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INOVAÇÃO re fe rê nc ia s te ór ic as Joseph Schumpeter: O capitalismo nunca se estabiliza, pois é de sua natureza estar em constante evolução. Assim, ele está sempre oscilando entre períodos de recessão e expansão. O motor dessa evolução está em fatores externos (guerras, revoluções), no crescimento gradual (aumento do capital e da população) e, acima de tudo, na inovação, um fator intrínseco ao sistema. Destruição criativa: O capitalismo cresce de dentro para fora, ao criar novos bens de consumo, novos métodos de produção e transporte, novos mercados e novas formas de organização industrial. É próprio do sistema capitalista destruir incessantemente velhos modelos e substituí-los por novos. Esse ininterrupto processo constitui o que Schumpeter chama de destruição criativa. Ciclo econômico: Quando as inovações são mais intensas em determinado setor, ele se torna o setor líder da economia. Desfrutará, então, de um período de prosperidade, até que sua proeminência seja destruída e conquistada por outro. Tal movimento contínuo gera os chamados ciclos econômicos, longas ondas de prosperidade em que o capitalismo atinge seu pico. As ondas são seguidas por “vales” de estagnação e recessão. Com a aceleração do avanço tecnológico, as ondas se tornam cada vez mais curtas como é possível visualizar abaixo: Gestão da Inovação e Desenvolvimento de Produtos SEMANA 1 Explicar o impacto das tecnologias digitais nos negócios. Compreender o conceito de inovação e sua tipologia. Reconhecer a importância da inovação para a competitividade empresarial. Reconhecer as diferentes abordagens para gerenciar o processo de inovação. A criatividade esta para o individuo assim como a inovação esta para as empresas. A inovação para uma empresa não é uma questão de fazer as coisas de um jeito melhor. É uma questão de sobrevivência. A inovação é a forma que as empresas encontraram de se diferenciar de seus concorrentes. re fe rê nc ia s te ór ic as Peter Drucker: O único propósito de uma empresa é criar um cliente, portanto qualquer empresa tem duas – e somente duas – funções básicas: o marketing e a inovação. Organização inovadora: não se caracteriza meramente por grandes investimentos em pesquisa, mas acima de tudo por uma atitude geral voltada à inovação: A organização inovadora compreende que a inovação começa com uma ideia, e estimula e orienta os esforços para transformar uma ideia num produto, num processo, numa empresa ou numa tecnologia. Ela mede as inovações não por sua importância científica ou tecnológica, mas pelo que contribuem para o mercado e para o cliente. Considera a inovação social tão importante quanto a inovação tecnológica [....]. A empresa inovadora não começa com um “orçamento de pesquisa”; começa determinando quanta inovação será necessária para permanecer no mesmo nível. TIPOS DE INOVAÇÃO SEGUNDO A ÁREA DO NEGÓCIO IMPACTADA SEGUNDO O GRAU DE IMPACTO PROVOCADO DE PRODUTO: é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que diz respeito a suas características ou usos. DE PROCESSO: é a introdução de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. INOVAÇÃO DE PRODUTO E DE PROCESSO FORMAM A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA DE MARKETING: é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. Inovações de marketing buscam atender melhor às necessidades dos consumidores, abrindo novos mercados ou reposicionando o produto de uma empresa no mercado, com o objetivo de aumentar as vendas. ORGANIZACIONAL: é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas. Inovações organizacionais visam à melhoria do desempenho da empresa por meio da redução de custos administrativos ou de transação, do aumento da satisfação no local de trabalho (e assim da produtividade), do acesso a ativos não transacionáveis (como o conhecimento externo não codificado) ou da redução dos custos de suprimento. INCREMENTAL: é aquela que introduz aperfeiçoamentos graduais num produto, serviço, processo ou prática de gestão já existente. A sucessão de inovações incrementais ao longo do tempo forma a chamada melhoria contínua. RADICAL: é aquela que introduz produtos, serviços, processos ou práticas de gestão inteiramente novos. Dela pode resultar o surgimento de novos setores ou mercados. SEGUNDO AS NECESSIDADES DO MERCADO SEGUNDO O GRAU DE CONTROLE DO TIPO A: as mais radicais, extrapolam as necessidades do consumidor e dão origem a setores totalmente novos; DO TIPO B: também radicais, são desenvolvidas em laboratório antes de serem confrontadas com as necessidades do consumidor; DO TIPO C: incrementais, limitam-se a atender às necessidades do consumidor, representando uma ampliação na linha de produtos voltada aos consumidores atuais. MARKET PULL/DEMAND PULL: é aquela que surge para responder a uma necessidade do mercado. É o caso, normalmente, das inovações incrementais. TECHNOLOGY PUSH/SCIENCE PUSH: resulta de um trabalho de pesquisa e desenvolvimento cujo objetivo é surpreender o mercado com algo realmente novo. As inovações radicais costumam ser desse tipo. INOVAÇÃO FECHADA: é a que ocorre tradicionalmente dentro das empresas. Nela, as pesquisas e o desenvolvimento de novos produtos, bem como sua comercialização, acontecem dentro dos limites da empresa. Por limites da empresa entendam-se os recursos por ela controlados – desde financeiros até humanos. O lucro está diretamente relacionado ao pioneirismo. INOVAÇÃO ABERTA: O conhecimento gerado externamente à empresa é considerado e aproveitado, da mesma maneira que o conhecimento interno pode ser disponibilizado externamente. A propriedade intelectual da empresa pode ser licenciada ou vendida, e a empresa pode comprar ou usar mediante licença a propriedade intelectual de outras empresas, sempre que isso for interessante para as partes envolvidas. Pesquisa, desenvolvimento e comercialização não têm de ser feitos internamente. É possível trabalhar com produtos pesquisados e/ou desenvolvidos por outras empresas, bem como pesquisar e/ou desenvolver produtos que serão comercializados por outrem. Com isso, abre-se a possibilidade de ampliação de mercado. A lucratividade desvincula-se do pioneirismo e passa a se relacionar com a capacidade de articular os elementos internos e externos em favor da empresa. Em outras palavras, lucra mais quem fizer melhor uso dos recursos disponíveis, criando um modelo de negócio melhor. O MELHOR EXEMPLO: OPEN SOURCE. É possível, ainda, dividir as inovações entre aquelas que introduzem novidades apenas na empresa (inovações relativas) ou no mercado como um todo (inovações absolutas). O Manual de Oslo chama o primeiro tipo de inovação mundial (worldwide TPP innovation) e o segundo de inovação apenas da empresa (firm-only TPP innovation) INOVAÇÃO E TECNOLOGIA TECNOLOGIA é todo conjunto de saberes, técnicas e métodos relativos a um domínio específico. Taxa de Mudança Tecnológica: expressa, em termos percentuais, quanto um país ou uma empresa incrementou sua tecnologia ao longo de determinado período. Logo, ela pode ser um indício de quanta inovação foi criada e devidamente acolhida no universo ao qual se refere. Essa taxa é especialmente importante para estimar o tempo que um país ou uma empresa levará para chegar a determinado patamar tecnológico, de modo que possam ser devidamente planejados os recursos necessários para tal. A taxa de mudança tecnológica em qualquer setor depende de três aspectos: primeiro, das fontes de tecnologia; segundo, da natureza das necessidades dos usuários; terceiro, das possibilidades de os inovadores bem-sucedidos apropriarem-se de uma proporção dos benefícios de suas atividades inovativas suficiente para justificar os gastos associados. INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL MACHINE LEARNING PROCESSAMENTODE LINGUAGEM NATURAL REDES NEURAIS DEEP LEARNING ALGORITMOS DE INFERÊNCIA COMO INOVAR? é apenas uma parte da inteligência artificial, sendo um programa que acessa um grande volume de dados e aprende com eles automaticamente, sem intervenção humana. Singularidade Tecnológica é momento em que a inteligência artificial vai superar a humana. BASILISCO DE ROKO: trata-se de um experimento que está fundamentado em teorias complexas, mas que remete a uma noção de que uma IA, por ser desprovida da moral humana, poderia fazer de tudo que considerasse necessário para tentar tornar o mundo cada vez melhor. O problema, como muitos especialistas advertem, é que em grande parte das empresas a “paixão pela inovação” acaba virando um modismo vazio. Para evitar e/ou mitigá-lo, é necessário implantar um programa de GESTÃO DA INOVAÇÃO. Conscientizar-se da importância da inovação, criar uma cultura de inovação dentro e fora da organização, estimular as pessoas a assumir as diferentes personas da inovação. Linear: Linear Reveso ou Inovação de Terceira Geração: MODELOS BÁSICOS DO PROCESSO DE INOVAÇÃO: Demand Pull: A necessidade do mercado ou interna é que determina a inovação Propõe uma visão sistêmica da inovação, na medida em que considera interações entre todos os agentes ao longo do processo, permitindo diversas mudanças de direção. Ele também considera o impacto da tecnologia gerada nas empresas sobre o estado da arte, isto é, o conhecimento estabelecido. Coloca o pesquisador, e não o mercado, como direcionador do processo. Esse tipo de inovação “empurrada pela ciência” é mais comumente encontrado entre as inovações radicais, pois elas exigem largo tempo de desenvolvimento e surpreendem o mercado com novidades ainda não claramente demandadas. Suas limitações são enxergar a inovação como um processo exclusivo a uma única organização, sem levar em conta as interferências da concorrência, e não considerar as interações interdepartamentais dentro da própria organização, imaginando que apenas os departamentos contíguos interagem. VISÃO ESTRATÉGICA DA INOVAÇÃO é a necessidade de ver a inovação como um processo direcionado a objetivos de médio ou longo prazo. Antes de mais nada, é preciso definir por que se quer inovar. JUSTIFICATIVA PARA INOVAR: melhorar a qualidade; abrir novos mercados; estender sua linha de produtos; reduzir custos operacionais; melhorar os processos produtivos; reduzir o uso de matérias- primas; reduzir o impacto ambiental; reduzir o consumo de energia etc. A JUSTIFICATIVA ENVOLVE ESTABELECER PRIORIDADES. Uma vez definidos os objetivos da inovação, definem-se metas (objetivos mais concretos), cada qual com seu prazo, responsabilidades (quem vai fazer o quê), ações (o que será feito) e, principalmente, métricas para avaliar tudo isso. MAPA DE INCERTEZA PEARSON SEMANA 2 As características organizacionais sob as quais se assenta a atividade inovativa regular e sistemática. Analisaremos, particularmente, o papel da cultura organizacional, da liderança, da estrutura organizacional e da estratégia para a ativação da inovação. Além disso, classificaremos diferentes estratégias de inovação pelas quais as empresas podem alcançar seus objetivos inovativos. Reconhecer as diferentes abordagens para gerenciar o processo de inovação. A inovação envolve inúmeros fatores que agem separadamente, mas que em geral, influenciam uns aos outros. Geralmente, para a inovação ser implantada, encara o conflito entre ganho de eficiência e ganho com criatividade. Desse modo, dado o processo de incerteza que envolve a inovação, fornece um modelo para melhor analisar e compreender a incerteza e o processo de inovação. O mapa de Pearson é uma ferramenta que divide a incerteza em duas dimensões separadas: • incerteza sobre resultados (qual é a meta final da atividade ou projeto); • incerteza sobre meios (como atingir essa meta). Representa as atividades que envolvem um alto grau de incerteza sobre meios e resultados. A meta final não está claramente definida, bem como a forma de atingi-la. A finalidade ou meta é clara. Por exemplo, uma oportunidade comercial pode ter sido identificada, embora os meios de atingi-la ainda precisem ser estabelecidos. Incerteza com relação aos resultados. Esse quadrante, em geral, está associado com a tentativa de descobrir como a tecnologia pode ser utilizada de maneira mais eficaz. Esta área abrange as iniciativas inovadoras em que há mais certeza. Nessas situ- ações, as atividades podem ser dominadas pela melhoria de produtos existentes ou pela criação de novos itens por meio da combinação de uma oportunidade de mercado com uma competência técnica. Mais informação e conhecimento tornam-se disponíveis com o passar do tempo; então, o tempo é mais um elemento que precisa ser considerado. É por causa da limitação de tempo, na verdade, que a tomada de decisões é necessária. A relação entre conhecimento e tempo Se as empresas quiserem melhorar seu desempenho inovador, precisam, primeiramente, identificar e então implementar fatores que estimulem a inovação, como liderança apropriada, P&D e criatividade. Com frequência, a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa não reside em sua capacidade científica ou conhecimento comercial, mas na habilidade interna da empresa de compartilhar informação e conhecimento. Aspectos corporativos que estimulam a inovação Conflito Interdeparmental PERFIL PROFISSIONAL É uma barreira bem documentada à inovação. ocorre porque os dois grupos têm interesses muito diferentes. Cientistas e tecnólogos são, em muitos casos, fascinados por novas tecnologias, podendo às vezes perder de vista o objetivo comer- cial. Da mesma forma, a função de marketing, com frequência, não é capaz de compreender o papel da tecnologia envolvida no desenvolvimento de um novo produto. A pesquisa mostra que a presença de um relativo grau de conflito é até desejável, provavelmente agindo como uma força motivacional (Souder, 1987). É a capacidade de lidar com a frustração e com o conflito que se faz necessária. Além disso, uma estrutura organizacional facilitadora, servida por um sistema de tecnologia de informação e de comunicação consistente, contribui muito para que a organização coordene a cooperação interdepartamental As organizações requerem uma combinação de habilidades especializadas e de conhecimentos, na forma de peritos em áreas como, por exemplo, ciência, publicidade ou contabilidade, competências gerais que promovam a fertilização entrecruzada de experiências. Além disso, necessitam de indivíduos de natureza híbrida, capazes de compreender uma variedade de assuntos técnionhecimento dentro da empresa. Da mesma forma, administradores híbridos/polivalentes, que possuam treinamento técnico e comercial, são especialmente úteis na área desenvolvimento de novos produtos. É a capacidade de administrar essa diversidade de saberes e competências que constitui o cerne do processo de inovação. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura de uma organização é definida por Mintzberg (1978) como a soma total das formas como ela divide o trabalho em tarefas distintas e então consegue coordenação entre essas tarefas. CÍRCULO VIRTUOSO DA INOVAÇÃO O conceito de círculo virtuoso de inovação pode ser encarado como um exemplo específico da noção de vantagem competitiva, de Michael Porter (1985). Porter acreditava que as empresas que são capazes de conquistar vantagem competitiva – ou seja, desempenho acima da média em um setor industrial – podem reinvestir esse lucro adicional nas mesmas atividades que criaram tal vantagem, tendo, assim, um círculo virtuoso de melhoria, ou a chamada vantagem competitiva. Isso não significa desenvolver produtos que incorporem tecnologias de ponta, em- bora elas possam ser úteis. Significa desenvolver novos produtos que se constituem melhorias genuínas se comparados com produtos disponíveis no momento. Mais do que isso, implica sucesso de mercado que, geralmente, gera mais ainda sucesso. Tolerância a riscos;equipes heterogêneas; educação e formação continuada; liderança inovadores, mas não centralizadora; mudança de ambiente; comunicação fluente. ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO A CULTURA DA INOVAÇÃO Estratégia ofensiva por parte de lideranças Estratégia defensiva por parte de seguidores Estratégia imitativa com minimização de custos Essa estratégia centra-se em vantagens obtidas por monopólio; nesse caso, pelo monopólio de tecnologia. O objetivo é tentar lançar o produto no mercado antes da concorrência. Isso permitiria que a empresa adotasse uma política de alta pre- cificação ou uma política de penetração, baseada na conquista de uma grande fatia de mercado. Tal estratégia exige uma atividade de P&D significativa e é em geral acompanhada de recursos substanciais de marketing, para permitir que a empresa promova o novo produto. Essa estratégia também exige uma base tecnológica substancial para que a empresa desenvolva versões melhoradas de um produto original; fala-se de melhoria quanto à redução de custos, diferenciação de design, funções ou elementos adicionais, etc. A empresa precisa ser ágil em fabricação, design e desenvolvimento e marketing. Isso permitirá que reaja com rapidez frente àquelas empresas que lideram o mercado. Essa estratégia é baseada na produção de baixo custo, e seu sucesso depende do alcance em economias de fabricação de larga escala. A empresa precisa de habilidades e com- petências excepcionais em engenharia de processo e fabricação. Essa estratégia tem semelhanças evidentes com a estratégia defensiva, pois envolve seguir outra empresa. No entanto, a base tecnológica, normalmente, não é tão bem desenvolvida quanto a base tecnológica das duas estratégias anteriores. Em geral, a tecnologia empregada é licenciada de outras empresas. Entretanto, ainda é possível ser extremamente bem-sucedida e tornar- se até líder em termos de fatia de mercado, A cultura de inovação é um conjunto de práticas e valores compartilhados que favorecem atitudes inovadoras por parte de pessoas e organizações. Ela tem duas dimensões: a interna, que diz respeito à própria organização, e a externa, que se refere ao setor e à sociedade como um todo. A cultura corporativa é um conjunto de regras, tácitas e/ou explícitas, que condiciona as atitudes de todos aqueles que a compõem e interagem com ela. • Os padrões de linguagem, de tratamento e de formação de grupos, que se revelam no comportamento e na interação entre as pessoas. • As normas que regem o grupo de trabalho, como, por exemplo, dias de pagamento, casual day etc. • Os valores que regem a organização, tais como confiança, responsabilidade etc. • A filosofia que embasa as políticas organizacionais relativas a funcionários, clientes, acionistas etc. • As regras de comportamento para novos funcionários e as regras para galgar postos na organização. • O clima organizacional e a percepção que todos têm do ambiente físico e psicológico em que trabalham Groupthink (raciocínio grupal), para definir a situação em que um grupo toma decisões incorretas devido à busca obsessiva por consenso. Mesmo que tenham ideias brilhantes, os membros dissidentes sentem-se pressionados a concordar com a maioria. Quanto mais a organização punir ou ignorar ideias divergentes, mais forte será a tendência à estagnação ou falhas decorrentes do groupthink. As técnicas de role-playing (assunção de papéis), como a dos seis chapéus, visam estimular as pessoas com opinião divergente a superar a pressão do grupo e se manifestar. Difusão de Inovações: é “o processo pelo qual uma inovação é comunicada, por meio de certos canais, ao longo do tempo, aos membros de um sistema social”. Taxa de adoção é a velocidade com que essa comunicação ocorre. Baseado na taxa de adoção de diferentes grupos, Rogers definiu cinco padrões: pioneiros: uma rara minoria constituída por indivíduos inconformistas e com alta tolerância a riscos; seguidores rápidos: são os formadores de opinião, que ficam “de olho” nas inovações e logo as adotam; maioria rápida: essa parte da maioria está composta por pessoas de caráter pragmático, interessadas em soluções descomplicadas para resolver seus problemas do dia a dia; essas pessoas só aderem a uma nova tecnologia quando ela já foi largamente testada; segundo Rogers, quando um produto atinge esse bloco está no auge do seu ciclo de vida, começando a declinar logo após; maioria lenta: conservadora, essa parte da maioria só adota uma novidade quando todo mundo a sua volta já o fez; retardatários ou não seguidores: esses são os céticos empedernidos, que resistem tanto quanto podem à inovação e muitas vezes jamais a adotam; são exemplos dessa categoria aqueles que preferem sua velha coleção de discos de vinil a qualquer aparelho de mp3. SISTEMAS NACIONAIS DE INOVAÇÃO Os principais canais de transferência de tecnologia – isto é, meios pelos quais as empresas seguidoras adotam a inovação lançada pelas pioneiras – são: • compra de equipamentos; • compra de licenças de know-how e copyrights; • contratação de treinamentos e serviços de consultoria e • engenharia reversa (decomposição de uma solução pronta para analisar suas partes inovadoras e aplicá-las em outra solução). [...] um conjunto de instituições distintas que contribuem para o desenvolvimento da capacidade de inovação e aprendizado de um país, região, setor ou localidade – e também o afetam. Constituem-se de elementos e relações que interagem na produção, difusão e uso do conhecimento. A ideia básica do conceito de sistemas de inovação é que o desempenho inovativo depende não apenas do desempenho de empresas e organizações de ensino e pesquisa, mas também de como elas interagem entre si e com vários outros atores, e como as instituições – inclusive as políticas – afetam o desenvolvimento dos sistemas (CASSIOLATO; LASTRES, 2005, p. 37). Os processos de inovação, mesmo quando acontecem dentro das empresas, são gerados e sustentados pelas relações dessas empresas com outras empresas e organizações. Ou seja, “a inovação consiste em um fenômeno sistêmico e interativo, caracterizado por diferentes tipos de cooperação” (CASSIOLATO; LASTRES, 2005, p. 37). A partir dessas definições, os autores concluem que não apenas as organizações diretamente ligadas ao desenvolvimento científico e tecnológico fazem parte dos sistemas de inovação, mas também os elementos que as afetam direta ou indiretamente, tais como as políticas macroeconômicas e as instituições do setor financeiro. Resumidamente podemos considerar que um SNI é um sistema que articula setor produtivo, universidades, institutos de pesquisa públicos e privados e entidades não governamentais, todos sob a batuta do governo, tendo como objetivo desenvolver, implantar e difundir inovações. ATUAÇÃO DO ESTADO Além de formular e gerir a política de ciência e tecnologia, garantindo o marco regulatório, o Estado pode contribuir para a inovação por meio de: • financiamentos; • incentivos fiscais; • concessão de bolsas de estudo para cientistas. A razão pela qual alguns negócios não conseguem inovar não é que eles fujam de ideias. É que eles se engajam em ideias desesperadamente românticas – com grande custo em homens e dinheiro. Uma ideia precisa passar por testes rigorosos de praticabilidade para conseguir tornar um negócio bem-sucedido no futuro. Teste de Drucker: • tem validade operacional: podemos agir com base nesta ideia? Ou podemos apenas falar a seu respeito? • tem validade econômica: se pudesse ser posta para funcionar imediatamente, ela seria capaz de produzir resultados econômicos? • desperta nosso empenho pessoal: acreditamos realmente nessa ideia? Queremos realmente ser esse tipo de pessoa, fazer esse tipo de trabalho, dirigir esse tipo de negócio? Se cumprir esses requisitos, a ideia deixará o campo da criatividade e passará para o do empreendedorismo, isto é, da motivação concretizada em ações, sendo estas direcionadas a fins práticos. FACES DA INOVAÇÃO PE RS ON AS Q U E AP RE N DE M PE RS ON AS Q U E OR G AN IZAM PE RS ON AS Q U E CO N ST RO EM Observe que as dez personas estão divididas em três grupos: as que aprendem, as que organizam e as que constroem. Desse modo, elas são importantes em todos os estágios da inovação – primeiro, as que aprendem têm insights sobre os clientes, o processo e a concorrência; depois, as que organizam ajustam o foco e dão forma a esses insights; por fim, as que constroem executam a inovação até o final, inclusive divulgando-a para o cliente e o resto da organização. Sinaergia Emocional: uma situação em que “altos níveis de interesse pessoal e envolvimento combinam-se à promessa de uma recompensa que confirme a competência da pessoa, contribua para seu desenvolvimento e permita futuras conquistas”. Em outras palavras, quando a pessoa criativa está fortemente motivada para fazer uma tarefa e tem a expectativa de que sua iniciativa será recompensada, temos uma sinergia motivational. Segundo Amabile, essa sinergia é a condição ideal para o florescimento da criatividade empreendedora. Criatividade Empreendedora: Se cumprir os requisitos de Drucker, a ideia deixará o campo da criatividade e passará para o do empreendedorismo, isto é, da motivação concretizada em ações, sendo estas direcionadas a fins práticos, “criatividade empreendedora é a geração e implementação de ideias inéditas e apropriadas para estabelecer um novo empreendimento”. SEMANA 3 Compreender as decisões que afetam o desenvolvimento de novos produtos. Reconhecer a multidimensionalidade de um novo produto. Reconhecer as etapas-chave para a execução de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Conhecer os principais modelos para apoiar o desenvolvimento de novos produtos. Descrever as técnicas utilizadas para testes de conceito de novos produtos. PRODUTOS E SERVIÇOS são resultados dos processos de transformação. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Qualidade do Projeto: princípio de que a forma segue a função - pensar primeiro na utilidade que o formato vem em seguida. Duas ideias principais: qualidade de produto e engenharia simultânea. Para muitas pessoas, novos produtos são os resultados do processo de inovação em que o processo de desenvolvimento de novos produtos (DNP) é um subprocesso da inovação. A gestão da inovação compreende condições que precisam ser mo bilizadas para garantir que a organização como um todo tenha a oportunidade de desenvolver novos produtos. O real desenvolvimento de novos produtos é o processo de transformação de oportunidades de negócios em produtos concretos. MATRIZ DE ANSOFF: Uma das formas mais evidentes de identificar a variedade de opções de crescimento disponíveis, combina duas das principais variáveis que permitem que um negócio cresça: aumento em oportunidades de mercado e de produtos. Dentro dessa matriz, o desenvolvimento de novos produtos é visto como uma das quatro opções disponíveis. Cada uma das quatro células considera várias combinações de produto – opções de mercado. Sabe-se que há oportunidades dentro de mercados existentes de um negócio por meio do aumento no volume das vendas. O aumento da fatia de mercado de uma empresa, a partir da exploração de atividades combinadas de marketing é a abor- dagem comumente adotada por muitas organizações. Esse aumento pode incluir decisões de consolidação de marca. PENETRAÇÃO DE MERCADO1. Acredita-se que haja oportunidades para os produtos de uma empresa a partir da sua disponibilização para novos mercados. Nessa instância, a empresa mantém a segurança de seus produtos existentes, mas opta por desenvolver e entrar em novos mercados. O desenvolvimento mercadológico pode ser alcançado com a abertura de novos segmentos. 2. DESENVOLVIMENTO DE MERCADO Existem oportunidades de crescimento por meio da oferta de produtos novos ou melhorados para mercados existentes. Esse é o tópico deste capítulo, e, como ficará evidente, tentar estabelecer quando um produto é novo, algumas vezes, uma tarefa difícil. Contudo, praticamente todas as empresas ten- tam garantir que seus produtos sejam capazes de competir com a concorrência, melhorando e atualizando, de maneira regular, aqueles existentes. 3. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ́ praticamente dispensável dizer que existem oportunidades de crescimento além dos produtos e mercados existentes de uma companhia. A seleção dessa opção, entretanto, seria significativa na medida em que o negócio faria uma incursão em áreas de produtos e de mercados em que, no momento, não opera. 4. DIVERSIFICAÇÃO ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS: DIFERENTES NOVIDADES EM PRODUTOS: 1 Mudança na capacidade de desempenho do produto (por exemplo, um novo sabão em pó com mais poder de branqueamento) 2 Mudança na indicação de aplicação de produto (por exemplo, o uso da Persil ball como dosador de sabão na máquina de lavar roupas) 3 Mudança em serviços de pós-vendas de produto (por exemplo, frequência de serviço para um veículo automotor) 4 Mudança na imagem projetada de produto (por exemplo, a projeção de uma imagem sustentável com apresentações de produtos na forma de refis) 5 Mudança na disponibilidade de produto (por exemplo, o uso de máquinas de vendas de chocolates) 6 Mudança no preço de produto (por exemplo, a indústria jornalística experimentou uma acirrada guerra de preços) CARACTERÍSTICAS DE PRODUTOS Novos produtos, entretanto, podem ser de ordem: Novos para o mundo; Novas linhas de produto; Adições a linhas existentes de produtos; Melhorias e atualizações de produtos existentes; Reposicionamento e/ou extensão da marca. É importante salientar, entretanto, que apenas 10% de todos os produtos novos são realmente inovadores. Estes são os que envolvem maior risco, porque são novos tanto para a empresa quanto para o mercado. A maioria das atividades de desenvolvimento de novos produtos é dedicada à melhoria de itens existentes. Os estágios iniciais do processo de desenvolvimento de novos produtos são comumente definidos como geração e varredura de ideias, desenvolvimento e teste de conceito. Representam a formação e o progresso de uma ideia antes que ela assuma forma física. Modelo Linear do DNP: FUZZY FRONT END: Inclui todas as atividades, desde a busca por novas oportunidades, a partir da formação de uma ideia embrionária, até o desenvolvimento de um conceito bem definido. Refere-se ao período desordenado de “iniciação” de processos de desenvolvimento de novos produtos. É no início do processo, ou na linha de frente, que a organização cria o conceito do produto a ser desenvolvido e decide se vai ou não investir seus recursos na continuidade do desenvolvimento de uma ideia. É a fase entre a primeira consideração de uma oportunidade e quando ela é julgada pronta para ingressar no processo de desenvolvimento estruturado A difusa linha de frente desaparece quando uma organização aprova e inicia o desenvolvimento formal do produto-conceito. Embora essa etapa possa não exigir um investimento de capital muito expressivo, pode consumir até 50% do tempo de desenvolvimento, e é nela que há um maior comprometimento em termos de tempo, dinheiro e natureza de produto, determinando, portanto, o curso de todo o projeto e do produto final. Consequentemente, essa fase deve ser considerada como uma parte essencial do desenvolvimento, em vez de algo que acontece “antes do desenvolvimento”, e seu ciclo de tempo deve ser incluído no período de tempo total do desenvolvimento do novo produto. Há muita coisa escrita na literatura sobre DNP quanto à necessidade de envolver clientes no estágio inicial do processo e de integrá-los nele, a fim de efetivamente captar ideias. REVISÃO DE LITERATURA SOBRE DNPHá muita coisa escrita na literatura sobre DNP quanto à necessidade de envolver clientes no estágio inicial do processo e de integrá-los nele, a fim de efetivamen- te captar ideias (Cooper, 1999; von Hippel, 1986; Brown e Eisenhardt, 1995; 1998; Thomke, 2003). Apesar disso, o envolvimento de clientes no DNP tem sido um tanto limitado e altamente passivo na maioriadas indústrias (Weyland e Cole, 1997). Há inúmeras razões para essa utilização limitada da participação de clientes no DNP, e algumas delas foram anteriormente referidas, mas talvez o fator mais limitador seja a falta de vínculo entre clientes e fabricantes. MODELOS DE DNP 1 modelos de estágios departamentais; 2 modelos de estágios de atividades e engenharia simultânea; 3 modelos transfuncionais (equipes); 4 modelos de estágios de decisão; 5 modelos de processo de conversão; 6 modelos de resposta; 7 modelos de rede. 1 modelos de estágios departamentais (arremesso em cima do muro) Os modelos de estágios departamentais representam a forma pioneira de modelos de DNP. Podem ser descritos como baseados em um modelo linear de inovação, em que cada departamento é responsável por certas tarefas. Em geral, são representados da seguinte forma: o departamento de P&D fornece ideias técnicas interessantes; o departamento de engenharia as adota e desenvolve possíveis protótipos; a área de fabricação explora os possíveis meios de produzir um produto viável, passível de fabricação em escala; o pessoal do marketing será então envolvido no plano e conduzirá o lançamento. Tais modelos são também chamados de modelos “por cima do muro”, assim conhecidos porque cada departamento executa suas tarefas antes de “arremessar” o projeto por cima do muro para a área seguinte (ver Figura 12.13). Hoje em dia, já é amplamente aceito que essa visão departamental insular do processo impede o desenvolvimento de novos produtos. O processo é caracterizado por uma quantidade considerável de retrabalho e consulta entre funções. 2 modelos de estágios de atividades e engenharia simultânea; Processo stage-gate: Esse é um processo de desenvolvimento de produto muito empregado, que divide o esforço em estágios de tempo distintos, separados entre si por “portões” de decisão administrativa. O processo é sequencial e pode ser lento. • Todo o processo é voltado para os portões de finalização, em vez de para cliente.Os conceitos de novos produtos podem ser abandonados precocemente. • O alto nível de incerteza que acompanha os novos produtos descontínuos torna o processo de decisão inadequado para tais produtos. • Em cada estágio dentro do processo, o baixo nível de conhecimento do admi- nistrador responsável pelo “portão” pode levar a julgamentos ineficazes sobre o projeto. . O termo foi primeiramente cunhado pelo Instituto para a Análise de Defesa (Institute for the Defense Analyses – IDA), em 1986 (IDA, 1986), para explicar o método sistemático de projetar, de forma concomitante, o produto e seu fluxo de produção e processos de suporte. A ideia é concentrar a atenção no projeto como um todo, em vez de abordar estágios individuais, prin- cipalmente pelo envolvimento de todas as funções desde o início do projeto. Isso requer uma grande mudança na filosofia, que deixa de ter caráter funcional e passa a ser norteada pelo projeto em si. Além disso, negócios de base tecnológica, com muitos insumos de conhecimentos especializados, são mais difíceis de administrar. Essa abordagem introduz a importância das equipes de projeto. 3 modelos transfuncionais (equipes); A abordagem de equipes transfuncio- nais elimina muito dessas limitações com a formação de uma equipe de projeto dedicada que representa pessoas com uma variedade de funções. O uso de equipes transfuncionais exige uma modificação fundamental na estrutura organizacional. Em especial, essa abordagem enfatiza o uso de gerenciamento de projetos e equipes interdisciplinares. 4 modelos de estágios de decisão; Os modelos de estágios de decisão representam o processo de desenvolvimento de novos produtos como uma série de decisões que precisam ser tomadas, a fim de permitir que o projeto evolua Como os modelos de estágios de atividades, muitos deles também facilitam a ite- ração por meio do uso de circuitos de avaliação. Entretanto, a crítica sobre esses modelos é que tal avaliação é implícita, em vez de explícita. A importância da interação entre funções não pode ser enfatizada o suficiente – o uso de circuitos de avaliação ajuda a enfatizar isso. 5 modelos de processo de conversão; Como o próprio nome sugere, os modelos de processo de conversão encaram o desenvolvimento de novos produtos como a entrada de numerosos insumos dentro de uma “caixa preta”, em que eles são convertidos em um resultado. 6 modelos de resposta; Esses modelos enfatizam respostas individuais ou organizacionais a uma nova pro- posta de projeto ou a uma nova ideia. Essa abordagem revelou fatores adicionais que influenciam a decisão de aceitar ou rejeitar novas propostas de produtos, em especial no estágio de varredura. 7 modelos de rede. Enfatizam vínculos externos combina- dos com atividades internas que provaram ser úteis para o desenvolvimento de produto eficaz. São muitas as evidências de que vínculos externos podem facilitar fluxos de conhecimentos adicionais para dentro da organização, pro- movendo o processo de desenvolvimento de produto. Esses modelos sugerem que o DNP deve ser visto como um processo de acumulação de conhecimento que exige insumos de uma grande variedade de fontes. Novo produto e testagem de protótipo Teste de novo produto: 1 O mercado: padrões correntes de compra; seguimentos existentes; visão do consumidor a respeito de produtos disponíveis. 2 Intenção de compra: processo de compra, repetição de compra; barreiras para troca de marca; custos alternados (serão vistas mais informações sobre este tópico). 3 Melhorias no novo produto: conceito geral do novo produto; características do conceito do produto básicas: estas fazem parte da expectativa do consumidor. Por exemplo, o con- sumidor espera que o motor do carro novo sempre arranque “de primeira”; relacionadas: aquelas que o consumidor consegue expressar prontamente. Por exemplo, o consumidor pode solicitar acessórios em um carro. estimulantes: são as que vão impressionar o consumidor e que não estão sendo supridas por fornecedor nenhum no momento. Pode ser um pacote financeiro que habilitará a compra fácil e rápida de um carro novo. Conceitos relacionados às necessidades do consumidor que podem ser: Desempenho. Abrange as características operacionais primárias de um produto. Para um automóvel, o desempenho abrange aceleração, frenagem, dirigibilidade e consumo de combustível. Nos serviços, desempenho significa disponibilidade e rapidez. Acessórios. São complementos das características operacionais primárias. Por exemplo: distribuição de jornais nos aviões ou aparelhos de CDs nos automóveis. Confiabilidade. É a probabilidade de que o serviço ou produto funcione satisfatoriamente dentro de um período determinado. Durabilidade. É a medida do tempo de uso de um produto antes que se torne inviável consertá-lo, tornando-se mais atraente a substituição. Facilidade de manutenção. Refere-se à facilidade de consertar ou fazer a manutenção de um produto. Estética. Refere-se à aparência ou efeito que um produto ou serviço tem sobre os sentidos humanos, sendo dependente de preferências pessoais. Qualidade percebida. Refere-se a julgamentos subjetivos a respeito de produtos e serviços. Por exemplo: “a qualidade de um hotel é diretamente proporcional à espessura de suas toalhas”. Excelência. É o melhor que se consegue fazer em qualquer dimensão do desempenho dos produtos e serviços. QUALIDADE: é um conceito complexo e interdisciplinar, as seguintes definições de qualidade podem ser consideradas: MARKETING MIX Os quatro Ps são os parâmetros que o empreendedor controla, mas que estão sujeitos às influências e restrições do ambiente. O objetivo das decisões sobre esses parâmetros é concentrar os esforços no mercado-alvo de maneira a criar valor e receber uma resposta positiva dos clientes potenciais. Design: Por meio de uma pesquisa de marketing (pesquisa entre os consumidores potenciais), é possível verificar as principais preferências e desenhar a aparência do produto de forma a agradar aos consumidores e atraí-los com essa vantagem.Embalagem: A estratégia da embalagem pode determinar o sucesso ou o fracasso de um produto, especialmente para produtos cujos níveis de qualidade sejam similares. Marca: A marca pode ser um método de identificar produtos e diferenciá-los dos concorrentes. A marca registrada é a forma de identificação legal que protege o produto, impedindo a utilização por outras empresas. CICLO DE VIDA DO PRODUTO Introdução: É a fase inicial, em que os consumidores são informados sobre o novo produto. A promoção do produto é planejada para introduzi-lo no mercado e fazer com que os consumidores prestem atenção ao lançamento. Crescimento: É o período em que as vendas estão em crescimento rápido. A promoção do produto procura reforçar suas características. O preço do produto, se inédito, tende a se reduzir pela entrada de competidores no mercado. Maturidade: Fase em que a competitividade é maior. Nessa fase, o marketing deve ser agressivo para manter os consumidores antigos e tentar conquistar novos. Usam-se técnicas de promoção ou de diferenciação pela mudança de design ou da embalagem do produto, ou mesmo a estratégia do preço de defesa. Declínio: Período em que as vendas caem em razão da diminuição da demanda ou pela intensidade da competição. Os empreendedores devem estar atentos e preparados para essa fase, para não experimentarem um declínio brusco do negócio. DEFINIÇÃO DE PREÇO O preço é uma das principais decisões que a empresa deve tomar, em razão de ser determinante na decisão de compra e uma das variáveis que geram o lucro. De fato, algumas vezes o preço é o único elemento que diferencia o produto de seus concorrentes. Nada afeta as vendas mais rapidamente do que a mudança de preços. Custo: Muitas empresas simplesmente determinam o preço por meio da estimativa do custo unitário de produção do produto ou serviço, à qual é adicionada uma margem de lucro. No entanto, as empresas observam os preços dos concorrentes, para não ficar acima deles. É importante lembrar que o custo unitário de produção depende do volume de produção. Para produtos sujeitos a economias de escala, a média do custo unitário de produção decresce com o aumento do volume de produção. A estratégia de preço deve estar atenta à economia de escala. Premium: Um produto inédito ou que possui uma vantagem competitiva incontestável tem a possibilidade de ser vendido acima da média de mercado e ainda conseguir forte demanda. Esse é o caso de produtos como automóveis Mercedes-Benz e canetas Montblanc, que oferecem prestígio e status relacionados à marca. Penetração: Consiste em trabalhar com preços baixos. É o caso de novos empreendimentos imobiliários, para os quais muitas vezes é fixado um valor de condomínio abaixo do custo real, para facilitar a venda dos imóveis. Essa estratégia, no entanto, pode ser perigosa. Quando se cobram preços abaixo de seu valor real, há o risco de a qualidade ser depreciada em função da percepção associada ao preço. Além disso, após conquistar os consumidores que desejava, a empresa aumentará o preço, criando uma situação de difícil manejo. Desnatação: Consiste em praticar um preço alto na fase de introdução do produto, aproveitando o ineditismo, e diminuí-lo à medida que o produto deixa de ser novidade ou que outros competidores, na mesma categoria, entrem no mercado. Um exemplo é o das câmeras fotográficas digitais. O preço de desnatação também pode ser visto como estratégia de atingir as camadas potenciais de clientes pelo preço máximo que cada uma está disposta a pagar. Defesa: Algumas decisões de preço são tomadas para defender a participação no mercado. Esse é o caso da estratégia de preço de defesa. Ao perceber que o preço de mercado do produto está em queda, a empresa reduz o preço de seu produto a fim de manter seus consumidores. Essa situação é comumente observada nas empresas de computadores, que diminuem seus preços se o concorrente fizer o mesmo. A decisão do preço é determinada pelos custos de produção e de vendas, pela competição, pela demanda dos consumidores e pelas necessidades dos revendedores e atacadistas que distribuem os produtos para os consumidores finais. Além disso, o preço é influenciado pelos objetivos de marketing de cada empresa, regulamentações governamentais e percepções dos consumidores. SEMANA 4 Compreender as dimensões da criatividade, analisando os aspectos subjacentes ao processo criativo; Reconhecer os ativadores da criatividade, avaliando as perspectivas de aplicabilidade das técnicas de estímulo à criatividade; Identificar as principais fontes de oportunidades de negócios. 1. Preparação: coleta das informações necessárias sobre o problema em questão. 2. Incubação: período de “descanso” mental, em que a pessoa se afasta temporariamente do problema. 3. Iluminação: momento em que a pessoa tem um “clique” e, finalmente, chega à solução criativa. 4. Verificação: ajuste e implementação da solução. PROCESSO PARA CRIAÇÃO DE UMA NOVA IDEIA - MODELO DE WALLAS CRIATIVIDADE É uma conquista nascida de intenso estudo, longa reflexão, persistência e interesse; Criatividade é qualquer ato, ideia ou produto que muda um campo já existente, ou que transforma um campo já existente em outro novo. As quatro dimensões da criatividade também são chamadas de quatro Ps da criatividade. Isso porque as palavras escolhidas por Rhodes em inglês foram: person, process, product epress (pressão do ambiente). Pensamento convergente e pensamento divergente: pensamento convergente é aquele que, por meio de um raciocínio analítico, leva a uma única solução lógica para determinado problema. Já pensamento divergente é aquele que apresenta várias alternativas de solução para o mesmo problema. Pensamento Lateral e Pensamento Vertical: Pensamento vertical é o pensamento lógico, matemático e seletivo que caminha numa única direção predefinida. Já o pensamento lateral não se move de modo previsível; ele busca novas possibilidades e pode até dar “saltos”. Enquanto o pensamento vertical leva em conta apenas informações relacionadas ao problema em análise, o lateral considera elementos que pouco ou nada têm a ver com a questão. Está diretamente relacionado com o conceito de abdução. Técnica dos Seis Chapéus: Para que o pensamento lateral flua, é necessário se colocar no lugar do outro para ver como ele enxerga as coisas. Para tornar tal tarefa mais fácil, Bono criou a técnica dos seis chapéus pensantes. A pessoa deve se imaginar “colocando” um desses chapéus e enxergando o mundo por um ângulo diferente a cada chapéu usado. A técnica também ajuda a considerar os diferentes aspectos de um problema, um de cada vez, tornando o pensamento mais claro. Teste de Torrance do Pensamento Criativo: compõe-se de duas partes: uma verbal e outra figurativa. A parte verbal tem por objetivo avaliar como a pessoa se expressa criativamente por meio da palavra oral ou escrita, formulando hipóteses e perguntas. Mensura a capacidade de pensar em termos metafóricos, conceituais e de fazer associações. A parte figurativa envolve o pensamento visual e espacial. Exige um esforço deliberado para descobrir uma solução criativa para um problema e para finalizar o que está incompleto – no caso, imagens. Teoria da Adaptação-inovação: analisa as pessoas em termos de seus padrões de criatividade, tomada de decisões e resolução de problemas, classificando-as num continuum: num extremo, estão os adaptadores e, no outro, os inovadores. CREATRIX: adota uma matriz que relaciona criatividade e disposição para assumir riscos. A partir dessa matriz são delineadas oito maneiras de lidar com a criatividade, ou oito estilos criativos: crítico, inovador, sonhador, copiador, planejador, modifícador, sintetizador e praticabilizador. trabalhem fatores de criatividade e de risco. Esses fatores são apresentados no Quadro 1.2. Cada fator tem um oposto a ser evitado, que aparece na área sombreada. COMO MEDÍ-LA? Teoria do Investimento em Criatividade: pessoas criativas são aquelas que estão dispostas a “comprar barato”e “vender caro”. no mundo das ideias. “Comprar barato” significa investir numa ideia desconhecida, mas que pareça promissora. E “vender caro” significa trabalhar nessa ideia e repassá-la apenas quando já estiver desenvolvida ou até concretizada. Pessoas menos criativas “compram caro” ideias já trabalhadas pelas criativas. Observe que a teoria do investimento também associa criatividade à disposição para assumir riscos; afinal, somente pessoas tolerantes a risco concordarão em investir tempo e esforços num projeto que pode resultar em nada. O comportamento criativo resulta da junção de seis elementos: inteligência, estilos intelectuais, conhecimento, personalidade, motivação e contexto ambiental. Teoria Sistêmica da Criatividade: criatividade não ocorre dentro dos indivíduos, mas é resultado da interação entre os pensamentos do indivíduo e o contexto sociocultural. Criatividade deve ser compreendida não como um fenômeno individual, mas como um processo sistêmico”. Os sistemas que entram em jogo no processo criativo são três: indivíduo, domínio e campo. AMBIENTE CRIATIVO São nove dimensões do ambiente organizacional que afetam a criatividade: 1. Desafio: em que medida os funcionários sentem-se desafiados, emocionalmente envolvidos e compromissados com o trabalho? 2. Liberdade: qual o grau de liberdade dos funcionários para decidirem como fazer seu trabalho? 3. Tempo para pensar: os funcionários têm tempo para pensar antes de agir? 4. Apoio a ideias: há recursos suficientes para que ideias novas saiam do papel? 5. Confiança e abertura: as pessoas se sentem seguras para dizer o que pensam e expressar pontos de vista diferentes? 6. Descontração e bom humor: em que medida o local de trabalho é descontraído? É permitido divertir-se? 7. Conflitos: em que medida as pessoas se envolvem em conflitos interpessoais e “picuinhas”? 8. Debates: em que medida ocorrem debates entusiasmados sobre os problemas? 9. Disposição para assumir riscos: é permitido errar? Desafio, liberdade, confiança, descontração e ausência de conflitos podem aumentar a produtividade e a qualidade. Já liberdade em excesso pode prejudicar a produtividade. O que faz mais diferença para uma organização ser realmente inovadora é a disposição para assumir riscos . Há nove fatores que tornam uma sociedade mais favorável ao surgimento de ideias criativas: 1. Disponibilidade de meios culturais. 2. Abertura a estímulos culturais. 3. Existência de uma tensão interna que incentive o indivíduo a transformar-se, em vez de se contentar com o status quo. 4. Livre acesso aos meios culturais por todos os cidadãos, sem discriminação. 5. Liberdade – ou até mesmo uma opressão moderada, caso a sociedade esteja saindo de uma etapa de severa opressão. 6. Exposição a estímulos culturais diferentes e inclusive antagônicos. 7. Tolerância a visões de mundo divergentes. 8. Interação constante entre personalidades importantes que se confrontam e enriquecem. 9. Existência de incentivos e prêmios à criação. KEYS: mensura seis práticas gerenciais que estimulam a criatividade e duas que a inibem. MATRIZ DE ANÁLISE DE PRODUTO CRIATIVO A matriz compõe-se de três dimensões: • Ineditismo: considera o grau de ineditismo dos materiais, processos, conceitos e métodos empregados na elaboração do produto. • Resolução: avalia em que medida o produto resolve o problema para o qual foi projetado e se funciona a contento. • Elaboração esíntese: considera elementos estilísticos do produto. PROCESSO CRIATIVO Composto por sete etapas: 1ª etapa — reconhecimento de insights: essa etapa está relacionada a certas características da pessoa criativa que já estudamos, como a habilidade de análise, a abertura a novas ideias e a sensibilidade para problemas. Reconhecer insights significa perceber oportunidades de inovar um processo ou de resolver um problema por meio de uma nova solução. Para isso, é necessário ter uma visão clara do que pode ser melhorado e como. 2ª etapa — geração de alternativas: Nessa etapa entram em jogo a fluência e a flexibilidade, duas características básicas da pessoa criativa analisadas no Teste Torrance do Pensamento Criativo. O ideal é produzir muitas alternativas, em várias categorias distintas. No próximo capítulo, veremos técnicas que auxiliam nessa produção. 3ª etapa — seleção de alternativas: Nessa etapa, bom-senso e capacidade de ouvir críticas são fundamentais. Se a equipe contar com pessoas de estilo cognitivo judiciário (modelo de Sternberg e Lubart) ou ainda com planejadores, críticos, modificadores ou sintetizadores (modelo Creatrix), esses indivíduos poderão dar uma excelente contribuição. Eles poderão indicar pontos dos novos projetos que precisam ser aprimorados ou sintetizar pontos positivos de diferentes projetos a fim de produzir um só, com maiores chances de sucesso. Se, nessa etapa, estiver trabalhando sozinho, é muito importante que você busque a opinião de outras pessoas. O criador costuma ter dificuldade de “se desgrudar” o suficiente do projeto para avaliá- lo. Você também pode aplicar a técnica dos seis chapéus e ver seu projeto sob ângulos diversos. 4ª etapa — repetição das etapas 2 e 3: Se ainda não encontrou nenhuma solução satisfatória, repita as etapas 2 e 3. Segundo Mirshawka e Mirshawka Jr., a grande falha dos modelos lineares é que eles partem do pressuposto – irreal – de que basta uma rodada de geração e seleção de ideias para que se encontre a solução adequada. O processo criativo é normalmente lento e trabalhoso. Para acelerar a descoberta da solução, a cada repetição de etapas deve-se alterar um pouco o ângulo de visão, procurando corrigir o que não deu certo das vezes anteriores. 5ª etapa — transferência das ideias para o mundo real: É nessa etapa que nasce o produto do processo criativo. Pode ser, literalmente, um produto (mercadoria), um serviço ou ainda uma nova estratégia, um novo processo, uma nova maneira de ver as coisas, uma criação artística, uma solução matemática – enfim, o produto pode assumir inúmeras formas, dependendo sempre do que se estava buscando inicialmente. 6ª etapa — aprendizado obtido do processo criativo: Por mais brilhante que seja o produto criativo, ele nunca representará o fim do processo. Na verdade, o processo criativo não acaba nunca. Se acabar, é porque o produto não interessa mais. Apenas nesse caso segue-se para a sétima etapa (fim). Do contrário, recomeça-se todo o processo, em busca de aperfeiçoamentos no produto. Por fim, vale lembrar que ninguém passa em branco por um processo criativo. As pessoas que dele participaram devem avaliar o que aprenderam – incluindo maneiras mais eficientes de conduzi-lo – para aplicar em outras ocasiões. BLOQUEIOS CRIATIVOS Os obstáculos à criatividade podem ser de três ordens: perceptivos(dificuldade de perceber e dimensionar o problema), culturais e emocionais. ATIVADORES CRIATIVOS são táticas para estimular a criatividade; funcionam como detonadores ou catalisadores do pensamento criativo. Os dez ativadores elencados pela equipe do Iacat são os seguintes (Secretaría de Educación Pública de México, 2006): 1. Turbilhão de ideias (brainstorm) – Consiste em dizer tudo que vem à cabeça sobre determinado tema proposto. Seu objetivo é gerar o maior número de alternativas possível. 2. Busca interrogatória – Consiste em fazer perguntas, de preferência inusitadas, sobre um tema. Seu objetivo é estimular a capacidade de descobrimento e a curiosidade. 3. Analogia inusual – Consiste em comparar dois elementos díspares, buscando as semelhanças e diferenças entre eles ou integrando-os num terceiro elemento. Seu objetivo é romper com a dificuldade de perceber relações distantes e, ao mesmo tempo, desenvolver a habilidade de síntese. 4. Solução criativa de problemas – Compõe-se de duas partes: na primeira o objetivo é sensibilizar os participantes para o problema, buscando possíveis erros; na segunda, busca-se delinear as causas e consequências do problema, propor soluções, avaliá-las e, por fim, planificá-las. 5. Metamorfosetotal do objeto – Significa imaginar novas formas, estruturas, utilidades, tamanhos e cores para um objeto. Seu objetivo é estimular a pessoa a descobrir seu poder de modificar o entorno. 6. Jogo linguístico – Consiste em brincar com as palavras, tentando quebrar paradigmas e criar novas palavras ou expressões, ou simplesmente flexibilizar o vocabulário. 7. Desmanche de frases – Consiste na decomposição e composição de uma estrutura lógica – a frase – para vivenciar o processo mecânico de construção linguística. Primeiro marcam-se as palavras-chave, depois buscam-se sinônimos e antônimos e, por fim, criam-se frases novas que possam dar margem à composição de novos textos. 8. Análise recriadora de textos – Consiste em recriar o texto lido, seguindo o estilo e sentido originais ou modificando-os. Para isso, a pessoa deve ler o texto, sublinhar as palavras e expressões-chave, mudar as figuras estilísticas e encontrar a estrutura lógica ou expressiva do texto. O objetivo do exercício é fazer com que o leitor de fato se envolva com o processo de leitura, tornando-se ao mesmo tempo crítico e criador do texto. 9. Leitura recriadora de imagens – Consiste em observar uma imagem e descrever, de modo objetivo e subjetivo, os objetos que a compõem, suas cores, formas, tamanhos etc., enfatizando a interpretação individual. O objetivo é desenvolver o pensamento visual, aumentar a compreensão da comunicação visual, transformar mensagens não verbais em verbais e vice- versa. 10. Projeto vitaI – Consiste em simular o planejamento de um projeto, fazendo com que os participantes imaginem em detalhes cada etapa a cumprir. O objetivo é familiarizar a pessoa com a prática sistemática de sonhar, planejar e executar pequenos projetos pessoais. Além disso, o detalhamento máximo evita a preguiça e o comodismo mental. Para estimular o pensamento criativo: 1) Experimentar outros pontos de vista, o que pode ser exercitado imaginando vários usos para um mesmo objeto, partindo de pontos de vista diferentes. Por exemplo: os usos para um tijolo do ponto de vista de um pedreiro, de um jardineiro, de um pintor etc. 2) Buscar ideias já existentes e adaptá-las para novos usos. 3) Procurar analogias, ou seja, aplicar o mesmo conceito a coisas diferentes. 4) Procurar a originalidade, não se limitando a imitações. 5) Conviver com pessoas criativas, pois há estímulo mútuo constante. 6) Focar, ou seja, estudar os pormenores do problema e divagar, quer dizer, relaxar e deixar que as ideias fluam. 7) Trabalhar a ideia analisando todos os seus aspectos, pois possíveis defeitos enriquecerão novas ideias. REGRAS DO BRAINSTORM INVERSÃO DE PRESSUPOSTOS SOLUÇÃO CRIATIVA DE PROBLEMAS OSBORN-PARNS: DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO NEGÓCIO Novo negócio com base em novo conceito Novo negócio com base em conceito existente Necessidade dos consumidores Aperfeiçoamento do negócio Exploração de hobbies Derivação de ocupação Observação de tendências O empreendedor clássico constrói um negócio a partir de um produto ou ideia. Essa linha baseia-se em competência técnica e grande criatividade, bem como habilidade para prever padrões e tendências antes da maioria das pessoas. O conceito do negócio é tão novo e revolucionário que cria um novo mercado e, como já foi dito, revoluciona a sociedade. De onde surgem as oportunidades? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. A abdução consiste em dar um salto intuitivo dos dados para a hipótese. Com pouco ou nada em que se basear, a pessoa elabora uma hipótese que parece correta. Depois, essa hipótese ou inferência deve ser testada. O pensamento lateral está relacionado à abdução, um dos três tipos de raciocínio lógico – os outros dois são a dedução e a indução. Esses dois últimos são bastante conhecidos: a indução consiste em partir de casos particulares para chegar a princípios universais, enquanto a dedução consiste em partir de princípios universais para explicar casos particulares. Proporciona inovação através de experimentos para quando um negócio visa trazer uma nova solução de serviço ou produto, baseada em uma nova tecnologia, para os seus clientes. É especialmente útil quando há uma alta complexidade envolvida na análise do problema ou da oportunidade em questão e, nesse caso, apesar da existência de relações de causa e efeito, elas chegam a ser complexas demais para serem definidas. Isso ocorre notadamente em ambientes com grande multiplicidade de visões e fatores, nos quais as interações, inclusive humanas, são muitas e complexas, com pensamentos pluralistas, e fazer previsões com bom nível de confiança nesses cenários se torna algo praticamente impossível. Daí a necessidade do uso de experimentação da inovação e em direção à própria inovação em si mesma. Através da experimentação promovida no DT se torna possível identificar o que funciona ou não para o novo serviço ou produto a ser entregue, antes de despender todos os recursos necessários (pessoal, custo, tempo, etc.) na sua implantação. Assim, a inovação é otimizada antes de seu lançamento, ou seja, o DT permite “pensar grande, falhar rápido, falhar pequeno e acertar grande”. As cinco etapas do DT são: 1.Empatia: identificar e entender quem é o público-alvo da inovação, criar a(s) “persona(s)”, fazer entrevistas, buscar pensar e sentir o que sentem as personas (seu público). 2.Definição: definir o escopo de forma a ter clareza sobre o que se deseja resolver com base na interpretação obtida da fase anterior. 3.Idealizar: buscar soluções criativas através de brainstormings sem regras e pensar fora da caixa, e ao final priorizar as ideias. 4.Prototipar: criar um modelo, um demo ou um protótipo que, mesmo sendo simples, possa ser testado e avaliado. 5.Testar: efetuar testes com pessoas do público-alvo e identificar impedimentos, pontos de melhoria e feedback geral sobre a experiência que tiveram. Retorne aos passos 3 e/ou 4 até ter novo protótipo que enderece os feedbacks obtidos no teste. SEMANA 5 Descrever as etapas da metodologia design thinking; Descrever os fundamentos da metodologia lean startup; Analisar os requisitos para a aplicação das metodologias design thinking e lean startup para o desenvolvimento de produtos. FILOSOFIA ÁGIL Segue uma abordagem de planejamento na qual as diversas etapas do projeto são chamadas de iterações, com entregas contínuas, incrementais e de valor para o cliente. DESIGN THINKING é a capacidade do pensamento integrativo Pivotar é um termo usado por Eric Ries para descrever uma mudança de direcionamento de uma startup ao mesmo tempo que ela se mantém firmemente enraizada na aprendizagem. A melhor maneira de diferenciar as pivotagens das otimizações é lembrar que as pivotagens dizem respeito a encontrar um plano que funcione, enquanto as otimizações se voltam a acelerar esse plano. Em um experimento de pivotagem, tentamos validar parte das hipóteses do modelo de negócio para encontrar um plano que funcione. Em um experimento de otimização, tentamos refinar parte das hipóteses do modelo de negócio para acelerar um plano que já está funcionando. O objetivo do primeiro é fazer correções da rota (ou uma pivotagem). O objetivo do segundo é a eficiência (ou a escala). CICLO DE APRENDIZAGEM O ciclo de aprendizagem validada, ou ciclo construir-medir-aprender, foi codificado por Eric Ries e descreve o ciclo de feedback do cliente, que direciona a aprendizagem em uma startup enxuta. O ciclo começa na etapa construir com um conjunto de ideias ou hipóteses usadas para criar algum artefato (mock-ups, código, página de destino de um site etc.), com a finalidade de testar uma hipótese. Colocamos esse artefato diante dos clientes e medimos a reação deles usando uma combinação de dados qualitativos e quantitativos. Esses dados são utilizados para aprender e, com base nesse aprendizado específico, podemos validar ou refutar uma hipótese, o que por sua vez direciona o próximo grupo de ações. A metodologia Lean Startup consiste, basicamente, em três etapas: (1) documente seu plano; (2) identifique as partes mais arriscadas doseu plano; e (3) teste sistematicamente seu plano. Tais etapas são conhecidas como os metaprincípios da Lean Startup e incluem algumas ações essenciais para atingir o almejado A ENTREVISTA DO PROBLEMA Tem como objetivo validar suas hipóteses sobre o par “pro-blema- segmento de clientes”. Na Entrevista do Problema, você busca tratar especificamente dos riscos a seguir: • Risco do produto: O que você está resolvendo? (problema) Como os clientes classificam os três principais problemas? • Risco de mercado: Quem é a concorrência? (alternativas existentes) Como os clientes estão resolvendo esses problemas hoje? • Risco do cliente: Quem tem o problema? (segmentos de clientes) O segmento de clientes é viável? A ENTREVISTA DA SOLUÇÃO • Risco do cliente: Quem tem o problema? (adotantes iniciais) Como identificar os adotantes iniciais? • Risco do produto: Como você resolverá esses problemas? (solução) Quais são as funcionalidades mínimas necessárias para lançar o produto? • Risco de mercado: Qual é a estrutura de preços? (fluxos de receitas) Os clientes pagarão por uma solução? Qual será o preço que eles estarão dispos- tos a pagar? Criar o mínimo da solução (ou dar uma ideia da solução usando capturas de tela, um protótipo etc.) a fim de apresentá-la aos clientes para ver como eles reagem e para definir melhor os requisitos do seu produto mínimo viável. Deve ser: Viável; Permitir uma rápida iteração; Precisa minimizar o desperdício; Precisa utilizar dados de aparência real; DEFINIÇÃO DE PREÇO: Posicione o produto a partir de sua: escassez, prêmio, ancoragem e autoconfiança. Utilize a AIDA: AIDA é uma sigla do marketing que significa Atenção, Interesse, Desejo e Ação e constitui um bom modelo para estruturar as Entrevistas da Solução. Momentos onde a aprendizagem (sobre os clientes) ocorre durante um ciclo típico de desenvolvimento de produtos: Livre-se dos pressupostos; Comece com seu problema número 1 Elimine itens “interessantes de se ter” ou “desnecessários” Analise outras solicitações de funcionalidades feitas pelos clientes Cobre desde o primeiro dia, mas receba só depois de um mês Concentre-se em aprender, não em otimizar Podemos encurtar o tempo do ciclo entre os requisitos e o lançamento para chegar mais rapidamente aos pontos de aprendizagem. O primeiro passo é reduzir o escopo do seu produto mínimo viável à sua essência, de forma que você possa construir o menor produto possível. Como? 1. 2. 3. 4. 5. 6. Durante a Entrevista do Produto Mínimo Viável, você deve buscar especifica- mente responder às seguintes perguntas. • Risco do produto: Qual é o apelo do produto? (Proposta única de valor) •A sua página de destino chama atenção? Os clientes percorrem todo o caminho do seu fluxo de ativação? Quais são os pontos de atenção com relação à usabilidade? Seu produto mínimo viável demonstra e cumpre sua proposta única de valor? • Risco do cliente: Você tem clientes suficientes? (Canais) Você tem como atrair mais clientes usando seus canais existentes? • Risco de mercado: O preço está correto? (Fluxos de receitas) Os clientes pagam pela sua solução? O alinhamento entre produto e mercado significa estar num bom mercado com um produto capaz de satisfazer a esse mercado. A tração inicial é obtida quando existe alinhamento entre produto e mercado, indicando que o ciclo do lean startup foi concluído com sucesso. SEMANA 6 Discutir a relevância do planejamento de novos negócios. Identificar os públicos a quem se destina o plano de negócios. Descrever os principais elementos constituintes de um plano de negócio. A principal utilização do plano de negócios é prover uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma empresa. No entanto, nos últimos anos, o plano de negócios atingiu notoriedade como instrumento de captação de recursos financeiros junto a capitalistas de risco e investidores-anjo, principalmente no tocante às empresas com propostas inovadoras. Falha ou falta de planejamento adequado do negócio é a principal causa da mortalidade das empresas. Espera-se que um plano de negócios seja uma ferramenta para o empreendedor expor suas ideias, em uma linguagem que os leitores entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. Aplicável tanto a empresas novas quanto maduras. O PLANO DE NEGÓCIOS Toda empresa necessita de um planejamento do negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua ideia a investidores, bancos, clientes etc. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio. Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A maioria deles é composta por micro e pequenos empresários que não têm conceitos básicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando entendem o conceito, geralmente não conseguem colo-cá-lo objetivamente em um plano de negócios. 1. 2. 3. PONTOS CRÍTICOS DO PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico. É importante que o plano de negócios possa demonstrar a viabilidade de se atingir uma situação futura, mostrando como a empresa pretende chegar lá. Um plano de negócios pode aumentar em até de probabilidade de sucesso de uma nova empresa. 60% COM O PLANO DE NEGÓCIOS, É POSSÍVEL... • Entender e estabelecer diretrizes para seu negócio. • Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas. • Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário. • Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, incubadoras, investidores, capitalistas de risco etc. • Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa. • Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações etc.). 1. Testar a viabilidade de um conceito de negócio. 2. Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia. 3. Atrair recursos financeiros. 4. Transmitir credibilidade. 5. Desenvolver a equipe de gestão. E PERMITE: 1. Capa. A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a primeira parte visualizada por quem o lê, devendo, portanto, ser feita de maneira enxuta e com as informações necessárias e pertinentes. CONTEÚDO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS 2. Sumário. O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva na qual se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seção. Isso facilita ao leitor encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confecção automática de sumários e tabelas de conteúdo bastante apresentáveis. 3. Sumário executivo. O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios, pois fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o documento. Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes, além de conter uma síntese das principais informações que constam do plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao públi-co-alvo do plano e explicitar qual seu objetivo em relação ao leitor (por exemplo, requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras para ser elaborada. 4. Análise estratégica. Nesta seção, são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, situação atual, as potencialidades e ameaças exter-nas, forças e fraquezas, objetivos e metas de negócio. Esta seção é, na verdade, a base para o desenvolvimento e a implantação das demais ações descritas no plano. 5. Descrição da empresa. Nesta seção, deve-sedescrever a empresa, seu histórico, crescimento, faturamento dos últimos anos, razão social, impostos, estrutura organizacional e jurídica, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços terceirizados etc. 6. Produtos e serviços. Esta seção do plano de negócios é destinada aos produtos e serviços da empresa: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, a detenção de marca e/ou patente de algum produto pela empresa etc. Nesta seção, pode ser incluída, quando a informação estiver disponí- vel, uma visão do nível de satisfação dos clientes com os produtos e serviços da empresa. Esse feedback é bastante importante, porque cos-tuma oferecer não apenas uma visão do nível de qualidade percebida nos produtos e serviços, mas também guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e processos de produção. 7. Plano operacional. Esta seção deve apresentar as ações que a empresa planeja em seu sistema produtivo e o processo de produção indicando o impacto das ações em seus parâmetros de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou serviço etc. 8. Plano de recursos humanos. Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Essas informações estão diretamente relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando ela atua em um mercado no qual a detenção de tecnologia é considerada um fator estratégico de competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas às ações do Plano operacional, as metas de treinamento estratégico, de longo prazo e não associadas diretamente às ações. Aqui também devem ser apresentados o nível educacional e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação de seu pessoal. 9. Análise de mercado. Na seção de Análise de mercado, o autor do plano de negócios deve mostrar que os executivos da empresa conhe-cem muito bem o mercado consumidor de seu produto/serviço (por meio de pesquisas de mercado): como está segmentado, o crescimento desse mercado, as características do consumidor e sua localização, a existência de sazonalidade e ações para esse caso, análise da concor- rência, sua participação de mercado e a dos principais concorrentes etc. 10. Estratégia de marketing. Deve-se mostrar como a empresa pre-tende vender seu produto/serviço e conquistar clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda. Deve abordar os métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, polí-tica de preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de vendas. 11. Plano financeiro. A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras (de quanto capital necessita, quando e com qual propósito) de sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimento; demons-trativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc. ES TR U TU RA R EC O M EN D A D A D E U M P LA N O D E N EG Ó CI O S 12. Anexos. Esta seção deve conter informações adicionais, julgadas relevantes para o melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não pode ser esquecida é a relação dos curri-cula vitae dos sócios e dirigentes da empresa. Podem-se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado realizadas, material de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. OS FUNDAMENTOS PARA VENDA DE UMA IDEIA ROTEIRO PARA O ELEVATOR PITCH MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS Uma forma simples e bastante eficiente de utilizar o plano de negócios é a criação de um (ou vários) painel de metas da empresa. Rentes et al. (1999) propõem a criação desse tipo de instrumento para guiar qualquer processo de melhoria organizacional. Esse painel é um sistema visível de medidas de desempenho, que mostrará, de forma simples, preferencial-mente gráfica, a evolução da empresa ao longo do tempo, em termos de seus valores de avaliação. É, portanto, composto por um conjunto de gráficos apresentados em displays ou paredes, em locais acessíveis aos gerentes e funcionários relevantes. Esses painéis devem ser um espelho do plano de negócios, com as mesmas informações e parâmetros numéricos ali considerados. É uma ferramenta dinâmica, que exige a criação de um procedimento de atualização periódica dos dados, de forma a se ter sempre uma visão do momento da empresa, de seu passado e das metas previstas. PLANO DE FERRAMENTAS COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO SEMANA 7 Discutir a relevância do planejamento de novos negócios. Identificar os públicos a quem se destina o plano de negócios. Descrever os principais elementos constituintes de um plano de negócio. A maneira sugerida para aplicar o Canvas é a utilização de blocos de post-it para “colar” as respostas no quadro, no lugar das perguntas que constam. Assim, o modelo de negócio vai sendo construído visualmente de maneira cíclica, ou seja, o próprio modelo de negócio evolui a partir de uma concepção simples, que seria o protótipo ou modelo inicial 1.Como conquistamos os clientes? (proposta de valor) 2.Que tipo de relacionamento você quer ter com o cliente e como administrá-lo? (relacionamentos com os clientes) 3.Quem serão os clientes? (segmentos de clientes) 4.Quais serão os canais de entrega? (canais) 5.Como será cobrado o seu produto/serviço? Existe alguma outra forma de receita? (fontes de receita) 6.Quais são os recursos-chave para executar o que está sendo proposto? (recursos-chave) 7.Quem são seus parceiros? (parceiros-chave) 8.Quais são as atividades-chave para entregar o que está sendo proposto? (atividades-chave) 9.Quais serão os custos fixos e variáveis? (estrutura de custos) FORMAS DE FINANCIAMENTO A maioria dos novos negócios opta por dívidas de longo prazo ou por constante equidade de capital para preparar o crescimento da empresa. Dívida: o dinheiro emprestado é assegurado de alguma forma, com algum tipo de propriedade (garantias). Equidade: equivale a uma quantia de capital injetado no negócio, usualmente em dinheiro ou em forma de ativo. Os tipos de financiamento são basicamente divididos em: É o tipo de financiamento mais comum, geralmente conseguido devido a fatores pessoais e do ambiente que cerca o empreendedor. Nesse caso, vale mais a amizade e a confiança que as outras pessoas têm no empreendedor que um plano de negócios. A decisão de emprestar ou não o dinheiro não se dará com base em fatores relacionados com o rendimento do dinheiro, mas como forma de auxílio a um amigo conhecido e que inspira credibilidade. Isso, às vezes, pode prejudicar a própria amizade, caso, no futuro, o empreendedor não consiga honrar seus compromissos com a família e os amigos. O financiamento pode se dar por meio de empréstimo (dívida) ou equidade (participação no negócio). A PARTIR DISSO É DEVE-SE FAZER A PESQUISA PRIMÁRIA ECONOMIAS FAMÍLIA AMIGOS INVESTIDOR ANJO Capitalista de risco que possui dinheiro e busca alternativas para obter melhor rentabilidade para esse dinheiro. É ele quem coloca o seed money (dinheiro “semente inicial”) necessário para a criação