Tema 01 a 10 - GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

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C294i Carpes Jr., Widomar P.
 Introdução ao projeto de produtos [recurso eletrônico] /
 Widomar P. Carpes Jr. – Porto Alegre : Bookman, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8260-240-9
 1. Engenharia da produção. 2. Produto – Projeto. 3. 
 Produto – Planejamento. I. Título. 
CDU 658.512.2
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
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Antecedentes históricos
Segundo Pahl e Beitz (1996), a primeira tentativa de projeto sistemático foi executada pelo artista 
e inventor renascentista italiano Leonardo Da Vinci (1452-1519), que utilizou conhecimentos de 
mecânica, hidráulica e geometria para desenvolver produtos capazes de desempenhar determina-
das tarefas, normalmente associadas aos problemas urbanos ou à defesa, como pontes elevadiças, 
dragas e fortalezas. 
Em diversos projetos, Da Vinci buscou soluções inovadoras, combinando, por exemplo, elementos 
de máquinas com a utilização de fluxos naturais de água. Uma de suas principais contribuições, 
além do esboço de variações de princípios de solução para diferentes problemas, foi a análise de 
componentes de máquinas, a partir da sua divisão sistemática em componentes básicos, possibili-
tando o estudo e a melhoria do desempenho individual.
Pahl e Beitz (1996) relatam que, após Leonardo Da Vinci, os primeiros desenvolvimentos dos 
métodos para o projeto de produtos ocorreram principalmente na Alemanha, de meados do 
século XIX até a década de 60 do século XX (os principais autores e suas contribuições mais 
significativas são detalhados a seguir). Ao final destes primeiros desenvolvimentos, começaram 
a aparecer trabalhos sobre métodos de projeto de produtos nos Estados Unidos, na França, In-
glaterra e Suécia. 
Em meados do século XIX, durante o início da mecanização industrial, Ferdinand Jakob Redtenba-
cher (1852), engenheiro mecânico que se tornou professor e diretor da Escola Politécnica de Karl-
sruhe, Alemanha (hoje Universidade de Karlsruhe), escreveu seu trabalho Princípios de mecânica 
 NO SITE
Leonardo Da Vinci 
planejou e executou 
produtos inovadores e 
audaciosos para sua 
época, como o helicóptero 
e o paraquedas. Para 
conhecer outras de 
suas mais importantes 
invenções, acesse o 
ambiente virtual de 
aprendizagem Tekne: www.
bookman.com.br/tekne.
 NO SITE NO SITE
Especificações de projeto
Síntese de funções
Busca por alternativas
Configuração do produto
Descrição detalhada do produto
Resultados
Figura 1.4 Etapas do processo do projeto.
Fonte: do autor.
http://bookman.com.br/tekne
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e de construção de máquinas, enfatizando como requisitos de projeto algumas características das 
máquinas que continuam muito importantes, como: 
 • Resistência mecânica
 • Rigidez
 • Baixo desgaste
 • Mínimo uso de materiais
Franz Reuleaux, um discípulo de Redtenbacher, desenvolveu as ideias de seu mestre e deu grande 
ênfase ao estudo do uso dos mecanismos em máquinas, aprimorando as ideias de Leonardo Da 
Vinci. Como tanto os métodos de Redtenbacher como os de Reuleaux enfatizavam os requisitos, 
ocorriam conflitos de decisão acerca de quais requisitos eram mais importantes. Reuleaux sugeriu, 
então, que a estimativa da importância relativa desses requisitos fosse deixada por conta da inteli-
gência e do discernimento do projetista.
Posteriormente, na segunda década do século XX, Carl von Bach (professor e reitor da Universidade 
Técnica de Stuttgart e estudioso das propriedades dos materiais) e Alois Riedler (professor de enge-
nharia mecânica da Universidade Técnica de Berlim), analisando a seleção de materiais, os métodos 
de produção e a determinação da resistência mecânica adequada, chegaram à conclusão de que 
tinham igual importância e se influenciavam mutuamente (PAHL; BEITZ,1996). Em 1927, Félix Röts-
cher (professor da Universidade Técnica de Aachen) chegou à conclusão de que as características 
essenciais de um projeto eram as seguintes:
 • Definição da finalidade do produto
 • Caminho de atuação dos esforços ou cargas no produto
 • Eficiência de produção e de montagem
Segundo o autor, os esforços ou cargas deveriam ser conduzidos por meio dos caminhos mais curtos 
e, se possível, axialmente. Caminhos de esforços ou cargas demasiadamente longos gastariam mais 
material, aumentariam os custos e ainda requereriam mudanças consideráveis na forma. Ele sugeriu, 
ainda, que os projetistas fizessem desenhos em escala, para garantir a compatibilidade espacial, e 
cálculos, a fim de obter estimativas para o projeto preliminar ou verificar o projeto detalhado.
Depois de Rötscher, Karl Ernst Laudien Feydt (engenheiro mecânico e professor da Escola Imperial 
Técnica Superior da Breslávia), examinando os caminhos de forças em peças de máquinas, acon-
selhou, para conexões rígidas, unir as peças na direção de cargas. Segundo o autor, se fosse exigi-
da flexibilidade, seria preciso unir as peças indiretamente no sentido longitudinal do caminho de 
carga, não fazer provisão desnecessária, não preencher com mais demandas que as requeridas e 
economizar, por meio da construção econômica e simplificada (LAUDIEN,1931).
Assim, a ênfase dos primeiros métodos de projeto era, principalmente, nos requisitos que os produtos 
deveriam ter, concentrando-se em suas características e qualidades. Mesmo Alfred Erkens (professor e 
diretor da Universidade Técnica de Berlin-Beuth), que na década de 1920 concebeu a ideia de pro-
jeto sistemático, gerou um procedimento sistemático baseado em avaliações e testes constantes e 
no balanceamento de necessidades conflitantes, enfatizando os requisitos desejados nos produtos.
Pouco antes da Segunda Guerra Mundial, Hugo Wögerbauer (professor e reitor da Universidade 
Técnica de Munique), fez uma contribuição importante a esses estudos: dividiu a tarefa total de 
projeto em subtarefas. Logo depois, Rudolf Franke, que foi professor em Braunscweig, Hannover 
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e Berlim, desenvolveu as ideias de Releaux, assumindo que as máquinas eram formas especiais de 
mecanismos, compostas por variações de soluções geradas. Seu método, que estabeleceu uma es-
trutura para sistemas de transmissão utilizando uma analogia baseada em elementos com efeitos 
físicos diferentes (elétricos, mecânicos e hidráulicos para as mesmas funções de guiar, acoplar e 
separar), serviu de inspiração para Rodenacker. 
Durante a primeira metade do século XX, conjuntamente com os primeiros desenvolvimentos das 
metodologias de projeto, surgiu, na Alemanha, a Escola de Artes e Ofícios Bauhaus (casa da cons-
trução, em alemão). O idealizador da escola foi Walter Gropius, cuja ideia era desenvolver produtos 
e construções voltados para a produção industrial, criando novos padrões de qualidade. Dentre os 
requisitos necessários para desenvolver esses novos padrões, estão: economia de materiais, funcio-
nalidade e produtibilidade adequada aos novos processos industriais e novos usuários. A pedago-
gia utilizada pela Bauhaus enfatizava a importância das artes no processo de projeto de produtos.
Segundo Pahl e Beitz (1996), antes da Segunda Guerra Mundial sentiu-se a necessidade de melho-
rar e racionalizar o processo de projeto, o que foi impedido pelos seguintes fatores: 
 • Ausência de uma forma confiável para representar ideias abstratas.
 • Visão difundida, na época, de que o projeto é uma forma de arte, e não uma atividade técnica 
como outra qualquer.
Esse último fator foi, e ainda é, objeto de discussão entre os diversos pensadores da área de projeto 
de produtos. Se, de um lado, para alguns (como Walter Gropius, Fritz Kesselring e Rudolf Franke) o 
projeto é uma atividade de forte componente artístico, para outros (como Hansen) o projeto de 
produtos deveria ser um método totalmente científico, configurado como um guiapara orientar 
o processo de projetos. Hansen não achava que o projeto era uma atividade baseada na criativi-
dade, tida por muitos como uma dádiva de deus. Então, a ideia moderna do projeto sistemático 
ganhou impulso nos anos seguintes, com a ênfase na sistematização do processo de projeto, 
não nos requisitos (PAHL; BEITZ,1996).
Em 1942, o engenheiro suíço Fritz Kesselring criou um método que salientava a avaliação de prin-
cípios físicos de solução de acordo com critérios técnicos e econômicos. Esse método, que era 
baseado em suas experiências e propunha que havia um processo comum a todos os projetistas, 
era derivado de cinco princípios (KESSELRING, 1951).
 • Princípio do mínimo custo de produção
 • Princípio da mínima necessidade de espaço
 • Princípio do mínimo peso
 • Princípio da mínima perda
 • Princípio do ótimo manuseio
Após Kesselring, o engenheiro mecânico Hans Tschochner (1954) afirmou que havia quatro fatores 
fundamentais no projeto: 
 • Princípios de trabalho
 • Material
 • Forma
 • Dimensão
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Esses princípios seriam interligados e dependentes dos requisitos, do número de unidades fabrica-
das, dos custos e de outros fatores. Segundo o autor, os projetistas iniciam do princípio de trabalho, 
determinam outros fatores fundamentais, materiais e formas, e concluem o projeto relacionando-
-os com auxílio das dimensões escolhidas.
Posteriormente, Gustav Niemann iniciou o projeto com um desenho em escala de todo o produto, 
mostrando as dimensões principais e a disposição geral de componentes. Em seguida, dividiu o 
projeto total em partes, que poderiam ser desenvolvidas paralelamente. Ele procedeu da definição 
da tarefa para uma busca sistemática de possíveis soluções alternativas e, finalmente, formalizou 
uma solução obtida a partir da melhor solução. Essas etapas estão em conformidade com as utili-
zadas nos métodos mais recentes.
Em 1957, Robert Matousek (1957), engenheiro alemão e professor da Universidade Técnica de Mu-
nique, listou quatro fatores que considerava essenciais ao desenvolvimento de um produto: 
 • Projeto dos princípios de trabalho
 • Material
 • Manufatura
 • Forma
Ele elaborou um plano de trabalho baseado nesses quatro fatores e afirmou que, se o aspecto custo 
não fosse satisfatório, os quatro fatores deveriam ser reexaminados de modo iterativo.
Outros pesquisadores/autores, como Leyer, Hansen, Rodenacker, Kuhlekamp e Wächtler, tiveram 
partes de seus métodos integrados nas metodologias mais modernas.
Albert Leyer (1963), professor da Universidade Técnica de Zurique e da Universidade Técnica de 
Stuttgart, distinguiu três fases do projeto: 
1a fase. Os princípios de trabalho são determinados. 
2a fase. É essencial o encorpamento ou a determinação da configuração do produto, ou seja, o 
projeto da forma e disposição, que deve ser determinado por cálculos.
3a fase. O projeto é implementado. 
Depois de Leyer, o professor Friedrich Hansen, da Universidade de Ilmenau, teve como meta trans-
formar o projeto de produtos de um trabalho altamente intuitivo numa ciência. Ele desenvolveu 
um método para orientar o processo de projeto que seria possível de ser ensinado, evitando assim 
que o projeto de produtos fosse um método intuitivo. 
Desde o início dos anos 50, Hansen (1965), juntamente com Werner Bischoff e Arthur Bock, tam-
bém professores da Universidade de Ilmenau, estavam desenvolvendo uma proposta de projeto 
sistemático, aperfeiçoada e apresentada em 1965. Ele definiu quatro etapas para realização do 
projeto de um produto:
1o passo. Composto de análise, crítica e especificação da tarefa que conduz ao princípio básico de 
desenvolvimento (o elemento central do projeto ou o cerne da tarefa). O princípio básico direciona 
a definição da função global (metas e restrições) e do contexto (elementos e propriedades). 
2o passo. Consiste na pesquisa sistemática de princípios físicos de solução e suas combinações, 
obtendo os princípios físicos utilizáveis. 
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3o passo. As falhas no desenvolvimento das formas dos princípios físicos utilizáveis são analisadas 
com respeito às suas propriedades e qualidades e, se possível, são corrigidas. 
4o passo. As formas dos princípios físicos, mencionadas no terceiro passo, são avaliadas, e formas 
otimizadas são determinadas.
No final da década de 1960, Rodolf Wächtler, professor da Universidade Técnica de Darmstadt, afir-
mou que o projeto criativo é um processo de aprendizado, pois a otimização do processo de 
projeto deve ser tratada de forma dinâmica (WÄCHTLER, 1969). Com isso, a informação gerada no 
processo de projeto retorna repetidas vezes até que se atinja o nível de informação para o qual a 
solução foi encontrada. Então, o processo de aprendizado incrementa o nível de informação e faci-
lita a busca de soluções para o projeto.
Na década de 1970, Wolf Georg Rodenacker, professor da Universidade de Munique, desenvol-
veu um método original de projeto, caracterizado por solucionar a estrutura de trabalho reque-
rida por meio de relacionamentos lógicos, físicos e de configuração. Outras características do 
método são (RODENACKER, 1991): 
 • O reconhecimento e a supressão de distúrbios e falhas, o mais cedo possível, durante a for-
mulação do processo físico.
 • A avaliação de todos os parâmetros do sistema técnico em relação aos critérios quantitativos, 
qualitativos e de custo.
 • A ênfase na estrutura de funções lógicas baseada em lógica binária (conectar e separar). 
Porém, o aspecto mais importante desse método é que ele dá importância não somente às tarefas 
do processo de projeto, mas também para o desenvolvimento de novos produtos, perguntando: 
em que nova aplicação um efeito físico conhecido pode ser utilizado? Ele procurou, com isso, descobrir 
soluções completamente novas e, consequentemente, novos produtos.
Com o passar dos anos, as metodologias de projeto foram se conformando com o método de René 
Descartes (1596-1650), que inicia com a obtenção e construção de bases (observação e análise), 
que são assumidas como premissas ou verdades, para iniciar a solução do problema. 
Nas metodologias de projeto, portanto, o consumidor é observado, e os requisitos são levantados. 
Posteriormente, as metodologias de projeto passaram a dividir ou a decompor o problema em par-
tes para simplificar ou facilitar a obtenção de uma solução total do problema, a partir de soluções 
parciais de problemas parciais.
Metodologias de projeto atuais
Pahl e Beitz (1996) apontam que, embora metodologias sistemáticas de projetos sejam citadas des-
de a década de 1920, elas ganharam maior impulso a partir da década de 1960, com a publicação 
de diversas metodologias de projeto. No início da década de 1960, Asimow (1962) desenvolveu 
uma metodologia de projeto em sete fases distintas, que contempla não somente a geração do 
produto, mas quase todo o ciclo de vida do produto, incluindo o descarte, conforme detalha o 
Quadro 1.6.
 IMPORTANTE
Traçando um paralelo 
com as outras ciências, 
o desenvolvimento de 
produtos era um método 
empírico baseado na 
observação, na experiência 
e nos experimentos que 
eram praticados desde a 
antiguidade, mas que se 
tornaram procedimentos 
sistemáticos no século 
XX, assim como já havia 
ocorrido com outras 
ciências na Idade Média. 
 IMPORTANTE IMPORTANTE
GESTÃO DA 
QUALIDADE
Ligia Maria Fonseca Affonso
Brainstorming
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir brainstorming.
 � Explicar a aplicação do brainstorming.
 � Identificar as variações do brainstorming.
Introdução
A inovação é algo que não acontece da noite para o dia. Ela requer 
investimentos de médio e longo prazos, além de um ambiente favorável. 
Esse ambiente criativo depende da cultura organizacional, das pessoas 
na empresa e, principalmente, da alta administração. Nesse contexto, a 
criatividade assumepapel importante. Ela é uma das habilidades mais 
misteriosas do ser humano e por isso sempre mereceu a atenção de 
vários estudiosos, responsáveis pelo surgimento de métodos capazes de 
estimulá-la. Entre esses métodos está o brainstorming, capaz de estimular 
a criatividade por meio da geração de ideias.
Neste capítulo, você vai estudar o conceito de brainstorming, sua 
aplicação e algumas de suas variações. 
Brainstorming
A vantagem competitiva de uma empresa em uma economia globalizada está 
diretamente relacionada à sua capacidade de inovar. E isso não só em relação a 
produtos e serviços, mas também a processos de trabalho, de modo a impedir 
que outras empresas abocanhem parte de seu mercado. Nesse sentido, a geração 
de ideias é o coração do processo de inovação e pode ser mais efetiva quando 
(MUNDIM et al., 2002; BAXTER, 2011):
 � há um período de preparação para absorver e digerir as informações
disponíveis;
 � as ideias são geradas com o máximo de imaginação e criatividade 
possíveis; 
 � a melhor ideia é selecionada utilizando-se critérios estabelecidos no 
início do processo.
Para a geração de ideias, existem três categorias principais de técnicas 
(BAXTER, 2011):
 � redução do problema: analisar o problema, seus componentes, carac-
terísticas e funções, buscando resolvê-lo, modificando uma ou mais 
de suas características;
 � expansão do problema: explorar o máximo de ideias para um leque 
amplo de soluções, ultrapassando o domínio imediato do problema, 
ou seja, não se restringir ao problema existente;
 � digressão do problema: afastar-se do domínio imediato do problema, 
partindo de algo completamente diferente, para então se aproximar do 
problema, fugindo assim de soluções convencionais.
Entre as ferramentas existentes para a geração de ideias, há o brainstorming, 
termo da língua inglesa em que brain significa cérebro e storming significa 
tempestade. Na língua portuguesa, o termo pode ser traduzido como “chuva 
de ideias”, “tempestade de ideias” ou “explosão de ideias” (MINICUCCI, 
2001). Ou seja, o brainstorming é uma técnica que estimula as pessoas a 
gerarem a maior quantidade de ideias que elas conseguem, sem preocupações 
relacionadas à utilização ou à lógica dessas ideias. É uma forte ferramenta 
de incentivo à criatividade, por meio da quebra dos bloqueios mentais que as 
pessoas criam e que inibem seu potencial criativo. Dessa forma, a criatividade 
e o brainstorming podem ser aplicados na busca de soluções e/ou causas de 
problemas, o que pode ocorrer em sequência. Normalmente, as ideias rela-
tivas a um problema — as potenciais soluções — que emergem nos estágios 
iniciais do brainstorming tendem a ser óbvias e predizíeis. No entanto, com o 
tempo e a prática, as ideias geradas tornam-se mais criativas e menos óbvias 
e padronizadas. A descontração natural pelo hábito do trabalho em grupo faz 
com que, gradualmente, a criatividade assuma lugar de destaque nas reuniões 
para a solução de problemas. Assim, o brainstorming gera maior entendimento 
do todo, por todos (Figura 1). 
Brainstorming2
Figura 1. Brainstorming.
Fonte: Trueffelpix/Shutterstock.com.
O conhecimento tem sido muito valorizado de alguns anos para cá e é visto 
como matéria-prima essencial para organizações que querem se manter no 
mercado. Nesse contexto, o brainstorming assume uma importância estratégica 
cada vez maior, como afirma Carvalho (1999). O autor ainda destaca como 
vantagens na utilização do brainstorming a possibilidade de espontaneidade 
de ideias entre os participantes e a liberdade dada a todos os integrantes do 
grupo para que possam expressar suas sugestões e opiniões. 
O termo brainstorming foi criado por Alex Osborn em 1953, em seu livro Applied Ima-
gination, lançado no Brasil como O Poder Criador da Mente em 1975 (BAXTER, 2011). 
Veja algumas diretrizes do brainstorming que contribuem para o seu 
sucesso (OSBORN, 1963; XEROX, 1985):
 � Dispor de tempo suficiente para listar todas as ideias que o grupo 
tenha a oferecer.
3Brainstorming
 � Dar destaque à quantidade e não à qualidade das ideias. O pensamento é 
que, gerando uma grande quantidade de ideias, sempre há a possibilidade 
de surgir uma solução inovadora e de alta qualidade.
 � Encorajar cada membro do grupo a apresentar quaisquer ideias que 
surjam, sem a preocupação de que sejam extravagantes ou fora da rea-
lidade. Os membros da equipe não devem ser inibidos na concepção de 
ideias, pois normalmente elas são a base para soluções bem originais e 
podem servir de estopim para que outras pessoas tenham uma nova ideia.
 � Evitar críticas, avaliações ou julgamentos antes do final da sessão, 
pois, quando não existem críticas, as pessoas se sentem mais à vontade 
e livres para gerar ideias. Dessa forma, não é recomendado qualquer 
comentário, positivo ou negativo, porque até mesmo o comentário 
positivo indica um julgamento.
 � Incumbir os membros do grupo de que combinem ou modifiquem as 
ideias já apresentadas, a fim de criar outras ideias a partir delas. Ou 
seja, as boas ideias podem ser combinadas para formar outra ideia ainda 
melhor (criar e construir sobre as ideias já listadas). Dessa forma, utilizar 
as sugestões de outros e olhar para combinações ou associações pode 
ajudar na construção de mais ideias.
Você pode considerar que o brainstorming é um processo em que um grupo 
de pessoas se reúne em uma sessão intensiva de geração de ideias. Ou seja, 
a técnica é utilizada com a finalidade de gerar um grande número de ideias, 
principalmente ideias inéditas, em um curto espaço de tempo, com foco na 
quantidade de ideias, sem a preocupação com sua qualidade, como você já 
viu. O brainstorming tem por base o princípio “quanto mais ideias, melhor” 
(BAXTER, 2011). Magri (2009) complementa essa definição afirmando que o 
objetivo dessa ferramenta é lançar ideias e detalhá-las sem inibições, buscando 
a diversidade de opiniões e contribuindo para o desenvolvimento das equipes. 
Há quem acredite que, dessa forma, as ideias geradas serão melhores 
do que aquelas produzidas individualmente ou por indivíduos de um grupo 
atuando de forma isolada. No entanto, na prática e de acordo com pesquisas, 
o oposto também é verdadeiro, ou seja, os indivíduos podem superar grupos 
de modo significativo (STROEBE; NIJSTAD; RIETZSCHEL, 2010). Osborn 
(1963) reconheceu que o poder criativo do indivíduo vale mais, recomendando 
o brainstorming em grupo apenas como um complemento à ideação indivi-
dual. Ou seja, alguns autores acreditam que o indivíduo sozinho é capaz de 
gerar melhores ideias do que em grupo e atribuem o fraco desempenho dos 
Brainstorming4
grupos na geração de ideias a três possíveis razões (STROEBE; NIJSTAD; 
RIETZSCHEL, 2010):
 � parasitismo, ou seja, alguns membros do grupo não participam da 
geração de ideias;
 � inibição social provocada pelo medo de apresentar ideias;
 � bloqueio de produção ocasionado pelo tempo de espera para falar, o 
que não é produtivo e faz com que ideias se percam. 
Das três razões apresentadas, a pesquisa mostra que o bloqueio de produ-
ção é a principal causa da perda de produtividade em uma sessão de grupo. 
Afinal, o tempo que cada indivíduo espera para falar reduz sua produtividade 
no grupo e, quanto mais longa a espera, maior é esse efeito (OSBORN, 1963).
Entre as vantagens do brainstorming, você pode considerar (BISPO, 2011): 
 � O estimulo à interação, visto que as pessoas têm a oportunidade de 
interagir com os demais membros da equipe.
 � A liberação da imaginação, fazendo surgir ideias que estavam engave-
tadas em razão da falta de oportunidade para expressá-las, da timidez 
ou do medo de um feedback negativo.
 � O surgimento do sentimento de valorização, uma vez que os membros do 
grupo são ouvidos. Além disso, esse sentimento se intensifica quando a 
ideia apresentada é instituída e traz resultados positivos para a empresa.
 � A possibilidade de resolução de problemas, uma vez que os profissionais 
conhecem a cultura e a realidade da empresa,portanto apresentam 
ideias mais coerentes e viáveis.
 � A melhoria do clima organizacional, uma vez que a equipe é convidada 
a atuar de forma inovadora e a tempestade de ideias permite o estrei-
tamento dos laços entre os participantes.
 � A evolução da comunicação entre as pessoas, pois o receio de terem suas 
ideias rejeitadas é vencido gradualmente, fazendo com que a pressão 
do dia a dia perca força.
 � O fortalecimento do relacionamento entre líder e equipe, uma vez que 
todos os membros da equipe são ouvidos, o que favorece o diálogo entre 
diferentes níveis hierárquicos.
 � A melhoria no desempenho dos profissionais, visto que a técnica esti-
mula o envolvimento de cada membro com o seu melhor.
5Brainstorming
 � A superação de limites, pois ao trabalharem juntos e somarem co-
nhecimentos os profissionais passam a enxergar os desafios como 
oportunidades de crescimento, aprendendo a lidar com eles.
Existem outras três técnicas semelhantes ao brainstorming: a sinética, o 
brainwriting e as anotações coletivas. A sinética, também chamada de sinesia, 
é uma técnica semelhante ao brainstorming, no entanto o problema que deve 
ser solucionado não aparece inicialmente, com a intenção de que se possam 
encontrar soluções mais abrangentes ou diferentes das que poderiam ser obtidas 
pelo processo mais rápido. Essa técnica trabalha com 5 a 10 especialistas de 
diversas formações, e o único que possui conhecimento sobre o problema é o 
líder. Assim, ele apresenta ao grupo um conceito mais amplo, como meio de 
evitar ideias conservadoras e alavancar o processo de preparação, explorando 
todos os aspectos possíveis e abrangentes do problema (MATTAR; SANTOS, 
2003).
O brainwriting é uma evolução do brainstorming, que conserva suas van-
tagens e busca reduzir suas desvantagens. Como funciona? As ideias são 
escritas de forma individual até que se esgotem. Após o esgotamento de ideias 
de um dos membros do grupo, este consulta os papéis de outro participante 
e então parte-se para a sessão convencional de brainstorming em busca de 
uma nova ideia.
As anotações coletivas possuem certa semelhança com o brainwriting. 
Nessa técnica, cada membro recebe um papel com o problema impresso na 
parte superior e tem um prazo, normalmente de um mês, para apresentar suas 
ideias, anotando pelo menos uma por dia. Ao final do período estipulado, as 
ideias são reunidas em um único documento e enviadas aos participantes ou 
a uma sessão de brainstorming. Então, essas ideias são organizadas para a 
discussão das soluções propostas, o que busca estimular o surgimento de novas 
sugestões e/ou a combinação daquelas já existentes. Existem outras variações 
dessa técnica, que incluem a troca dos papéis entre os participantes após duas 
ou três semanas de registro das próprias ideias, ou a inclusão de técnicas que 
estimulam a criatividade nas páginas iniciais do documento, como a análise 
morfológica e o MESCRAI. 
Brainstorming6
Análise morfológica: ferramenta que estuda todas as combinações possíveis entre os 
elementos ou componentes de um produto ou sistema buscando identificar, indexar, 
contar e parametrizar a coleção de todas as possíveis alternativas para se alcançar o 
objetivo determinado.
MESCRAI: sigla de Modifique (aumente e/ou diminua), Elimine, Substitua, Combine, 
Rearranje, Adapte e Inverta. Essas são as possibilidades a serem exploradas para a 
modificação de um produto, servindo como uma lista de verificação que auxilia na 
lembrança de alternativas que podem solucionar o problema (BAXTER, 2011).
Você ainda deve notar que a seleção das ideias é um processo mais sistemá-
tico, que requer maior disciplina e rigorosidade em relação aos procedimentos 
de geração de ideias. Ela tem por finalidade identificar, entre as diversas ideias 
geradas, aquela com maior potencial de resolução do problema proposto, o que 
exige também criatividade para combinar as ideias às necessidades de solução, 
uma vez que as sugestões podem ser expandidas, desenvolvidas e combinadas 
para que se aproximem cada vez mais da solução ideal (BAXTER, 2011).
Aplicação do brainstorming
É importante você perceber que geralmente os grupos de brainstorming são 
formados por seis ou mais participantes de diferentes áreas da empresa. Além 
disso, há um mediador que irá direcionar o foco e assegurar que as regras e 
etapas sejam cumpridas na busca de soluções para determinado fim. Por meio 
do brainstorming, é possível chegar a um patamar de cem ideias em uma sessão 
com duração de uma ou duas horas. Baxter (2011) sugere que o grupo seja 
formado por cinco membros constantes e cinco membros convidados, sejam 
eles especialistas ou não no assunto que será abordado. Nesse contexto, as 
ideias iniciais costumam ser evidentes e as melhores normalmente surgem na 
parte final da sessão. No entanto, pode acontecer de em uma única sessão não 
se conseguirem resultados consistentes, principalmente quando o problema é 
mais complexo (BAXTER, 2011). 
Você viu que existem algumas diretrizes necessárias para que o processo 
do brainstorming tenha sucesso, não é? A combinação e o aperfeiçoamento 
de ideias é uma delas. Ideias boas podem ser combinadas com o intuito de 
7Brainstorming
formar uma ideia única e melhor. Dessa forma, utilizar as sugestões de outros 
membros do grupo e tentar combinações ou associações ajuda a construir novas 
ideias, o que se caracteriza como uma vantagem. Por que isso? É que pode 
acontecer de um indivíduo perder toda a sua linha de pensamento enquanto 
estiver trabalhando na própria ideia. Ou seja, apesar de concentrado, ele pode 
se desorientar em seu raciocínio. Contudo, ainda assim pode oferecer uma 
contribuição útil se a ideia de outro participante o estimular e o fizer voltar à 
linha de raciocínio perdida. 
Para combinar as vantagens da geração de ideias em grupo e da produção 
individual, um método que pode ser utilizado é o de conectar os participantes 
de forma anônima por meio do computador. Essa prática elimina a inibição 
social e o bloqueio das ideias, uma vez que nessa situação muitos indivíduos 
se sentem à vontade. Em um estudo realizado por Gallupe et al. (1992), foi 
constatado que a produção de ideias em grupos conectados virtualmente sofreu 
um acréscimo em relação à produção de ideias em grupos físicos (Figura 2). 
Não surpreendentemente, esses estudos mostraram que, em uma plataforma 
e de forma anônima, os comentários críticos influenciaram positivamente, 
melhorando a produção do grupo (CONNOLLY; JESSUP; VALACICH, 1990). 
Figura 2. Brainstorming virtual.
Fonte: Iconic Bestiary/Shutterstock.com.
Brainstorming8
Isso significa que é necessário bastante cuidado ao limitar a prática de 
geração de ideias ao brainstorming de grupo. Osborn (1963) chama atenção 
para atitudes como encorajar quantidade, construir ideias a partir das ideias 
dos outros e evitar críticas ao conduzir uma sessão de brainstorming. Ele 
sugere que em uma sessão face a face, em que o bloqueio de produção pode 
ser significativo, pode-se tentar um sistema de registro duplo. Assim, cada 
participante registra suas próprias ideias de modo individual e então as re-
passa ao grupo quando surgir a oportunidade. Outra possibilidade é utilizar 
o enfoque de brainstorming estruturado. Nessa modalidade, é realizado um 
trabalho individual antes de o grupo se reunir. Finalmente, pode-se tentar um 
sistema de colaboração online, de preferência anônimo.
Outro cuidado a ser tomado para um brainstorming eficiente, segundo 
o professor Ralph Keeney, da Universidade Duke, nos Estados Unidos, é 
a preparação prévia da reunião. Ou seja, o problema deve ser explicitado 
com antecedência, bem como os objetivos para a sua resolução. Além disso, 
conclusões precipitadas devem ser evitadas, de modo que alternativas impor-
tantes não sejam desconsideradas. Veja os cuidados que um moderador de 
brainstorming deve ter (REY, 2013): 
 � Iniciar a sessão com a definição clara do problema e manter o foco 
sobre o propósito da reunião.� Certificar-se de que o grupo tem profundo conhecimento sobre os 
objetivos da sessão em relação à resolução do problema.
 � Garantir um ambiente favorável à geração de ideias, fazendo com que as 
pessoas se sintam confortáveis — uma opção é realizar a sessão fora do 
ambiente de trabalho, o que pode estimular as pessoas a pensar diferente.
 � Orientar os membros do grupo antes do início para alimentar a mente, 
ou seja, fazer uma revisão sobre o conhecimento que possuem a respeito 
do problema ou apresentar um exemplo sobre a solução.
 � Estimular os participantes a desenvolver suas próprias propostas para o 
problema, fazendo seus registros e indicando quais consideram melhores.
 � Estimular a discussão coletiva, evitando que um ou outro domine a 
conversa e que se percam as demais ideias. Ou seja, é preciso garantir 
que todos tenham voz e que todas as anotações dos participantes en-
volvidos, feitas na etapa anterior, sejam utilizadas.
9Brainstorming
 � Evitar que cada membro do grupo apresente suas ideias todas de uma 
vez. É recomendável circular pelo espaço perguntando se há mais alguma 
ideia ainda não discutida, para que todos participem. 
 � Estimular a produção de grande quantidade de ideias, uma vez que 
quantidade produz qualidade e o objeitvo é acumular o máximo de 
sugestões para que as melhores sejam escolhidas.
 � Não julgar ou criticar as ideias apresentadas pelo grupo, pois julgamen-
tos inibem o fluxo de criatividade. A técnica deve possibilitar a total 
fluência de ideias, sem censuras.
 � Administrar os conflitos, pois, na fase inicial de geração de ideias, eles 
são prejudiciais. Os participantes também devem conter seu julgamento 
e evitar críticas.
Dessa forma, são etapas de um processo de brainstorming: a orientação, 
a preparação, a análise, a ideação, a incubação, a síntese e a avaliação. Por 
fim, você deve notar que em uma sessão de brainstorming os participantes 
sofrem uma leve pressão em relação ao tempo. Ou seja, o tempo para que as 
pessoas respondam é propositalmente limitado para adicionar um pouco de 
competição à sessão e estimular a criação de ideias. Grupos com bastante 
prática no brainstorming podem gerar centenas de ideias em menos de 15 ou 
20 minutos. Muitas ideias não serão apropriadas, mas algumas serão muito 
úteis e criativas.
Variações do brainstorming
Como você já sabe, o brainstorming é uma técnica utilizada para auxiliar 
uma equipe a gerar/criar ideias em curto espaço de tempo, sem críticas às 
sugestões dadas pelos participantes (Figura 3). Você também viu que essa 
técnica é muito usada pelas organizações e empresas, objetivando estimular 
a criatividade de seus colaboradores. Por isso, é natural que o brainstorming 
apresente variações em seu modo de aplicação. 
Brainstorming10
Figura 3. Chuva de ideias.
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com.
Veja a seguir algumas variações do método de brainstorming.
Brainstorming livre
O brainstorming livre deve ser utilizado partindo de uma questão ou problema 
bem definido e serve estritamente para gerar ideias sem restrições, não para 
seleção. Esse método funciona bem quando todos os membros do grupo se 
conhecem e sentem-se confortáveis juntos. Para uma sessão de brainstorming 
livre, é necessário um líder ou facilitador que também atue no registro e na 
apresentação das ideias geradas. Cabe destacar que as ideias são registradas 
exatamente como são geradas pelo grupo e que o responsável por esse registro 
deve ser capaz de anotar rapidamente as ideias — em um flip chart ou um 
computador com projetor. Ele também precisa reagir quando as ideias come-
çarem a desacelerar, ou seja, tem de estimular o grupo a continuar. 
É necessário que as sessões tenham um limite de tempo, indicado pelo 
líder, que deve também estimular a competitividade para que mais ideias 
sejam criadas. Normalmente, a primeira etapa de brainstorming dura entre 
15 e 20 minutos. Após a primeira parada, o líder retorna com mais uma etapa 
de geração de ideias, na qual estas costumam ser mais criativas. Para essa 
sessão, deve-se estabelecer um ambiente confortável. Além disso, é necessário 
realizar um aquecimento antes do início para quebrar o gelo e fazer surgir 
11Brainstorming
o riso, bastante útil para o processo criativo. Também é fundamental fazer 
com que os participantes apresentem suas ideias em voz alta, bem como é 
importante eliminar as repetições (MACCAHAN et al., 2017).
O brainstorming livre é uma forma espontânea e franca de geração de 
ideias, na qual os participantes podem abrir a mente e pensar em termos mais 
criativos. Permite ainda que os membros da equipe criem sobre as ideias dos 
outros, gerando uma grande quantidade de ideias em menor espaço de tempo 
(XEROX, 1985). 
Entre as desvantagens desse tipo de técnica está a possibilidade de alguns 
indivíduos dominarem a sessão. Além disso, os membros mais tímidos do 
grupo podem relutar em dar suas contribuições e pode surgir alguma confu-
são quando muitas pessoas estiverem falando ao mesmo tempo, o que gera o 
caos, fazendo com que alguns participantes não se sintam confortáveis. O que 
pode acontecer nesse caso é que alguns membros participem gerando ideias 
e outros não se manifestem. Por isso é fundamental que todos participem e 
que o brainstorming aconteça com base em um problema bem definido, pois 
do contrário a atividade pode perder o foco e se tornar inútil. No caso de 
uma ou duas pessoas dominarem a sessão, é recomendável uma técnica mais 
estruturada para que todos os membros possam participar (XEROX, 1985; 
MACCAHAN et al., 2017).
Brainstorming estruturado
O brainstorming estruturado é indicado para três situações: quando a equipe é 
nova e as pessoas não se conhecem; quando existe a possibilidade de ocorrer 
conflito; ou quando há dificuldade em conseguir que todos exponham suas 
ideias. Nessa técnica, todos os membros do grupo participam, expondo suas 
ideias por meio de rodadas, ou seja, todo participante contribui. Caso alguém 
não tenha nenhuma contribuição, a vez é passada para outro participante e o 
processo continua até que não surjam mais ideias. Essa técnica reduz o blo-
queio de produção e o parasitismo; é utilizada também, com frequência, como 
parte da Técnica Nominal de Grupo (TNG). Tem como vantagens o estímulo 
à interação e ao bom humor do grupo; dificulta o domínio da discussão por 
uma pessoa ou outra; encoraja a participação plena de todos; e permite que 
os membros do grupo peguem carona nas ideias dos outros, combinando-as 
e melhorando-as (XEROX, 1985; MACCAHAN et al., 2017). 
Brainstorming12
A técnica nominal de grupo é uma técnica para tomada de decisão em grupo. Nela, as 
ideias sobre um fato são apresentadas de forma sistemática e totalmente independente 
(ASSOCIATION..., 2013).
Notas de post-it
O método posts-its é bastante utilizado para o brainstorming, pois permite 
que as ideias levantadas sejam organizadas e destacadas. Geralmente são 
utilizadas duas técnicas com adoção de notas grandes, de 4 × 6 polegadas 
(101 mm × 152 mm). No primeiro modelo, as pessoas escrevem suas ideias nas 
notas e em seguida leem alto para os outros participantes, o que se aproxima 
do brainstorming livre. No segundo modelo, os membros do grupo escrevem 
suas ideias, cada uma em um post-it, e, no final da geração de ideias, colam 
uma ideia por vez na parede — o que se aproxima de um brainstorming es-
truturado —, lendo a ideia em voz alta para que todos possam ouvir. Se nesse 
momento alguma ideia apresentada provocar novas ideias em alguém, estas 
devem ser escritas em silêncio no post-it para serem colocadas na parede no 
momento de a pessoa apresentar sua ideia. 
Essa é uma técnica perfeita para unir a equipe, uma vez que coloca as 
pessoas em equivalência, pensando e trabalhando juntas. Isso faz com que 
as pessoas se comprometam com o que estão fazendo, escrevam e repassem 
suas ideias. Apresentar uma ideia por vez também fortalece o sentimento de 
pertencimento e igualdade entre os membros dogrupo, permitindo que todas as 
pessoas prestem atenção em cada ideia. Notas de post-it também são bastante 
úteis para mover as ideias selecionadas. Podem-se agrupar as ideias segundo 
temas, eliminando repetições e utilizando as notas para classificá-las. Além 
disso, o movimento de levantar e se movimentar para colocar as notas em um 
flip chart ou na parede faz com que o processo criativo seja encorajado, assim 
como o espírito de equipe (MACCAHAN et al., 2017).
Todas as ideias apresentadas, independentemente do método utilizado, 
devem ser recolhidas e organizadas por tópicos e categorias. Assim, devem 
ser combinadas as ideias semelhantes e selecionadas as melhores para serem 
analisadas, aperfeiçoadas e aproveitadas. Cabe destacar que o grupo deve ser 
informado sobre o resultado do brainstorming e sobre como suas contribuições 
13Brainstorming
foram valiosas. Pode acontecer de ser necessário reunir mais informações a 
respeito do problema em questão e, dessa forma, uma nova sessão pode ser 
agendada. Vale lembrar que o brainstorming é também uma técnica de apren-
dizagem, uma vez que possibilita a discussão em grupo e a interação entre os 
participantes. Além disso, ele serve de base para a elaboração de ferramentas 
da qualidade, como o diagrama de causa e efeito, a checklist, o diagrama de 
dispersão, o diagrama de Pareto, entre outras.
Para conhecer as sete ferramentas da qualidade, consulte o livro Administração da 
produção: operações industriais e serviços, de Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml.
BAXTER, M. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. 3. ed. 
São Paulo: Edgard Blucher, 2011.
BISPO, P. 10 vantagens do Brainstorming. 2011. Disponível em: <http://www.rh.com.
br/Portal/Criatividade/Dicas/7279/10-vantagens-do-brainstorming-.html>. Acesso 
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p. 689-703, June 1990.
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MACCAHAN, S. et al. Projetos de Engenharia: uma introdução. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
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Produção) - Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2009. Disponível em: 
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guia para o gerenciamento de processos de negócio, corpo comum de conheci-
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OECH, R. V. Um toc na Cuca: técnicas para quem quer ter mais criatividade na vida. 
São Paulo: Cultura, 1988.
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PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações industriais e de 
serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
15Brainstorming
IDENTIFICAÇÃO E 
ANÁLISE DE 
OPORTUNIDADES 
NACIONAIS E 
INTERNACIONAIS
Bruno de Souza Lessa
Ideias e oportunidades
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever a diferença entre ideias e oportunidades.
  Apontar formas de identificar uma oportunidade.
  Reconhecer métodos de geração de ideias de empreendimento.
Introdução
Essencialmente, os empreendedores precisam de ideias para começar 
seus empreendimentos empresariais. A geração de ideias é o primeiro 
passo desse processo inovador e criativo. Por vezes, o aspecto mais com-
plexo de iniciar um negócio é a geração de uma ideia nova, pois mesmo 
que você tenha uma ideia geral de negócio em mente, ela geralmente 
precisa ser depurada para se tornar viável. 
Ideias frutíferas ocorrem frequentemente em pontos em que a capa-
cidade dos empreendedores se cruza com seus hobbies, interesses e sua 
rede social. Em outras palavras, as melhores ideias para um novo negócio 
podem vir de atividades e pessoas que você já conhece bem. Além disso, 
uma boa ideia de negócio pode ser uma invenção de um novo produto 
ou serviço ou uma solução original para um problema cotidiano. Uma 
ideia de negócio não precisa ser necessariamente um produto ou serviço 
inédito ou extraordinário. Muitos empreendedores creditam seu sucesso 
à execução excepcional de ideias relativamente simples. Entretanto, as 
chances de sucesso serão muito maiores se você puder comercializar um 
produto que seja similar às ofertas existentes até certo ponto, mas que 
simultaneamente ofereça maior valor percebido aos clientes.
Neste capítulo, você vai ler sobre as diferenças entre ideias e opor-
tunidades. Em seguida, vai conferir como reconhecer oportunidades e 
métodos de geração de ideias de empreendimentos.
1 Ideias e oportunidades de negócios: como 
elas se diferenciam?
O empreendedorismo tem a capacidade de mudar a forma como vivemos e 
trabalhamos. Quando bem-sucedidas, suas inovações podem melhorar os 
padrões de vida e, além de criarem riqueza, também geram empregos e con-
tribuem para o crescimento econômico. O empreendedorismo é, portanto, 
importante por uma série de razões, desde a promoção de mudanças sociais 
até o impulsionamento da inovação. Novos produtos e serviços criados po-
dem produzir um efeito de cascata, estimulando outras empresas ou setores 
relacionados que são necessários para o seu suporte, promovendo, assim, o 
desenvolvimento econômico (DRUCKER, 2014).
Muitas vezes, acabam-se confundindo ideia e oportunidade de negócio. 
Embora ambas possam parecer semelhantes, são consideravelmente diferentes 
em muitos aspectos. Ideia está relacionada com experimentação de algo que não 
foi necessariamente testado com grande sucesso no mercado. Já oportunidade 
envolve aproveitar um mercado existente, sua base de clientes e demanda para 
construir um negócio próspero (DOBSON, 2016).
Uma ideia de negócio tem potencial de sucesso econômico. Ela se conecta 
à criação de um produto ou serviço que ainda não tem valor comercial com-
provado. Além disso, a ideia costuma ser o primeiro passo na fundação de um 
negócio ou na criação de um setor. Outra característica comum é que as ideias 
de negócio tendem a ser mais abstratas e a permanecer na mente do inovador 
ou empresário e não necessariamente se articular em umnegócio exitoso.
Iniciar um negócio baseado em uma ideia é um processo complexo, porque 
há uma margem alta para o fracasso. Nove em cada dez empresas fracassam 
nos seus primeiros três anos e, entre as que têm sucesso, muitas fracassam 
nos dez anos seguintes. Portanto, o empreendedor precisa estar disposto a ter 
parcimônia por alguns anos antes de obter qualquer tipo de lucro. Em suma, 
uma ideia de negócio é um conceito sem clientes reais ainda (DOBSON, 2016).
Uma oportunidade de negócio pode ser comprovada no mercado por 
meio da presença, por exemplo, de várias empresas de sucesso fazendo ativi-
dades semelhantes. A grande vantagem das oportunidades de negócio é que 
o empreendedor não precisa começar do zero. É possível estudar o mercado 
e encontrar uma maneira de desempenhar um papel nele ao lado de outros 
negócios que já operam há mais tempo. Geralmente, empresários aproveitam 
oportunidades de negócio porque os riscos tendem a ser menores do que de 
uma ideia não comprovada. Dessa forma, as oportunidades costumam sinalizar 
para maiores chances de sucesso (GUSTOMO et al., 2019).
Ideias e oportunidades2
Uma ideia é o pensamento sobre algo que pode ser bem-sucedido se conver-
tido em um negócio. Pode começar com um devaneio e envolver algo criativo, 
como a produção de cafeteiras para carros com o fim de poupar tempo. Uma 
oportunidade de negócio é, por sua vez, um sistema que foi desenvolvido e 
aprimorado a partir de testes e que, comprovadamente, mostrou-se capaz de 
funcionar. Um exemplo de oportunidade são as franquias. Esse modelo de 
oportunidade é mais formal, o que significa que há um nível maior de suporte, 
como formações, apoio de marketing e outras características que ajudam o 
empreendedor no início de sua jornada (WHALEN; AKAKA, 2015).
Alguns elementos são fundamentais para transformar ideias em oportunida-
des de negócios com potencial de sucesso. O contexto (ou o mercado) em que 
a ideia será inserida tem um papel central para que ela tenha êxito. As novas 
ideias em si também encabeçam tal processo, pois elas são essenciais para que 
seus retornos sejam possíveis. Além disso, para que essa ideia seja engendrada 
e se torne uma oportunidade, é essencial que haja uma ação direcionada a ela. 
Dessa forma, o sucesso — a ser medido pelo valor agregado que o mercado 
está disposto a pagar por essa oportunidade — será efetivamente alcançado 
(AUDY, 2017). 
Em termos gerais, um empreendedor é alguém capaz de ver um problema, 
uma necessidade ou uma demanda do mercado e trabalhar para desenvolver um 
produto ou serviço para se adequar àquela oportunidade. Os empreendedores 
estão sempre à procura de novas oportunidades. As oportunidades emergem 
das experiências pessoais ou de conversas com outras pessoas, de uma ati-
vidade na escola ou de um projeto formal. Suas ideias podem vir também da 
observação de constatações de questões sociais. Entretanto, ideias são de fato 
comercializáveis, por isso, deve-se levar em consideração quais são aquelas 
que não valem a pena ser exploradas (KARIMI et al., 2016).
3Ideias e oportunidades
Por meio de uma metáfora simples e objetiva, Kier e McMullen (2018) fornecem uma 
explicação pertinente para a diferença entre ideias e oportunidades de negócios. Os 
autores sugerem que uma ideia é como uma semente, uma impressão acerca de um 
conceito ou uma noção que orbita em torno de um produto ou serviço aparentemente 
de sucesso. Em outras palavras, é uma expressão do pensamento humano, mas que 
precisa de alguma validação comercial antes de se transformar em uma oportunidade. 
Já uma oportunidade seria o cuidado e os procedimentos que um jardineiro adota 
para que depois ela possa crescer. Em suma, o trabalho do jardineiro é assegurar que a 
semente esteja em bom terreno e que encontre as condições adequadas para florescer.
2 Como identificar uma oportunidade?
Mun et al. (2019) recomendam que, antes de se aventurarem no campo do 
empreendedorismo, os aspirantes a empresários tenham uma ideia a desen-
volver e transformar em um empreendimento real. No entanto, decidir sobre 
o tipo de negócio que será montado é uma tarefa complexa, por conta tanto 
da concorrência existente quanto da variedade de opções disponíveis para 
investimento. Por isso, é importante que o empreendedor estude e analise a 
viabilidade de suas ideias com cautela para que tenha certeza de que elas são 
também oportunidades de negócio.
É preciso ponderar e pesquisar antes de estabelecer se uma oportunidade 
de negócio apenas parece ou de fato é a melhor para um determinado empre-
endedor. No processo de observar o ambiente e o mercado em busca de uma 
oportunidade, uma série de perguntas deve ser feita, como: a empresa vai 
introduzir um produto ou serviço baseada em uma necessidade não atendida? O 
empreendimento vai selecionar um produto ou serviço existente e oferecê-lo em 
outro mercado no qual ele não está disponível? Esse exercício de identificação 
de oportunidades é essencial para o crescimento e a sobrevivência do negócio. 
Ao se observar um mercado, é imperativo considerar que ineficiências estão 
presentes nele. Além disso, o empreendedor deve se questionar sobre como 
corrigir essas ineficiências percebidas (COSTA et al., 2016). 
Um segundo processo consiste em identificar os principais desafios que os 
clientes enfrentam ao comprar ou usar um determinado produto ou serviço. 
Isso não significa que esses desafios serão resolvidos com a introdução de um 
Ideias e oportunidades4
novo produto ou serviço completamente inédito no mercado, pois a oportuni-
dade está em oferecer um produto ou serviço similar, mas que tenha corrigido 
aquelas lacunas que foram percebidas. Em outras palavras, o empresário tenta 
ser inovador e melhorar um produto, um serviço ou um processo de negócio. 
Por exemplo, os processos de compra em algumas categorias de produtos 
ainda são uma grande fonte de irritação para os clientes. O empreendedor 
pode refletir sobre como melhorá-los e oferecer uma alternativa superior.
Ao identificar uma oportunidade de negócio, o empreendedor pode tanto 
oferecer uma nova ideia ou processo quanto fornecer melhorias para aqueles já 
existentes. No entanto, talvez não haja ineficiências de mercado para explorar 
inicialmente com os recursos que o empreendedor tem disponível. Nesses 
casos, alimentar o desejo dos clientes de experimentar algo novo pode ser 
uma estratégia de sucesso. O empreendedor pode, então, questionar-se como 
inovar a experiência dos clientes mudando os modelos de negócios existentes 
(MUELLER; SHEPHERD, 2016).
Para identificar uma oportunidade, é importante também analisar se a 
sua ideia está ou não em um setor em crescimento. Investir em um setor em 
estagnação pode não ser desastroso, a menos que se identifique uma ineficiência 
de mercado que possa ser continuamente explorada. Na criação de produtos 
ou serviços, devem ser considerado questionamentos como: que fatores irão 
diferenciá-los dos já existentes? Se não houver esse fator diferenciador, os 
clientes potenciais podem simplesmente se ater ao produto existente em vez 
de adotar o novo conceito, isto é, é essencial oferecer algo que pareça ser mais 
do que aquilo que já existe? 
Um ponto fundamental é que, na fase inicial da análise de oportunidades, 
as considerações de fluxo de caixa são tão importantes quanto qualquer outra 
função empresarial. Se o empresário ficar sem dinheiro, apesar de ter estoque 
ou outros ativos, seu negócio correrá o risco de fracassar. Existem alguns tipos 
de negócios nos quais o dinheiro é normalmente retido por um longo período. 
Se estiver na produção, por exemplo, o fluxo de caixa pode ficar retido por 
longos períodos, ou o dinheiro pode ficar retido nas contas a receber. Para 
escolher a oportunidade mais rentável para si, o empresário deve considerar 
aquelas que forneçam entradas de caixa razoavelmente regulares e que tenham 
saídas mais lentas. É preciso compreender a necessidade de um fluxo de 
caixa constante. Sem fluxode caixa, não importa quão boa seja a sua ideia 
ou processo de negócio, você pode estar destinado ao fracasso (XU, 2020).
Por fim, para identificar uma oportunidade de negócio é necessário con-
siderar também se ela é sazonal ou permanente. As oportunidades sazonais 
5Ideias e oportunidades
implicam na consideração sobre como o negócio será operado durante os 
meses de baixa estação.
Confira no link a seguir boas ideias e oportunidades para potenciais negócios que 
estão surgindo com práticas de sustentabilidade.
https://qrgo.page.link/vcznc
3 Como gerar ideias para empreendimentos?
Um questionamento que costuma intrigar os empreendedores é como gerar 
uma grande ideia de negócio. As ideias são fundamentais, já que dão início ao 
que processo que culminará na criação de um negócio. É por isso que algumas 
pessoas tendem a achar essa tarefa desafi adora, pois não basta ter a ideia, é 
igualmente necessário criar um plano de negócio que permita operacionalizá-la 
(GODE; JOHANSEN; THOMSEN, 2019). 
Landa (2016) sugere que um passo inicial para gerar ideias de empre-
endimento é fazer uma análise cuidadosa das tendências do mercado e das 
necessidades dos consumidores, pois a falta de informação pode impedir que 
o empreendedor tenha uma ideia de sucesso. Uma outra estratégia possível 
é começar fazendo um brainstorming e, depois, refinar e testar as ideias até 
chegar a um conceito de empreendimento que seja economicamente viável. 
Empresários de sucesso usam sua imaginação para tomar novas decisões, e 
estratégias simples como o brainstorming são ferramentas práticas e concisas 
para gerar ideias de empreendimentos. 
Uma outra estratégia para gerar novas ideias é se interessar e envolver com o 
que está acontecendo nos mercados. Uma sugestão é dedicar aproximadamente 
30 minutos diários para ler portais de notícias, blogs populares ou assistir às 
notícias mais recentes e relevantes. Procure também receber informações sobre 
startups lançadas. Reunir informações sobre diferentes assuntos ajuda não 
apenas a nos mantermos informados, mas também a ampliar o conhecimento 
sobre diferentes indústrias e inovações.
Ideias e oportunidades6
Pareek e Singh (2017) ressaltam que viajar também auxilia o empreendedor 
a encontrar uma ideia pertinente enquanto viaja, porque pode levá-la de volta 
para casa e adaptá-la de forma a atender às necessidades da sua comunidade ou 
mercado. Contudo, é fundamental manter a concentração. Sem a concentração 
adequada para atingir nossos objetivos, a tendência é que fiquemos dispersos 
e não consigamos completar as tarefas necessárias para alcançá-los. 
Uma estratégia tradicional, mas ainda muito pertinente, é a leitura de 
livros, revistas e boletins informativos relacionados ao mundo dos negócios. 
Essas leituras não só ajudam a obter conhecimento, mas também agem como 
uma fonte de inspiração. Em termos mais exatos, a leitura pode mostrar 
por onde começar no processo geração e implementação de uma ideia de 
empreendimento. 
Karimi et al. (2016) recomendam refletir sobre o que pode tornar a vida 
dos clientes mais fácil e confortável. Diversos produtos e serviços surgiram 
como resultado de tentativas de tornar a vida humana mais fácil, mais barata 
ou mais conveniente. As pessoas tendem a ver valor comercial em produtos e 
serviços que simplificam e ajudam nas tarefas diárias. Portanto, um exercício 
interessante é pensar sobre o que é possível criar para tornar a vida mais prática.
Como informado anteriormente, uma ideia pode não ser necessariamente 
uma oportunidade de negócio. É necessário filtrar tais ideias para ter certeza 
de que elas são realmente oportunidades. No entanto, na maioria das vezes, 
as ideias permanecem adormecidas em consequência da falta de coragem, 
recursos, tempo ou dinheiro. 
Como você já sabe, empreendedores de sucesso são capazes de transformar 
ideias em oportunidades. Eles executam ações para tornar sua visão uma 
realidade, mas para isso necessita de tempo, recursos e muito trabalho. Os 
cinco elementos a seguir podem facilitar esse processo (DOBSON, 2016).
1. Ajuste estratégico: serve para entender o que o mercado precisa e 
saber, de forma realista, as capacidades necessárias para contemplar 
essas necessidades.
2. Plano de negócios: auxiliar na sistematização da ideia que se tornará 
uma oportunidade, pois esse processo obriga o empreendedor a res-
ponder perguntas difíceis e a explorar suas opções.
3. Formação de equipes: ideias raramente se tornam oportunidades 
sem uma equipe, pois nenhum indivíduo tem todo o conhecimento e 
as habilidades necessárias para fazer tal transformação.
4. Liderança: uma vez que se tem uma equipe, a liderança certa é essencial 
para orientar o desenvolvimento da ideia em oportunidade.
7Ideias e oportunidades
5. Recursos: para saber os recursos necessários que transformarão sua 
ideia em oportunidade, a fase do planejamento é essencial.
A análise cuidadosa e ampla do mercado no qual se pretende entrar é 
essencial, isto é, estuda-se o mercado no qual a ideia pode se encaixar. Nesse 
processo, assim como na geração de ideias, as redes sociais podem servir como 
ferramentas para gerar ideias de empreendimentos. Vasculhar as redes sociais 
de empresas de diferentes portes é uma prática pertinente na geração de ideias.
Por fim, é importante anotar qualquer ideia de negócio e depois refletir se 
ela soluciona algum problema atual existente no mercado ou não. Com essa 
técnica, é possível analisar com parcimônia se uma ideia é relevante e viável. 
Nesse exercício, não se deve focalizar demais uma única ideia, mas gerar o 
máximo possível delas. O foco desse momento deve ser gerar o maior número 
de ideias, mesmo que elas pareçam absurdas em um primeiro momento, pois 
o objetivo é que provoquem o pensamento e a reflexão.
Confira no link a seguir um passo a passo para identificar oportunidades de negócios 
nos mercados contemporâneos.
https://qrgo.page.link/5hcMt
AUDY, J. A inovação, o desenvolvimento e o papel da Universidade. Estudos Avança-
dos, v. 31, n. 90, p. 75-87, May/Aug. 2017. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/ea/
v31n90/0103-4014-ea-31-90-0075.pdf. Acesso em: 05 fev. 2020.
COSTA, S. F. et al. The role of different opportunities in the activation and use of the 
business opportunity prototype. Creativity and Innovation Management, v. 25, n. 1, p. 
58-72, 2016.
DOBSON, J. Building entrepreneurial self-efficacy in millennials: helping students 
understand the process of developing ideas into opportunities. In: UNITED STATES 
Ideias e oportunidades8
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San Diego. Proceedings […]. San Diego, CA: USASBE, 2016. 
DRUCKER, P. Innovation and entrepreneurship. New York: Routledge, 2014.
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ness_in_New_Venture_Ideation/links/5ac2a8bc45851584fa773a7b/Entrepreneurial-
-Imaginativeness-in-New-Venture-Ideation.pdf. Acesso em: 05 fev. 2020.
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rial_marketing_the_co-creation_of_opportunities/links/555c850f08ae8f66f3af1b26/A-
-dynamic-market-conceptualization-for-entrepreneurial-marketing-the-co-creation-
-of-opportunities.pdf. Acesso em: 05 fev. 2020.
XU, X. Identify entrepreneurial opportunities. In: XU, X. Introduction to entrepreneurship: 
methodologies and practices. Singapore: Springer, 2020. 
9Ideias e oportunidades
Leituras recomendadas
NAKAGAWA, M. Como identificar oportunidades de mercado? [S. l.: s. n.], 2014. 1 vídeo 
(11 min). Publicado pelo Canal Papo de Negócio Sebrae. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=UPX43X1AX6o. Acesso em: 05 fev. 2020.
SUSTENTABILIDADE: oportunidades de negócios e desenvolvimento. [S. l.: s. n.], 2013. 
1 vídeo (4h 28 min). Publicado pelo Canal Centro Sebrae Sustentabilidade. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=w_LlKhUMPmo. Acesso em: 05 fev. 2020.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Ideias e oportunidades10
PESQUISA 
MERCADOLOGICA
Ricardo da Silva e Silva
Gestão e desenvolvimento 
de produtos e marcas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar a importância estratégica da pesquisa de mercado na 
gestão de produtos e marcas.
  Descrever as principais técnicas de pesquisa para teste de conceito.
  Desenvolver testes de mercado e pesquisas de lançamento de novos 
produtos.
Introdução
Uma pesquisa de mercado é uma poderosa ferramenta que possibilita 
conhecer o comportamento e os hábitos do público consumidor. Além 
disso, as pesquisas de mercado permitem que as organizações mensurem o 
potencial de suas marcas, verificando a percepção do público consumidor.
Neste capítulo, você vai ver a importância estratégica da pesquisa de 
mercado na gestão de produtos e marcas. Você também vai conhecer 
as principais técnicas de pesquisa para testes de conceito. Além disso, 
vai ver como desenvolver testes de mercado e pesquisas de lançamento 
de novos produtos.
Estratégias da pesquisa de mercado
Uma marca é a representação gráfi ca ou simbólica de uma empresa, com 
potencial para agregar vantagem competitiva às organizações. Como você 
sabe, uma marca sólida é mais competitiva, pois a solidez possibilita que 
seus produtos e serviços possuam maior penetração no mercado de consumo.
Para Kotler e Keller (2012), uma marca é um nome ou símbolo que identifica 
visualmente e diferencia uma empresa das suas concorrentes. Já Aaker (1998) 
define uma marca como a origem de um produto, que o identifica e o torna 
único em uma realidade de consumo. Em um cenário altamente competitivo, 
as marcas são um elemento diferencial, pois atributos de produto como o 
preço já não são o suficiente para influenciar consumidores a optar por uma 
marca em detrimento de outra. Klein (2002) afirma que as marcas dialogam 
com os consumidores por meio de uma linguagem universal, que pode ser 
compreendida em qualquer lugar.
Para que as marcas sejam sólidas e competitivas de fato, as pesquisas 
de mercado permitem às empresas mensurar a percepção de seus clientes, 
compreendendo se há confiança do público consumidor em relação a uma 
marca e aos seus atributos. Kapferer (2004) aponta que a percepção serve 
como referência para os clientes em relação a todos os pontos positivos e 
negativos de uma marca.
Para compreender a importância das marcas e a relação que elas possuem 
com as pesquisas de mercado, é necessário entender melhor o funcionamento de 
tais pesquisas, os seus tipos, as suas metodologias e o modo de funcionamento 
das fontes de dados, que visam a subsidiar a coleta de informações do público 
pesquisado. Além disso, é necessário compreender quais são as etapas para 
a realização de uma pesquisa de mercado.
As fontes de dados são os locais de onde são extraídos os dados que 
possibilitam uma pesquisa, seja por meio de coleta de informações ou de 
algum banco de dados. As fontes são classificadas em primárias, secundárias 
e terciárias. As fontes primárias são informações novas; as secundárias são 
as já existentes, que podem auxiliar o pesquisador no processo de pesquisa. 
Cunha (2001) classifica os dados primários como novas ideias ou interpreta-
ções de fatos acontecidos; os dados secundários, como os dados já tratados, 
que servem de subsídio para outras pesquisas; e os dados terciários, como 
indicadores de localização de dados primários e secundários. Um exemplo de 
dados primários são as entrevistas realizadas com clientes. Já como exemplo 
de dado secundário, você pode considerar as informações do censo do Instituto 
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Os dados primários são usados 
para conhecer o público consumidor e seu comportamento em relação a novos 
produtos e marcas. Por sua vez, os dados secundários servem para realizar 
análises de dados demográficos, observando se a maior parte da população é 
composta por homens ou mulheres e as faixas de idade em que está distribuída 
tal população, por exemplo.
As pesquisas podem ser classificadas ainda quanto à abrangência. Essa 
classificação é dividida em: pesquisa qualitativa, que tem caráter subjetivo, 
descrevendo narrativas de uma situação; e pesquisa quantitativa, que tem 
caráter objetivo e é baseada em dados estatísticos. Para Lincoln (2006), as 
Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas2
pesquisas qualitativas reúnem um conjunto de práticas interpretativas que 
possibilitam observar o mundo. Já Fonseca (2002) define a pesquisa quantitativa 
como aquela que pode ser quantificada, valendo-se de amostras significativas 
e gerando dados estatísticos que representam uma amostra da população.
Há também diversos procedimentos de pesquisa de mercado. Cada uma 
delas possui características distintas e pode ser aplicada conforme a necessi-
dade. A seguir, veja como Santos (2002) classifica as pesquisas.
  Bibliográfica: é baseada em documentos já produzidos.
  Experimental: consiste em fazer experimentações em situações de 
mercado.
  Ex-post-facto: é realizada em variáveis já ocorridas.
  Levantamento: caracteriza-se pela interrogação direta sobre deter-
minado tema.
  Estudo de caso: aprofunda determinado tema por meio do estudo 
detalhado.
  Pesquisa-ação: é voltada à resolução de um problema de método co-
operativo e participativo.
  Pesquisa documental: inclui a análise de manuscritos, documentos 
e registros.
Uma pesquisa de mercado segue algumas etapas. Tais etapas visam às 
definições iniciais e à identificação da melhor forma de organizar a pesquisa 
de forma eficaz, a fim de que as informações coletadas sejam as mais precisas, 
possibilitando a tomada de decisão.
Na Figura 1, você pode ver asetapas de uma pesquisa de mercado. A 
primeira etapa consiste em definir qual público será pesquisado e qual é o 
objetivo da pesquisa. Tal objetivo pode ser o lançamento de um novo produto 
ou marca, por exemplo. Em um segundo momento, é realizada a definição da 
coleta, ou seja, define-se se as informações serão extraídas de dados primários 
ou secundários.
Posteriormente, deve-se escolher se a pesquisa será qualitativa ou quanti-
tativa. As pesquisas qualitativas devem ser usadas quando se deseja entender 
os motivos de determinado comportamento. Já a pesquisa quantitativa deve ser 
utilizada quando a intenção é mensurar uma hipótese por meio de números. A 
etapa seguinte define o tipo da pesquisa e o modo como ela será aplicada (por 
telefone, presencialmente, por e-mail ou outro meio eletrônico). As últimas 
etapas são a coleta, a tabulação e a análise dos dados coletados, para posterior 
divulgação dos resultados.
3Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas
Figura 1. Etapas de uma pesquisa de mercado.
Fonte: Gomes (2013, documento on-line).
Há diversas formas de avaliar as percepções de um cliente em relação a uma 
marca, a fim de que seja realizado o gerenciamento dessas percepções. Para 
compreender melhor esse processo de avaliação, você deve entender o conceito 
de branding. O branding é o gerenciamento de uma marca por meio de uma série 
de estratégias com o objetivo de torná-la mais conhecida e sólida. Para Keller 
e Machado (2005), o branding é um conjunto de atividades que possibilitam o 
gerenciamento de uma marca, no sentido de oferecer uma vantagem competitiva.
O branding gerencia todas as formas de contato de uma marca com o 
consumidor. Tais formas incluem: o nome da marca, o slogan, o logotipo, 
o posicionamento, os símbolos, entre outros elementos. Para realizar o ge-
renciamento de marca, há uma série de pesquisas que podem ser aplicadas a 
consumidores. Essas pesquisas podem ser:
Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas4
  avaliação de lembrança de marca, que permite verificar o quanto uma 
marca é lembrada pelos respondentes;
  testes de logotipo, que possibilitam mensurar o grau de receptividade 
de um logotipo;
  pesquisa de percepção de marca, que identifica atributos e conceitos 
da marca percebidos pelo público-alvo.
Brand equity
No contexto do gerenciamento de marcas, há o brand equity, que pode ser 
defi nido como o resultado das ações de branding. Ele é o valor agregado a 
uma marca a partir das suas estratégias de gerenciamento.
Embora existam várias visões diferentes do conceito de brand equity, a maioria 
dos analistas concorda que ele deve ser definido em termos dos efeitos de 
marketing que são atribuíveis exclusivamente a uma marca. Isto é, brand equity 
está relacionado ao fato de se obterem com uma marca resultados diferentes 
daqueles que se obteriam se o mesmo produto ou serviço não fosse identificado 
por aquela marca (KELLER; MACHADO, 2005, p. 30).
O brand equity permite uma estimativa do valor da marca, dividindo esse 
valor em diferentes dimensões. As dimensões são: conscientização da marca, 
qualidade percebida, associações da marca e fidelidade à marca (AAKER; 
JOACHIMSTHALER, 2000). A conscientização da marca está relacionada 
à lembrança que os consumidores possuem dela. Aaker (1998) define que a 
conscientização de uma marca varia em níveis, que vão desde o desconheci-
mento, passando pelo reconhecimento e pela lembrança da marca e chegando 
até o nível mais alto na lembrança do consumidor, o nível top of mind.
A qualidade percebida reflete como os clientes percebem a qualidade dos 
produtos ofertados. As associações da marca envolvem a capacidade de uma 
marca de fazer com que os clientes associem os seus produtos a ela. A dimensão 
de fidelidade à marca indica o quão fiéis são os clientes a determinada marca.
Gestão de produtos
As pesquisas de mercado, além de fortalecer marcas, também possibilitam 
lançar novos produtos ao mercado consumidor. Como você já sabe, marcas 
sólidas são mais confi áveis e têm maior possibilidade de obter sucesso.
Para compreender os aspectos pertinentes à gestão de um produto, inicial-
mente, é importante conceituá-lo. Para Kotler e Armstrong (1999), um produto 
5Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas
é tudo aquilo disponível no mercado de consumo que possibilita atender a um 
desejo de um consumidor. Dessa forma, as estratégias em gestão de produtos 
buscam deixar os produtos mais desejáveis para o mercado de consumo.
As ações relacionadas à gestão de produtos apresentam como os principais 
elementos de atenção: atributos, marca, embalagem, rótulo, serviço de apoio 
e garantias (KOTLER; ARMSTRONG, 1999). Os atributos de um produto 
são representados pela qualidade, pela forma e pelas características dele. A 
marca pode carregar na essência dos seus produtos os valores definidos por 
ela, como o conceito de inovação. A embalagem e o rótulo podem permitir 
o destaque de determinado produto, inclusive o diferenciando dos demais. Já 
o serviço de apoio e a garantia permitem uma comunicação com os clientes 
em todos os momentos em que há relação com um produto, seja na venda, na 
pré-venda ou na pós-venda.
Técnicas de pesquisa para teste de conceito
As estratégias para o lançamento de um novo produto no mercado permitem 
aos empreendedores compreender o mercado consumidor e projetar a acei-
tação de um produto ou serviço ofertado, inclusive adaptando os atributos, a 
embalagem, o rótulo, os serviços de apoio e a garantia às reais necessidades 
e desejos do público. Batalha (2008) destaca a importância do processo de 
desenvolvimento de produto no sentido de atender às necessidades do mercado.
O processo de desenvolvimento de um produto abrange algumas etapas, 
como você pode ver na Figura 2. Há três fases distintas, mas elas se conectam 
no intuito de encontrar o melhor produto a ser ofertado no mercado de consumo. 
Essas fases são: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento. 
A fase de pré-desenvolvimento engloba as questões de planejamento de um 
produto. Nessa etapa, são destacadas necessidades de mercado e são utilizadas 
ferramentas como design thinking para construir uma ideia de produto.
A fase de desenvolvimento define objetivos, recursos financeiros e ma-
teriais que serão utilizados para a construção de um produto. Nessa fase, são 
utilizados os testes de conceito, a fim de descobrir as reais necessidades dos 
consumidores. Por fim, a fase de pós-desenvolvimento engloba o acompa-
nhamento da evolução e do ciclo de vida de um produto no mercado.
Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas6
Figura 2. Etapas do processo de desenvolvimento de um produto.
Fonte: Batalha (2008).
Como você pode observar, na etapa de desenvolvimento, é necessário reali-
zar testes de conceito de produto para testar um novo produto, refinando a sua 
ideia e o seu conceito. A ideia é apresentar o produto ao público consumidor 
de modo a atender a desejos e demandas. Inicialmente, é necessário definir 
em qual público será aplicado o teste e quais elementos serão testados. Uma 
pesquisa aplicada no público em geral aponta dados mais abrangentes. Já uma 
pesquisa aplicada apenas nos consumidores em potencial do produto que será 
lançado apresenta resultados mais específicos.
Há uma série de pesquisas de conceito. Entre elas, destacam-se as listadas 
a seguir (SURVEYMONKEY, 2020):
  teste de design de site, em que é compartilhado um layout de site ou 
aplicativo com aqueles que vão interagir com a plataforma;
  teste de nome, que visa a definir o melhor nome a ser dado a um produto 
ou serviço e o impacto que esse nome causa no público pesquisado;
  teste de embalagem, que tem o objetivo de verificar a opinião de clientes 
sobre a embalagem de um produto e sobre a forma como ele é exposto 
no ponto de venda.
7Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas
A primeira etapa para gerenciar uma marca é a criação de uma plataforma de 
marca. Essa plataforma possibilita