Definições e Objetivos da Controladoria

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DEFINIÇÕES E OBJETIVOS DA CONTROLADORIA
Figueiredo e Caggiano (2008, p. 10) defendem que a Controladoria consiste em doutrinas e conhecimentos da gestão econômica e pode ser visualizada sob dois enfoques:
a. Como área do conhecimento humano, com fundamentos, conceitos, princípios e métodos com origem em outras ciências. 
b. Como órgão administrativo, com missão, função e princípios norteadores estabelecidos no modelo de gestão do sistema empresa. 
ABORDAGEM DA CONTROLADORIA EM TRABALHOS PUBLICADOS NO EnANPAD E NO CONGRESSO USP DE CONTROLADORIA E CONTABILIDADE DE 2001 A 2006 
Tabela - Trabalhos de Controladoria aprovados no EnANPAD 
Tabela - Trabalhos de Controladoria aprovados no Congresso USP 
FONTE: Beuren, Schlindwein e Pasqual (2007) 
Os dados apresentados na pesquisa evidenciam um percentual de pesquisas relacionadas à Controladoria (0,44%) que pode ser considerado não muito significativo nos Encontros promovidos pela Associação Nacional de Pós-graduação e pesquisa em Administração (EnANPAD). Já, nos Congressos da USP, temos um percentual de 8,23%, que revela uma maior preocupação com pesquisas na área de Controladoria. Os dados também demonstram que não houve uma ampliação no número de pesquisas na área, fato que causa preocupação devido à necessidade de estudos acadêmicos para fundamentar as ações dos profissionais da contabilidade no auxilio da gestão das empresas. 
Alguns estudiosos têm se dedicado às pesquisas sobre a área, como Catelli (2003), que entende a Controladoria como ramo do conhecimento, apoiado-se na teoria da contabilidade como fonte para as bases teóricas e conceituais na elaboração de modelagem e manutenção de sistemas de informações que supram as necessidades dos gestores nos processos administrativos.
Catelli (2003) coloca algumas premissas básicas para sustentação da Controladoria: 
1. A empresa é constituída com objetivo da continuidade. 
2. A empresa é um sistema em constante interação com seu ambiente. 
3. O resultado econômico é a base para tomada de decisões. 
4. O modelo de gestão será o destaque a um conjunto de definições relativas ao processo de gestão empresarial. 
5. As atividades da empresa são conduzidas de forma estruturada, por um processo de gestão que correspondem ao planejamento, execução e controle. 
6. As informações necessárias aos gestores são suportadas por um sistema de informações. 
Figueiredo e Caggiano (2004) expressam a Controladoria como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos de outras ciências como: Administração, Economia, Psicologia, Estatística e, principalmente, a Contabilidade. Todas ela se ocupam da gestão econômica das empresas, a fim de orientá-las para a eficácia econômica e social. 
Segundo Borinelli (2006), existe uma carência de um referencial teórico conclusivo sobre a Controladoria como um ramo do conhecimento. Pode-se, também, dizer que o tema ainda é frágil e requer estudos mais aprofundados com o objetivo de criar uma base teórica sobre o tema. 
Borinelli (2006, p.105) define a Controladoria como “um conjunto de conhecimentos que se constituem em bases teóricas e conceituais de ordens operacional, econômica, financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de gestão organizacional”. 
Os estudos de Nascimento e Reginato (2012) procuram preencher esta lacuna, discorrendo sobre as abordagens teóricas que apoiam a controladoria como um ramo do conhecimento. Para estes autores, é fundamental uma teoria de base para que se possa entender ” [...] as causas e as consequências da forma como as empresas são administradas, de suas estruturas física, financeira, operacional e humana”. Essa fundamentação teórica propicia condições para que a controladoria atue como uma área administrativa de uma empresa. Nascimento e Reginato (2012) vincularam as seguintes abordagens teóricas à controladoria: Teoria Institucional, Teoria da Contingência; Ciclo de Vida e Dependência de Recursos. 
O quadro 01 mostra, de forma sintética, a relação destas abordagens teóricas com a controladoria. 
Quadro 1: Teóricas que apoiam a controladoria
Fonte: baseado em Nascimento e Reginato (2012)
Pode-se compreender, com base nestes autores, que a Controladoria, como um ramo do conhecimento humano, utiliza de várias ciências para colaborar no processo de gestão das entidades econômicas, visando à otimização dos resultados por meio da melhoria da produtividade e de eficiência operacional. 
Para saber mais sobre as abordagens teóricas que apoiam a controladoria, leia o livro ”Controladoria: Instrumento de apoio ao processo decisório” de Auster Moreira Nascimento e Luciane Reginato, da Editora Atlas, de 2010. 
Como contraponto a estas afirmativas, Olivio Koliver (2005) afirma que, apesar de muitos autores considerarem a controladoria como um novo ramo de conhecimento, na opinião dele ”[...] a maioria dos conhecimentos afirmados como (controladoria) pertencentes a ela integram, por definição, o campo da Contabilidade, especialmente as aplicações abarcadas pela chamada contabilidade gerencial”. Esta é uma posição interessante, pois contraria os demais pesquisadores. Esta visão pode ser reforçada quando analisamos um quadro comparativo, apresentado a seguir, elaborado por Padoveze (2009), em que o autor compara a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial. 
Quadro 2: Comparação entre a Contabilidade Gerencial e a Contabilidade Financeira
Fonte: Padoveze (2009, p. 11)
Como visto, temos várias similaridades entre a visão mais abrangente da Controladoria em relação à Contabilidade e muitos aspectos dos fundamentos da Contabilidade Gerencial. 
Porém, para Nascimento e Reginato (2012, p. 126) ”[...] a contabilidade gerencial e os mecanismos de gestão são um instrumental para a controladoria, como órgão administrativo, desempenhar com zelo e desenvoltura as suas funções.” Portanto, os fundamentos da contabilidade gerencial fazem parte da plataforma teórica que embasa a controladoria enquanto área do conhecimento humano, e, por conseguinte, fundamenta sua participação e importância na gestão das empresas. 
ESTRUTURA DA CONTROLADORIA
Catelli (2003) coloca a Controladoria como órgão administrativo responsável pela utilização da tecnologia de gestão para gerar informações adequadas ao processo decisório, conduzindo os gestores na otimização dos resultados da empresa. 
Figueiredo e Caggiano (2008, p. 11) indicam que as principais características da Controladoria como órgão administrativo são: 
1) Planejamento: estabelecer e manter um plano integrado. 
2) Controle: sempre desenvolver e avaliar os padrões de avaliação de desempenho. 
3) Informação: preparar, analisar e interpretar os resultados econômicos e financeiros. 
4) Contabilidade: manter o registro de todas as transações da empresa de acordo com os princípios contábeis geralmente aceitos. 
5) Outras funções: administrar e gerir cada atividade que impacta o desempenho da empresa. 
A estrutura da controladoria pode diferir de acordo com as características de cada empresa. Na figura abaixo, é apresentada uma estrutura sugerida por Oliveira et al. (2009), onde o departamento de controladoria é estruturado em dois grandes segmentos. 
Figura 1: Estrutura da Controladoria
Fonte: Oliveira et al (2009)
No segmento de Escrituração Contábil e Fiscal são exercidas as funções da contabilidade tradicional (elaboração das demonstrações contábeis, apuração dos impostos e dos custos e controle dos bens da empresa), visando o atendimento dos usuários externos da contabilidade. No segmento de Planejamento e Controle é caracterizado, segundo os autores, pelo aspecto moderno das funções e atividades da Controladoria, relacionada ao processo de gestão da empresa.
Nascimento e Reginato (2012, p. 129), sobre a importância da controladoria para a tomada de decisões dos gestores, discorrem que ”a área de controladoria tem a função de promover a eficácia dessas decisões, monitorando a execução dos objetivos estabelecidos...” 
Diante das opiniões dos autores acima citados, podemos verificar que aControladoria é uma área supervisora das informações que não substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, porém, levá-los à maximização destes resultados.
Padoveze (2005) acrescenta também, dentro da estrutura do departamento de controladoria, a Auditoria Interna, que está relacionada ao papel de avaliação dos controles internos das empresas que é feito por meio do perfeito conhecimento da efetiva estruturação e funcionamento desses controles, bem como dos sistemas e procedimentos adotados pelos vários setores, pode-se avaliar a aderência destes às normas, instruções e procedimentos da instituição. Dessa forma, possibilita-se a credibilidade dos dados utilizados pela Controladoria, que serão, após processados, fonte dos relatórios informacionais para os demais setores. 
Segundo Catelli (2003), as gestões das atividades empresariais são desenvolvidas de forma sistêmica, já que a maximização isolada dos resultados das partes não conduz necessariamente à otimização do todo. Cabe, então, à Controladoria, sendo a única área que possui instrumentos adequados para otimização do todo, a responsabilidade de uma missão muito especial, a de assegurar a otimização do resultado econômico da empresa. 
Segundo Catelli (2003, p.373), para que a missão da Controladoria possa ser cumprida devem-se seguir alguns objetivos: “Promoção da eficácia organizacional, viabilização da gestão econômica e promoção da integração das áreas de responsabilidade”. Figueiredo e Caggiano (2008) também defendem a missão da Controladoria como a de zelar pela continuidade da empresa, assegurando a maximização do resultado global. As opiniões dos autores citados nos levam a entender a Controladoria como promotora da integração entre as diversas áreas das empresas. Esta visão é compartilhada por Padoveze (2005), como visto na figura 2.
Figura 2: Controladoria como órgão integrador
Fonte: Padoveze (2005)
Além da missão citada anteriormente, a Controladoria responde pela gestão operacional, financeira, econômica e patrimonial das organizações. Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, p. 17) estabelecem que as principais funções da Controladoria compreendem: 
a. Criar e gerir um plano ligado ao controle das operações da empresa. 
b. Medir e divulgar os objetivos do negócio. 
c. Garantir proteção para os ativos da empresa. 
d. Analisar a eficiência dos sistemas utilizados para atingir os objetivos da empresa. 
e. Acompanhar o cumprimento dos planos estabelecidos pela organização. 
f. Verificar as causas de desvios dos planos pré-traçados e sugerir correções. 
g. Acompanhar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da organização. 
A complexidade e a dinâmica de evolução do mercado atual exigem que as empresas utilizem um processo de gestão estratégico que a torne proativa e não reativa às mudanças. Assim, a empresa deve ser organizada com base em um planejamento estratégico (PE) que demonstre a sua visão de futuro e promova o controle das ações organizacionais. 
Neste contexto, esta pesquisa buscou identificar como o planejamento estratégico e a controladoria podem ser utilizados para controlar uma organização e maximizar o seu resultado econômico. O enfoque metodológico adotado foi estudo de caso único, desenvolvido em uma empresa do ramo agrícola brasileiro, onde buscou-se interligar a teoria com a prática de um instrumento de planejamento em atividade. A coleta de dados deu-se pela análise documental e por entrevista semi-estruturada com o executivo responsável pelo planejamento. Comprovou-se que, o planejamento estratégico, pode ser considerado uma ferramenta de controle das ações e dos resultados empresariais, principalmente em empresas do ramo agrícola que buscam na liderança em custos a maneira de maximizar o seu resultado. 
Concluiu-se que, quando da construção do planejamento estratégico, são fixados parâmetros para comparação futura que determinam a direção e o controle das ações futuras dos colaboradores. 
Fonte: MAUSS, Cézar Volnei; SANTOS, Anderson Fraga dos. A Utilização da Controladoria e do Planejamento Estratégico para a Maximização do Resultado Econômico em Empresas Agrícolas. Enfoque: Reflexão Contábil, vol. 26, n. 1, jan.-abr., 2007, pp. 54-64. 
Portanto, a Controladoria, enquanto unidade administrativa, pode ser definida como uma área responsável pela gestão econômica da empresa que, por meio de um sistema de gerenciamento de dados, fornece informações à cúpula administrativa, com o objetivo de levar a empresa a uma maior eficácia, assim como desenvolver, implementar e monitorar o sistema integrado de informações. 
A Controladoria busca a integração das diversas áreas da empresa a fim de otimizar o resultado econômico da empresa. 
PERFIL E FUNÇÕES DO CONTROLLER
Com a globalização, a concorrência tem se tornado cada vez maior, o que leva as empresas a buscarem métodos que garantam uma tomada de decisão mais segura. Este contexto, aliado ao desenvolvimento econômico ocorrido no Brasil e à grande complexidade das leis tributárias, faz com que as empresas brasileiras busquem profissionais com competências e habilidades que melhor atendam suas necessidades, conforme salienta Silva (1981 apud PELEIAS, 2002). 
”O perfil do contador nesse novo contexto faz exigências ao profissional da Contabilidade para que tenha condições de delinear projetos de trabalho, por meio de visões prospectivas e sistemáticas, nas diferentes filosofias organizacionais (LAFFIN, 2005 p.39).” 
Existe a necessidade de mudanças na formação do Contador, para com um perfil mais estratégico e voltado para o mundo dos negócios. 
Para Martin (2002), em função das recentes transformações no mundo dos negócios que o profissional possa estar preparado para assumir as funções de Controller. Martin (2002) afirma que é necessário haver uma mudança na visão que o contador geralmente tem sobre os fatores que influenciam, de forma dinâmica, os processos das empresas e, assim, na sua eficácia operacional e de suas estratégias. A mudança deve ocorrer sob os seguintes enfoques: 
a. Busca de um novo entendimento sobre o que determina o valor das organizações empresariais. 
b. Desenvolvimento de estratégias que medir os resultados atuais e planejar os resultados futuros de cada empresa de acordo com as forças dos ambientes internos e externos. 
c. Eficácia dos processos, procurando constituir uma representação mais realística da forma pela qual são articulados os recursos na formação do valor e gerados os custos. 
Tais características também estão presentes nos pronunciamentos dispostos no International Education Standard 3 (IFAC, 2010) e Core Competency Framework emanado do American Institute of Certified Public Accountants (AICPA, 2010), os quais descrevem as habilidades e competências que devem ser adquiridas e desenvolvidas pelo profissional contábil (OTT et al., 2011). 
No Quadro 3 apresentam-se as características indicadas para as competências e habilidades propostas pelo IFAC (2010) e AICPA (2010): 
Quadro 3: Principais características das competências e habilidades dos Contadores
Fonte: Adaptado por Leal et al (2012) de IFAC e AICPA in Otti et al. (2011)
Como evidenciado no quadro 3, as competências e habilidades requeridas para os contadores estão relacionadas com as funções da controladoria. O profissional desta área precisa fazer a leitura do ambiente interno e externo da empresa, que requer com competências técnicas e habilidades interpessoais. 
No Brasil, a Resolução de n. 10/2004, do Conselho Nacional de Educação, nos seus artigos 3 e 4 coaduna com este pensamento, ao discorrer que o contador deve possuir uma visão sistêmica e interdisciplinar da atividade contábil, pra poder contribuir para um desempenho eficiente e eficaz de seus usuários, independentemente dos modelos organizacionais. O contador também deve ser capaz de desenvolver, analisar e implantar sistemas de informação contábil e de controle gerencial, revelando capacidade crítica analítica para avaliar as implicações organizacionais com a tecnologia da informação.Veremos a seguir que estas características estão amplamente relacionadas com o exercício da função de controller. 
A partir das acepções de Martin (2002), a Controladoria deve abranger a contabilidade financeira, voltada para o público externo, e a contabilidade gerencial, que tem como objetivo atender as necessidades dos usuários internos. Dessa forma, o Controller precisa ser um generalista, para entender os aspectos relacionados à empresa como um todo, bem como o mercado em que está inserido. Precisa, também, possuir as habilidades de um especialista para entender vários aspectos relacionados à legislação tributária, societária, entre outras especialidades funcionais. 
Heckert e Willson (1963 apud PADOVEZE, 2005) discorrem que a função do controller, essencialmente, é ter uma visão proativa, permanentemente voltada para o futuro. 
O PERFIL DO CONTROLLER SOB A ÓTICA DO MERCADO DE TRABALHO NACIONAL
Esta pesquisa apresentou quais atribuições do controller vem sendo solicitadas pelas empresas que recrutam estes profissionais nos mercado de trabalho, bem como as competências necessárias para tal cargo. Para tanto, foi realizada uma pesquisa documental nos anúncios de empresas de recrutamento e seleção, divulgados no informe publicitário denominado Painel Executivo da Revista Exame, cujos resultados parciais estão evidenciados na tabela. 
Tabela: Competências solicitadas 
Fonte: Dados da pesquisa. 
Quanto às competências, as que mais se destacam são: visão global de mercado, dinamismo, liderança e proatividade. A solicitação por profissionais com formação acadêmica em contabilidade vem diminuindo nos últimos anos. O domínio de uma segunda língua é outra exigência fundamental. O perfil requisitado do controller é de um profissional capaz de gerir as informações das organizações, e, além disso, que se destaque tanto pelos conhecimentos técnicos, quanto interpessoais.
FONTE: LUNKES, Rogério João; BORGERT, Altair; CUNHA, Leila Chaves; FERRARI, Mara Juliana. O perfil do controller sob a ótica do mercado de trabalho nacional. In: Congresso ANPCONT, 3., 2010, Natal. Anais... São Paulo: ANPCONT, 2010. CD-ROM. 
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009) dizem que o título controller pode ser usado por diversos cargos nas áreas administrativas, contábeis e financeiras, porém, deve-se observar que sua atividade principal é a de gestor de sistema de informações gerenciais.
Padoveze (2005, p. 34), citando Horngren e outros, discorre que as funções do controller incluem:
• Planejamento e controle.
• Relatórios internos.
• Avaliação e consultoria.
• Relatórios externos.
• Proteção dos ativos.
• Avaliação econômica.
Figueiredo e Caggiano (2008, p. 28) discorrem sobre a função do controller da seguinte forma:
”[...] por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem independentemente.” 
Figueiredo e Caggiano (2008, p. 29) apresentam os requisitos necessários para o desempenho da função de Controller: 
a) Um bom conhecimento do ramo de atividade do qual a empresa faz parte, assim como dos problemas e das vantagens que afetam o setor.
b) Um conhecimento da história da empresa e uma identificação com seus objetivos, suas metas e suas políticas, assim como com seus problemas básicos e suas possibilidades estratégicas.
c) Habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos que são a base direcionadora de sua ação e conhecimento de informática suficiente para propor modelos de aglutinação e simulação das diversas combinações de dados.
d) Habilidade de bem expressar-se oralmente e por escrito e profundo conhecimento dos princípios contábeis e das implicações fiscais que afetam o resultado empresarial.
Segundo Padoveze (2005), o controller exerce suas funções monitorando o sistema de informações gerenciais, com o objetivo de apoiar os demais gestores. Este apoio não é coercitivo e sim baseado na influência e persuasão, baseado nos fundamentos teóricos da Controladoria.
A controladoria, como administradora do sistema de informações econômico financeiras da empresa, tem de saber interpretar o impacto econômico dos possíveis eventos na riqueza empresarial. Os referidos eventos são extraídos da projeção de cenários nos quais a empresa está inserida, considerados seus pontos fortes e fracos (Mosimann e Fisch (2009, p. 119).
Assim, cabe à Controladoria estratégica participar ativamente desse processo, coordenando atividades relacionadas à busca de informações no ambiente externo da organização, com o objetivo de integrá-las ao sistema de informações. Desse modo, conseguirá subsidiar os gestores da organização, passando informações que poderão resultar em maior segurança e confiabilidade no momento de elaborar cenários que viabilizem a sobrevivência da empresa.
Atualmente, um controller, dentro de uma empresa, tem uma função de destaque. Quem sabe você se descubra com as habilidades e competências exigidas para ser este profissional.
Podemos verificar que para o controller exercer suas atividades é necessário um sistema de informações gerenciais, que possa disponibilizar as informações sobre os processos internos da empresa, bem como sobre as mudanças sociais e econômicas do ambiente externo. Somente com o uso desta ferramenta de suporte o controller pode contribuir com os gestores no processo de tomada de decisão.
ATIVIDADES
1. Catelli (2003) entende a Controladoria como ramo do conhecimento humano apoiado na teoria da contabilidade. O mesmo autor apresenta algumas premissas básicas que formam a sustentação teórica da Controladoria. Nesse contexto, analise as afirmativas abaixo.
I) A empresa é constituída com objetivo da continuidade.
II) A empresa é um sistema que depende somente da eficácia das suas atividades operacionais.
III) O resultado financeiro é a base para tomada de decisões.
IV) As atividades da empresa são conduzidas de forma estruturada, por um processo de gestão que correspondem ao planejamento, execução e controle.
V) As informações necessárias aos gestores são suportadas por um sistema de informações.
Quais das afirmativas acima correspondem as premissas básicas apresentadas por Catelli (2003)?
a) Somente as alternativas I, II e V.
b) Somente as alternativas III e IV.
c) Somente as alternativas I, IV e V.
d) Somente as alternativas II e I.
e) Todas as alternativas estão corretas.
2. Oliveira, Perez Jr. e Silva (2009, p. 17) estabelecem as principais funções da Controladoria. Analise as afirmativas abaixo e assinale aquelas que correspondem às funções preconizadas pelos autores.
I) Garantir proteção para os ativos da empresa.
II) Analisar a eficiência dos sistemas utilizados para atingir os objetivos da empresa.
III) Acompanhar o cumprimento dos planos estabelecidos pela organização.
IV) Verificar as causas de desvios dos planos pré-traçados e sugerir correções.
V) Acompanhar a adequação na utilização dos recursos materiais e humanos da organização.
a) Somente as afirmativas II e III.
b) Somente as afirmativas III e IV.
c) Somente as afirmativas I e II.
d) Somente as afirmativas V e III.
e) Todas as afirmativas.
3. O International Education Standard 3 (IFAC, 2010) e Core Competency Framework emanado do American Institute of Certified Public Accountants (AICPA, 2010), descrevem as habilidades e competências que devem ser adquiridas e desenvolvidas pelo profissional contábil (OTT et al., 2011).
Relacione, nas colunas do quadro abaixo, algumas destas habilidades e competências com suas respectivas características:
I) Competências e Habilidades: Intelectuais
Características: Contribuem para solucionar problemas, tomar decisões e julgar situações complexas.
II) Competências e Habilidades: Relacionadas aos negócios
Características: Levam em consideração a compreensão do ambiente interno e ambiente externo dos negócios.
III) Competências e Habilidades: Técnicas e funcionais
Características: Compreender ashabilidades gerais e específicas de contabilidade.
IV) Competências e Habilidades: Pessoais
Características: Compreender as atitudes e comportamentos do profissional contábil que proporcionam melhoria na sua aprendizagem pessoal e profissional.
a) Somente as I, III, IV estão corretas.
b) Somente as II, III e IV estão corretas.
c) Somente a alternativa I está correta.
d) Todas as alternativas corretas.
e) Todas alternativas erradas.
Resolução das atividades
1. c) Somente as alternativas I, IV e V.
2. e) Todas as afirmativas.
3. d) Todas as alternativas corretas.
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RESUMO
Verificamos que, sob a ótica da ciência, a Controladoria está baseada não só nas teorias contábeis, como também em outras áreas do conhecimento humano, tais como: administração, economia, direito, estatística, entre outras.
Já sob a ótica da Controladoria como um departamento dentro do sistema empresa, identificamos suas principais características relacionadas ao planejamento, controle, informação.
Outra questão importante é a função da controladoria como órgão integrador das informações organizacionais, fazendo a ligação entre a alta administração, que elabora o planejamento estratégico das empresas e as áreas operacionais, ligadas aos níveis táticos e operacionais do planejamento.
Diante do que foi exposto neste estudo, percebe-se a importância da Controladoria como ferramenta gerencial. Percebe-se, também, a necessidade do profissional desta área estar sempre “antenado” com as mudanças tecnológicas e administrativas, para poder contribuir de forma efetiva na gestão das empresas.
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
Antes de discorrermos sobre um determinado tema, é imprescindível que sejam estabelecidos conceitos dos termos utilizados para que a comunicação alcance seus objetivos, isto é, para que haja um entendimento sobre a nomenclatura utilizada neste estudo.
Por isso, vamos iniciar o texto conceituando o que é sistema. Para Bio (2008, p.20), “Considera-se sistema um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo”. Padoveze (2005, p.28) afirma, ainda, que como resultante do enfoque sistêmico, o todo deve ser mais que a soma das partes.
Fundamentalmente, o funcionamento de um sistema configura-se com um processamento de recursos (entradas do sistema), obtendo-se com esse processamento, as saídas ou produtos do sistema. A partir da afirmação exposta pelo autor, podemos concluir que um conjunto formado por elementos que cooperam entre si para atingir um único objetivo pode ser chamado de sistema. A Figura 1 evidencia o funcionamento básico de um sistema.
Figura 1: Componentes do sistema
Fonte: Oliveira (2012)
Padoveze (2005, p.28) conceitua os componentes de um sistema da seguinte forma:
• Entradas: Envolve captação e reunião de elementos que entram no sistema para serem processados. Os elementos de entrada devem, depois de processados, atender aos objetivos a que se propõe o sistema.
• Processo de Transformação: Envolve processos para converter os insumos (entrada) em produto. O processo possibilita a transformação dos itens de entrada em um produto, serviço ou resultado, a partir da interação entre os elementos de entrada.
• Saídas: Envolve a transferência de elementos produzidos por um processo de transformação até o seu destino final. A meta de um sistema de informação é disponibilizar informações que contenham os atributos desejados pelos seus usuários.
Oliveira (2012) ressalta, ainda, que os elementos do sistema interagem formando um todo unitário para atingir um determinado objetivo. Para isto, acrescenta os seguintes conceitos:
• Objetivos: Referem-se aos objetivos dos usuários do sistema e aos do próprio sistema. Ressalta-se que sem um objetivo claro e definido, perde-se a razão da existência de um sistema.
• Controle e Avaliação: Diz respeito à necessidade de verificar se os objetivos pretendidos na implantação do sistema foram atendidos. Faz-se premente um modelo de controle e avaliação dos processos elaborados dentro do sistema, assim como mensurar os resultados alcançados.
• Retroalimentação: Consiste em um processo de comunicação que reage aos resultados obtidos pelo sistema, incorporando-os aos elementos de entrada do próprio sistema, objetivando uma maior eficácia.
Segundo Bio (2008), a concepção de sistema pressupõe que o todo excede a “soma” de atividades isoladas. O sistema “[...] deve ser considerado como algo mais do que meros componentes reunidos, de forma estática [...]. É necessário conceituá-lo como um sistema de partes estreitamente relacionadas, com fluidez dinâmica” (BIO, 2008, p.20). Ainda, segundo este autor, ao serem desenvolvidas as bases teóricas sobre sistemas, estas tiveram um significativo impacto nos demais campos do conhecimento humano, tais como biologia, física, química, sociologia, entre outros.
Acreditamos, portanto, ser importante que, para que o sistema funcione com eficácia e eficiência, as partes que o formam têm que ter o mesmo objetivo final. É imprescindível também que a comunicação entre os elementos que formam o sistema seja livre de ruídos, para que, assim, as informações atinjam de forma plena seus usuários.
Os sistemas podem ser classificados, quando da verificação da sua relação com o ambiente externo, de duas formas: Sistemas Fechados e Sistemas Abertos.
•Sistemas Fechados: Esse tipo de sistema não interage com o ambiente externo, é hermético, portanto, nada que aconteça pode influenciar na sua sistemática. O relógio, por exemplo, independente do clima, ambiente ou proprietário, trabalhará da mesma forma (PADOVEZE, 2005).
•Sistemas Abertos: Para Bio (2008), a principal característica de um sistema aberto é uma constante troca entre o ambiente externo e interno, configurando uma interdependência, ou seja, o sistema influencia e é influenciado pelo ambiente externo. Os sistemas vivos podem ser considerados como sistemas abertos, pois interagem com o exterior. Avaliando esses aspectos, podemos ponderar que uma empresa é um sistema aberto, pois sofre influências de fatores externos, como mudanças na legislação, alterações no comportamento dos consumidores, fornecedores e concorrentes (PADOVEZE, 2005).
Esta situação está retratada na Figura 2, a seguir.
Figura 2: Empresa Como um Sistema Aberto
Fonte: Padoveze (2005, p.13)
A partir do intercâmbio entre o ambiente interno e externo, a empresa se adapta para que possa desenvolver suas atividades para evoluir e permanecer no mercado.
Você consegue observar quais são os fatores existentes no ambiente externo da empresa onde você trabalha ou conhece?
Sistema Empresa
Para Rezende e Abreu (2008), sistema e empresas estão intimamente ligados, pois a empresa é um sistema aberto e possui vários subsistemas, interdependentes e que possuem o mesmo objetivo final.
A empresa é considerada um sistema aberto, pois interage com o meio ambiente, tendo que modificar-se constantemente para conseguir atender às necessidades do mercado em que está inserida.
Para Bio (2008, p.20): “A empresa é mais do que a soma de atividades isoladas, tais como: vender, comprar, controlar pessoal, produzir, pagar e receber. Há que se buscar uma síntese entre as diversas funções, divisões, produtos, mercados e também entre ambiente interno e externo da empresa”.
Portanto, por ser um sistema aberto e dinâmico, a empresa é influenciada pelo ambiente do sistema empresarial (mercado) ao mesmo tempo em que o influencia.
O sistema empresa é composto por vários subsistemas interdependentes que formam o sistema maior. Podemos citar subsistemas dentro de uma empresa, como o departamento financeiro e o departamento fiscal, eles se relacionam com o mesmo objetivo de formar o sistema empresa (BIO, 2008). Na Figura 3, temos um exemplo de uma empresa e seus subsistemas.
Figura 3: Sistema Empresa e seus subsistemas
Fonte: Elaborada pelo autor
Os subsistemas são interdependentes, mas se relacionam entre si. Por exemplo, na compra de mercadoria para revenda, o lançamento da nota fiscal de entradajá registra a quantidade adquirida no estoque da empresa.
Esse mesmo lançamento da NF, automaticamente, gera um título a pagar em nome do fornecedor. Assim, a obrigação também já aparece para o sistema financeiro e ainda o mesmo lançamento da NF de entrada de mercadoria faz os lançamentos contábeis para o departamento de contabilidade. Podemos ver que com apenas o lançamento de nota de entrada de mercadoria foram envolvidos três subsistemas da empresa, o de controle de estoque, financeiro e contabilidade.
Assim, a compreensão do sistema não pode ser obtida mediante a análise de suas partes separadamente.
Com efeito, não é da mera soma das partes que se constitui o sistema, mas sim, das conexões e interações entre os seus elementos, das quais resulta para o conjunto algo de novo e único que não está contido em cada uma de suas partes isoladamente.
A abordagem sistêmica tem, portanto, como ponto de partida, esse resultado novo que surge da interação dos elementos do sistema. É a partir do todo, resultante da integração das partes, que essas mesmas partes podem ser conceituadas e identificadas nas suas diversas funções e interações (SANTOS; PONTE, 1998, p.708).
Para Rezende e Abreu (2008, p. 8), os sistemas nas empresas estão relacionados ao “[...] negócio empresarial e no objetivo de auxiliar os respectivos processos de decisão”.
Para estes autores, os sistemas procuram atuar como:
• Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intrincada abrangência e complexidade.
• Instrumentos que possibilitam uma avaliação analítica e, quando necessária, sintética das empresas.
• Facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidades e relações.
• Meios para suportar a qualidade, produtividade e inovação tecnológica organizacional.
• Geradores de modelos de informações para auxiliar os processos decisórios empresariais.
• Produtores de informações oportunas e geradores de conhecimento.
• Valores agregados e complementares à modernidade, perenidade, lucratividade, competitividade e inteligência empresarial ou organizacional.
A controladoria deve sempre levar em consideração todos os elementos do ambiente empresarial para pautar as avaliações de eficiência e eficácia; bem como acompanhar essas medidas e verificar, fundamentalmente, se a missão da empresa está sendo atingida com a qualidade operacional e estratégica atual.
VANTAGENS DA OBTENÇÃO E DIFUSÃO DA INFORMAÇÃO 
Segundo Vaitsman (2001), em toda atividade humana sempre existe a necessidade da coleta de dados e uma posterior análise dos mesmos, transformando-os em informações, que servem de subsídio para a tomada de decisões.
“Antes de conhecer qualquer tarefa, temos de aprender a fazer a pergunta: De que tipo de informação necessito, sob que forma e quando?”.
Peter Drucker
O que os executivos precisam aprender (p.43)
Em virtude da vasta disponibilidade de tecnologia da computação, atualmente, o custo para adquirir, processar, armazenar, transmitir e utilizar as informações se tornou mais acessível.
Porém, se faz importante decidir quais são as informações que realmente podem auxiliar as decisões empresariais, pois nem todas as informações realmente têm a capacidade de agregar valor.
A quantidade e disponibilidade das informações crescem numa progressão exponencial, confundindo as pessoas e dificultando, sobremodo, a gestão do conhecimento. Sabe-se que tanto a escassez quanto o excesso podem ser prejudiciais: perder-se em uma quantidade incontrolável de informações é tão nocivo como não possuí-las. Temos de aprender a jogar fora, em vez de adorar e acumular informações. Temos de adotar a máxima “quanto menos melhor”. 
Fonte: (Ponchirolli; Fialho,2005)
Uma forma de obter as informações necessárias para a tomada de decisões é a elaboração de um sistema de informações. Para que possamos discutir sobre sistema de informações, é necessário discutir sobre outros elementos, como dado, informação e sistema:
a. Dado: pode ser texto, imagem, áudio ou vídeo e é um registro ou anotação a respeito de um determinado evento ou ocorrência, ou seja, é a representação dos fatos adequadamente abstraídos e modelados de forma a aproveitar ao máximo ou recursos de infraestrutura necessários ao seu armazenamento e recuperação. Por exemplo: o nome de um colaborador, o número de horas trabalhadas por alguém em uma semana, números de peças em estoque, pedidos de venda etc. Os dados não estão necessariamente ordenados e estruturados para serem analisados, a fim de se chegar a alguma conclusão, mas devem ser passíveis disto. Um dado é, portanto, um simples registro de fatos objetivos.
b. Informação: consiste nos dados que, após um processamento, estão organizados ou arranjados de uma maneira significativa e modelados de uma forma inteligível e útil para as pessoas interessadas, adquirindo um valor adicional além do valor do fato em si. Informação é um conjunto de dados, ordenados e estruturados que possuem relevância e finalidade. Por exemplo, um gerente pode achar que o conhecimento do total de vendas mensais é mais adequado ao seu propósito do que as vendas de cada representante de vendas individualmente.
c. Sistema: é um conjunto de elementos ou componentes que interagem para se atingir objetivos. Os próprios elementos e as relações entre eles determinam como o sistema trabalha. O sistema tem entradas, mecanismos de processamento, saídas e feedback.
Gordon e Gordon (2006) discorrem que as informações do sistema possibilitam o entendimento sobre os elementos que foram processados e como, por meio deles, obtém-se o conhecimento necessário para a tomada de decisões.
Quadro 1: Sistema de Informações
Fonte: Adaptada de Gordon e Gordon (2006)
Crawford (1994) afirma que conhecimento é a capacidade de aplicar a informação a um trabalho ou a um resultado específico. Gordon e Gordon (2006) complementam dizendo que “O conhecimento proporciona uma estrutura para interpretar as informações” (GORDON; GORDON, 2006, p.5).
O uso da informação e do conhecimento pelas empresas está vinculado ao modelo de gestão destas. A evolução dos modelos de gestão das empresas está relacionada às transformações do macro ambiente econômico e social do qual fazem parte.
Esta relação pode ser visualizada na Figura 4, em que é demonstrada a evolução dos modelos de gestão.
Figura 4: Modelos de Gestão
Fonte: Santos et al. (2013)
Segundo Santos et al. (2013), a informação, neste contexto, configura-se como um componente essencial a todos os processos organizacionais. “Ela deve ser tanto quanto possível constante, atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é fruto”.
Como pode ser percebido, as mudanças tecnológicas influenciaram os processos de produção e, por consequência, os modelos de gestão das empresas, que tiveram que adotar um sistema mais democrático de administração, pois as decisões dependem de informações que somente conseguem proporcionar decisões eficazes se conseguirem espelhar de forma fidedigna a cada vez mais complexa necessidade do mercado (principalmente dos clientes).
A criação de um ambiente organizacional, com base na gestão do conhecimento, traz a necessidade de uma profunda sinergia entre três dimensões organizacionais: infraestrutura, pessoas e tecnologia (PONCHIROLLI; FIALHO, 2005, p. 131).
Portanto, esse novo contexto empresarial redefine o papel do conhecimento na gestão das empresas. Bio (2008, p.50) complementa dizendo que “a abordagem sistêmica mostra que os atos do administrador agem não sobre fatos isolados, mas [...], sobre um conjunto de partes interdependentes”.
A partir dessa reflexão, pode-se afirmar que com o constante crescimento das empresas, tende-se a afastar os administradores das atividades realizadas no “chão de fábrica”, dificultando uma supervisão mais direta das operações. Esse fator, aliado ao aumento da complexidade do mercado e das constantes mudanças tecnológicas, torna o sistema de informaçõesuma ferramenta essencial para a eficácia empresarial.
Sistema de Informação Integrado I
Em 2006, um estudo do IDC concluiu que o mundo produziu até então 161 exabytes de dados, 3 milhões de vezes a quantidade de livros alguma vez escritos, estimando que em 2010 tínhamos 988 exabytes de informação para 601 exabytes de armazenamento. O fato é que são muitos dados, alguns sem representarem informação (dados e modelos) mas como e onde. Vamos analisar?
Fonte: <http://guerreirojrpm.wordpress.com/2007/11/09/sistema-deinformacao-integrado-i/> November 9, 2007.
De acordo com Stair e Reynolds (2006), a informação, para ser valiosa para os gestores e tomadores de decisão, deve ter as seguintes características:
a. Precisa – não tem erros. Em alguns casos, a informação imprecisa é gerada porque dados imprecisos são alimentados no processo de transformação.
b. Completa – contém todos os fatos importantes. Por exemplo, um relatório de investimento que não inclua todos os riscos e possíveis retornos não está completo.
c. Econômica – deve ser de produção relativamente econômica. Os tomadores de decisão sempre precisam equilibrar o valor da informação com o custo de produzi-la. É o chamado custo x benefício.
d. Flexível – pode ser utilizada para diversas finalidades. Por exemplo, a informação sobre o estoque disponível para uma peça em particular pode ser útil para o vendedor num fechamento de venda, para o gerente de produção, que determina a necessidade ou não de mais estoque, e para o executivo financeiro, que especifica o valor total que a empresa investiu em estoque.
e. Confiável – deve vir de uma fonte fidedigna. A informação confiável pode ser dependente de algum outro fator. Em muitos casos, a confiabilidade da informação depende do método de coleta de dados. Em outros, a confiabilidade depende da fonte de informação. Por exemplo, um rumor, sem fonte conhecida, não pode ser confiável.
f. Relevante – é importante para o tomador de decisão. A queda de preço da madeira não é relevante para um fabricante de chip de computador.
g. Simples – não pode ser exagerada e nem complexa. Informação sofisticada e detalhada pode não ser necessária, pode até gerar sobrecarga de informações. Quando um tomador de decisão dispõe de muita informação, há dificuldade em determinar qual delas é realmente importante.
h. Oportuna – é enviada quando necessária. Informação pontual é aquela obtida no momento em que é necessária.
i. Verificável – pode-se checá-la. Isso significa que você tem como assegurar que a informação está correta, pois dispõe de documentos ou processos que sustentam tal informação.
A informação, portanto, é indispensável para toda e qualquer atividade humana, sendo, cada vez mais, vista como uma força importante e poderosa a ponto de dar origem a expressões como: sociedade da informação, explosão da informação, era da informação, indústria da informação, revolução da informação, sociedade pós-era da informação.
Assim sendo, o propósito básico da informação é o de habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis e a eficiência na utilização do recurso da informação é medida pela relação do custo para obtê-la e o valor do benefício do seu uso.
A Controladoria apresenta papel fundamental na prestação de informações sobre o desempenho obtido pelas empresas, sua comparação com os resultados projetados anteriormente, análise sobre as principais causas nas variações e relato sobre as ações desenvolvidas para corrigir tais desvios. Este departamento da empresa deve possuir uma base de dados bastante detalhada e confiável sobre os aspectos operacionais, financeiros e não financeiros.
De posse das informações, os gestores estabelecem cenários possíveis, alguns considerando apenas a continuidade da situação atual e outros cuja suposição revela um exercício de criatividade dadas as mudanças cogitadas. A Controladoria, responsável pela qualidade das informações, supre os sistemas com os dados e demonstra os resultados alcançados com as ações pretendidas para cada cenário. Esse exercício alimenta a busca por soluções, com o objetivo de auxiliar os gestores a se antecipar e a preparar melhores estratégias.
A projeção de cenários permite a visão consistente sobre o que pode ocorrer no futuro. A construção de diversos cenários possibilita diminuir as incertezas com relação a desempenhos futuros. Desta forma, permitindo o desenvolvimento de estratégicas específicas para cada possível cenário.
Para saber mais sobre projeção de cenários, leia o livro Controladoria Estratégica e Operacional: conceitos, estrutura, aplicação, do Professor Clóvis Luís Padoveze, São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005
Consequentemente podemos afirmar que a informação estratégica, para ser útil, depende da sua difusão para todos aqueles que atuam direta ou indiretamente na administração da empresa. Oliveira et al. exemplificam as informações que são utilizadas pelos diversos setores das empresas (OLIVEIRA et al., 2009, p.59).
•O departamento de vendas recolhe informações sobre contatos de clientes, transações e serviços.
• O departamento de marketing avalia as tendências de mercado e a satisfação dos clientes.
• O grupo de pesquisas e desenvolvimento analisa os avanços tecnológicos e as ideias de novos produtos.
• O departamento de produção concentra-se na inovação de processos e na engenharia de produtos; o departamento de tecnologia de informação (TI) controla as tendências e os avanços da indústria.
• O departamento de recursos humanos supervisiona as mudanças e o recrutamento da mão-de-obra.
No entanto, afirmam Oliveira et al. (2009), geralmente existem dificuldades na difusão das informações em virtude do confinamento destas nos departamentos em que elas se originam, e de falta de uma visão geral dos seus gerentes sobre os objetivos gerais da empresa.
“Comportamentos positivos como compartilhar informação e obter conhecimento duradouro a partir dela são fundamentais e não podem ficar apenas a cargo da iniciativa de cada um. Ao contrário, esses comportamentos devem se transformar em um objetivo administrativo básico, sem se conservar o território exclusivo de gerentes ou de um chefão da TI” (DAVENPORT 1998, p. 52).
A partir desta reflexão, os autores salientam que é necessário ter uma perspectiva multifuncional do processo de informação estratégica, que seria:
• Percepção: envolve a identificação dos indicadores externos das mudanças mais relevantes.
• Coleta: concentra-se nas formas de reunir informação relevante e potencialmente importante.
• Organização: ajuda a estruturar a informação obtida em meios e formatos corretos.
• Processamento: envolve a análise da informação por meio de métodos e instrumentos apropriados.
• Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à informação para os usuários.
• Utilização: concentra-se na aplicação de informação de ações e decisões.
DEFINIÇÕES E OBJETIVOS DO SIG SISTEMAS DE INFORMAÇÕES - SIG
Em decorrência do desenvolvimento da informática e principalmente das redes sociais, como visto anteriormente, a captação e geração de informações deixou de ser um problema significativo.
Porém, segundo Oliveira (2012), os executivos das empresas têm os seguintes problemas:
a. Há muita informação de mercado inadequada e poucas adequadas.
b. As informações ficam tão dispersas dentro da empresa que exigem grande esforço para localizá-las e integrá-las.
c. As informações importantes, às vezes, são retidas com exclusividade por outros executivos.
d. As informações importantes, geralmente, chegam tarde.
e. As informações, muitas vezes, não são confiáveis.
Em razão destes fatores, as organizações precisam desenvolver um sistema que forneça informações integradas e sumarizadas, provenientes do ambiente externo e interno da empresa. Esse sistema de informações deve ter capacidade de prover material para análise, planejamento e suporte à decisão e que possibilite que gerentes de médio escalão visualizem o desempenho de seu departamento e mesmo da organização como um todo.Esses sistemas que suprem com informações a média gerência são geralmente chamados de Sistemas de Informação Gerenciais (SIG).
A história também está repleta de exemplos de tomadores de decisão que ignoraram informações essenciais. Nas Forças Armadas norte-americanas, algumas pessoas sabiam que um grupo de aeronaves voava em direção a Pearl Harbor; outros tinham conhecimento que seis aviões de carreira japoneses não se encontravam onde deveriam, e ninguém fez nada em relação a essas informações. Os engenheiros da NASA sabiam que a vedação do ônibus espacial Challenger não funcionava com tempo frio, mas mesmo assim o lançamento foi feito num dia frio (DAVENPORT, T. H. 1998).
Oliveira (2012, p.26) conceitua Sistema de Informações Gerenciais como sendo “o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados”.
A Figura 5 representa o SIG na visão deste autor.
Figura 5: Empresa e os sistemas de informações
Fonte: Baseada em Oliveira (2012)
Para Padoveze (2009, p. 43), o sistema de informação pode ser definido como “[...] um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações, para com o seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais”. Para este autor, o sistemas de informação pode servir de apoio às operações e à gestão das empresas.
Como apoio às operações, o sistema visa proporcionar condições para os departamentos executarem as atividades fundamentais da empresa, de forma eficaz. Como exemplo, pode-se citar: o sistema de controle de estoque, sistema financeiro, controle patrimonial etc.
O sistema de informação auxilia a gestão da empresa ao evidenciar os resultados da administração, mensurando o desempenho financeiro e econômico da empresa. Os dados utilizados para auxiliar a gestão estão vinculados ao controle das atividades operacionais, por isso, é forte o inter-relacionamento entre a função de apoio às operações e gestão empresarial. As informações geradas pelo sistema têm como objetivo final auxiliar o gestor na tomada de decisões.
Esta visão foi sintetizada por Padoveze (2009, p. 44), conforme figura 6.
Figura 6 – Estrutura e integração dos sistemas de informações
Fonte: Padoveze (2009, p. 44)
O surgimento desses sistemas acontece nos estágios de controle e integração, onde o usuário é a força propulsora e exige informações em maior quantidade, menor tempo e com melhor nível de integração. Um bom exemplo de SIG é um sistema que analisa as receitas e as despesas de uma organização e possibilita que gerentes as relacionem e comparem com o que foi planejado no orçamento.
As principais funções e características desses sistemas são:
• Integrar dados de diversas aplicações e transformá-los em informação.
• Fornecer informações para o planejamento operacional, tático e até mesmo estratégico da organização.
• Suprir gerentes com informações para que estes possam comparar o desempenho atual da organização com o que foi planejado.
• Produzir relatórios que auxiliem os gerentes no processo de tomada de decisão.
A figura 7 representa um exemplo de fluxograma das informações do ambiente interno das empresas, onde as mesmas são organizadas e sistematizadas pelo SIG visando à emissão de relatórios para que os administradores da empresa, de qualquer nível, possam tomar as decisões.
Figura 7: Sistema de informações gerenciais
Fonte: elaborada pelo autor
Diante da Figura 7, é importante salientar que o SIG não é um departamento, mas um sistema que permeia todas as atividades da empresa, coletando dados, processandos e disponibilizando informações.
Para saber mais sobre a utilização de um Sistema de Informação como ferramenta para auxiliar nas gestão das empresas, leia o livro SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: Um Enfoque Gerencial de Sergio Rodrigues Bio, Auster Moreira e REGINATO, Luciane, da Editora Atlas, de 2008.
A grande maioria das informações produzidas por um SIG, quer seja para a análise de tendências, quer seja para planejamento e revisão, auxilia os gerentes no processo de tomada de decisão. Isso significa que um SIG pode ter funções específicas que façam parte de ambientes de apoio à decisão.
Para Oliveira (2012, p.31), os benefícios dos sistemas de informações gerenciais para as empresas seriam:
• Redução dos custos das operações.
• Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço.
• Melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global.
• Melhoria nos serviços realizados e oferecidos, quer sejam eles internos à empresa e, principalmente, externos à empresa.
• Melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de informações mais rápidas e precisas.
• Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão.
• Fornecimento de melhores projeções e simulações dos efeitos das decisões.
• Melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações.
• Melhoria na estrutura de poder, propiciando maior poder para aqueles que entendem e controlam cada parte do sistema considerado.
• Redução do grau de centralização das decisões na empresa.
• Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos, a partir das constantes mutações nos fatores ambientais internos ou externos.
• Melhor interação com os fornecedores, possibilitando, em alguns casos, a consolidação de parcerias.
• Melhoria nas atitudes e nas atividades dos profissionais da empresa.
• Aumento do nível de motivação e de comprometimento das pessoas envolvidas.
• Redução de funcionários em atividades burocráticas.
• Redução dos níveis hierárquicos.
Podemos afirmar, portanto, que a necessidade das organizações de informações que auxiliassem as empresas no tocante a resolver seus problemas de gestão foi o impulso necessário para que se buscasse o desenvolvimento de um sistema de informações estruturado, organizado e eficiente, estimulando e impulsionando a Controladoria.
ATIVIDADES
1. A partir dos seguintes conceitos:
I) Qualquer elemento identificado em sua forma bruta, potencialmente útil, mas que não tem valor imediato, por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação.
II) Informação valiosa da mente humana inclui reflexão, síntese, contexto.
III) Conjunto de subsistemas informacionais que atuam coordenadamente no suporte do processo de gestão.
IV) Dado dotado de relevância e propósito.
Qual a opção que melhor representa os conceitos acima, respectivamente:
a) Informação, conhecimento, sistema, dado.
b) Dado, informação, conhecimento, sistema.
c) Sistema, dado, sistema de informação, conhecimento.
d) Dado, conhecimento, sistema de informação, informação.
e) Informação, sistema de informação, conhecimento, dado.
2. Gordon e Gordon (2006) discorrem que as informações do sistema possibilitam o entendimento sobre os elementos que foram processados e como, por meio deles, obtém-se o conhecimento necessário para a tomada de decisões. Assinale a alternativa que discorre corretamente o conceito de Conhecimento segundo Crawford (1994):
a) Conhecimento é o resultado da interpretação de dados que foram anteriormente organizados.
b) Conhecimento é um conjunto de elementos ou componentes que interagem para se atingir objetivos.
c) Conhecimento é um conjunto de dados, ordenados e estruturados que possuem relevância e finalidade.
d) Conhecimento é a capacidade de aplicar a informação a um trabalho ou a um resultado específico.
e) Nenhuma das anteriores.
3. São chamados de Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) os sistemas que suprem com informações a alta e média gerência das entidades. Assinale quais alternativas abaixo que NÃO corresponde às características inerentes ao SIG.
a) Um bom exemplo de SIG é um sistema que analisa as receitas e as despesas de uma organização e possibilita que gerentes as relacionem e comparem com o que foi planejado no orçamento.b) O SIG é um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados, que utiliza somente os fatos econômicos e financeiros das entidades.
c) Pode-se afirmar que o usuário é a força propulsora do SIG, pois exige informações em maior quantidade, menor tempo e com melhor nível de integração.
d) Um SIG permeia todas as atividades da empresa, coletando dados, processandos e disponibilizando informações.
e) Nenhuma das anteriores.
Resolução das atividades
1. d) Dado, conhecimento, sistema de informação, informação.
2. d) Conhecimento é a capacidade de aplicar a informação a um trabalho ou a um resultado específico.
3. b) O SIG é um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados, que utiliza somente os fatos econômicos e financeiros das entidades.
RESUMO
Para concluir esse estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos nas aulas.
Pode-se dizer que informação é o dado trabalhado que permite ao gestor tomar decisões.
A informação seria o resultado da análise da capacidade de produção, custo de venda de produtos, produtividade dos funcionários etc. Ao serem utilizadas (informações) pelos gestores, podem afetar ou modificar o comportamento existente na empresa, bem como o relacionamento entre as suas várias unidades organizacionais. Dessa forma, as informações coletadas pelo sistema de informação se transformam em conhecimento utilizado pelos gestores da empresas.
Por isso, um sistema de informações deve ser mais do que o levantamento de dados de uma empresa. Ele deve ser um elemento que transforme os fatos financeiros e não financeiros de cada atividade dentro de uma empresa em fonte de informações para os seus mais diversos usuários, tais como, gerentes, funcionários e proprietários das empresas.
Foi ressaltado também que a empresa é considerada um sistema aberto, pois está sujeita às alterações do ambiente externo, novos concorrentes, alterações nas características dos clientes (quantidade, mudanças nas preferências de consumo), legislação governamental etc. É importante, também, lembrarmos que a empresa é formada por vários subsistemas que, se interligados por um sistema de informações adequado às suas características e necessidades, tende a alcançar a eficiência e a eficácia operacional.
CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Estes estudos do Sebrae demonstram o quanto as empresas nacionais podem melhorar, pois apesar do espírito empreendedor, os gestores brasileiros carecem de formação para conseguir manter em atividade suas empresas.
Para Oliveira (2012, p. 34), o planejamento é “um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa”. Portanto, o planejamento faz com que sejam desenvolvidas técnicas administrativas para avaliar as implicações futuras de decisões tomadas no presente. Essas decisões precisam estar vinculadas aos objetivos de longo prazo das empresas. O processo de elaboração de um planejamento tende a diminuir a incerteza envolvida no processo decisório, possibilitando o alcance dos objetivos traçados (Oliveira, 2012).
Estudos do Sebrae (2012) identificaram que 27% das empresas de pequeno porte do Brasil encerraram suas atividades antes de completar dois anos. 
A falta de planejamento foi um dos fatores mais significativos apontados nestes estudos que influenciaram no fechamento destas empresas.
Fonte: Anuário das Pesquisas sobre as Micro e Pequenas Empresas (2011). Sebrae 2012
Segundo Ackoff (1978), planejar significa tomar a decisão antes da ação, isto é, planejamento é um processo de decidir o que fazer e como fazê-lo, antes de realizar a ação. Na elaboração do planejamento é requerido um conjunto de decisões, que formam um sistema interdependente, no qual as decisões são inter-relacionadas.
Planejar deve resultar em uma diminuição da necessidade de improvisação. Para tanto, o planejamento define os meios a serem implementados de acordo com as políticas, objetivos, metas e estratégias pretendidas pelos gestores das empresas.
Oliveira (2012, p. 6) elenca os principais aspectos do planejamento:
a. O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
b. O planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes em função de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se, também, considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam.
c. O processo de planejamento é muito mais importante que seu resultado final. O resultado final do processo de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa. Se não for respeitado esse aspecto, têm-se planos inadequados para a empresa, bem como níveis de resistência e de descrédito efetivos para sua implantação.
Dessa perspectiva, Nascimento e Reginato (2010, p. 185), elencam os principais benefícios do planejamento:
Figura 1: Benefícios do Planejamento
Fonte: Baseado em Nascimento e Reginato (2010)
Estes mesmos autores, porém, alertam que caso haja uma administração inflexível, esta poderá cercear a criatividade dos colaboradores, assim como um planejamento muito detalhado pode não ser viável sob o ponto de vista do custo-benefício dos controles em relação aos resultados esperados. Outro item que também pode refletir em resistências internas é se os resultados forem superestimados, comprometendo a eficácia do planejamento estratégico.
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, Oliveira (2004) destaca três tipos de planejamento com diferentes níveis de decisão, que podem ser visualizados na figura 2.
Figura 2: Níveis de decisão nas empresas
Fonte: baseada em Oliveira etall, (2004)
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a organização como um todo.
Para Ackoff (1978) quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil for alterá-lo, mais estratégico ele será. Portanto, planejamento estratégico lida com decisões de efeitos duradouros que sejam difíceis de se modificar.
O planejamento tático tem por objetivos otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo.
Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados.
Segundo Oliveira (2012) o planejamento operacional pode ser considerado como a formalização do planejamento, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.
O planejamento operacional deve conter com detalhes:
• Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação.
• Os procedimentos básicos a serem adotados.
• Os produtos ou resultados finais esperados.
• Os prazos estabelecidos.
• Os responsáveis por sua execução e implementação.
O quadro 01 espelha um exemplo dos três níveis do planejamento de uma empresa.
Quadro 01: Tipos e níveis de planejamento nas empresas
Fonte: o autor
O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico.
Para Oliveira (2012) o planejamento estratégico visa a otimização da interação entre os fatores internos e externos das empresas, procurando formas inovadoras, com o objetivo de obter uma diferenciação competitiva.
Segundo Tavares(2005), “o planejamento estratégico corresponde ao processo de formulação e implementação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais”.
A partir dessas definições, o planejamento deve contemplar a formulação de estratégias levando em consideração o modelo organizacional condizente com os valores e políticas da empresa, fazendo um elo entre o presente e um futuro específico.
Porém, o que vem a ser estratégia? Segundo Oliveira et al. (2008) a palavra estratégia remonta à Grécia antiga, e seu significado era “a arte dos generais”, baseada no planejamento adotado pelos antigos generais gregos, denominados “strategos”. No ambiente empresarial, segundo Nascimento e Reginato (2010 p. 182): 
a estratégia corresponde à diretriz a ser seguida pela administração da empresa para levá-la ao alcance de um resultado desejado no curto, médio e longo prazo, em síntese, para garantir a sua perenidade, o que se torna possível apenas quando a empresa é considerada atrativa por seus clientes, fornecedores, investidores e outras partes por ela interessadas.
Esta posição confirma a visão de Oliveira et al. (2008), que entende que “a estratégia é uma forma de pensar no futuro, uma atividade que deve estar integrada no processo decisório das organizações e que envolve o profundo conhecimento do negócio e a verificação sistemática de tendências”. De acordo com um trabalho divulgado pelo Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), competitividade de uma empresa pode ser definida como “[...] sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência”. Diversos autores consideram a estratégia também como um conjunto deliberado de ações, orientadas para a obtenção e manutenção ou ampliação de uma vantagem competitiva de forma duradoura.
“O PLANEJAMENTO não é um exercício de futurologia, nem a simples projeção de dados passados, mas, sim, um processo contínuo de aprendizado que busca reduzir as incertezas do futuro com a maior margem de segurança possível.”
Costa, José Cleber do Nascimento - Vice-Presidente ABDEH
Para Padoveze (2008), a controladoria estratégica disponibiliza as informações necessárias para a elaboração do Planejamento Estratégico das empresas, informações estas tanto financeiras quanto não financeiras. Para isso, é necessária a utilização de um sistema de informação contábil. No entendimento deste autor, portanto, o controller é parte fundamental da administração das empresas, atuando proativamente do processo de gestão estratégica. Portanto, implica, ainda, que o Planejamento Estratégico deve representar uma filosofia de gestão que procura contemplar todas as estratégias de longo prazo, levando em consideração tudo o que for vital para a sobrevivência e o aumento da capacidade competitiva (Oliveira et al, 2008).
“Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, como fazer, quando fazer e com que recursos.”
Fonte: <www.portalsebraepr.com.br>. Online. Acesso em 17/12/2013)
Portanto, a Controladoria é vital para o planejamento a longo prazo de qualquer tipo de organização, com ou sem fins lucrativos. Nesse sentido, segundo Oliveira et al. (2008), torna-se necessário constituir um processo cíclico contínuo, conforme figura 3:
Figura 3: Processo contínuo para formulação das estratégias
Fonte: baseado em Oliveira et al. (2008)
Para poder contribuir com sucesso nessa missão, a Controladoria deve exercer um papel preponderante, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos gestores no planejamento e controle das atividades operacionais, comerciais, financeiras, administrativas, tributárias etc., por meio da manutenção de um sistema de informações que permita integrar as várias funções e especialidades.
IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para Oliveira et al. (2004, p. 38) “compete à alta administração definir os objetivos da empresa, bem como as ações requeridas para atingir esses objetivos”. Desta forma, a formulação das estratégias deve focar a determinação de metas qualitativas e quantitativas integradas e o conjunto de decisões objetivas e políticas a serem adotadas para que as metas sejam atingidas.
Ministério do Planejamento do Governo Brasileiro, por meio de seu Planejamento Estratégico 2012-2015, projetou uma taxa de investimento da economia brasileira, medida como a proporção entre a formação bruta de capital fixo e o PIB, para 23,2% do PIB em 2015.
Fonte: Planejamento Estratégico 2012-2015 do Ministério do Planejamento do Governo Brasileiro. Disponível em <http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/publicacao/planejamento_estrategico/130314_planejamento_estrategico.pdf>.
Oliveira et al. (2004, p. 40-41) discorrem que os seguintes quesitos devem ser levados em consideração na estruturação dos planos estratégicos:
• Quais são as áreas e funções envolvidas.
• Quais são as hierarquias envolvidas.
• Quais são os responsáveis pela operacionalização.
• Quais e quantos são os dados internos a serem considerados.
• Quais e quantos são os dados externos a serem considerados.
A sequência básica, segundo o Sebrae, para a elaboração de um plano estratégico compreende 7 etapas:
Determinação da Missão da Empresa
De uma forma simples, Oliveira (2012) define a missão como “a razão de ser da empresa” (Oliveira 2012, p.108). Tavares (2005) defende que “a missão implica na compreensão comum do papel da organização em face da realidade, expressando sua razão de existir” (TAVARES, 2005, p.180). Os autores, em geral, compartilham a mesma ideia do significado e da importância da missão complementando-se em suas definições. Todos defendem que a missão é a viga balizadora das ações da organização.
Figura 4 – As 7 etapas do Planejamento Estratégico
Fonte: Sebrae
Na figura 5, temos exemplos de Missão definidos por duas grandes empresas brasileiras, de atuação global.
Figura 5 – Missão de duas grandes empresas brasileiras.
Fonte: Baseado nos sites institucionais das empresas brasileiras.
Assim, os seguintes aspectos devem ser considerados e avaliados na definição da missão da empresa Oliveira et al. (2004):
a. A relação pretendida entre mercado e produto, que inclui:
• A definição do bem ou serviço a ser produzido ou comercializado.
• A proporção entre sua atuação e sua presença no mercado interno e no mercado externo.
b. A natureza das operações e sua forma de comercialização e distribuição:
• Agricultura, pecuária, beneficiamento, industrialização, comercialização.
• Vendas a indústrias, consumidor final, atacado, varejo.
c. Os benefícios esperados pelo mercado e pelos clientes da empresa e os benefícios reais (vantagens diferenciais) oferecidos pela entidade.
d. A capacidade e a competência técnica, operacional e administrativa que a empresa possui, a disponibilidade de recursos para o reforço dessa capacidade e a segurança quanto ao suprimento de bens, serviços, mão de obra e tecnologias necessários.
e. As limitações ambientais internas e externas.
f. A imagem da empresa diante de seus fornecedores e clientes, funcionários e comunidade.
g. A estrutura física e organizacional da entidade, bem como seus pontos fortes e fracos.
h. A política empresarial existente, as crenças e valores dos dirigentes e funcionários, o histórico da empresa, sua cultura e filosofia de atuação.
Toda e qualquer ação para formulação do planejamento estratégico deve, necessariamente, levar em consideração a Missão da empresa, pois ela está baseada na razão de existência das empresas e vinculada fortemente à cultura dos seus gestores e dos colaboradores.
Análise Ambiental e Identificação da Situação Atual
Consiste na identificação, classificação e análise das variáveis ou forças ambientais que interferem ou possam vir a interferir de forma positiva ou negativa no desempenho da organização. A análise deve ser do ambiente externo e interno à empresa.
Sobre o ambiente externo, consiste na avaliação das forças competitivas que afetam a atuação da organização e na análise do nível e qualidade das relações estabelecidasou eu se deseja estabelecer com os públicos e organizações componentes desse ambiente, para que ela possa estar competitivamente no mercado. Quando positivas, relacionam-se as oportunidades, e, quando negativas, as ameaças a sua atuação.
A análise do ambiente interno abrange os subsistemas diretivo, técnico e social da organização e estabelecimento de seu nível de adequação em face das oportunidades e ameaças ambientais e da qualidade do relacionamento pretendido com os públicos.
A par das análises feitas no item anterior, deve-se fazer uma análise dos recursos tangíveis e intangíveis da organização, bem como de suas potencialidades, tais como o estabelecimento de parcerias, redes, terceirização entre outras.
Uma ferramenta utilizada para a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é denominada análise SWOT — dos termos em inglês strenghts, weaknesses, opportunities e threats.
• Pontos Fortes: Vantagens internas da organização em relação aos objetivos.
• Pontos Fracos: Desvantagens internas da organização em relação aos objetivos.
• Oportunidades: Aspectos positivos do ambiente que envolve a organização com potencial de trazer-lhe vantagens.
• Ameaças: Aspectos negativos do ambiente que envolve a organização com potencial para comprometer as vantagens que ela possui.
Metas e Objetivos
Consiste em traduzir as estratégias em objetivos desmembrados para estabelecer alvos de acordo com a responsabilidade de cada área e da organização no cumprimento de sua missão.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:
• Objetivos financeiros.
• Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento.
• São mensuráveis e específicas.
• Estão atreladas à missão da empresa.
• Focam resultados.
• São desafiantes, porém realistas.
• São controláveis.
• Têm tempo limitado.
• São estratégicas.
• Focam no crescimento do negócio.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos, que são declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta. Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números (complementando-o com os detalhes específicos). Resumindo, tem-se que Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar e Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas.
Figura 6: Exemplo de Meta e Objetivo
Fonte: O Autor
Estratégias e Avaliação das Estratégias
Formular estratégias significa estabelecer cursos de ação, selecionando os considerados mais apropriados ao cumprimento da visão. Será implementada a que melhor combinar tempo, custos, recursos e riscos da maneira pretendida pela organização.
Em organizações diversificadas, o conjunto de análise deve resultar em opções estratégicas das várias unidades de negócios, que podem ser combinadas para proporcionar um portfólio das oportunidades de investimentos e desinvestimentos disponíveis para o nível diretivo da organização.
A estratégia diz respeito basicamente à utilização dos diversos recursos empresariais — humanos, técnicos e financeiros — que estão disposição do empresário. Portanto, ao adotar uma estratégia, o empresário deve analisar a sua organização e o ambiente no qual está inserida, com o intuito de estabelecer quais são os caminhos, os cursos e os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos previamente definidos pela empresa.
Segundo Oliveira (2001, p. 181) “A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no momento certo”. Este mesmo autor apresenta quatro tipos de estratégia, conforme quadro 02.
Quadro 02 – Tipos de Estratégias
Fonte – Baseado em Oliveira (2001)
A estratégia escolhida pela empresa, como já ressaltado, deve levar em consideração seus objetivos de longo prazo e avaliação de seus pontos forte e fracos (análise interna) e as oportunidades e ameaças (análise do ambiente externo).
Segundo Drucker (1999, p. 207), “para todos os gerentes é imprescindível fixar estratégias, ou seja, os meios através dos quais as metas da organização se transformam em desempenho”. Para se obter bons resultados no mundo empresarial, não basta ter boas estratégias: é preciso planejar adequadamente.
Diante do que foi discutido, aparentemente o planejamento estratégico requer um nível de informações, tanto internas quanto externas, que geralmente as pequenas empresas não têm condições de obter. Desta forma, é possível elaborar um planejamento estratégico para as micro e pequenas empresas? Se faz importante discutirmos sobre isto, pois mais de 90% das empresas brasileiras, segundo o Sebrae, se enquadram nesta classificação.
Porém, quais são efetivamente os motivos pelos quais os gestores não elaboram um planejamento estratégico? Para Quezada et al. (1999) o principal é a falta de informações. Isto é, os gestores não conhecem as ferramentas para elaboração do planejamento estratégico. Segundo o mesmo autor, mesmo com essa carência, é possível se desenvolver esse processo, visto que a maioria das informações utilizadas pode ser encontrada nos demonstrativos financeiros das empresas e as informações externas podem ser obtidas através de fornecedores, clientes e funcionários.
O gestor de uma pequena empresa geralmente precisa acompanhar os vários problemas do dia a dia, combatendo as crises cotidianas. Nesse contexto, muitas vezes ele não tem condições de projetar suas ações de longo prazo. Porém, também para as pequenas empresas, concentrar sua atenção no futuro pode significar o diferencial entre manter-se prosperando ou enfrentar uma série de problemas estruturais.
“Você, caro(a) aluno(a), já definiu sua estratégia de longo prazo para atingir seus objetivos pessoais ou empresariais, considerando os seus pontos fortes e fracos (ambiente interno) e também suas oportunidades e ameaças (ambiente externo)? Pense nisso.”
LEITURA DO AMBIENTE E ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGICA - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO E MATRIZ SWOT
Fatores Críticos de Sucesso são aquelas condições fundamentais que precisam ser satisfeitas para que a instituição tenha sucesso na sua área de atuação. Os fatores são da instituição, mas quem os define, na verdade, é o mercado. Rockart (1979 apud COLAUTO et al., 2004), diz que “os FCS são aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se satisfatórios, assegurarão um desempenho competitivo e de sucesso para organização”.
Os fatores críticos de sucesso direcionam o exame do ambiente, com a coleta dos dados que serão utilizados na análise SWOT (Santos (2003) apud Colautoet al (2004). Santos (2003) classifica e caracteriza os FCS da seguinte forma:
Quadro 03 - Fatores Críticos de Sucesso
Fonte: Santos (2003 apud Colauto et al. 2004)
Para exemplificar o uso dos Fatores Críticos de Sucesso no planejamento das empresas, apresentamos, a seguir, um Fatos e Dados.
OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO COMO SUPORTE AO SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 
Segmentando os fatores críticos de sucesso em: ambientais, empresariais, organizacionais e setoriais, o quadro a seguir apresenta os fatores identificados que sustentam a implementação do sistema de inteligência competitiva da empresa considerada. 
O delineamento das necessidades informacionais estratégicas e o alinhamento destas com os objetivos organizacionais possibilitaram identificar quais fatores críticos de sucesso permeiam a gestão e a operacionalização do sistema de inteligência competitiva da Embraco. No caso em estudo, notou-se uma tendência em direcionar ações do sistema de inteligência para monitorar a concorrência. 
Observou-se que o comprometimento da alta gestão constitui um dos principais fatores