CONTROLADORIA

Prévia do material em texto

CONTROLADORIA
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Nathália Helena Fernandes Laffi n
Indaial - 2019
2ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2019
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
L163c
 Laffin, Nathália Helena Fernandes
 Controladoria. / Nathália Helena Fernandes Laffin. – Indaial: 
UNIASSELVI, 2019.
 83 p.; il.
 ISBN 978-85-7141-410-5
 ISBN Digital 978-85-7141-411-2
1. Controladoria nas empresas. - Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo Da Vinci.
CDD 657
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO ..........................................................................05
CAPÍTULO 1
Contabilidade e Gestão Empresarial .......................................07
CAPÍTULO 2
Sistemas de Informação e Planejamento Operacional .........33
CAPÍTULO 3
Gestão a Partir do Valor e do Balanced Scorecard ............59
APRESENTAÇÃO
Olá! Este é o material didático da disciplina de Controladoria. Nele você 
encontrará os principais assuntos relativos à utilização da controladoria nas 
empresas. Para iniciarmos, trazemos a você um questionamento: você sabe o 
que é Controladoria?
A Contabilidade é uma ciência que possui o objetivo de fornecer informações 
úteis a seus usuários, impactando-os na tomada de decisão. Para tanto, seu objeto 
de estudo é o patrimônio das empresas. Para gerar informação, a Contabilidade 
se “divide” em várias áreas específicas, possibilitando que cada uma delas 
abranja um conhecimento técnico específico. Assim, existe a Contabilidade de 
Custos, a Contabilidade Tributária, a Contabilidade Pública... e a Controladoria 
(além de muitas outras).
Nesse sentido, a Controladoria é uma área da Ciência Contábil que se 
relaciona à gestão econômica de uma empresa. Seu objetivo é o de prezar pela 
continuidade da empresa, buscando a otimização do resultado global.
Para que você possa compreender todo esse processo, nosso livro é 
distribuído em três capítulos. O primeiro capítulo, denominado Contabilidade e 
Gestão Empresarial tem o objetivo de fazer você compreender o que é a gestão 
empresarial e qual sua relação da controladoria com os modelos de gestão. 
O segundo capítulo, denominado Sistemas de informação e Planejamento 
Operacional tem o objetivo de fazê-lo compreender o que são os sistemas de 
informação, principalmente o contábil, compreender o planejamento operacional e 
como a controladoria pode ser um meio útil para estes mecanismos. 
O terceiro e último capítulo, intitulado Gestão a partir do valor e do Balanced 
Scorecard nos apresentará este instrumento, auxiliando você a compreender o 
que é a gestão a partir do valor da empresa.
Vamos lá?
Professora Nathália Helena Fernandes Laffin
CAPÍTULO 1
CONTABILIDADE E GESTÃO 
EMPRESARIAL
A partir da perspectiva do saber-fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Saber: compreender o que é a gestão empresarial e qual a relação da 
controladoria com os modelos de gestão.
 Fazer: elaborar um modelo de gestão a partir dos conhecimentos teóricos 
adquiridos no capítulo.
8
 Controladoria
9
CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A contabilidade é uma ciência social aplicada voltada principalmente para 
captar, registrar, acumular, resumir e interpretar os fenômenos que afetam 
as situações patrimoniais de entes econômicos, sejam eles pessoas físicas 
ou jurídicas, com ou sem fi ns lucrativos de capital aberto, fechado, empresas 
individuais, de direito público e privado enfi m todos os tipos de empresa. Para 
suprir a todos estes tipos de empresas, é necessário que a Contabilidade também 
se “adapte” aos diferentes tipos de demandas.
Neste sentido, a partir da ideia de que a Controladoria é uma das áreas da 
Contabilidade, compreende-se que ela se relaciona a gestão econômica de uma 
empresa. Seu objetivo é o de prezar pela continuidade da empresa, buscando a 
otimização do resultado global e o controle dos sócios sobre os administradores 
e dos administradores sobre todos os sistemas da empresa (FIGUEIREDO; 
CAGGIANO, 2017).
Defi niremos alguns conceitos para a melhor fl uidez e compreensão do texto. 
Primeiro os conceitos, vamos defi nir o que é controladoria e suas principais 
funções, posteriormente a isso, vamos defi nir o que é empresa e como ela evoluiu 
e para fi nalizar vamos compreender mais sobre gestão empresarial. 
Para o debate sobre a controladoria devemos primeiramente entender 
o que é contabilidade, como ela surgiu, o que é empresa, os tipos de empresa 
e propriedades e com isso saberemos a razão pela qual a controladoria é tão 
importante atualmente.
2 EMPRESA
Conforme aponta Iudícibus (2004), a contabilidade moderna surge no século 
XV, aproximadamente, e era exercida principalmente pelos grandes bancos 
e grandes comerciantes das cidades do norte italiano, dai em diante ela foi se 
espalhando por toda a Europa e pelo mundo. Em sua versão primitiva a sua 
principal preocupação era manter o controle do patrimônio que muitas vezes se 
resumia a entrada, saída e estoque de mercadorias e sua contraparte no fl uxo 
fi nanceiro. 
10
 Controladoria
FIGURA 1 - EMPRESA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/sala-de-confer%C3%AAncias-tabela-768441/>.
Com a Revolução Industrial foi exigido mais da contabilidade, agora entrava 
em ação o processo produtivo e toda a complexidade que ele envolve, disso 
tudo saiu a contabilidade de custos e ocorreu um aprimoramento nos sistemas 
contábeis. 
Você sabia que até meados do século XIX a maioria absoluta 
das empresas eram pequenas empresas a onde o proprietário/sócio 
se confundiam com o próprio administrador? E que isso mudou 
drasticamente em menos de 2 séculos? A Revolução Industrial é 
tanto técnica quanto organizacional sendo impossível separar uma 
coisa da outra. 
Passado mais da metade do século XIX as corporações constituídas 
como empresas modernas, com a separação entre proprietários e gestores, e 
que atuavam em muitas áreas necessitaram de um aperfeiçoamento maior da 
contabilidade que além de sua função básica ela ajudasse a manter o controle da 
empresa como um todo, surgiu a controladoria, que pode ser descrita conforme 
Heckert e Wilson (1963) destacaram e Padoveze (2003, p. 33), traduziu: “à 
controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do primeiro 
executivo, representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de 
navegação”.
Dado o conceito de controller, a partir de agora, vamos compreender melhor 
o que é uma empresa e como ela se organiza.
11
CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL Capítulo 1 
Klaus Schwab, em seu livro “The Fourth Industrial Revolution” 
aponta que as organizações se tornaram mais integradas, mais 
complexas e ao mesmo tempo mais dinâmicas e que tudo isso é 
possível graças a uma mescla de avanço da inteligência artifi cial, 
maior automatização de todas as etapas e captação de dados 
em tempo real. Você consegue imaginar como será o emprego 
de controlador nesse futuro próximo? Quais competências serão 
necessárias? É bom sempre se manter atualizado! 
Entretanto, o que é uma empresa?
O termo “empresa” não é abordado no Código Civil brasileiro, contudo, uma 
empresa se constitui como um conjunto de organizações que se destinam a 
realizar as necessidades mais básicas da sociedade, comoalimentação, saúde, 
educação – além de necessidades adicionais de conforto e lazer.
As empresas são estruturadas a fi m de manter a produção e a circulação de 
bens, produtos e serviços. Portanto, de acordo com Coelho (2011), as empresas 
reúnem recursos fi nanceiros, humanos, materiais e também tecnológicos a fi m de 
ofertar, no mercado, aquilo que a sociedade procura.
FIGURA 2 - O QUE É UMA EMPRESA?
FONTE: Adaptado de Coelho (2011)
Empresa
Recursos
fi nanceiros
Recursos
humanos
Mão de
obra Insumos Tecnologia
Recursos
materiais
Recursos 
digitais
Capital
12
 Controladoria
Portanto, podemos perceber que as empresas se formam em um cenário 
economicamente organizado e fornecem aquilo que lhe é requisitado por seus 
consumidores. 
Existem muitos conceitos diferentes de empresa, os quais variam a 
depender da área de estudo. Para o direito, o foco maior está na questão legal da 
propriedade e seus efeitos jurídicos no mundo; já para a economia, o que importa 
é a função que a empresa exerce na produção e distribuição de bens e serviços, 
como ela executa isso e qual é a sua fi nalidade. 
Na ótica das ciências sociais, há percepções diferentes sobre a 
fi nalidade das empresas. Veja: a ciência econômica observa a empresa 
sob a perspectiva da maximização dos lucros, certo? Entretanto, para a 
administração e para a contabilidade, o foco das empresas está na sua 
função como organização, seu patrimônio e em como ela está sendo 
gerida! 
De forma simples e reduzida, pode-se dizer que uma empresa 
serve para prover produtos ou serviços para os consumidores, 
geralmente com o objetivo de obter lucros. Quando saímos do foco geral 
e entramos nos objetivos mais específi cos da organização, o foco do 
estudo também se altera e começa a ser necessário um entendimento 
maior dos seus objetivos gerais além da maximização de lucros. 
Em via de regra, as empresas têm como objetivo a maximização 
dos seus lucros em relação aos seus ativos. No entanto, devido a 
situações específi cas (como estratégias de concorrência, entrada 
em mercados específi cos etc.), os planos da empresa podem sofrer 
algumas alterações que não considerem tal maximização do lucro como objetivo 
de curto, médio ou longo prazo. Para isso, é necessário que o estabelecimento 
tenha objetivos estratégicos, táticos e operacionais mais detalhados que irão 
exigir um sistema de gestão e controle mais aprimorado. 
É importante frisar que qualquer pessoa pode abrir uma empresa, seja ela 
do tipo que for. De acordo com o artigo 972 do Código Civil brasileiro, “podem 
exercer a atividade de empresário os que estiverem em pleno gozo da capacidade 
civil e que não forem legalmente impedidos”. Assim, cabe lembrar que empresário 
é um conceito previsto, então, em nossa legislação. O artigo 966 do Código 
Civil diz que “considera-se empresário quem exerce profi ssionalmente atividade 
econômica organizada para a produção ou a circulação de bens ou de serviços” 
(BRASIL, 2002).
Na ótica das 
ciências sociais, 
há percepções 
diferentes sobre 
a fi nalidade das 
empresas. Veja: a 
ciência econômica 
observa a empresa 
sob a perspectiva 
da maximização 
dos lucros, certo? 
Entretanto, para 
a administração e 
para a contabilidade, 
o foco das empresas 
está na sua função 
como organização, 
seu patrimônio e em 
como ela está sendo 
gerida! 
13
CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL Capítulo 1 
Você sabia que pessoas que exercem profi ssão intelectual, 
de natureza científi ca, literária ou artística não são consideradas 
empresárias? Para o Código Civil brasileiro, estas atividades somente se 
classifi carão como empresárias caso constituam elemento de empresa. 
Assim, um administrador ou um contador, por exemplo, não são, por si só, 
empresários. Para que sejam empresários, é necessário que se juntem a 
outros administradores ou contadores e constituam uma empresa.
Ao juntar recursos, insumos e pessoas em um mesmo ambiente, pode-se 
existir diferentes tipos de sociedades. A legislação brasileira prevê, inicialmente, 
dois tipos de sociedades: as não personifi cadas e as personifi cadas. Tais 
classifi cações são esparsas e abrangem os diferentes tipos de empresas 
brasileiras. Não nos cabe estudar a estrutura destas empresas, mas vamos trazer 
um resumo a título de conhecimento.
As sociedades não personifi cadas são compostas por sociedades comum e 
sociedades em conta de participação.
As sociedades personifi cadas, por sua vez, são compostas por sociedades 
empresária, sociedade simples e cooperativa. Este tipo de sociedade é reconhecido 
como pessoa jurídica, podendo se representar sob diferentes designações, a 
saber: Sociedade em nome coletivo, Sociedade em comandita simples, Sociedade 
limitada, Sociedade por ações, Sociedade em comandita por ações, Sociedade 
simples e Cooperativa - que podem ser de responsabilidade limitada ou ilimitada.
FIGURA 3 - TIPOS DE SOCIEDADES
FONTE: Adaptado de Iudícibus e Marion (2010)
So
ci
ed
ad
e
Personifi cada
Não Personifi cada
Sociedade comum
Sociedade em conta
de participação
Sociedade
empresária
Sociedade 
simples
Sociedade
cooperativa
14
 Controladoria
Além destas atividades, existe, no Brasil, uma nova categoria 
de empresa: o Microempreendedor Individual. Esse tipo de atividade 
foi criado como um incentivo do Governo Federal aos pequenos 
empreendedores que trabalhavam na informalidade. São diversas 
as atividades de profi ssionais autônomos que se enquadram nesta 
modalidade e os tributos que incidem sob tais atividades são mais 
atraentes, principalmente para quem está começando.
Agora que você compreendeu o que é uma empresa e quais são os tipos de 
sociedades previstas no Brasil, vamos abordar as empresas sob um viés mais 
gerencial.
Vamos fazer uma analogia de um navio: o seu objetivo é chegar no destino 
da forma mais rápida e segura possível, certo? No entanto, devido a situações 
específi cas, como tempestades ou até outros navios, pode ser necessária uma 
mudança de estratégia e rumo para chegar no objetivo fi nal. 
Todavia, para que o capitão saiba que continua indo em direção ao seu 
objetivo, ele terá uma necessidade maior ainda do seu navegador, pois agora 
o caminho não é mais tão claro! Deu para entender? Se não, não se preocupe 
ainda vamos falar um pouco mais sobre isso em outro momento, pois é muito 
importante entender estas diferenças entre objetivos estratégicos, táticos e 
operacionais. Como mencionado anteriormente, as grandes empresas se 
tornaram maiores e mais complexas e, por isso, exigem sistemas de controle e 
gestão mais avançados. Esses sistemas de controle foram estabelecidos ao longo 
do tempo dentro de um processo de aprimoramento das empresas em relação às 
demandas e exigências do mercado e da sociedade.
Assim, uma maior complexidade signifi ca maior necessidade de controle, ao 
passo que uma maior necessidade de controle não pode tornar-se um empecilho 
ao desenvolvimento da empresa. 
Você consegue perceber como é complexa e importante a função da 
controladoria? Por um breve momento teremos que analisar a história das 
empresas e as mudanças signifi cativas que elas passaram ao longo das últimas 
décadas e até dos dois últimos séculos. 
O foco das empresas, de maneira geral, sempre foi a maximização do 
lucro – e esse geralmente era o único objetivo que possuíam. No início da 
15
CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL Capítulo 1 
“história” das empresas, estas, em sua grande maioria, eram familiares e com 
estruturas de gestão muito simples. As exceções, no decorrer da história, são 
os empreendimentos das grandes famílias bancárias que surgiram na Europa 
ao longo dos séculos XV-XVIII e que são as responsáveis pela disseminação de 
modelos de gestão mais complexos e, principalmente da contabilidade moderna. 
Como explica muito bem Braudel (2009), em sua obra sobre o 
desenvolvimento do capitalismo entre os séculos XV-XVIII, nesse período 
temos também o estabelecimentodas primeiras sociedades por ações que os 
holandeses fi zeram e que acabou por ser copiada por muitos - e hoje é a forma 
das maiores empresas do mundo.
Para saber mais sobre o conceito de empresa, visite o Portal 
Educação, que tem um artigo bastante didático sobre o tema. 
Disponível em: <https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/
artigos/contabilidade/conceito-de-empresa/42997>.
Para encerrar este tópico, traremos um pouco de noção prática: atualmente, 
existem muitas pequenas empresas ou até empresas familiares que não possuem 
grandes sistemas organizacionais e de gestão. Podemos imaginar que a maioria 
das pequenas lojas, padarias de esquina, ofi cinas etc., não possuem um órgão 
responsável por executar o controle de todos os seus aspectos, certo?
Ao invés disso, o próprio dono (ou alguém de sua confi ança) exerce a função 
de gerência e controle de forma unifi cada. Foi desta forma mesma que ocorreu o 
desenvolvimento das empresas na sociedade, mas com uma diferença: hoje, a 
menor das empresas tem contato com a contabilidade e, devido a isso, tende a 
ter registro e controle do seu funcionamento. Um adequado uso das informações 
contábeis pode gerar um aumento signifi cativo em seu resultado. Então, esse 
assunto é valido e útil mesmo para as menores empresas.
3 CONTROLADORIA
A Controladoria é uma área da Ciência Contábil que concentra seus esforços 
na gestão das empresas. A partir disso e, de acordo com Padoveze (2003), a 
missão da Controladoria é a de suportar o processo de gestão empresarial a 
partir da informação, funcionando como um sistema de apoio à gestão. Assim, a 
16
 Controladoria
vertente que mais nos importa neste momento sobre a função da controladoria é a 
do campo administrativo que trata a controladoria como o campo que desenvolve 
o controle fi nanceiro de uma corporação, baseado no chamado SIG (Sistema de 
Informação Gerencial). 
Desta forma, a Controladoria fornece, à administração da empresa, um 
sistema de dados que auxilie no controle da organização facilitando o atingimento 
de seus objetivos estratégicos, como pode-se imaginar isso está diretamente 
ligado à sobrevivência da organização. É apresentada, a seguir, uma lista com as 5 
principais funções da controladoria (das 9 apresentadas por Francisco Filho, 2015):
1. Estabelecer sistemas de informação, abrangendo informações contábeis 
e fi nanceiras, vinculados aos indicadores operacionais.
2. Investigar o impacto das medidas de controle sobre a conduta dos 
funcionários diretamente ligados aos sistemas.
3. Coordenar a geração e entrega de informações aos gestores, buscando 
feedback constantes.
4. Analisar e interpretar a realidade econômica por meio de um centro de 
resultado, performance gerencial, ou divisão de responsabilidades 
5. Planejar e monitorar as estratégias da empresa, e realizar eventuais 
ajustes e correções sempre que necessário (FRANCISCO FILHO, 2015, 
p. 3)
Desta forma, o objetivo da controladoria assemelha-se ao da empresa: 
auferir lucro e, para tanto, faz uso de estratégias para a sobrevivência da empresa 
no mercado. Não distante disso, percebe-se que uma entidade tem mais chances 
de lucrar quando a performance de seus processos organizacionais nas suas 
mais diversas áreas é satisfatória e está, no mínimo, em média com as demais 
organizações concorrentes. Para tanto, o rendimento deve ser medido e registrado e 
estas medidas devem ser sintetizadas em relatórios que sejam capazes de expressar 
da forma mais simples possível toda a complexidade destas diversas áreas.
A interligação entre os diversos setores da empresa também deve ser feita 
com relação aos seus fornecedores e clientes. Afi nal, de nada adianta planejar a 
produção de um bem e serviço de forma interna, mas esquecer o que é necessário 
compara de terceiros para executar a tarefa e também o como isso deve se 
relacionar com o cliente para quem a mercadoria ou serviço será vendido. Tanto 
os clientes como os fornecedores terão a sua própria lógica de gestão, prazos, 
competências. E tudo isso deve ser levado em consideração pelo sistema de 
controle da empresa. A seguir uma ilustração sobre esta interligação, interna e 
externa.
17
CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL Capítulo 1 
FIGURA 4 - INTERLIGAÇÃO ENTRE SISTEMAS DA EMPRESA
FONTE: Francisco Filho (2015, p. 65)
Planejamento, execução e controle! Muito de uma empresa está expresso 
nestas três palavras. Vamos imaginar que uma empresa tenha seu processo 
produtivo em diferentes partes do mundo. A controladoria, responsável pelo 
controle, é o elemento que tornará possível que produtos com partes sendo feitas 
em diversos lugares com mundo, com inúmeros fornecedores, sejam montados 
em um país específi co e vendido para um terceiro país, levando em consideração 
todas as complexidades internas e externas desses fatores.
Assim, constatamos que a controladoria produz um SIG (Sistema Integrado 
de Gestão), que seja capaz de identifi car os problemas o mais rapidamente 
possível e, assim, possibilitar que os gestores deem encaminhamento a soluções. 
Quando mais efi ciente for esta parte, menores serão os danos a organização e 
maior será a chance de a empresa manter-se competitiva.
Esta noção básica de controladoria vai servir para terminamos a seção sobre 
Contabilidade, Empresa e Gestão. 
Diretoria da empresa
Diretoria da área
Atividades
Fornecedores
Áreas-clientes
Preços de transferência
Planeja-
mento
estraté-
gio
Planeja-
mento
estraté-
gio
Plane-
jamento 
opera-
cional
Plane-
jamento 
opera-
cional
Pro-
gra-
mação
Pro-
gra-
mação
Exe-
cução
Exe-
cução
Con-
trole
Con-
trole
18
 Controladoria
Você já consegue defi nir de forma sucinta o que é controladoria? 
Esta é uma função que existe há muito tempo e tende a não ser 
dinâmica ou os controladores devem sempre estar atualizados sobre 
as mudanças que estão ocorrendo nas tecnologias e organizações?
4 SISTEMAS DE GESTÃO
A partir de agora, abordemos o tema de gestão empresarial. Gestão 
empresarial é um conceito que envolve a organização de uma empresa 
de forma planejada, com direção e controle. Como pressupostos de 
existência a organização tem, é meio obvio, o seu objetivo geral, que 
podemos chamar de missão, seus objetivos de ordem temporal, onde a 
organização pretende estar em determinado tempo, que chamamos de 
visão e possui seus valores. Para conseguir realizar isso, ela estabelece 
um sistema organizado munido de uma estratégia geral, seguindo um 
determinado modelo de gestão. A esse conjunto todo damos o nome de 
sistema de gestão. 
Devemos levar em consideração que para se estabelecer um 
sistema, além do mencionado acima, ele deve estar interligado com 
aspectos mais táticos e operacionais da organização, como efi ciência, 
efi cácia, otimização. Todavia para o objetivo dessa seção o mais 
importante é ter em mente que um sistema de gestão é uma evolução 
de organizações humanas que saem do mais básico, organizações 
pessoais e pequenas, para grandes corporações e que para isso ser 
possível é necessário ter controle e, obviamente, a controladoria.
Vamos defi nir a gestão empresarial em três fases, por critérios de 
simplifi cação da aprendizagem. As fases são parecidas entre si, sendo que para 
isso é necessária uma organização com uma direção específi ca. 
4.1 PLANEJAMENTO
Helmuth von Moltke, que foi o responsável por estabelecer a estratégia de 
guerra para o recém criado estado alemão em 1871 e que tinha como desafi o 
enfrentar 2 frentes de batalha ao mesmo tempo, a França e a Rússia, estabeleceu 
o chamado plano Moltke que no fi nal foi a base do planejamento estratégico da 
Gestão empresarial 
é um conceito 
que envolve a 
organização de uma 
empresa de forma 
planejada, com 
direção e controle.
Para conseguir 
realizar isso, ela 
estabelece um 
sistema organizado 
munido de uma 
estratégia geral, 
seguindo um 
determinado modelo 
de gestão. A esse 
conjunto todo damos 
o nome de sistema 
de gestão.19
CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL Capítulo 1 
Alemanha nas duas Guerras Mundiais. Esta breve biografi a de um general alemão 
tem um objetivo bem específi co a ele é creditada uma celebre frase: nenhum 
planejamento sobrevive ao contato com o inimigo. E, mesmo assim, é necessário 
planejar de forma meticulosa (HASTINGS, 2014).
O planejamento é o ato de tentar prever o futuro e agir de acordo, 
estabelecendo estratégias para lidar com desafi os que irão surgir no futuro. As 
empresas modernas têm setores específi cos de planejamento que, geralmente, 
envolvem todas as áreas e departamentos em alguma etapa do planejamento. 
O planejamento pode ser defi nido em três níveis: o estratégico, o tático e o 
operacional, baseados no pensamento militar: “estratégia diz respeito a planejar 
a guerra, tática a planejar a batalha e Operacional é como a batalha será lutada” 
(ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA, 1983, s.p.).
Também dividimos o planejamento em três fases, segundo Chiavenato 
(2003) baseado no modelo de Steiner, sendo elas: a fase das premissas, do 
planejamento e a implementação e revisão. 
Para Chiavenato (2003), a fase das premissas estabelece os 
questionamentos: Qual a fi nalidade da organização? Quais são os seus valores 
e princípios? E a avaliação das ameaças e oportunidades externas e dos pontos 
fortes e fracos da organização (matriz SWOT). Através dessas premissas será 
estabelecido um planejamento estratégico que irá defi nir as políticas de longo 
prazo da empresa. 
Na segunda fase, tomando como base o planejamento estratégico, será 
defi nido um planejamento tático que são os programas de médio prazo com 
objetivos mais claros e problemas específi cos a serem resolvidos. E, no fi nal o 
planejamento operacional, que são os programas de curto prazo com metas claras 
e procedimentos específi cos. Terminada a fase de planejamento, é iniciada a fase 
de execução, que nada mais é que colocar em prática tudo que foi planejado 
(CHIAVENATO, 2003).
FIGURA 5 - TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento estratégico
● Oportunidades.
● Ameaças.
● Pontos fortes.
● Pontos fracos.
● Produtor dessa fase, diretrizes estratégicas, 
políticas e os macro-objetivos organizacionais,
20
 Controladoria
Planejamento operacional
● Pré-planejamento: onde se estabelecem planos, a 
partir de alternativas operacionais.
● Planejamento operacional de longo prazo; 
detalhamento da alternativa escolhida, em termos 
de volumes, prazos, preços, recursos consumidos 
e produtos gerados, em termos de impactis 
patrimoniais de resultados e fi nanceiros.
● Programa (ajustes no plano): adequação do plano 
operacional às mudanças que podem ter ocorrido 
entre o movimento do planejamento inicial e o da 
execução do plano, no período.
Execução ● Fase em que o plano é implementado. Os recursos são consumidos, e os produtos, gerados.
Controle ● Fase em que os desvios do plano são identifi cados e as ações corretivas são empreendidas.
FONTE: Francisco Filho (2015, p. 63)
4.2 EXECUÇÃO
Na fase de execução as atividades são realizadas conforme o planejado ou 
alteradas conforme a necessidade. Imagine esta situação: um avião que tem sua 
rota toda planejada, porém não consegue pousar no aeroporto de destino por 
questões meteorológicas. Deve haver um planejamento que preveja uma segunda 
opção de aeroporto para realização do pouso. 
As mudanças podem ocorrer devido a situações inesperadas ou pelo 
surgimento de uma melhor oportunidade e, neste ponto, deve-se atentar para o 
fato de que o planejamento não deve travar a ação, mas que as mudanças devem 
estar de acordo com o planejamento de maior hierarquia.
4.3 CONTROLE
O controle deve ser capaz de ver todos os níveis do planejamento e 
transformá-los em indicadores de avaliação. É uma etapa importante pois viabiliza 
que a empresa execute suas operações de acordo com o que foi planejado.
Pode-se inferir que o nível operacional é o mais fácil de ser controlado 
porque ele geralmente é o nível que possui metas e procedimentos de curto 
prazo, como vender uma quantidade específi ca de itens em um mês ou garantir 
que durante três meses uma determinada porcentagem de peças saia sem defeito 
21
CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL Capítulo 1 
da linha de produção, por exemplo. Contudo, as mudanças que podem ocorrer no 
processo de execução ou diversas circunstâncias não previstas também devem 
ser controladas com o objetivo de que o rumo não se perca. É por isso que o 
controle não termina no nível operacional, ele perpassa todas as etapas.
 Todavia, a avaliação da parte tática e, principalmente, da estratégica exige 
uma maior sofi sticação da organização e de um sistema mais bem elaborado. 
5 SISTEMAS DE GESTÃO E 
SUA INTERLIGAÇÃO COM A 
CONTROLADORIA
A partir de agora, vamos falar sobre sistemas de gestão, relacionando tais 
sistemas com a controladoria. Além disso, você vai compreender a diferença entre 
Sistemas de Gestão e a Gestão empresarial.
Lembre-se de que tudo isso ocorre de forma conjunta a separação aqui é 
apenas para fi ns didáticos os sistemas de gestão e controle são intrinsicamente 
ligados.
No início do século XX, temos o surgimento da administração moderna, que 
tem seus primeiros modelos estabelecidos por Fayol, Taylor, Ford e Webber. Tais 
pensadores são considerados os principais representantes da chamada escola 
clássica da administração. Posteriormente a eles serão elaborados métodos mais 
modernos que serão cada vez mais utilizados, entre os quais podemos citar o 
controle da qualidade, Gestalt, Teoria geral dos Sistemas, Cibernética, Sistema 
Japonês, Qualidade Total, Enfoque comportamental etc. Vários deles, em 
conjunto, vão estabelecer o enfoque sistêmico, que será responsável pela análise 
da organização como um todo, com todos os seus departamentos integrados 
e focados em atingir os objetivos estratégicos da empresa. Nesse modelo, a 
controladoria é de vital importância pois sem ela a empresa tem grandes riscos de 
perder o seu rumo e cada departamento seguir seus objetivos de forma separada 
e não sistêmica.
Em seu livro A moderna Sociedade Anônima e a Propriedade Privada de 
1932, Berle e Means (1984), já tratam das especifi cidades que as empresas 
modernas exigem para que os se atinjam os objetivos de todos os principais 
“stakeholders”, sejam os objetivos da administração - que tendem a ser mais 
dinâmicos e voltados para a competição nos mercados ou o dos sócios - que 
tende a ser a maximização do lucro dos seus ativos. Nesta obra, os autores dão 
22
 Controladoria
grande ênfase ao controle e como isso afeta a gestão em uma empresa moderna. 
Além disso, destaca-se a questão do controle dos gestores sobre a organização: 
como separar a fi gura do dono da fi gura de quem gerencia a entidade e, desta 
forma, os objetivos, incentivos, riscos de cada um dos agentes envolvidos - 
que se diferem entre eles. Isso ocorre de forma diferente em organizações nas 
quais o dono e o gestor são a mesma. Mais uma vez vemos a importância dos 
gestores profi ssionais nas empresas modernas e dos sistemas de controle sobre 
a organização.
Você sabe o que são Stakeholders? Stakeholders vem de 
uma palavra em inglês que signifi ca, de forma aproximada, a parte 
interessada. Em inglês, “stake” signifi ca interesse, participação 
risco e “holder” é aquele que mantém. Percebemos, assim, que 
esse conceito está diretamente ligado à existência de uma visão 
estratégica empresarial e de sistemas de gestão empresarial. 
Os stakeholders são, então, clientes, acionistas, funcionários, 
fornecedores, comunidade.
Para que seja possível que uma empresa saía do conceito básico de 
maximização de lucro, ou mesmo para que ela consiga atingir esse objetivo, 
quando estamos falando de grandes empresas é necessário que elas se 
organizem de uma forma que irá envolver muitos aspectos da gestão como: 
produção, marketing, vendas, gestão de pessoas etc. E cada um desses itens 
separados deve estaralinhado com o objetivo fi nal da empresa, que é mostrar 
resultados. Para que toda esta complexidade organizacional não se perca é 
necessário que exista alguém que controle tudo isso e seja capaz de resumir toda 
esta complexidade em números e relatórios resumidos.
 Imagine você sendo o CEO de uma grande empresa com parques industriais 
em vários lugares do mundo, escritórios, locais de venda, logística... como você 
vai controlar isso tudo? Vai tentar ver o que cada funcionário está fazendo? Vai 
prestar contas ao conselho de acionistas demonstrando que tipos de relatórios? 
Para desempenhar adequadamente o seu papel, você precisará de um 
sistema estruturado de gestão e controle. Esse sistema deve ser elaborado por 
especialistas. Neste ponto, será preciso juntar o conhecimento teórico e prático 
sobre o que é uma empresa (e para que ela serve) com o conhecimento dos 
modelos de gestão e da relação disso tudo com a controladoria. Relembrando: 
o Controlador é o equivalente a um navegador em um navio: ele não é quem dá 
23
CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL Capítulo 1 
a direção e o comando, mas quem garante que a direção e os comandos estão 
sendo executados conforme o planejado.
 Você sabia que o conceito originário de burocracia que foi tratado por 
Webber é referente ao estabelecimento de um processo de gestão impessoal e 
profi ssional? Diferente da noção popular que temos da burocracia, nos dias de 
hoje, ela é essencial e fundamental, o maior problema ocorre quando a burocracia 
perde a sua função e acaba sendo utilizada para outros fi ns que não os para qual 
ela foi inicialmente concebida e aqui, mais uma vez, vemos a importância vital 
que a controladoria tem sobre a empresa como um todo visto que é ela quem 
mantem o fl uxo de informações sistêmicos dentro da organização e é graças a ela 
que o gestor pode identifi car quando um processo burocrático deixou de ser útil e 
começou a atrapalhar. Todavia, é importante ter em mente que burocracia não é 
sinônimo de inefi ciência!
As fi guras a seguir dizem respeito ao tipo ideal de burocracia e posteriormente 
as disfunções que ela gera.
FIGURA 6 - CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES 
BUROCRÁTICAS, SEGUNDO WEBBER
FONTE: Maximiano (2000, p. 95)
Voltando para a importância dos objetivos dos diversos agentes envolvidos 
em uma empresa e como isso gera a necessidade de um sofi sticado sistema de 
gestão. Podemos agora avançar para a noção de visão sistêmica de empresa: 
essa visão engloba muitos aspectos que modifi cam a missão da empresa como 
algo defi nido e específi co e que tem um escopo superior a simples busca pela 
maximização de lucros, e por isso para atingir este objetivo é necessário que 
24
 Controladoria
exista um sistema de gestão completo, a seguir um exemplo de onde a empresa 
está inserida.
FIGURA 7 - EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO
FONTE: Francisco Filho (2015, p. 29)
Um sistema de gestão consiste em um programa que “facilita” as rotinas das 
empresas, administrando, gerenciando e automatizando processos. A partir dos 
sistemas de gestão, é possível verifi car pontos que demandam atenção, propondo 
melhorias. 
A gestão empresarial, por sua vez, é a concentração das estratégias que 
busca o aprimoramento e crescimento da empresa, buscando apropriar e 
aperfeiçoar as melhorias identifi cadas nos processos.
A maior diferença conceitual de um sistema de gestão para o simples 
conceito de gestão empresarial é que agora nós estamos colocando a gestão da 
empresa em um sistema, não estamos mais considerando a empresa como algo 
fechado ou simplesmente com pouco contato ao mundo externo. Um sistema de 
gestão engloba, além da gestão empresarial, todos os conceitos que cercam a 
organização. 
Pela lógica sistêmica, a empresa faz parte de um ambiente maior ou um 
sistema maior e ela nada mais é que uma entidade que executa o processamento 
de alguma coisa, no caso bens ou serviços, e que tem um processo de entrada 
e outro de saída e que estas “portas” se relacionam com o mundo externo, a 
sociedade, de forma dinâmica e sistêmica. 
25
CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL Capítulo 1 
Dentro da logica sistêmica, mantemos os aspectos da gerência empresarial, 
porém de forma mais complexa, profunda e interligada com o ambiente externo. 
Pegando o conceito que já vimos sobre missão, crenças e valores e aplicando 
um modelo de gestão temos como resultado um processo de gestão que esta 
integrado em um sistema. Este processo de gestão sistêmico continua tendo as 
mesmas necessidades que um processo de gestão isolado, que são planejamento, 
execução e controle.
Para melhor entender o processo sistêmico precisamos inserir mais alguns 
conceitos que são os de subsistemas. Subsistemas são divisões do sistema de 
uma empresa em seis subsistemas chamados subsistemas empresarias e são 
eles os seguintes: Subsistema físico, Subsistema institucional, Subsistema social, 
subsistema organizacional, subsistema de informação e subsistema de gestão. 
Esses subsistemas são interligados, formando, assim, o sistema completo da 
empresa (ARANTES, 1994).
O primeiro sistema que vamos analisar é o subsistema Institucional. O 
subsistema institucional diz respeito às crenças e valores da empresa e à sua 
missão. Nesse momento, encontram-se os objetivos de existência da organização.
O segundo subsistema é o da organização e ele diz respeito a como a 
empresa está organizada. Questiona-se: a empresa é hierárquica? É burocrática? 
Que modelo de gestão ela segue? A organização está dividida em setores, 
departamentos ou por tarefas? Existe delegação por tarefa ou setor? Em suma, é 
o subsistema que a empresa apresenta no papel.
O terceiro subsistema é o da gestão, este subsistema é o que defi ne a 
dinâmica da organização, como a organização é gerida? Como as metas são 
cumpridas? É este subsistema que vai empregar os dados obtidos pelo setor 
de controladoria para conseguir manter o rumo da empresa e interligar todos os 
demais subsistemas.
O quarto subsistema é o físico e ele se resume a parte física da organização, 
são as máquinas, equipamentos, construções... sem englobar o fator humano que 
está em outro subsistema
O quinto subsistema é o social que engloba o fator humano da empresa, o grau 
de satisfação, competência, criatividade dos funcionários e o que for ligado a eles.
O sexto, e último, subsistema é o de informação aqui está incluído a coleta 
de dados e informações para a produção de conhecimento de relevância para 
a administração e gerência da empresa, neste subsistem que está incluído a 
controladoria.
26
 Controladoria
Apesar de esses sistemas estarem separados por motivos de organização 
do conhecimento, eles não são separados no cotidiano de uma empresa. A 
partir de uma observação mais cuidadosa você será capaz de identifi car estes 
subsistemas em praticamente qualquer organização empresarial. Gostaria de 
tentar fazer isso na sua empresa? Se o fi zer, será capaz de perceber, ainda, que 
você estará inserido em mais de um subsistema. 
FIGURA 8 - SUBSISTEMAS EMPRESARIAIS
FONTE: Adaptado de Francisco Filho (2015)
Temos, ainda, o ambiente externo. 
O ambiente externo envolve praticamente tudo que está fora da empresa. 
Podemos citar como itens que envolvem o ambiente externo da empresa: a 
política, economia, sociedade, meio ambiente etc.
Político
27
CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL Capítulo 1 
Nesta etapa podemos ver a aplicação destes modelos na prática usando 
exemplos de aplicados a duas supostas empresas.
Primeiro, imagine uma empresa que seja do setor de jogos de computador, 
vamos chamar ela de “Tempestade” e que ela tenha como objetivo a produção de 
jogos de excelente qualidade. Um jogo é um software de extrema complexidade 
porque envolve programação, roteiro, arte, design de jogos... além de possuir 
uma comunidade de consumidores muito ativa e independente. A empresa 
“Tempestade” decide que ela apenas lançará jogosmuito bem-acabados e que 
a missão dela é que os jogadores comprem jogos que não apresentem muitos 
problemas e que sejam “acabados”.
Temos também a empresa “Contradição” que também atua no mercado de 
jogos mais tem um modelo de negócio diferente. No seu modelo ela apresenta 
os jogos de forma mais incompleta, focando na parte técnica da programação, 
mas deixando diversos conceitos de designe de jogos para serem incluídos 
posteriormente. 
Essas duas empresas são baseadas em empresas reais que possuem estas 
estratégias. Agora vamos analisar cada uma delas e ver como o que aprendemos 
pode ser aplicado.
A empresa Tempestade tem como objetivo a entrega de um produto acabado, 
porem ela deve saber muito bem o que os seus clientes querem, deve estabelecer 
roteiros e desenhar o jogo, em termos de sistema, de forma mais completa. Ao 
fazer isso ela possui um maior controle sobre todo o desenvolvimento do seu 
produto porem perde a capacidade de fazer o produto evoluir conforme os clientes 
o usam. Como ela pode defi nir objetivos táticos? Chamar grupos de jogadores 
para serem seus “testers”? Usar pesquisas? E depois interligar isso tudo com o 
processo de desenvolvimento, que será mais complexo que o da outra empresa. 
E como o controle de todo esse processo deverá ocorrer? Lembre-se: além 
do produto em si (o jogo), a empresa continua tendo todos os demais setores, 
comercial, fi nanceiro... e todos estes setores devem estar alinhados ao objetivo 
estratégico da empresa, produzir jogos de alta qualidade e terminados. 
Já a empresa Contradição tem um objetivo diferente que é entregar um 
jogo que não seja completamente terminado e escutar os feedbacks de seus 
clientes para aperfeiçoar o jogo ao longo do tempo. Nesse caso, como deverão 
ser os indicadores de gestão e controle? Em termos gerais, serão os mesmos 
da empresa tempestade, porém como os objetivos são diferentes, o objeto de 
avaliação também será diferente.
28
 Controladoria
A primeira empresa mencionada poderá cobrar um preço maior pelo seu 
produto acabado, e com certeza, ela leva isso em consideração. Também será 
exigido dela um custo muito mais elevado para a produção e um processo de 
gestão e controle muito mais efi ciente na fase de produção; já na próxima fase, 
as exigências serão menores e, em contrapartida, seus custos também, porém a 
empresa não terá muitas oportunidades de auferir ganhos extras melhorando seu 
produto. 
Já a segunda empresa não possui custos tão elevados na parte de 
produção, todavia, também não poderá cobrar um preço tão elevado quanto a 
primeira. A questão do processo de produção será menos exigente, contudo, nas 
etapas posteriores, depois que o produto é entregue, ela deverá ter processos 
de gestão e controle mais elevados. Isso porque a proposta da empresa é 
melhorar seu produto ao longo do tempo – e isso exige um contínuo processo de 
desenvolvimento, que necessita um sistema de controle pós-produção inicial mais 
elevado que a primeira empresa. 
Trouxemos esses dois exemplos para que você pudesse fi nalizar seus 
estudos a partir de uma demonstração prática, estimulando que você pense nos 
sistemas, nos desafi os que eles geram e como eles podem ser solucionados – 
observando tais detalhes a partir da visão do controlador. 
Essas duas empresas foram baseadas em duas empresas reais que possuem 
modelos de negócios similares ao exercício. O nome da primeira empresa é 
Blizzard, sediada na Califórnia (Estados Unidos) e o nome e da segunda empresa 
é Paradox, que é sediada em Estocolmo, na Suécia. 
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Neste capítulo, estudamos os principais aspectos referente ao conceito de 
empresa, controladoria e sistemas de gestão. Aprendemos que uma empresa 
é uma organização de pessoas que se juntam a fi m de exercer uma atividade 
econômica e, nessa união, se obrigam, de forma recíproca, a trabalhar e colher os 
resultados desse trabalho. 
Isto signifi ca que uma empresa é uma organização que une capital, mão de 
obra, insumos e tecnologias para a produção de bens ou fornecimento de serviços 
a consumidores interessados. Na legislação brasileira, quem pratica atividades de 
empresa é o empresário. 
29
CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL Capítulo 1 
Assim, aprendemos que o viés mais objetivo de uma empresa é o de apurar 
lucro e maximizá-lo em suas atividades. Para isso, as empresas fazem uso de 
diferentes estratégias, dentre as quais a Controladoria tem um destaque.
A Controladoria reúne conhecimentos interdisciplinares para a realização 
de ações dentro da empresa, as quais constituem-se em informações vitais no 
processo de gestão e na efi ciência e efi cácia organizacional.
Também foi visto que para uma empresa atingir seus objetivos ela implementa 
processos de gestão, estes processos estruturam como a empresa irá funcionar 
e estão diretamente ligados com a forma que a empresa irá planejar, executar e 
controlar as suas operações.
Quando estes processos de gestão são inseridos em um contexto mais amplo 
a empresa desenvolve sistemas de gestão que são uma forma de aprofundar 
a efi ciência e efi cácia de seus processos de gestão, levando em conta todo o 
ambiente externo ao qual a empresa está inserida e levando em consideração 
este fato nas três etapas de gestão da empresa.
Assim, encerramos este capítulo. Esperamos que você tenha aproveitado o 
conteúdo.
No próximo capítulo, abordaremos os sistemas de informação e planejamento 
operacional, no qual será possível compreender o que são os sistemas de 
informação contábil, o planejamento operacional e como a controladoria pode ser 
efetiva nestes mecanismos.
1 Descreva as classifi cações das sociedades previstas na 
legislação brasileira.
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
30
 Controladoria
2 O que é Controladoria?
R.:____________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3 Descreva a missão da Controladoria.
R.:____________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
 REFERÊNCIAS
ARANTES, Nélio. Sistemas de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1994.
BARRETO, Maria da Graça Pitiá. Controladoria na gestão: a relevância dos 
custos da qualidade. São Paulo: Saraiva, 2008.
BERLE, Adolf A. MEANS, Gardiner C. A moderna sociedade anônima e a 
propriedade privada. São Paulo: Abril Cultura, 1984.
BRASIL. Lei n. 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Institui o Código Civil. Lei de 
introdução às normas do Direito brasileiro. Brasília, DF, 10 jan. 2002. Disponível 
em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/L10406compilada.htm. Acesso 
em: 9 jul. 2019.
BRAUDEL, Fernand. Civilização material, economia e capitalismo: Séculos 
XV-XVIII: o tempo do mundo, volume 3. 2. ed. São Paulo, WMF Martins Fontes, 
2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. 
Rio de Janeiro: Campus, 2003.
31
CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL Capítulo 1 
COELHO, Fábio Ulhoa. Manual de Direito Comercial. Direito de Empresa. 23. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA. Fundamentosteóricos. Ed rev. Rio de 
Janeiro: ESG, 1983 
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e 
prática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
IUDÍCIBUS, Sérgio. Teoria da Contabilidade. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
FRANCISCO FILHO, Valter Pereira. Planejamento e controladoria fi nanceira. 
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.
HASTINGS, Max. CATÁSTROFE 1914: A Europa vai à guerra. 1. Ed. Rio de 
Janeiro: Intrínseca, 2014.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5. Ed. São 
Paulo: Atlas, 2000.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: 
Thomsom Learning, 2003.
SCHWAB, Klaus. The fourth revolution. World Economic Forum: 2017.
32
 Controladoria
CAPÍTULO 2
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Saber: compreender o que são os sistemas de informação contábil, o 
planejamento operacional e como a controladoria pode ser efetiva nestes 
mecanismos.
 Fazer: apresentar etapas de um sistema de informação contábil e 
instrumentalizar os processos de controladoria em planejamentos operacionais.
34
 Controladoria
35
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
 Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Como vimos até o momento, a Controladoria é ciência que tem como função 
controlar todos os aspectos dentro de uma organização, sejam eles contábeis, 
fi nanceiros, de vendas, de processos, enfi m, tudo que envolva a gestão do negócio 
dentro das organizações. Podemos destacar a defi nição do autor Moismann 
(1999, p. 99), que diz:
A controladoria é o conjunto de princípios, procedimentos e 
métodos oriundos da ciência da administração, economia, 
psicologia, estatística e principalmente da contabilidade, que se 
ocupa da gestão econômica das empresas, com a fi nalidade de 
orientá-las para a efi cácia, delegando para a tomada de decisões 
sobre eventos, transações e atividades que possibilitem o 
enquadramento do suporte ao processo de gestão. 
Neste capítulo, estudaremos um pouco mais sobre os sistemas de informação 
contábil, o planejamento operacional e sua relação com a Controladoria.
Com o avanço da tecnologia, vimos que os Sistemas de Informação 
Contábil (SIC), vieram para auxiliar os profi ssionais da área na elaboração dos 
demonstrativos contábeis, bem como seus relatórios e análises. Além disso, o 
SIC nos auxilia na análise desses relatórios, bem como na tomada de decisão. 
Podemos destacar que a realização da análise dos cenários, se tornou cada vez 
mais rápida com o avanço desta tecnologia, uma vez que com apenas alguns 
cliques conseguimos mudar toda a estratégia e prever o que poderá acontecer e, 
assim, tomar a decisão correta.
Neste contexto, podemos afi rmar que o Planejamento Operacional coloca 
em prática o que os gestores elaboraram nos demais planejamentos, ou seja, na 
concretização dos objetivos e metas dos planejamentos de médio e longo prazo, 
pois é neste planejamento que é colocado em prática tudo que precisa ser feito 
para que os resultados esperados sejam alcançados.
Nesse sentido, Oliveira (1996) aponta que o planejamento operacional é uma 
forma de formalizar as metodologias de desenvolvimento estabelecidas a partir de 
sua implantação. Assim, o autor destaca que no planejamento operacional tem-se 
os planos de ação (também chamados de planos operacionais).
A Controladoria tem o papel mais importante neste processo, pois é por meio 
dela que é controlado o que está sendo executado nas atividades dentro de cada 
organização, utilizando as informações geradas pelo SIC para suas análises em 
tempo hábil e, posteriormente, levando um feedback importante para os gestores 
tomarem decisão.
36
 Controladoria
Neste sentido, Padoveze (2003) defi niu Controladoria como uma ciência 
própria que, apesar de utilizar instrumental contábil, não deve ser confundida 
com a Contabilidade, pois ela é, de acordo com o autor, uma evolução da ciência 
contábil.
Todos esses aspectos são de extrema importância para nosso estudo e 
análise, pois entendendo eles, conseguimos começar a entender como funciona a 
organização como um todo, vendo com outros olhos o que precisa ser feito.
2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
CONTÁBIL (SIC)
Antes de mais nada para entendermos um pouco sobre Sistemas de 
Informação Contábil (SIC) devemos aprender sobre alguns conceitos básicos 
para seguirmos adiante com o nosso conteúdo.
Sendo assim, vamos conceituar três termos importantes para conseguirmos 
entender toda essa dinâmica dos sistemas, conforme fi gura 1 demonstrada a 
seguir.
FIGURA 1 - DADOS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
FONTE: O autor
Segundo Von Mecheln e Petri (2014) pode se defi nir dados como sendo todo 
e qualquer elemento identifi cado em sua forma “bruta”, ou seja, da maneira que 
recebemos a informação, sem nenhum tratamento e análise, sendo assim, esses 
dados não revelarão informação alguma.
Assim, conseguimos chegar ao próximo conceito de informações, que nada 
mais é que o dado trabalhado. Neste caso, a partir do dado trabalho, o gestor 
da organização consegue obter as informações necessárias e tirar conclusões 
e tomar uma decisão. Desta forma, podemos afi rmar que a informação pode ser 
interpretada de acordo com a necessidade de cada gestor, ou seja, dependendo 
do usuário que recebe a informação, ela pode ser extremamente relevante para 
a tomada de decisão, porém, para outra pessoa, pode ser que não faça tanta 
diferença aquela informação naquele determinado momento.
37
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
 Capítulo 2 
E, por fi m, o conhecimento, que é derivado das informações e esta, por 
sua vez, é originada dos dados. Para Nonaka e Takeuchi (1997) este conceito 
está bem claro quando descrevem que “o conhecimento, diferentemente da 
informação, refere-se a crenças e compromisso”. Neste sentido, podemos dizer 
que é o entendimento sobre eventos, fatos ou, até mesmo, pessoas, tudo que 
surgiu a partir das informações. Isso signifi ca que com o estudo das informações 
obtidas, conseguimos ter um conhecimento abrangente de toda a situação da 
empresa em si. Além disso, podemos afi rmar que com o passar dos anos, dentro 
de uma empresa, o profi ssional consegue perceber que os acontecimentos se 
repetem e, a partir disso, já consegue tomar uma decisão com maior assertividade 
devido a sua experiência naquela área.
2.1 O QUE É SISTEMA DE 
INFORMAÇÃO CONTÁBIL (SIC)
Com o avanço da tecnologia, cada vez mais as empresas e organizações 
estão precisando se atualizar e se adaptar em meio a tanta tecnologia que vem 
surgindo, mas porque não utilizar isso a nosso favor?
Vimos no item anterior que para obtermos as informações que são 
necessárias para a tomada de decisão nas organizações, é necessário ter os 
dados brutos e trabalhá-los, a fi m de conseguirmos extrair alguma informação que 
seja útil para o nosso dia a dia. Seja para fi ns de controles de estoque, tomada 
de decisão na compra ou venda, informações fi nanceiras e de custos, ou, até 
mesmo, com relação sobre a continuidade do próprio negócio.
Neste sentido, podemos analisar o conceito de Sistema de Informação 
Contábil (SIC), conforme descrito no excerto a seguir:
O sistema de informação contábil pode ser defi nido como o 
conjunto de recursos humanos e de capital dentro da organização 
o qual é responsável pela preparação de informações fi nanceiras 
e também das informações obtidas da coleta e processamento 
dos dados das transações (GIL, 1999, p. 23).
Podemos dizer, então, que o SIC veio para auxiliar na transformação dos 
dados brutos para a obtenção de uma informação qualifi cada. Por meio do SIC, 
podemos inserir todos os dados brutos gerados pelas transações da empresa, 
seja fi nanceiro, de vendas, fi scais, contábeis, enfi m, todos os dados relativos 
aquela organização e transformá-los em informações uteis e relevantes paraa 
tomada de decisão.
38
 Controladoria
Então, após a inserção desses dados no SIC, conseguimos extrair relatórios 
gerenciais que auxiliarão os gestores na tomada de decisão. Podemos, assim, 
verifi car que o Sistema chamado “Contabilidade” tem muito a ganhar utilizando a 
tecnologia da informação a seu favor.
O sistema de contabilidade é o conjunto de atividades 
contábeis compatíveis que vai desde a compreensão da 
atividade empresarial (necessidade para elaborar um plano 
de contas adequado), passando pela análise e interpretação 
de cada fato contábil isoladamente, sua contabilização, 
até a elaboração das demonstrações fi nanceiras, sua 
análise, interpretação e recomendações para aperfeiçoar o 
desempenho da empresa (MARION, 2003, p. 255).
Com o avanço da Contabilidade e das diversas informações 
que devem ser prestadas ao Fisco, este trabalho, sem um sistema 
informatizado, está se tornando praticamente impossível. Pois, além de 
ter que controlar todas as demandas como contas a pagar e a receber, 
estoque, lucratividade, dentre outras variáveis, a Contabilidade precisa 
fornecer diversas informações ao fi sco com a entrega de declarações 
mensais. 
Isto só é possível de uma maneira efi caz, devido a informatização 
dos escritórios de contabilidade, que com os dados corretos inseridos 
no sistema e trabalhados, conseguem gerar relatórios e arquivos 
específi cos para os órgãos públicos, sejam eles Federais, Estaduais ou 
Municipais. Tudo isso dentro do prazo solicitado e de acordo com as 
normativas de cada declaração.
Por outro lado, essas informações geradas pela contabilidade 
podem ser utilizadas pelos gestores na sua tomada de decisão. Os 
dados gerados por uma organização podem gerar uma informação 
relevante para a tomada de decisão dos seus gestores.
Por exemplo, uma empresa que trabalha com impressão de 
documentos e artigos para impressoras de seus clientes. Sabe-se que 
o mercado está se tornando altamente tecnológico e competitivo, por 
isso, um dia esse trabalho será mínimo, não sendo mais lucrativo e, nem 
gerando mais os resultados esperados. Com a análise de mercados 
e cenários, mas também, com as informações geradas pela empresa 
por meio de relatórios, o gestor dessa empresa consegue avaliar as 
possíveis soluções para que esta empresa tenha continuidade. Pode 
ser mudar o padrão dos serviços, o ramo de atividade e, até mesmo, 
lançar um novo produto no mercado.
Por exemplo, uma 
empresa que trabalha 
com impressão de 
documentos e artigos 
para impressoras 
de seus clientes. 
Sabe-se que o 
mercado está se 
tornando altamente 
tecnológico e 
competitivo, por isso, 
um dia esse trabalho 
será mínimo, não 
sendo mais lucrativo 
e, nem gerando 
mais os resultados 
esperados. Com a 
análise de mercados 
e cenários, mas 
também, com as 
informações geradas 
pela empresa por 
meio de relatórios, 
o gestor dessa 
empresa consegue 
avaliar as possíveis 
soluções para que 
esta empresa tenha 
continuidade. Pode 
ser mudar o padrão 
dos serviços, o ramo 
de atividade e, até 
mesmo, lançar um 
novo produto no 
mercado.
39
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
 Capítulo 2 
Por isso, podemos entender a importância da coleta e análise de dados de 
maneira correta e efi ciente. Além disso, o gestor precisa entender e saber analisar 
essas informações recebidas da melhor maneira, a fi m de tirar as melhores 
conclusões e alavancar seu negócio. É aqui que entra o Sistema de Informação 
Contábil (SIC), auxiliando as empresas dos mais variados ramos nesta coleta e 
processamento de dados.
2.2 ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO DE 
UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO 
CONTÁBIL (SIC)
Quando uma organização entende a importância do gerenciamento das 
informações, esta começa a prestar mais atenção e dar mais valor aos dados 
que estão a sua volta. Após isto, é dado início ao planejamento, em como será 
feito para coletar todos esses dados e transformá-los em informação, de uma 
maneira que não onere em custos para organização, porém que seja efi caz para o 
propósito da empresa e do gestor.
Visto isso, os gestores começam a estudar o melhor SIC que, para eles, 
irá melhor atendê-los em suas necessidades. Nem sempre os softwares mais 
desenvolvidos servem para todas as empresas. É preciso entender que a 
necessidade de cada cliente para sugerir o sistema mais apropriado para o 
tamanho e ramo de negócio.
Assim, consegue-se identifi car algumas etapas na implantação de um 
Sistema de Informação Contábil (SIC), conforme podemos visualizar a seguir.
Etapa 1 - Diagnóstico: nesta fase são analisados todo o funcionamento da 
organização, desde a compra de insumos, verifi cação de custos e preços, venda 
do produto, fi nanceiro, contabilidade e, por fi m, a análise dos resultados. São 
entendidos como é o funcionamento global da empresa para entender qual é a 
real necessidade deles e indicar um sistema que se adeque melhor.
Etapa 2 - Desenvolvimento: é aqui que será escolhido o melhor sistema para 
determinada empresa, bem como custo x benefício. Além disso, será defi nido o 
funcionamento deste sistema e outros aspectos relevantes para o gestor naquele 
momento.
40
 Controladoria
Na etapa dois é defi nido o melhor sistema e suas funcionalidades, 
porém com o passar do tempo após sua implementação fi nalizada e 
com a utilização do sistema, os usuários das informações poderão 
solicitar alterações no sistema para melhor adaptação as suas reais 
necessidades. Só após a implantação do sistema, poderá ser visto 
os ajustes e correções que deverão ser feitos.
Etapa 3 - Teste: neste momento em que já foi escolhido o melhor sistema, 
ele é colocado em um ambiente de teste pela empresa. Geralmente, nesta etapa, 
é utilizado o sistema em paralelo com os controles já executados pela empresa, 
para que se consiga comparar os relatórios e detectar as possíveis falhas e 
corrigi-las antes de implementar o sistema de forma defi nitiva.
Etapa 4 - Treinamento: após a realização de todos os testes, é feito um 
treinamento com toda a equipe, mostrando as funcionalidades e parametrizações 
do sistema, a fi m de que eles já comecem a utilizá-lo na sua implementação sem 
muitos problemas. 
Etapa 5 - Implementação: aqui o software escolhido é utilizado de forma 
defi nitiva por todos da empresa.
Etapa 6 - Monitoramento: após a instalação do sistema avalia-se os erros 
e problemas para as devidas correções. Além disso, os relatórios e informações 
gerenciais passam a ser analisados com mais atenção pelos gestores, uma 
vez que implantado o sistema, geralmente ele facilita e diminui o tempo de 
processamento dos dados.
FIGURA 2 - PROGRAMAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/trabalho-
digita%C3%A7%C3%A3o-computador-731198/>.
41
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
 Capítulo 2 
De acordo com Von Mecheln e Petri (2014), no momento de todas essas 
etapas ocorrem barreiras para sua implantação, na qual podemos citar algumas:
• Difi culdades culturais dentro da própria empresa, pois as 
mudanças exigem sempre um esforço maior e nem todas as 
pessoas podem estar alinhadas com aquele objetivo naquele 
momento;
• Problemas na comunicação e entendimento, já que os sistemas 
são muito efi cazes, porém quem coloca os dados dentro 
do sistema são seres humanos e seu compreendimento na 
comunicação nem sempre é fácil e pode ter ruídos neste caminho;
• Problemas com recursos fi nanceiros, pois muitas empresas 
só pensam no custo e não analisam o benefício. As vezes um 
sistema barato nem sempre poderá atendê-lo da melhor forma e 
ter o retorno esperado, por isso a importância da análise inicial, 
conforme descrito na etapa 2.
Muitos outros empecilhos poderão ocorrer no meio deste caminho, mas o 
importante é o gestor não desistir e sempre estar em sintonia com os objetivos e 
metas da empresa. 
2.3 IMPORTÂNCIA DE UM SISTEMA 
DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL (SIC) 
NAS ORGANIZAÇÕES
Conforme jávisto anteriormente a informação contábil das organizações é de 
extrema importância para a boa gestão do negócio. E o Sistema de Informação 
Contábil (SIC) veio para auxiliar e trazer essa informação detalhada e em tempo 
hábil para a tomada de decisão.
O SIC gera informação a partir dos dados coletados certo? A partir daí 
podemos listar o que seria uma boa informação, de acordo com Stair e Reynolds 
(2011):
• Precisa: a informação deverá ser necessária e útil para quem for 
utilizá-la.
• Completa: deverá conter todas as informações e fatos 
importantes.
• Econômica: aqui está a relação de custo versus benefício, que 
já foi mencionado anteriormente seja, o quanto essa informação 
42
 Controladoria
custa para ser produzida e sua relação com o benefício ofertado 
por ela.
• Flexível: o quanto essa informação é variável com relação ao seu 
propósito e sua facilidade de movimentação.
• Confi ável: para a informação ter importância ela precisa ser 
confi ável e isso depende do método de coleta e processamento 
de dados. 
• Relevante: saber se essa informação tem relevância ao gestor ou 
aquela pessoa que irá tomar a decisão.
• Simples: se a informação for básica e fi nal será muito mais 
efi ciente sua análise do que uma informação detalhada e 
profunda, que difi cultará na tomada de decisão.
• Pontual: será utilizada somente quando necessário e relevante.
• Verifi cável: que se consiga fazer a prova real, ou seja, 
conseguimos conferir se ela está correta.
• Acessível: pessoas estratégicas deverão ter acesso a essa 
informação para a tomada de decisão. Neste caso o SIC deverá 
ter níveis de acesso de acordo com a função exercida por cada 
colaborador da organização.
• Segura: poder confi ar que a informação gerada está correta e que 
a tomada de decisão a partir dela poderá surtir efeitos positivos 
para a organização.
FIGURA 3 - RELEVÂNCIA DA INFORMAÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/perguntas-conselho-quadro-negro-2212771/>.
Assim, entende-se que quando a organização opta por um SIC ele deverá 
levar em consideração diversos pontos a serem analisados, porém, depois da sua 
implantação e do período de adaptação, podemos ter certeza de que “viver” sem 
sistemas será praticamente impossível.
43
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
 Capítulo 2 
Incorporar metodologias para coleta de dados e sua transformação em 
informações úteis e relevantes para os gestores por meio da utilização de um 
SIC é de extrema importância. Com a globalização e a aceleração do acesso 
às informações é necessário ter, cada vez mais, todos esses dados num só 
lugar, onde é possível obter contato com relatórios precisos e em tempo real da 
operação, para que as tomadas de decisões fi quem cada vez mais rápidas e 
assertivas.
Além disso, pode-se destacar que a concorrência dentro do mercado 
global está cada vez maior. E a utilização correta de um SIC pode aumentar 
esta competitividade dentro de uma organização. Por isso a importância da 
utilização de sistemas para auxiliar nas mais diversas áreas de atuação de cada 
organização.
3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Antes de aprofundarmos o Planejamento Operacional é importante entender 
a estrutura das organizações como um todo para conseguirmos entender esse 
tópico em específi co. Podemos observar a fi gura 4 que nos mostra a relação dos 
planejamentos dentro de uma empresa.
FIGURA 4 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
FONTE: O autor
Conforme observado na fi gura 4, percebe-se que o planejamento 
organizacional possui três grandes divisões, sendo elas em planejamento 
estratégico, tático e operacional. O que isso signifi ca? Como sabemos o que cada 
indivíduo é responsável por fazer? Vejamos a seguir.
44
 Controladoria
O Planejamento Estratégico, de acordo com Oliveira (2004, p. 17) é “um 
processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida 
pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores externos - não controláveis 
e atuando de forma inovadora e diferenciada”, ou seja, olha-se para o futuro, 
a fi m de antecipar o que acontecerá e planejar as ações a serem executadas. 
Os responsáveis pela elaboração deste planejamento é o mais alto escalão das 
organizações, que tomam decisões como descontinuar um produto, seguir com 
uma estratégia ou mudar totalmente de planos. 
É neste planejamento que são defi nidas as estratégias, a missão, visão e 
valores da organização. Também são analisados as metas e prazos a serem 
cumpridos, analisando, também, os fatores internos e externos que possam 
infl uenciar a organização.
Também de acordo com Oliveira (2004), o Planejamento Tático faz a 
ligação entre o planejamento estratégico e o operacional. Ele é considerado um 
planejamento de médio prazo, até pelo fato de ele ser o intermediador entre os 
outros dois, conforme visível claramente na Figura 4.
É por meio deste planejamento que podemos ler, interpretar e transformar o 
planejamento estratégico em ações a serem executadas nos períodos estipulados. 
Assim, os gestores distribuem as atividades dentro de cada unidade da 
organização com o objetivo de cumprir todas as metas e desejos do planejamento 
estratégico.
Por fi m, o terceiro e último tipo de planejamento, o Planejamento Operacional, 
o qual iremos aprofundar neste tópico. Este planejamento será sempre de curto 
prazo, geralmente 1 ano, e será por meio dele que os colaboradores irão executar 
as atividades operacionais do dia a dia, alcançando as metas estipuladas 
anteriormente.
Este planejamento é focado na execução de atividades rotineiras da 
organização, pois está diretamente relacionado com a atividade fi m da empresa, 
sendo o responsável pelos controles. É fundamental para o cumprimento das 
metas da organização, dos objetivos e por fi m da missão da empresa. 
Antes de continuarmos sobre o assunto de planejamento operacional, é 
importante entendermos os princípios de planejamento e controle de resultados, 
pois assim entenderemos toda a dinâmica do negócio.
45
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
 Capítulo 2 
QUADRO 1 - ENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO
FONTE: Adaptado de Morante (2008)
De acordo com o quadro 1 podemos verifi car que não basta apenas fazer e 
executar o planejamento operacional, precisamos que outras diretrizes estejam 
alinhadas dentro da organização para que isso funcione.
O envolvimento das pessoas, a adequação organizacional, as práticas contábeis, 
as expectativas e oportunidades precisam estar todas em constante visualização, 
assim, a organização como um todo estará em consonância com o que os diretores 
almejam. Não só para o curto prazo, mas também, para o longo prazo. 
Como isso tudo é feito por pessoas, é necessário que os 
profi ssionais estejam atualizados e de acordo com o que estão 
executando.
FIGURA 5 - RELAÇÃO DOS OBJETIVOS X PESSOAS
FONTE: O autor
46
 Controladoria
Conforme a fi gura 5, para que um planejamento dê certo de 
maneira efi caz os objetivos precisam estar relacionados com as 
pessoas, para que essas cumpram os objetivos. Então, podemos 
concluir que objetivos x pessoas precisam estar alinhados, conforme já 
dito anteriormente.
Todos os planejamentos vistos até agora (estratégico, tático e 
operacional) estão interligados, pois são todos dentro de uma mesma 
estrutura organizacional. Assim, para o cumprimento do planejamento 
operacional de maneira correta, ele precisará estar alinhado tanto com 
o planejamento tático como com o planejamento estratégico. Só assim 
a empresa conseguirá prosperar.
Seguindo essa linha de raciocínio, vamos focar agora em entender 
melhor o Planejamento Operacional, assunto deste tópico. Como já 
visto anteriormente, estudamos as informações gerais dele e iremos 
aprofundar. Este planejamento é o responsável por controlar os 
processos da empresa, neste caso, devemos fazer algumas perguntas?
1. O que fazer?
2. Como fazer?
3. Quem vai fazer?
As respostas podemser encontradas no próprio planejamento. Com relação 
ao primeiro questionamento, podemos responder que as atividades estão 
determinadas no próprio planejamento operacional. São atividades fi nanceiras, de 
vendas, de controle de estoque, dentre as mais variadas atividades operacionais 
devem ser executadas no dia a dia de cada organização, de acordo com os 
objetivos maiores elaborados pela gestão da empresa.
Com relação ao segundo questionamento, a maneira que essas atividades 
serão trabalhadas está descrita nos procedimentos internos das empresas. 
Empresas menores geralmente não possuem esse passo a passo descrito, pois, 
nesses casos, o dono (ou a pessoa que irá executar a ação) sabe tudo que ela 
precisa fazer – e, geralmente, está informação se mantém consigo (memória). 
Já em empresas maiores, geralmente existem manuais de procedimentos, onde 
informa o colaborador de cada setor o que é responsabilidade dele e até onde vai 
sua alçada para resolver determinados assuntos.
E, por fi m, a terceira e última pergunta, quem irá realizar todas essas 
atividades são os colaboradores de ponta, ou seja, aquelas pessoas que estão 
ligadas diretamente a atividade fi m da empresa, ou seja, na parte administrativa e 
fi nanceira. Que realizam trabalho operacional dentro das entidades.
Todos os 
planejamentos 
vistos até agora 
(estratégico, tático e 
operacional) estão 
interligados, pois são 
todos dentro de uma 
mesma estrutura 
organizacional. Assim, 
para o cumprimento 
do planejamento 
operacional de 
maneira correta, 
ele precisará estar 
alinhado tanto com 
o planejamento 
tático como com 
o planejamento 
estratégico. Só assim 
a empresa conseguirá 
prosperar.
47
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
 Capítulo 2 
Visto isso, para termos o planejamento operacional executado de maneira 
correta, de acordo Von Mecheln e Petri (2014), relacionaram alguns objetivos e 
procedimentos para serem seguidos:
• Análise dos objetivos: é de extrema importância no início do 
planejamento das ações sabermos quais objetivos queremos 
atingir. Além disso, verifi car se ele realmente é atingível neste 
momento, ou seja, o mercado está permitindo isso? Como está 
a situação interna da sua empresa? Dentre outras diversas 
perguntas que precisam ser feitas para todos os envolvidos neste 
planejamento.
• Planejamento de uso do tempo: aqui neste quesito podemos 
interpretar de duas maneiras: 1 – fazendo um cronograma das 
atividades que deverão ser desenvolvidas ao longo deste ano; 2 
– a própria gestão de uso do tempo de cada pessoa envolvida. 
Sabemos que o tempo é um recurso escasso para todos, então 
cada pessoa envolvida neste projeto deverá otimizar o seu tempo 
ao máximo para que não haja atrasos na execução do plano.
• Planejamento dos recursos: aqui devemos verifi car se todos os 
recursos disponíveis são sufi cientes para realizar o planejamento 
desejado. Não somente de recursos fi nanceiros, mas de pessoas, 
de informações, de coleta de dados, enfi m, tudo que precisa ser 
levado em consideração para conseguir atingir os objetivos e 
metas desejadas.
• Avaliação dos riscos: e se der errado? Aqui neste quesito 
precisamos levar em consideração tudo que pode ocorrer 
de errado e que vá impactar diretamente no planejamento. 
Pode ser desde falta de recursos fi nanceiros, como a saída 
de um colaborador que tinha um papel importante dentro da 
organização. Não pode ser esquecido que o mercado externo 
infl uencia diretamente nas organizações como um todo!
48
 Controladoria
FIGURA 6 - ESCOLHAS A SEREM FEITAS NA ORGANIZAÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/portas-escolhas-escolha-aberto-1767563/>.
É claro que mesmo com toda essa sequência para a elaboração e futura 
execução do planejamento operacional pode acontecer alguns incidentes no 
decorrer do ano e do planejamento que deverão ser resolvidos. Sendo assim, a 
organização sempre deve estar preparada para enfrentar problemas ao longo do 
dia a dia da organização e ter as informações adequadas pode ajudar a enfrentá-
los com mais segurança e assertividade. 
No entanto, a organização não pode deixar que esses problemas virem 
rotina, é para ser a exceção. Na medida do possível devemos seguir o plano 
anteriormente defi nido. E se isso começar a virar rotina? Então está na hora de 
revisar todo o planejamento operacional e achar o gargalo responsável por esses 
acontecimentos.
Esses gargalos podem ter sido “criados” durante a elaboração dos 
planejamentos, pois nem sempre quem está nos mais altos escalões sabe como é 
o dia a dia no operacional da organização. Neste caso, para que sejam resolvidos 
estes problemas, a situação deverá ser relatada aos seus superiores, para que 
eles se reúnam e tentem reverter essa situação, juntamente com a equipe do 
operacional.
Quando uma equipe organizacional está bem engajada não tem como o 
planejamento sair do controle, porém, atos fortuitos e alheios ao planejamento 
da organização podem ocorrer e todos precisam estarem cientes e correr contra 
o tempo para corrigi-los da melhor maneira possível, causando o mínimo de 
transtornos tanto para a empresa quanto para as pessoas relacionadas.
49
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
 Capítulo 2 
4 CONTROLADORIA E 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Apesar da Contabilidade de ser uma ciência social aplicada muito antiga, com 
o passar dos anos esta ciência foi se desmembrando em diversas subáreas como 
a Contabilidade Financeira, a Contabilidade Tributária, a Contabilidade Gerencial, 
dentre diversas outras.
Como neste capítulo nosso foco é a Controladoria, vamos focar em 
demonstrar conceitos, estudos e sua relação com a contabilidade, já que podemos 
dizer que ela é pertencente a Contabilidade Gerencial.
FIGURA 7 - CONTROLADORIA NA PRÁTICA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/controle-escrita-trabalho-ofi cial-427512/>.
Assim, vamos iniciar pela sua conceituação, onde podemos dizer que:
Controladoria pode ser entendida como a Ciência Contábil 
evoluída. [...] A Controladoria pode ser defi nida, então, 
como a unidade administrativa responsável pela utilização 
de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da empresa. 
[...] À Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, 
desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da 
Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas 
necessidades” (PADOVEZE, 2010, p. 3).
É interessante enfatizar, como o próprio nome já diz, que a Controladoria é 
parte que realiza os mais variados controles dentro da organização. Também é ela 
que possui uma grande ligação com a Administração da empresa, uma vez que 
auxilia os gestores na tomada de decisão.
50
 Controladoria
Neste sentido, para clarifi car um pouco mais o estudo das diferentes áreas da 
contabilidade, vamos estudar as diferentes características entre a Contabilidade 
Financeira e a Contabilidade Gerencial, conforme quadro 2.
QUADRO 2 - COMPARAÇÃO ENTRE A CONTABILIDADE 
GERENCIAL E A CONTABILIDADE FINANCEIRA
Fator Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial
Usuários dos relatórios Externos e internos. Internos.
Objetivos dos 
relatórios
Facilitar a análise fi nanceira 
para as necessidades dos 
usuários externos.
Objetivo especial de facilitar 
o planejamento, controle, 
avaliação de desempenho 
e tomada de decisão 
internamente.
Forma dos relatórios
Balanço Patrimonial, 
Demonstração dos Resultados, 
Demonstração das Origens 
e Aplicações de Recursos e 
Demonstração das Mutações 
do Patrimônio Líquido.
Orçamentos, Contabilidade 
por responsabilidade, 
relatórios de desempenho, 
relatórios de custo, relatórios 
especiais não rotineiros para 
facilitar a tomada de decisão.
Frequência dos 
relatórios
Anual, trimestral e, 
ocasionalmente, mensal.
Quando necessário pela 
administração.
Custos ou valores 
utilizados
Primariamente históricos 
(passados).
Histórico e esperados 
(previstos).
Bases de mensuração 
usadas para quantifi