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XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 “Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” 
Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021. 
 
 
 
 
IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA 
KAIZEN POR MEIO DE PROJETOS DE 
MELHORIA CONTÍNUA: PESQUISA AÇÃO 
EM UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO 
LOCALIZADA NA CIDADE DE MARINGÁ 
Caio Vieira 
caiovieiraa96@gmail.com 
 
Amélia Masae Morita 
ammorita@uem.br 
 
Milton Vieira Junior 
milton.junior3@unimep.br 
 
 
 
 
O cenário de competitividade da indústria de confecção aumenta a cada 
dia a importância da qualidade para as empresas brasileiras, o que pode 
ser alcançado por meio da otimização de processos e da eliminação de 
desperdícios. Nesse contexto, a presente pesquisa demonstra a 
implementação da metodologia Kaizen em uma indústria de confecção 
localizada no munícipio de Maringá-PR. Para tanto é abordado o 
contexto da indústria têxtil nacional, estadual e regional, bem como os 
conceitos de Lean Production e da metodologia Kaizen, apresentando 
como se deu o processo de implementação de um projeto de melhoria 
contínua na indústria de confecção por meio de uma pesquisa-ação. Os 
resultados mostram melhorias ligadas à redução do tempo total do 
processo e da distância percorrida pelas abastecedoras das linhas de 
produção. 
Palavras-chave: Indústria de Confecção, Lean Production e 
Metodologia Kaizen. 
 
mailto:email@exemplo.com
mailto:ammorita@uem.br
mailto:milton.junior3@unimep.br
 XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 “Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” 
Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021. 
 
 
 
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1. Introdução 
Sabe-se que o setor têxtil é de suma importância mundial, e isso não é diferente no Brasil. 
Segundo a Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção - ABIT, o país é 
reconhecido como o quarto maior produtor e consumidor de denim no mundo, além de estar na 
quarta posição mundial em relação à produção de malhas. Estas colocações são diretamente 
refletidas no número de empresas (mais de 25 mil) e empregos (cerca de 1,5 milhão empregos 
diretos) gerados no país. Esses números são ainda mais expressivos ao se observar que o setor 
têxtil está entre os maiores empregadores da indústria de transformação no Brasil, 
representando cerca de 16,7% dos empregos, perdendo apenas para alimentos e bebidas (juntos) 
(ABIT, 2019). 
Considerando apenas o PIB têxtil, atingiu-se a marca de US$ 34,6 bilhões em 2007 no Brasil 
(SEBRAE, 2010). Grande contribuinte para esses números é o estado do Paraná, o qual está 
posicionado como o quarto maior responsável pelo PIB têxtil brasileiro, contribuindo com cerca 
de US$ 2,6 bilhões, atrás apenas dos estados de São Paulo (US$ 10,2 bilhões), Santa Catarina 
(US$ 5,1 bilhões) e Minas Gerais (US$ 4,0 bilhões). 
Entretanto, os setores têxtil e de confecções maringaenses, bem como o nacional, enfrentam 
forte concorrência de empresas do exterior, segundo dados do SEBRAE (2010, p.15), e, devido 
às ameaças internacionais, o setor nacional busca alternativas para gerar melhorias e, 
consequentemente, aumentar sua competitividade. 
Uma destas alternativas, é a adoção de técnicas e ferramentas da manufatura enxuta (o Lean 
Production), cuja base é a redução de perdas e desperdícios da cadeia produtiva (WOMACK; 
JONES, 1998). 
Na cadeia produtiva do setor de confecção, o desperdício está presente em quase todos os 
processos quando não são bem administrados, desde o processo de separação do tecido para a 
produção da peça confeccionada até o fim de sua produção e expedição. O resultado desses 
desperdícios é a falta de qualidade nas peças, falta de produtividade, retrabalho, entre outros 
problemas para a cadeia produtiva do produto. 
Dentre os pilares do Lean, destaca-se o Kaizen, cujo fundamento principal é promover ações de 
melhoria contínua para reduzir desperdícios, melhorar qualidade do produto, aumentar a 
produtividade e criar um ciclo de melhoria contínua (LIKER, 2004). 
Araujo; Rentes (2006) definem Kaizen como: “...a melhoria contínua de um fluxo completo de 
valor ou de um processo individual, a fim de se agregar mais valor com menos desperdício”. 
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Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021. 
 
 
 
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Ou seja, o Kaizen é uma metodologia, não uma ferramenta, que busca um ciclo de melhoria 
contínua. 
O presente trabalho tem como objetivo principal descrever a implementação da metodologia 
Kaizen em uma indústria de Confecção em Maringá e demonstrar os ganhos obtidos em um dos 
projetos implementados, por meio de uma pesquisa aplicada. 
O presente trabalho justifica-se por este cenário, no qual as empresas necessitam de algum 
diferencial para se sobressaírem frente ao mercado. Esse diferencial é apresentado por meio da 
aplicação da metodologia Kaizen, proporcionando resultados positivos para a empresa em 
análise. 
 
2. Revisão Teórica 
Para ajudar no embasamento teórico, são abordados conceitos sobre Indústria de Confecção e 
Kaizen. 
 
2.1 Indústria de Confecção 
A Cadeia Produtiva Têxtil e de Confecção é formada por diferentes segmentos industriais 
distintos, sendo eles: matéria-prima (fibras têxteis), tecelagem (fabrica tecidos planos), 
malharia (fabrica malhas), acabamento/beneficiamento e confecção (peça final) (AUDACES, 
2013). A Figura 1 representa de forma sistemática a cadeia, seguindo o fluxo lógico de produção 
têxtil. 
Figura 1 - Representação da Cadeia Produtiva Têxtil 
 
Fonte: Autoria Própria 
 
A Indústria de Confecção, responsável pela transformação do tecido em peças confeccionadas, 
cujas etapas são representadas na Figura 2; o processo ressaltado, de costura, é o trabalhado 
neste artigo. 
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Figura 2 - Processo Produtivo Indústria de Confecção 
 
Fonte: Adaptado de Gestão do Processo Produtivo (2020) 
Resumidamente, o processo de costura em uma indústria de confecção inicia-se com a entrada 
de insumos (linha, aviamentos) e do tecido cortado, posteriormente essas matérias são 
costuradas conforme a peça e, por fim, a peça costurada é enviada para o próximo setor. 
 
2.2 Kaizen 
Araújo; Rentes (2006) definem Evento Kaizen como um projeto, no qual trabalha com a 
eliminação de desperdícios por meio da implementação de um método ou ferramentas da 
manufatura enxuta. 
Já Marchwinski; Shook (2007) definem Kaizen como a melhoria contínua do fluxo de valor de 
um processo, visando criar mais valor com menos desperdício, por meio da eliminação de 
etapas que não agregam valor ao produto final, da redução de desperdícios e das perdas de 
produção. 
Para Rother; Shook (1999) existem dois tipos níveis para o Kaizen, são eles: 
• Kaizen de fluxo: o qual tem foco no fluxo de criação de valor no produto; 
• Kaizen de processo: o qual tem foco em processos separados, individuais. 
O presente trabalho tem enfoque nos Kaizen de processo. 
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3. Metodologia 
O presente trabalho apresenta uma pesquisa ação realizada junto a uma indústria de confecção 
localizada na cidade de Maringá-PR. Segundo Mello et al (2012), o método caracteriza-sepelo 
ao fato de sua iniciação se referir a um problema existente, normalmente em empresas nas quais 
os pesquisadores já trabalham, e não a partir de referenciais da bibliografia para desenvolver a 
proposta da pesquisa e trabalhar em cima dela. A forma de resolução adotada foi a Metodologia 
Kaizen e por meio dela buscou-se aumentar a produtividade dos processos de fabricação numa 
empresa de confecção. 
 
4. Implementação dos Programas Kaizen 
A empresa de confecção em que o trabalho foi desenvolvido tem cerca de 750 pessoas 
compondo seu quadro de colaboradores, desde costureiras a vendedoras. 
O desenvolvimento do projeto implementado obedeceu à sequência que está representada na 
Figura 3. 
Figura 3 - Etapas do Kaizen Adotadas 
 
Fonte: Autoria Própria 
 
Para o início da implementação apresentou-se a metodologia em uma reunião, a fim de 
proporcionar aos participantes um nivelamento sobre Kaizen e sobre o assunto. Posteriormente, 
demonstrou-se como funcionam os projetos da área, de modo que todos os colaboradores 
ficassem cientes do que seria desenvolvido. Foram apresentadas: a equipe de projetos para todos 
os gerentes; algumas expectativas em relação aos resultados a serem alcançados; e as previsões 
sobre o programa e seu funcionamento dentro da empresa. 
A fim de estimular ainda mais os colaboradores, o nome do programa procurou remeter à 
excelência dos funcionários, adotando o nome “SER+ - Selo de Excelência R +”. O “R” reflete 
o nome da empresa em questão, e que por questões de privacidade não será divulgado no 
presente trabalho. 
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O segundo passo para a implantação do Kaizen foi realizar o levantamento das dificuldades 
encontradas dentro do ambiente no qual a metodologia foi aplicada. Após a reunião de 
apresentação do programa realizou-se um Gemba Walk, a fim de levantar as dificuldades do 
setor produtivo. Por meio de diálogo com os colaboradores do setor foram coletados problemas 
ocorridos no setor produtivo, os quais foram considerados pela equipe de projetos como 
oportunidades de melhoria. 
O passo seguinte do Kaizen foi identificar as oportunidades de melhoria que poderiam ser 
implementadas. Neste ponto deixou-se claro o significado de oportunidades, que são as chances 
que uma empresa possui para atender seu cliente, alcançar seus objetivos e concretizar suas 
metas estratégicas (SILVA et al, 2011). Considerando-se que num ambiente de produção cada 
processo é cliente interno dos processos anteriores, no presente trabalho entendeu-se serem 
oportunidades os problemas identificados no sistema produtivo. 
Para apresentar as oportunidades levantadas foi necessário entender as atividades dos setores 
analisados da empresa em questão. O Quadro 1, traz uma breve descrição dos setores produtivos 
considerados. 
Quadro 1 – Breve Descrição dos Setores Produtivos da Empresa 
 
Fonte: Autoria Própria 
 
Uma vez estabelecidos os setores produtivos da empresa, tornou-se possível classificar as 
oportunidades coletadas por setor, o que se resultou na Quadro 2. 
 
 
 
Setores Descrição
PPCP
Responsável pelo planejamento diário da produção, diretamente ligado com as 
metas pré-definidas.
Almoxarifado de Tecidos Local onde os rolos de tecido à serem produzidos são armazenados.
CAD
Responsável pelo alocamento dos moldes de forma a reduzir ao máximo o 
desperdício.
Corte Setor responsável pelo corte dos tecidos.
Etiquetagem
Setor responsável pela organização dos tecidos cortados, a fim de organizá-los e 
estocá-los, antes do seu próximo destino de produção.
Renda
Setor responsável pelo processamento e acabamento de tecidos com renda, como 
sutiãs.
Almoxarifado de Aviamentos Local onde os aviamentos são estocados, como botões por exemplo.
Pré-Costura Setor responsável pela conferência e preparação do tecido para a costura.
Costura Setor responsável por costurar tecidos, tranformando-os em produto final.
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Quadro 2: Setores e oportunidades. 
 
Fonte: Autoria Própria 
 
Seguindo a lógica da Figura 3, chegou-se ao ponto da definição dos projetos de melhoria a 
serem trabalhados no projeto. Neste ponto, tornou-se possível transformar as oportunidades em 
Eventos Kaizen, classificando-os por meio de sua complexidade, que foram definidos como 
Kaizen de 60, 120, 180, 360 dias de duração. Desta maneira, com a definição dos parâmetros 
de complexidade dos projetos, deu-se início à transformação das oportunidades em Eventos 
Kaizen, separados por suas complexidades. O quadro 3 apresenta alguns dos eventos propostos 
e suas complexidades. 
 
Setor Oportunidades 
PPCP Falta de tempo de congelamento; 
Soltar OP's1 sem aviamento em estoque; 
Falta de sequenciamento de tecidos para o corte; 
Emissão de OP sem o lote definido. 
Almoxarifado de 
Tecidos 
Divergência de informações de consumo na ficha técnica; 
Layout inadequado; 
Manuseio dos rolos de tecidos inadequado; 
Não uso da máquina Relaxadeira. 
CAD Quebra das grades gera fabricação da linha 22. 
Corte Falta de sequenciamento nas OP's; 
Superprodução; 
Desbalanceamento entre as mesas de corte; 
Cones quebrados nos rolos de tecido; 
Corte não tem o mesmo ritmo de produção do enfesto (mesa cheia); 
Troca da faca de corte não é programada. 
Etiquetagem Layout inadequado; 
O lead time é maior que o planejado; 
Falta de sequenciamento nas OP’s. 
Renda Diferença de tonalidades das rendas 
Almoxarifado de 
Aviamentos 
Informações incompletas nas fichas técnicas; 
Layout inadequado; 
 
1 OP’s: Ordens de Produção 
2 Linha 2: Segunda linha da marca, recorrente de sobras de tecidos. 
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Quadro 3: Complexidade e Setores Envolvidos nos Kaizen propostos. 
 
Fonte: Autoria Própria 
Vale ressaltar que o presente trabalho não apresenta o desenvolvimento e os resultados de todos 
os projetos de melhoria propostos, mas apenas o do “Abastecimento de Linhas para Costura”. 
Com a classificação dos projetos de melhoria, tornou-se possível definir quais seriam 
trabalhados inicialmente, estabelecendo-se critérios de priorização. O critérios para a definição 
foi a Complexidade dos Projetos; procurou-se focar inicialmente nos Kaizen de 60 dias.Como 
critério complementar adotou-se a regra de não trabalhar mais de 3 projetos simultâneos. 
Assim, deu-se início ao primeiro projeto de melhoria, o “Kaizen de Abastecimento de Linhas 
para a Costura” - “Kaizen 01”. 
 
4.1. Descrição do Kaizen Implementado 
O principal problema tratado neste projeto 01 era o abastecimento de linhas para a costura, que 
apresentava os seguintes problemas: Alto número de pessoas envolvidas, movimentação 
Complexidade Kaizen Setores Envolvidos 
60 Dias Kaizen Sala de Guerra. PPCP; Costura; Almox. de 
Aviamentos; CAD; Corte. 
60 Dias Kaizen de matéria prima e 
insumos. 
Almox. de Aviamentos; 
Almox. de tecidos. 
60 Dias Kaizen de Abastecimento de 
linhas para a costura. 
Almox. de Aviamentos; 
Costura. 
120 Dias Kaizen Elaboração da Gestão a 
Vista do Grupo de Costura. 
Costura. 
120 Dias Kaizen de Controle de Qualidade 
da Costura 
Costura. 
180 Dias Kaizen Horizonte de 
planejamento e prazo de 
entregas. 
PPCP; Costura; 
Almox. de Tecidos;Almox. de Aviamentos; 
Corte. 
180 Dias Kaizen Criação de Engenharia 
de Processos e Engenharia 
Simultânea 
Almox. de Tecidos; 
Almox. de Aviamentos; 
Pré-Costura; Costura. 
360 Dias Kaizen de Logística Interna Almox. de Tecidos; 
Almox. de Aviamentos; 
Pré-Costura; Costura; 
Etiquetagem; Corte. 
360 Dias Kaizen de Layout da Fábrica Todos os setores. 
 
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desnecessária, tempo de espera para receber as linhas e riscos ergonômicos à saúde das 
colaboradoras. 
O processo de abastecimento ocorria da seguinte maneira: 
• Ao faltar linha em sua máquina de costura, a costureira solicitava para a abastecedora, 
novas linhas para continuar o trabalho. Esta por sua vez solicitava à responsável do 
Almoxarifado de Aviamentos, que separava as linhas e as colocava nos armários de 
linhas; 
• Cada célula de costura, também conhecida como “fábrica” de costura, possuía uma 
abastecedora. Ao total tinha-se 12 “fábricas”, ou seja, 12 colaboradoras trabalhando 
para realizar o abastecimento de linhas e 1 colaboradora para comandar o setor de 
estoque das linhas, também conhecido como Almoxarifado de Aviamentos; 
• Cada “fábrica” possuía um armário exclusivo no segundo andar do setor de 
Almoxarifado de Aviamentos, onde eram estocadas e separadas por cores as linhas que 
estavam sendo utilizadas naquela coleção e naquela célula de costura; 
• A abastecedora, devia buscar nos armários, as linhas solicitadas pela costureira, e voltar 
para abastecer a sua fábrica. 
Após o entendimento dos problemas encontrados no processo de abastecimento de linhas, 
partiu-se para a apresentação do projeto de melhoria proposto. 
Para iniciar o Kaizen 01, utilizou-se do “Termo de Abertura do Kaizen” e um “Modelo A3” 
para Resoluções de Problemas e Acompanhamento de Resultados, que nada mais são que 
algumas ferramentas da metodologia. 
A Figura 4 apresenta o “Termo de Abertura” que foi utilizado para deixar registrado o começo 
do projeto. O termo foi dividido em 3 partes e preenchido com informações referentes ao projeto 
de melhoria analisado. 
As seguintes informações foram preenchidas no Termo de Abertura: 
• Identificação, Indicadores utilizados (Distância percorrida, em metros, e tempo de 
ocupação, em minutos da abastecedora; 
• Causas da abertura do Kaizen: 1 - Distância física para realizar o abastecimento das 
linhas para a costura, com muita movimentação de funcionários; 2 - Local inadequado 
do armazenamento das linhas de costura, com escada para chegar ao almoxarifado das 
linhas, tornando o caminho da abastecedora ainda mais perigoso e complexo; 3 - Falta 
de procedimento para as costureiras pedirem mais linhas; 4 – Tempo elevado para a 
realização do abastecimento de linhas. 
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Figura 4 - Termo de Abertura de Kaizen. 
 
Fonte: Autoria Própria 
 
• Objetivos do Kaizen: a) Diminuir a movimentação; b) Diminuir os riscos de acidentes 
ou afastamentos por doenças laborais; c) Diminuir o estoque de linhas; d) Diminuir 
desperdícios de linhas; e) Otimizar tempo de abastecimento de linhas. 
• Impactos do Kaizen: I) Médio impacto em relação à custos (a ideia foi aumentar a 
produtividade das costureiras); II) Médio impacto em relação à qualidade da produção; 
III) Alto impacto em relação à entrega do produto final (o Lead Time de processamento 
deve ser diminuído); IV) Alto impacto de segurança e ergonomia, excluindo a escada; 
V) Alto impacto de meio ambiente e organização com a redução de estoques. 
• Planos de Ação: 1. Comunicar e comprometer a área envolvida; 2. Abrir o A3, 
juntamente da equipe, por meio de uma reunião; 3. Localizar o armário mais próximo 
do local de uso das linhas para mudar o almoxarifado de lugar (estudos do layout da 
planta produtiva); 4. Criar o procedimento de abastecimento de linhas e padronizando-
o; 5. Treinar as pessoas envolvidas no projeto; 6. Coletar indicadores. 
Após o preenchimento do termo de abertura, com as informações apresentadas acima, a equipe 
de projetos tratou da parte de abertura do A3. 
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A ferramenta tem este nome, pela sua semelhança a uma folha A3, e serve para realizar o 
acompanhamento do projeto. Traduz o diálogo entre a equipe e o projeto, contendo as seguintes 
informações: 
• Informações técnicas do Kaizen, como nome do projeto, número, líder, um breve 
histórico da situação analisada e um estado atual, que pode ser preenchido com fotos, 
gráficos ou escrita. No Kaizen analisado, percebeu-se que o local onde ficava o 
almoxarifado de linhas era subindo uma escada, longe das costureiras, ineficaz 
ergonomicamente. 
• Objetivos e metas do projeto, que já foram apresentados no termo de abertura, e 
problemas como a distância percorrida, a alta movimentação, o desperdício do tempo e 
a ergonomia inadequada do local. 
• Cronograma mais visual, sobre as atividades e o progresso do projeto. 
As Figuras 5 e 6 mostram, respectivamente, os lados esquerdo e direito do A3 utilizado. 
Figura 5 – Lado esquerdo do A3 
 
Fonte: Autoria Própria 
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Figura 6 – Lado direito do A3 
 
Fonte: Autoria Própria 
 
4.2. Implementação da Melhoria 
Para compreender a melhoria implementada, apresenta-se o cenário anterior ao início do 
projeto: 
• Número de “Fábricas” de Costura: 12. 
• Número de Colaboradoras se Movimentando: 13. 
• Local do Armário: Almoxarifado de Aviamentos. 
Com riscos ergonômicos e processos que não ajudavam a produtividade, o cenário em que se 
encontrava o abastecimento de linhas não era o ideal. 
A partir do layout original da empresa, desenvolveu-se um modelo de gráfico de espaguete, 
baseado no processo de abastecimento de linhas, que é apresentado na figura 7. 
O armário das linhas de costura de cada “fábrica” ficava no setor de Almoxarifado de 
Aviamentos, e todas as abastecedoras, mesmo as das “fábricas” mais distantes deste setor, 
Sequencia Responsável Até Progresso
11 Juliana 28/fev 100%
12 Joana 13/mar 40%
13 Caio 27/mar 0%
14 Joana 21/abr 0%
15 Carla 28/04/2020
Carla
81%
8
Medir a dis tância percorrida pelas 
montadoras por fábrica (proposta)
Ana Paula 06/mar 100%
Veri ficar a frequência de sol ici tações de 
abastecimento de l inhas pelas fábricas
Joana 28/fev
100%
28/fev 100%
27/fev 100%
26/fev 100%
28/fev 100%
28/fev 100%
100%
100%
Caio
Ana Paula
Joana
Juliana
7
Veri ficar com o l íder de Almoxari fado de 
Aviamentos a dis tribuição dos colaboradores 
envolvidos
Juliana
Veri ficar o loca l atual do armário de 
abastecimento/devolução de l inhas
1
Medir a dis tância percorrida pelas 
montadoras por fábrica (atual )
3
Medir o tempo de movimentação das 
montadoras por fábrica (atual )
5
6 Pesar os fardos transportados
2
Contramedidas
Atividades
9
Medir o tempo de movimentação das 
montadoras por fábrica (proposta)
Implemantação na fábrica pi loto (fab. 12)
Elaborar o POP 
PROGRESSO KAIZEN
Joana 06/mar4
Medir a dis tância percorrida pela 
colaboradora do a lmoxari fado (atual )
Ana Paula 28/fev
10
Medir a dis tância percorrida pela 
colaboradora do a lmoxari fado (proposto)
Ana Paula 28/fev 100%
Apresentar proposta dos cenários anal isados 
para os responsáveis
Treinamento padrão de sol ici tação de l inhas/ 
Conscientização de desperdícios
Auditoria 
Treinar as fábricas
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buscavam as linhas de costura em seus armários, gerando movimentação de colaboradoras e 
tempo um tempo de espera das costureiras até que a linha fosse abastecida em suas células. 
O acompanhamento do processo de abastecimento, durante um mês, mostrou que a empresa 
gastava praticamente cerca de 8h e 30min mensais com o abastecimento de linhas. Além disso, 
a distância percorrida por cada abastecedora mensalmente girava em torno de 35 quilômetros. 
Figura 7 - Layout e Movimentação Antiga 
 
Fonte: Autoria Própria 
A proposta de melhoria visou otimizar o tempo, a distância percorrida e o número de 
colaboradoras envolvidas no abastecimento de linhas para a costura. A ideia é que o 
abastecimento funcione como um Milk Run no qual uma colaboradora fica responsável por 
abastecer as “fábricas” de costura com as linhas necessárias para a produção. Na proposta 
suprimem-se as abastecedoras de linhas, e a responsável pelo Almoxarifado de Aviamentos 
realiza o processo de abastecimento do material duas vezes ao dia, uma no início da manhã e 
uma no início da tarde. Assim, a empresa não precisa mais das abastecedoras e nem que as 
costureiras as esperem ir buscar suas linhas, uma vez que o abastecimento é um ciclo que 
ocorrerá duas vezes ao dia. 
O layout apresentado na Figura 8 mostra o caminho percorrido pela responsável do novo 
abastecimento de linhas. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 8 – Representação do Caminho do Novo Processo de Abastecimento de Linhas 
 
Fonte: Autoria Própria 
 5. Resultados 
Observa-se a diferença de trajetos quando comparadas as Figuras 5 e 6, com a melhora do fluxo 
de movimentação. 
Na Figura 9, é apresentado o tempo de movimentação total de um mês do antigo cenário da 
empresa e do que foi proposto. 
Figura 9 - Tempo de movimentação Total no Mês (h) 
 
Fonte: Autoria Própria 
Na melhoria implementada o tempo de movimentação passa a ser 3 horas e 34 minutos, ao 
passo que no cenário inicial o tempo de movimentação era de cerca de 8 horas e 30 minutos. 
A Figura 10 apresenta os resultados referentes à distância percorrida. No cenário proposto a 
distância mensal de movimentação do processo de abastecimento de linhas passou de cerca de 
35 quilômetros para 7,66 quilômetros. 
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Figura 10 - Distância Total de movimentação no Mês 
 
Fonte: Autoria Própria 
Outro resultado apresentado pelo projeto é o de número de colaboradores (as) envolvidos no 
processo em questão, que passa de 13 pessoas, para 1. 
O Quadro 4 apresenta uma síntese dos resultados obtidos. 
Quadro 4 – Síntese dos Resultados 
 
Fonte: Autoria Própria 
 
O projeto Kaizen 01 trouxe resultados significativos no que diz respeito à quantidade de 
colaboradoras presentes no processo, tempo gasto com o abastecimento de linhas e distância 
percorrida mensalmente pelas colaboradoras envolvidas. Tais resultados estão alinhados com 
os objetivos de redução de desperdício do Lean: Movimentação Excessiva, Número de 
Colaboradores e Tempo do Processo. 
 
 INICIAL PROPOSTO 
Local do Armário Almoxarifado de Aviamentos Inexistente 
Quantidade de 
Colaboradoras 
13 1 
Tempo Gasto Mensal 8 h 32 min 3 h 34 min 
Distância Percorrida Mensal 34.811 m 7.664 m 
 
 XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 “Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” 
Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021. 
 
 
 
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6. Conclusão 
A implementação do Kaizen proposta foi demonstrada e os resultados apresentaram reduções 
dos desperdícios encontrados no processo inicial de abastecimento de linhas para a costura. Os 
resultados obtidos foram positivos em relação à distância percorrida mensalmente, ao tempo 
gasto no processo de abastecimento e à redução de número de colaboradoras envolvidas no 
processo. 
O programa implementado deve ter impactos diretos nos resultados de produtividade da 
empresa, segurança e saúde organização do ambiente de trabalho, porém estes aspectos não 
foram analisados no presente trabalho. 
 
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 XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 “Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” 
Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021. 
 
 
 
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