Tema 01 a 10 - GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

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C294i Carpes Jr., Widomar P.
 Introdução ao projeto de produtos [recurso eletrônico] /
 Widomar P. Carpes Jr. – Porto Alegre : Bookman, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8260-240-9
 1. Engenharia da produção. 2. Produto – Projeto. 3. 
 Produto – Planejamento. I. Título. 
CDU 658.512.2
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
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Antecedentes históricos
Segundo Pahl e Beitz (1996), a primeira tentativa de projeto sistemático foi executada pelo artista 
e inventor renascentista italiano Leonardo Da Vinci (1452-1519), que utilizou conhecimentos de 
mecânica, hidráulica e geometria para desenvolver produtos capazes de desempenhar determina-
das tarefas, normalmente associadas aos problemas urbanos ou à defesa, como pontes elevadiças, 
dragas e fortalezas. 
Em diversos projetos, Da Vinci buscou soluções inovadoras, combinando, por exemplo, elementos 
de máquinas com a utilização de fluxos naturais de água. Uma de suas principais contribuições, 
além do esboço de variações de princípios de solução para diferentes problemas, foi a análise de 
componentes de máquinas, a partir da sua divisão sistemática em componentes básicos, possibili-
tando o estudo e a melhoria do desempenho individual.
Pahl e Beitz (1996) relatam que, após Leonardo Da Vinci, os primeiros desenvolvimentos dos 
métodos para o projeto de produtos ocorreram principalmente na Alemanha, de meados do 
século XIX até a década de 60 do século XX (os principais autores e suas contribuições mais 
significativas são detalhados a seguir). Ao final destes primeiros desenvolvimentos, começaram 
a aparecer trabalhos sobre métodos de projeto de produtos nos Estados Unidos, na França, In-
glaterra e Suécia. 
Em meados do século XIX, durante o início da mecanização industrial, Ferdinand Jakob Redtenba-
cher (1852), engenheiro mecânico que se tornou professor e diretor da Escola Politécnica de Karl-
sruhe, Alemanha (hoje Universidade de Karlsruhe), escreveu seu trabalho Princípios de mecânica 
 NO SITE
Leonardo Da Vinci 
planejou e executou 
produtos inovadores e 
audaciosos para sua 
época, como o helicóptero 
e o paraquedas. Para 
conhecer outras de 
suas mais importantes 
invenções, acesse o 
ambiente virtual de 
aprendizagem Tekne: www.
bookman.com.br/tekne.
 NO SITE NO SITE
Especificações de projeto
Síntese de funções
Busca por alternativas
Configuração do produto
Descrição detalhada do produto
Resultados
Figura 1.4 Etapas do processo do projeto.
Fonte: do autor.
http://bookman.com.br/tekne
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e de construção de máquinas, enfatizando como requisitos de projeto algumas características das 
máquinas que continuam muito importantes, como: 
 • Resistência mecânica
 • Rigidez
 • Baixo desgaste
 • Mínimo uso de materiais
Franz Reuleaux, um discípulo de Redtenbacher, desenvolveu as ideias de seu mestre e deu grande 
ênfase ao estudo do uso dos mecanismos em máquinas, aprimorando as ideias de Leonardo Da 
Vinci. Como tanto os métodos de Redtenbacher como os de Reuleaux enfatizavam os requisitos, 
ocorriam conflitos de decisão acerca de quais requisitos eram mais importantes. Reuleaux sugeriu, 
então, que a estimativa da importância relativa desses requisitos fosse deixada por conta da inteli-
gência e do discernimento do projetista.
Posteriormente, na segunda década do século XX, Carl von Bach (professor e reitor da Universidade 
Técnica de Stuttgart e estudioso das propriedades dos materiais) e Alois Riedler (professor de enge-
nharia mecânica da Universidade Técnica de Berlim), analisando a seleção de materiais, os métodos 
de produção e a determinação da resistência mecânica adequada, chegaram à conclusão de que 
tinham igual importância e se influenciavam mutuamente (PAHL; BEITZ,1996). Em 1927, Félix Röts-
cher (professor da Universidade Técnica de Aachen) chegou à conclusão de que as características 
essenciais de um projeto eram as seguintes:
 • Definição da finalidade do produto
 • Caminho de atuação dos esforços ou cargas no produto
 • Eficiência de produção e de montagem
Segundo o autor, os esforços ou cargas deveriam ser conduzidos por meio dos caminhos mais curtos 
e, se possível, axialmente. Caminhos de esforços ou cargas demasiadamente longos gastariam mais 
material, aumentariam os custos e ainda requereriam mudanças consideráveis na forma. Ele sugeriu, 
ainda, que os projetistas fizessem desenhos em escala, para garantir a compatibilidade espacial, e 
cálculos, a fim de obter estimativas para o projeto preliminar ou verificar o projeto detalhado.
Depois de Rötscher, Karl Ernst Laudien Feydt (engenheiro mecânico e professor da Escola Imperial 
Técnica Superior da Breslávia), examinando os caminhos de forças em peças de máquinas, acon-
selhou, para conexões rígidas, unir as peças na direção de cargas. Segundo o autor, se fosse exigi-
da flexibilidade, seria preciso unir as peças indiretamente no sentido longitudinal do caminho de 
carga, não fazer provisão desnecessária, não preencher com mais demandas que as requeridas e 
economizar, por meio da construção econômica e simplificada (LAUDIEN,1931).
Assim, a ênfase dos primeiros métodos de projeto era, principalmente, nos requisitos que os produtos 
deveriam ter, concentrando-se em suas características e qualidades. Mesmo Alfred Erkens (professor e 
diretor da Universidade Técnica de Berlin-Beuth), que na década de 1920 concebeu a ideia de pro-
jeto sistemático, gerou um procedimento sistemático baseado em avaliações e testes constantes e 
no balanceamento de necessidades conflitantes, enfatizando os requisitos desejados nos produtos.
Pouco antes da Segunda Guerra Mundial, Hugo Wögerbauer (professor e reitor da Universidade 
Técnica de Munique), fez uma contribuição importante a esses estudos: dividiu a tarefa total de 
projeto em subtarefas. Logo depois, Rudolf Franke, que foi professor em Braunscweig, Hannover 
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e Berlim, desenvolveu as ideias de Releaux, assumindo que as máquinas eram formas especiais de 
mecanismos, compostas por variações de soluções geradas. Seu método, que estabeleceu uma es-
trutura para sistemas de transmissão utilizando uma analogia baseada em elementos com efeitos 
físicos diferentes (elétricos, mecânicos e hidráulicos para as mesmas funções de guiar, acoplar e 
separar), serviu de inspiração para Rodenacker. 
Durante a primeira metade do século XX, conjuntamente com os primeiros desenvolvimentos das 
metodologias de projeto, surgiu, na Alemanha, a Escola de Artes e Ofícios Bauhaus (casa da cons-
trução, em alemão). O idealizador da escola foi Walter Gropius, cuja ideia era desenvolver produtos 
e construções voltados para a produção industrial, criando novos padrões de qualidade. Dentre os 
requisitos necessários para desenvolver esses novos padrões, estão: economia de materiais, funcio-
nalidade e produtibilidade adequada aos novos processos industriais e novos usuários. A pedago-
gia utilizada pela Bauhaus enfatizava a importância das artes no processo de projeto de produtos.
Segundo Pahl e Beitz (1996), antes da Segunda Guerra Mundial sentiu-se a necessidade de melho-
rar e racionalizar o processo de projeto, o que foi impedido pelos seguintes fatores: 
 • Ausência de uma forma confiável para representar ideias abstratas.
 • Visão difundida, na época, de que o projeto é uma forma de arte, e não uma atividade técnica 
como outra qualquer.
Esse último fator foi, e ainda é, objeto de discussão entre os diversos pensadores da área de projeto 
de produtos. Se, de um lado, para alguns (como Walter Gropius, Fritz Kesselring e Rudolf Franke) o 
projeto é uma atividade de forte componente artístico, para outros (como Hansen) o projeto de 
produtos deveria ser um método totalmente científico, configurado como um guiapara orientar 
o processo de projetos. Hansen não achava que o projeto era uma atividade baseada na criativi-
dade, tida por muitos como uma dádiva de deus. Então, a ideia moderna do projeto sistemático 
ganhou impulso nos anos seguintes, com a ênfase na sistematização do processo de projeto, 
não nos requisitos (PAHL; BEITZ,1996).
Em 1942, o engenheiro suíço Fritz Kesselring criou um método que salientava a avaliação de prin-
cípios físicos de solução de acordo com critérios técnicos e econômicos. Esse método, que era 
baseado em suas experiências e propunha que havia um processo comum a todos os projetistas, 
era derivado de cinco princípios (KESSELRING, 1951).
 • Princípio do mínimo custo de produção
 • Princípio da mínima necessidade de espaço
 • Princípio do mínimo peso
 • Princípio da mínima perda
 • Princípio do ótimo manuseio
Após Kesselring, o engenheiro mecânico Hans Tschochner (1954) afirmou que havia quatro fatores 
fundamentais no projeto: 
 • Princípios de trabalho
 • Material
 • Forma
 • Dimensão
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Esses princípios seriam interligados e dependentes dos requisitos, do número de unidades fabrica-
das, dos custos e de outros fatores. Segundo o autor, os projetistas iniciam do princípio de trabalho, 
determinam outros fatores fundamentais, materiais e formas, e concluem o projeto relacionando-
-os com auxílio das dimensões escolhidas.
Posteriormente, Gustav Niemann iniciou o projeto com um desenho em escala de todo o produto, 
mostrando as dimensões principais e a disposição geral de componentes. Em seguida, dividiu o 
projeto total em partes, que poderiam ser desenvolvidas paralelamente. Ele procedeu da definição 
da tarefa para uma busca sistemática de possíveis soluções alternativas e, finalmente, formalizou 
uma solução obtida a partir da melhor solução. Essas etapas estão em conformidade com as utili-
zadas nos métodos mais recentes.
Em 1957, Robert Matousek (1957), engenheiro alemão e professor da Universidade Técnica de Mu-
nique, listou quatro fatores que considerava essenciais ao desenvolvimento de um produto: 
 • Projeto dos princípios de trabalho
 • Material
 • Manufatura
 • Forma
Ele elaborou um plano de trabalho baseado nesses quatro fatores e afirmou que, se o aspecto custo 
não fosse satisfatório, os quatro fatores deveriam ser reexaminados de modo iterativo.
Outros pesquisadores/autores, como Leyer, Hansen, Rodenacker, Kuhlekamp e Wächtler, tiveram 
partes de seus métodos integrados nas metodologias mais modernas.
Albert Leyer (1963), professor da Universidade Técnica de Zurique e da Universidade Técnica de 
Stuttgart, distinguiu três fases do projeto: 
1a fase. Os princípios de trabalho são determinados. 
2a fase. É essencial o encorpamento ou a determinação da configuração do produto, ou seja, o 
projeto da forma e disposição, que deve ser determinado por cálculos.
3a fase. O projeto é implementado. 
Depois de Leyer, o professor Friedrich Hansen, da Universidade de Ilmenau, teve como meta trans-
formar o projeto de produtos de um trabalho altamente intuitivo numa ciência. Ele desenvolveu 
um método para orientar o processo de projeto que seria possível de ser ensinado, evitando assim 
que o projeto de produtos fosse um método intuitivo. 
Desde o início dos anos 50, Hansen (1965), juntamente com Werner Bischoff e Arthur Bock, tam-
bém professores da Universidade de Ilmenau, estavam desenvolvendo uma proposta de projeto 
sistemático, aperfeiçoada e apresentada em 1965. Ele definiu quatro etapas para realização do 
projeto de um produto:
1o passo. Composto de análise, crítica e especificação da tarefa que conduz ao princípio básico de 
desenvolvimento (o elemento central do projeto ou o cerne da tarefa). O princípio básico direciona 
a definição da função global (metas e restrições) e do contexto (elementos e propriedades). 
2o passo. Consiste na pesquisa sistemática de princípios físicos de solução e suas combinações, 
obtendo os princípios físicos utilizáveis. 
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3o passo. As falhas no desenvolvimento das formas dos princípios físicos utilizáveis são analisadas 
com respeito às suas propriedades e qualidades e, se possível, são corrigidas. 
4o passo. As formas dos princípios físicos, mencionadas no terceiro passo, são avaliadas, e formas 
otimizadas são determinadas.
No final da década de 1960, Rodolf Wächtler, professor da Universidade Técnica de Darmstadt, afir-
mou que o projeto criativo é um processo de aprendizado, pois a otimização do processo de 
projeto deve ser tratada de forma dinâmica (WÄCHTLER, 1969). Com isso, a informação gerada no 
processo de projeto retorna repetidas vezes até que se atinja o nível de informação para o qual a 
solução foi encontrada. Então, o processo de aprendizado incrementa o nível de informação e faci-
lita a busca de soluções para o projeto.
Na década de 1970, Wolf Georg Rodenacker, professor da Universidade de Munique, desenvol-
veu um método original de projeto, caracterizado por solucionar a estrutura de trabalho reque-
rida por meio de relacionamentos lógicos, físicos e de configuração. Outras características do 
método são (RODENACKER, 1991): 
 • O reconhecimento e a supressão de distúrbios e falhas, o mais cedo possível, durante a for-
mulação do processo físico.
 • A avaliação de todos os parâmetros do sistema técnico em relação aos critérios quantitativos, 
qualitativos e de custo.
 • A ênfase na estrutura de funções lógicas baseada em lógica binária (conectar e separar). 
Porém, o aspecto mais importante desse método é que ele dá importância não somente às tarefas 
do processo de projeto, mas também para o desenvolvimento de novos produtos, perguntando: 
em que nova aplicação um efeito físico conhecido pode ser utilizado? Ele procurou, com isso, descobrir 
soluções completamente novas e, consequentemente, novos produtos.
Com o passar dos anos, as metodologias de projeto foram se conformando com o método de René 
Descartes (1596-1650), que inicia com a obtenção e construção de bases (observação e análise), 
que são assumidas como premissas ou verdades, para iniciar a solução do problema. 
Nas metodologias de projeto, portanto, o consumidor é observado, e os requisitos são levantados. 
Posteriormente, as metodologias de projeto passaram a dividir ou a decompor o problema em par-
tes para simplificar ou facilitar a obtenção de uma solução total do problema, a partir de soluções 
parciais de problemas parciais.
Metodologias de projeto atuais
Pahl e Beitz (1996) apontam que, embora metodologias sistemáticas de projetos sejam citadas des-
de a década de 1920, elas ganharam maior impulso a partir da década de 1960, com a publicação 
de diversas metodologias de projeto. No início da década de 1960, Asimow (1962) desenvolveu 
uma metodologia de projeto em sete fases distintas, que contempla não somente a geração do 
produto, mas quase todo o ciclo de vida do produto, incluindo o descarte, conforme detalha o 
Quadro 1.6.
 IMPORTANTE
Traçando um paralelo 
com as outras ciências, 
o desenvolvimento de 
produtos era um método 
empírico baseado na 
observação, na experiência 
e nos experimentos que 
eram praticados desde a 
antiguidade, mas que se 
tornaram procedimentos 
sistemáticos no século 
XX, assim como já havia 
ocorrido com outras 
ciências na Idade Média. 
 IMPORTANTE IMPORTANTE
GESTÃO DA 
QUALIDADE
Ligia Maria Fonseca Affonso
Brainstorming
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir brainstorming.
 � Explicar a aplicação do brainstorming.
 � Identificar as variações do brainstorming.
Introdução
A inovação é algo que não acontece da noite para o dia. Ela requer 
investimentos de médio e longo prazos, além de um ambiente favorável. 
Esse ambiente criativo depende da cultura organizacional, das pessoas 
na empresa e, principalmente, da alta administração. Nesse contexto, a 
criatividade assumepapel importante. Ela é uma das habilidades mais 
misteriosas do ser humano e por isso sempre mereceu a atenção de 
vários estudiosos, responsáveis pelo surgimento de métodos capazes de 
estimulá-la. Entre esses métodos está o brainstorming, capaz de estimular 
a criatividade por meio da geração de ideias.
Neste capítulo, você vai estudar o conceito de brainstorming, sua 
aplicação e algumas de suas variações. 
Brainstorming
A vantagem competitiva de uma empresa em uma economia globalizada está 
diretamente relacionada à sua capacidade de inovar. E isso não só em relação a 
produtos e serviços, mas também a processos de trabalho, de modo a impedir 
que outras empresas abocanhem parte de seu mercado. Nesse sentido, a geração 
de ideias é o coração do processo de inovação e pode ser mais efetiva quando 
(MUNDIM et al., 2002; BAXTER, 2011):
 � há um período de preparação para absorver e digerir as informações
disponíveis;
 � as ideias são geradas com o máximo de imaginação e criatividade 
possíveis; 
 � a melhor ideia é selecionada utilizando-se critérios estabelecidos no 
início do processo.
Para a geração de ideias, existem três categorias principais de técnicas 
(BAXTER, 2011):
 � redução do problema: analisar o problema, seus componentes, carac-
terísticas e funções, buscando resolvê-lo, modificando uma ou mais 
de suas características;
 � expansão do problema: explorar o máximo de ideias para um leque 
amplo de soluções, ultrapassando o domínio imediato do problema, 
ou seja, não se restringir ao problema existente;
 � digressão do problema: afastar-se do domínio imediato do problema, 
partindo de algo completamente diferente, para então se aproximar do 
problema, fugindo assim de soluções convencionais.
Entre as ferramentas existentes para a geração de ideias, há o brainstorming, 
termo da língua inglesa em que brain significa cérebro e storming significa 
tempestade. Na língua portuguesa, o termo pode ser traduzido como “chuva 
de ideias”, “tempestade de ideias” ou “explosão de ideias” (MINICUCCI, 
2001). Ou seja, o brainstorming é uma técnica que estimula as pessoas a 
gerarem a maior quantidade de ideias que elas conseguem, sem preocupações 
relacionadas à utilização ou à lógica dessas ideias. É uma forte ferramenta 
de incentivo à criatividade, por meio da quebra dos bloqueios mentais que as 
pessoas criam e que inibem seu potencial criativo. Dessa forma, a criatividade 
e o brainstorming podem ser aplicados na busca de soluções e/ou causas de 
problemas, o que pode ocorrer em sequência. Normalmente, as ideias rela-
tivas a um problema — as potenciais soluções — que emergem nos estágios 
iniciais do brainstorming tendem a ser óbvias e predizíeis. No entanto, com o 
tempo e a prática, as ideias geradas tornam-se mais criativas e menos óbvias 
e padronizadas. A descontração natural pelo hábito do trabalho em grupo faz 
com que, gradualmente, a criatividade assuma lugar de destaque nas reuniões 
para a solução de problemas. Assim, o brainstorming gera maior entendimento 
do todo, por todos (Figura 1). 
Brainstorming2
Figura 1. Brainstorming.
Fonte: Trueffelpix/Shutterstock.com.
O conhecimento tem sido muito valorizado de alguns anos para cá e é visto 
como matéria-prima essencial para organizações que querem se manter no 
mercado. Nesse contexto, o brainstorming assume uma importância estratégica 
cada vez maior, como afirma Carvalho (1999). O autor ainda destaca como 
vantagens na utilização do brainstorming a possibilidade de espontaneidade 
de ideias entre os participantes e a liberdade dada a todos os integrantes do 
grupo para que possam expressar suas sugestões e opiniões. 
O termo brainstorming foi criado por Alex Osborn em 1953, em seu livro Applied Ima-
gination, lançado no Brasil como O Poder Criador da Mente em 1975 (BAXTER, 2011). 
Veja algumas diretrizes do brainstorming que contribuem para o seu 
sucesso (OSBORN, 1963; XEROX, 1985):
 � Dispor de tempo suficiente para listar todas as ideias que o grupo 
tenha a oferecer.
3Brainstorming
 � Dar destaque à quantidade e não à qualidade das ideias. O pensamento é 
que, gerando uma grande quantidade de ideias, sempre há a possibilidade 
de surgir uma solução inovadora e de alta qualidade.
 � Encorajar cada membro do grupo a apresentar quaisquer ideias que 
surjam, sem a preocupação de que sejam extravagantes ou fora da rea-
lidade. Os membros da equipe não devem ser inibidos na concepção de 
ideias, pois normalmente elas são a base para soluções bem originais e 
podem servir de estopim para que outras pessoas tenham uma nova ideia.
 � Evitar críticas, avaliações ou julgamentos antes do final da sessão, 
pois, quando não existem críticas, as pessoas se sentem mais à vontade 
e livres para gerar ideias. Dessa forma, não é recomendado qualquer 
comentário, positivo ou negativo, porque até mesmo o comentário 
positivo indica um julgamento.
 � Incumbir os membros do grupo de que combinem ou modifiquem as 
ideias já apresentadas, a fim de criar outras ideias a partir delas. Ou 
seja, as boas ideias podem ser combinadas para formar outra ideia ainda 
melhor (criar e construir sobre as ideias já listadas). Dessa forma, utilizar 
as sugestões de outros e olhar para combinações ou associações pode 
ajudar na construção de mais ideias.
Você pode considerar que o brainstorming é um processo em que um grupo 
de pessoas se reúne em uma sessão intensiva de geração de ideias. Ou seja, 
a técnica é utilizada com a finalidade de gerar um grande número de ideias, 
principalmente ideias inéditas, em um curto espaço de tempo, com foco na 
quantidade de ideias, sem a preocupação com sua qualidade, como você já 
viu. O brainstorming tem por base o princípio “quanto mais ideias, melhor” 
(BAXTER, 2011). Magri (2009) complementa essa definição afirmando que o 
objetivo dessa ferramenta é lançar ideias e detalhá-las sem inibições, buscando 
a diversidade de opiniões e contribuindo para o desenvolvimento das equipes. 
Há quem acredite que, dessa forma, as ideias geradas serão melhores 
do que aquelas produzidas individualmente ou por indivíduos de um grupo 
atuando de forma isolada. No entanto, na prática e de acordo com pesquisas, 
o oposto também é verdadeiro, ou seja, os indivíduos podem superar grupos 
de modo significativo (STROEBE; NIJSTAD; RIETZSCHEL, 2010). Osborn 
(1963) reconheceu que o poder criativo do indivíduo vale mais, recomendando 
o brainstorming em grupo apenas como um complemento à ideação indivi-
dual. Ou seja, alguns autores acreditam que o indivíduo sozinho é capaz de 
gerar melhores ideias do que em grupo e atribuem o fraco desempenho dos 
Brainstorming4
grupos na geração de ideias a três possíveis razões (STROEBE; NIJSTAD; 
RIETZSCHEL, 2010):
 � parasitismo, ou seja, alguns membros do grupo não participam da 
geração de ideias;
 � inibição social provocada pelo medo de apresentar ideias;
 � bloqueio de produção ocasionado pelo tempo de espera para falar, o 
que não é produtivo e faz com que ideias se percam. 
Das três razões apresentadas, a pesquisa mostra que o bloqueio de produ-
ção é a principal causa da perda de produtividade em uma sessão de grupo. 
Afinal, o tempo que cada indivíduo espera para falar reduz sua produtividade 
no grupo e, quanto mais longa a espera, maior é esse efeito (OSBORN, 1963).
Entre as vantagens do brainstorming, você pode considerar (BISPO, 2011): 
 � O estimulo à interação, visto que as pessoas têm a oportunidade de 
interagir com os demais membros da equipe.
 � A liberação da imaginação, fazendo surgir ideias que estavam engave-
tadas em razão da falta de oportunidade para expressá-las, da timidez 
ou do medo de um feedback negativo.
 � O surgimento do sentimento de valorização, uma vez que os membros do 
grupo são ouvidos. Além disso, esse sentimento se intensifica quando a 
ideia apresentada é instituída e traz resultados positivos para a empresa.
 � A possibilidade de resolução de problemas, uma vez que os profissionais 
conhecem a cultura e a realidade da empresa,portanto apresentam 
ideias mais coerentes e viáveis.
 � A melhoria do clima organizacional, uma vez que a equipe é convidada 
a atuar de forma inovadora e a tempestade de ideias permite o estrei-
tamento dos laços entre os participantes.
 � A evolução da comunicação entre as pessoas, pois o receio de terem suas 
ideias rejeitadas é vencido gradualmente, fazendo com que a pressão 
do dia a dia perca força.
 � O fortalecimento do relacionamento entre líder e equipe, uma vez que 
todos os membros da equipe são ouvidos, o que favorece o diálogo entre 
diferentes níveis hierárquicos.
 � A melhoria no desempenho dos profissionais, visto que a técnica esti-
mula o envolvimento de cada membro com o seu melhor.
5Brainstorming
 � A superação de limites, pois ao trabalharem juntos e somarem co-
nhecimentos os profissionais passam a enxergar os desafios como 
oportunidades de crescimento, aprendendo a lidar com eles.
Existem outras três técnicas semelhantes ao brainstorming: a sinética, o 
brainwriting e as anotações coletivas. A sinética, também chamada de sinesia, 
é uma técnica semelhante ao brainstorming, no entanto o problema que deve 
ser solucionado não aparece inicialmente, com a intenção de que se possam 
encontrar soluções mais abrangentes ou diferentes das que poderiam ser obtidas 
pelo processo mais rápido. Essa técnica trabalha com 5 a 10 especialistas de 
diversas formações, e o único que possui conhecimento sobre o problema é o 
líder. Assim, ele apresenta ao grupo um conceito mais amplo, como meio de 
evitar ideias conservadoras e alavancar o processo de preparação, explorando 
todos os aspectos possíveis e abrangentes do problema (MATTAR; SANTOS, 
2003).
O brainwriting é uma evolução do brainstorming, que conserva suas van-
tagens e busca reduzir suas desvantagens. Como funciona? As ideias são 
escritas de forma individual até que se esgotem. Após o esgotamento de ideias 
de um dos membros do grupo, este consulta os papéis de outro participante 
e então parte-se para a sessão convencional de brainstorming em busca de 
uma nova ideia.
As anotações coletivas possuem certa semelhança com o brainwriting. 
Nessa técnica, cada membro recebe um papel com o problema impresso na 
parte superior e tem um prazo, normalmente de um mês, para apresentar suas 
ideias, anotando pelo menos uma por dia. Ao final do período estipulado, as 
ideias são reunidas em um único documento e enviadas aos participantes ou 
a uma sessão de brainstorming. Então, essas ideias são organizadas para a 
discussão das soluções propostas, o que busca estimular o surgimento de novas 
sugestões e/ou a combinação daquelas já existentes. Existem outras variações 
dessa técnica, que incluem a troca dos papéis entre os participantes após duas 
ou três semanas de registro das próprias ideias, ou a inclusão de técnicas que 
estimulam a criatividade nas páginas iniciais do documento, como a análise 
morfológica e o MESCRAI. 
Brainstorming6
Análise morfológica: ferramenta que estuda todas as combinações possíveis entre os 
elementos ou componentes de um produto ou sistema buscando identificar, indexar, 
contar e parametrizar a coleção de todas as possíveis alternativas para se alcançar o 
objetivo determinado.
MESCRAI: sigla de Modifique (aumente e/ou diminua), Elimine, Substitua, Combine, 
Rearranje, Adapte e Inverta. Essas são as possibilidades a serem exploradas para a 
modificação de um produto, servindo como uma lista de verificação que auxilia na 
lembrança de alternativas que podem solucionar o problema (BAXTER, 2011).
Você ainda deve notar que a seleção das ideias é um processo mais sistemá-
tico, que requer maior disciplina e rigorosidade em relação aos procedimentos 
de geração de ideias. Ela tem por finalidade identificar, entre as diversas ideias 
geradas, aquela com maior potencial de resolução do problema proposto, o que 
exige também criatividade para combinar as ideias às necessidades de solução, 
uma vez que as sugestões podem ser expandidas, desenvolvidas e combinadas 
para que se aproximem cada vez mais da solução ideal (BAXTER, 2011).
Aplicação do brainstorming
É importante você perceber que geralmente os grupos de brainstorming são 
formados por seis ou mais participantes de diferentes áreas da empresa. Além 
disso, há um mediador que irá direcionar o foco e assegurar que as regras e 
etapas sejam cumpridas na busca de soluções para determinado fim. Por meio 
do brainstorming, é possível chegar a um patamar de cem ideias em uma sessão 
com duração de uma ou duas horas. Baxter (2011) sugere que o grupo seja 
formado por cinco membros constantes e cinco membros convidados, sejam 
eles especialistas ou não no assunto que será abordado. Nesse contexto, as 
ideias iniciais costumam ser evidentes e as melhores normalmente surgem na 
parte final da sessão. No entanto, pode acontecer de em uma única sessão não 
se conseguirem resultados consistentes, principalmente quando o problema é 
mais complexo (BAXTER, 2011). 
Você viu que existem algumas diretrizes necessárias para que o processo 
do brainstorming tenha sucesso, não é? A combinação e o aperfeiçoamento 
de ideias é uma delas. Ideias boas podem ser combinadas com o intuito de 
7Brainstorming
formar uma ideia única e melhor. Dessa forma, utilizar as sugestões de outros 
membros do grupo e tentar combinações ou associações ajuda a construir novas 
ideias, o que se caracteriza como uma vantagem. Por que isso? É que pode 
acontecer de um indivíduo perder toda a sua linha de pensamento enquanto 
estiver trabalhando na própria ideia. Ou seja, apesar de concentrado, ele pode 
se desorientar em seu raciocínio. Contudo, ainda assim pode oferecer uma 
contribuição útil se a ideia de outro participante o estimular e o fizer voltar à 
linha de raciocínio perdida. 
Para combinar as vantagens da geração de ideias em grupo e da produção 
individual, um método que pode ser utilizado é o de conectar os participantes 
de forma anônima por meio do computador. Essa prática elimina a inibição 
social e o bloqueio das ideias, uma vez que nessa situação muitos indivíduos 
se sentem à vontade. Em um estudo realizado por Gallupe et al. (1992), foi 
constatado que a produção de ideias em grupos conectados virtualmente sofreu 
um acréscimo em relação à produção de ideias em grupos físicos (Figura 2). 
Não surpreendentemente, esses estudos mostraram que, em uma plataforma 
e de forma anônima, os comentários críticos influenciaram positivamente, 
melhorando a produção do grupo (CONNOLLY; JESSUP; VALACICH, 1990). 
Figura 2. Brainstorming virtual.
Fonte: Iconic Bestiary/Shutterstock.com.
Brainstorming8
Isso significa que é necessário bastante cuidado ao limitar a prática de 
geração de ideias ao brainstorming de grupo. Osborn (1963) chama atenção 
para atitudes como encorajar quantidade, construir ideias a partir das ideias 
dos outros e evitar críticas ao conduzir uma sessão de brainstorming. Ele 
sugere que em uma sessão face a face, em que o bloqueio de produção pode 
ser significativo, pode-se tentar um sistema de registro duplo. Assim, cada 
participante registra suas próprias ideias de modo individual e então as re-
passa ao grupo quando surgir a oportunidade. Outra possibilidade é utilizar 
o enfoque de brainstorming estruturado. Nessa modalidade, é realizado um 
trabalho individual antes de o grupo se reunir. Finalmente, pode-se tentar um 
sistema de colaboração online, de preferência anônimo.
Outro cuidado a ser tomado para um brainstorming eficiente, segundo 
o professor Ralph Keeney, da Universidade Duke, nos Estados Unidos, é 
a preparação prévia da reunião. Ou seja, o problema deve ser explicitado 
com antecedência, bem como os objetivos para a sua resolução. Além disso, 
conclusões precipitadas devem ser evitadas, de modo que alternativas impor-
tantes não sejam desconsideradas. Veja os cuidados que um moderador de 
brainstorming deve ter (REY, 2013): 
 � Iniciar a sessão com a definição clara do problema e manter o foco 
sobre o propósito da reunião.� Certificar-se de que o grupo tem profundo conhecimento sobre os 
objetivos da sessão em relação à resolução do problema.
 � Garantir um ambiente favorável à geração de ideias, fazendo com que as 
pessoas se sintam confortáveis — uma opção é realizar a sessão fora do 
ambiente de trabalho, o que pode estimular as pessoas a pensar diferente.
 � Orientar os membros do grupo antes do início para alimentar a mente, 
ou seja, fazer uma revisão sobre o conhecimento que possuem a respeito 
do problema ou apresentar um exemplo sobre a solução.
 � Estimular os participantes a desenvolver suas próprias propostas para o 
problema, fazendo seus registros e indicando quais consideram melhores.
 � Estimular a discussão coletiva, evitando que um ou outro domine a 
conversa e que se percam as demais ideias. Ou seja, é preciso garantir 
que todos tenham voz e que todas as anotações dos participantes en-
volvidos, feitas na etapa anterior, sejam utilizadas.
9Brainstorming
 � Evitar que cada membro do grupo apresente suas ideias todas de uma 
vez. É recomendável circular pelo espaço perguntando se há mais alguma 
ideia ainda não discutida, para que todos participem. 
 � Estimular a produção de grande quantidade de ideias, uma vez que 
quantidade produz qualidade e o objeitvo é acumular o máximo de 
sugestões para que as melhores sejam escolhidas.
 � Não julgar ou criticar as ideias apresentadas pelo grupo, pois julgamen-
tos inibem o fluxo de criatividade. A técnica deve possibilitar a total 
fluência de ideias, sem censuras.
 � Administrar os conflitos, pois, na fase inicial de geração de ideias, eles 
são prejudiciais. Os participantes também devem conter seu julgamento 
e evitar críticas.
Dessa forma, são etapas de um processo de brainstorming: a orientação, 
a preparação, a análise, a ideação, a incubação, a síntese e a avaliação. Por 
fim, você deve notar que em uma sessão de brainstorming os participantes 
sofrem uma leve pressão em relação ao tempo. Ou seja, o tempo para que as 
pessoas respondam é propositalmente limitado para adicionar um pouco de 
competição à sessão e estimular a criação de ideias. Grupos com bastante 
prática no brainstorming podem gerar centenas de ideias em menos de 15 ou 
20 minutos. Muitas ideias não serão apropriadas, mas algumas serão muito 
úteis e criativas.
Variações do brainstorming
Como você já sabe, o brainstorming é uma técnica utilizada para auxiliar 
uma equipe a gerar/criar ideias em curto espaço de tempo, sem críticas às 
sugestões dadas pelos participantes (Figura 3). Você também viu que essa 
técnica é muito usada pelas organizações e empresas, objetivando estimular 
a criatividade de seus colaboradores. Por isso, é natural que o brainstorming 
apresente variações em seu modo de aplicação. 
Brainstorming10
Figura 3. Chuva de ideias.
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com.
Veja a seguir algumas variações do método de brainstorming.
Brainstorming livre
O brainstorming livre deve ser utilizado partindo de uma questão ou problema 
bem definido e serve estritamente para gerar ideias sem restrições, não para 
seleção. Esse método funciona bem quando todos os membros do grupo se 
conhecem e sentem-se confortáveis juntos. Para uma sessão de brainstorming 
livre, é necessário um líder ou facilitador que também atue no registro e na 
apresentação das ideias geradas. Cabe destacar que as ideias são registradas 
exatamente como são geradas pelo grupo e que o responsável por esse registro 
deve ser capaz de anotar rapidamente as ideias — em um flip chart ou um 
computador com projetor. Ele também precisa reagir quando as ideias come-
çarem a desacelerar, ou seja, tem de estimular o grupo a continuar. 
É necessário que as sessões tenham um limite de tempo, indicado pelo 
líder, que deve também estimular a competitividade para que mais ideias 
sejam criadas. Normalmente, a primeira etapa de brainstorming dura entre 
15 e 20 minutos. Após a primeira parada, o líder retorna com mais uma etapa 
de geração de ideias, na qual estas costumam ser mais criativas. Para essa 
sessão, deve-se estabelecer um ambiente confortável. Além disso, é necessário 
realizar um aquecimento antes do início para quebrar o gelo e fazer surgir 
11Brainstorming
o riso, bastante útil para o processo criativo. Também é fundamental fazer 
com que os participantes apresentem suas ideias em voz alta, bem como é 
importante eliminar as repetições (MACCAHAN et al., 2017).
O brainstorming livre é uma forma espontânea e franca de geração de 
ideias, na qual os participantes podem abrir a mente e pensar em termos mais 
criativos. Permite ainda que os membros da equipe criem sobre as ideias dos 
outros, gerando uma grande quantidade de ideias em menor espaço de tempo 
(XEROX, 1985). 
Entre as desvantagens desse tipo de técnica está a possibilidade de alguns 
indivíduos dominarem a sessão. Além disso, os membros mais tímidos do 
grupo podem relutar em dar suas contribuições e pode surgir alguma confu-
são quando muitas pessoas estiverem falando ao mesmo tempo, o que gera o 
caos, fazendo com que alguns participantes não se sintam confortáveis. O que 
pode acontecer nesse caso é que alguns membros participem gerando ideias 
e outros não se manifestem. Por isso é fundamental que todos participem e 
que o brainstorming aconteça com base em um problema bem definido, pois 
do contrário a atividade pode perder o foco e se tornar inútil. No caso de 
uma ou duas pessoas dominarem a sessão, é recomendável uma técnica mais 
estruturada para que todos os membros possam participar (XEROX, 1985; 
MACCAHAN et al., 2017).
Brainstorming estruturado
O brainstorming estruturado é indicado para três situações: quando a equipe é 
nova e as pessoas não se conhecem; quando existe a possibilidade de ocorrer 
conflito; ou quando há dificuldade em conseguir que todos exponham suas 
ideias. Nessa técnica, todos os membros do grupo participam, expondo suas 
ideias por meio de rodadas, ou seja, todo participante contribui. Caso alguém 
não tenha nenhuma contribuição, a vez é passada para outro participante e o 
processo continua até que não surjam mais ideias. Essa técnica reduz o blo-
queio de produção e o parasitismo; é utilizada também, com frequência, como 
parte da Técnica Nominal de Grupo (TNG). Tem como vantagens o estímulo 
à interação e ao bom humor do grupo; dificulta o domínio da discussão por 
uma pessoa ou outra; encoraja a participação plena de todos; e permite que 
os membros do grupo peguem carona nas ideias dos outros, combinando-as 
e melhorando-as (XEROX, 1985; MACCAHAN et al., 2017). 
Brainstorming12
A técnica nominal de grupo é uma técnica para tomada de decisão em grupo. Nela, as 
ideias sobre um fato são apresentadas de forma sistemática e totalmente independente 
(ASSOCIATION..., 2013).
Notas de post-it
O método posts-its é bastante utilizado para o brainstorming, pois permite 
que as ideias levantadas sejam organizadas e destacadas. Geralmente são 
utilizadas duas técnicas com adoção de notas grandes, de 4 × 6 polegadas 
(101 mm × 152 mm). No primeiro modelo, as pessoas escrevem suas ideias nas 
notas e em seguida leem alto para os outros participantes, o que se aproxima 
do brainstorming livre. No segundo modelo, os membros do grupo escrevem 
suas ideias, cada uma em um post-it, e, no final da geração de ideias, colam 
uma ideia por vez na parede — o que se aproxima de um brainstorming es-
truturado —, lendo a ideia em voz alta para que todos possam ouvir. Se nesse 
momento alguma ideia apresentada provocar novas ideias em alguém, estas 
devem ser escritas em silêncio no post-it para serem colocadas na parede no 
momento de a pessoa apresentar sua ideia. 
Essa é uma técnica perfeita para unir a equipe, uma vez que coloca as 
pessoas em equivalência, pensando e trabalhando juntas. Isso faz com que 
as pessoas se comprometam com o que estão fazendo, escrevam e repassem 
suas ideias. Apresentar uma ideia por vez também fortalece o sentimento de 
pertencimento e igualdade entre os membros dogrupo, permitindo que todas as 
pessoas prestem atenção em cada ideia. Notas de post-it também são bastante 
úteis para mover as ideias selecionadas. Podem-se agrupar as ideias segundo 
temas, eliminando repetições e utilizando as notas para classificá-las. Além 
disso, o movimento de levantar e se movimentar para colocar as notas em um 
flip chart ou na parede faz com que o processo criativo seja encorajado, assim 
como o espírito de equipe (MACCAHAN et al., 2017).
Todas as ideias apresentadas, independentemente do método utilizado, 
devem ser recolhidas e organizadas por tópicos e categorias. Assim, devem 
ser combinadas as ideias semelhantes e selecionadas as melhores para serem 
analisadas, aperfeiçoadas e aproveitadas. Cabe destacar que o grupo deve ser 
informado sobre o resultado do brainstorming e sobre como suas contribuições 
13Brainstorming
foram valiosas. Pode acontecer de ser necessário reunir mais informações a 
respeito do problema em questão e, dessa forma, uma nova sessão pode ser 
agendada. Vale lembrar que o brainstorming é também uma técnica de apren-
dizagem, uma vez que possibilita a discussão em grupo e a interação entre os 
participantes. Além disso, ele serve de base para a elaboração de ferramentas 
da qualidade, como o diagrama de causa e efeito, a checklist, o diagrama de 
dispersão, o diagrama de Pareto, entre outras.
Para conhecer as sete ferramentas da qualidade, consulte o livro Administração da 
produção: operações industriais e serviços, de Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml.
BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. 3. ed. 
São Paulo: Edgard Blucher, 2011.
BISPO, P. 10 vantagens do Brainstorming. 2011. Disponível em: <http://www.rh.com.
br/Portal/Criatividade/Dicas/7279/10-vantagens-do-brainstorming-.html>. Acesso 
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p. 689-703, June 1990.
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MACCAHAN, S. et al. Projetos de Engenharia: uma introdução. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
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Produção) - Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2009. Disponível em: 
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guia para o gerenciamento de processos de negócio, corpo comum de conheci-
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OECH, R. V. Um toc na Cuca: técnicas para quem quer ter mais criatividade na vida. 
São Paulo: Cultura, 1988.
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PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações industriais e de 
serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
15Brainstorming
IDENTIFICAÇÃO E 
ANÁLISE DE 
OPORTUNIDADES 
NACIONAIS E 
INTERNACIONAIS
Bruno de Souza Lessa
Ideias e oportunidades
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever a diferença entre ideias e oportunidades.
  Apontar formas de identificar uma oportunidade.
  Reconhecer métodos de geração de ideias de empreendimento.
Introdução
Essencialmente, os empreendedores precisam de ideias para começar 
seus empreendimentos empresariais. A geração de ideias é o primeiro 
passo desse processo inovador e criativo. Por vezes, o aspecto mais com-
plexo de iniciar um negócio é a geração de uma ideia nova, pois mesmo 
que você tenha uma ideia geral de negócio em mente, ela geralmente 
precisa ser depurada para se tornar viável. 
Ideias frutíferas ocorrem frequentemente em pontos em que a capa-
cidade dos empreendedores se cruza com seus hobbies, interesses e sua 
rede social. Em outras palavras, as melhores ideias para um novo negócio 
podem vir de atividades e pessoas que você já conhece bem. Além disso, 
uma boa ideia de negócio pode ser uma invenção de um novo produto 
ou serviço ou uma solução original para um problema cotidiano. Uma 
ideia de negócio não precisa ser necessariamente um produto ou serviço 
inédito ou extraordinário. Muitos empreendedores creditam seu sucesso 
à execução excepcional de ideias relativamente simples. Entretanto, as 
chances de sucesso serão muito maiores se você puder comercializar um 
produto que seja similar às ofertas existentes até certo ponto, mas que 
simultaneamente ofereça maior valor percebido aos clientes.
Neste capítulo, você vai ler sobre as diferenças entre ideias e opor-
tunidades. Em seguida, vai conferir como reconhecer oportunidades e 
métodos de geração de ideias de empreendimentos.
1 Ideias e oportunidades de negócios: como 
elas se diferenciam?
O empreendedorismo tem a capacidade de mudar a forma como vivemos e 
trabalhamos. Quando bem-sucedidas, suas inovações podem melhorar os 
padrões de vida e, além de criarem riqueza, também geram empregos e con-
tribuem para o crescimento econômico. O empreendedorismo é, portanto, 
importante por uma série de razões, desde a promoção de mudanças sociais 
até o impulsionamento da inovação. Novos produtos e serviços criados po-
dem produzir um efeito de cascata, estimulando outras empresas ou setores 
relacionados que são necessários para o seu suporte, promovendo, assim, o 
desenvolvimento econômico (DRUCKER, 2014).
Muitas vezes, acabam-se confundindo ideia e oportunidade de negócio. 
Embora ambas possam parecer semelhantes, são consideravelmente diferentes 
em muitos aspectos. Ideia está relacionada com experimentação de algo que não 
foi necessariamente testado com grande sucesso no mercado. Já oportunidade 
envolve aproveitar um mercado existente, sua base de clientes e demanda para 
construir um negócio próspero (DOBSON, 2016).
Uma ideia de negócio tem potencial de sucesso econômico. Ela se conecta 
à criação de um produto ou serviço que ainda não tem valor comercial com-
provado. Além disso, a ideia costuma ser o primeiro passo na fundação de um 
negócio ou na criação de um setor. Outra característica comum é que as ideias 
de negócio tendem a ser mais abstratas e a permanecer na mente do inovador 
ou empresário e não necessariamente se articular em umnegócio exitoso.
Iniciar um negócio baseado em uma ideia é um processo complexo, porque 
há uma margem alta para o fracasso. Nove em cada dez empresas fracassam 
nos seus primeiros três anos e, entre as que têm sucesso, muitas fracassam 
nos dez anos seguintes. Portanto, o empreendedor precisa estar disposto a ter 
parcimônia por alguns anos antes de obter qualquer tipo de lucro. Em suma, 
uma ideia de negócio é um conceito sem clientes reais ainda (DOBSON, 2016).
Uma oportunidade de negócio pode ser comprovada no mercado por 
meio da presença, por exemplo, de várias empresas de sucesso fazendo ativi-
dades semelhantes. A grande vantagem das oportunidades de negócio é que 
o empreendedor não precisa começar do zero. É possível estudar o mercado 
e encontrar uma maneira de desempenhar um papel nele ao lado de outros 
negócios que já operam há mais tempo. Geralmente, empresários aproveitam 
oportunidades de negócio porque os riscos tendem a ser menores do que de 
uma ideia não comprovada. Dessa forma, as oportunidades costumam sinalizar 
para maiores chances de sucesso (GUSTOMO et al., 2019).
Ideias e oportunidades2
Uma ideia é o pensamento sobre algo que pode ser bem-sucedido se conver-
tido em um negócio. Pode começar com um devaneio e envolver algo criativo, 
como a produção de cafeteiras para carros com o fim de poupar tempo. Uma 
oportunidade de negócio é, por sua vez, um sistema que foi desenvolvido e 
aprimorado a partir de testes e que, comprovadamente, mostrou-se capaz de 
funcionar. Um exemplo de oportunidade são as franquias. Esse modelo de 
oportunidade é mais formal, o que significa que há um nível maior de suporte, 
como formações, apoio de marketing e outras características que ajudam o 
empreendedor no início de sua jornada (WHALEN; AKAKA, 2015).
Alguns elementos são fundamentais para transformar ideias em oportunida-
des de negócios com potencial de sucesso. O contexto (ou o mercado) em que 
a ideia será inserida tem um papel central para que ela tenha êxito. As novas 
ideias em si também encabeçam tal processo, pois elas são essenciais para que 
seus retornos sejam possíveis. Além disso, para que essa ideia seja engendrada 
e se torne uma oportunidade, é essencial que haja uma ação direcionada a ela. 
Dessa forma, o sucesso — a ser medido pelo valor agregado que o mercado 
está disposto a pagar por essa oportunidade — será efetivamente alcançado 
(AUDY, 2017). 
Em termos gerais, um empreendedor é alguém capaz de ver um problema, 
uma necessidade ou uma demanda do mercado e trabalhar para desenvolver um 
produto ou serviço para se adequar àquela oportunidade. Os empreendedores 
estão sempre à procura de novas oportunidades. As oportunidades emergem 
das experiências pessoais ou de conversas com outras pessoas, de uma ati-
vidade na escola ou de um projeto formal. Suas ideias podem vir também da 
observação de constatações de questões sociais. Entretanto, ideias são de fato 
comercializáveis, por isso, deve-se levar em consideração quais são aquelas 
que não valem a pena ser exploradas (KARIMI et al., 2016).
3Ideias e oportunidades
Por meio de uma metáfora simples e objetiva, Kier e McMullen (2018) fornecem uma 
explicação pertinente para a diferença entre ideias e oportunidades de negócios. Os 
autores sugerem que uma ideia é como uma semente, uma impressão acerca de um 
conceito ou uma noção que orbita em torno de um produto ou serviço aparentemente 
de sucesso. Em outras palavras, é uma expressão do pensamento humano, mas que 
precisa de alguma validação comercial antes de se transformar em uma oportunidade. 
Já uma oportunidade seria o cuidado e os procedimentos que um jardineiro adota 
para que depois ela possa crescer. Em suma, o trabalho do jardineiro é assegurar que a 
semente esteja em bom terreno e que encontre as condições adequadas para florescer.
2 Como identificar uma oportunidade?
Mun et al. (2019) recomendam que, antes de se aventurarem no campo do 
empreendedorismo, os aspirantes a empresários tenham uma ideia a desen-
volver e transformar em um empreendimento real. No entanto, decidir sobre 
o tipo de negócio que será montado é uma tarefa complexa, por conta tanto 
da concorrência existente quanto da variedade de opções disponíveis para 
investimento. Por isso, é importante que o empreendedor estude e analise a 
viabilidade de suas ideias com cautela para que tenha certeza de que elas são 
também oportunidades de negócio.
É preciso ponderar e pesquisar antes de estabelecer se uma oportunidade 
de negócio apenas parece ou de fato é a melhor para um determinado empre-
endedor. No processo de observar o ambiente e o mercado em busca de uma 
oportunidade, uma série de perguntas deve ser feita, como: a empresa vai 
introduzir um produto ou serviço baseada em uma necessidade não atendida? O 
empreendimento vai selecionar um produto ou serviço existente e oferecê-lo em 
outro mercado no qual ele não está disponível? Esse exercício de identificação 
de oportunidades é essencial para o crescimento e a sobrevivência do negócio. 
Ao se observar um mercado, é imperativo considerar que ineficiências estão 
presentes nele. Além disso, o empreendedor deve se questionar sobre como 
corrigir essas ineficiências percebidas (COSTA et al., 2016). 
Um segundo processo consiste em identificar os principais desafios que os 
clientes enfrentam ao comprar ou usar um determinado produto ou serviço. 
Isso não significa que esses desafios serão resolvidos com a introdução de um 
Ideias e oportunidades4
novo produto ou serviço completamente inédito no mercado, pois a oportuni-
dade está em oferecer um produto ou serviço similar, mas que tenha corrigido 
aquelas lacunas que foram percebidas. Em outras palavras, o empresário tenta 
ser inovador e melhorar um produto, um serviço ou um processo de negócio. 
Por exemplo, os processos de compra em algumas categorias de produtos 
ainda são uma grande fonte de irritação para os clientes. O empreendedor 
pode refletir sobre como melhorá-los e oferecer uma alternativa superior.
Ao identificar uma oportunidade de negócio, o empreendedor pode tanto 
oferecer uma nova ideia ou processo quanto fornecer melhorias para aqueles já 
existentes. No entanto, talvez não haja ineficiências de mercado para explorar 
inicialmente com os recursos que o empreendedor tem disponível. Nesses 
casos, alimentar o desejo dos clientes de experimentar algo novo pode ser 
uma estratégia de sucesso. O empreendedor pode, então, questionar-se como 
inovar a experiência dos clientes mudando os modelos de negócios existentes 
(MUELLER; SHEPHERD, 2016).
Para identificar uma oportunidade, é importante também analisar se a 
sua ideia está ou não em um setor em crescimento. Investir em um setor em 
estagnação pode não ser desastroso, a menos que se identifique uma ineficiência 
de mercado que possa ser continuamente explorada. Na criação de produtos 
ou serviços, devem ser considerado questionamentos como: que fatores irão 
diferenciá-los dos já existentes? Se não houver esse fator diferenciador, os 
clientes potenciais podem simplesmente se ater ao produto existente em vez 
de adotar o novo conceito, isto é, é essencial oferecer algo que pareça ser mais 
do que aquilo que já existe? 
Um ponto fundamental é que, na fase inicial da análise de oportunidades, 
as considerações de fluxo de caixa são tão importantes quanto qualquer outra 
função empresarial. Se o empresário ficar sem dinheiro, apesar de ter estoque 
ou outros ativos, seu negócio correrá o risco de fracassar. Existem alguns tipos 
de negócios nos quais o dinheiro é normalmente retido por um longo período. 
Se estiver na produção, por exemplo, o fluxo de caixa pode ficar retido por 
longos períodos, ou o dinheiro pode ficar retido nas contas a receber. Para 
escolher a oportunidade mais rentável para si, o empresário deve considerar 
aquelas que forneçam entradas de caixa razoavelmente regulares e que tenham 
saídas mais lentas. É preciso compreender a necessidade de um fluxo de 
caixa constante. Sem fluxode caixa, não importa quão boa seja a sua ideia 
ou processo de negócio, você pode estar destinado ao fracasso (XU, 2020).
Por fim, para identificar uma oportunidade de negócio é necessário con-
siderar também se ela é sazonal ou permanente. As oportunidades sazonais 
5Ideias e oportunidades
implicam na consideração sobre como o negócio será operado durante os 
meses de baixa estação.
Confira no link a seguir boas ideias e oportunidades para potenciais negócios que 
estão surgindo com práticas de sustentabilidade.
https://qrgo.page.link/vcznc
3 Como gerar ideias para empreendimentos?
Um questionamento que costuma intrigar os empreendedores é como gerar 
uma grande ideia de negócio. As ideias são fundamentais, já que dão início ao 
que processo que culminará na criação de um negócio. É por isso que algumas 
pessoas tendem a achar essa tarefa desafi adora, pois não basta ter a ideia, é 
igualmente necessário criar um plano de negócio que permita operacionalizá-la 
(GODE; JOHANSEN; THOMSEN, 2019). 
Landa (2016) sugere que um passo inicial para gerar ideias de empre-
endimento é fazer uma análise cuidadosa das tendências do mercado e das 
necessidades dos consumidores, pois a falta de informação pode impedir que 
o empreendedor tenha uma ideia de sucesso. Uma outra estratégia possível 
é começar fazendo um brainstorming e, depois, refinar e testar as ideias até 
chegar a um conceito de empreendimento que seja economicamente viável. 
Empresários de sucesso usam sua imaginação para tomar novas decisões, e 
estratégias simples como o brainstorming são ferramentas práticas e concisas 
para gerar ideias de empreendimentos. 
Uma outra estratégia para gerar novas ideias é se interessar e envolver com o 
que está acontecendo nos mercados. Uma sugestão é dedicar aproximadamente 
30 minutos diários para ler portais de notícias, blogs populares ou assistir às 
notícias mais recentes e relevantes. Procure também receber informações sobre 
startups lançadas. Reunir informações sobre diferentes assuntos ajuda não 
apenas a nos mantermos informados, mas também a ampliar o conhecimento 
sobre diferentes indústrias e inovações.
Ideias e oportunidades6
Pareek e Singh (2017) ressaltam que viajar também auxilia o empreendedor 
a encontrar uma ideia pertinente enquanto viaja, porque pode levá-la de volta 
para casa e adaptá-la de forma a atender às necessidades da sua comunidade ou 
mercado. Contudo, é fundamental manter a concentração. Sem a concentração 
adequada para atingir nossos objetivos, a tendência é que fiquemos dispersos 
e não consigamos completar as tarefas necessárias para alcançá-los. 
Uma estratégia tradicional, mas ainda muito pertinente, é a leitura de 
livros, revistas e boletins informativos relacionados ao mundo dos negócios. 
Essas leituras não só ajudam a obter conhecimento, mas também agem como 
uma fonte de inspiração. Em termos mais exatos, a leitura pode mostrar 
por onde começar no processo geração e implementação de uma ideia de 
empreendimento. 
Karimi et al. (2016) recomendam refletir sobre o que pode tornar a vida 
dos clientes mais fácil e confortável. Diversos produtos e serviços surgiram 
como resultado de tentativas de tornar a vida humana mais fácil, mais barata 
ou mais conveniente. As pessoas tendem a ver valor comercial em produtos e 
serviços que simplificam e ajudam nas tarefas diárias. Portanto, um exercício 
interessante é pensar sobre o que é possível criar para tornar a vida mais prática.
Como informado anteriormente, uma ideia pode não ser necessariamente 
uma oportunidade de negócio. É necessário filtrar tais ideias para ter certeza 
de que elas são realmente oportunidades. No entanto, na maioria das vezes, 
as ideias permanecem adormecidas em consequência da falta de coragem, 
recursos, tempo ou dinheiro. 
Como você já sabe, empreendedores de sucesso são capazes de transformar 
ideias em oportunidades. Eles executam ações para tornar sua visão uma 
realidade, mas para isso necessita de tempo, recursos e muito trabalho. Os 
cinco elementos a seguir podem facilitar esse processo (DOBSON, 2016).
1. Ajuste estratégico: serve para entender o que o mercado precisa e 
saber, de forma realista, as capacidades necessárias para contemplar 
essas necessidades.
2. Plano de negócios: auxiliar na sistematização da ideia que se tornará 
uma oportunidade, pois esse processo obriga o empreendedor a res-
ponder perguntas difíceis e a explorar suas opções.
3. Formação de equipes: ideias raramente se tornam oportunidades 
sem uma equipe, pois nenhum indivíduo tem todo o conhecimento e 
as habilidades necessárias para fazer tal transformação.
4. Liderança: uma vez que se tem uma equipe, a liderança certa é essencial 
para orientar o desenvolvimento da ideia em oportunidade.
7Ideias e oportunidades
5. Recursos: para saber os recursos necessários que transformarão sua 
ideia em oportunidade, a fase do planejamento é essencial.
A análise cuidadosa e ampla do mercado no qual se pretende entrar é 
essencial, isto é, estuda-se o mercado no qual a ideia pode se encaixar. Nesse 
processo, assim como na geração de ideias, as redes sociais podem servir como 
ferramentas para gerar ideias de empreendimentos. Vasculhar as redes sociais 
de empresas de diferentes portes é uma prática pertinente na geração de ideias.
Por fim, é importante anotar qualquer ideia de negócio e depois refletir se 
ela soluciona algum problema atual existente no mercado ou não. Com essa 
técnica, é possível analisar com parcimônia se uma ideia é relevante e viável. 
Nesse exercício, não se deve focalizar demais uma única ideia, mas gerar o 
máximo possível delas. O foco desse momento deve ser gerar o maior número 
de ideias, mesmo que elas pareçam absurdas em um primeiro momento, pois 
o objetivo é que provoquem o pensamento e a reflexão.
Confira no link a seguir um passo a passo para identificar oportunidades de negócios 
nos mercados contemporâneos.
https://qrgo.page.link/5hcMt
AUDY, J. A inovação, o desenvolvimento e o papel da Universidade. Estudos Avança-
dos, v. 31, n. 90, p. 75-87, May/Aug. 2017. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/ea/
v31n90/0103-4014-ea-31-90-0075.pdf. Acesso em: 05 fev. 2020.
COSTA, S. F. et al. The role of different opportunities in the activation and use of the 
business opportunity prototype. Creativity and Innovation Management, v. 25, n. 1, p. 
58-72, 2016.
DOBSON, J. Building entrepreneurial self-efficacy in millennials: helping students 
understand the process of developing ideas into opportunities. In: UNITED STATES 
Ideias e oportunidades8
ASSOCIATION FOR SMALL BUSINESS AND ENTREPRENEURSHIP CONFERENCE, 2016, 
San Diego. Proceedings […]. San Diego, CA: USASBE, 2016. 
DRUCKER, P. Innovation and entrepreneurship. New York: Routledge, 2014.
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n. 6, p. 509-528, 2019.
KARIMI, S. et al. Fostering students’ competence in identifying business opportunities 
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53, n. 2, p. 215-229, Mar. 2016.
KIER, A. S.; MCMULLEN, J. S. Entrepreneurial imaginativeness in new venture ideation. 
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chgate.net/profile/Alex_Kier/publication/324165293_Entrepreneurial_Imaginative-
ness_in_New_Venture_Ideation/links/5ac2a8bc45851584fa773a7b/Entrepreneurial-
-Imaginativeness-in-New-Venture-Ideation.pdf. Acesso em: 05 fev. 2020.
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WHALEN, P. S.; AKAKA, M. A. A dynamic market conceptualization for entrepre-
neurial marketing: the co-creation of opportunities. Journal of Strategic Marketing, 
May 2015. Disponível em: https://www.researchgate.net/profile/Melissa_Akaka/
publication/276509983_A_dynamic_market_conceptualization_for_entrepreneu-
rial_marketing_the_co-creation_of_opportunities/links/555c850f08ae8f66f3af1b26/A-
-dynamic-market-conceptualization-for-entrepreneurial-marketing-the-co-creation-
-of-opportunities.pdf. Acesso em: 05 fev. 2020.
XU, X. Identify entrepreneurial opportunities. In: XU, X. Introduction to entrepreneurship: 
methodologies and practices. Singapore: Springer, 2020. 
9Ideias e oportunidades
Leituras recomendadas
NAKAGAWA, M. Como identificar oportunidades de mercado? [S. l.: s. n.], 2014. 1 vídeo 
(11 min). Publicado pelo Canal Papo de Negócio Sebrae. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=UPX43X1AX6o. Acesso em: 05 fev. 2020.
SUSTENTABILIDADE: oportunidades de negócios e desenvolvimento. [S. l.: s. n.], 2013. 
1 vídeo (4h 28 min). Publicado pelo Canal Centro Sebrae Sustentabilidade. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=w_LlKhUMPmo. Acesso em: 05 fev. 2020.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Ideias e oportunidades10
PESQUISA 
MERCADOLOGICA
Ricardo da Silva e Silva
Gestão e desenvolvimento 
de produtos e marcas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar a importância estratégica da pesquisa de mercado na 
gestão de produtos e marcas.
  Descrever as principais técnicas de pesquisa para teste de conceito.
  Desenvolver testes de mercado e pesquisas de lançamento de novos 
produtos.
Introdução
Uma pesquisa de mercado é uma poderosa ferramenta que possibilita 
conhecer o comportamento e os hábitos do público consumidor. Além 
disso, as pesquisas de mercado permitem que as organizações mensurem o 
potencial de suas marcas, verificando a percepção do público consumidor.
Neste capítulo, você vai ver a importância estratégica da pesquisa de 
mercado na gestão de produtos e marcas. Você também vai conhecer 
as principais técnicas de pesquisa para testes de conceito. Além disso, 
vai ver como desenvolver testes de mercado e pesquisas de lançamento 
de novos produtos.
Estratégias da pesquisa de mercado
Uma marca é a representação gráfi ca ou simbólica de uma empresa, com 
potencial para agregar vantagem competitiva às organizações. Como você 
sabe, uma marca sólida é mais competitiva, pois a solidez possibilita que 
seus produtos e serviços possuam maior penetração no mercado de consumo.
Para Kotler e Keller (2012), uma marca é um nome ou símbolo que identifica 
visualmente e diferencia uma empresa das suas concorrentes. Já Aaker (1998) 
define uma marca como a origem de um produto, que o identifica e o torna 
único em uma realidade de consumo. Em um cenário altamente competitivo, 
as marcas são um elemento diferencial, pois atributos de produto como o 
preço já não são o suficiente para influenciar consumidores a optar por uma 
marca em detrimento de outra. Klein (2002) afirma que as marcas dialogam 
com os consumidores por meio de uma linguagem universal, que pode ser 
compreendida em qualquer lugar.
Para que as marcas sejam sólidas e competitivas de fato, as pesquisas 
de mercado permitem às empresas mensurar a percepção de seus clientes, 
compreendendo se há confiança do público consumidor em relação a uma 
marca e aos seus atributos. Kapferer (2004) aponta que a percepção serve 
como referência para os clientes em relação a todos os pontos positivos e 
negativos de uma marca.
Para compreender a importância das marcas e a relação que elas possuem 
com as pesquisas de mercado, é necessário entender melhor o funcionamento de 
tais pesquisas, os seus tipos, as suas metodologias e o modo de funcionamento 
das fontes de dados, que visam a subsidiar a coleta de informações do público 
pesquisado. Além disso, é necessário compreender quais são as etapas para 
a realização de uma pesquisa de mercado.
As fontes de dados são os locais de onde são extraídos os dados que 
possibilitam uma pesquisa, seja por meio de coleta de informações ou de 
algum banco de dados. As fontes são classificadas em primárias, secundárias 
e terciárias. As fontes primárias são informações novas; as secundárias são 
as já existentes, que podem auxiliar o pesquisador no processo de pesquisa. 
Cunha (2001) classifica os dados primários como novas ideias ou interpreta-
ções de fatos acontecidos; os dados secundários, como os dados já tratados, 
que servem de subsídio para outras pesquisas; e os dados terciários, como 
indicadores de localização de dados primários e secundários. Um exemplo de 
dados primários são as entrevistas realizadas com clientes. Já como exemplo 
de dado secundário, você pode considerar as informações do censo do Instituto 
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Os dados primários são usados 
para conhecer o público consumidor e seu comportamento em relação a novos 
produtos e marcas. Por sua vez, os dados secundários servem para realizar 
análises de dados demográficos, observando se a maior parte da população é 
composta por homens ou mulheres e as faixas de idade em que está distribuída 
tal população, por exemplo.
As pesquisas podem ser classificadas ainda quanto à abrangência. Essa 
classificação é dividida em: pesquisa qualitativa, que tem caráter subjetivo, 
descrevendo narrativas de uma situação; e pesquisa quantitativa, que tem 
caráter objetivo e é baseada em dados estatísticos. Para Lincoln (2006), as 
Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas2
pesquisas qualitativas reúnem um conjunto de práticas interpretativas que 
possibilitam observar o mundo. Já Fonseca (2002) define a pesquisa quantitativa 
como aquela que pode ser quantificada, valendo-se de amostras significativas 
e gerando dados estatísticos que representam uma amostra da população.
Há também diversos procedimentos de pesquisa de mercado. Cada uma 
delas possui características distintas e pode ser aplicada conforme a necessi-
dade. A seguir, veja como Santos (2002) classifica as pesquisas.
  Bibliográfica: é baseada em documentos já produzidos.
  Experimental: consiste em fazer experimentações em situações de 
mercado.
  Ex-post-facto: é realizada em variáveis já ocorridas.
  Levantamento: caracteriza-se pela interrogação direta sobre deter-
minado tema.
  Estudo de caso: aprofunda determinado tema por meio do estudo 
detalhado.
  Pesquisa-ação: é voltada à resolução de um problema de método co-
operativo e participativo.
  Pesquisa documental: inclui a análise de manuscritos, documentos 
e registros.
Uma pesquisa de mercado segue algumas etapas. Tais etapas visam às 
definições iniciais e à identificação da melhor forma de organizar a pesquisa 
de forma eficaz, a fim de que as informações coletadas sejam as mais precisas, 
possibilitando a tomada de decisão.
Na Figura 1, você pode ver asetapas de uma pesquisa de mercado. A 
primeira etapa consiste em definir qual público será pesquisado e qual é o 
objetivo da pesquisa. Tal objetivo pode ser o lançamento de um novo produto 
ou marca, por exemplo. Em um segundo momento, é realizada a definição da 
coleta, ou seja, define-se se as informações serão extraídas de dados primários 
ou secundários.
Posteriormente, deve-se escolher se a pesquisa será qualitativa ou quanti-
tativa. As pesquisas qualitativas devem ser usadas quando se deseja entender 
os motivos de determinado comportamento. Já a pesquisa quantitativa deve ser 
utilizada quando a intenção é mensurar uma hipótese por meio de números. A 
etapa seguinte define o tipo da pesquisa e o modo como ela será aplicada (por 
telefone, presencialmente, por e-mail ou outro meio eletrônico). As últimas 
etapas são a coleta, a tabulação e a análise dos dados coletados, para posterior 
divulgação dos resultados.
3Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas
Figura 1. Etapas de uma pesquisa de mercado.
Fonte: Gomes (2013, documento on-line).
Há diversas formas de avaliar as percepções de um cliente em relação a uma 
marca, a fim de que seja realizado o gerenciamento dessas percepções. Para 
compreender melhor esse processo de avaliação, você deve entender o conceito 
de branding. O branding é o gerenciamento de uma marca por meio de uma série 
de estratégias com o objetivo de torná-la mais conhecida e sólida. Para Keller 
e Machado (2005), o branding é um conjunto de atividades que possibilitam o 
gerenciamento de uma marca, no sentido de oferecer uma vantagem competitiva.
O branding gerencia todas as formas de contato de uma marca com o 
consumidor. Tais formas incluem: o nome da marca, o slogan, o logotipo, 
o posicionamento, os símbolos, entre outros elementos. Para realizar o ge-
renciamento de marca, há uma série de pesquisas que podem ser aplicadas a 
consumidores. Essas pesquisas podem ser:
Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas4
  avaliação de lembrança de marca, que permite verificar o quanto uma 
marca é lembrada pelos respondentes;
  testes de logotipo, que possibilitam mensurar o grau de receptividade 
de um logotipo;
  pesquisa de percepção de marca, que identifica atributos e conceitos 
da marca percebidos pelo público-alvo.
Brand equity
No contexto do gerenciamento de marcas, há o brand equity, que pode ser 
defi nido como o resultado das ações de branding. Ele é o valor agregado a 
uma marca a partir das suas estratégias de gerenciamento.
Embora existam várias visões diferentes do conceito de brand equity, a maioria 
dos analistas concorda que ele deve ser definido em termos dos efeitos de 
marketing que são atribuíveis exclusivamente a uma marca. Isto é, brand equity 
está relacionado ao fato de se obterem com uma marca resultados diferentes 
daqueles que se obteriam se o mesmo produto ou serviço não fosse identificado 
por aquela marca (KELLER; MACHADO, 2005, p. 30).
O brand equity permite uma estimativa do valor da marca, dividindo esse 
valor em diferentes dimensões. As dimensões são: conscientização da marca, 
qualidade percebida, associações da marca e fidelidade à marca (AAKER; 
JOACHIMSTHALER, 2000). A conscientização da marca está relacionada 
à lembrança que os consumidores possuem dela. Aaker (1998) define que a 
conscientização de uma marca varia em níveis, que vão desde o desconheci-
mento, passando pelo reconhecimento e pela lembrança da marca e chegando 
até o nível mais alto na lembrança do consumidor, o nível top of mind.
A qualidade percebida reflete como os clientes percebem a qualidade dos 
produtos ofertados. As associações da marca envolvem a capacidade de uma 
marca de fazer com que os clientes associem os seus produtos a ela. A dimensão 
de fidelidade à marca indica o quão fiéis são os clientes a determinada marca.
Gestão de produtos
As pesquisas de mercado, além de fortalecer marcas, também possibilitam 
lançar novos produtos ao mercado consumidor. Como você já sabe, marcas 
sólidas são mais confi áveis e têm maior possibilidade de obter sucesso.
Para compreender os aspectos pertinentes à gestão de um produto, inicial-
mente, é importante conceituá-lo. Para Kotler e Armstrong (1999), um produto 
5Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas
é tudo aquilo disponível no mercado de consumo que possibilita atender a um 
desejo de um consumidor. Dessa forma, as estratégias em gestão de produtos 
buscam deixar os produtos mais desejáveis para o mercado de consumo.
As ações relacionadas à gestão de produtos apresentam como os principais 
elementos de atenção: atributos, marca, embalagem, rótulo, serviço de apoio 
e garantias (KOTLER; ARMSTRONG, 1999). Os atributos de um produto 
são representados pela qualidade, pela forma e pelas características dele. A 
marca pode carregar na essência dos seus produtos os valores definidos por 
ela, como o conceito de inovação. A embalagem e o rótulo podem permitir 
o destaque de determinado produto, inclusive o diferenciando dos demais. Já 
o serviço de apoio e a garantia permitem uma comunicação com os clientes 
em todos os momentos em que há relação com um produto, seja na venda, na 
pré-venda ou na pós-venda.
Técnicas de pesquisa para teste de conceito
As estratégias para o lançamento de um novo produto no mercado permitem 
aos empreendedores compreender o mercado consumidor e projetar a acei-
tação de um produto ou serviço ofertado, inclusive adaptando os atributos, a 
embalagem, o rótulo, os serviços de apoio e a garantia às reais necessidades 
e desejos do público. Batalha (2008) destaca a importância do processo de 
desenvolvimento de produto no sentido de atender às necessidades do mercado.
O processo de desenvolvimento de um produto abrange algumas etapas, 
como você pode ver na Figura 2. Há três fases distintas, mas elas se conectam 
no intuito de encontrar o melhor produto a ser ofertado no mercado de consumo. 
Essas fases são: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento. 
A fase de pré-desenvolvimento engloba as questões de planejamento de um 
produto. Nessa etapa, são destacadas necessidades de mercado e são utilizadas 
ferramentas como design thinking para construir uma ideia de produto.
A fase de desenvolvimento define objetivos, recursos financeiros e ma-
teriais que serão utilizados para a construção de um produto. Nessa fase, são 
utilizados os testes de conceito, a fim de descobrir as reais necessidades dos 
consumidores. Por fim, a fase de pós-desenvolvimento engloba o acompa-
nhamento da evolução e do ciclo de vida de um produto no mercado.
Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas6
Figura 2. Etapas do processo de desenvolvimento de um produto.
Fonte: Batalha (2008).
Como você pode observar, na etapa de desenvolvimento, é necessário reali-
zar testes de conceito de produto para testar um novo produto, refinando a sua 
ideia e o seu conceito. A ideia é apresentar o produto ao público consumidor 
de modo a atender a desejos e demandas. Inicialmente, é necessário definir 
em qual público será aplicado o teste e quais elementos serão testados. Uma 
pesquisa aplicada no público em geral aponta dados mais abrangentes. Já uma 
pesquisa aplicada apenas nos consumidores em potencial do produto que será 
lançado apresenta resultados mais específicos.
Há uma série de pesquisas de conceito. Entre elas, destacam-se as listadas 
a seguir (SURVEYMONKEY, 2020):
  teste de design de site, em que é compartilhado um layout de site ou 
aplicativo com aqueles que vão interagir com a plataforma;
  teste de nome, que visa a definir o melhor nome a ser dado a um produto 
ou serviço e o impacto que esse nome causa no público pesquisado;
  teste de embalagem, que tem o objetivo de verificar a opinião de clientes 
sobre a embalagem de um produto e sobre a forma como ele é exposto 
no ponto de venda.
7Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas
A primeira etapa para gerenciar uma marca é a criação de uma plataforma de 
marca. Essa plataforma possibilitaidentificar os elementos que permitem a conexão 
dos clientes com a marca. A seguir, veja quais são esses elementos (SULZ, 2019).
  Propósito: é a razão de a empresa existir; implica considerar que trans-
formação a empresa é capaz de proporcionar no mercado.
  Promessa de marca: é aquilo comunicado pela marca; são as ações 
que tornam possível a realização do propósito.
  Atributos de marca: são as características que tornam uma marca 
única, destacando-a em meio às suas concorrentes.
  Posicionamento de mercado: é a definição do espaço que a empresa 
vai ocupar no mercado de consumo.
Testes de mercado e pesquisas de lançamento 
de novos produtos
O lançamento de um novo produto envolve uma série de etapas, que visam a 
fornecer ao mercado um produto alinhado às necessidades dos consumidores. 
Para você aprofundar os seus estudos e compreender como a teoria e a prática 
se relacionam, a seguir, acompanhe um case de lançamento de um novo produto 
no mercado consumidor.
Imagine que uma empresa do ramo de cosméticos e perfumaria deseja lançar 
uma nova fragrância no mercado, visando a atingir o público masculino. A ideia 
dos empreendedores é apostar na força da marca, muito sólida no mercado, 
e definir um novo conceito de perfume, fugindo dos padrões já existentes.
As etapas elencadas no Quadro 1 sintetizam o processo de desenvolvimento 
desse produto. Tais etapas se baseiam no processo de desenvolvimento defi-
nido por Batalha (2008), conforme a Figura 2, e em Dias (2003), que lista as 
seguintes etapas de desenvolvimento de produto:
  geração de novas ideias;
  desenvolvimento e teste de conceito do produto;
  desenvolvimento e teste de protótipo do produto;
  desenvolvimento das estratégias e programas de marketing;
  desenvolvimento final do produto;
  teste de mercado;
  lançamento no mercado;
  monitoramento de resultados.
Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas8
 Fonte: Adaptado de Batalha (2008) e Dias (2003). 
Etapa Estratégia
Geração e triagem 
de novas ideias
Buscando inovação e uma forma livre de geração de 
ideias, os profissionais de criação da empresa realizam um 
brainstorming para coletar o máximo possível de conceitos, 
sem descartar nada nessa fase inicial. Eles buscam encontrar 
os principais atributos que o perfume deve possuir.
Desenvolvimento 
e teste de conceito 
de produto
Nessa fase, um grupo de consumidores deve analisar os 
conceitos do produto, seus benefícios e suas características.
Desenvolvimento e 
teste de protótipo 
do novo produto
Nessa fase, é criada uma amostra para que o público possa 
realizar os testes de um protótipo do perfume, avaliando sua 
qualidade. O público também deve avaliar a embalagem e os 
demais elementos.
Desenvolvimento 
de estratégias e 
programas de 
marketing
Fase de elaboração das estratégias e do plano de negócios 
do produto.
Desenvolvimento 
final de produto
Início do processo de investimento na capacidade produtiva 
da empresa.
Teste de mercado Nessa fase, é escolhida uma área específica em que o 
perfume possa ser lançado. A escolha de uma área reduzida 
possibilita futuros ajustes, caso necessário.
Lançamento do 
produto
Lançamento do produto em larga escala.
Monitoramento 
de resultados
Monitoramento das oportunidades de melhoria, dos fatores 
de sucesso e do ciclo de vida do perfume.
 Quadro 1. Processo de desenvolvimento de produto 
O lançamento de um novo produto envolve diversas etapas e muitos cuidados. Além disso, 
é necessário atentar a diferentes aspectos. Contudo, o elemento mais importante quando se 
trata da valorização de marcas e do lançamento de novos produtos é o conhecimento dos 
desejos do público consumidor e a atenção aos mais variados estilos de pesquisa de mercado.
9Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas
AAKER, D. A. Marcas: brand equity, gerenciando o valor da marca. 10. ed. São Paulo: 
Negócio, 1998.
AAKER, D. A.; JOACHIMSTHALER, E. Como construir marcas líderes. São Paulo: Futura, 2000.
BATALHA, M. O. (org.). Introdução à engenharia de produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CUNHA, M. B. Para saber mais: fontes de informação em ciência e tecnologia. Brasília: 
Briquet de Lemos, 2001.
DIAS, S. R. (coord.). Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002.
GOMES, I. M. (org.). Como elaborar uma pesquisa de mercado. Belo Horizonte: SEBRAE 
Minas, 2013. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/
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KAPFERER, J-N. As marcas: capital da empresa. São Paulo: Bookman, 2004.
KELLER, K. L.; MACHADO, M. Gestão estratégica de marcas. São Paulo: Pearson, 2005.
KLEIN, N. Sem logo: a tirania das marcas em um planeta vendido. [S. l.]: Record, 2002.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.
LINCOLN, Y. S. Planejamento da pesquisa qualitativa: teorias e abordagens. Porto Alegre: 
Artmed, 2006. p. 367–388.
SANTOS, A. R. Metodologia científica: a construção do conhecimento. Rio de Janeiro: 
DP&A, 2002.
SULZ, P. O que é branding: aprenda como fazer uma gestão de marca incrível. 2019. 
Disponível em: https://rockcontent.com/blog/branding/. Acesso em: 01 jan. 2020.
SURVEYMONKEY. Teste de conceito. 2020. Disponível em: https://pt.surveymonkey.com/
mp/concept-testing/. Acesso em: 01 jan. 2020. 
Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas10
Os links para sites da Web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
11Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas
ANÁLISE E 
PLANEJAMENTO 
MERCADOLÓGICO
Bruno de Souza Lessa
Estratégias de marketing
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir o que são e como desenvolver estratégias de marketing.
  Identificar os tipos de estratégias de marketing.
  Descrever as principais possibilidades estratégicas para um produto 
ou serviço.
Introdução
É mais difícil alcançar o sucesso em qualquer área sem estratégia, e essa 
máxima também vale para o marketing, pois é preciso analisá-lo como 
uma atividade que não é independente ou diferenciada dos outros as-
pectos do negócio. Inversamente, o marketing é um esforço conjunto 
que envolve a colaboração dos departamentos criativo, financeiro, de 
vendas e operacionais de uma organização. Nesse sentido, o objetivo da 
estratégia é também estabelecer uma base para o plano de marketing 
de uma empresa, e isso é realizado com uma ampla compreensão dos 
desejos e necessidades dos clientes. 
Dessa forma, uma estratégia adequadamente preparada permitirá 
que a empresa se concentre na combinação mais apropriada de serviços 
e produtos para obter seu potencial de maximizar retornos sobre seus in-
vestimentos. Uma estratégia de marketing adequada deve basear-se, assim, 
em pesquisas focadas nos concorrentes, clientes, tamanho do mercado e 
no potencial de crescimento de um negócio. A estratégia também ajudará 
a determinar quais aspectos do negócio têm maior influência sobre seus 
clientes, sendo uma maneira de uma empresa otimizar seus recursos e 
tempo investidos. A estratégia de marketing pode ser delineada, também, 
como a soma total da integração de estratégias de segmentação, diferen-
ciação e posicionamento projetadas para criar, comunicar e entregar uma 
oferta a um mercado-alvo. Resumidamente, o conceito de estratégia de 
marketing engloba qualquer abordagem adotada para a realização bem-
-sucedida dos objetivos a longo prazo de uma empresa.
Nestecapítulo, você verá como definir e desenvolver estratégias de 
marketing, conhecendo seus tipos e as possibilidades estratégicas para 
produtos e serviços. 
1 O que são estratégias de marketing 
e como desenvolvê-las? 
Uma estratégia de marketing pode ser defi nida, em termos gerais, como a 
construção e o planejamento de uma abordagem organizacional de longo prazo. 
Tal estratégia deve possibilitar também a construção de um plano bem defi nido 
para atingir as metas e os objetivos organizacionais, como obter vendas mais 
substantivas, aumentar a geração de receita para a empresa, manter a base de 
clientes, atrair um novo conjunto de consumidores ou obter uma vantagem 
competitiva no mercado. Para isso, é vital que exista uma estratégia clara-
mente defi nida e alinhada, com uma equipe de profi ssionais especializados e 
funcionários devidamente capacitados (FERREL; HARTLINE, 2006).
Dessa forma, a estratégia de marketing ajuda a empresa a obter uma 
vantagem competitiva em meio à concorrência tanto sobre os competidores 
já existentes quanto sobre os novos, isto é, aqueles que estão tentando esta-
belecer sua presença no mercado. Uma estratégia de marketing bem definida 
se baseia nas proposições exclusivas da marca, juntamente aos recursos 
e benefícios dos produtos e serviços oferecidos pela empresa colocados 
de maneira criativa, estratégica e planejada. Uma estratégia consistente 
e contínua permite que a marca crie uma identidade distinta no mercado 
(FERREL; HARTLINE, 2006).
Juntamente à promoção dos bens e serviços oferecidos pela empresa, a 
estratégia também permite que as organizações alcancem seus mercados-alvo. 
O principal fundamento da estratégia de marketing é destacar e promover os 
atributos da marca. Para isso, em termos práticos, é imperativo que a gerência 
e o departamento de marketing entendam a importância da estratégia para 
atrair um novo conjunto de clientes do mesmo mercado operacional e também 
naqueles inexplorados. Assim, as ferramentas e técnicas promocionais que são 
partes integrantes da estratégia de marketing são planejadas e selecionadas 
considerando o gosto, o estilo de vida, os níveis de renda e outros parâmetros 
dos clientes-alvo. Esses aspectos funcionam no sentido de ajudar o departa-
mento de vendas a converter clientes em potencial em consumidores reais 
(KOTLER; ARMSTRONG, 2014).
Estratégias de marketing2
Nesse sentido, a pesquisa e o estudo de mercado são uma parte sig-
nificativa do desenvolvimento da estratégia de marketing e possibilitam 
que os gestores gerenciem os recursos disponíveis e os articulem com as 
proposições de venda exclusivas dos seus produtos ou serviços. Dessa forma, 
as pesquisas e os estudos aprofundados podem incluir os cenários atuais do 
mercado, os produtos ou serviços que os concorrentes oferecem, as políticas 
governamentais, o fator de lucratividade e outras dinâmicas de mudança 
que podem afetar as vendas e operações dos produtos e serviços (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2014). 
Ademais, ter uma estratégia de marketing planejada e alinhada garante 
que os orçamentos alocados não sejam aplicados em atividades promocionais 
com baixo retorno. Permite, assim, o uso e a alocação dos investimentos em 
ferramentas e táticas promocionais que possibilitem atingir não apenas as 
metas de marketing, mas também os objetivos gerais da organização. 
Uma vez que os gestores compreendam a importância da estratégia, é 
possível delinear uma campanha eficaz. Por exemplo, por meio da introdução 
das vendas on-line e observando o crescente impacto das mídias sociais, 
uma empresa notará que precisa de uma ampla rede de distribuição, pois 
deve alcançar um determinado público, que pode preferir comprar produtos 
e serviços on-line. Por outro lado, isso pode ser diferente em gerações mais 
experientes, pois elas podem preferir comprar por meio da visita a uma loja 
física (MORGAN et al., 2019). 
Assim, com pesquisas e estudos aprofundados acerca da dinâmica do 
mercado, juntamente com a capacidade de gastos do mercado-alvo, a estratégia 
de marketing possibilita a criação de um plano ideal de preços para seus pro-
dutos e serviços conforme a medida do mercado e o perfil dos concorrentes, 
de modo que a empresa pode gerar vendas e lucros mais altos, por exemplo. 
Esse ponto tem muita relevância na compreensão da estratégia de marketing, 
pois facilita o aumento do valor da marca, a expansão da sua participação no 
mercado, a manutenção e o aumento da sua vantagem competitiva, vendas 
mais altas e lucros mais elevados, fatores que resultam no crescimento da 
empresa como um todo. 
Por fim, o desenvolvimento da estratégia de marketing permite que 
uma organização crie um nicho no mercado por meio de uma identidade 
de marca distinta e ofereça produtos e serviços planejados com atributos 
e características únicas. Portanto, entender a complexidade e a importân-
cia da estratégia de marketing é imprescindível para a gestão empresarial 
(MORGAN et al., 2019).
3Estratégias de marketing
É fundamental considerar que a estratégia de marketing deve ser pensada a partir 
da integração entre meios digitais e tradicionais. Nesse sentido, deve incluir no seu 
planejamento o design do website da organização (website design), e a gestão 
das iniciativas correlatas à estratégia deve estar diretamente amalgamada com a 
relação entre plataformas e mídias off-line e on-line. Sendo assim, esses movimentos 
e processos são fundamentais para a análise e a conversão de consumidores em 
potencial em clientes reais e para o futuro processo de otimização entre aquilo que 
é engendrado nas mídias sociais e a construção do tráfego integrado entre as 
diferentes plataformas. 
Segundo Ryan (2016), uma estratégia de marketing é projetada a partir de determi-
nados elementos, como a escolha do mercado-alvo, que deve ser entendido como 
a quem a organização deseja vender seus produtos ou serviços. Essa análise é 
essencial, pois nem todos os segmentos de mercado são frutíferos para os negócios 
de uma empresa. É preciso que os gestores tenham em mente que existem certos 
segmentos de mercado que garantem lucros rápidos, assim como existem certos 
segmentos que podem ter um grande potencial, mas com grandes barreiras a sua 
entrada. Portanto, uma escolha cuidadosa deve ser feita pela organização a partir de 
uma pesquisa de marketing detalhada e estabelecida tomando como ponto inicial 
as características dos consumidores e as necessidades particulares dos indivíduos 
que estão perfilados no mercado-alvo. Outro ponto preponderante é a delimitação 
do composto de marketing, isto é, a maneira pela qual a organização propõe que 
seus produtos ou serviços sejam comercializados.
2 Tipos de estratégias de marketing 
Para que as empresas ganhem participação de mercado e permaneçam rele-
vantes, precisam considerar diferentes tipos de estratégias de marketing, pois 
cada uma pode se comunicar com um mercado-alvo específi co em relação aos 
benefícios e recursos de um produto ou serviço. Além disso, as estratégias 
de marketing também podem comunicar um valor geral aos clientes. Veja, a 
seguir, alguns exemplos de tipos de estratégias de marketing, mas lembre que 
Estratégias de marketing4
essas estratégias podem ser utilizadas em conjunto de forma integrada; ou 
seja, é possível empregar mais de uma no decorrer de uma campanha, assim 
como existe a possibilidade de associá-las (CHARI et al., 2017). 
  Marketing de escassez: em alguns mercados, é importante controlar 
a quantidade de produto disponível, o que, em muitos casos, é feito 
em função da dificuldade de adquirir matéria-prima ou de conferir 
maior qualidade ao produto. Além disso, uma empresa pode optar 
por tornar seus produtos acessíveis a apenas alguns clientes, o que é 
comum em mercados de artigos de luxo, como carros ou acessórios de 
moda (AAKER, 2012).
  Marketing de chamada à ação: refere-se a métodos de conversão de 
tráfego da Web em vendas reais por meio do uso de textos, gráficos ou 
outrasferramentas computacionais. Em outras palavras, essas estratégias 
de conversão ajudam a melhorar a porcentagem de visitantes on-line 
que se tornam clientes (MORGAN et al., 2019).
  Marketing viral: as equipes de marketing focam na constante criação 
de ideias que mantenham seus produtos na mente dos consumidores 
globais. Para que uma empresa aumente a conscientização do público 
em relação a seus negócios, é importante encontrar formas de que seus 
clientes falem sobre seus produtos e serviços (AAKER, 2012).
  Marketing de massa: para sobreviver e crescer, as empresas de grande 
porte precisam impulsionar um número de compras tão grande quanto. 
Portanto, essas empresas costumam investir muitos recursos em pesqui-
sas amplas sobre onde e como fazer tais investimentos, movimento que 
lhes dá uma ideia de em que mídia anunciar para alcançar seus clientes. 
Essa estratégia costuma se relacionar com eventos e ações engendradas 
em diferentes mídias, tanto tradicionais quanto digitais (AAKER, 2012).
  Marketing sazonal: eventos sazonais são uma maneira de conquistar 
novos consumidores, algo preponderante para o mercado do varejo. 
Para um varejista, por exemplo, datas como o dia dos namorados re-
presentam uma grande parte de seus negócios. Além disso, estando 
atentas e em sintonia com as diversas estações que têm importância 
para seus clientes, as empresas varejistas aumentam sua visibilidade 
(MORGAN et al., 2019).
  Marketing de relações públicas: em momentos de crise, por exemplo, 
uma boa estratégia de marketing de relações públicas pode amortizar os 
5Estratégias de marketing
efeitos negativos de um incidente. Por outro lado, também pode empre-
gada usada para construir uma imagem positiva de uma marca, produto 
ou serviço. Por exemplo, quando Steve Jobs, fundador da Apple, estava 
vivo, a empresa passou a realizar grandes eventos de relações públicas 
para anunciar seus novos produtos. Agora, essa tradição é continuada 
pelos novos CEOs da Apple (MORGAN et al., 2019).
  Marketing on-line: essa nova forma de marketing surgiu à medida 
que o comércio se propagou pela internet. Com essa estratégia, os 
profissionais tentam chamar a atenção de seus clientes utilizando 
diferentes ferramentas, como banners e pop-ups. Ademais, o ma-
rketing on-line permite que os gestores monitorem a qualidade dos 
esforços por meio de métricas e indicadores que permitem avaliar 
também as ações que são mais ou menos efetivas (KEEGAN; RO-
WLEY, 2017). 
  Marketing de feiras: diversos produtos exigem que o cliente os expe-
rimente antes de comprá-los. Por exemplo, poucos clientes compram 
um automóvel novo sem fazer um test drive ou pesquisar bastante. 
Portanto, feiras são importantes reuniões de um determinado setor 
nos quais os clientes são convidados a experimentar o que a indústria 
tem a oferecer. Para apresentar suas novas linhas de produtos, a Ford 
Motor Company, por exemplo, gasta muito tempo montando e operando 
seus estandes em feiras internacionais, que dão aos consumidores 
a oportunidade de conhecer carros e acessórios em primeira mão 
(AAKER, 2012).
  Marketing em mecanismo de busca: trata-se de um prolongamento do 
marketing on-line. Na contemporaneidade, quando os consumidores têm 
perguntas, vão direto ao Google, que, por isso, tem moldado o setor no 
decorrer dos anos e ajudado as organizações a expandir seus negócios, 
substituindo as antigas páginas amarelas por impulsionamentos de 
sites ou anúncios patrocinados em suas páginas de busca (KEEGAN; 
ROWLEY, 2017).
  Marketing de nicho: encontrar um nicho é fundamental para o cresci-
mento de uma organização, especialmente em mercados supersatura-
dos. No ramo de calçados, por exemplo, existe uma grande demanda, 
mas também muitas empresas de ponta que disponibilizam produtos 
e que evoluíram de forma a satisfazer a maioria das necessidades 
imediatas no mercado. Um exemplo bem-sucedido dessa estratégia 
Estratégias de marketing6
pode ser visto no caso dos calçados para públicos muito específicos. 
Nesse sentido, embora um mercado possa parecer saturado, deter-
minadas empesas conseguem alcançar novos segmentos (PATER; 
CHRISTEA, 2018).
  Marketing por gotejamento: estratégia de comunicação que envia 
ou “goteja” um conjunto pré-escrito de mensagens para clientes 
em potencial ou mesmo já existentes ao longo do tempo de um 
determinado período. Essas mensagens podem ser transmitidas via 
e-mail, embora outros meios de comunicação também possam ser 
usados, como SMS ou mensagens diretas em redes sociais (KEE-
GAN; ROWLEY, 2017).
  Marketing de comunidade: consiste em envolver um determinado 
público de clientes em um engajamento ativo, no qual a organização tenta 
se comunicar com as necessidades e os desejos desse grupo específico. 
O foco nesse caso não é a relação comercial em si, mas a promoção 
de maior lealdade e níveis mais altos de envolvimento dentro de uma 
comunidade de marcas existentes (PATER; CHRISTEA, 2018).
De acordo com Morgan et al. (2019), uma estratégia de marketing é o plano geral da 
organização para atingir seu público-alvo e cumprir as metas de negócios, fazendo-a 
adquirir, assim, a proposição de valor comercial de uma empresa. Além disso, a estratégia 
fornece a uma organização uma vantagem sobre seus concorrentes, pois ajuda no 
desenvolvimento de bens e serviços com um maior potencial de lucro. 
A estratégia de marketing também auxilia na descoberta das áreas afetadas pelo 
crescimento organizacional e ajuda na criação de um plano organizacional para 
atender as necessidades dos clientes. Nesse sentido, também funciona no sentido de 
suportar a fixação do preço mais adequado para os bens e serviços da organização, 
tomando como base as informações coletadas por pesquisas de mercado previamente 
delimitadas; logo, a estratégia garante também uma coordenação departamental eficaz. 
Não obstante, permite a organização a melhor utilização de seus recursos de forma a 
prover também uma mensagem comercial clara ao seu mercado-alvo. 
Por fim, uma estratégia de marketing efetiva estabelece o orçamento a ser destinado 
a publicidade com antecedência e também desenvolve um método que determina 
o escopo do plano, ou seja, delimita também as receitas geradas pelo plano de pu-
blicidade. Em resumo, uma estratégia de marketing explica com transparência como 
uma organização alcançará seus objetivos predeterminados.
7Estratégias de marketing
3 Que estratégias podem ser aplicadas 
a produtos e serviços?
Existem diferenças que devem ser consideradas sobre as escolhas de tipos 
de estratégias que podem ser empregadas no marketing de produtos ou 
serviços. Nesse sentido, é necessário ressaltar que um produto é tangível, o 
que signifi ca que o cliente pode tocar e ver o produto bem antes de decidir 
fazer uma compra. Assim, itens como embalagem e apresentação podem 
incentivar um cliente a comprar um produto. Os serviços, por outro lado, 
não são tangíveis, o que pode difi cultar sua promoção e venda. Nesse caso, 
a qualidade do serviço desempenhará um papel primordial (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2014).
Além disso, os produtos tendem a preencher as necessidades ou os 
desejos dos clientes. Dessa forma, as empresas podem usá-los como um 
parâmetro de consumo. Um serviço, por outro lado, tem relação com 
a venda de uma experiência e com o valor do relacionamento entre o 
comprador e o vendedor do serviço. Por exemplo, um carro é algo que um 
comprador pode tocar, ver e usar para avaliar a experiência. Um serviço, 
como um coach de estilo de vida, por exemplo, não é tangível: pode ajudar 
os clientes na criação de um plano de vida e na implementação de etapas 
para transformar suas vidas em uma jornada agradável, mas isso não é 
algo tangível que o cliente possa colocar em sua casa e ver todos os dias. 
Portanto, o consumidor precisa perceber o valor do serviço (PERREAULT; 
CANNON; MCCARTHY, 2018).
Ademais, as estratégias de marketing de produtos tendem a envolver os 
vários bens que compõem uma determinadalinha. Por exemplo, os fabricantes 
de produtos de limpeza tendem a comercializar não apenas um único produto 
de limpeza; pelo contrário, costumam ter uma linha de produtos para atender 
as diversas necessidades de seus clientes. Os serviços, por outro lado, nor-
malmente consistem em uma única opção. Portanto, pode ser mais complexo 
promover e vender a reputação de um único serviço, em especial quando o 
cliente tem a possibilidade de comparar os benefícios de diferentes tipos de 
serviços (PERREAULT; CANNON; MCCARTHY, 2018).
Veja, no Quadro 1, a seguir, estratégias de marketing e suas relações com 
fatores de competitividade.
Estratégias de marketing8
Fonte: Adaptado de Machado-da-Silva e Barbosa (2002).
Grupo de 
estratégias
Fatores de competitividade
Mercadológicos Preço baixo, arquitetura flexível, logística de distribuição, 
participação no mercado internacional, estratégia global, 
benchmarking, visão orientada para o mercado, planeja-
mento estratégico, empreendedorismo, avaliação ambien-
tal e contextual, focalização na core competence.
Relacionados à 
clientela
Conhecer e satisfazer necessidades e expectativas de clien-
tes, valorizar relacionamento com clientes, fidelização.
Relacionados 
à gestão de 
recursos
Agilidade, inovação, desenvolvimento de sistemas de infor-
mação, estabelecimento de metas financeiras, informati-
zação dos processos, reestruturação produtiva, qualidade, 
criação e gestão do conhecimento, investimento em 
pesquisa e desenvolvimento, desenvolvimento e valori-
zação pessoal, criatividade, custos baixos, integração da 
comunicação interfuncional, adoção de técnicas gerenciais, 
adequação a padrões e certificação de qualidade.
Relacionados às 
estratégias de 
relacionamento
Conhecimento e valorização das relações com concorren-
tes, valorização da imagem institucional, cooperação em-
presarial, valorização do relacionamento com fornecedores.
Quadro 1. Estratégias de marketing e fatores de competitividade
Por um lado, medir a qualidade de um produto é mais fácil do que mensurar 
a qualidade de um serviço. Se um cliente compra um produto de limpeza para 
sua pia na cozinha e o produto não realizar a tarefa como deveria, o consumidor 
consegue inferir que o valor do produto é zero. 
Por outro lado, é mais difícil medir a qualidade de um serviço. Se um cliente 
comprar um produto que não funcione como deveria, poderá devolvê-lo para 
receber o dinheiro de volta ou, pelo menos, para receber um crédito na loja. Um 
serviço é consumido conforme é oferecido; logo, não tem a possibilidade de devo-
lução que tem um produto. Alguns provedores de serviços superam esse problema 
oferecendo garantias de devolução do dinheiro, mas dificilmente esse movimento 
impede que sua imagem fique arranhada no processo quando a experiência não é 
agradável para o consumidor (PERREAULT; CANNON; MCCARTHY, 2018).
9Estratégias de marketing
Nessa perspectiva, as estratégias relativas ao marketing de produtos podem 
descrever seus recursos, benefícios e, em um mercado sensível a preços, os 
elementos preço e acessibilidade devem ser introduzidos conjuntamente. 
As mensagens sobre o produto devem apelar para os sentidos por meio de 
termos como “adequado”, “bonito” e trazendo a lógica do “econômico” 
e “duradouro”. As estratégias para o marketing de serviços geralmente 
contêm uma garantia ou um elemento emocional que chamam a atenção. 
Nas telecomunicações, por exemplo, uma operadora pode anunciar a melhor 
cobertura para que seus clientes possam permanecer conectados aos seus 
entes queridos e familiares. No âmbito dos serviços, a comunicação pode 
apelar para os sentimentos por meio de mensagens como “conectados uns 
aos outros”, “alegria”, “realização de sonhos”, “um futuro melhor” e “maior 
autoestima” (WIRTZ; LOVELOCK, 2016).
As estratégias de marketing podem ser constituídas por diversos tipos de ações que pos-
sibilitam, por sua vez, que uma organização se direcione ao alcance dos seus objetivos 
a longo prazo. Essas atividades podem ser aplicadas em diferentes departamentos e a 
organizações de portes distintos — esse conjunto é seminal para que uma empresa seja 
bem-sucedida na contemporaneidade. Uma estratégia de marketing eficaz é essencial 
para que as pequenas empresas contemporâneas consigam ser efetivas, conquistando 
e ampliando as vantagens competitivas. Considerando isso, a matéria a que você pode 
assistir no link a seguir trata do assunto em maior profundidade, detalhando como as 
estratégias podem auxiliar as pequenas empresas a alcançar objetivos. 
https://qrgo.page.link/xRPYT
Bjerke e Renger (2017) ressaltam que uma maneira apropriada de construir uma 
estratégia de marketing eficaz é usar o esquema SMART, sigla que se refere a um 
acrônimo em inglês para específico, mensurável, realizável, realista e oportuno. Ao 
desenvolver suas metas e objetivos, uma empresa precisa atender esses requisitos 
para que suas estratégias tenham maiores chances de sucesso. Essa ferramenta 
Estratégias de marketing10
As estratégias para o marketing de produtos devem basear-se nas pos-
sibilidades de experiência e no seu desempenho real. Em anúncios de TV, 
por exemplo, o produto deve ser posto em teste e resultados convincentes 
precisam ser exibidos. As estratégias de marketing de serviços devem 
ser críveis e confiáveis e ter base na experiência emocional e pessoal 
entre indivíduos que compartilham as mesmas necessidades (WIRTZ; 
LOVELOCK, 2016).
Os canais estratégicos para o marketing de produtos podem ser aqueles 
conhecidos tanto nas mídias on-line quanto nas off-line, mas as ações devem 
tomar como base o público-alvo e seus possíveis segmentos específicos. Os 
canais estratégicos para o marketing de serviço devem procurar atingir os 
sentimentos do seu público. Nesse sentido, é possível utilizar as experiências 
dos próprios clientes para difundir uma determinada mensagem. Dessa forma, 
uma organização pode extrair mais de suas próprias redes e conexões para 
alcançar seus clientes em potencial e o público-alvo. Em suma, as estratégias 
de marketing de serviços se concentram na entrega de processos e experiên-
cias intangíveis aos clientes, e não de bens físicos ou transações discretas. 
Entregar experiências com sucesso e construir relacionamentos com os clientes 
compreendem esforços complexos que podem envolver estratégias e táticas 
diferentes (WIRTZ; LOVELOCK, 2016).
serve para que, ao definir objetivos futuros, uma organização possa analisar cada 
ação e, assim, o acrônimo pode servir como filtro a ser utilizado para avaliar a 
qualidade das ações. Uma definição possível para os elementos desse acrônimo 
pode ser realizada a partir dos questionamentos que você confere a seguir.
  Específico: os detalhes nas informações são suficientes para identificar problemas 
ou oportunidades? O objetivo é suficientemente detalhado?
  Mensurável: um atributo quantitativo ou qualitativo pode ser aplicado para criar 
uma métrica?
  Realizável: as informações podem ser usadas para melhorar o desempenho? 
  Realista: as informações podem ser aplicadas ao problema específico enfrentado 
pelo profissional de marketing?
  Oportuno: os objetivos podem ser definidos para diferentes períodos como metas 
a serem analisadas?
11Estratégias de marketing
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2012.
BJERKE, M. B.; RENGER, R. Being smart about writing SMART objectives. Evaluation and 
program planning, v. 61, 2017.
CHARI, S. et al. Alignments and misalignments of realized marketing strategies with 
administrative systems: performance implications. Industrial Marketing Management, 
v. 63, 2017.
FERREL, O. C.; HARTLINE, M. D. Estratégia de marketing. São Paulo: Thomson Learning, 
2006.
KEEGAN, B. J.; ROWLEY, J. Evaluation and decision making in social media marketing. Ma-
nagement Decision, v. 55, n. 1, 2017.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2014.
MACHADO-DA-SILVA, C. L.;BARBOSA, S. de L. Estratégia, fatores de competitividade 
e contexto de referência das organizações: uma análise arquetípica. Revista de Ad-
ministração Contemporânea, v. 6, n. 3, dez. 2002. Disponível em: http://www.scielo.
br/scielo.php?pid=S1415-65552002000300002&script=sci_abstract&tlng=pt. Acesso 
em: 9 jan. 2020.
MORGAN, N. A. et al. Research in marketing strategy. Journal of the Academy of Marketing 
Science, v. 47, n. 1, p. 4-29, 2019. Disponível em: https://link.springer.com/article/10.1007/
s11747-018-0598-1. Acesso em: 9 jan. 2020.
PATER, L. R.; CRISTEA, S. L. A systemic characterization of organizational marketing. Pro-
cedia-Social and Behavioral Sciences, v. 238, 2018.
Na contemporaneidade, a presença e a importância dos chamados influenciadores 
digitais é uma realidade incontestável. Assim, muitas organizações, percebendo a força 
desse fenômeno, passaram a empregar o carisma dessas pessoas em seu benefício por 
meio da articulação de estratégias de marketing que apliquem o poder de influência 
desses indivíduos sobre seus seguidores para potencializar suas vendas. Tendo isso 
em mente, o vídeo no link a seguir delineia as formas como esses profissionais das 
mídias digitais podem ter seu impacto utilizado e gerenciado para campanhas de 
marketing dos mais variados tipos.
https://qrgo.page.link/bdzkg
Estratégias de marketing12
Os links para sites da Web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
PERREAULT, W. D.; CANNON, J.; MCCARTHY, J. Essentials of marketing. New York: AMGH, 
2018.
RYAN, D. Understanding digital marketing: marketing strategies for engaging the digital 
generation. London: Kogan Page Publishers, 2016.
WIRTZ, J.; LOVELOCK, C. Services marketing. New Jersey: Prentice Hall, 2016.
Leituras recomendadas
ESTRATÉGIAS de marketing para pequenas empresas. 2018. 1 vídeo (15 min). 
Publicado pelo canal Mulheres. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=nIUGDBmwO9s. Acesso em: 9 jan. 2020.
MARKETING com influenciadores: o poder dessa estratégia em seu negócio. 1 vídeo 
(23 min). Publicado pelo canal Sebrae SP. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=pRXuafUy-DI. Acesso em: 9 jan. 2020.
13Estratégias de marketing
GESTÃO DE VENDAS 
E NEGOCIAÇÃO 
Cristiane Kessler de Oliveira
Fixação de metas e 
cotas de vendas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar formas de fixação de metas e de cotas de vendas.
  Avaliar como fixar metas e cotas de vendas com base no histórico de 
vendas, em projeções futuras e nas necessidades da empresa.
  Elaborar formas de fixação de metas e de cotas de vendas. 
Introdução
Um dos principais elementos estimuladores de resultados para profis-
sionais que atuam no ramo de vendas é a motivação. É ela que faz esses 
profissionais se desafiarem e buscarem resultados melhores a cada dia. 
E um dos principais fatores motivacionais são as metas.
A meta é um elemento determinante para estimular resultados melho-
res a cada período para os profissionais de vendas. Muitos deles, inclusive, 
afirmam que são mais produtivos quando movidos por desafios, os quais 
são determinados, muitas vezes, pelas metas.
Neste capítulo, você vai estudar o que são metas e cotas de vendas e 
as principais formas de fixação para elas. Você vai compreender como fixar 
metas e cotas tomando como base o histórico de vendas, as projeções 
e os objetivos da empresa. Por fim, você vai verificar as principais etapas 
necessárias para o estabelecimento de metas e cotas de vendas.
As metas e cotas de vendas
Cotas, segundo Las Casas (2011, p. 137), “[…] são metas que servem para medir 
o desempenho de vendas”. Esse é um aspecto que muitos autores consideram 
fundamental e que precisa ser defi nido com bastante cautela, juntamente com 
outras decisões estratégicas importantes que dizem respeito ao departamento 
de vendas, como locais de prospecção, formas de venda e preço.
É importante definir a principal diferença entre metas e cotas de vendas. 
As metas de vendas de uma empresa representam os objetivos, normalmente 
expressos em número de clientes, unidades vendidas ou faturamento, e são 
determinadas para um dado período para a equipe de vendas. Por sua vez, as 
cotas de vendas são os desdobramentos dessas metas, podendo ser divididas, 
por exemplo, por vendedor ou por território.
As cotas de vendas, segundo Schwepker e Good (2004 apud MANTO-
VANI, 2011), “dirigem” o departamento de vendas, e sua execução impacta 
de modo significativo o desempenho das vendas, direcionando estratégias de 
gerenciamento e ação para o marketing e a força de vendas. Como medem 
a performance de vendas, as cotas podem trazer informações e elementos 
importantes para a organização acerca do seu desempenho, da sua reputação 
e da sua lucratividade, por exemplo. Segundo Mantovani (2011, documento 
on-line), a cota de vendas: 
[…] surge na literatura como uma medida de desempenho dos vendedores; 
um parâmetro utilizado pela administração para avaliar e controlar a per-
formance dos vendedores à luz dos objetivos pretendidos pela empresa, de 
forma a direcionar as decisões a serem tomadas no âmbito da estratégia de 
vendas da organização.
Percebe-se, portanto, que é a partir das cotas de venda que o gestor pode 
dimensionar e monitorar os resultados obtidos pela sua equipe. Assim, trata-
-se também de uma ferramenta para verificação da adequação dos resulta-
dos de vendas aos objetivos determinados pelo planejamento estratégico da 
organização.
Uma cota é uma medida quantitativa, que se refere a um desempenho 
esperado, uma meta, que a força de vendas deve atingir em determinado 
período. Esse período, assim como a própria cota, deve ser determinado pelo 
gestor da equipe ou pela direção da empresa e pode ser uma semana, um mês, 
um semestre ou um ano, dependendo dos objetivos organizacionais.
As metas e cotas são também um importante elemento motivador para a 
equipe de vendas. Os vendedores são, de um modo geral, profissionais bastante 
movidos a desafios e recompensas, e isso se deve, na maioria das vezes, à 
natureza efetiva do trabalho do vendedor. Sobre esse tema, Castro e Neves 
(2010, p. 118) afirmam que: 
Fixação de metas e cotas de vendas2
[…] muitas pessoas têm uma motivação intrínseca natural ao trabalho, rela-
cionada a objetivos de realização pessoal. Para vendas, em função da multi-
plicidade de situações que o vendedor enfrenta e da instabilidade da função, 
muitas vezes a motivação extrínseca deve ser muito bem providenciada. Para 
cada venda que um vendedor consegue realizar, certamente ele passou por 
diversas derrotas que podem abalar sua autoconfiança e sua motivação pelo 
trabalho. Incentivos monetários e não monetários representam formas de 
providenciar motivação extrínseca.
Nesse sentido, as metas e cotas, na maioria das vezes, significam, para o 
vendedor, tanto um desafio quanto uma recompensa. Isso porque, levando em 
consideração a necessidade de incentivos também monetários, na maioria das 
organizações, as equipes e profissionais de vendas recebem bônus ao atingir 
as metas determinadas pela organização.
No entanto, para que as metas tenham efetivamente efeito motivador nos 
profissionais de vendas, é preciso ainda mais cuidado no seu estabelecimento. 
Além de levar em consideração os objetivos da empresa, é preciso cuidar 
para que a meta seja desafiadora o suficiente para que os profissionais se 
empenhem em atingi-la, mas que seja possível de ser alcançada. Uma cota ou 
meta inalcançável ou irrealista pode passar de um desafio para um motivo de 
frustração para os profissionais. Las Casas (2011, p. 137) afirma que “[...]um 
vendedor que luta constantemente para alcançar uma meta e nunca consegue 
atingi-la pode desmotivar-se por sentir-se incapacitado. Por outro lado, se o 
vendedor consegue facilmente alcançar os objetivos, sentir-se-á acomodado 
e poderá perder a motivação para vender mais”.
Isso se deve ao fato de que as metas só são elementos motivacionais até 
certo ponto. A motivação, inicialmente, tende a crescer à medida que o desafio 
aumenta, ou seja, que as metas são mais difíceis de alcançar. No entanto, a partir 
de certo ponto, esse crescimento passa a diminuir e perde credibilidade. Isso 
ocorre porque, em dado momento, as pessoas passam a não acreditar mais na 
sua capacidade de atingir essa meta, e, nesse momento, a motivação se anula 
completamente. A Figura 1 a seguir ilustra essa relação entre a dificuldade 
da meta e a motivação para alcançá-la.
3Fixação de metas e cotas de vendas
Figura 1. Relação entre a dificuldade e a motivação para o alcance de uma meta.
Fonte: Adaptada de Pais (2019).
O ideal é que a meta seja fixada somente um pouco acima do potencial 
de vendas do produto ou do território, qualquer que seja a opção de previsão 
de vendas. Dessa forma, o vendedor pode chegar sempre próximo de atingir 
a sua meta, o que o mantém desafiado e estimulado a vender mais. Kotler e 
Keller (2012, p. 624) afirmam que “[…] a opinião geral é de que a quota de um 
vendedor deve ser pelo menos igual a suas vendas do último ano, somadas a 
uma fração da diferença entre o potencial de vendas do território e as vendas 
do último ano”. Para os autores, se os vendedores tiverem boa resistência à 
pressão, essa fração poderá ser maior.
Além de servir como fator motivacional, a cota pode ser utilizada, conforme 
mencionado anteriormente, como um instrumento bastante eficaz de medida de 
desempenho, seja do vendedor, do produto ou mesmo do território de vendas. 
Assim, a cota permite, também, analisar pontos fortes e fracos da estrutura 
de vendas, auxiliando no planejamento de ações futuras da gestão de vendas. 
E, por se tratar de uma ferramenta que auxilia na mensuração de resultados 
de vendas, a cota também pode ser um fator importante para a tomada de 
decisão relacionada ao marketing. Se o gestor identificar, por exemplo, que 
os vendedores de determinado território estão tendo um desempenho inferior 
àqueles que atuam em outros territórios, ele pode decidir fazer uma ação de 
marketing no território em questão, com o intuito de estimular a demanda 
para os produtos da sua empresa nessa região.
Percebe-se, portanto, o quanto a fixação de metas e cotas pode ser im-
portante para a organização como um todo. Vendedores motivados tendem a 
Fixação de metas e cotas de vendas4
vender mais e melhor, aumentando a lucratividade da organização e, conse-
quentemente, a sua sustentabilidade.
Formas de fixação de metas e cotas de vendas
Em primeiro lugar, é importante diferenciar metas e cotas de indicadores e 
objetivos. Os objetivos organizacionais ou departamentais são aquilo que a 
empresa ou o gestor mais anseia atingir. É o que move todo o departamento, ou 
mesmo a organização. O objetivo pode ser, por exemplo, aumentar as vendas 
como um todo ou em determinado território, ou mesmo ampliar a participação 
de mercado da empresa.
A definição dos objetivos da organização é feita periodicamente, nor-
malmente uma vez por ano, em reuniões de planejamento estratégico. Os 
objetivos dos departamentos, como o de vendas, normalmente acompanham 
os da organização, servindo como objetivos específicos ou passos a serem 
seguidos para que a empresa alcance o objetivo principal.
O indicador, por sua vez, corresponde à métrica sobre a qual o objetivo 
poderá ser mensurado, ou seja, é a forma de medir quanto do objetivo está 
sendo atingido pela empresa e quanto ainda falta alcançar. É necessário que a 
empresa tenha indicadores bem-definidos, para que todos os envolvidos tenham 
uma boa noção do seu desempenho. Os indicadores podem ser, por exemplo, 
as vendas brutas, as vendas líquidas, as vendas de um determinado produto, 
o faturamento em relação ao mercado, as unidades vendidas em relação ao 
mercado, entre outros. A meta, por sua vez, é o valor a ser atingido por um 
determinado indicador ao final de um período pré-definido. Pode ser, por 
exemplo, um aumento de 5% nas vendas de determinado produto no próximo 
mês. As cotas, como você já sabe, são o desdobramento dessas metas.
Tipos de cotas
Cotas de volume de vendas: para esse tipo de cotas, é fi xado um volume de 
vendas para determinado produto ou linha de produtos. Essa determinação 
pode ser para um vendedor, uma região ou uma fi lial. Esse tipo de cota pode 
ser utilizado para que a empresa possa controlar a quantidade vendida de cada 
produto, seja para controle de estoque, compras de insumos ou capacidade 
produtiva para um determinado produto mais elaborado. As cotas por volume 
de vendas são bastante utilizadas também para reconhecimento de resultados 
de vendedores. Por meio delas, estipula-se e premia aquele vendedor com 
5Fixação de metas e cotas de vendas
melhores resultados, defi nido, na maioria das vezes, pelo volume vendido, 
conforme Stanton e Spiro (2000).
Cotas de lucros: é um tipo de cota bastante utilizado, especialmente quando a 
empresa pretende aumentar a sua lucratividade. Com a cota fi xada nos lucros, 
o vendedor prioriza aqueles produtos que possuem margem de lucro maior 
em detrimento de outros cuja margem seja mais discreta. Outra estratégia 
utilizada pelos vendedores para esse tipo de cota é focar em clientes com maior 
potencial de compra. Esses clientes, por poderem gastar mais, são logicamente 
mais lucrativos, contribuindo para o atingimento da cota.
Cotas de despesas: esse tipo de cota é bastante utilizado como auxílio na 
redução de custos da organização. Trata-se de uma ferramenta importante para 
conscientizar os profi ssionais acerca dos gastos que realizam e da necessidade 
de manter esses gastos de acordo com o volume de vendas atingido. Portanto, 
essa cota chama atenção para gastos excessivos com viagens, hospedagens, 
alimentação ou outros custos que os vendedores podem ter durante a realização 
da sua atividade. O importante é manter a relação custo–benefício, ou seja, 
os custos devem estar relacionados à lucratividade obtida pelo vendedor na 
sua ação de venda.
Cotas de atividade: utilizada para estimular os vendedores a realizarem as 
tarefas complementares à função, ou seja, que não são efetivamente venda, 
mas que estão, de certa forma, conectadas a ela e servem para possibilitar essa 
venda. A cota de atividade pode mensurar, por exemplo, as ligações realizadas 
pelos vendedores ou a quantidade de visitas para clientes de determinado 
território. Outro indicador que pode ser alvo da cota de atividade é o número 
de clientes novos conquistados pela empresa em determinado período. As cotas 
de atividade são bastante utilizadas como forma de melhorar a produtividade 
da força de vendas. Ao analisar as tarefas relacionadas à venda que os profi s-
sionais executam, é possível, por exemplo, determinar as mais efetivas, ou seja, 
aquelas que funcionam mais rapidamente, possibilitando melhores resultados.
As empresas também podem utilizar uma combinação de cotas, se essa 
for a melhor forma de contribuir para os seus objetivos. Assim, é possível 
reunir as potencialidades e funcionalidades de mais de um tipo de cota em 
benefício da organização.
Fixação de metas e cotas de vendas6
Metas e cotas a partir das necessidades da empresa
As metas e cotas de venda constituem elementos importantes para a melhora 
dos resultados da empresa, sejam eles fi nanceiros, de lucratividade ou de 
participação de mercado. Sendo assim, uma das principais formas utilizadas 
para a defi nição de cotas e metas de venda é a partir das necessidades da 
própria empresa, tomando como base os objetivos organizacionais. 
Dessa forma, as metas atuariam como meios de auxiliar no atingimento 
desses objetivos. Se entreos objetivos da empresa estiver, por exemplo, o 
lançamento e a promoção de um novo produto, uma das metas pode estar 
relacionada ao número de produtos novos a ser vendido pelo departamento co-
mercial. Esse número, por sua vez, seria dividido em cotas entre os vendedores.
Tome como exemplo uma empresa de materiais de limpeza com representações em 
todo o território nacional. No seu planejamento estratégico, a empresa definiu como 
objetivo aumentar a sua participação de mercado em 5%. Para que isso ocorra, é im-
portante que as vendas aumentem de modo significativo, inclusive ocupando espaços 
que antes eram do concorrente. Dessa forma, é importante estimular os vendedores 
com incentivos e metas desafiadoras, de modo a fazê-los buscar resultados superiores 
aos que vinham obtendo. Assim, a partir do objetivo definido para a empresa, o gestor 
pode estipular metas para a equipe de vendas que estejam relacionadas à quantidade 
de produtos vendidos, ou mesmo de clientes novos conquistados. Dessa forma, ao 
atingir a meta determinada, a equipe de vendas estará contribuindo de forma definitiva 
para que a empresa atinja o seu objetivo para o próximo período.
Metas e cotas a partir de projeções futuras
Muitos profi ssionais optam por estipular contas e metas de venda a partir de 
projeções de venda e do potencial de vendas da empresa. Para isso, é impor-
tante ter um bom conhecimento do mercado de atuação da empresa e da sua 
situação no momento, bem como da sua situação nesse mercado. Para Cobra 
(1986, p. 470), “[...] as quotas ou metas são, normalmente, estabelecidas a partir 
de informações de previsão de vendas, de estudos de mercado e potencial de 
vendas, bem como do orçamento de vendas e dos custos estimados”.
7Fixação de metas e cotas de vendas
Entende-se por potencial de vendas a quantidade que a empresa poderia 
vender, em número absolutos, em relação à demanda, ainda segundo Cobra 
(1986). Trata-se, portanto, da fatia de mercado a que se referem os produtos 
da empresa em determinada região. Isso influencia de modo definitivo na 
previsão de vendas. A previsão de vendas, por sua vez, é a estimativa que a 
empresa faz acerca do rendimento em dinheiro ou da quantidade de produtos 
a serem vendidos em um determinado período. Essa previsão pode ser feita 
por região ou para o mercado como um todo. 
No entanto, para que esse método de fixação de metas e cotas seja eficaz, é 
necessário um conhecimento profundo acerca de fatores externos (como ações 
de concorrentes e questões políticas e econômicas que possam influenciar a 
demanda) e internos à empresa (como ações promocionais, preço e canais 
de venda). Para isso, o gestor deve obter o máximo de informações possível, 
incluindo histórico de vendas, números relacionados aos seus vendedores, 
novos clientes, entre outros, de acordo com Mantovani (2011).
Metas e cotas a partir de vendas passadas
Esse método de fi xação de metas e cotas toma como base exclusivamente o 
histórico de vendas da empresa. Para isso, utilizam-se os números de vendas 
realizadas em um dado período, como o ano anterior, e se estima o quanto as 
vendas cresceram até o momento ou o quanto ainda vão crescer para o período em 
que se está determinando as cotas. Esse percentual estimado é, então, adicionado 
aos números das vendas passadas, e tem-se as metas para o próximo período.
O risco para esse método está justamente no fato de utilizar somente o 
histórico de vendas. Dessa forma, o gestor está supondo que haja um padrão 
de comportamento e de crescimento que vai impactar nos números para o 
próximo período. No entanto, não está levando em consideração nenhum outro 
fator, de qualquer natureza, e é bastante difícil isso acontecer.
Metas e cotas estipuladas pelos vendedores
Em alguns casos, são os próprios vendedores que estipulam as suas cotas de 
vendas. Por terem bastante conhecimento do mercado, das demandas dos 
clientes e mesmo dos seus potenciais de compra, muitos consideram que 
esses profi ssionais são os mais adequados para estabelecer cotas e metas. A 
intenção dos gestores ao solicitar essa tarefa aos vendedores é, muitas vezes, 
aumentar o comprometimento desses profi ssionais junto à organização, o que 
poderia, inclusive, contribuir para a sua motivação. É possível, no entanto, 
Fixação de metas e cotas de vendas8
que sejam estabelecidas metas inferiores ao potencial do mercado, o que daria 
uma ilusão momentânea de evolução, visto que os profi ssionais estariam 
atingindo as cotas determinadas, mas não contribuiriam de modo efetivo para 
os resultados da organização.
Etapas para o estabelecimento de metas e cotas 
de vendas
Assim como qualquer outra decisão estratégica que ocorra dentro de uma 
empresa, o estabelecimento de metas e cotas deve estar alinhado aos objetivos 
da organização. São esses objetivos que normalmente pautam a elaboração 
da previsão de vendas, o que impacta defi nitivamente no estabelecimento das 
metas, segundo Las Casas (2011).
Conhecer o mercado
Para que seja possível fi xar metas que efetivamente tenham impacto nos resul-
tados da organização, a primeira coisa a ser feita é uma profunda análise do 
mercado e da empresa como um todo. É importante verifi car quaisquer fatores 
que possam ter impacto nos interesses da empresa, como um acontecimento 
político, o surgimento de uma inovação tecnológica, um passo dado por um 
concorrente ou uma crise fi nanceira. Tudo precisa ser levado em consideração 
para que o gestor possa tomar as melhores decisões.
Um olhar para dentro da empresa também é necessário. Conhecer bem 
o produto, seu apelo com o público, seus usos, o preço e as estratégias de 
promoção são elementos fundamentais para que se possa estimar a demanda, 
por exemplo. Da mesma forma, planos de marketing, compras de insumos, 
disponibilidade de recursos, entre outros, são fatores que influenciam di-
retamente nos resultados de vendas, impactando na previsão de vendas e, 
consequentemente, nas metas.
Previsão de vendas
A partir dessas análises dos ambientes externo e interno, é preciso que o gestor 
busque informações para completar o cenário e tomar as melhores decisões. 
A previsão de vendas é um elemento importante para complementar essas 
informações. Tendo sido elaborada por meio de um método escolhido pela 
gestão da empresa como o mais adequado para o seu perfi l, essa previsão 
9Fixação de metas e cotas de vendas
trará uma série de dados que podem impactar nas metas, como uma possível 
sazonalidade do produto em questão.
Determinação do tipo de cota
Essas informações servirão como base para a decisão do gestor de qual será 
o tipo de cota a ser fi xado para o período. Essa decisão será tomada levando 
em consideração todos os dados analisados e os objetivos organizacionais 
para os quais essas cotas devem colaborar. Entre os principais tipos de cotas 
utilizados, conforme visto anteriormente, estão: cota de volume de venda, cota 
de lucro, cota de despesa, cota de atividade, ou mesmo uma combinação delas.
Determinação da unidade para a cota
Antes do estabelecimento da cota, o gestor deve determinar qual será a unidade 
a que ela vai se destinar. Essa cota pode ser atribuída, por exemplo, a um 
vendedor, uma fi lial, um representante ou um escritório regional, ou mesmo 
se relacionar diretamente a um determinado cliente. É só a partir dessa deter-
minação que o gestor vai estimar as cotas, de acordo com Las Casas (2011).
Estabelecimento das cotas
Para o estabelecimento das cotas, o gestor deve optar por um dos métodos 
conhecidos. Essa escolha pode ser pelo método de fi xação de metas de acordo 
com as necessidades da empresa, de acordo com projeções futuras a partir 
de vendas passadas, ou o método de cotas estipuladas pelos vendedores. 
Além desses métodos vistos anteriormente, existe ainda um menos formal, 
mas também utilizado, que é baseado no julgamento dos executivos. Nesse 
método, as cotas e metas de vendas são estipuladas com base na percepção e 
na experiência dos executivosda empresa.
A partir do método escolhido, o gestor deve efetivamente definir as cotas 
que serão estabelecidas para o próximo período. Normalmente, essa cota é 
estipulada em unidades físicas ou valores monetários, embora possa variar 
de acordo com o método escolhido.
Estimativa dos limites de tolerância
Após a determinação das cotas, o gestor deve estipular um limite de tole-
rância. Trata-se de um ponto a partir do qual, se o vendedor não atingir a 
Fixação de metas e cotas de vendas10
cota, ou mesmo se ultrapassá-la, deverão ser tomadas medidas corretivas. 
Normalmente, é estipulado um mínimo de 50% e um máximo de 150% da 
cota. No entanto, isso pode variar de acordo com a realidade da empresa e as 
decisões dos gestores.
No caso das estimativas mencionadas como exemplo, isso significa que, se 
a unidade determinada não atingir nem 50% da cota, ou mesmo se ultrapassá-
-la acima dos 150%, deve-se imaginar que algo está errado, e, possivelmente, 
essa cota necessitará ser revista. Pode ser que ela tenha sido fixada de forma 
irrealista, ficando muito alta, o que acabará frustrando os profissionais envol-
vidos, ou mesmo muito baixa, o que fará com que muitas pessoas a atinjam, 
mas, possivelmente, a meta não cumprirá o seu papel de contribuir de forma 
definitiva com os objetivos da organização.
O Quadro 1 a seguir resume os passos para o estabelecimento de cotas.
 Fonte: Adaptado de Las Casas (2011). 
Determinação 
do tipo de cota
Tipos:
  volume de vendas (por produtos/clientes/área 
geográfica ou uma combinação destas);
  margem bruta/lucro líquido;
  despesas;
  atividade; ou
  uma combinação desses tipos.
Determinação da 
unidade para a cota
Unidades:
  vendedor;
  cliente;
  representante;
  escritório regional;
  filial.
Estimativa das cotas
Métodos:
  potencial/previsão;
  vendas passadas;
  julgamento dos executivos;
  vendedores.
Determinação dos 
limites de tolerância 
Entre 50 e 150%.
 Quadro 1. Passos para o estabelecimento de cotas 
11Fixação de metas e cotas de vendas
Existem algumas características que fazem com que um plano de cotas seja 
mais eficaz. Em primeiro lugar, ele deve ser claro, preciso e objetivo. Deve ser 
compreendido facilmente por aqueles que estão envolvidos e, especialmente, 
pela unidade a que se destinarão as metas e cotas. As cotas devem ser execu-
táveis. Devem ser desafiadoras, sim, para que possam manter seu componente 
motivacional e contribuir de modo efetivo para os resultados da organização; 
no entanto, se ninguém conseguir alcançar as cotas determinadas, isso é sinal 
de que algo está errado.
O plano de cotas também deve ser flexível. Como existe uma série de 
fatores que podem influenciar na demanda e, consequentemente, nas metas e 
cotas, é importante que o plano permita ajustes ao longo do período. Assim, é 
possível corrigir os erros logo que sejam percebidos, adequando as cotas para 
que obtenham melhores resultados.
CASTRO, L. T.; NEVES, M. F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e gestão. 
São Paulo: Editora Atlas, 2010.
COBRA, M. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1986.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. São Paulo: Editora Atlas, 2011.
MANTOVANI, A. Procedimentos e modelos para a previsão de vendas e determinação 
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Disponível em: https://repositorio.ufscar.br/bitstream/handle/ufscar/3366/3530.
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PAIS, A. Técnica de definição de objectivos. Portal da Habitação Portuguesa. c2019. 
Disponível em: http://www.portaldahabitacao.pt/opencms/export/sites/intranet/pt/
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em: 25 set. 2019.
TANTON, W. J.; SPIRO L. R. Administração de vendas. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
Fixação de metas e cotas de vendas12
PENSAMENTO 
CRIATIVO 
Adriana Galli Velho
Design thinking: 
prototipagem e testagem
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever o processo de prototipagem no design thinking.
  Explicar a importância do protótipo em um projeto de inovação.
  Analisar a importância da validação em um processo de prototipagem 
e testagem.
Introdução
É muito comum você ter ideias. Você pode estar caminhando, tomando 
banho ou conversando com alguém e, de repente, ter uma ideia. Mas 
você já pensou em materializar o imaterial?
Pode parecer estranho, mas no design thinking o pilar experimentação 
se refere a justamente isto: materializar as ideias. Como afirma Brown 
(2010), prototipar é ver com as mãos. Isso quer dizer que é necessário 
tirar a ideia da cabeça e ver como ela se adaptaria realmente na prática, 
por isso a importância do protótipo. Você não fará design thinking sem 
construir protótipos.
Neste capítulo, você vai saber o que significa prototipagem, o quanto 
ela é importante para a inovação e por que se deve testar e avaliar os 
protótipos.
Prototipagem no design thinking
O design thinking tem três etapas bem defi nidas; elas podem estar subdivididas, 
mas representam os pilares da abordagem. As etapas são imersão, ideação e 
prototipagem. A prototipagem dá luz ao pilar experimentação. A empatia 
e a colaboração também atuam em todas as etapas de forma mais ou menos 
incisiva, dependendo da ênfase que se quer dar (PINHEIRO; ALT, 2012).
Segundo Vianna et al. (2012, p. 123), “Um protótipo pode ser desde uma 
representação conceitual ou análoga da solução (baixa fidelidade), passando por 
aspectos da ideia, até a construção de algo o mais próximo possível da solução 
final (alta fidelidade)”. Até o momento da prototipagem, o design thinking esteve 
trabalhando as ideias. A etapa seguinte, então, precisa tangibilizar essas ideias.
Brown (2010) alerta para o fato de que você pode cair na armadilha de 
pensar que fazer um protótipo pode ser perda de tempo. No entanto, essa etapa 
traz resultados poderosos para o refino da solução. O autor ainda lembra que 
a geração de ideias é um processo complexo; não se tem a ideia perfeita para 
a solução de uma hora para outra, então o período entre as fases do projeto 
podem ser equivalentes.
Nessa concepção, há várias formas de se tangibilizar as ideias como fonte 
de prototipagem. Um protótipo de produto pode ser construído para dar vida 
a ele, para que se possa fazer testes e validações e aperfeiçoar a solução. É 
possível, por exemplo, trazer um protótipo inicial feito de croqui (desenho 
superficial de baixa fidelidade), chamado de conceito 2D, passar para um 
protótipo funcional em 3D, até se chegar a um protótipo de teste de mercado 
(de alta fidelidade), com peças e dimensões originais (LIEDTKA; OGILVIE, 
2015). Veja a Figura 1.
Figura 1. Exemplos de protótipos: (a) croqui (2D); (b) protótipo funcional (3D); (c) protótipo 
de teste de mercado.
Fonte: (a) Chaosamran_Studio/Shutterstock.com; (b) Gorodenkoff/Shutterstock.com; (c) Rudiecast/
Shutterstock.com.
Já um protótipo de serviços pode parecer um pouco mais complicado, 
pois, como o serviço possui características bem peculiares, fica mais difícil 
concretizá-lo. Entretanto, basta ter em mente o ambiente de serviços, os cená-
rios, e poder visualizar a experiência do usuário nessas intersecções. Observe 
algumas opções de técnicas de prototipagem no Quadro 1.
Design thinking: prototipagem e testagem2
Fonte: Adaptado de Stickdorn e Schneider (2014).
Storyboard
Semelhante a uma história em quadrinhos, 
pode auxiliar na implementação de um 
protótipo, visto que apresenta desenhos ou 
imagens que representam as experiências 
dos usuários no projeto de design thinking.
Maquete de mesa
Representa o que acontece no ambiente de serviço. 
É importante para que se compreenda os pontos 
de contato do serviço com o usuário, cenáriosque 
ajudam no desenvolvimento dos protótipos.
Protótipo de serviço
Podem vir no formato de uma dramatização 
ou em cenários de tamanho natural para 
vivenciar a experiência do usuário.
Encenação do serviço
Uma encenação parecida com um teatro, que 
envolve a equipe do projeto, funcionários 
da empresa e os próprios clientes. Deve-se 
criar, para isso, um ambiente lúdico. 
Desenvolvimento ágil
Metodologia iterativa que aperfeiçoa e/ou altera 
o projeto ao longo do tempo. É construída, neste 
período, pelas pesquisas e necessidades dos 
usuários. Tem origem na engenharia de software, 
enfatiza os indivíduos e suas interações. 
Cocriação
Utiliza os stakeholders envolvidos no 
projeto, de funcionários a clientes, e 
examina as experiências com o serviço.
Storytelling
A contação de histórias que envolvem 
o projeto é importante para dar vida às 
experiências. Essas narrativas podem, por 
exemplo, valer-se de personas para construir 
uma história de vida do usuário.
Blueprints de serviços
Especifica cada detalhe do serviço, individualmente, 
como um raio X de todo o processo. Em 
geral, são esquemas visuais que apresentam 
todos os pontos de contato do serviço.
Mapa de ciclo de 
vida do usuário
Envolve a construção das jornadas do usuário 
do início ao fim do contato com o serviço.
Quadro 1. Algumas técnicas de aplicação para prototipagem de serviços
3Design thinking: prototipagem e testagem
A fase de experimentação, portanto, é crucial para enxergar a ideia de 
forma prática e tangível, testá-la entre as pessoas que a usariam e corrigir 
possíveis rotas e erros ainda na parte final do projeto.
No link a seguir, você terá acesso a um exemplo de workshop de design thinking feito 
pela empresa Livework. Os processos de experimentação e criação de protótipos estão 
bem descritos, e pode-se compreender melhor o quanto são importantes.
https://qrgo.page.link/d5uDi
O protótipo nos projetos de inovação
O protótipo nos projetos de inovação não é diferente do que se falou sobre a 
prototipagem no design thinking, visto que design thinking é uma abordagem para 
trazer inovação por meio da resolução de problemas. Além disso, a palavra design 
quer dizer projeto. A questão maior talvez seja dimensionar o valor do protótipo 
nesses projetos (Figura 1c). Isso porque o próprio signifi cado de inovação tem a ver 
com singularidade, relevância e abrangência, com trazer algo novo ou melhorado 
que gere valor econômico, de mercado (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Trott (2012) avalia que o projeto de inovação de produto, como qualquer 
projeto, deve avaliar o quanto a empresa pode aspirar, em detrimento do 
tempo que possui para isso. Portanto, o setor de Pesquisa e Desenvolvimento 
(P&D) é essencial. Nesse sentido, o autor afirma que o plano do produto deve 
identificar essas potencialidades. O desenvolvimento do produto inovador 
pode se dar em uma destas quatro etapas (TROTT, 2012).
1. Nova plataforma de produtos: se dá por meio de uma nova tecnologia 
existente e cria condições para o desenvolvimento de novos produtos. 
Exemplo: a empresa Kodak, de equipamentos fotográficos, cujo fun-
dador inventou o filme fotográfico, mudou seus produtos visando se 
adequar à fotografia digital.
2. Derivativos de plataforma existente: possibilidade de atualizar pro-
dutos já existentes desenvolvendo as plataformas também já existentes. 
Design thinking: prototipagem e testagem4
Exemplo: a Honda aproveitou sua plataforma de motores pequenos 
para compor outros produtos, como motosserras e motores náuticos.
3. Melhorias incrementais em produtos existentes: adiciona ou melhora 
produtos já existentes — embalagem, diminuição de custo, pequenas 
modificações no design. Exemplo: a Walkers, empresa britânica que 
produz salgadinhos, trocou o papel celofane por papel alumínio e teve 
grande impacto nas vendas.
4. Produtos fundamentalmente novos (descontínuos): produtos ou tec-
nologias radicalmente novas podem ajudar a explorar novos mercados. 
Exemplo: a W.L.Gore & Associates, empresa de produtos originalmente 
da área médica, criou o tecido que respira, o Gore Tex, e entrou no 
mercado têxtil.
Veja que, para acessar qualquer uma dessas possibilidades de inovar, é 
preciso passar pelas etapas de projeto. A prototipagem, então, fornece um 
material investigativo importante para analisar a ideia gerada já em condições 
de ser materializada.
Imagine criar o Gore Tex sem ter um protótipo para confirmar se realmente 
ele auxiliaria na transpiração humana. Com certeza, a equipe desse projeto 
deve ter feito testes com versões diferentes do produto até ter certeza de que 
ele realmente funcionaria. Seria impossível confirmar a eficácia do produto 
somente com a ideia na cabeça.
Brown (2010, p. 85) relata que: 
[…] David Kelley chama a prototipagem de “pensar com as mãos” e a compara 
com o pensamento abstrato orientado por especificações e planejamento. 
Ambos têm seu valor e cada qual tem sua melhor aplicação, mas um deles é 
mais eficaz para criar novas ideias e leva-las adiante. 
Pinheiro e Alt (2012, p. 46) complementam: “O resultado da prototipa-
gem é o aprendizado do que se deve ou não fazer, a descoberta de melhores 
formas de fazer e a antecipação de barreiras que poderiam prejudicar os 
níveis de adoção da nova estratégia”. Segundo Vianna et al. (2012, p. 125):
O desenvolvimento de protótipos permite: 
• selecionar e refinar de forma assertiva as ideias;
• tangibilizar e avaliar interativamente ideias;
• validar as soluções junto a uma amostra do público;
• antecipar eventuais gargalos e problemas, reduzindo riscos e otimizando 
gastos.
5Design thinking: prototipagem e testagem
Dessa forma, são evidentes a necessidade e a importância dos protótipos 
a nível de valor para a inovação.
Uma das formas mais simples de prototipar uma ideia pode ser feita com papel, com 
um desenho, ou mais elaborada, com uma maquete. Entretanto, a matéria-prima é a 
mesma. Veja, no quadro a seguir, como fazer um protótipo de papel.
O que é?
É a representação de interfaces gráficas com diferentes 
níveis de fidelidade. Por exemplo, um wireframe 
desenhado à mão em pequenos pedaços de papel, 
para representar esquematicamente as telas de um 
aplicativo de celular, ou uma embalagem de sabonete 
com detalhes finais de texto e cores. Um protótipo em 
papel pode começar simples e ficar mais elaborado ao 
longo das iterações com o usuário ou com a equipe.
Quando usar?
Quando é necessário avaliar o fluxo de informações e a 
navegação de um sistema, para explorar possibilidades 
de comunicação de um produto ou apenas tangibilizar 
a apresentação de uma ideia a usuários, empresa ou a 
própria equipe de projeto. Esses testes podem acontecer 
em contextos variados, desde ambientes controlados, 
como num laboratório de usabilidade, até sessões com 
grupos de usuários finais e potenciais consumidores.
Como aplicar?
Como o próprio nome já diz, o resultado final do 
protótipo será em papel. Pode ser executado a mão, 
apenas como um rascunho de uma solução, ou com 
auxílio de um computador, a fim de avaliar detalhes 
de uma interface ou produto e comunicar serviços.
Fonte: Adaptado de Vianna et al. (2012).
A validação na prototipagem e na testagem
A prototipagem não consiste apenas em desenvolver a ideia por meio de um 
modelo físico, mas também em fazer testes e validações. Não adianta elabo-
rar o modelo sem o colocar à teste e ver se realmente funciona, se atende as 
necessidades do usuário.
Design thinking: prototipagem e testagem6
Vianna et al. (2012) alertam que o protótipo precisa servir para um grande 
aprendizado, precisa refinar a ideia a ponto de validar a solução, como mostra 
a Figura 2.
Figura 2. A prototipagem como aprendizado.
Fonte: Vianna et al. (2012, p. 122).
Assim, tanto a equipe de projeto quanto o usuário fornecem feedbacks para 
que se aprenda com o protótipo e seja possível melhorá-lo.
Na Figura 3, você pode observar que a prototipagem também tem um 
processo com fases definidas e que compõem umabase para concluir e chegar 
à solução de inovação. O primeiro passo é trazer alguns questionamentos 
sobre a solução. Quando se entra na fase de criação dos protótipos, são feitos 
7Design thinking: prototipagem e testagem
modelos físicos representando as ideias concebidas, que são analisados na fase 
de testes e avaliações. As setas na Figura 3 indicam a composição cíclica dessas 
fases, pois, se os testes e avaliações exigirem revisões, será necessário voltar 
aos protótipos e redefini-los ou, até mesmo, fazê-los do zero. Pode acontecer, 
inclusive, de ter que se retornar às questões anteriormente formuladas. A fase 
final de conclusão só vai ocorrer quando o processo estiver totalmente disse-
cado e o feedback for positivo, considerando também o tempo e o investimento 
planejados para isso (VIANNA et al., 2012).
Figura 3. Fases da prototipagem.
Fonte: Vianna et al. (2012, p. 124).
Segundo Pinheiro e Alt (2012), a fase da experimentação é aquela em que 
ainda se pode falhar e aprender lições antes do lançamento da solução no 
mercado. Isso ocorre porque os testes permitem que a solução seja refinada. 
Além disso, Pinheiro e Alt (2012) observam que a diferença entre empresas 
que já abraçaram a cultura da experimentação e outras que ainda a consideram 
desnecessária é a geração de valor que imprime.
No design thinking, testar tem a ver com compreender a experiência do 
usuário. Por isso, muitas vezes a palavra iterar tem mais significado. Se você 
procurar essa palavra no dicionário, vai ver a definição: fazer ou dizer nova-
mente, reiterar, repetir. Analogamente, no design thinking, isso tem muito a 
ver com receber feedbacks sobre o protótipo. Nesse sentido, o teste tem mais 
poder em validar o problema do que a solução, o que é muito benéfico, pois é 
possível reduzir as incertezas, voltar atrás, corrigir erros, refinar.
Portanto, esta é a fase em que você precisa estar maduro e aberto para 
ouvir os avaliadores. Aproveite muito a fase de teste, faça perguntas aos 
participantes, esmiúce esta etapa para que a solução, quando estiver pronta, 
realmente atinja o objetivo do usuário.
Design thinking: prototipagem e testagem8
No vídeo da empresa Puma disponível no link a seguir, você vai conhecer o caso da 
Clever Little Bag, a pequena sacola inteligente. Esse produto altamente conceitual 
envolve logística reversa e uma economia de 8.500 papéis, 20 milhões de megajoule 
de eletricidade, 1 milhão de litros de agua, além de reduzir o nível de consumo de 
carbono e outros benefícios. Para concebê-lo, foram necessários 21 meses, 2 mil ideias 
e mais de 40 protótipos.
https://qrgo.page.link/GnQKe
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas 
ideias. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. A magia do design thinking: um kit de ferramentas para o cres-
cimento rápido da sua empresa. São Paulo: HSM Editora, 2015.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: inovação em modelos de 
negócios. Rio de Janeiro: Alta Books Editora, 2011.
PINHEIRO, T.; ALT, L. Design thinking Brasil: empatia, colaboração e experimentação para 
pessoas, negócios e sociedade. Rio de Janeiro: Campus, 2012.
STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. (org.). Isto é design thinking de serviços. Porto Alegre: 
Bookman, 2014.
TROTT, P. Gestão da inovação e desenvolvimento de novos produtos. 4. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2012.
VIANNA, M. et al. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012.
9Design thinking: prototipagem e testagem
PESQUISA 
MERCADOLÓGICA
Tatiana Dornelas de Oliveira
Pesquisa de mercado 
no mundo do big data 
e da tecnologia
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar como o big data e as novas tecnologias podem auxiliar a 
pesquisa de mercado.
  Descrever como o big data pode facilitar a segmentação de mercado.
  Definir como o big data pode gerar inteligência de mercado.
Introdução
Atualmente, é possível conversar por uma tela com alguém e ao 
mesmo tempo trocar informações por chat com mais três pessoas 
e ainda efetuar a compra de uma televisão em um site. As pessoas 
estão conectadas o tempo todo, desde quando acordam até a hora 
de dormir.
Isso significa que diversas informações estão sendo divulgadas pelos 
clientes e que as empresas devem aproveitá-las da melhor forma possível. 
A ideia de conquistar e fidelizar o consumidor atrai cada vez mais pessoas. 
Nesse contexto, a pesquisa de mercado é muito utilizada como uma 
ferramenta de marketing que visa ao melhor entendimento do mercado 
consumidor. Diante das modificações no ambiente, as pesquisas passam 
a utilizar novas tecnologias e até o big data como forma de melhorar 
suas ações.
Neste capítulo, você vai ver como o big data e as demais tecnologias 
podem auxiliar na pesquisa de mercado e facilitar a segmentação de 
clientes. Além disso, também vai verificar como o big data gera inteli-
gência de mercado.
O big data e a pesquisa de mercado
Hoje, você vive cercado por informações o tempo todo. Da mesma forma, as 
organizações acabam acessando as mais variadas informações, o que difi culta 
a tarefa de entender melhor os desejos dos seus clientes. Nesse contexto, a 
pesquisa de mercado é uma forma de os gestores das empresas tomarem 
decisões melhores e, claro, mais rentáveis.
Pesquisa de mercado
A pesquisa de mercado é uma ferramenta de auxílio aos gestores das 
empresas, que sempre buscam entender melhor o que está acontecendo no 
mercado consumidor e obter ganho competitivo. Segundo Kotler (2012), 
a pesquisa de mercado é a função que liga o consumidor, o cliente e o 
público ao homem de marketing por meio da informação. Tal informação 
é utilizada para:
  identificar e definir oportunidades e problemas de mercado;
  gerar, refinar e avaliar ações de marketing;
  monitorar o desempenho de marketing;
  melhorar a compreensão do marketing como processo.
De forma geral, a pesquisa de mercado é um levantamento de dados 
com os consumidores e públicos. Ela possui algumas vantagens, como o 
fato de ser extremamente f lexível e aplicável a problemas pontuais. No 
entanto, possui também suas limitações, visto que é cara e perecível, ou 
seja, as informações e dados coletados ficam velhos muito rapidamente. 
A seguir, na Figura 1, você pode visualizar o caminho para realizar uma 
pesquisa de mercado.
Pesquisa de mercado no mundo do big data e da tecnologia2
Figura 1. A pesquisa de mercado.
Fonte: Adaptada de Malhotra (2012).
A pesquisa de mercado se inicia com a identificação do problema que a 
empresa deseja solucionar, ou seja, com uma discussão que ocorre na esfera 
administrativa. O segundo passo é transformar essa discussão em um problema 
de marketing, que poderá ser solucionado por meio da pesquisa.
O próximo passo corresponde à abordagem relacionada ao problema. Dessa 
forma, é necessário ter fundamentos teóricos e verificar qual modelo será 
melhor para executar a pesquisa (se verbal, gráfico ou até mesmo matemático). 
Também é preciso elaborar as questões de pesquisa e as possíveis hipóteses a 
respeito do que será encontrado, além de especificar as informações a serem 
coletadas. O passo seguinte envolve a montagem e a concepção da pesquisa 
em si, para que posteriormente ela seja aplicada ao público-alvo.
Normalmente, a pesquisa de mercado se dedica a problemas pontuais, ou 
seja, problemas que acontecem em algum momento no tempo e, por isso, são 
perecíveis. Isso significa que, passado algum tempo, o problema pode mudar, 
e os resultados da pesquisa perdem sua validade.
3Pesquisa de mercado no mundo do big data e da tecnologia
Os gestores devem se preocupar em primeira instância com a definição correta do 
problema. De acordo com estudiosos da área, isso significa que a empresa deve enten-
der qual é o problema geral a ser estudado. Depois, deve identificar os componentes 
específicos a serem avaliados junto aos consumidores. Caso o problema sejarelatado 
de forma errônea, a empresa estará gastando recursos monetários e tempo com algo 
que não surtirá efeitos positivos (MALHOTRA, 2012).
O big data
Os dados possuem uma importância enorme para as empresas. Por isso, quem 
os detém acaba detendo também algum poder no mercado. Empresas que 
possuem um foco maior na inteligência de mercado fi cam passos à frente de 
outras, conseguindo tomar decisões de forma mais assertiva.
Com o aumento significativo do uso de redes sociais, dispositivos móveis 
e aplicativos de computação em nuvem, a quantidade de dados existente é 
incalculável. De acordo com Taurion (2013, p. 31), “[...] o termo Big Data 
refere-se a este conjunto de dados cujo crescimento é exponencial e cuja di-
mensão está além da habilidade das ferramentas típicas de capturar, gerenciar 
e analisar dados”.
Imagine que o ambiente digital é um armário com muitas gavetas. Em 
cada gaveta, você poderá encontrar diversos dados, tais como nome do cliente, 
Cadastro de Pessoas Físicas (CPF), endereço, telefone, preferências, entre outras 
informações. O conjunto desses dados é chamado de big data, sendo que seu 
foco é lidar principalmente com as questões de volume do conjunto de dados.
O big data leva em consideração três variáveis: volume, variedade e velo-
cidade. O volume pressupõe a quantidade de dados gerados e as suas métricas. 
Hoje em dia, as pessoas geram petabytes de dados a cada dia, e estima-se que 
esse valor dobre a cada 18 meses (TAURION, 2013). No quesito variedade, os 
sistemas estão separados entre estruturados e não estruturados, gerados por 
e-mails, mídias sociais, mensagens, etc. Já com relação à velocidade, é essen-
cial que as empresas se preocupem com a reação em tempo real, se possível.
É essencial entender o seguinte: por onde você passa no mundo virtual, deixa 
rastros de informações, que serão utilizadas pelas empresas em um momento 
Pesquisa de mercado no mundo do big data e da tecnologia4
oportuno. Imagine como seria difícil lidar com todas essas informações ao 
mesmo tempo. Para que seja possível gerenciar o enorme número de dados 
existentes, surge o big data, que têm despertado cada vez mais interesse nos 
últimos anos. Hoje, empresas que possuem dados minerados e bem gerenciados 
estão um passo mais perto de entender melhor o seu cliente, sendo capazes 
até mesmo de antecipar uma tendência de mercado.
Uma rede de canais pagos brasileira vem passando por diversos problemas de audiência. 
Para entender melhor a situação e solucioná-la, a rede decidiu colher informações a 
respeito do telespectador de televisão paga, principalmente relacionadas ao gênero 
e ao tempo gasto com a programação.
Depois de definir o problema de pesquisa, o estudo avaliou os clientes por meio de 
duas perguntas, a serem realizadas por telefone e e-mail:
  Quem são os homens e as mulheres que assistem à programação noturna da 
televisão paga?
  Quanto tempo os assinantes gastam por dia assistindo à televisão a cabo? Por quanto 
tempo eles assistem o mesmo canal? Por quanto tempo assistem aos programas 
sozinhos? E acompanhados?
Como o big data pode auxiliar a pesquisa de mercado de uma empresa? 
Do ponto de vista da organização, devem ser levados em consideração os 
custos e os benefícios de se realizar pesquisas de mercado. Sendo assim, duas 
perguntas-chave devem ser realizadas, uma relacionada ao custo e outra, ao 
timing:
1. O custo do acesso à informação é inferior aos custos (não só os finan-
ceiros) de rever decisões?
2. O acesso à informação e o seu processamento ocorrerão a tempo de se 
tomar decisões efetivas?
Diante dessas perguntas, é possível entender que o big data tende a facilitar 
a realização da pesquisa de mercado. Afinal, nele é possível encontrar os mais 
diversos dados sobre os consumidores da empresa.
5Pesquisa de mercado no mundo do big data e da tecnologia
Agora que você já sabe o que é o big data, que tal ver como fica um modelo aplicado 
na prática? Leia o artigo de Kenyth Alves de Freitas e Luiz Carlos Di Serio “Desafios 
no Desenvolvimento de um Serviço Publicitário baseado em Big Data”, disponível no 
link a seguir.
https://qrgo.page.link/zke1Z
Segmentação de mercado
É extremamente complicado para uma empresa oferecer o que produz para 
todos os indivíduos de algum mercado. Assim, em geral, as empresas realizam 
a segmentação de mercado, para conseguir focar em um mercado-alvo bem 
defi nido. A segmentação de mercado é “[...] o processo de dividir um mercado 
em grupos de compradores potenciais com necessidades, desejos, percepções 
de valores ou comportamento de compra semelhante” (CHURCHILL; PETER, 
2000, p. 204).
O mercado-alvo é definido como “[...] o segmento específico do mercado 
que uma organização escolhe atender” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 205). 
Cada empresa deve selecionar o que lhe for mais conveniente, pois não é viável 
tentar vender para consumidores muito diferentes. Seria muito complicado uma 
empresa se posicionar como fornecedora de produtos de luxo e de produtos 
populares simultaneamente.
Um segmento de mercado consiste em “[...] um grupo de clientes que com-
partilham um conjunto semelhante de necessidades e desejos” (KOTLER, 2012, 
p. 228). Os profissionais de marketing têm como foco identificar a quantidade 
e a natureza dos segmentos de mercado existentes para, em seguida, definir 
um ou mais alvos para a atuação da empresa.
Entender em que se baseia a ideia de segmentação de mercado não é com-
plicado. O fato é que um único produto não é capaz de satisfazer a todas as 
necessidades e desejos de todos os consumidores e potenciais consumidores, 
onde quer que seja. Isso ocorre porque há uma imensa variedade de consumi-
dores, e eles não estão, necessariamente, próximos uns dos outros geografica-
Pesquisa de mercado no mundo do big data e da tecnologia6
mente. Eles certamente apresentam anseios distintos e preferências díspares, 
além de comprarem produtos com características específicas, valorizadas em 
diferentes graus por cada grupo social.
É possível notar, então, que não faz sentido supor que todos os consumidores 
reagem da mesma maneira a algum estímulo ou consomem o mesmo produto 
ou as mesmas marcas. Mas é viável a tentativa de agrupar consumidores que 
possuam os mesmos atributos e interesses similares, para que uma única oferta 
os atraia e facilite o trabalho da empresa.
Certamente, há diferenças entre os consumidores, mas é possível identificar 
grupos homogêneos deles (chamados “segmentos”) com base em características 
específicas. Assim, o foco da equipe de marketing da empresa seria perceber 
quais são esses grupos e quais características permitem agrupá-los. A partir 
disso, é possível direcionar a cada grupo um apelo específico, em vez de usar 
um único para o mercado todo.
Observe, a seguir, as etapas do processo de segmentação dos clientes 
(KOTLER; KELLER, 2018):
  identificar os segmentos;
  avaliar os segmentos e definir o mercado-alvo;
  realizar o posicionamento adequado.
Aqui, pode-se citar o modelo STP (Segmentation, Targeting, Positioning) 
ou SMP (Segmentação, Mercado-alvo, Posicionamento). O primeiro passo é 
identificar os grupos de consumidores com interesses similares (segmentação), 
para então definir o mercado-alvo e, na sequência, posicionar na mente dos 
consumidores selecionados o que for mais adequado para atraí-los para o 
produto oferecido.
As variáveis de segmentação indicam as bases sobre as quais a segmentação 
de mercado é realizada. A seguir, veja as principais variáveis de segmentação.
  Geográficas: definidas por unidades geográficas.
  Demográficas: definidas por variáveis demográficas, tais como gênero 
e idade.
  Psicográficas: definidas com base no estilo de vida.
  Comportamentais: definidas com base no comportamento do consu-
midor ao utilizar o produto.
7Pesquisa de mercado no mundo do big data e da tecnologia
As empresas devem se dedicar muito para tomar decisões corretas. Para conquistar 
vantagem competitiva e acertarnas decisões, muitas empresas têm utilizado o big 
data. Quer entender melhor os principais problemas do big data? Assista ao vídeo 
disponível no link a seguir.
https://qrgo.page.link/k6L6P
Como você viu, o principal objetivo da segmentação é fechar negócios 
melhores e conquistar vantagem competitiva com maior foco no mercado. A 
partir do uso do big data, as empresas podem melhorar suas ações por meio 
da utilização dessa tecnologia.
Ao segmentar, uma empresa consegue detalhar o máximo possível seus 
clientes, obtendo dados como idade, sexo, classe, local de moradia e principais 
características e gostos. O gerenciamento desses dados de forma aleatória 
ficaria mais complicado. Entretanto, com a utilização do big data, é possível 
segmentar as informações de forma minuciosa para que a empresa não perca 
tempo investindo em pessoas que não vão consumir o seu produto ou serviço.
Inteligência de mercado
Antigamente, os consumidores corriam entusiasmados aos hipermercados 
onde encontravam preços bons e descontos. Além disso, tinham preferências 
pelas marcas e por suas simbologias (CHETOCHINE, 2006). Os tempos 
mudaram, e os consumidores, também. Eles estão cada vez mais exigentes e 
bem informados. As empresas estão tendo de criar cada vez mais diferenciais, 
devido à alta concorrência, para captar novos clientes e manter os antigos, 
adequando-se assim ao mercado.
Existem alguns fatores determinantes para essas modificações: a globali-
zação; a existência de grandes redes de varejo que têm dominado o mercado, 
acarretando a eliminação de pequenas empresas varejistas; a personalização de 
produtos e serviços; a grande diversidade de marcas estrangeiras concorrendo 
com as brasileiras; a era da informação; o aumento do poder de compra do 
consumidor; a mudança no estilo de vida das pessoas. Enfim, foram vários os 
fatores que contribuíram para que essas mudanças ocorressem, e o mercado, 
por consequência, tem de se adequar a elas (FERREIRA JUNIOR, 2017).
Pesquisa de mercado no mundo do big data e da tecnologia8
A inteligência de mercado é uma estratégia importante para que as empresas 
identifiquem problemas e possíveis maneiras de solucioná-los, tomando deci-
sões inteligentes e que busquem vantagem competitiva. Ela é uma estratégia 
de marketing muito utilizada por empresas que utilizam dados para tomar 
decisões. Essa estratégia engloba desde a coleta até a análise dos dados, levando 
ao processo de decisão (TAURION, 2013).
Para que a inteligência de mercado seja realizada da forma correta, ela segue 
um passo a passo. Veja a seguir para entender melhor o processo (KOTLER; 
KELLER, 2018):
  organizar dados existentes;
  analisar resultados;
  desenvolver uma cultura.
Como você viu, o primeiro passo é a organização dos dados que a empresa 
já possui, com uma revisão e uma atualização. Esses dados são a base para 
a tomada de decisões, então é importante que sejam confiáveis. O segundo 
passo é a análise dos dados encontrados, ou seja, é necessário ter uma rotina 
de acompanhamento e entendimento deles. O terceiro passo pressupõe o de-
senvolvimento de uma cultura de dados, isto é, a ideia é que todos na empresa 
entendam a importância dessa análise. Portanto, deve existir um incentivo 
para que os colaboradores acreditem na ideia.
O estudo relacionado ao big data vem justamente solucionar e enfatizar 
a importância de as empresas se preocuparem com o uso da “inteligência”, 
sempre em busca de vantagem competitiva. A armazenagem de dados por 
meio dessa tecnologia facilita a vida dos gestores.
CHETOCHINE, G. O blues do consumidor: porque seu cliente não está satisfeito. São 
Paulo: Prentice Hall, 2006.
CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2000.
FERREIRA JUNIOR, A. B. Caminhos do marketing: uma análise de vertentes mercadoló-
gicas. Curitiba: InterSaberes, 2017.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 
5. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
9Pesquisa de mercado no mundo do big data e da tecnologia
Os links para sites da Web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2018.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 6. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2012. 
TAURION, C. Big data. Rio de Janeiro: Brazport, 2013.
Leituras recomendadas
FREITAS, K. A.; SERIO, L. C. Desafios no Desenvolvimento de um serviço publicitário 
baseado em big data. Revista de Administração Contemporânea, v. 22, n. 5, 2018. Dis-
ponível em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v22n5/1982-7849-rac-22-5-0804.pdf. Acesso 
em: 31 dez. 2019.
THE HUMAN insights missing from big data | Tricia Wang. [S. l.: s. n.], 2017. 1 vídeo 
(2 min). Publicado pelo canal TED. Disponível em:  https://www.youtube.com/
watch?v=pk35J2u8KqY. Acesso em: 31 dez. 2019.
Pesquisa de mercado no mundo do big data e da tecnologia10
ADMINISTRAÇÃO DE 
VENDAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Identificar as estratégias de marketing que suportam as atividades de 
vendas.
 > Indicar exemplos de ferramentas de marketing utilizadas para as vendas.
 > Explicar as influências do marketing nos canais de vendas.
Introdução
O marketing é uma estratégia fundamental para qualquer organização. Definir as 
melhores ações de comunicação com os consumidores pode representar seu su-
cesso, inclusive para o processo de vendas. Por isso, é indispensável compreender 
o ambiente em que a empresa está inserida e conhecer o público-alvo, para 
construir estratégias de marketing e escolher as melhores ferramentas para 
influenciar desejos e necessidades dos consumidores. Neste capítulo, você vai 
estudar as principais estratégias de marketing que dão suporte às atividades 
de vendas, exemplos de ações de marketing com foco em vendas e o marketing 
como instrumento capaz de influenciar o processo de compra no canal de vendas.
Estratégias de 
marketing e as 
atividades de vendas
Ricardo da Silva e Silva
Estratégias de marketing como suporte às 
atividades de vendas
Nas organizações, as estratégias são fundamentais para alcançar objetivos 
e metas. Compreender essas estratégias é o primeiro passo para que sejam 
eficazes os planos traçados por empreendedores, assim como para alcançar 
os melhores resultados em vendas. No marketing, é necessário traçar uma 
série de estratégias, além de escolher as melhores ações e as ferramentas 
mais adequadas para atingir a eficiência e a eficácia em vendas. 
O marketing como estratégia evoluiu ao longo do tempo, acompanhando os 
avanços tecnológicos, de comunicação e da sociedade. Tinha seu foco inicial 
na produção, quando a premissa era a fabricação de produtos mais baratos 
e que atendessem a uma alta demanda. Passou também pela fase do foco 
no produto, quando as preocupações eram centradas nas características 
que agregassem diferencial aos produtos ou serviços. A fase posterior tinha 
como foco o esforço de venda para conquistar o consumidor e torná-lo fiel. 
Houve, também, a fase centrada nos desejos e necessidades dos clientes, 
além da fase focada nas ações de sustentabilidade. 
Há poucos anos, algumas definições deram origem ao marketing 4.0, 
que visa ao engajamento integral dos consumidores com a empresa. É a 
abordagem:
[…] que combina interações on-line e off-line entre empresas e clientes, mescla 
estilo com substância no desenvolvimento das marcas e, finalmente, complementa 
a conectividade máquina a máquina com o toque pessoa a pessoa para fortalecer 
o engajamento dos consumidores (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017, p. 70).
O engajamento que as organizaçõesbuscam atingir com essa nova fase 
visam, portanto, ao estreitamento de laços com o mercado e, principalmente, 
a alavancagem das vendas a partir de planos e estratégias.
Planejamento estratégico de marketing
Ferrell e Hartline (2012) explicam que o planejamento estratégico de marketing 
é o plano de competição de uma empresa visando alcançar ao sucesso. O 
planejamento torna possível que as ações de marketing sejam definidas no 
nível estratégico e, dessa forma, é uma visão macro de a organização alcançar 
os objetivos de negócio. São definidas as estratégias para atrair e fidelizar 
clientes, possibilitando o aumento da comercialização de produtos, o monito-
Estratégias de marketing e as atividades de vendas2
ramento das vendas e do comportamento do consumidor, a fim de antecipar 
e adaptar produtos e serviços para atender a seus desejos e necessidades.
O planejamento de marketing parte da definição de estratégias. Estas 
podem ser, por exemplo, o fortalecimento da marca ou a alavancagem de 
vendas. Posteriormente, há a definição do mercado-alvo por meio de pesquisa 
de mercado, por exemplo, compreendendo o comportamento do consumidor, 
seus hábitos de compra e preferências. Essas informações vão balizar a 
elaboração do composto de marketing, ou mix de marketing, definindo onde 
um produto ou serviço será distribuído, as estratégias de preço e a forma 
de comunicação com o público-alvo. Isso permite a escolha das melhores 
ferramentas e estratégias de venda, definindo modelos para propaganda, 
vendas pessoais, m-commerce, entre outras.
Segmentação e posicionamento de mercado
A segmentação de mercado consiste em separar os consumidores em dife-
rentes grupos a fim de compreender, da melhor forma possível, seu com-
portamento e, assim, comunicar adequadamente os valores institucionais 
para ofertar produtos e serviços. Define, portanto, o posicionamento de uma 
empresa em relação a suas estratégias, inclusive de vendas. 
Por meio da segmentação, as características do público-alvo são identifi-
cadas de forma assertiva. Desse modo ela pode ser demográfica, psicográfica, 
comportamental, geográfica, sociocultural, psicológica, situacional. Veja o 
Quadro 1.
Estratégias de marketing e as atividades de vendas 3
Quadro 1. Segmentação de mercado
Tipo de segmentação Características
Demográfica Divide os consumidores conforme dados 
censitários, classificando-os pelo sexo ou gênero, 
idade, entre outras características. 
Psicográfica ou 
psicológica
Divide os consumidores conforme características 
específicas, como o estilo de vida e a 
personalidade.
Comportamental Divide os consumidores conforme seus 
comportamentos em relação a produtos ou 
serviços: quanto, quando e onde adquirem ou 
usam esses produtos e serviços.
Geográfica Divide os consumidores pela localização (países, 
cidades, regiões e bairros).
Sociocultural Divide os consumidores por seus valores, 
princípios e percepções acerca do mundo, além da 
classe social.
Situacional Divide o público que possui características 
específicas em relação a aplicações específicas, 
como a urgência de recebimento da compra.
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (2008).
Além disso, é possível realizar um recorte ainda mais específico, deta-
lhando características que representem o cliente ideal de um negócio. Uma 
persona é a criação fictícia que representa as características de uma pessoa 
real, possibilitando uma customização de produtos e serviços, aumentando a 
possibilidade de sucesso em vendas. Isso inclui a construção de um nome, de 
um cotidiano, profissão, hábitos de compra, estilo de vida, coisas que gosta 
de fazer, redes sociais que mais gosta de acessar, seus valores, necessidades 
de produtos, dúvidas e desejos.
Composto de marketing
Como vimos, a segmentação torna possível criar o composto de marketing, 
que norteia as estratégias de marketing à compreensão e ao atendimento 
do público-alvo definindo preço, praça, promoção e produto. É, por isso, uma 
ferramenta conhecida como 4Ps de marketing. Veja a seguir as definições de 
cada um dos itens.
Estratégias de marketing e as atividades de vendas4
 � Produto: indica as características e especificações que fazem o produto 
ser desejado por um consumidor. Kotler e Keller (2012) afirmam que 
o diferencial de um produto indica vantagem competitiva, além de 
apresentar para consumidores a identidade da marca.
 � Preço: indica as estratégias de preço que serão aplicadas a um produto 
ou serviço, que podem visar, por exemplo, sua inserção no mercado ou 
sua elitização com preços elevados. É, portanto, uma estratégia para 
diferenciar um bem oferecido no mercado. Ferrell e Hartline (2012) 
identificam o preço como uma variável fundamental, capaz de manter 
a competitividade de mercado e, por isso, devem estar relacionadas ao 
valor percebido por um consumidor referente a um produto ou serviço.
 � Praça: está relacionada à distribuição de um produto — em quais 
canais estará disponível e as estratégias para chegue às mãos dos 
consumidores. Pode haver a presença de facilitadores que auxiliem 
na tomada de decisão de compra. Exemplos disso são as financeiras 
que concedem crédito para que a compra ocorra, as empresas que 
transportam um produto para o cliente final, além das intermediárias, 
envolvidas diretamente na venda, como uma empresa do varejo que 
revende o produto e tem responsabilidade em divulgá-lo. Os canais de 
marketing são de extrema importância para as vendas, pois “[…] são 
os meios que uma empresa pode escolher para entrar em contato 
com seus clientes potenciais. Se eles não conhecerem o produto, não 
o comprarão” (WESTWOOD, 2007, p. 137). 
 � Promoção: indica as estratégias de comunicação com o consumidor para 
lembrar a ele que o produto existe, suas qualidades e a força da marca, 
atrair e estimular seu interesse para convertê-lo em vendas. Uma promo-
ção eficaz faz com que um produto venda por si só, tornando o esforço 
de venda supérfluo. Segundo Kotler e Keller (2012, p. 566), a propaganda 
abrange “[…] qualquer forma paga de apresentação não pessoal e pro-
mocional de ideias, bens ou serviços por um patrocinador identificado”.
Ferramentas de marketing para vendas
Cada um dos elementos do composto de comunicação em marketing possui 
significativa representação nos canais de venda e tem como objetivo impactar 
a comercialização de produtos e serviços. Para cada um deles, há distintas 
ferramentas voltadas à comunicação e visando construir as melhores ações 
de marketing em vendas, como mostra o Quadro 2.
Estratégias de marketing e as atividades de vendas 5
Quadro 2. Composto de comunicação de marketing e suas ferramentas 
Elementos do 
composto de 
comunicação
Estratégias Exemplos de ferramentas
Propaganda Lembrar, informar ou 
persuadir um determinado 
público com mensagens 
pagas em meios não 
pessoais, como rádio, 
jornais, revistas, etc.
Anúncios impressos, 
embalagens, catálogos, 
outdoors, painéis, displays 
no ponto de venda, etc.
Promoção de 
vendas
Atrair de forma intensa e 
a curto prazo a atenção de 
um determinado público 
fornecendo incentivos para 
a compra. 
Cupons de fidelidade (por 
exemplo, em restaurantes, 
a concessão de uma 
refeição gratuita após 
um determinado número 
de refeições adquiridas), 
concursos ou sorteios, 
reembolso parcial, 
integração entre produto e 
entretenimento.
Relações 
públicas
Fortalece a marca de uma 
empresa construindo o 
melhor relacionamento 
possível com os diferentes 
públicos impactados pela 
empresa.
Palestras, seminários, 
patrocínios, doações, 
revistas, jornais, mídias 
sociais. Exemplo: 
empreendedores de uma 
empresa patrocinam um 
grande show para que sua 
marca seja lembrada e 
aumentem as vendas.
Vendas 
pessoais
Realizada diretamente para 
o cliente por meio de um 
vendedor ou de uma equipe 
de vendas.
Apresentações de vendas, 
reuniões de vendas, 
amostras, programas de 
incentivo, etc.
Marketing 
direto
Abordagem direta e pessoal 
com o consumidor, visando 
despertarseu desejo de 
compra. Permite interações 
privadas e personalizadas, 
em geral usando 
informações de bases de 
dados da empresa. 
Mala-direta, telemarketing, 
e-mail, correios de voz, 
redes sociais.
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2012).
Estratégias de marketing e as atividades de vendas6
As ferramentas de marketing para as vendas podem ser aplicadas no 
ambiente virtual, mas é necessário compreender as peculiaridades do com-
portamento do consumidor no ambiente digital e algumas ferramentas es-
pecíficas para esse espaço.
Especificidades do ambiente virtual
Como atualmente o ambiente virtual possui grande abrangência nas vendas, 
é fundamental traçar estratégias para esse espaço, como o m-commerce e 
as estratégias de marketing específicas para esse ambiente. 
O m-commerce é o espaço comercial onde são realizadas transações on-line 
por dispositivos móveis, considerando aparelhos e aplicações que possibilitam 
a interação entre consumidores e empresas. Para Tiwari e Buse (2007, p. 33) 
o m-commerce é “[…] uma transação, envolvendo a transferência de direitos 
ou propriedades para usar bens e serviços, que é iniciada e/ou completada 
utilizando acesso móvel à Internet com a ajuda de um dispositivo eletrônico”.
As estratégias de marketing para vendas no contexto do m-commerce 
estão relacionadas ao leiaute ou design que definem a organização de um site 
ou aplicativo e das informações lá dispostas, influenciando e conduzindo os 
consumidores nas transações comerciais. Os principais elementos que visam 
à organização de tais estratégias são os 7Cs: contexto, comércio, conexão, 
comunicação, comunidade, conteúdo e customização. Kotler e Armstrong 
(2008) apontam as especificidades de cada um desses elementos.
 � Contexto: leiaute e apresentação têm a função de atrair o consumidor 
para o espaço do m-commerce.
 � Conteúdo: textos, imagens e demais elementos possuem o objetivo 
de engajar o consumidor com conteúdo relevante. 
 � Comunidade: recursos que permitem a interação entre os usuários de 
sites e aplicativos de empresas. Permite que consumidores interajam 
coletivamente com empresas, gerando também o engajamento e o 
sentimento de parceria. 
 � Customização: capacidade das aplicações de m-commerce de adaptação 
e customização a partir das necessidades de cada usuário.
 � Comunicação: estratégias que permitem uma comunicação fluida entre 
empresas e usuários.
 � Conexão: capacidade que um site ou aplicação possui em se conectar 
a outras parceiras, facilitando as interações com o usuário.
Estratégias de marketing e as atividades de vendas 7
 � Comércio: recursos e estratégias que permitem as transações 
comerciais.
Os 7Cs tornam possível o desenvolvimento de sites, aplicativos e plata-
formas, permitindo que sejam mais dinâmicos e acessíveis, fortalecendo 
as organizações e tornando-as mais competitivas, capazes de influenciar 
pessoas em interações no ambiente virtual e reter clientes.
Influências do marketing nos canais de 
vendas
As estratégias de marketing apresentadas ao longo deste capítulo indicam 
como é possível, com planejamento prévio, ferramentas e ações de marketing, 
aumentar o volume de vendas e, dessa forma, fidelizar clientes. Todas as 
estratégias abordadas visam satisfazer consumidores atendendo a seus 
desejos e necessidades.
Comportamento do consumidor
Com a compreensão do comportamento do consumidor, é possível que desejos 
de compra sejam despertados. Para Solomon (2016, p. 27), “[…] é o estudo dos 
processos envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram, 
usam ou descartam produtos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer 
necessidades e desejos”. Churchill Jr. e Peter (2000) entendem que as empre-
sas que melhor compreendem o comportamento do consumidor mantêm as 
melhores relações, influenciando em sua tomada de decisão.
O processo de compra e a tomada de decisão seguem uma tendência, 
partindo do reconhecimento de uma necessidade, passando pela busca por 
informações e posterior avaliação das alternativas, a compra, o consumo, 
avaliação pós-consumo e descarte. O consumidor tem uma necessidade de 
compra depois da percepção de um desejo ou necessidade. Posteriormente, 
faz a busca por informações em sites, com amigos, familiares, etc. A partir 
de então, compara e faz a avaliação das alternativas de compra. Na próxima 
etapa, toma a decisão de compra, baseado em parâmetros como preço, 
qualidade do produto ou serviços, ou outros fatores. Em seguida, ocorre o 
comportamento pós-compra, que abrange o processo de avaliação, definindo 
se o produto ou serviço atendeu ao desejo ou à necessidade do consumidor.
Estratégias de marketing e as atividades de vendas8
As etapas no processo de compra apontam para a importância da utilização 
das estratégias e ferramentas de marketing. Tais estratégias podem despertar 
uma necessidade, subsidiar o consumidor na busca por informações e ser 
decisiva em seu processo decisório.
Funil de vendas
No sentido de acompanhar as etapas da tomada de decisão do consumidor 
em relação à aquisição de um produto ou serviço no m-commerce, o funil de 
vendas é uma assertiva ferramenta. Ele acompanha a jornada do cliente na 
compra em dispositivos eletrônicos. Observe a Figura 1.
Figura 1. Etapas do funil de vendas.
Fonte: Peçanha (2020, documento on-line).
Como podemos perceber, a ferramenta possui esse nome em virtude de 
sua representação gráfica. Na primeira etapa, há um contato mais amplo nos 
sites e aplicativos de um m-commerce. A cada etapa, é afunilada a trajetória 
do consumidor, até que se torne, de fato, um consumidor. Na primeira etapa, 
no topo do funil, é indispensável que a empresa forneça informações rele-
vantes a fim de impactar os interessados. Na etapa do meio de funil, ocorre o 
contato do cliente com o consumidor. Nesta, é indispensável fornecer algum 
conteúdo relevante, como e-book ou tutorial e, em troca, coletar o contato do 
cliente. Na última etapa, ocorre o fechamento de uma venda. Neste ponto, o 
contato deve ser assertivo indicando ao consumidor que fez a escolha certa 
ao optar pela empresa escolhida.
Observando as diferentes etapas do funil de vendas, é possível verificar 
em qual etapa do processo de compra o cliente está. Para Castro (2016, p. 
21) o funil de vendas:
Estratégias de marketing e as atividades de vendas 9
[…] é um processo que consiste em conduzir ou acompanhar o cliente a partir do 
momento em que ele toma conhecimento de uma solução vendida pela empresa 
até o fechamento do negócio. Trata-se de um modelo estratégico que mostra cada 
etapa seguida pelo consumidor até fechar a compra. No funil é ilustrado cada 
parte da venda, desde o primeiro contato com a empresa à pesquisa feita pelo 
consumidor sobre o item e o mercado que o comercializa, até chegarmos na ação 
da própria compra. Existem camadas no funil de vendas. Ele não é um processo 
homogêneo, mas ocorre por várias etapas.
O funil torna possível prever os resultados das vendas a partir do com-
portamento dos visitantes e otimizar os processos de marketing em vendas 
desenhando as melhores ações para cada uma das etapas.
Referências
CASTRO, L. R. S. de. Fluxo de informação e produção de conteúdos na web: estudo do 
inbound marketing da empresa E-Dialog. 2016. Monografia (Graduação) — Faculdade 
de Comunicação, Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2016. Disponível 
em: http://www.ufjf.br/facom/files/2016/06/Monografia-finalizada-e-entregue2.pdf. 
Acesso em: 23 nov. 2020.
CHURCHILL JR., G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: 
Saraiva, 2000.
FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D. Estratégia de marketing. 5. ed. São Paulo: Cengage 
Learning, 2012.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 
2008.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0: do tradicional ao digital. Rio de 
Janeiro: Sextante, 2017. 
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Edu-cation do Brasil, 2012.
PEÇANHA, V. O que é inbound marketing?: conheça tudo sobre o marketing de atração e 
desenvolva estratégias para atrair e conquistar clientes. Belo Horizonte: Rock Content, 
2020. Disponível em: https://rockcontent.com/blog/o-que-e-inbound-marketing/. 
Acesso em: 23 nov. 2020.
SOLOMON, M. R. O comportamento do consumidor: comprando, possuindo e sendo. 
11. ed. Porto Alegre: Bookman, 2016.
TIWARI, R.; BUSE, S. The mobile commerce prospects: a strategic analysis of opportunities 
in the banking sector. Hamburg: Hamburg University, 2007.
WESTWOOD, J. O plano de marketing. 3. ed. São Paulo: M. Books, 2007.
Estratégias de marketing e as atividades de vendas10
Leituras recomendadas
INGRAM, T. N. et al. Gerenciamento de vendas: análise e tomada de decisão. São Paulo: 
Cengage Learning, 2008. 
OGDEN, J. R.; CRESCITELLI, E. Comunicação integrada de marketing: conceitos, técnicas 
e práticas. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
OLIVEIRA, M. S. et al. Plano de marketing: proposta de implantação na Empresa Paula 
Modas – Esperança-PB. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 9., 
2012, Resende. Anais [...]. Resende: SEGET, 2012. Disponível em: https://www.aedb.br/
seget/arquivos/artigos12/1316617.pdf. Acesso em: 22 nov. 2020. 
PEÇANHA, V. Descubra o que é buyer persona e quais os 5 passos essenciais para criar 
a sua. Belo Horizonte: Rock Content, 2020. Disponível em: https://rockcontent.com/
br/blog/personas/#oque. Acesso em: 25 nov. 2020.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos 
testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da 
publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas 
páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os editores 
declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou 
integralidade das informações referidas em tais links.
Estratégias de marketing e as atividades de vendas 11
PROJETO 
INTEGRADOR - FEIRA 
GASTRONÔMICA
Arianne Guazzelli
Renata Miranda
Desenvolvimento 
de um novo produto
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer as diferentes etapas do processo de desenvolvimento 
de um novo produto.
 � Demonstrar o planejamento de um projeto de um novo produto.
 � Distinguir os estágios do ciclo de vida do produto.
Introdução
Você já percebeu a grande responsabilidade que as organizações têm 
ao criar um novo produto?
Ao venderem um novo produto, as empresas acabam transferindo 
ao consumidor muito mais do que um item físico – elas promovem a sua 
satisfação, pelo uso ou pelas vantagens proporcionadas pela mercadoria 
adquirida. 
A enorme concorrência obriga as empresas a inovar. Ao lançar um 
novo item no mercado, no entanto, algumas etapas devem ser respeitadas 
para que tudo seja feito da melhor forma e a organização tenha lucro.
Além disso, é essencial que a empresa atente para o ciclo de vida 
do produto, acompanhando o desempenho das vendas com o passar 
do tempo. Assim, será possível definir estratégias de marketing para 
prolongar cada estágio, do lançamento até a sua descontinuação.
Neste texto, você analisará as diferentes etapas do processo de desen-
volvimento de um novo produto, estudará como conceber um projeto 
de desenvolvimento de mercadorias e conhecerá os estágios do ciclo 
de vida do produto.
Processo de desenvolvimento 
de um novo produto
Você sabia que existem várias etapas no desenvolvimento de um novo produto?
Quando você vê os produtos dispostos em prateleiras ou em propagandas, 
não imagina por quantas fases ele passou até atingir resultado final. 
Esse processo começa com a geração de ideias passa pelo lançamento e 
chega à avaliação do seu desempenho. A Figura 1 mostra a evolução do projeto 
e os seus principais objetivos.
Figura 1. O processo de desenvolvimento de produtos.
Fonte: Grewal e Levy (2017, p. 265).
Lançamento
do produto
Teste de
mercado
Geração 
de ideias
Desenvolvimento 
de ideias viáveis de 
novos produtos.
Teste de
conceito
Teste de uma nova
ideia de produto 
entre um conjunto 
de clientes 
potenciais.
Avaliação
 dos resultados
Análise do 
desempenho do novo 
produto e realização 
das alterações 
necessárias.
Teste do produto 
real em alguns 
mercados de teste.
Desenvolvimento
do produto
Desenvolvimento
de protótipos 
e/ou do produto.
Comercialização
em larga escala
do produto.
Geração de ideias
A primeira etapa é a geração de ideias. Nesse momento, a organização poderá 
utilizar recursos internos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), buscar apoio 
de outras instituições, licenciar tecnologia de organizações dedicadas à pes-
quisa, promover sessões de brainstorming, observar os produtos e serviços 
da concorrência e/ou dirigir pesquisas com os indivíduos. Entretanto, auxílio 
e dedicação do P&D poderão fazer da empresa uma precursora, pois dessa 
forma ela estará sondando o mercado em busca de ideias, em lugar de seguir 
a iniciativa de alguma outra empresa. 
Pesquisa e desenvolvimento interno
A maioria das empresas tem seus próprios departamentos de P&D, com o 
principal objetivo de resolver problemas e desenvolver novas ideias. Os custos 
de desenvolvimento de produtos são, em geral, altos; ou seja, o novo item 
deverá gerar receitas e lucros suficientes para compensar os custos de P&D. 
Muitas empresas acabam perdendo dinheiro com novos produtos, que exigem, 
Desenvolvimento de um novo produto2
muitas vezes, investimentos contínuos. No longo prazo, alguns bens atingem 
sucesso nas vendas, conseguindo gerar receitas e lucros capazes de suprir as 
perdas de outros lançamentos que produziram apenas despesas. 
Consórcio de P&D
Muitas organizações estão se unindo em consórcios, ou grupos de outras 
instituições, a fim de investigar novas ideias ou conseguir soluções para o 
desenvolvimento de novos produtos. 
Licenciamento
Para muitos novos produtos tecnológicos e científicos, as organizações estão 
adquirindo os direitos de usar a tecnologia ou ideias de outras instituições 
que investem bastante em pesquisa, por meio de um acordo de licenciamento. 
Assim, a empresa economiza em custos de P&D interno, mas paga por uma 
solução que já existe, mas ainda não foi lançada no mercado.
Brainstorming
Muitas organizações usam em sessões de brainstorming a fim de gerar ideias. 
A principal característica desses encontros é que nenhuma ideia pode ser 
imediatamente aceita ou rejeitada. No final da reunião são votadas as melhores 
ideias ou uma combinação delas. As eleitas são levadas para o estágio do 
processo de desenvolvimento de produto.
Produtos dos concorrentes
Produtos lançados pelos concorrentes são muitas vezes fonte de inspiração 
para a empresa, que pode utilizar a engenharia reversa para compreender o 
item da concorrência, e, assim, oferecer uma versão melhorada no mercado. 
Opinião dos clientes 
Para que a geração de ideias seja coesa e bem-sucedida, é preciso ouvir o 
que os consumidores têm a dizer. A maioria dos produtos que são sucesso de 
mercado vem de ideias proporcionadas pelos clientes. 
3Desenvolvimento de um novo produto
Teste do conceito
As ideias consideradas positivas são desenvolvidas e seguem para conceitos, 
ou seja, descrições breves do produto, como sua tecnologia, sua política de 
funcionamento e formas, além de uma descrição das necessidades dos indi-
víduos elas supririam. Esse processo pode incluir até propostas de imagem 
do futuro item.
O teste do conceito será o processo pelo qual uma declaração de conceito 
é mostrada para os potenciais consumidores, para, assim, analisar suas rea-
ções. A partir dessas constatações, será possível estimar o valor de venda, as 
mudanças a serem realizadas, além de determinar se valerá a pena continuar 
a desenvolver esse produto. Caso o conceito fracasse em relação às expecta-
tivas dos possíveis compradores, será difícil o sucesso desse item, caso seja 
produzido ou comercializado. 
Desenvolvimentodo produto
O desenvolvimento do produto, ou design do produto, abrange o processo de 
equilibrar muitas considerações de marketing, manufatura, engenharia, além 
de aspectos econômicos, para desenvolver a forma e as características de um 
item. A equipe de engenharia é a responsável por desenvolver o protótipo de 
um produto, apoiada na pesquisa do teste de conceito, e em seus conhecimentos 
em tecnologia e materiais. 
O protótipo será a primeira descrição ou forma física, com as mesmas 
propriedades do novo produto, ainda no formato experimental. Entretanto, sua 
produção é recorre a processos de manufatura diferentes, como o artesanal. 
Geralmente, passam por testes alfa e beta.
Depois do teste alfa, a organização pode determinar se o item atende ou 
não ao desempenho, considerando condições como design e a satisfação ou 
não da necessidade para a qual foi desenvolvido. Os testes são realizados no 
departamento P&D da organização, e não diretamente com os potenciais 
consumidores. 
Já o teste beta utiliza os possíveis compradores para examinar o protótipo 
do produto, a fim de determinar sua funcionalidade, desempenho, eventuais 
problemas e outras questões relacionadas ao seu uso. 
Por meio de ambos os testes, as organizações podem constatar a probabili-
dade de sucesso ou fracasso do produto, sem necessidade de expor os segredos 
de sua produção à concorrência. 
Desenvolvimento de um novo produto4
Teste de mercado
Nesta etapa, a organização já desenvolveu o produto e testou seus protótipos. 
Já é possível testar o mercado para um novo item, por meio de um lote de 
bens para teste. Esses testes poderão ter duas formas: pré-testes de mercado 
ou testes de mercado. 
Pré-testes de mercado
As organizações dirigem pré-testes com um grupo pequeno de potenciais 
consumidores antes de disponibilizar um produto no mercado. A ideia é 
determinar quantos consumidores irão experimentá-lo e continuar a utilizá-lo. 
Testes de mercado
Uma ferramenta para determinar o sucesso de um novo item é o teste de mer-
cado, que insere a oferta em uma área geográfica limitada – geralmente cidade 
– para, depois, lançá-la nacionalmente. Esse teste utiliza todos os elementos 
do mix de marketing, como propagandas e cupons. Com base nos resultados 
obtidos, a organização consegue estimar a demanda para todo o mercado. 
Lançamento do produto
Caso o teste de mercado traga resultados positivos, a organização deverá se 
preparar para lançar o item no mercado. A introdução de um novo bem implica 
em enormes recursos financeiros e coordenação externa de todos os pontos 
do mix de marketing. Caso o lançamento não gere resultados positivos, fica 
difícil o produto e a organização se recuperarem. 
Mas, afinal, o que envolve o lançamento de um produto?
Após a realização de todas as etapas anteriores, a organização deve pre-
ocupar-se com as variáveis restantes do composto de marketing para o novo 
item, incluindo o orçamento de marketing para o primeiro ano. 
Avaliação dos resultados
Após lançamento do novo produto, o próximo passo é uma revisão crítica, para 
determinar se o produto e seu lançamento tiveram sucesso ou fracasso. Além 
disso, pode-se analisar quais recursos adicionais ou mudanças no composto 
de marketing são necessários. 
5Desenvolvimento de um novo produto
Existem três fatores a considerar na avaliação de sucesso ou não: o primeiro 
deles é a satisfação com os requisitos técnicos, como o desempenho; o segundo 
é a aceitação dos clientes; e, por fim, a satisfação dos requisitos financeiros 
da organização, como as vendas e o lucro. 
O processo de desenvolvimento de novos bens, se seguido de forma racional 
e sequencial, pode evitar possíveis fracassos. 
Uma estratégia para o lançamento do produto pode ser a promoção de preços introdu-
tórios, ou seja, preços abaixo do comum, com duração limitada, com a ideia de oferecer 
um incentivo aos varejistas ou consumidores, para que experimentem o produto. 
Projeto de desenvolvimento 
de um novo produto
O projeto é desenvolvido pelos indivíduos, com a ajuda de meios técnicos 
dentro de um contexto social. Nele, a informação na forma de requisitos é 
transformada em descrição de um item que deve satisfazer as necessidades, 
os desejos e as expectativas da população. Esse sistema é dividido de forma 
parcial e prevê as necessidades e os problemas de desenvolvimento, manufatura, 
montagem, qualidade, teste, marketing, indenização, utilização, distribuição, 
impacto ambiental, etc. 
Com isso, o projeto torna-se um processo social, apto a satisfazer as neces-
sidades dos indivíduos, por meio de objetos. Deixa de ser mais um indicador 
de senso elétrico ou um conjunto de desenhos técnicos. 
Ao projetar o item, os responsáveis devem apoiar-se em grupos de necessi-
dades reconhecidas ou declaradas. Assim, o bem deve solucionar o problema 
e ser fisicamente produzido e implementado, justificado economicamente, 
além de aceito socialmente. 
Ao dar início ao projeto de um produto, sabemos apenas o que as pessoas 
desejam ou necessitam, ou seja, temos informações que serão transformadas 
em especificações de projeto e resolvidas pelo papel do produto. As especifi-
cações guardam a função do item e a divisão dela em subfunções, formando 
uma estrutura chamada síntese funcional. 
Desenvolvimento de um novo produto6
A investigação, ou a procura por alternativas capazes de realizar ou cum-
prir a função do item, é outro problema do projeto, onde se deve selecionar 
as opções mais apropriadas, determinadas por métodos de seleção apoiados 
na qualidade ou nas características desejadas pelo consumidor, ou, ainda, em 
restrições impostas. Outro problema pode ser o de dar forma ou configurar 
fisicamente as opções selecionadas, de acordo com o design escolhido para o 
item, indicando a disposição dos componentes, os materiais, as formas, etc. 
Por fim, deve também ser feita a descrição detalhada do produto, que conterá 
forma, tamanho e estrutura, viabilizando sua fabricação. O projeto precisa 
ser avaliado após cada etapa ou problema, indicando possíveis modificações 
para melhorias. No final, será possível auditar o processo e o item, a fim de 
assegurar a obtenção dos resultados desejados (Figura 2). 
Figura 2. Etapas do processo do projeto.
Fonte: Carpes Junior (2014, p. 14).
Especificações de projeto
Síntese de funções
Busca por alternativas
Configuração do produto
Descrição detalhada do produto
Resultados
7Desenvolvimento de um novo produto
As metodologias de projeto evoluíram até formar uma base comum. Hoje, 
estão recebendo alguns acréscimos.
Informatização
Assim como todas as diversas atividades técnicas, as metodologias de projeto 
têm adotado a informatização de seus processos ou de tarefas relacionadas. 
Existem, também, no mercado, os softwares de gerenciamento de projeto, que 
ajudam na simulação de processos de fabricação.
Fatores humanos ou ergonômicos
Trata-se da humanização do trabalho, com a crescente relevância de questões 
ergonômicas, como antropometria, segurança e interface amigável. 
Maior integração com a manufatura
É muito importante para a eficiência do projeto como um todo. O projeto é 
dever integrante inseparável do processo de manufatura, uma vez que objeto 
projetado deve ser realizável. Caso contrário, trata-se de um ensaio ou de uma 
ideia, e não de um projeto. 
Tendência à integração de diversas tecnologias
A eletrônica, a mecânica e a ótica são empregadas para obtenção de itens 
mais eficientes. Para isso, é imprescindível unir os conhecimentos desejados 
para o projeto.
Valorização da criatividade
Novos produtos e a evolução contínua podem ser aperfeiçoados coma educação 
voltada para a criatividade, pois tendem a crescer com as experiências vividas, 
estudos de caso e produtos semelhantes. 
Difusão da inovação
O processo pelo qual a utilização de uma inovação se espalha por todo um 
segmento de mercado, com o decorrer do tempo e por diversas categorias de 
adotantes, tem o nome de difusão da inovação.Com o apoio dos profissionais 
Desenvolvimento de um novo produto8
de marketing, é possível então compreender o ritmo de adoção do novo bem. 
Também poderemos identificar potenciais mercados para os novos produtos 
e prever possíveis vendas – mesmo antes de introduzidas as inovações. 
Para saber mais sobre o assunto abordado neste texto, leia o artigo “Desenvolvendo 
novos produtos e serviços” (KERIN et al., 2008).
Ciclo de vida dos produtos
O ciclo de vida do produto são as fases porque passam os novos itens, à me-
dida que entram, permanecem e saem do mercado. É o ponto de partida para 
o planejamento de uma estratégia. O ciclo de vida dos produtos dependerá 
diretamente das vendas realizadas aos consumidores.
Existem quatro estágios pelos quais passam os produtos durante sua vida: 
introdução, crescimento, maturidade e declínio. Não são todos os indivíduos 
que se apressam para adquirir um item no estágio de introdução, e as formas 
dos ciclos de vida apontam que a maioria das vendas ocorre após o item já 
estar no mercado por algum tempo. Alguns consumidores são atraídos desde 
cedo, enquanto outros apenas fazem a aquisição depois de verem familiares 
ou amigos com o produto. 
O início das vendas ocorre, naturalmente, na introdução. No estágio de 
crescimento, o item ganha aceitação, a procura e as vendas aumentam e a 
concorrência surge na categoria de produtos. Já no estágio de maturidade, as 
vendas chegam ao topo, dando oportunidade às organizações de lançarem 
novidades, adicionando características ou reposicionando os produtos. Caso 
essa estratégia tenha sucesso, o bem começa uma nova vida. Se, por acaso, 
for um fracasso, tem início o declínio do produto e, eventualmente, sua saída 
do mercado. 
Alguns produtos não percorrem o mesmo ciclo, permanecendo no estágio 
de maturidade por muito tempo. O ciclo de vida é um instrumento benéfico 
para que a organização analise as estratégias necessárias durante esse período. 
9Desenvolvimento de um novo produto
Estágio de introdução 
O estágio de introdução para um item novo e inovador normalmente começa 
com uma única organização, e os inovadores são aqueles que experimentam 
a nova oferta. Esta fase é marcada por perdas iniciais para a organização– os 
custos de introdução são altos e os níveis de receitas de vendas são baixos – até 
o produto começar a vender mais. Caso o item tenha sucesso, as instituições 
começam a avistar lucros no fim deste estágio. 
As variáveis do mix de marketing são muito importantes neste momento. 
Aumentar a distribuição pode ser um desafio, pois os intermediários do canal 
podem hesitar na aquisição do novo item. A empresa pode optar por preços 
mais baixos, o que é denominado de determinação de preço de penetração – 
assim, é possível criar volume em unidades; os custos, no entanto, devem ser 
monitorados muito de perto. 
Estágio de crescimento
Esta é a etapa de crescimento do ciclo de vida do item, do produto sinalizado 
pelo número crescente de adotantes do bem, do desenvolvimento veloz nas 
vendas do setor e da expansão, tanto no número de concorrentes quanto no 
de versões do produto disponíveis. O mercado torna-se mais dividido, e as 
preferências dos indivíduos, mais mescladas, acrescentando o potencial para 
novos mercados ou novos usos do item. 
As vendas dos itens no estágio de crescimento aumentam a uma taxa pro-
gressiva, pois mais indivíduos estão testando ou usando o produto e há uma 
proporção crescente de compradores repetidos, ou seja, de pessoas que ficam 
satisfeitas com a aquisição. Não conseguir alcançar um número substancial 
de consumidores repetidos geralmente significa a morte precoce do bem. 
No estágio de crescimento, é indispensável preocupar-se com o ganho 
de distribuição. Além disso, pode-se alcançar novos clientes ao estudar suas 
preferências e fornecer variações dos produtos, em cores, formatos, estilos, 
características, promovendo uma segmentação do mercado. Dessa forma, há um 
impulso para elevação das vendas e fortalecimento da marca da organização, 
de forma a não ser superada pela concorrência. 
Desenvolvimento de um novo produto10
Estágio de maturidade
Este estágio tem como característica a adoção do produto pela maior parte 
posterior e pela concorrência intensa na participação no mercado entre as 
organizações. Os custos de marketing ampliam-se na medida em que as ins-
tituições protegem sua participação de mercado contra os concorrentes. 
Neste momento, a concorrência de preços torna-se intensa, com a diminui-
ção da média de preço do item. Os preços menores e os custos de marketing 
maiores fazem com que as margens de lucro das organizações diminuam. 
Nas etapas finais do estágio de maturidade, o mercado acaba saturado, pois 
já houve adoção por todos os potenciais consumidores. 
As instituições podem tomar diversas estratégias no decorrer deste estágio, 
a fim de aumentar sua base de consumidores e/ou proteger sua participação 
no mercado, como a entrada em novos segmentos e desenvolvimento de novos 
produtos. 
Entrada em novos mercados ou segmentos 
A partir do momento em que a organização constata que o mercado está 
saturado, pode buscar entrar em novos mercados geográficos, abrangendo 
mercados internacionais, capazes de gerar maior demanda. As novas possi-
bilidades de mercado também podem ocorrer a partir de mudanças simples 
no design do produto. 
Desenvolvimento de novos produtos
Mesmo com a saturação de mercado, existe a possibilidade de as instituições 
colocarem novos bens com características aprimoradas, ou inventar novas 
utilidades para os itens existentes. Isso exige inovação constante e capilaridade 
do produto, a fim de proteger a participação no mercado em meio à intensa 
concorrência. 
As inovações podem garantir que as organizações consigam reter ou fazer 
desenvolver suas respectivas participações no mercado.
11Desenvolvimento de um novo produto
Veja um exemplo relacionado ao desenvolvimento de 
um novo produto lendo o artigo “Desenvolvimento de 
novos produtos”, de Julio Cesar S. Santos. O material está 
disponível no link ou código a seguir.
https://goo.gl/x6VToK 
Estágio de declínio
As organizações, com itens no estágio de declínio, se posicionam para um 
nicho de mercado persistente, ou aqueles com carências especiais, ou saem 
completamente do mercado. Alguns retardatários, que ainda não experimen-
taram o produto, entram no mercado neste estágio.
Os produtos neste estágio acabam consumindo uma participação despropor-
cional do tempo de gerenciamento e dos recursos financeiros em relação à sua 
capacidade de valor no futuro. A organização segue uma de duas estratégias 
para lidar com um item em declínio: a descontinuação ou a colheita. 
Descontinuação
Esta estratégia é drástica: o produto e/ou sua linha é descontinuada. Uma vez 
que alguns clientes ainda utilizam o bem, mesmo no estágio de declínio, as 
decisões de sua eliminação não são facilmente tomadas. 
Colheita
Nesta estratégia, a organização opta por manter o produto no mercado, mas 
seus custos com marketing. Apesar dos itens continuarem a ser ofereci-
dos, os vendedores não disponibilizam mais tempo para vendê-los. Além 
disso, não são mais gastos recursos para a realização de propagandas. O 
objetivo da colheita é conservar a capacidade de atender às exigências 
dos consumidores. 
Desenvolvimento de um novo produto12
O formato da curva do ciclo de vida do produto
A curva do ciclo de vida do item tem o formato de um sino em relação às 
vendas e aos lucros obtidos. Mas, na prática, cada produto tem seu um formato 
individual, sendo que alguns se movimentam mais rápido pelos seus ciclos de 
vida do que outros, dependendo da sua presença no mercado e do seu valor 
para o indivíduo. 
Os produtos novos e de aceitação imediata pelos consumidores acabam 
movimentando-se muito mais rapidamente entre os diversos estágios. 
Entenda o que é o ciclo de vida de um produto e como 
ele funciona! Acesse o link ou o código a seguir. 
https://goo.gl/S2twDJ13Desenvolvimento de um novo produto
CARPES JUNIOR, W. P. Introdução ao projeto de produtos. Porto Alegre: Bookman, 2014.
GREWAL, D.; LEVY, M. Marketing. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2017.
KERIN, R. A. et al. Desenvolvendo novos produtos e serviços. In: ______. Marketing. 
8. ed. São Paulo: McGraw-Hill, c2008. cap. 10.
Leitura recomendada
KERIN, R. A. et al. Marketing. 8. ed. São Paulo: McGraw-Hill, c2008.
Conteúdo:
	Capa
	Antecedentes históricos