do tipo de objetivos que foram formula-
dos para a empresa, mas, na maioria dos casos, as 
três filosofias deveriam caminhar juntas no proces-
so de planejamento estratégico.
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Estratégia e planejamento estratégico
O AMBIENTE DO DIÁLOGO ESTRATÉGICO 
E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
O que é estratégia?
O termo estratégia1 tem origem nas atividades militares. 
A palavra estratégia vem do grego strategos, que significa 
“a arte do general”, ou seja, sua capacidade de organizar e 
executar campanhas militares. Segundo Maximiano (2006), 
o conceito de estratégia nasceu da guerra, a partir da qual a 
realização de objetivos significava superar um inimigo, im-
pedido, então, de realizar seus objetivos. Cada um dos dois 
lados, evidentemente, deseja derrotar o outro. 
O ambiente empresarial não é uma guerra, porém a realidade 
mostra que negócios e guerra podem ter muitos elementos 
em comum. As estratégias relatadas no célebre livro A Arte 
da Guerra, de Sun Tzu, mostram o caminho para as empresas 
enfrentarem suas dificuldades e alcançarem seus objetivos. 
Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, 
não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se 
você se conhece, mas não conhece o inimigo, para 
cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se 
você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, 
perderá todas as batalhas.
Sun Tzu
1Estratégia s.f. Militar: Arte de planejar operações de guerra. Arte de combi-
nar a ação das forças militares, políticas, morais, econômicas, implicadas na 
condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um Estado. Arte de 
dirigir um conjunto de disposições: estratégia política./Fig. Habilidade, as-
túcia, esperteza: contornou a dificuldade com estratégia./Fig. Ardil, manha, 
estratagema. Dicionário Aurélio. Disponível em: <http://www.dicionariodo-
aurelio.com/Estrategia.html>.
21O ambiente do diálogo estratégico e estratégias empresariais
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Na literatura de negócios, encontramos diversas definições 
para “estratégia”,e em todas podemos observar os prin-
cípios básicos do âmbito militar. Vejamos algumas delas:
A estratégia pode ser definida como a determinação 
das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de 
uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação 
e alocação dos recursos necessários à consecução 
dessas metas. (CHANDLER, 1962, apud SERRA, 2003)
A estratégia corporativa é [...], em duas palavras, a 
vantagem competitiva. O único objetivo do planeja-
mento estratégico é capacitar a empresa a ganhar, 
da maneira mais eficiente possível, uma margem 
sustentável sobre seus concorrentes. A estratégia 
corporativa, desse modo, significa uma tentativa de 
alterar o poder de uma empresa em relação ao dos 
seus concorrentes, da maneira mais eficaz. (OMAE, 
1982, apud SERRA, 2003)
Segundo Ansoff (1977, p. 87), as empresas precisam ter 
um campo de atuação bem definido e uma orientação de 
crescimento. Ainda segundo o autor, a definição de obje-
tivos por si só não atende a essa necessidade, sendo ne-
cessário criar regras de decisão para que a empresa possa 
ter um crescimento sustentável. Essas regras de decisão e 
diretrizes foram chamadas de estratégia.
Já segundo Wright (2000), a estratégia se refere aos planos 
da alta administração para alcançar resultados consisten-
tes com a missão e os objetivos gerais da organização. 
Na perspectiva de Thompson (2000), a estratégia gerencia 
aspectos competitivos para atingir metas e mercados. Por 
último, para Porter (1989), estratégias são ações ofensivas 
e defensivas de uma empresa para criar uma posição sus-
tentável no mercado competitivo, buscando maximizar os 
retornos para a organização.
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Estratégia e planejamento estratégico
Como pode ser percebido, o conceito básico de estratégia 
está relacionado à ligação entre a empresa e o ambiente 
onde ela atua, e a partir daí ela define e operacionaliza 
estratégias que maximizam os resultados dessa relação.
Podemos, então, definir estratégia como um caminho que 
as empresas devem seguir para garantir o alcance de 
seus objetivos. Ela deverá ser sempre uma opção inteli-
gente, econômica e viável, transformando-se na melhor 
ferramenta que a empresa pode dispor para otimizar o 
uso de seus recursos e tornar-se competitiva.
A importância da estratégia
Para o General Robert E. Wood, da Sears Roebuck & Com-
pany: “A empresa é como a guerra, em certos aspectos, pois, 
se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos po-
dem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa.” 
 
Conduzir a empresa por meio de uma estratégia faz com 
que ela interaja com o ambiente de forma competitiva. Se-
gundo Porter (1989), o objetivo da estratégia é construir um 
potencial de sucesso usando suas vantagens competitivas. 
O desenvolvimento da estratégia competitiva vai determi-
nar o modo como a empresa vai competir. Além de a es-
tratégia ser um elemento de facilitação e otimização das 
relações da empresa com os fatores ambientais externos, 
as estratégias também têm grande influência em seu am-
biente interno. Elas determinam como a empresa deve ser 
estruturada organizacionalmente, quais as qualificações e 
sistemas necessários, além de outros aspectos.
23O ambiente do diálogo estratégico e estratégias empresariais
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É importante observar que nenhuma empresa é igual a ou-
tra, ou seja, cada uma tem sua identidade, valores e ob-
jetivos, e por isso mesmo que uma estratégia criada para 
uma empresa não necessariamente vai dar certo em outra. 
Pelo contrário, a possibilidade de fracasso é grande. Claro 
que a estratégia não é o único fator determinante de su-
cesso ou fracasso de uma empresa; a competência da alta 
administração na elaboração e execução da estratégia é 
igualmente importante. 
A empresa pode ter ou não sua estratégia explícita, mas 
certamente tem um perfil estratégico identificado em sua 
relação com o ambiente. Infelizmente, muitas empresas não 
têm ou não sabem claramente quais são suas estratégias 
e, por isso, enfrentam muitas dificuldades em entender as 
mudanças do mercado e, consequentemente, fracassam.
Os 5 Ps da estratégia
No final dos anos 1980, Henry Mintzberg, um dos grandes 
autores de estratégia da era moderna propôs o que ele 
mesmo denominou como os 5 Ps da estratégia. Segundo 
ele, não existe uma definição única de estratégia e, par-
tindo desse pressuposto, buscou esclarecer os diferentes 
conceitos desse termo, de forma que fosse possível enten-
der em que contexto a estratégia se insere na organização 
e como esta pode se transformar a partir daí. Mintzberg 
apresentou, então, cinco definições que consideram a es-
tratégia: plano, padrão, posição, perspectiva e pretexto.
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Estratégia e planejamento estratégico
A estratégia como um plano
É a definição mais comum. A estratégia pode ser um cami-
nho, um plano que deve ser traçado visando alcançar um de-
terminado objetivo. É uma ação desejada de forma conscien-
te que constitui um plano de ação para a empresa atuar no 
mercado, conquistar e manter uma vantagem competitiva. 
Quando a empresa desenvolve seu planejamento estratégi-
co, por meio da definição das diretrizes estratégicas, ela vai 
conduzir suas ações em um caminho que vai ajudá-la a al-
cançar os objetivos estabelecidos no próprio planejamento.
A estratégia como um padrão
Por essa definição, a estratégia é a consistência no com-
portamento da empresa, ou seja, um conjunto de ações 
que caracterizam um comportamento padrão. Muitas em-
presas acabam adotando essa estratégia, pois a consistên-
cia no comportamento gera muita confiabilidade, que é 
um atributo bastante valorizado no mercado.
A estratégia como posição
A estratégia como posição trata de localizar a empresa no 
ambiente competitivo. Delimita-se a forma como ela esco-
lhe ou prioriza seus produtos em determinados mercados, 
marcando, então, seu posicionamento. Para Mintzberg, 
essa estratégia é compatível com todas as outras, ajudan-
do a definir a posição da empresa perante seus concorren-
tes ou mesmo a encontrar uma posição única, evitando a 
competição direta.
A estratégia como perspectiva
Enquanto as outras definições olham para fora da empre-
sa, buscando localizá-la no ambiente, a estratégia como 
25O ambiente do diálogo estratégico e estratégias empresariais
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perspectiva mergulha para dentro da empresa. A estraté-
gia, nesse caso, é um conceito, uma forma fixa de olhar o 
mundo e de escolher como competir no mercado, criando 
valores únicos que diferenciam a empresa de seus con-
correntes. Essa perspectiva é compartilhada por todos da 
empresa, seja por suas intenções ou por suas ações.
A estratégia como pretexto
Mintzberg destaca que a estratégia também pode ser um 
pretexto, ou seja, uma manobra utilizada pela empresa 
para induzir seus concorrentes a uma percepção errada 
sobre a estratégia que será adotada pela empresa, visando 
com isso conquistar alguma vantagem. É uma definição 
derivada da estratégia como um plano. O exemplo utiliza-
do por Mintzberg é o anúncio da expansão da capacidade 
de produção de uma fábrica, usado como uma maneirade 
desencorajar o concorrente a construir uma nova fábrica, 
sendo esse “plano” apenas uma ameaça.
Sejam quais forem as definições adotadas pela empresa, 
sempre existirão pontos a favor e pontos não tão favorá-
veis. Quando consideramos a estratégia como um plano, 
ou seja, fixando uma direção, a vantagem é que se torna 
possível acompanhar a execução e mapear o caminho que 
será seguido. Toda a empresa está ciente e a par da dire-
ção e, portanto, consegue seguir unida e coesa rumo ao 
objetivo proposto. Porém, Mintzberg (2000) ressalta que, 
mesmo quando segue um curso predeterminado, a empre-
sa pode se deparar com situações imprevistas que a levam 
a não saber que rumo tomar. 
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Estratégia e planejamento estratégico
Tipos de estratégia
Estratégias deliberadas e emergentes
Fonte: MINTZBERG et al., 2000, p. 19.
Quando a empresa desenvolve seu planejamento estraté-
gico, é claro que tem a intenção de implementá-lo da ma-
neira como foi idealizado, certo? Porém, segundo Mintz-
berg (2000), nem toda a estratégia desejada será realizada 
e nem toda a estratégia realizada vem de uma estratégia 
deliberada. Ela pode ser fruto de uma estratégia emergen-
te. É assim que funciona o ciclo, ilustrado acima, da estra-
tégia e sua realização.
É importante compreender que a estratégia não é estática, 
ou seja, aquilo que foi planejado não necessariamente irá 
acontecer. A estratégia de fato realizada pode ser fruto de 
dois processos distintos de geração de estratégia: a delibe-
rada e a emergente. Apesar dos dois processos terem mo-
mentos e naturezas diferentes, é possível que a empresa 
use os dois de forma equilibrada, permitindo que a empre-
sa extraia o melhor de cada um deles no momento certo.
27O ambiente do diálogo estratégico e estratégias empresariais
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Ainda segundo Mintzberg (2000), a estratégia deliberada 
é normalmente definida pela alta administração, que tem 
uma visão ampla e privilegiada da empresa como um todo. 
A estratégia é definida, detalhada em ações e repassada 
ao longo da hierarquia da empresa. A geração delibera-
da da estratégia está distante da execução. Já a estratégia 
emergente nasce naturalmente no dia a dia da execução, 
na experiência dos envolvidos no trabalho. É natural que 
quem está em contato direto com o trabalho tenha mais 
experiência sobre o que pode ou não dar certo. 
Como exemplifica Mintzberg, uma estratégia emergente 
pode surgir da iniciativa de um vendedor que, ao perceber 
uma necessidade não atendida de um cliente, convence 
a empresa a desenvolver um produto adaptado para ele. 
Esse vendedor está em contato direto com o cliente e pos-
sui uma visão do negócio que a alta administração, res-
ponsável pelas estratégias deliberadas, não tem. 
Porém, o autor alerta que a formulação da estratégia feita 
de forma puramente deliberada impede a aprendizagem, 
assim como a formulação da estratégia de forma pura-
mente emergente impede o controle, ou seja, confiar to-
talmente nas estratégias emergentes é tão limitador, ou 
arriscado, quanto fazer o mesmo com as estratégias de-
liberadas. Voltando ao exemplo do vendedor, apesar de 
ele possuir uma visão privilegiada do negócio, ele também 
pode estar limitado, muito apegado ao dia a dia, criando 
um viés em seu entendimento que pode não ser adequado 
do ponto de vista dos objetivos estratégicos da empresa. 
Imagine se todo cliente desejasse uma alteração no produ-
to! Não haveria nenhuma estratégia que sustentasse esse 
posicionamento.
28
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Estratégia e planejamento estratégico
Para Mintzberg, a questão é resolvida com o equilíbrio en-
tre a deliberação e a emersão da estratégia, limitando a de-
liberação ao que ele chama de “estratégia guarda-chuva”. 
Essa estratégia representa as diretrizes da alta administra-
ção, deliberadas e retransmitidas para o resto da empresa. 
O conceito por trás desse tipo de deliberação da estratégia 
está na liberdade delegada aos executivos mais próximos 
do dia a dia da empresa de definir como seguir essas dire-
trizes, possibilitando que suas próprias estratégias emer-
jam ao longo de seu trabalho.
Como já mencionamos, o ambiente empresarial é muito di-
nâmico, e oportunidades podem aparecer. O que era conside-
rado uma vantagem competitiva pode deixar de ser, nichos 
de mercado podem desaparecer. Por isso, Mintzberg ensina 
que, embora o conceito da estratégia procure criar uma as-
sociação com a estabilidade, grande parte de seu estudo e 
aplicação precisa focar no ambiente e em suas mudanças.
Eficácia operacional x estratégia
Tanto a estratégia como a eficácia operacional são essen-
ciais para que a empresa tenha um melhor desempenho no 
mercado, que é seu principal objetivo, mas é preciso com-
preender suas diferenças. Em seu artigo intitulado O que 
é estratégia?, Porter (2009) evidencia essas diferenças. Se-
gundo o autor, eficácia operacional significa fazer ativida-
des semelhantes melhor que os concorrentes, por exemplo: 
reduzir os defeitos de fabricação ou desenvolver produtos 
melhores mais rapidamente. Já a estratégia, colocada por 
Porter como o posicionamento estratégico, significa realizar 
atividades diferentes daquelas dos concorrentes ou realizar 
atividades semelhantes de maneira diferente.
29O ambiente do diálogo estratégico e estratégias empresariais
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Mas como as empresas conseguem 
ganhar eficácia operacional? 
Introduzindo novas tecnologias, motivando funcionários e 
melhorando sua gestão. Como essas ações afetam direta-
mente os níveis de custo e diferenciação das empresas, ra-
pidamente é possível observar diferenças nos resultados. 
Os ganhos de eficácia operacional são contínuos, pois 
sempre haverá um avanço tecnológico que poderá gerar 
novos ganhos. Vejamos alguns exemplos:
• A equipe de vendas, quando os notebooks se 
popopularizaram: geraram ganhos na rapidez do 
input dos pedidos.
• A internet: o processamento do pedido passou a 
ser on-line.
• Os smartphones: foi possível melhorar o atendi-
mento pós-venda. 
Todos esses avanços tecnológicos proporcionaram ganhos 
de produtividade para a empresa e consequente melhoria 
em seu desempenho. 
O ganho de eficácia operacional se tornou uma obrigação 
nas empresas por meio de programas como gestão da qua-
lidade total e benchmarking, porém poucas organizações 
conseguem competir com sucesso somente com ganhos 
operacionais no longo prazo. E é cada vez mais difícil ficar 
à frente dos concorrentes justamente pela rápida dissemi-
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Estratégia e planejamento estratégico
nação dessas melhores práticas. As empresas imitam umas 
às outras, e as soluções mais óbvias são rapidamente co-
piadas. Voltamos ao exemploda equipe de vendas. Todas 
as organizações adotaram aquelas práticas, não é mesmo? 
Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais elas 
se parecem, e, à medida que os concorrentes imitam as 
melhorias de qualidade uns dos outros, as estratégias con-
vergem e os competidores ficam iguais, formando uma 
concorrência destrutiva. Ao deixarem a eficácia operacio-
nal se tornar sua principal estratégia, os executivos com-
prometem a capacidade das organizações de investir em 
novos negócios e inovar. O melhor desempenho a longo 
prazo, o grande objetivo da empresa, só poderá ser obtido 
se a organização conseguir manter diferenças significati-
vas entre ela e seus concorrentes, por isso a importância 
da definição do posicionamento estratégico.
31 Missão, visão, valores, objetivos, desafios e metas
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MISSÃO, VISÃO, VALORES, OBJETIVOS, 
DESAFIOS E METAS
A importância da missão, da visão e dos 
valores
Vimos a importância do planejamento estratégico para as 
empresas, porém dedicar tempo na elaboração de um bom 
planejamento não surte nenhum efeito se a empresa não 
tiver pilares bem definidos. Segundo Costa (2007), entre 
os principais pilares estão as declarações de missão e vi-
são e os valores da empresa.
Vejamos o que dizem alguns autores sobre a missão: 
A missão é, em essência, o propósito da organização.
(VALERIANO, 2001, p. 66)
A missão é a determinação do motivo central do 
planejamento estratégico, ou seja, a determinação 
de “onde a empresa quer ir”. Corresponde a um ho-
rizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá 
atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser 
da empresa. (OLIVEIRA, 2004, p. 76)
Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto 
ou produto que faz; ela se define pela sua missão. So-
mente uma definição clara da missão é razão de exis-
tir da organização e torna possíveis, claros e realistas 
os objetivos da empresa. (DRUCKER, 1993, p. 34)
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Estratégia e planejamento estratégico
Escrever a declaração de missão é muito importante para 
a empresa, pois ela é a razão de sua existência, é a expli-
cação de suas intenções e aspirações, como afirmado por 
David Packard, fundador da Hewlett Packard em 1960, ci-
tado em Serra (2003, p. 44):
Acredito que muitas pessoas supõem, equivocada-
mente, que uma empresa existe para fazer dinhei-
ro. Embora isso seja uma consequência importante 
da existência de uma empresa, precisamos ir mais 
fundo e descobrirmos as razões reais de existirmos. 
À medida que examinamos o assunto, chegamos à 
inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se 
reúne e existe como instituição, que chamamos de 
empresa, para realizar coletivamente algo que não 
seriam capazes de realizar individualmente – fazem 
uma contribuição à sociedade, uma frase que pare-
ce banal, mas é fundamental.
Ter uma declaração de missão clara serve como base para 
o desenvolvimento dos objetivos estratégicos, dando dire-
cionamento à empresa e evitando que ela persiga outros 
objetivos que podem ser conflitantes, além de concentrar 
os esforços das pessoas em uma direção comum, como 
disse Kotler (1998 apud ANDRADE, 2010, p. 57): 
Uma missão bem difundida desenvolve nos funcio-
nários um senso comum de oportunidade, direção, 
significância e realização. Uma missão bem explícita 
atua como uma mão invisível que guia os funcioná-
rios para um trabalho independente, mas coletivo, 
na direção da realização dos potenciais da empresa.
Apesar de o conceito de missão ser bem difundido nas em-
presas, o entendimento do conceito e o processo de elabora-
ção pode ser bastante sacrificante, como disse Peter Druker 
(1992, apud RODRIGUES et al., 2009, p. 41): “a definição da 
missão é um processo arriscado, difícil e penoso, porém o 
33 Missão, visão, valores, objetivos, desafios e metas
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único meio de desenvolver estratégias e concentrar recur-
sos para trabalhar.” Como forma de minimizar essa ques-
tão, alguns autores sugerem que a missão deve ser escrita 
somente após ampla discussão na alta administração; com 
isso, todos terão a mesma percepção do significado e da 
finalidade da empresa.
A definição de missão não é feita uma única vez, de forma 
definitiva e permanente, ela deve ser dinâmica e acompa-
nhar a evolução do negócio da empresa. Vejamos o exem-
plo da Sony. 
• Missão da Sony em 1986: “A Sony é uma pionei-
ra e nunca teve a intenção de seguir os outros. Atra-
vés do progresso, a Sony quer atender ao mundo in-
teiro. Ela sempre estará em busca do desconhecido. 
Um dos princípios da Sony é respeitar e encorajar as 
capacidades das pessoas.... e ela sempre tenta tirar 
o melhor de todos. Esta é a força vital da Sony.”
Fonte: <http://www.marco.eng.br/estrategia/Au-
la-02-Int-Estrategica.pdf>.
• Missão da Sony em 2014: “Para a Sony, te ins-
pirar e instigar sua curiosidade é uma verdadeira 
missão. Nossa paixão por tecnologia, conteúdo e 
serviços é infinita. É ela que nos move na busca in-
cansável pela inovação. É exatamente o que nos im-
pulsiona a trazer emoções inéditas e entretenimen-
to inigualável para você. Essa é a nossa forma de 
inventar experiências surpreendentes. Tudo o que 
criamos é para mover sua emoção.”
Fonte: <http://www.sony.com.br/sobreasony/>.
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Estratégia e planejamento estratégico
Consegue perceber a evolução do negócio 
da Sony pela leitura de sua missão?
Conforme vimos, a declaração da missão é muito impor-
tante, pois constitui-se em um dos principais pilares da 
empresa, e é a partir dela que todo o processo de planeja-
mento estratégico será conduzido.
 
Vejamos mais dois exemplos de missão:
• Abril: “A Abril está empenhada em contribuir 
para a difusão de informação, cultura e entreteni-
mento, para o progresso da educação, a melhoria 
da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre 
iniciativa e o fortalecimento das instituições demo-
cráticas do país.”
Fonte: <http://grupoabril.com.br/pt/missao-e-valo-
res>.
• Nestlé: “Oferecer ao consumidor brasileiro pro-
dutos reconhecidamente líderes em qualidade e va-
lor nutritivo, que contribuam para uma alimentação 
mais saudável e agradável, gerando sempre oportu-
nidades de negócios para a empresa e valor compar-
tilhado com a sociedade brasileira.”
Fonte: <http://corporativo.nestle.com.br/aboutus/
nestlebrasil>.
• Google: “A missão do Google é organizar as in-
formações do mundo e torná-las mundialmente 
acessíveis e úteis.”
Fonte: <https://www.google.com/intl/pt-BR/about/
company/>.
35 Missão, visão, valores, objetivos, desafios e metas
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• Grupo RBS: “Facilitar a comunicação das pessoas 
com o seu mundo.”
Fonte: <http://www.gruporbs.com.br/quem-somos/o-
-grupo-rbs/>.
A visão da empresa
Em um mundo cada vez maiscomplexo e competitivo, de-
finir uma visão passou a ter importância fundamental na 
construção do futuro das empresas, como disse o especia-
lista C. Lee (apud VASCONCELLOS, 2011, p. 223): “o con-
ceito de visão nunca foi tão importante como no mundo 
de hoje, de organizações achatadas e descentralizadas.”
Para Chiavenato (2003), a visão do negócio é aquilo que a 
organização deseja ser no futuro, é a sua fonte de inspi-
ração. A visão deve estar alinhada com os interesses dos 
stakeholders (todos os envolvidos com a organização), a 
fim de atender a seus objetivos, e deve ser coerente com 
o comportamento da empresa, tendo total credibilidade.
Segundo Allen (1998), a visão ideal deve mostrar onde a 
empresa está, aonde quer chegar e que meios serão neces-
sários para atingir esse objetivo. Só assim será possível 
motivar os funcionários, dar rumo à empresa e avaliar seu 
progresso por meio da comparação dos resultados.
Porém, não basta ter apenas uma visão, ela deve ser clara 
e compartilhada com todos os funcionários. Vejamos al-
guns exemplos de visão:
• Visão da Microsoft: “Disponibilizar às pessoas 
software de excelente qualidade – a qualquer momen-
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Estratégia e planejamento estratégico
to, em qualquer local e em qualquer dispositivo.”
Fonte: <http://www.microsoft.com/investor/reports/
ar02/shareholder_letter/mission_por.htm>.
• Visão GM: “Desenhar, montar e vender os melho-
res veículos do mundo.”
Fonte: <http://www.chevrolet.com.br/sobre-a-gm/che-
vrolet-agora-para-sempre-pilares-marca.html>.
• Grupo Pão de Açúcar: “O GPA almeja ampliar a 
participação no mercado brasileiro de varejo e tor-
nar-se a empresa mais admirada por sua rentabili-
dade, inovação, eficiência, responsabilidade social e 
contribuição para o desenvolvimento do Brasil.”
Fonte: <http://www.gpabr.com/o-grupo/missao--vi-
sao-e-pilares/>.
Uma visão claramente definida vai motivar, inspirar, orien-
tar e trazer sucesso para a empresa. Porém, é preciso que 
a organização se aproprie dela, ou seja, acredite nela no 
dia a dia a partir de comportamentos e escolhas. É preciso 
transformar a teoria em prática, caso contrário o processo 
de elaboração da visão não terá servido para nada.
Durante o planejamento estratégico, a visão associada a 
uma declaração de missão começa a tornar clara a inten-
ção estratégica da empresa.
Valores
Os valores são o conjunto de conceitos, crenças ou filo-
sofias que a organização respeita e pretende ver incor-
37 Missão, visão, valores, objetivos, desafios e metas
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porado em sua cultura. São princípios que ela não está 
disposta a abrir mão, como a honestidade e a ética; são os 
atributos e virtudes da empresa, como a prática da trans-
parência, respeito à diversidade e ao meio ambiente. Os 
valores são os princípios que estabelecem como as pesso-
as devem trabalhar e fazer negócios na empresa e devem 
ser identificados em seu DNA.
Vejamos como exemplo os dez valores do Google:
1. Concentre-se no usuário e tudo mais virá.
2. É melhor fazer algo realmente bem.
3. Rápido é melhor que devagar.
4. A democracia funciona na web.
5. Você não precisa estar em sua escrivaninha para 
precisar de uma resposta.
6. É possível fazer dinheiro sem fazer o mal.
7. Sempre haverá mais informações.
8. A busca por informações cruza todas as fronteiras.
9. É possível ser sério sem usar terno.
10. Excelente ainda não é o suficiente.
Fonte: <http://www.google.com/intl/pt-BR/about/
company/philosophy/>.
 
No exemplo do Grupo RBS, vemos que a empresa compar-
tilha o que ela quer ser e suas diretrizes com seus colabo-
radores, por meio dos valores:
• Fazer o que é certo: uma empresa ética que se 
orgulha do que faz.
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Estratégia e planejamento estratégico
• Conexão com as pessoas: gente com brilho nos 
olhos. Relação de confiança e respeito recíproco.
• O nosso coração pulsa: um ambiente vibrante e 
ousado. Busca da excelência, com disciplina, agilida-
de e simplicidade.
• Todos pelos clientes: temos compromisso com 
os nossos públicos – consumidores (ouvintes, lei-
tores, telespectadores e internautas), anunciantes e 
usuários. Toda a organização é dedicada a gerar as 
melhores soluções para os clientes.
• Realizar crescimento sustentado: paixão por 
fazer mais e melhor. Compromisso com resultados 
consistentes no curto e no longo prazo.
• Desenvolvimento coletivo: orgulho da nossa 
contribuição para o país e para a sociedade, com 
forte senso de responsabilidade e de pertencimento 
às comunidades.
Fonte: <http://www.gruporbs.com.br/quem-so-
mos/o--grupo-rbs/>.
Podemos observar que o comportamento de executivos e 
colaboradores traduz os reais valores da empresa, direcio-
nando a contratação de pessoas, já que faz com que pes-
soas com valores similares aos praticados na organização 
tenham interesse em trabalhar nela. 
Transformados em políticas e filosofias, os valores tam-
bém guiam o processo de tomada de decisão e do plane-
jamento estratégico, pois inspiram o comportamento da 
empresa para atingir seus objetivos.
39 Missão, visão, valores, objetivos, desafios e metas
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Diferença entre missão e visão
Como vimos, as definições de missão e visão têm sido uti-
lizadas pelas empresas para transmitir sua ideologia. 
A visão de uma empresa é o enunciado do que ela espera 
em um futuro ou determinado espaço de tempo; define 
aonde a empresa quer chegar, a direção que pretende se-
guir e o que ela quer ser. Já a missão descreve o presente, 
o agora, a razão de a empresa existir. Vejamos a missão e 
a visão da Petrobras: 
• Visão da Petrobras: “Ser uma das cinco maiores 
empresas integradas de energia e a preferida pelos 
nossos públicos de interesse.”
Fonte: <http://www.petrobras.com.br/pt/quem-so-
mos/estrategia/>.
• Missão da Petrobras: “Atuar na indústria de pe-
tróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com 
responsabilidade social e ambiental, fornecendo 
produtos adequados às necessidades dos clientes 
e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e 
dos países onde atuamos.”
Fonte: <http://www.petrobras.com.br/pt/quem-so-
mos/estrategia/>.
A visão apresenta um objetivo futuro, e a missão, como 
a empresa vai chegar lá. A missão e a visão devem ser 
simples, curtas e objetivas, além de servir como direciona-
mento para as diferentes iniciativas da organização.
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Estratégia e planejamento estratégico
Como vimos acima, as declarações de missão, visão e valo-
res de uma empresa requerem uma atenção especial. Não 
bastam apenas palavras bonitas, elas devem ser fruto de 
um esforço coletivo e devem estar presentes no dia a dia de 
todos na empresa, executivos e colaboradores.
Objetivo, desafio e metas - os instrumentos 
prescritivos do planejamento estratégico
Segundo Oliveira (2004), os instrumentos prescritivos do 
processo de planejamento estratégico explicam o que deve 
ser feito pela empresa para que o propósito estabelecidoden-
tro da missão seja alcançado. Os instrumentos básicos são:
• Objetivo estratégico: é o que a empresa pretende 
conquistar. Ele determina para onde a organização 
deve dirigir seus esforços.
• Objetivo funcional: é o desdobramento do obje-
tivo geral para as áreas funcionais, como marketing, 
compras e finanças. Deve sempre estar alinhado ao 
objetivo geral. 
• Desafio: é a quantificação com prazos definidos 
dos objetivos funcionais.
• Meta: são as ações quantificadas e com prazos 
para alcançar os desafios.
• Estratégia: é o caminho mais adequado que deve 
ser seguido para atingir o objetivo e o desafio. A 
definição da estratégia é um ponto fundamental do 
planejamento estratégico. Geralmente, as estratégias 
são estabelecidas por área funcional.
41 Missão, visão, valores, objetivos, desafios e metas
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• Política: também são estabelecidas nas áreas fun-
cionais e são as orientações que já se tornaram padrão. 
• Plano de ação: é a ferramenta para coordenar 
ações, responsáveis e prazos.
• Projeto: é o trabalho a ser executado. São deter-
minados os responsáveis, qual o resultado esperado 
de forma quantificada, prazos, recursos necessários 
(humanos, financeiro e materiais) e áreas envolvidas.
Os objetivos são os resultados que a organização pretende 
atingir. As empresas utilizam os objetivos como base de 
seu planejamento estratégico e, na sequência, definem os 
objetivos específicos das áreas funcionais.
Na definição dos objetivos, é importante que sejam criados 
indicadores, como fatia de mercado, faturamento total e 
número de clientes, por exemplo, que possam depois ser 
medidos. Esses indicadores serão os desafios da empresa. 
Enquanto o objetivo é o alvo que se deseja atingir, o desa-
fio é a quantificação com prazos desse objetivo que vai exi-
gir um esforço extra para ser alcançado. As metas são as 
ações que precisam ser executadas para atingir o desafio 
proposto. As metas são quantificadas e devem ter prazo.
Para definir os objetivos, a empresa precisa saber em que 
mercado vai atuar e com quais produtos/serviços, ou seja, 
precisa definir sua estratégia. É fundamental que todos os 
funcionários da empresa conheçam sua estratégia e seus 
objetivos, estando comprometidos com eles como se fos-
sem seus próprios objetivos pessoais. 
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Estratégia e planejamento estratégico
Depois de estabelecer objetivos, desafios, estratégias e polí-
ticas, o último passo do plano prescritivo do planejamento 
estratégico é identificar, estruturar e executar os projetos. 
Os projetos são os trabalhos que devem ser realizados com 
prazo, responsáveis e resultado esperado. Estabelecer proje-
tos dá à empresa condições de operacionalizar os planos de 
ação que ela vai desenvolver com o objetivo de alcançar os 
resultados definidos no planejamento estratégico. 
Neste capítulo, conhecemos as origens do planejamento 
estratégico e vimos que este é um processo de estabeleci-
mento de um estado futuro desejado. E, para que ele seja 
eficiente, deve sempre visar aos objetivos máximos da em-
presa, ser profundo e abrangente e ter como principal ob-
jetivo procurar maximizar resultados e minimizar os gaps, 
proporcionando à organização uma situação de eficiência, 
eficácia e efetividade.
Entendemos o que é estratégia, pela conceituação de vários 
autores, e sua importância, além de aprendermos que ela é 
o caminho que as empresas devem seguir para garantir o al-
cance dos objetivos estabelecidos no planejamento, e que o 
objetivo da estratégia é construir o sucesso por intermédio 
das vantagens competitivas da organização. 
Finalmente, compreendemos a importância das declarações 
de missão, visão e valores para o processo de elaboração do 
planejamento estratégico, entendendo que a missão é a razão 
de ser da empresa e serve de base para o desenvolvimento de 
seus objetivos estratégicos, dando rumo a ela. A visão do ne-
gócio é aquilo que a organização deseja ser no futuro e deve 
estar alinhada com os interesses de todos os envolvidos com 
a empresa, a fim de atender aos seus objetivos.
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REFERÊNCIAS
ALLEN, Richard. O processo de criação da visão. [S.l]: HSM
Management, 1998.
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Estratégias de gestão: 
processos e funções do administrador. Rio de Janeiro: El-
sevier, 2010.
ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-
-Hill do Brasil, 1977.
CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico. Rio de Janei-
ro: Elsevier, 2003.
COBRA, Marcos. Plano estratégico de marketing. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 1989.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empre-
sa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2007.
HOLLANDA, Aurélio Buarque de (Org.). Dicionário Au-
rélio. Disponível em: <http://www.dicionariodoaurelio.
com/Estrategia.html>. Acesso em: 10 jul. 2014.
DRUCKER, P. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pionei-
ra, 1993.
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44
45Perfis do planejamento operacional, tático e estratégico
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CAPÍTULO 2 
IMPLANTAÇÃO DO 
PLANEJAMENTO E ESCOLAS DE 
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Este capítulo trata das diferentes metodologias para im-
plantação do planejamento estratégico e das escolas do 
pensamento estratégico. Serão abordadas as principais 
metodologias e a importância de uma implementação de 
sucesso para que a empresa alcance seus objetivos.
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Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico
PERFIS DO PLANEJAMENTO 
OPERACIONAL, TÁTICO E ESTRATÉGICO
Como vimos no primeiro capítulo, o planejamento estra-
tégico é um processo gerencial que visa adequar os obje-
tivos desejados e os recursos disponíveis da empresa às 
mudanças e oportunidades de mercado. O planejamento 
estratégico é o direcionador das ações da organização em 
busca de resultados, crescimento e desenvolvimento que 
possam garantir o seu sucesso. 
Fazendo uma relação entre o planejamento estratégico e 
os níveis hierárquicos da empresa, identificamos três tipos 
de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional.
O planejamento estratégico está relacionado aos objetivos 
de médio e curto prazos, às estratégias e às ações que 
afetam a empresa como um todo. Já o planejamento tático 
está relacionado com os objetivos de médio e curto prazos 
e com estratégias e ações que afetam parte da empresa, e 
é elaborado pelas áreas funcionais.
47Perfis do planejamento operacional, tático e estratégico
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De acordo com Oliveira (2004) e o princípio do planeja-
mento integrado, os váriosníveis da empresa devem apre-
sentar seus planejamentos de forma integrada, pois o pla-
nejamento estratégico elaborado de forma isolada não é 
suficiente, já que os objetivos de longo prazo precisam 
de ações imediatas que os operacionalizem para que se 
alcance os resultados desejados. Por isso, é fundamental o 
desenvolvimento dos planos táticos e operacionais.
O planejamento estratégico
O planejamento estratégico é responsabilidade do alto es-
calão da empresa e formula os objetivos que vão direcio-
ná-la, levando em consideração as condições internas e 
externas e a evolução que se espera dela.
O planejamento estratégico, de acordo com a pirâmide 
organizacional, que se refere ao nível estratégico — enfo-
cando decisões estratégicas com objetivos de longo prazo, 
que afetam toda a empresa —, é o carro-chefe do plane-
jamento empresarial. É a partir de uma análise profunda 
dos ambientes internos e externos que será determinado o 
rumo da empresa para os próximos anos. O planejamento 
estratégico foca os objetivos de longo prazo, e é preciso 
conhecer seus pontos fortes e fracos, ameaças e oportuni-
dades para alcançá-los. Afinal, a implantação das diretri-
zes e dos objetivos propostos pelo planejamento estraté-
gico podem determinar o seu sucesso ou fracasso.
O planejamento tático
O planejamento tático enfoca decisões táticas com objeti-
vos de curto prazo, que afetam apenas uma parte da orga-
nização. Ele tem como objetivo otimizar uma determinada 
área de resultado e não a empresa como um todo, decom-
pondo os objetivos, as estratégias e as políticas estabele-
cidas no planejamento estratégico.
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Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico
O planejamento tático é desenvolvido nos níveis de ge-
rência, tendo como principal objetivo utilizar de forma 
eficiente os recursos determinados no plano estratégico. 
É diferente do planejamento estratégico, pois trata de pra-
zos mais curtos, tem uma abrangência menor e é mais 
flexível. Podemos citar como exemplos de planejamentos 
táticos o planejamento mercadológico, financeiro, de pro-
dução e recursos humanos.
O planejamento operacional
O planejamento operacional foca as decisões operacionais, 
ou seja, nada mais é do que a elaboração do plano de ação 
que será aplicado no dia a dia da empresa. De acordo com 
Oliveira (2004, p. 49): 
o planejamento operacional pode ser considerado 
como a formalização, principalmente por meio de 
documentos escritos, das metodologias de desen-
volvimento e implantação estabelecidas, correspon-
dendo a um conjunto de partes homogêneas do pla-
nejamento tático, 
Ou seja, o planejamento operacional apresenta os pro-
cedimentos básicos que deverão ser adotados, define os 
responsáveis pela implantação e execução e quais são os 
resultados esperados. Comparando com os outros dois 
tipos de planejamento, o operacional trata de prazos bem 
menores, com ainda menos abrangência e maior flexibili-
dade que o planejamento tático.
Diferenças entre planejamento estratégico, 
tático e operacional
Muitas empresas têm dúvidas e dificuldades em diferen-
ciar os três tipos de planejamento. Como vimos, o planeja-
mento estratégico trata da empresa como um todo, levan-
49Perfis do planejamento operacional, tático e estratégico
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do em consideração uma análise dos ambientes interno 
e externo e tendo uma visão integrada da companhia. O 
planejamento tático é elaborado por cada área da empre-
sa; por exemplo, a área financeira terá seu planejamento 
financeiro, e a área comercial terá seu plano comercial. 
E, finalmente, o planejamento operacional vai orientar os 
recursos em ações para executar os planos táticos. 
Então, de uma maneira bem objetiva, o planejamento es-
tratégico se desdobra em vários planos táticos, que, por 
sua vez, desdobram-se nos planos operacionais que serão 
executados.
 
De acordo com Ackoff (1982 apud OLIVEIRA, 2004), es-
tratégia e tática são dois aspectos de comportamento. A 
estratégia se relaciona a objetivos de longo prazo que afe-
tam a empresa como um todo. A tática se relaciona aos de 
mais curto prazo, que afetam partes da empresa, a fim de 
que os objetivos de longo prazo sejam alcançados.
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Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico
No ambiente complexo que vivemos hoje, as mudanças 
são constantes e podem afetar a empresa no longo ou no 
curto prazo, assim como as decisões que deverão ser to-
madas para reagir a essas mudanças. É nesse contexto que 
se costuma definir o planejamento estratégico e diferenci-
á-lo do tático e do operacional.
Não existe uma linha definida para se distinguir os tipos 
de planejamento. Eles devem coexistir e ser operados de 
maneira contínua.
51Principais escolas do pensamento estratégico
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PRINCIPAIS ESCOLAS DO PENSAMENTO 
ESTRATÉGICO
O processo de formação da estratégia de uma empresa é de 
extrema importância para que ela alcance seus objetivos. 
Muitos autores e pensadores debatem sobre como deveria 
ser o processo de formulação da estratégia dentro da em-
presa, e são muitas visões diferentes, mas que são com-
plementares e dependem da realidade de cada companhia. 
É importante lembrar que a estratégia adotada deverá ser 
aquela que melhor atenda à realidade e à necessidade da 
organização em um determinado momento ou em uma si-
tuação. 
Segundo Mintzberg et al. (2010), existem dez pontos de 
vista sobre o processo de formulação da estratégia que 
são refletidos no dia a dia gerencial. Esses pontos de vista 
foram chamados de escolas de pensamento sobre a for-
mulação da estratégia. São elas:
• Escola do Design: formulação da estratégia como 
um processo de concepção.
• Escola do Planejamento: formulação da estraté-
gia como um processo formal.
• Escola do Posicionamento: formulação da estra-
tégia como um processo analítico.
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Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico
• Escola Empreendedora: formulação da estraté-
gia como um processo visionário.
• Escola Cognitiva: formulação da estratégia como 
um processo mental.
• Escola de Aprendizado: formulação da estraté-
gia como um processo emergente.
• Escola do Poder: formulação da estratégia como 
um processo de negociação.
• Escola Cultural: formulação da estratégia como 
um processo coletivo.
• Escola Ambiental: formulação da estratégia 
como um processo reativo.
• Escola de Configuração: formulação da estraté-
gia como um processo de formulação.
Asdez escolas foram agrupadas em três categorias: esco-
las prescritivas, descritivas e configurativas.
As três primeiras escolas – do Design, do Planejamento 
e do Posicionamento: são as chamadas escolas prescriti-
vas e são elas que formam a base de todos os conceitos 
sobre plano de negócios, ou seja, a base do planejamen-
to estratégico que conhecemos. Elas focam a formula-
ção da estratégia na análise do mercado, decidem qual o 
posicionamento da empresa nesse mercado e planejam 
como esse posicionamento será atingido por meio da de-
finição de objetivos e da formulação de planos, tendo 
como resultado final o planejamento estratégico formal 
que conhecemos. 
53Principais escolas do pensamento estratégico
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Confira pela tabela criada por Mintzberg (2010) as bases 
do planejamento estratégico formal.
Bases do planejamento estratégico formal
Escola do 
Design 
estratégia como
processo de
concepção.
Escola do
Planejamento 
estratégia como 
processo formal.
Escola do
Posiciona-
mento
estratégia 
como proces-
so analítico.
Conceitos-
chave
SWOT: 
avaliação dos 
pontos fortes 
e fracos da 
organização 
à luz das 
oportunidades 
e ameaças do 
seu ambiente.
Prever e
preparar:
objetivos,
orçamentos,
estratégias e
programas;
aceitação das
premissas
da Escola
do Design.
Estratégias
genéricas:
liderança
em custo,
diferenciação
ou foco;
matriz BCG/
cinco forças
de Porter;
aceitação das
premissas
das escolas do 
Design e do 
Planejamento.
Principais
autores
Philip Selznich, 
Alfred Chandler.
Igor Ansoff. Michael Porter, 
Sun Tzu, von 
Clausewitz.
Fonte: MINTZBERG, 2010.
As seis escolas seguintes – Empreendedora, Cognitiva, de 
Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental: formam as 
escolas descritivas. Elas consideram aspectos mais especí-
ficos do processo de formulação da estratégia, focando a 
descrição de como as estratégias são formuladas de fato 
e não se preocupando muito em prescrever um comporta-
mento estratégico ideal. 
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Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico
A última escola, de Configuração, forma sozinha o grupo 
das escolas configurativas. Ela é, na realidade, uma combi-
nação de todas as outras, pois busca uma integração entre 
os processos de formulação de estratégias, da estratégia 
em si, da estrutura organizacional da empresa e do mo-
mento que ela está vivendo. O processo de formulação da 
estratégia é tratado como sendo de transformação, pois 
incorpora as práticas prescritivas e descritivas sobre as 
mudanças estratégicas.
Todas essas escolas surgiram em momentos diferentes do 
desenvolvimento do conhecimento e dos estudos sobre a 
administração estratégica. Algumas são muito desenvolvi-
das e muito utilizadas, e outras ainda estão se desenvol-
vendo. Vejamos, a seguir, as principais características de 
cada escola em relação à formulação da estratégia.
Escola do Design
É a escola mais influente do processo de formulação da 
estratégia e baseia-se na crença de que sua formulação é 
um processo de concepção. Busca entender os ambientes 
internos e externos e relaciona os pontos fortes e fracos 
da organização com suas ameaças e oportunidades para 
definir a estratégia a ser seguida. Essa escola diferencia o 
pensamento da ação, ou seja, a formulação da estratégia é 
separada da implementação. A estratégia é formulada por 
um estrategista e é implementada pelo resto da empresa, 
o que contribui para o distanciamento da estratégia da 
realidade da organização.
55Principais escolas do pensamento estratégico
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Escola de Planejamento
Essa escola nasce na mesma época da escola do Design. 
A elaboração da estratégia é vista como um processo for-
mal sustentado por técnicas, programas e planos. É mais 
elaborada que a escola do Design por estar muito asso-
ciada à ideia de controle, devido à formalidade da sua 
elaboração e da mecanização do processo por intermédio 
de planos mais complexos e controles mais específicos. 
As estratégias dessa escola são sempre deliberadas, e o 
sucesso acontece pela implementação controlada e sem 
surpresas dessa estratégia.
Escola de Posicionamento
Nessa escola, a elaboração da estratégia é vista como um 
processo analítico. A estratégia futura é baseada na aná-
lise do passado e de dados estatísticos. Um dos impulsio-
nadores dessa escola foi o célebre autor Michael Porter, 
que desenvolveu ferramentas como “As cinco forças de 
Porter”, que buscam analisar a concorrência de um setor 
da indústria, e “As estratégias genéricas de Porter”, que 
buscam posicionar a empresa no mercado em busca do al-
cance de um desempenho melhor do que dos seus concor-
rentes. O grande papel dessa escola é apoiar o processo de 
elaboração da estratégia com a análise. 
Como visto, as escolas prescritivas formam a base do pla-
nejamento estratégico formal, no qual a formulação da 
estratégia é um processo controlado, formal e consciente, 
produzindo estratégias deliberadas que devem ser expli-
citadas e compartilhadas antes de serem implementadas. 
O foco dessas escolas está na formulação da estratégia, e 
não na implementação dela.
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Implantação do planejamento e escolas de pensamento estratégico
A Escola Empreendedora
Essa é o oposto das escolas do processo formal de plane-
jamento, as chamadas escolas prescritivas. Ela foca o pro-
cesso da estratégia em um único líder, o empreendedor 
que tem uma visão de futuro da empresa. É a elaboração 
da estratégia vista como um processo visionário. Nesse 
caso, a visão estratégica é maleável e proativa, com uma li-
derança personalizada, possibilitando mais inovação para 
a empresa. No entanto, como depende de um líder único, o 
processo de elaboração da estratégia não é claro, pois está 
dentro da mente do líder.
A constatação de que não existe um único modelo para 
elaborar e executar a estratégia, como foi disseminado 
pelas escolas prescritivas, pode explicar por que as pe-
quenas e médias empresas repudiam a necessidade de um 
plano de negócio. Para essas empresas, é difícil escrever 
um plano de negócios a partir dos modelos das escolas 
prescritivas, pois a estratégia está na cabeça do líder. 
A Escola Cognitiva
Essa escola vai procurar entender o funcionamento da men-
te humana para poder compreender como, a partir da ob-
servação da realidade, as estratégias são formadas na mente 
do estrategista; é a formulação da estratégia vista como um 
processo mental. Assim, o foco dessa escola não está na es-
tratégia em si, mas em seu processo que deriva da realidade. 
Ela reconhece o processo criativo mental, como as pesso-
as processam as informações do ambiente e formam as 
estratégias na mente, categorizando o processo em mode-
los, conceitos e esquemas.
57Principais escolas do pensamento estratégico
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A Escola de Aprendizado
A formulação da estratégia é vista como um processo 
emergente, no qual as mesmas emergem