Guia Prático do Design Thinking Aprenda 50 ferramentas para criar produtos e serviços inovadores

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Copyright © 2018 Bruna Ruschel Moreira.
Todos os direitos reservados.
Autora: Dr.ª Bruna Ruschel Moreira.
Projeto gráfico: Designer Melissa Pozatti
www.brunaruschel.com
2018
http://www.brunaruschel.com
SUMÁRIO
∞ BIOGRAFIA DA AUTORA
∞ INTRODUÇÃO DO LIVRO
I. O QUE É DESIGN THINKING?
CRIAR EMPATIA COM O USUÁRIO
PENSAR DE FORMA ABDUTIVA E DEDUTIVA
FAZER PERGUNTAS E NÃO APENAS ACHAR RESPOSTAS
COCRIAR PARA GERAR MÚLTIPLOS OLHARES
PROTOTIPAR PARA EVOLUIR AS IDEIAS
ITERAR, SEMPRE QUE NECESSÁRIO
II. BENEFÍCIOS DO DESIGN THINKING
A INOVAÇÃO PODE SER MAIS SIMPLES DO QUE PARECE
MODELO MENTAL COMPARTILHADO E FOCADO NA INOVAÇÃO
CONSTRUÇÃO DE UM ESPÍRITO CORPORATIVO MAIS CRIATIVO
O PROBLEMA VISTO COMO UMA OPORTUNIDADE
OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS
III. ETAPAS DO DESIGN THINKING
∞ ANTES DE CONTINUAR, BAIXE OS TEMPLATES DESTE E-BOOK!
1. IMERSÃO PRELIMINAR
OBJETIVOS DESTA ETAPA
INTRODUÇÃO DA IMERSÃO PRELIMINAR
FERRAMENTAS PARA A IMERSÃO PRELIMINAR
1.1 Compreensão Inicial do Problema
1.2 Compartilhamento de Percepções do Problema
1.3 Preparação da Estratégia da Pesquisa
1.4 Avaliação do Mercado
1.5 Pesquisa de Mercados Similares
1.6 Preparação para a Pesquisa em Profundidade
PRINCIPAIS INSIGHTS DA IMERSÃO PRELIMINAR
2. IMERSÃO PROFUNDA
OBJETIVOS DESTA ETAPA
INTRODUÇÃO DA IMERSÃO PROFUNDA
FERRAMENTAS PARA A IMERSÃO PROFUNDA
2.1 Simulação de Experiências
2.2 Observação POEMS
2.3 Identificação dos Fatores Humanos Envolvidos
2.4 Sombra
2.5 Sonda Cultural
2.6 Pesquisa Etnográfica in Loco
2.7 Entrevista com Enfoque Qualitativo
2.8 Fotos Representativas
2.9 Grupo Focal
PRINCIPAIS INSIGHTS DA IMERSÃO PROFUNDA
3. SÍNTESE E ANÁLISE DOS DADOS
OBJETIVOS DESTA ETAPA
INTRODUÇÃO DA SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS
FERRAMENTAS PARA A SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS
3.1 Compartilhamento das Histórias Aprendidas com os Usuários
3.2 Clusterização de Evidências
3.3 Mapa Mental das Evidências
3.4 Mapa de Ofertas, Atividades E Cultura
3.5 Definição dos Grupos de Usuários por Mapa 2x2
3.6 Definição da(s) Persona(s) Envolvida(s)
3.7 Jornada do Usuário
3.8 Blue Print do Serviço
3.9 Mapa da Experiência do Usuário
3.10 Mapa de Valores dos Stakeholders
3.11 De Observações para Insights
3.12 Cenários Futuros Possíveis
3.13 Insights do Diagrama De Venn
3.14 Reposicionamento do Problema de Projeto
PRINCIPAIS INSIGHTS DA SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS
4. IDEAÇÃO
OBJETIVOS DESTA ETAPA
INTRODUÇÃO DA IDEAÇÃO
FERRAMENTAS PARA A IDEAÇÃO
4.1 Brainstorming
4.2 Ideias Malucas
4.3 Inovação Aberta
4.4 Cocriação
4.5 Seleção de Ideias Promissoras
4.6 Workshop de Síntese
PRINCIPAIS INSIGHTS DA IDEAÇÃO
5. PROTOTIPAÇÃO
OBJETIVOS DESTA ETAPA
INTRODUÇÃO DA PROTOTIPAÇÃO
FERRAMENTAS PARA A PROTOTIPAÇÃO
5.1 Protótipo Físico
5.2 Protótipo Digital
5.3 Storyboard
5.4 Mapa do Serviço
5.5 Anúncios Digitais
5.6 Realidade Simulada
5.7 Protótipo Formal ou Funcional
PRINCIPAIS INSIGHTS DA FASE DE PROTOTIPAÇÃO
6. TESTES
OBJETIVOS DESTA ETAPA
INTRODUÇÃO DOS TESTES
FERRAMENTAS PARA OS TESTES
6.1 Teste de Performance do Produto
6.2 Teste de Performance da Matéria Prima
6.3 Teste Cego de Produto
6.4 Teste de Serviço
6.5 Teste de Performance de um Sistema
6.6 Documentação dos Resultados e Ajustes
6.7 Evolução do Projeto
PRINCIPAIS INSIGHTS DOS TESTES
7. MENSAGEM FINAL!
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REFERÊNCIAS
∞
BIOGRAFIA
DA AUTORA
Você largaria uma carreira estável como Professor Doutor de duas Universidades
consolidadas no país para investir autonomamente no ensino online sem ter garantia alguma
de remuneração em um curto prazo? Loucura, não é mesmo? Mas, foi exatamente isto que eu
fiz!
Após terminar o Doutorado em Design, eu percebi que faltava algo em minha vida. É difícil
explicar tal sentimento porque eu não sentia insatisfação com os lugares onde trabalhava ou
com o tipo de trabalho que fazia. Muito pelo contrário, sempre amei tudo isto!
Meu incômodo era algo mais profundo. Um anseio de viver intensamente novos desafios.
Foi, então, com vontade de ter independência geográfica por meio do empreendedorismo
digital que eu tomei coragem de sair da minha zona de conforto, mudar de país e recomeçar a
minha vida profissional - e pessoal - do zero.
Há quem pense que meus 10 anos como professora e gestora universitária foram jogados
fora. Para estes eu respondo: “Não foram”! Hoje, eu utilizo tais conhecimentos como parte do
meu combustível para desenvolver cursos online e livros digitais. Ou seja, eu continuo
fazendo a mesma coisa que eu sempre fiz, mas por intermédio da tecnologia.
Como eu acredito que o conhecimento é a ferramenta de transformação mais poderosa do
mundo, eu não parei de estudar e, atualmente, sou Pós-Doutoranda em Design. Tenho o
objetivo de pesquisar o mercado europeu de Design e retroalimentar tais conhecimentos para
meus alunos e leitores.
E onde eu moro? Sou gaúcha e amo o Brasil, mas, atualmente, moro em Hamburgo, na
Alemanha. Já morei em Portugal e em Malta, um pequeno país insular pouco conhecido e que
fica localizado no coração do Mar Mediterrâneo - entre a África (Tunísia e Líbia) e a Europa
(Itália).
Um abraço e boa leitura!
∞
INTRODUÇÃO
DO LIVRO
Nos últimos anos, o termo Design Thinking passou a ser disseminado como um recurso
estratégico capaz de posicionar vantagens competitivas para as empresas que dele se utilizam.
Mas, você sabe o que significa Design Thinking?
Em uma tradução direta, podemos dizer que significa “o jeito de pensar do Design”, ou seja,
um modelo de pensamento centrado nas pessoas e que busca soluções inovadoras e
significativas para as mesmas. Com uma abordagem direcionada ao ser humano, o Design
Thinking é estruturado, basicamente, pelos pilares de Empatia, Colaboração e
Experimentação.
Ele é um modelo de pensamento que possui várias particularidades e que, para desenvolvê-lo
de forma bem-sucedida, é necessário conhecer todas as suas etapas, assim como saber
utilizar-se de uma série de ferramentas e técnicas projetuais.
Por isto, este livro compreende um guia didático que apresenta o passo a passo do modelo de
pensamento do Design, embasando-se em todas as suas etapas e características.
Além disto, ele ilustra 50 ferramentas projetuais que podem ser utilizadas em cada uma das
etapas do Design Thinking e que vão desde a coleta, análise e síntese de dados, até o processo
de geração de ideias, prototipação e testes.
Para que você as compreenda de forma clara, cada ferramenta ilustrada neste e-book
apresenta:
A descrição do seu significado;
O passo a passo de como utilizá-la;
O motivo pelo qual ela é importante;
Dicas de como inseri-la em um projeto;
O tempo que deve ser investido para utilizá-la;
A equipe necessária para colocá-la em prática;
O nível de dificuldade para aplicá-la;
Um exemplo prático de uso ou case de empresa inovadora;
E, na maioria dos casos, também apresenta uma sugestão de template que pode ser
baixado e utilizado em seus projetos profissionais.
Mas você pode estar se perguntando: “Para que é importante conhecer tudo isto?”. A
resposta é bem simples! Com estes conhecimentos, você aumentará (e muito) as suas chances
de conseguir:
Inovar e se diferenciar no mercado;
Desenvolver produtos e serviços mais relevantes para as pessoas;
Criar mais empatia com os usuários e atender suas reais necessidades e desejos;
Pensar de forma abdutiva e dedutiva;
Questionar o status quo e não apenas tentar achar respostas;
Cocriar com equipes multidisciplinares;
Prototipar, testar e iterar ideias promissoras.
Além disto, a aplicabilidade do Design Thinking pode ser conferida por meio de dezenas de
cases que são apresentados no livro! Dentre eles, encontram-se histórias da Ideo, Ikea, Nike,
Boticário, McDonald’s, Volkswagen, Airbnb, Fiat, Proctor e Gamble, entre outras.
Para quem este e-book é destinado? Este conteúdo pode ser utilizado por quem não é
Designer e, também, pelos próprios Designers. Os iniciantes no assunto irão aprender os
princípios do Design Thinking para aplicá-los em suas empresas, ideias e trabalhos com o
intuito de criar produtos e serviços mais inovadores.
Já os Designers,irão aumentar seus repertórios de ferramentas de projeto e técnicas em
grupo, tornando-se mais preparados para desenvolver projetos de problemas complexos.
Se surgir qualquer dúvida ao longo de sua leitura, escreva para admin@brunaruschel.com!
Será um prazer conversar com você.
Boa leitura!
I.
O QUE É DESIGN
THINKING?
O Design Thinking é modelo de pensamento que mostra de forma simplificada como ocorre o
processo de Design nos dias de hoje. Ou seja, é uma forma didática de explicar como um
Designer pensa. Por isto, ele está estritamente relacionado com a maneira que os projetos são
desenvolvidos e buscam inovar.
Assim, antes de falar de Design Thinking, é preciso entender o que é o Design efetivamente
porque, ainda nos dias de hoje, muitas pessoas e empresas o associam apenas com a
aparência estética de um produto, mesmo que ele tenha um significado muito mais
abrangente que isto.
O Design visa oferecer bem-estar na vida das pessoas e, para isso, identifica possíveis
problemas de diferentes ordens para, então, resolvê-los. Além disto, a prática do Designer
não reside apenas nos produtos ou serviços acabados, mas também, no ato de fazê-los e nos
processos e estratégias adotadas ao longo de um projeto.
Este conceito vai ao encontro de uma famosa afirmação de David Kelley, fundador da
empresa IDEO, que certa vez disse: “Não somos especialistas em nada, somos especialistas
em um modelo de pensamento”. Tal afirmação quer dizer que a expertise da empresa não está
relacionada à um produto específico, como mesas, cadeiras, telefones, mas à sua capacidade
de resolver problemas por meio de projetos orientados pelo pensamento do Design. Esta
concepção permite que a empresa consiga inovar em diferentes setores e áreas do mercado,
como bem mostra seu vitorioso histórico de sucesso.
Como é possível perceber, o Design não compreende apenas o desenho de alguma coisa
bonita. Ele vai além e visa desenvolver ideias que aprimoram a função, o valor e a aparência
de produtos e sistemas para o benefício mútuo do usuário e da empresa fabricante.
Em virtude de o Design Thinking compreender a forma como um Designer pensa, ele está
estritamente relacionado com a forma com que os projetos são desenvolvidos e buscam
inovar. Porém, na prática, um projeto não é linear, mas orgânico e, às vezes, até caótico.
Figura 1 - Processo do Design
Fonte: desenvolvido pela autora.
Entre o problema e a solução, existe um complexo processo que pode ser gerenciado por
meio de inúmeras ferramentas, técnicas e pensamentos. Contudo, independente da forma
como este processo transcorra, o Design Thinking é composto por algumas atividades
essenciais que embasam este modelo de pensamento, conforme é mencionado a seguir.
CRIAR EMPATIA COM O USUÁRIO
Ser empático, ou seja, conseguir se colocar no lugar do outro para, então, aprender com ele e
até mesmo pensar como ele é uma atividade fundamental para o Design Thinking. E se
colocar no lugar de alguém, especialmente daquelas pessoas que estão inseridas em contextos
completamente diferentes do nosso, não é uma tarefa simples. A empatia exige habilidade,
intuição e, também, um vasto repertório de ferramentas de projeto que tem o objetivo de
captar as aspirações e necessidades explícitas e implícitas das pessoas.
PENSAR DE FORMA ABDUTIVA E DEDUTIVA
Pensar de forma abdutiva e dedutiva permite que o Designer se utilize de raciocínios lógicos
e criativos, o que envolve trabalhar com um caráter um tanto explicativo quanto intuitivo,
pois utiliza-se de repertório pessoal e de informações obtidas com usuários. Estas
combinações harmonizam as informações obtidas ao longo do processo e podem gerar
diferenciais nos resultados dos projetos.
FAZER PERGUNTAS E NÃO APENAS ACHAR RESPOSTAS
O Design Thinking inverte a lógica das empresas convencionais e busca, primeiramente,
fazer perguntas e não apenas tentar trazer respostas. Tais questionamentos visam desafiar o
padrão e o pré-estabelecido para tentar alcançar patamares de soluções mais inovadoras,
sejam elas em graus mais incrementais ou disruptivos. Por isto, o Design Thinking trata,
também, da incerteza. Mas não da incerteza sem embasamento, pois ele gerencia isto
fundamentado em fenômenos previamente observados.
COCRIAR PARA GERAR MÚLTIPLOS OLHARES
Enxergar a situação por várias perspectivas e ângulos é outra atividade essencial para o
Design Thinking. Por isto, trabalhar colaborativamente e com equipes multidisciplinares
oportuniza um olhar mais vasto, interpretações diversas e discussões menos tendenciosas. A
heterogeneidade da cocriação permite, assim, indicações de caminhos menos óbvios e
cartesianos, pois a discussão aproxima as iterações do pensamento crítico e afasta-se da
linearidade confortável e previsível que tende a seduzir nossas mentes.
PROTOTIPAR PARA EVOLUIR AS IDEIAS
Prototipar é um processo bastante importante para o Design Thinking, pois além de
tangibilizar as ideias, ele oferece um amadurecimento para a equipe de projeto e captura as
impressões dos usuários. Esta prática, portanto, auxilia Designers e empresas a reduzirem
incertezas, direcionando a equipe de projeto para caminhos mais assertivos e evitando
alternativas que não são factíveis ou não são bem recebidas pelas pessoas.
ITERAR, SEMPRE QUE NECESSÁRIO
Uma boa solução de problema raramente surge a partir da primeira ideia. Por isto, é comum
que o Design Thinking adote uma abordagem iterativa, pois ele compreende que as ideias se
influenciam mutuamente e, com base na montagem dos dados, novos conhecimentos são
construídos. Além disto, o próprio erro é visto como um processo de aprendizagem que ajuda
a redirecionar novos caminhos projetuais. Assim, as iterações do processo colaboram com a
construção de novos conhecimentos e são, portanto, uma importante força motriz para o
Design Thinking.
II.
BENEFÍCIOS DO 
DESIGN THINKING
Se você se interessou por este livro, você deve estar curioso para descobrir os benefícios que
o Design Thinking pode trazer aos negócios, ideias e empresas. Isto pode acontecer por meio
de diferentes formas e, indo direto ao ponto, algumas das contribuições do Design Thinking
são citadas a seguir.
A INOVAÇÃO PODE SER MAIS SIMPLES DO QUE PARECE
A inovação é almejada por muitas empresas, mas apenas 4% delas conseguem inovar. Além
disto, se manter inovadora durante anos é outra atividade complexa. De acordo com uma
pesquisa realizada por Robert Kooper, 70% das companhias ranqueadas pela Fortune, em
1955, já fecharam; 30% das que formavam o ranking do ano 2000, já encerraram suas
atividades; e, em 2020, mais de 75% das 500 maiores companhias do mundo serão empresas
que não conhecemos (CAETANO, 2017). Ou seja, inovar não é uma necessidade, é uma
urgência, mas isto você já sabe! O que talvez você não saiba é que o Design Thinking tem
muito a oferecer neste cenário, pois ele mostra que nem sempre é necessário “reinventar a
roda” para inovar e que uma solução pode ser mais simples do que imaginamos.
Colocando o usuário no centro do processo fica mais fácil perceber que, às vezes, o valor da
inovação pode estar nos pequenos detalhes, pois o Design Thinking busca evidências em
lugares aonde nem todo mundo olha. Muitas empresas superestimam a inovação tecnológica,
comprando novos maquinários e super modernizando parques fabris, mas esquecem que a
inovação também trata de pessoas. Por isto, a inserção do Design Thinking, entre outros
fatores, ajuda gestores a compreender que a inovação é, sobretudo, aquilo que causa impacto
na vida dos seres humanos.
MODELO MENTAL COMPARTILHADO E FOCADO NA INOVAÇÃO
Compreender a forma de pensar do Designer, somada ao desenvolvimento multidisciplinar de
um projeto, pode ajudar a empresa a construir um modelo mental compartilhado, fato que é
bastante relevante uma vez que é comum perceber que pessoas da mesma equipe ou empresa
possuem pensamentos diferentes. Além disso, quando disseminado nos níveis estratégico,
tático e operacional de uma companhia, ele é capaz de ensinar aos funcionários queo Design
é resultado de um longo processo de projeto centrado no ser humano, composto por inúmeras
ferramentas e técnicas que tem como objetivo gerar valor para a vida das pessoas. Ou seja,
Design não é mágica! Por isto, as atividades intrínsecas ao Design Thinking, como
colaboração e experimentação ajudam na construção de um modelo mental corporativo
direcionado para a inovação.
CONSTRUÇÃO DE UM ESPÍRITO CORPORATIVO MAIS CRIATIVO
Desde sempre, as empresas treinam seus funcionários para responder perguntas e trazer
soluções. No entanto, esse tipo de raciocínio pode afetar negativamente o processo de ideação
uma vez que se afasta do pensamento crítico. Assim, a abdução, própria do Design Thinking,
tem como objetivo fazer perguntas críticas e reflexivas sobre algum contexto, auxiliando na
construção de um ambiente mais criativo e enfocado em questionar o status quo e trazer
novos valores aos usuários.
O PROBLEMA VISTO COMO UMA OPORTUNIDADE
Enquanto a maioria das áreas evitam problemas, o Design Thinking faz o movimento oposto
e justamente procura por eles, pois por meio de uma visão sistemática e crítica do entorno, os
enxerga como uma oportunidade para propor algo novo. Mas o que pode ser considerado um
problema? Para os Designers, tudo que prejudica ou impede o bem-estar das pessoas pode ser
percebido como uma oportunidade de resolver um problema, seja ele de ordem funcional,
emocional, cognitiva ou estética.
OTIMIZAÇÃO DOS CUSTOS
Por meio dos conhecimentos do Design Thinking, é possível inovar sem investir em uma
máquina se quer, pois, a chave mais essencial desse modo de pensar consiste apenas no
capital intelectual dos envolvidos e isto é de graça! Desta maneira, ele pode ser aplicado no
desenvolvimento de novos produtos, serviços, processos das empresas ou até para
diagnosticar algo que não está bom.
III.
ETAPAS DO DESIGN
THINKING
As etapas do Design Thinking que fundamentam este livro estão embasadas em diversos
estudiosos do assunto e empresas do setor, como é possível ver nas referências bibliográficas.
Alguns autores atribuem a ele quatro etapas, outros cinco, mas para facilitar a compreensão
do processo de Design, trataremos que o Design Thinking possui seis momentos distintos,
conforme aponta Vianna et al (2014). São elas:
1. Imersão Preliminar
2. Imersão Profunda
3. Síntese e Análise dos Dados
4. Ideação
5. Prototipação
6. Testes
Na Imersão Preliminar, o passo inicial é compreender o problema e saber o que realmente
está por trás dele. Esta tarefa é muito importante, pois o seu enquadramento equivocado pode
retardar o alcance de uma solução satisfatória ou inovadora. Por isto, ela tem como objetivo
compreender o contexto, disseminar os principais aspectos percebidos pelos integrantes do
projeto e conhecer o mercado em questão.
Depois disto, passa-se para a Imersão Profunda, aonde o objetivo é criar empatia com os
usuários. Ou seja, se colocar deles para compreender melhor suas dificuldades, aspirações e
até conseguir pensar como eles.
Após as Imersões Preliminar e Profunda, aonde o movimento de divergência de informações
é bastante amplo, chega-se na Etapa de Síntese e Análise dos dados previamente coletados.
Tão fundamental quanto coletar informações, é saber interpretá-las, pois informações em
excesso, sem o devido tratamento e análise, pode mais atrapalhar do que ajudar. Esse
momento, contudo, é considerado por muitos como a etapa mais densa do projeto, pois
busca-se através das evidências, encontrar interpretações relevantes e gerar insights
significativos para as etapas conseguintes.
A Síntese e a Análise de dados permitem um direcionamento de projeto com vistas para a
Etapa de Ideação que visa gerar faíscas criativas por meio da utilização de ferramentas e
técnicas que estimulam a criatividade. Logo, todo o mapeamento é transformado em ideias,
aonde novamente há um movimento de divergência para criar opções com base em múltiplos
olhares e graças às equipes multidisciplinares de projetos ou à cocriação.
A seguir da Ideação, parte-se para a Etapa de Prototipação aonde as ideias são tangibilizadas
de inúmeras maneiras e, desta forma, é possível ver as suas forças e fraquezas. Além disto,
prototipar uma ideia é um processo de aprendizado, pois ao longo desta ação, várias questões
vão sendo lapidadas e aprimoradas.
Por fim, a última etapa do Design Thinking consiste nos Testes que buscam ver o
comportamento das ideias em contextos reais, seja medindo a aceitação de mercado pelos
feedbacks dos usuários ou o engajamento observado com a ideia. Essa tarefa é importante
porque, ao invés de uma ideia ser lançada em um mercado inteiro, ela é testada antes
diretamente com usuários ou em um mercado teste. Isto permite com que sua performance
possa ser verificada previamente ou até modificações sejam realizadas antes do lançamento
completo.
Como é possível observar na figura 1, o processo do Design Thinking pode ser desenhado em
um esquema aonde existe o Espaço do Problema e o Espaço da Solução.
No Espaço do Problema, as etapas de Imersão Profunda e Preliminar fazem um movimento
de divergência das informações que vão sendo convergidas gradativamente até chegar na
Etapa de Análise e Síntese.
Figura 1 - Etapas do Design Thinking
Fonte: desenvolvido pela autora.
O Espaço da Solução faz um movimento semelhante, pois a Etapa de Ideação também inicia
com um movimento de divergência orientado pelos insights indicados na Etapa de Síntese e
Análise de Dados. Posterior à Ideação, inicia-se o segundo movimento de convergência que
se chama Etapa de Prototipação. Após, abre-se novamente a divergência para a Etapa de
Testes aonde possíveis lapidações podem ocorrer.
Mesmo que estas sejam as principais etapas do processo de Design Thinking, é preciso
entender que elas estão descritas de forma sintetizada, pois para desenvolver cada um destes
momentos, é necessário ter muita sensibilidade e intuição para compreender quais são as
melhores ferramentas e técnicas para serem utilizadas!
Por isto, as próximas seções deste e-book são destinadas para apresentar 50 ferramentas de
projeto que podem ser utilizadas ao longo das 6 etapas do Design Thinking.
∞
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serão apresentadas nas próximas páginas. São dezenas de modelos que podem ser usados
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Espero que você goste!
1.
IMERSÃO
PRELIMINAR
 
OBJETIVOS DESTA ETAPA
Entender o problema
Compartilhar percepções
Reconhecer o mercado
Preparar as pesquisas com os usuários
INTRODUÇÃO DA IMERSÃO PRELIMINAR
Imergir no assunto do projeto é a primeira etapa do Design Thinking. Mas existem duas
formas de imersão: a Imersão Preliminar, que consiste nesta seção; e a Imersão Profunda que
será apresentada na seção seguinte.
Na Imersão Preliminar, o passo inicial é compreendero problema e saber o que realmente
está por trás dele. Por isto, é fundamental que sua compreensão esteja compartilhada entre
todos os integrantes da equipe de trabalho.
Ouvir a percepção de todos sobre o problema também viabiliza uma discussão através de
múltiplos olhares. Além desta atividade guiar os mesmos propósitos, ela pode futuramente
inspirar inúmeros cenários de possibilidades.
Após o nivelamento de conhecimentos sobre o problema do projeto, é possível que a equipe
organize a busca por informações deste mercado, a fim de conhecer os concorrentes e até
mercados análogos. Além disto, esta etapa é destinada para organizar e preparar a pesquisa
com usuários e especialistas. A seguir, você conhecerá 6 formas de realizar a Imersão
Preliminar!
FERRAMENTAS PARA A IMERSÃO PRELIMINAR
1.1 COMPREENSÃO INICIAL DO PROBLEMA
O sucesso de um projeto está diretamente relacionado com a compreensão do seu verdadeiro
problema. Por isto, é necessário se enfocar em descobrir as suas causas e não apenas os seus
sintomas.
Como?
1. Reúna os membros do projeto para dissecar o problema e tentar identificar sua verdadeira
causa.
2. Se pergunte sobre o que está por trás do problema.
3. Anote as discussões de forma visual e acessível para todos.
Para quê?
Para compreender mais globalmente o problema e seus fatores relacionados.
Dica!
Trabalhar com equipes multidisciplinares é uma prática muito saudável para projetos de
qualquer natureza.
Tempo: 15 minutos
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
1.2 COMPARTILHAMENTO DE PERCEPÇÕES DO PROBLEMA
Além de compreender o problema em questão, é importante compartilhar as percepções que
cada membro do projeto possui previamente sobre o mesmo.
Como?
1. Peça para cada integrante falar sobre suas percepções ou compartilhar as informações que
já possui sobre o problema.
2. Faça isto de forma organizada, oportunizando o compartilhamento de todos e evitando as
críticas.
3. Anote todas as impressões mencionadas e deixe-as visíveis para todos os participantes.
Para quê?
Para iniciar o projeto com diferentes olhares sobre a mesma questão.
Dica!
Ouça todas as opiniões sem julgamentos para que os participantes se sintam à vontade em
falar o que pensam sobre o problema.
Tempo: 30 minutos
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
1.3 PREPARAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA PESQUISA
Trabalhar em equipe reúne esforços e produz uma visão multifocal. No entanto, se ela não for
bem organizada, esta ferramenta pode mais atrapalhar do que ajudar. Por isto, é necessário
organizar os trabalhos e definir as tarefas de cada integrante do grupo.
Como?
1. Liste as pesquisas necessárias para o projeto e verifique se elas estão claras para todos os
integrantes.
2. Distribua-as perante o grupo e delimite os prazos para suas realizações.
3. Deixe estas informações visíveis ao alcance de todos e flexíveis de serem alimentadas
conforme o andamento do projeto.
Para quê?
Para que não sejam realizados trabalhos duplicados, nenhum aspecto importante do projeto
fique de fora da pesquisa e todos os recursos necessários sejam providenciados.
Dica!
Utilize a ferramenta Kanban para auxiliar na ilustração do fluxo de trabalho, pois ela mostra
três momentos distintos: to do (por fazer), doing (fazendo) e done (feito). Como
complementar ao Kanban, você pode ainda adicionar o nome da tarefa, os envolvidos e o
prazo que ela possui para ser realizada, conforme é possível verificar nesta sugestão de
template.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Tempo: 30 minutos
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
 
1.4 AVALIAÇÃO DO MERCADO
Avaliar o mercado no qual o problema está inserido proporciona uma visão mais ampla sobre
o assunto e pode indicar oportunidades por meio da visualização de lacunas. Por isto, utilizar-
se da avaliação dos tipos de inovações pode ser bastante elucidativo.
Como?
1. Pense no mercado do seu problema e liste as empresas que mais se sobressaem nele
(pense em até 5 nomes).
2. Tente ranquear como elas praticam cada um dos 10 tipos de inovações* pontuando suas
ações com frequências nula, baixa, moderada, frequente ou contínua.
3. Caso você identifique algum ponto promissor, pesquise mais sobre o assunto e veja se
não há espaço para propor alguma ideia nos espaços não ocupados ou mal ocupados por
outras empresas.
* Se você não está familiarizado com os tipos de inovações, veja a descrição nas “Dicas”
deste item.
Para quê?
Para ter um panorama visual sobre espaços ainda não ocupados neste mercado ou que a
inovação ocorre de forma baixa ou quase nula.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dicas!
Segundo o norte americano Larry Keeley (2013), existem 10 tipos de inovação conforme
descrito brevemente a seguir.
Inovação de Modelos de Lucro: é quando a empresa consegue inovar em suas
formas de ganhar dinheiro;
Inovação de Rede: quando são estabelecidas novas redes que beneficiam as
empresas, seus processos ou qualquer componente do negócio;
Inovação de Estrutura: corresponde aos ativos da empresa, onde os tecnológicos ou
humanos são inovados de alguma maneira;
Inovação de Processo: trata das atividades e operações que inovam na forma de
produzir as ofertas primárias da empresa;
Inovação da Desempenho do Produto: aborda as inovações relacionadas com o
valor, os recursos e a qualidade da oferta no mercado;
Inovação do Sistema-Produto: diz respeito as formas inovadoras como os produtos
e serviços se conectam com um conjunto complexo que visa criar um sistema
coerente e que gere alto valor percebido pelo usuário;
Inovação de Serviço: se relaciona com a melhoria da utilidade, desempenho e valor
aparente de uma oferta;
Inovação de Canal: abrange todas as maneiras inovadoras que a empresa conecta
suas ofertas com seus clientes e usuários;
Inovação de Marca: são as estratégias inovadoras dos pontos de contato entre a
empresa e seus clientes;
Inovação de Experiência do Usuário: são os movimentos de inovação que buscam
compreender as aspirações profundas de clientes e usuários para lhes gerar
experiências positivas.
Tempo: 2 horas
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
1.5 PESQUISA DE MERCADOS SIMILARES
Outra maneira de buscar informações relevantes para o problema de projeto é através do
aprendizado com as soluções utilizadas por empresas de outros segmentos, ou seja, de
mercados similares ao do projeto em questão.
Como?
1. Liste alguns produtos e serviços inovadores de companhias que não estão relacionados
com o projeto ou são relacionados indiretamente a ele.
2. Veja se você não pode aprender com outros setores que praticam essas ações com
sucesso, se perguntando: Como elas resolvem seus problemas atualmente? Quais
vantagens estratégicas elas possuem com isso? O que posso aprender com eles? Como
posso adaptar estes conhecimentos para o meu projeto?
Para quê?
Para aprender com os outros e, também, perceber movimentos mercadológicos atuais.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Fazer uma pesquisa de mercados similares nada mais é do que pensar por analogia. A
analogia pode acontecer entre quaisquer partes que se pareçam em algum aspecto, seja ele
estético, funcional ou simbólico.
Tempo: 2 horas
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
1.6 PREPARAÇÃO PARA A PESQUISA EM PROFUNDIDADE
Antes de partir para a Imersão Profunda com os usuários, é necessário realizar uma
preparação para esta pesquisa.
Como?
1. Reúna todos os integrantes e, juntos, pensem sobre as seguintes questões:
Quem vocês irão pesquisar? São pessoas conhecidas, pessoas aleatórias ou experts no
assunto?
O que vocês querem descobrir? Ou seja, qual o propósito que está por trás da
pesquisa?
Onde a coleta de dados será feita? Na casa de alguém, numa praça, num
supermercado?
Quando ela será realizada? Será em um dia de semana, no final de semana?
Quem irá fazê-la? Se envolverão um, dois ou três membros do projeto? Ou ela será
realizada por uma agência externa?
2. Além de todas estasperguntas, faça outras duas muito importantes:
De que forma vocês pesquisarão? Ou seja, vocês farão perguntas, apenas observarão,
seguirão os passos dos usuários?
Quais são os materiais necessários para realizar a pesquisa? Só papel e caneta, ou é
necessário levar gravador, máquina fotográfica, etc.?
3. Pense em todas estas perguntas e procure encontrar as respostas para cada uma delas.
Para quê?
Para fazer uma pesquisa com propósito claro, pesquisadores alinhados, conscientes sobre
seus objetivos, com um cronograma estruturado de forma coesa e passível de ser
desenvolvido.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Para responder com mais propriedade os dois últimos questionamentos (a forma de pesquisa
e os materiais necessários), existe uma infinidade de respostas e possibilidades. Por isto, a
seção a seguir (Imersão Profunda) mostrará várias formas de fazer as pesquisas com usuários.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
PRINCIPAIS INSIGHTS DA IMERSÃO PRELIMINAR
1. O compartilhamento é fundamental. A etapa zero do Design Thinking é compartilhar o
problema entre todos os integrantes da equipe de projeto. Essa atividade é
importantíssima para que as pessoas envolvidas no projeto estejam sintonizadas na
mesma “frequência” de pensamento.
2. O nivelamento de conhecimentos e percepções. Descobrir as percepções e
conhecimentos prévios dos envolvidos sobre o problema pode ser revelador, pois esta
ação pode ajudar a nivelar as informações pré-existentes e permitir que todos envolvidos
iniciem o projeto com os dados mais equilibrados entre si.
3. A compreensão sistêmica do problema. Além de olhar para o problema em si, olhar
para o entorno pode dar importantes direcionamentos e mostrar fatores envolvidos, assim
como as atividades relacionadas e os potenciais usuários.
4. O aprendizado com outros setores. Há muitas ocasiões em que aprender com outros
setores pode ser muito produtivo para que tais conhecimentos sejam utilizados em
circunstâncias inusitadas. Para isso, pensar por analogia é muito interessante.
5. O conhecimento do mercado alvo. Saber onde se está pisando pode indicar
oportunidades e desafios, pois mostra o cenário atual do mercado e auxilia em sua
projetação futura.
2.
IMERSÃO
PROFUNDA
OBJETIVOS DESTA ETAPA
Mergulhar no contexto
Criar empatia com o usuário
Aprender a pensar como o usuário
INTRODUÇÃO DA IMERSÃO PROFUNDA
Em um mercado onde as pessoas desejam soluções cada vez mais rápidas e convenientes, é
necessário entender quais problemas, necessidades ou desejos elas possuem para conseguir
lhes oferecer soluções mais assertivas. Isso envolve entender a maneira como as pessoas
pensam e, até mesmo, aprender a pensar como elas. Por isto, o objetivo da Imersão Profunda
é criar empatia com o usuário, ou seja, conseguir se colocar no lugar dele.
A empatia parece uma atividade simples, mas, na realidade, pensar com a cabeça de outra
pessoa pode ser bastante complexo, sobretudo, quando se trata de alguém com compreensões
de mundo opostas às nossas.
Além disso, se classificarmos as necessidades das pessoas por suas reações, perceberemos
que elas pensam e sentem muito mais do que demostram e falam. Por isto, para conseguir
chegar em um nível de compreensão mais profundo das aspirações dos usuários, é necessário
desenvolver uma vasta gama de técnicas e, normalmente, apenas aplicar um questionário de
satisfação à distância não é suficiente.
Nesta seção, são apresentadas 9 maneiras de criar empatia com os usuários, mas ao longo de
um projeto você não precisa desenvolver todas elas! No entanto, é recomendável que você
conheça o maior número possível para ampliar seu repertório e, então, conseguir escolher as
melhores ferramentas para seus projetos atuais e futuros!
FERRAMENTAS PARA A IMERSÃO PROFUNDA
2.1 SIMULAÇÃO DE EXPERIÊNCIAS
Você já ouviu a expressão “calçar os sapatos do outro para ver onde que ele aperta”? Esta
frase se encaixa perfeitamente nesta ferramenta, pois ela propõe que nos coloquemos no lugar
do outro para entender suas verdadeiras dificuldades e necessidades.
Como?
1. Determine o ambiente em que será feita a análise e vá até o local.
2. Viva a vida do usuário naquela situação, interagindo com objetos e pessoas, durante um
período de tempo pré-determinado.
3. Registre estas interações com fotos, vídeos ou anotações.
4. Compile as impressões percebidas e discuta-as com o restante da equipe.
Para quê?
Para desenvolver soluções mais assertivas e com base na vivência real dos usuários.
Dica!
Tente realmente viver a vida do usuário e se colocar no lugar dele em todos os detalhes! Uma
sugestão é vendar os olhos e caminhar nas ruas para se colocar na posição de pessoas não
videntes, por exemplo.
Tempo: 4 horas
Quem? Pesquisadores do projeto
Nível de dificuldade: Médio-alto
2.2 OBSERVAÇÃO POEMS
A observação é uma poderosa ferramenta de projeto, pois podemos aprender muitas coisas
com ela. No entanto, simplesmente observar alguma coisa sem ter um objetivo específico
pode ser uma atividade árdua se não houver um roteiro que ajude o pesquisador a coletar,
analisar e sintetizar os dados. Por isto, a observação POEMS pode ajudar nesse processo pois,
conforme Kumar (2013), ela é o acrônimo das palavras que orientam a prática desta
atividade: People (Pessoas), Objects (Objetos), Environment (Ambiente), Messages
(Mensagens) e Services (Serviços).
Como?
Vá até um ambiente que deve ser pesquisado e analise:
1. Quem são os diferentes tipos de pessoas que estão nesse contexto e por quais razões elas
estão lá?
2. Quais são os objetos presentes? Telefones? Mesas de jantar? Jornais? E qual a relação
que um possui com o outro?
3. Em que situações as atividades acontecem? É numa cozinha, loja, sala de janta?
Determine os ambientes distinguindo-os dentro do contexto.
4. Que mensagens estão sendo comunicadas e como elas estão sendo transmitidas? É por
meio de conversas, sinais, rótulos de embalagens?
5. Quais são os serviços oferecidos no ambiente?
Para quê?
Para enxergar todos os elementos do POEMS, ter uma visão sistêmica do ambiente e permitir
que eles sejam analisados de forma individual e conjunta.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Estar atento ao entorno e observá-lo de forma sistêmica pode trazer preciosos insights.
Malcon McLean, por exemplo, inventou o Contêiner quando ele estava se mudando de país e,
então, observou que as caixas demoravam muito para serem colocadas dentro de um navio.
George de Mestral, por sua vez, inventou o velcro quando observou que toda vez que ele
passeava com seu cachorro, o canino voltava cheio de sementes grudadas em seus pelos
devido à estrutura da planta.
Tempo: 4 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio
2.3 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES HUMANOS ENVOLVIDOS
Observar com o objetivo de compreender os fatores humanos envolvidos é outra forma muito
eficaz de coletar dados para um projeto orientado pelo Design Thinking. Este tipo observação
direciona a procura por elementos cognitivos, físicos, sociais, culturais e emocionais que
estão presentes em determinado contexto a fim de compreender como eles podem afetar as
experiências das pessoas (KUMAR, 2013).
Como?
1. Vá a campo e direcione sua atenção para o contexto que deseja analisar. Nele, procure
pelos cinco fatores humanos. São eles:
Físicos: indícios de como as pessoas experimentam a interação com as coisas e com
as outras pessoas. Ou seja, como elas tocam, empurram, puxam, abrem, fecham,
levantam, carregam, controlam alguma coisa e assim por diante.
Cognitivos: caracterizam-se como aqueles significados que as pessoas atribuem às
coisas que elas interagem, ou seja, que exigem que elas pensem, tais como: ler,
pesquisar, processar e avaliar para decidir algo.
Sociais: referem-se a como as pessoas se comportam em equipes ou em ambientes
sociais. Em outras palavras, como elas interagem formalmente e informalmente,
tomam decisões, coordenam as ações, fazemagendamentos e trabalham em conjunto.
Culturais: buscam compreender como as pessoas experimentam normas
compartilhadas, hábitos e valores. Ou seja, os valores compartilhados e como eles se
manifestam.
Emocional: relacionam-se com a maneira como as pessoas experimentam seus
sentimentos e pensamentos e o que está provocando essas emoções. Por isto, analisa
se elas estão tristes, frustradas, felizes, etc.
2. Anote todas as suas impressões isoladamente e conecte os dados de forma global,
relacionando com o seu problema de projeto.
Para quê?
Para dividir a experiência de uma pessoa em suas partes a fim de compreender cada uma em
detalhes e como elas formam uma experiência global.
Dica!
Olhe atentamente para todos os detalhes de interação entre as pessoas e seu entorno.
Tempo: 4 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio
2.4 SOMBRA
Esta ferramenta se objetiva a acompanhar um usuário durante a execução de suas tarefas e
ações realizadas, sejam elas conscientes ou inconscientes. Com base nestas informações,
pode ser possível compreender demandas específicas ou até criar produtos e serviços que se
encaixem em sua rotina.
Como?
1. Defina a situação que será analisada e quais elementos serão observados.
2. Vá até o local e assista as atividades feitas pelos usuários.
3. Anote os detalhes que lhe chamem a atenção para discutir com a equipe de projeto.
Para quê?
Para ver como as pessoas reagem aos estímulos do contexto, às situações inesperadas, seus
hábitos e até os tipos de soluções que elas criam para resolver alguma coisa.
Dica!
Faça a análise sem que o usuário seja interrompido a fim de não influenciar em suas ações e
atitudes.
Tempo: 4 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio
2.5 SONDA CULTURAL
A sonda cultural é uma ferramenta de coleta de dados em que os usuários são convidados a
registrar determinados aspectos de suas vidas cotidianas utilizando ferramentas e
instrumentos fornecidos pelos próprios pesquisadores, como por exemplo: diários, máquinas
fotográficas, filmadoras, gravadores e post-its. Portanto, é bastante comum preparar um kit
com objetos que constituem esta sonda a fim de inspirar as pessoas na coleta de dados.
Para quê?
Para provocar ou estimular a ação e o pensamento do participante sobre determinada coisa,
além de o incentivar com desafios e tarefas.
Como?
1. Pense sobre o que você quer pesquisar e prepare um kit adequado aos seus objetivos.
2. Entregue o kit ao usuário e lhe dê liberdade para descrever, registrar ou manifestar o que
está sentindo sobre determinada coisa, além de lhe permitir enfatizar aquilo que mais o
interessa.
3. Determine um período de tempo para que o usuário faça estes registros e, após finalizado,
pegue-os para analisar.
4. Analise os dados devolvidos tentando entender como as pessoas vivem, o que pensam, o
que é importante para elas, como se relacionam no dia a dia, problemas, dificuldades ou
desafios que encontram no cotidiano e etc.
Dica!
Insira perguntas diretas nos kits envolvendo questões básicas como o quê, quando, como,
onde e por quê.
Tempo: 4 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Alto
2.6 PESQUISA ETNOGRÁFICA IN LOCO
Mais revelador do que fazer uma pesquisa em um instituto, com salas de espelhos e
mediadores, é participar ativamente da vida dos consumidores. Para isto, a etnografia é um
método que ajuda a conhecer as características de um determinado grupo, de forma bastante
próxima a ele, pois é realizada no próprio local em que as pessoas convivem e socializam. Ela
pode ser feita através de observação, entrevista, ou qualquer outra forma de coleta de dados
Para quê?
Para ter uma compreensão de determinado contexto em seu estado normal.
Como?
1. Escolha o ambiente e as pessoas que serão pesquisadas.
2. Contacte-as para agendar o encontro e prepare a sua estratégia de pesquisa (forma como
ela será realizada e material necessário para sua aplicação).
3. Vá ao ambiente e realize a pesquisa com o(s) usuário(s).
Dica!
Anote todos os detalhes que chamam a atenção, mesmo aqueles que não estavam previstos na
coleta de dados.
Tempo: 3 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio
2.7 ENTREVISTA COM ENFOQUE QUALITATIVO
Entrevistar as pessoas questionando-as diretamente sobre determinado assunto é outra forma
de coletar dados com o intuito de gerar empatia sobre alguma coisa. Mesmo que se saiba que
ao realizar uma entrevista, corre-se o risco de receber respostas improvisadas e que não
representam 100% das percepções das pessoas, ela ainda é uma boa forma de coletar dados.
Como?
1. Defina quem você irá entrevistar, o que irá perguntar e onde a entrevista será realizada.
2. Organize a pesquisa de forma estruturada (roteiro fixo de perguntas), semiestruturada
(roteiro flexível de perguntas) ou aberta (roteiro completamente aberto de perguntas).
3. Vá até o local da pesquisa e aborde as pessoas explicando do que se trata a pesquisa.
4. Deixe o ambiente confortável para respostas e ouça os respondentes atentamente sem
induzir as respostas nem criticar as opiniões e posicionamentos dos participantes da
pesquisa.
Para quê?
Para descobrir a opinião consciente dos usuários sobre determinado assunto.
Dica!
Evite fazer perguntas que permitam apenas respostas fechadas como “sim” ou “não”, pois
esta não é a resposta que se almeja em uma pesquisa com abordagem qualitativa. Numa
entrevista deste cunho, são buscadas as razões por trás de tal sentimento ou comportamento e,
por isto, fazer perguntas mais amplas pode ser mais produtivo.
Tempo: 5 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio
2.8 FOTOS REPRESENTATIVAS
Uma forma de conduzir uma conversa mais livre com os usuários é por meio da utilização de
fotos, pois elas são capazes de guiar e estimular uma conversa. Por vezes, as pessoas
conseguem se expressar melhor através de imagens ou até expressar sentimentos que, com
palavras, elas não conseguiriam.
Como?
1. Defina como você utilizará as fotografias em sua entrevista presencial. Existem, pelo
menos, duas diferentes formas de se fazer isto, são elas:
Para que os entrevistados categorizem as imagens disponibilizadas por grau de
importância e, assim, seja possível identificar seus valores e preferências sobre
determinado assunto. Uma das melhores formas de classificar as imagens é através da
organização de mais importante-menos importante.
Para solicitar que as pessoas registrem o que lhes chamam mais atenção ou o que elas
menos gostam sobre determinado assunto, durante certa situação e num dado período
de tempo. Nestes casos, elas são previamente instruídas sobre o que é a pesquisa e o
que precisam documentar para, após os registros serem feitos, uma entrevista ser
agendada para que o participante explique as fotografias tiradas.
2. Independente da forma utilizada, anote pontos relevantes das discussões para mostrar aos
outros integrantes do projeto.
Para quê?
Para promover empatia e capturar aspectos que o próprio participante não perceba, revelando
alguns insights inesperados além de se familiarizar com a vida do usuário.
Dica!
Tente entender os “porquês” das escolhas das imagens, sejam elas fornecidas pelos
pesquisadores ou obtidas pelos próprios participantes. Portanto, questione-os com o objetivo
de descobrir o que há por trás das imagens.
Tempo: 5 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio-alto
2.9 GRUPO FOCAL
O Grupo Focal caracteriza-se como uma discussão realizada com um grupo de pessoas sobre
um tópico específico ou para analisar um produto e/ou serviço. Por meio desta dinâmica, é
possível verificar as interações grupais dos indivíduos sobre as temáticas propostas.
Como?
1. Antes de realizar a atividade em si, defina: O que você quer discutir? Como será a
dinâmica com as pessoas? (Serão bate-papos, tarefas, desafios?). Quem irá participar da
discussão? Quem será o moderadorda atividade e quais farão o papel de relatores para
anotar os pontos mais importantes do debate?
2. Estabeleça um local para a realização da atividade e verifique se ele possui toda a
infraestrutura necessária.
3. Com tudo isto em mente, contacte os participantes.
4. No início da seção, deixe o problema da discussão claramente definido e garanta que
todos tenham espaço para expressar suas opiniões.
5. Ao final da atividade, o moderador e os relatores devem cruzar os dados e as percepções
obtidas com a prática para discutir com o restante da equipe de projeto.
Para quê?
Para colher informações que possam proporcionar a compreensão coletiva de percepções,
crenças e atitudes sobre um tema, produto ou serviço.
Dica!
Tente reunir um grupo participante que seja composto por pessoas que possuem algum ponto
em comum em suas vivências e pensamentos, mas que não tenham opiniões iguais porque,
assim, o debate não gerará grandes avanços.
Tempo: 3 horas
Quem? Pesquisadores do projeto e usuários
Nível de dificuldade: Médio-alto
PRINCIPAIS INSIGHTS DA IMERSÃO PROFUNDA
1. Nessa altura do livro, você já deve saber que a empatia é fundamental! No entanto,
tenha em mente que para realizá-la, não basta você se colocar no lugar do usuário, é
necessário aprender com ele para, então, conseguir realmente pensar como ele, como foi
bem exemplificado no case do Hospital de Minnesota (ferramenta 2.1 Simulação de
Experiências).
2. Imergir na vida das pessoas é muito importante. Ou seja, se aproximar delas e
conhecer suas rotinas e atividades cotidianas pode revelar necessidades que elas mesmas
não percebam, como foi o caso da criação do aspirador da Procter & Gamble (ferramenta
2.6 Pesquisa Etnográfica in loco).
3. Absorva tudo que você conseguir. Esteja aberto para levantar informações novas e não
apenas para testar hipóteses, pois quando já temos uma ideia pré-concebida em mente,
podemos deixar nosso radar de percepções mais direcionado para apenas um canal e
esquecer o restante das informações emitidas pelos usuários.
4. Olhe para as necessidades. Seja obstinado e busque incansavelmente por problemas dos
usuários e, lembre-se, que nem sempre é frutífero apenas perguntar para eles o que
querem, pois como disse Henry Ford: “se eu perguntasse para as pessoas o que elas
queriam antes de inventar o carro, elas responderiam: Um cavalo mais rápido”.
5. Não despreze nenhum dado obtido. Por mais que seja pequena, toda a informação pode
ser relevante. Anote-a com a mente aberta e leve-a para o grupo de discussão. São
inúmeras as formas de analisar e sintetizar os dados coletados, conforme você verá na
seção a seguir.
3. 
SÍNTESE E ANÁLISE
DOS DADOS 
 
OBJETIVOS DESTA ETAPA
Compartilhar
Reunir
Descrever
Discutir
Criar cenários
Gerar Insights
INTRODUÇÃO DA SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS
Após realizar as Imersões Preliminar e Profunda, aonde o movimento de divergência é
bastante amplo, chegou o momento de sintetizar e analisar os dados coletados. Tão
fundamental quanto coletar informações, é saber interpretá-las. Aliás, informações em
excesso, sem o devido tratamento e análise, pode mais atrapalhar do que ajudar.
Por isto, esta etapa é bastante importante e, aqui, os integrantes da equipe de projeto se
reúnem novamente, mas agora não mais para falar de suas percepções empíricas sobre o
problema, mas para discutir o que aprenderam com os dados mercadológicos e,
principalmente, com os usuários.
Existem diversas ferramentas para sintetizar e analisar dados e, nesta seção, você verá 14
formas diferentes. Elas vão desde a compilação dos dados, enquadramento dos perfis de
usuários, mapa de stakeholders, de serviço e chegam até aos mapas de experiências dos
usuários.
Por fim, é importante mencionar que, às vezes, esta etapa induz que os participantes do
projeto reenquadrem o problema inicial por ele ter sido amadurecido em decorrência dos
inúmeros aprendizados gerados anteriormente.
E, lembre-se! Como já foi mencionado na seção anterior, não é necessário utilizar-se de todas
estas ferramentas em um mesmo projeto. Porém, é importante que você as conheça para
aumentar seu repertório acerca das possibilidades de analisar e sintetizar dados.
FERRAMENTAS PARA A SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS
3.1 COMPARTILHAMENTO DAS HISTÓRIAS APRENDIDAS COM OS USUÁRIOS
Assim como a equipe de projeto se reuniu anteriormente para disseminar o conhecimento e
percepções prévias obre o problema, agora, ela volta a se reunir, mas com o objetivo de
compartilhar os dados obtidos até o momento.
Como?
1. Reúna os integrantes da equipe e peça para que cada um traga os dados coletados nas
etapas anteriores. Neste momento, fotos, anotações e registros das pesquisas podem ser
extremamente elucidativos.
2. Cada participante deve expor os dados coletados, sem eliminar aqueles que são julgados
pouco importantes, a fim de expô-los integralmente aos outros integrantes da equipe.
3. Para garantir que todos façam um bom compartilhamento de histórias, garanta que toda a
informação obtida seja considerada, conforme os exemplos a seguir:
Quais pessoas vocês conheceram e conversaram e porque elas são interessantes?
Quais problemas que vocês identificaram que elas possuem ou que elas mesmas
tenham relatado?
Como foram as interações dos usuários com determinados produtos ou serviços?
Caso eles tenham enfrentados problemas, como eles os resolveram?
Quais as motivações ou frustrações dos usuários?
E todos os outros aspectos que você verificou e que vão além destas perguntas.
4. Discuta em grupo sobre os dados gerados, reúna e organize visualmente os fatos mais
importantes através de esquemas, post-its, desenhos, mapas mentais, etc.
Para quê?
Para ter um entendimento global e unificado acerca das informações obtidas.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Compartilhe as histórias tal e qual ocorreram. Ou seja, não as interprete previamente a fim de
garantir que cada integrante do projeto possa absorvê-las de acordo com seus pontos de vistas
e, assim, garantir que as discussões sobre as temáticas envolvidas sejam mais ricas e
produtivas.
Tempo: 2 horas
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
3.2 CLUSTERIZAÇÃO DE EVIDÊNCIAS
Após realizar o compartilhamento de dados, chegou a hora de organizá-los! Existem várias
formas de fazer isto, desde as mais simples até algumas mais complexas, mas uma maneira
bastante fácil é por meio da reunião das evidências por grupos de temáticas ou por
semelhanças.
Como?
1. Pegue as evidências mais importantes e mencionadas na prática explicada na ferramenta
anterior de “Compartilhamento das histórias aprendidas com os usuários”.
2. Insira cada uma delas em um post-it (caso elas ainda não estejam) e agrupe-as por
familiaridade com outras evidências. Estes grupos podem ser organizados de infinitas
formas, mas lembre-se que eles devem estar diretamente relacionados com o propósito do
projeto.
3. Nomeie os grupos temáticos das evidências por alguma característica que as conecte entre
si.
Para quê?
Para ter grupos de evidências reunidos pelos fatores mais importantes ou relevantes para o
projeto a fim de torná-los mais claros e, assim, favorecer os insights.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Organizar os dados de forma clara pode ser bastante elucidativo, pois pesquisas apontam que
as ideias são facilitadas quando estamos com as informações mais organizadas em nossa
mente.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
3.3 MAPA MENTAL DAS EVIDÊNCIAS
Além de agrupar as evidências por clusters temáticos, você pode relacioná-las com o objetivo
de entender as relações de causa e efeito existentes entre as informações mais relevantes para
o grupo. Através de representações gráficas, são indicadas as relações existentes em uma
estrutura de palavras que vão desde as mais abrangentes até as mais específicas.
Como?
1. Pegue as palavras mais relevantes para o projeto.
2. Construa um único centro, composto pela ideia ou problema central,e conecte-o com
ideias ou palavras-chaves que, por sua vez, também possuem sub-ramificações. Elas
podem surgir em comum acordo entre os participantes, serem escolhidas com base nas
evidências clusterizadas anteriormente ou até mesmo em função dos dados mais
mencionados durante o compartilhamento inicial de informações.
Para quê?
Para representar, de forma unificada, as informações que estão desassociadas, fragmentadas,
difusas ou pulverizadas. Assim, a ferramenta pode auxiliar na compreensão do todo e
incentivar que os integrantes do projeto pensem sistematicamente sobre as relações das
informações pré-existentes.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Esta ferramenta pode ser utilizada manualmente, com a reunião de post-its, ou desenvolvida
por meio de softwares que permitem fazer tais conexões, como o CMap Tools, disponível no
link https://cmap.ihmc.us/
https://cmap.ihmc.us/
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
3.4 MAPA DE OFERTAS, ATIVIDADES E CULTURA
As evidências coletadas também podem ser agrupadas em uma conexão entre as ofertas,
atividades e a cultura local vigente (KUMAR, 2013).
Como?
1. Posicione o problema de projeto no centro e, após, pense nas atividades que estão
relacionadas com ele. Por exemplo, se o problema está relacionado com inovação na sala
de aula, as atividades relacionadas poderiam ser Ler, Discutir, Estudar, Ir para a aula, etc.
2. Além das principais atividades relacionadas com o problema, aponte os fatores culturais
que estão ou podem estar envolvidos com cada uma destas atividades, inserindo-os em
uma camada que envolve todo o mapa. Seguindo o exemplo, poderíamos conectar as
palavras déficit de atenção, pouco interesse e desgosto pela leitura de livros físicos na
atividade “Ler”, por exemplo.
3. Depois de finalizar o mapa, verifique quais conclusões podem ser obtidas com ele e
discuta-as com o grupo.
Para quê?
Para ter uma visão mais ampla sobre as pessoas e processos envolvidos com o problema de
projeto e, assim, conseguir solucioná-lo de forma mais abrangente com a cultura local
vigente.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Pense em atividades de âmbitos individual e coletivo; e em aspectos culturais relacionados
com fatores físicos, psicológicos, emocionais, etc.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo-médio
3.5 DEFINIÇÃO DOS GRUPOS DE USUÁRIOS POR MAPA 2X2
Ao analisar as informações, fica claro perceber que existem diferentes perfis de consumidores
que utilizam os mesmos produtos e serviços. Pense, por exemplo, na quantidade de perfis que
utilizam celulares, dirigem carros ou frequentam supermercados. Por isto, é importante
definir os grupos de usuários envolvidos no projeto para, assim, conseguir se familiarizar
com as necessidades e dificuldades de cada um deles. Uma forma bastante prática de fazer
isto, é criando um mapa 2 × 2 com base em duas escalas de atributos relevantes para o
projeto.
Como?
1. Diante dos dados obtidos, defina duas escalas de atributos relevantes para o projeto (por
exemplo, turista x local; analógico x digital; conversador x moderno; etc.).
2. Crie um Mapa 2x2 aonde tais conceitos sejam posicionados em cada uma das pontas. Ao
fazer isto, você formará quatro quadrantes.
3. Olhe para cada um deles e pense em como são as suas características comuns a fim de
produzir um retrato mais panorâmico dos possíveis usuários.
4. Nomeie cada grupo de usuários por denominações que tenham relações com suas
características.
5. Reflita sobre cada grupo e veja se o projeto será desenvolvido para apenas um deles ou
para todos.
Para quê?
Para compreender os tipos de pessoas envolvidas no problema e, principalmente, escolher os
caminhos mais promissores para conduzir o projeto.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Nem sempre um mapa de polaridades reúne escalas positivas e negativas, como por exemplo
inteligente x estúpido, bonito x feio, simpático x antipático. Se os dados permitirem, é
possível criar escalas aonde as polaridades sejam opostas, mas ambas sejam positivas, como
inteligente x esforçado, bonito x charmoso, simpático x tímido.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
3.6 DEFINIÇÃO DA(S) PERSONA(S) ENVOLVIDA(S)
Após identificar os grupos de usuários envolvidos no projeto, você pode lapidar melhor esta
informação criando personas que definem os grupos selecionados anteriormente por meio de
um conjunto de características pessoais, sociais, intelectuais e profissionais, que são descritas
e ilustradas com o máximo de detalhes.
Como?
1. Com todas as informações dos usuários em questão, obtidas na Imersão Profunda, tente
responder as seguintes questões:
O que ele pensa e sente? Em outras palavras, como o usuário se sente em relação ao
mundo? Quais as suas preocupações? Quais são os seus sonhos?
Se pergunte também sobre o que ele escuta? Ou seja, quais pessoas e ideias que o
influenciam? Quem são seus ídolos e suas marcas favoritas?
Pense também sobre o que fala e faz? Aqui, enfoque sobre o que seu usuário costuma
falar, agir e seus hobbies.
Vale refletir também sobre o que ele vê? Ou seja, como é o mundo em que a persona
vive, como são seus amigos e o que é mais comum em seu cotidiano?
Entender quais são suas dores é outra forma de gerar mais empatia. Por isto, pense
do que seu usuário tem medo? Quais suas frustrações? Que obstáculos ele precisa
ultrapassar para conseguir o que deseja?
E, por fim, busque responder quais são suas necessidades? Ou melhor, quais são seus
problemas e, principalmente, o que acabaria com seus problemas?
2. Depois de respondê-las, dê um biótipo para sua persona, assim como batize-a com um
nome, uma idade, uma profissão e tudo que auxiliar a compreendê-la melhor.
3. Além disto, faça um quadro com suas características e deixe-o disponível para todos os
integrantes verem.
Para quê?
Para orientar as soluções do projeto para as necessidades reais dos usuários e que estão
transcritos e ilustrados na figura da(s) persona(s).
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dicas!
Independentemente de quais forem os questionamentos que você fizer sobre sua persona,
sempre tente respondê-los da forma mais realista possível, visando pensar com a cabeça dos
usuários que você conheceu na Imersão Profunda e evitando, assim, criar personas
inexistentes ou idealizadas demais.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo-médio
3.7 JORNADA DO USUÁRIO
A ferramenta ilustra um fluxo dos principais passos do usuário em uma determinada
experiência ou situação. Para isso, ela subdivide sua jornada em pequenas ações que
explicitam todos os movimentos ao longo de uma circunstância.
Como?
1. Pense na situação ou experiência do usuário que será analisada e gere uma lista com todas
as atividades relacionadas.
2. Agrupe tais atividades por clusters representados em uma linha do tempo, como por
exemplo lavar, misturar, aquecer, servir, etc.
3. Verifique aonde existem pontos que possuem (ou podem possuir) problemas na jornada
do usuário e discuta com a equipe a fim de gerar ideias sobre estas disfuncionalidades
percebidas.
Para quê?
Para conseguir enxergar individualmente todas as ações de uma jornada e, também, para
facilitar insights baseados em problemas ou oportunidades visualizadas.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Pense nos detalhes de cada ação, sem ignorar os sinais observados, mesmo que eles sejam
pequenos ou aparentemente insignificantes.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
3.8 BLUE PRINT DO SERVIÇO
O Blue Print é considerado como uma espécie de “Raio-X” do serviço. Ele é desenvolvido a
partir de uma visualização da experiência do usuário sob diferentes perspectivas. Não existe
um modelo padrão para fazê-lo. No entanto, pontuar as ações, pontos de contato e processos
são importantes neste tipo de análise.
Como?
1. Pense no serviço que seráanalisado e defina quais são as ações, pontos de contatos e
processos existem nele. Lembre-se que as ações são a espinha dorsal desta análise e
compreendem as atividades feitas pelo usuário durante a experimentação de algo e,
geralmente, giram em torno da descoberta, decisão, compra, primeiro uso e pós-compra.
2. Depois de elencar as ações, insira os principais canais que os usuários utilizam para
efetuar cada ação do serviço e seus respectivos pontos de contatos. Por exemplo, ver
anúncio do curso online (ação), propaganda do Facebook (canal), interação com a
propaganda com likes ou questionamentos sobre o curso (pontos de contato).
3. Com base nestas informações, tente apontar quais aspectos podem ser melhorados ou
busque encontrar lacunas que não estão sendo atendidas com 100% de eficácia.
4. Além de ações e canais, insira tudo aquilo que o usuário não enxerga, ou seja, os
processos e sistemas que são fundamentais para que as ações sejam realizadas. Nós não o
enxergamos, mas sem eles, este serviço não seria viável. Por exemplo, aqueles processos
que ocorrem entre pedir uma comida por um aplicativo e o motoboy entregar a refeição
quentinha.
Para quê?
Para descrever e entender como um serviço funciona e, então, poder tomar decisões sobre
alterações e melhorias.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
O Blue Print pode conter, também, outras informações relevantes que foram identificadas nas
fases de Imersão como, por exemplo, citações de usuários sobre pontos positivos e até
negativos do serviço. Ou seja, é possível colocar tudo aquilo que pareça relevante para gerar
insights na equipe de projeto.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
3.9 MAPA DA EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO
Este mapa descreve as experiências vividas pelos usuários ao longo de determinada situação
e busca compreender o que acontece antes, durante e depois de uma experiência (KUMAR,
2013). Normalmente, ele é dividido em cinco etapas: Atração, Entrada, Envolvimento, Saída
e Extensão. 
Como?
1. Defina a experiência que será analisada. Por exemplo, comprar roupas em uma loja,
comer em um restaurante, etc.
2. Pense nas informações coletadas ao longo da fase de Imersão Profunda e descreva como
são as experiências dos usuários ao longo das atividades de Atrair (ver uma vitrine, uma
propaganda online, um post), Entrar (entrar numa loja, clicar num anúncio digital,
interagir com um post), Envolver (experimentar uma roupa, se inscrever num canal ou
blog, baixar um material gratuito do post), Sair (sair da loja, fechar o anúncio, ir para
outro post), e Estender uma situação (pós-venda da loja, indicações de outras
propagandas relacionadas, avisos de novos vídeos no blog).
3. Para descrever como é a experiência em cada uma delas, aponte alguns rótulos como:
inédito/corriqueiro, imersivo/sem graça, acessível/inacessível, transformador/não faz
diferença.
4. Após todas as denominações, analise cada etapa da experiência do usuário e verifique
aquelas que podem ser melhoradas.
Para quê?
Para verificar os momentos da experiência do usuário que podem ser melhorados e
transformados de corriqueiro para inédito, de sem graça para imersivo, etc.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
3.10 MAPA DE VALORES DOS STAKEHOLDERS
Mapa que aponta quem são os stakeholders (principais partes envolvidas) de um determinado
contexto e os valores trocados entre si em uma determinada situação.
Como?
1. Centralize o problema principal do projeto e depois, conecte todas as pessoas que estão
envolvidas direta e indiretamente com ele.
2. Aponte qual valor (ou quanto de valor) cada uma recebe na situação analisada. Lembre-se
que o valor mencionado não é apenas sob o aspecto monetário, mas, também, os
simbólicos e motivacionais.
3. Para indicar o valor percebido, você pode: (1) descrever a percepção dos envolvidos
(como no exemplo prático mostrado nesta ferramenta); (2) criar legendas, como ++
(muito valor), +/- (indiferente), -- (pouco valor); ou qualquer outra relação que lhe faça
sentido e indique da melhor forma o contexto analisado.
Para quê?
Para compreender quem são os principais envolvidos, verificar se as soluções são vantajosas
para todos ou se eles percebem valor nesta relação.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta.
Dica!
Quanto maior for o valor percebido entre os envolvidos, maior será a tendência deles se
engajarem nas ideias e vice-versa. Ou seja, se o valor percebido for baixo, há uma
oportunidade de transformar esta percepção.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
3.11 DE OBSERVAÇÕES PARA INSIGHTS
Forma de pensamento que ajuda a relacionar as observações feitas nas pesquisas anteriores
em insights significativos para o projeto.
Como?
1. Pegue as observações feitas anteriormente e transforme-as em pequenas frases
afirmativas cuidando para que não haja nenhuma interpretação ou julgamento.
2. Olhe para as afirmações e se pergunte porque elas estão acontecendo e tente respondê-las
gerando alguns insights de projeto. Por exemplo: (1) Frase afirmativa: “Usuários de
determinado e-commerce possuem dificuldades em navegar e comprar pelo site”. Insight:
“O e-commerce não é intuitivo e precisa melhorar a experiência do usuário durante seu
processo de compra”; (2) Frase afirmativa: “Pais acompanhados de crianças pequenas em
mercados compram menos do que pais que fazem as compras desacompanhados das
crianças”. Insight: “Falta um espaço seguro dentro do supermercado aonde os pais
possam deixar seus filhos em segurança por alguns minutos e, assim, possam fazer suas
compras de forma mais sossegada”.
Para quê?
Para converter uma informação pragmática em insights promissores para os projetos.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
As frases afirmativas podem ser extraídas de observações, notas de campo, fotos,
vídeo/gravações de áudio, fatos e etc.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio
3.12 CENÁRIOS FUTUROS POSSÍVEIS
O planejamento de cenários considera possíveis futuros hipotéticos através da descrição de
suas características e desafios para, então, pensar em ideias alternativas que respondam aos
problemas vislumbrados nestas situações (KUMAR, 2003). Geralmente, são utilizados mapas
de polaridades 2 x 2 que resultam em 4 quadrantes que são individualmente analisados.
Como?
1. Faça uma lista com as evidências ou insights mais significativos do projeto.
2. Com base nestes dados, escolha duas polaridades de palavras para serem inseridas no
cruzamento dos eixos x e y do mapa. Ao fazer isto, serão gerados 4 quadrantes resultantes
das intersecções dos quatro termos inseridos nos eixos.
3. Para cada quadrante, descreva um cenário pensando num possível estado futuro apontado
suas principais características e desafios.
4. Nomeie cada cenário com um título significativo.
5. Feito isto, discuta com a equipe de projeto quais os cenários mais e menos propícios para
o projeto.
6. Se for necessário (ou de interesse do grupo), gere um quinto cenário resultante da
combinação dos demais.
Para quê?
Para planejar possíveis soluções diante de suposições de distintos cenários futuros.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta:
Dica!
Nem sempre um mapa de polaridades reúne escalas positivas versus negativas. Se os dados
permitirem, é possível criar escalas aonde as polaridades sejam opostas, mas ambas sejam
positivas.
Tempo: 2 horas
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio-alto
3.13 INSIGHTS DO DIAGRAMA DE VENN
O Diagrama de Venn ajuda a identificar possibilidades existentes entre a correlação dos
principais dados do projeto por meio da reflexão das áreas interseccionadas.
 Como?
1. Aponte os tópicos do projeto que parecem ser os mais importantes, baseando-se nas
pesquisas realizadas anteriormente.
2. Insira cada tópico em um círculo e os interseccione gerando áreas de conexõesentre si.
3. Olhe para cada conexão e pense nas oportunidades existentes.
4. Reflita sobre os insights e discuta os que são possíveis ou promissores para o projeto.
Para quê?
Para visualizar relações entre aspectos do projeto que podem estar subentendidos ou
despercebidos.
Sugestão de template para utilizar esta ferramenta.
Dica!
Pense nas correlações das temáticas de projeto de forma conectada com tendências atuais, de
comportamento de consumo e de mercado.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Médio-alto
3.14 REPOSICIONAMENTO DO PROBLEMA DE PROJETO
É possível que o problema inicial de projeto seja reenquadrado após a realização da Síntese e
Análise dos Dados. Estas correções de rotas podem ocorrer de forma sutil ou mais explícita
mas, independente do grau de alteração, a equipe envolvida deve ajustá-la de forma conjunta
e consoante com a opinião de todos os envolvidos no projeto.
Como?
1. Após analisar e sintetizar os dados coletados, reveja se o problema inicial de projeto é
assertivo e se o Briefing está adequado para guiar a próxima etapa do Design Thinking
que é denominada como Ideação.
2. Se for necessário, reformule-os com a concordância de todos os integrantes do projeto.
Para quê?
Para evitar que o projeto seja guiado nas etapas seguintes por premissas equivocadas ou
desalinhadas com a realidade percebida junto aos usuários.
Dica!
Além de reformular um problema, este momento também pode ser dedicado para que a
equipe concorde em qual direção seguir nas etapas seguintes, pois os problemas de Design
são, normalmente, mal estruturados no início em função de serem relativamente imprecisos.
Tempo: 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo-médio
PRINCIPAIS INSIGHTS DA SÍNTESE E ANÁLISE DE DADOS
1. Nivelamento de conhecimento entre os integrantes. Eu costumo dizer que “a
dificuldade de comunicação é o mal da humanidade” e que esta expressão vale tanto para
a vida pessoal quanto para os projetos. Por isto, certifique-se de que todos participantes
possuem as mesmas informações sobre os dados coletados e, sobretudo, participem
ativamente nas análises e geração de insights.
2. Clusterizações de evidências significativas. Agrupar informações coletadas no mercado
e com os usuários é uma tarefa árdua, mas necessária. Use quantas ferramentas você
achar necessário para agrupá-las adequadamente, pois a informação organizada facilita a
geração de ideias.
3. Tangibilização dos perfis dos usuários e suas jornadas. Ter a compreensão do perfil
dos usuários e conseguir caracterizá-los é uma atividade importante para que você se
sinta mais próximo das evidências e, consequentemente, proponha soluções mais
assertivas e conectadas com suas necessidades e desejos.
4. Criação de faíscas criativas promissoras. A organização das informações tende a
produzir faíscas luminosas na cabeça dos projetistas, mas se isso não acontecer, tente usar
ferramentas que estimulem este processo, pois elas podem dar ótimos direcionamentos
para o projeto nas etapas seguintes do Design Thinking ou até redirecioná-lo para um
novo caminho.
5. Maturidade para mudar de rota, sempre quando necessário. Não se apaixone por
uma ideia a ponto de ficar cego por ela e não conseguir enxergar seus defeitos e
fraquezas. Mantenha sempre um equilíbrio entre os espíritos criativo e crítico.
4. 
IDEAÇÃO
 
OBJETIVOS DESTA ETAPA
Agitar os insights
Incentivar o impensável
Buscar ideias inovadoras
Cocriar
Selecionar
INTRODUÇÃO DA IDEAÇÃO
Após analisar, sintetizar e enquadrar o direcionamento de projeto, chegou a etapa de Ideação
que visa gerar ideias para o projeto através da utilização de ferramentas e técnicas que
estimulam a criatividade e a geração de soluções.
Portanto, é importante gerar volume de ideias através de um clima favorável e com uma
variedade de perfis envolvidos, incluindo stakeholders e usuários do processo em questão. A
interatividade e os questionamentos do grupo são fundamentais, pois quando uma pessoa
pensa em um problema, ela certamente tem uma visão única sobre ele, mas quando
multiplicarmos os olhares, temos diferentes perspectivas. Neste sentido, a cocriação traz um
papel mais ativo para os usuários e possibilita que as soluções encontradas possuam mais
valor para eles.
Logo, todo o mapeamento realizado na etapa de Imersão e os dados sintetizados, são
transformados em ideias e, para que elas possam surgir, são utilizadas algumas ferramentas.
Nesta seção, são apresentadas 6 formas de estimular a criatividade.
FERRAMENTAS PARA A IDEAÇÃO
4.1 BRAINSTORMING
A palavra Brainstorming significa tempestade de ideias e é justamente isto que se tenta fazer,
ou seja, gerar novas ideias, conceitos e soluções para qualquer assunto ou tópico em um
ambiente livre de críticas e de restrições ao uso da imaginação. É uma das ferramentas mais
famosas que existe no processo criativo e é utilizada para gerar uma grande quantidade de
ideias em um curto espaço de tempo.
Como?
Antes de iniciar a dinâmica:
1. Defina um coordenador ou facilitador para guiar as pessoas durante a atividade; um
escrivão que deve anotar todas as ideias que começarão a surgir para deixá-las visíveis a
todos os participantes (pode ser útil que as ideias sejam escritas em post-its); e os demais
integrantes que tem relação com o projeto desde o início ou não.
2. Defina a forma como a dinâmica será gerenciada, ou seja, se ela será de forma ordenada,
aonde cada um fala numa sequência pré-determinada ou de forma aleatória aonde as
pessoas podem dar ideias a qualquer momento.
3. Defina o período de realização da dinâmica, pois a seção pode ser determinada por um
tempo especificado previamente ou até que as ideias esgotem.
Na dinâmica em si:
1. Com todas estas questões organizadas, parta para o início do Brainstorming e lembre-se
que a primeira atividade necessária é se certificar que todos componentes conhecem
claramente o problema.
2. Após isto, o coordenador pode fazer perguntas relacionadas com o objetivo de estimular
os envolvidos. Para dar início aos trabalhos, pode ser bastante interessante iniciar com
alguma atividade rápida de aquecimento para que as pessoas se soltem e sintam-se mais à
vontade com o grupo.
3. Também é importante que o coordenador cuide para manter a equipe focada e estimulada
durante todo o tempo. Caso ele perceba que os envolvidos estão começando a dispersar
ou as ideias estão saturadas, pode ser uma boa hora para trocar a pergunta e fazer
estímulos diferentes.
Para quê?
Para agitar ideias coletivamente e embasadas em múltiplos olhares de dados previamente
coletados.
Dica!
Todas as ideias devem ser encorajadas, até aquelas que parecem “sem pé nem cabeça”. Por
isto, deixe o ambiente livre para ideias aparentemente “loucas”.
Tempo: Depende da determinação da equipe, geralmente, 1 hora
Quem? Equipe de projeto
Nível de dificuldade: Baixo
4.2 IDEIAS MALUCAS
Semelhante ao Brainstorming, mas visa extrapolar o limite de ideias que as pessoas são
capazes de gerar induzindo-as a geração de “ideias malucas”.
Como?
1. Estruture a dinâmica como um Brainstorming, ou seja, estabeleça um coordenador ou
facilitador, um redator, os integrantes, o tempo da atividade, o assunto da dinâmica e
certifique-se que todos estão à par do problema.
2. Defina um desafio que conte com um limite (quase impensável) para a equipe,
incentivando-os a ir além de suas capacidades diárias (ver exemplo prático de utilização
da ferramenta que está descrito neste item).
3. Após a dinâmica, discuta com a equipe sobre as ideias geradas.
Para quê?
Para saturar as ideias mais banais, deixar a equipe sem saídas convencionais e, assim,
começar a pensar em ideias “malucas”.
Dica!
Não desmereça as ideias “malucas”, pois tudo que é muito diferente pode ser encarado com
certa estranheza inicialmente. Se você tem mais de 30 anos, provavelmente, você nunca
imaginou que com apenas um aparelho de telefone você conseguiria fazer ligações, mandar e-
mail, pagar contas, fazer reuniões, scanear documentos,