GESTÃO DE PROJETOS

Prévia do material em texto

GERENCIAMENTO 
 DE PROJETOS
Prof. Dr. EVERTON GOMEDE
Prof. Me. RICARDO SATIN
004 Aula 01:
015 Aula 02:
023 Aula 03:
035 Aula 04:
047 Aula 05:
061 Aula 06:
082 Aula 07:
095 Aula 08:
109 Aula 09:
119 Aula 10:
132 Aula 11:
149 Aula 12:
162 Aula 13:
170 Aula 14:
178 Aula 15:
182 Aula 16:
Introdução ao Gerenciamento de Projetos 
O Ambiente do Gerenciamento de Projetos 
O Papel do Gerente de Projetos 
Gerenciamento de Integração 
Gerenciamento de Escopo 
Gerenciamento de Tempo 
Gerenciamento de Custos 
Gerenciamento de Qualidade 
Gerenciamento de Recursos 
Gerenciamento de Comunicações 
Gerenciamento de Riscos 
Gerenciamento de Aquisições 
Gerenciamento de Partes Interessadas 
Código de Ética 
Gerenciamento de Portfólio 
Padrão do Gerenciamento de Projetos
Introdução
Olá caro aluno!
O gerenciamento de projetos está presente em nosso dia a dia, seja ele pro�ssional ou
pessoal. Por exemplo, quantos trabalhos você participou em que um cronograma foi
criado? Ou em que um orçamento foi produzido, ou compras foram feitas?
Provavelmente alguns. Todos esses elementos fazem parte do conteúdo de
Gerenciamento de Projetos, e a importância de tal disciplina está relacionada com a
organização do trabalho a ser feito, organização de equipes, gerenciamento de
cronograma e muitas outras atividades que aumentam as chances do seu projeto ser
entregue com sucesso.
Tudo isso é feito utilizando processos, ferramentas e técnicas que permitem com que o
projeto possa ser planejado, executado, monitorado e controlado de maneira e�ciente
e e�caz. Além disso, o gerenciamento de projetos permite com que as organizações
realizem suas estratégias e tenham melhores resultados, tanto operacionais quanto
estratégicos.
Desta forma, vamos nos aprofundar nos conceitos de gerenciamento de projetos,
baseando-nos em uma das publicações mais conhecidas do mundo, o Guia de
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, ou em inglês, Project Management Body
of Knowledge (PMBOK).
Bons estudos!
3
01
Introdução ao 
Gerenciamento de 
Projetos
O astronauta Buzz Aldrin na superfície lunar.
Fonte: Disponível aqui
Fundamentos
O gerenciamento de projetos não é algo novo, pois está em uso há centenas de anos
pelos mais diferentes povos ao longo da história e do mundo. Vamos ver alguns
exemplos de grandes projetos:
Pirâmide de Gizé;
Grande Muralha da China;
Taj Mahal;
Canal do Panamá;
Vacina contra a pólio;
O homem pousando na Lua;
A Estação Espacial Internacional na órbita da Terra.
5
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Aldrin_Apollo_11.jpg
Taj Mahal.
Fonte: Disponível aqui
Os resultados desses projetos foram alcançados por líderes e gerentes que aplicaram
práticas, princípios, processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos
em seu trabalho. Foi necessário um conjunto de habilidades-chave e
conhecimentos aplicados para satisfazer seus clientes e outras pessoas envolvidas
em tais projetos.
Em meados do século XX, os gerentes de projetos começaram a buscar
reconhecimento para o gerenciamento de projetos como uma pro�ssão. Um aspecto
desse trabalho envolveu obter um acordo sobre o conteúdo do corpo de
conhecimento em gerenciamento de projetos que �cou conhecido como o Guia de
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK).
Definição de Projetos
Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. Portanto, os projetos são realizados para cumprir os objetivos
por meio da produção de resultados. Já objetivo é de�nido como um resultado para
6
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Taj_Mahal,_Agra,_India_edit2.jpg
o qual o trabalho deve ser direcionado; uma posição estratégica a ser alcançada, um
resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser executado.
Entrega é de�nida como qualquer produto, resultado ou capacidade exclusiva e
veri�cável para executar um serviço que deve ser produzido para concluir um
processo, fase ou projeto. As entregas podem ser tangíveis ou intangíveis.
O cumprimento dos objetivos do projeto pode produzir um ou mais dos seguintes
resultados:
Um produto exclusivo, que pode ser um componente de outro item, um
aprimoramento ou um novo item (por exemplo, a correção de um defeito em
um software ou a construção de um software total).
Um serviço exclusivo ou uma capacidade de executar um serviço (por exemplo,
uma função comercial que suporta produção ou distribuição).
Um resultado único, como um resultado ou documento (por exemplo, um
projeto de pesquisa que desenvolve conhecimento que pode ser usado para
determinar se existe uma tendência ou se um novo processo bene�ciará a
sociedade).
Uma combinação única de um ou mais produtos, serviços ou resultados (por
exemplo, um aplicativo de software, sua documentação associada e serviços de
suporte técnico).
Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas entregas e atividades dos
projetos. Essa repetição não altera as características fundamentais e únicas de cada
projeto. Por exemplo, vários edifícios de escritórios podem ser construídos com o
mesmo material ou com materiais semelhantes e por equipes iguais ou diferentes. No
entanto, cada projeto de construção permanece único nas principais características –
localização, design, ambiente, situação, pessoas envolvidas, etc.
Os projetos são realizados em todos os níveis organizacionais, e podem envolver um
único indivíduo ou um grupo, uma única unidade organizacional ou várias unidades
organizacionais de várias organizações.
7
Acesse o link: Disponível aqui
Saiba mais sobre as de�nições de projetos que o PMI – o Project
Management Institute  – apresenta em seus livros. Além disso, você pode
aprender muitos outros conceitos do mundo de gerenciamento de projetos.
A natureza temporária dos projetos indica que um projeto tem começo e um �m
de�nidos, mas temporário não signi�ca necessariamente que um projeto tenha uma
duração curta. O �nal do projeto é atingido quando um ou mais dos seguintes itens
for verdadeiro:
Os objetivos do projeto foram alcançados;
Os objetivos não serão ou não poderão ser alcançados;
O orçamento está esgotado ou não está mais disponível para alocação;
A necessidade do projeto não existe mais;
Os recursos humanos ou físicos não estão mais disponíveis e
O projeto é encerrado por causa ou conveniência legal.
Os projetos são temporários, mas suas entregas podem (e eventualmente devem)
existir além do �nal do projeto. Trata-se de uma boa prática em gerenciamento de
projetos: a preocupação com a longevidade dos seus resultados.
Os projetos podem produzir resultados de natureza social, econômica, material ou
ambiental. Por exemplo, um projeto para construir um monumento nacional criará
um produto que deve durar séculos.
8
https://www.pmi.org/brasil
Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas nas atividades para atender aos requisitos do projeto. O
gerenciamento é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas dos
processos de gerenciamento do projeto identi�cados para o projeto.
O gerenciamento de projetos permite que as organizações executem projetos de
maneira e�caz e e�ciente. O gerenciamento e�caz ajuda indivíduos, grupos e
organizações públicas e privadas a:
Alcançar os objetivos de negócios;
Satisfazer as expectativas das partes interessadas;
Ser mais previsível;
Aumentar as chances de sucesso;
Entregar os produtos certos na hora certa;
Resolver problemas e questões;
Responder aos riscos em tempo hábil;
Otimizar o uso de recursos organizacionais;
Identi�car, recuperar ou encerrar projetos com falha;
9
Gerenciar restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, custos,
recursos);
Equilibrar a in�uência de restrições no projeto (por exemplo, o aumento do
escopo pode aumentar o custo ou o cronograma);
Gerenciar as alterações de uma maneira melhor.
Por outro lado, projetos mal gerenciados ou a ausência de gerenciamento de projetos
podem resultar em:
Perdade prazos;
Custo excedido;
Qualidade ruim;
Retrabalho;
Expansão descontrolada do projeto;
Perda de reputação da organização;
Stakeholders insatisfeitos;
Falha na consecução dos objetivos para os quais o projeto foi realizado.
Os projetos são uma maneira fundamental de criar valor e benefícios para as
organizações. No ambiente de negócios de hoje, os líderes organizacionais precisa ser
capazes de gerenciar com orçamentos mais restritos, prazos mais curtos, escassez de
recursos e mudanças rápidas na tecnologia.
O ambiente de negócios é dinâmico e com uma taxa de mudança acelerada. Para
permanecer competitiva na economia mundial, as empresas estão adotando o
gerenciamento de projetos para fornecer consistentemente valor aos negócios.
10
Projetos, Programas, Portfólio e Operação
O uso de processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos cria uma
base sólida para as organizações atingirem suas metas e objetivos. Um projeto pode
ser gerenciado em três cenários separados: como um projeto independente (fora de
um portfólio ou programa), dentro de um programa ou dentro de um portfólio.
Os gerentes de projetos interagem com os gerentes de portfólio e programa quando
um projeto está dentro de um programa ou portfólio.
Por exemplo, vários projetos podem ser necessários para atingir um conjunto de
metas e objetivos de uma organização. Nessas situações, os projetos podem ser
agrupados em um programa. Um programa é de�nido como um grupo de projetos
relacionados de maneira coordenada para obter benefícios não disponíveis no
gerenciamento individual. Programas não são grandes projetos. Um projeto muito
grande pode ser chamado de megaprojeto. Como diretriz, os megaprojetos custam
US $ 1 bilhão ou mais, afetam 1 milhão ou mais de pessoas e funcionam por anos.
11
Acesse o link: Disponível aqui
O gerenciamento de portfólio é de grande importância para as organizações.
Neste case, podemos entender de forma aprofundada o gerenciamento de
portfólio e ver como o mesmo pode ser aplicado na prática.
Algumas organizações podem empregar o uso de um portfólio de projetos para
gerenciar efetivamente vários programas e projetos que estão em andamento a
qualquer momento. Um portfólio é de�nido como projetos, programas e operações
gerenciadas como um grupo para atingir objetivos estratégicos. A Figura 1 ilustra um
exemplo de como portfólios, programas, projetos e operações estão relacionados em
uma situação especí�ca.
O gerenciamento de programas e portfólio difere do gerenciamento de projetos em
seus ciclos de vida, atividades, objetivos, foco e benefícios. No entanto, portfólios,
programas, projetos e operações geralmente envolvem as mesmas partes
interessadas e podem precisar usar os mesmos recursos (veja a Figura 1), o que pode
resultar em um con�ito na organização.
Esse tipo de situação aumenta a necessidade de coordenação dentro da organização
com o uso de portfólio, programa e gerenciamento de projetos para alcançar um
equilíbrio viável na organização.
A Figura 1 ilustra uma estrutura de portfólio que indica as relações entre os
programas, projetos, recursos compartilhados e participantes. Os componentes
do relatório estão agrupados em um conjunto de instruções para a governança e
administração e�cazes do trabalho que ajuda a alcançar estratégias e prioridades
organizacionais.
12
http://www.bibliotecadigital.uel.br/document/?code=vtls000195322
Figura 1 – Portfólio, Programas, Projetos e Operações.
Fonte: PMI (2017, p. 12).
O planejamento organizacional e de portfólio afeta os componentes por meio de
priorização com base em risco, �nanciamento e outras considerações. A visão do
portfólio permite que as organizações vejam como as metas estratégicas são
re�etidas no portfólio, além de permitir a implementação e coordenação de
governança de portfólio, programa e projeto apropriada. Essa governança
coordenada permite a alocação autorizada de recursos humanos, �nanceiros e
físicos com base no desempenho e nos benefícios esperados.
Como pode ser visto na Figura 1, existe um conjunto de recursos compartilhados pela
organização que são empregados tanto para projetos quanto para a operação. Uma
informação importante do gerenciamento de projetos é que a operação acaba por
consumir os recursos do projeto em situações de emergência.
13
A de�nição de projetos do PMI – o Project Management Institute  – é uma
das mais aceitas entre a comunidade de pro�ssionais; segundo eles, um
projeto é um esforço temporário para produzir um resultado único.
14
02
O Ambiente do 
Gerenciamento de 
Projetos
Figura 1 – In�uências ambientais no gerenciamento de projetos.
Fonte: PMI (2017, p. 12).
Os projetos existem e operam em ambientes que podem in�uenciar seu
gerenciamento, e tais in�uências podem ter impactos favoráveis ou desfavoráveis.
Duas grandes categorias de in�uências são os fatores ambientais da empresa (FAE)
e os ativos de processos organizacionais (APO).
Os FAE se originam do ambiente fora do projeto e geralmente fazem parte da cultura
da empresa. Podem ter um impacto no nível organizacional, portfólio, programa ou
projeto.  Já os APO são internos à organização e podem surgir da própria organização,
de um portfólio, de um programa, de outro projeto ou de uma combinação deles.
A Figura 1 mostra a divisão das in�uências do projeto em FAE e APO.
Além dos FAE e dos APO, os sistemas organizacionais desempenham um papel
signi�cativo no ciclo de vida do projeto. Os fatores do sistema que afetam o poder, a
in�uência, os interesses, as competências e as capacidades políticas das pessoas para
agir dentro do sistema organizacional são discutidos mais adiante na seção sobre
sistemas organizacionais.
16
Acesse o link: Disponível aqui
Saiba mais sobre os ativos de processos organizacionais e fatores
ambientais da empresa nas publicações o�ciais do PMI – o Project
Management Institute.
Fatores Ambientais da
Empresa
Os fatores ambientais da empresa (FAE) se referem a condições, e não sobre o
controle da equipe do projeto, e essas condições in�uenciam, restringem ou
direcionam o projeto. Podem ser internas e/ou externas à organização.
Os FAE são considerados entradas para muitos processos de gerenciamento de
projetos, especi�camente para a maioria dos processos de planejamento. Esses
fatores podem aprimorar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos. Além
disso, podem ter uma in�uência positiva ou negativa no resultado. Os FAE variam
amplamente em tipo ou natureza e precisam ser considerados para que o projeto
seja e�caz.
FAE Internos à Organização
Os seguintes FAE são internos à organização:
17
https://www.pmi.org/brasil
Cultura, estrutura e governança organizacional: incluem visão, missão,
valores, crenças, normas culturais, estilo de liderança, relações de hierarquia e
autoridade, estilo organizacional, ética e código de conduta.
Distribuição geográ�ca de instalações e recursos: locais de fábrica, equipes
virtuais, sistemas compartilhados e computação em nuvem.
Infraestrutura: instalações, equipamentos, canais organizacionais de
telecomunicações, hardware de tecnologia da informação, disponibilidade e
capacidade.
Software de tecnologia da informação: ferramentas de software de
agendamento, sistemas de gerenciamento de con�guração, interfaces da web
para outros sistemas automatizados online e sistemas de autorização de
trabalho.
Disponibilidade de recursos: restrições de contratação e compra, fornecedores
e subcontratados aprovados e acordos de colaboração.
Capacidade dos empregados: conhecimentos, habilidades, competências e
conhecimentos especializados existentes em recursos humanos.
FAE Externos à Organização
Os seguintes FAE são externos à organização.
Condições do mercado: concorrentes, reconhecimento de marca de
participação de mercado e marcas comerciais.
In�uências e questões sociais e culturais: clima político, códigos de conduta,
ética e percepções.
Restrições legais: leis e regulamentos locais ou do país relacionados à
segurança, proteção de dados, conduta comercial,emprego e compras.
Bancos de dados comerciais: resultados de benchmarking, dados padronizados
de estimativa de custos, informações sobre estudos de risco da indústria e
bancos de dados de riscos.
Pesquisa acadêmica: estudos da indústria, publicações e resultados de
benchmarking.
Padrões governamentais ou do setor: regulamentos e normas de agências
reguladoras relacionadas a produtos, produção, meio ambiente, qualidade e
mão de obra.
Considerações �nanceiras: taxas de câmbio, taxas de juros, taxas de in�ação,
tarifas e localização geográ�ca.
Elementos ambientais físicos: condições de trabalho, clima e restrições.
18
Acesse o link: Disponível aqui
Na prática, os fatores ambientais podem ser decisivos para o gerenciamento
de projetos. Este trabalho apresenta como as empresas, em um
determinado segmento, lidam com tal questão.
Ativos de Processos
Organizacionais
Os ativos de processos organizacionais (APO) são os planos, processos, políticas,
procedimentos e bases de conhecimentos especí�cos e usados pela organização
executora. Esses ativos in�uenciam o gerenciamento do projeto e incluem qualquer
artefato, prática ou conhecimento de qualquer uma ou de todas as organizações
executantes envolvidas no projeto que podem ser usados para executar ou governar
os projetos.
Os APO também incluem as lições da organização aprendidas com projetos
anteriores e informações históricas. Os APO podem incluir cronogramas concluídos,
dados de risco e dados de valor agregado. São entradas para muitos processos de
gerenciamento de projetos.
Como os APO são internos à organização, os membros da equipe do projeto podem
atualizar e adicionar aos ativos de processo organizacional conforme necessário em
todo o ciclo de vida do projeto.
Eles podem ser agrupados em duas categorias:
Processos, políticas e procedimentos
19
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902019000100029
Bases de conhecimento organizacionais
Geralmente, os ativos na primeira categoria não são atualizados como parte do
trabalho do projeto. Processos, políticas e procedimentos geralmente são
estabelecidos pelo escritório de gerenciamento de projetos (PMO) ou outra função
externa ao projeto. Eles podem ser atualizados apenas seguindo as políticas
organizacionais apropriadas associadas à atualização de processos, políticas ou
procedimentos.
Algumas organizações incentivam a equipe a personalizar modelos, ciclos de vida e
listas de veri�cação para o projeto. Nesses casos, a equipe de gerenciamento do
projeto deve adaptar esses ativos para atender às necessidades do projeto.
Os ativos da segunda categoria são atualizados ao longo do projeto. Por exemplo,
informações sobre desempenho �nanceiro, lições aprendidas, métricas e problemas
de desempenho e defeitos são continuamente atualizadas ao longo do projeto.
Processos, Políticas e Procedimentos
Os processos e procedimentos da organização para conduzir o trabalho do projeto
incluem, mas não limitados a:
Iniciação e planejamento
Diretrizes e critérios para adaptar o conjunto de processos e procedimentos
padrão da organização para satisfazer as necessidades especí�cas do projeto.
Padrões organizacionais especí�cos, como políticas (por exemplo, políticas de
recursos humanos, políticas de saúde e segurança, políticas de segurança e
con�dencialidade, políticas de qualidade, políticas de compras e políticas
ambientais).
Ciclos de vida do produto e do projeto e métodos e procedimentos (por
exemplo, métodos de gerenciamento de projeto, métricas de estimativa,
auditorias de processo, metas de melhoria, listas de veri�cação e de�nições de
processo padronizadas para uso na organização).
Modelos (por exemplo, planos de gerenciamento de projetos, documentos do
projeto, registros do projeto, formatos de relatório, modelos de contrato,
categorias de risco, modelos de declaração de risco, de�nições de probabilidade
20
e impacto, de�nições de probabilidade e impacto, matrizes de probabilidade e
impacto e modelos de registro de partes interessadas).
Listas de fornecedores aprovadas pela e vários tipos de acordos contratuais
(por exemplo, preço �xo, custo reembolsável e contratos de tempo e material).
Executar, monitorar e controlar
Procedimentos de controle de mudanças, incluindo as etapas pelas quais os
padrões, políticas, planos e procedimentos da organização os procedimentos ou
quaisquer documentos do projeto serão modi�cados e como as alterações serão
aprovadas e validadas.
Matrizes de Rastreabilidade
Procedimentos de controles �nanceiros (por exemplo, relatórios de tempo,
revisões necessárias de despesas e desembolsos, códigos contábeis e cláusulas
contratuais padrão).
Procedimentos de gerenciamento de problemas e defeitos (por exemplo,
de�nição de controles de problemas e defeitos, identi�cação e resolução de
problemas e defeitos e rastreamento de itens de ação).
Controle de disponibilidade de recursos e gerenciamento de atribuição.
Requisitos de comunicação organizacional (por exemplo, tecnologia de
comunicação especí�ca disponível, mídia de comunicação autorizada, políticas
de retenção de registros, videoconferência, ferramentas colaborativas e
requisitos de segurança).
Procedimentos para priorizar, aprovar e emitir autorizações de trabalho.
Modelos (por exemplo, registro de riscos, registro de problemas e registro de
alterações).
Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de
propostas e critérios de medição de desempenho.
Procedimentos de veri�cação e validação de produtos, serviços ou
resultados.
Desta forma, ambos os elementos, fatores ambientais da empresa e ativos de
processos organizacionais, podem afetar a maneira como os projetos são
gerenciados.
Em organizações com um nível maior de maturidade com relação a este assunto, tais
elementos contribuem com o gerenciamento de projetos e podem ser utilizados
como ferramentas para melhorar a probabilidade de sucesso do projeto dentro da
organização.
21
Acesse o link: Disponível aqui
Os fatores ambientais e ativos de processos são fatores críticos para o
gerenciamento de projetos. Deve-se aprofundar no seu conhecimento para
que as práticas de gerenciamento sejam efetivas.
22
http://www.scielo.br/pdf/gp/v22n2/0104-530X-gp-22-2-280.pdf
03
O Papel do Gerente 
de Projetos
Visão Geral
O gerente de projetos desempenha um papel crítico na liderança da equipe de
projeto. Esse papel é claramente visível durante todo o ciclo de vida do projeto.
Muitos gerentes de projetos se envolvem desde o início até o fechamento. No
entanto, em algumas organizações, um gerente de projetos pode estar envolvido em
atividades de avaliação e análise antes do início do projeto.
Essas atividades podem incluir consultoria com líderes executivos e de unidades de
negócios sobre ideias para alcançar objetivos estratégicos, melhorar o desempenho
organizacional ou atender às necessidades dos clientes. Em algumas con�gurações
organizacionais, o gerente de projetos também pode ser chamado a gerenciar ou
auxiliar na análise de negócios, desenvolvimento de casos de negócios e aspectos do
gerenciamento de portfólio de um projeto.
Um gerente de projetos também pode estar envolvido em atividades subsequentes
relacionadas à obtenção de benefícios econômicos do projeto, e o papel de um
gerente de projetos pode variar de organização para organização.
Por �m, a função de gerenciamento de projetos é adaptada para se ajustar à
organização, da mesma maneira que os processos de gerenciamento de projetos são
adaptados para se adequar ao projeto.
Acesse o link: Disponível aqui
Saiba mais sobre o papel do gerente de projetos e suas in�uências nas
publicações o�ciais do PMI.
24
https://www.pmi.org/brasil
Uma analogia simples pode ajudar a entender os papéis de um gerente de projetos
para um grande projeto, comparando-os com os papéis de um maestro para uma
grande orquestra:
Associação e funções
Um grande projeto e uma orquestra compreendem muitos membros, cada um com
um papel diferente. Uma grande orquestra pode ter mais de100 músicos liderados
por um maestro, e esses músicos podem tocar 25 tipos diferentes de instrumentos
colocados em seções principais, como cordas, sopros de madeira, metais e percussão.
Da mesma forma, um projeto grande pode ter mais de 100 membros liderados por
um gerente de projeto. Os membros da equipe podem desempenhar muitas funções
diferentes, como design, fabricação e gerenciamento de instalações. Como as
principais seções da orquestra, elas representam várias unidades de negócios ou
grupos dentro de uma organização. Os músicos e os membros do projeto compõem a
equipe de cada líder.
Responsabilidade pela equipe
O gerente e o maestro são responsáveis pelo que suas equipes produzem. Os dois
líderes precisam ter uma visão holística dos produtos de sua equipe para planejar,
coordenar e concluí-los. Os dois líderes começam revisando a visão, missão e
objetivos de suas respectivas organizações para garantir o alinhamento com seus
produtos.
Os dois líderes estabelecem sua interpretação da visão, missão e objetivos envolvidos
na conclusão bem-sucedida de seus produtos. Os líderes usam sua interpretação para
comunicar e motivar suas equipes para a conclusão bem-sucedida de seus objetivos.
Conhecimento e habilidades
Não se espera que o maestro seja capaz de tocar todos os instrumentos da orquestra,
mas ele deve possuir conhecimento, entendimento e experiência musical. O maestro
fornece à orquestra liderança, planejamento e coordenação por meio de
25
comunicações por escrito, na forma de partituras musicais e horários de prática. O
condutor também se comunica em tempo real com a equipe usando um bastão e
outros movimentos corporais.
Da mesma forma, o gerente de projetos não deve desempenhar todas as funções do
projeto, mas deve possuir conhecimento técnico, entendimento e experiência em
gerenciamento de projetos. Ele fornece à equipe do projeto liderança, planejamento e
coordenação por meio de comunicações por escrito (por exemplo, planos e
cronogramas documentados) e se comunica em tempo real com a equipe usando
reuniões e sugestões verbais ou não verbais.
Definição de um Gerente de
Projetos
A função de um gerente de projetos é diferente daquela de um gerente funcional ou
gerente de operações. Geralmente, o gerente funcional se concentra em fornecer
supervisão de gerenciamento para uma unidade funcional ou de negócios e é
responsável por garantir que as operações de negócios sejam e�cientes.
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para liderar
a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto.
26
Esfera de Influência de um
Gerente de Projetos
Visão Geral
O gerente de projetos cumpre inúmeras funções dentro de sua esfera de in�uência.
Essas funções re�etem as capacidades do gerente e são representativas do valor e
das contribuições da pro�ssão de gerenciamento de projetos.
Esta seção destaca os papéis do gerente de projetos nas várias esferas de in�uência
(Figura 1).
27
Figura 1 – A esfera de In�uências do gerente de projetos.
Fonte: PMI (2017, p. 53).
O Projeto
O gerente de projetos lidera a equipe para atender aos objetivos do projeto e às
expectativas das partes interessadas. Trabalha para equilibrar as restrições
concorrentes no projeto com os recursos disponíveis.
O gerente também desempenha funções de comunicação entre o patrocinador do
projeto, os membros da equipe e outras partes interessadas. Isso inclui fornecer
orientação e apresentar a visão de sucesso do projeto. Usa habilidades sociais (por
28
exemplo, habilidades interpessoais e a capacidade de gerenciar pessoas) para
equilibrar as metas con�itantes e concorrentes dos envolvidos no projeto, a �m de
obter consenso.
Nesse contexto, consenso signi�ca que as partes interessadas relevantes apoiam as
decisões e ações do projeto, mesmo quando não há 100% de acordo. Pesquisas
mostram que os gerentes de projeto bem-sucedidos usam de maneira consistente e
e�caz certas habilidades essenciais. Pesquisas revelam que os 2% principais dos
gerentes de projeto, designados por seus chefes e membros da equipe, se distinguem
por demonstrar habilidades superiores de relacionamento e comunicação enquanto
demonstram uma atitude positiva.
A capacidade de se comunicar com as partes interessadas, incluindo a equipe e os
patrocinadores, aplica-se a vários aspectos do projeto, incluindo, entre outros, o
seguinte:
Desenvolvimento de habilidades usando vários métodos (por exemplo, verbais,
escritos e não verbais);
Criar, manter e aderir aos planos e cronogramas de comunicação;
Comunicação previsível e consistente;
Procurar entender as necessidades de comunicação das partes interessadas no
projeto (a comunicação pode ser a única entrega que algumas partes
interessadas receberam até que o produto ou serviço �nal do projeto seja
concluído);
Fazer comunicações concisas, claras, completas, simples, relevantes e
personalizadas. Incluindo importantes notícias positivas e negativas;
Incorporar canais de feedback;
Habilidades de relacionamento envolvendo o desenvolvimento de extensas
redes de pessoas em todas as esferas de in�uência do gerente de projetos.
Essas redes incluem redes formais, como estruturas de relatórios organizacionais.
No entanto, as redes informais que os gerentes de projeto desenvolvem, mantêm e
nutrem são mais importantes, pois incluem o uso de relacionamentos estabelecidos
com indivíduos tais como especialistas no assunto e líderes in�uentes.
O uso dessas redes formais e informais permite ao gerente de projetos envolver
várias pessoas na solução de problemas e na navegação pelas burocracias
encontradas em um projeto.
29
A Organização
O gerente de projetos interage proativamente com outros gerentes de projetos.
Outros projetos independentes ou projetos que fazem parte do mesmo programa
podem afetar um projeto devido, mas não limitado a:
Demandas nos mesmos recursos;
Prioridades de �nanciamento;
Recibo ou distribuição de entregas;
Alinhamento das metas e objetivos do projeto com os da organização.
A interação com outros gerentes de projetos ajuda a criar uma in�uência positiva para
atender às várias necessidades do projeto. Essas necessidades podem estar na forma
de recursos e resultados humanos, técnicos ou �nanceiros exigidos pela equipe para
a conclusão do projeto.
O gerente de projetos procura maneiras de desenvolver relacionamentos que ajudem
a equipe a alcançar as metas e objetivos do projeto. Além disso, interage ativamente
com os gerentes da organização durante o curso do projeto. Também trabalha com o
patrocinador (uma pessoa ou entidade que está disponibilizando os recursos) do
projeto para tratar de questões políticas e estratégicas internas que podem impactar
a equipe ou a viabilidade ou qualidade do projeto.
30
O gerente de projetos pode trabalhar para aumentar a competência e a capacidade
de gerenciamento de projetos dentro da organização como um todo e está envolvido
em iniciativas de integração ou transferência de conhecimento tácito e explícito. Ele
trabalha para:
Demonstrar o valor do gerenciamento de projetos;
Aumentar a aceitação do gerenciamento de projetos na organização;
Avançar a e�cácia do PMO quando ele existir na organização.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a
um gerente funcional. Em outros casos, pode ser um dos vários gerentes de projetos
que se reportam a um Escritório de Projetos (PMO) ou a um gerente de portfólio ou
de programa que é responsável por um ou mais projetos em toda a organização.
O gerente de projetos trabalha em estreita colaboração com todos os gerentes
relevantes para atingir os objetivos e garantir que o plano de gerenciamento do
projeto esteja alinhado ao portfólio ou plano do programa.
Ele também trabalha em estreita colaboração e com outras funções, como gerentes
organizacionais, especialistas no assunto e os envolvidos na análise de negócios. Em
algumas situações, o gerente de projetos pode ser um consultor externo colocado em
uma função de gerenciamento temporário.Acesse o link: Disponível aqui
Na prática, as in�uências do gerente de projetos podem aumentar o sucesso
do projeto. Este trabalho apresenta como os gerentes de projetos podem
lidar, de forma prática, com esta questão.
31
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2018000400751&lng=en&nrm=iso&tlng=pt
A Indústria
O gerente de projetos se mantém informado sobre as tendências atuais do setor.
Pega essas informações e vê como elas podem impactar ou se aplicar aos projetos
atuais. Essas tendências incluem, mas não limitadas a:
Desenvolvimento de produtos e tecnologia;
Novos nichos de mercado e mudanças;
Standards (por exemplo, gerenciamento de projetos, gerenciamento de
qualidade, gerenciamento de segurança da informação, gerenciamento de
portfólio);
Ferramentas de suporte técnico;
Forças econômicas que impactam o projeto imediato;
In�uências que afetam a disciplina de gerenciamento de projetos;
Melhoria de processos e estratégias de sustentabilidade.
Acesse o link: Disponível aqui
A in�uência dos gerentes de projetos pode in�uenciar também no setor
público. Este trabalho apresenta informações para você se aprofundar no
assunto.
Comparação de Liderança e
Gerenciamento
As palavras liderança e gerenciamento são frequentemente usadas de forma
intercambiável. No entanto, eles não são sinônimos. A palavra gerenciamento está
mais intimamente associada ao direcionamento de outra pessoa para ir de um ponto
32
http://legado.fucape.br/_public/producao_cientifica/2/Maria%20Alice.pdf
a outro usando um conjunto conhecido de comportamentos esperados. Por outro
lado, a liderança envolve trabalhar com outras pessoas através de discussões ou
debates, a �m de guiá-las de um ponto para outro.
O método que um gerente de projetos escolhe empregar revela uma diferença
distinta de comportamento, autopercepção e função do projeto.
A Figura 2 compara gerenciamento e liderança em vários níveis importantes. Os
gerentes de projetos precisam empregar liderança e gerenciamento para obter
sucesso. A habilidade está em encontrar o equilíbrio certo para cada situação.
A maneira pela qual o gerenciamento e a liderança são empregados geralmente
aparece no estilo de liderança do gerente de projetos.
33
Figura 2 – A esfera de In�uências do gerente de projetos. | Fonte: PMI (2017, p. 64).
Gerenciamento Liderança
Direta usando poder posicional
Guiar, in�uenciar e colaborar usando
poder relacional
Manter Desenvolver
Administrar Inovar
Foco em sistemas e estrutura
Foco em relacionamentos com
pessoas
Apoiar-se em controle Inspirar con�ança
Foco em metas de curto prazo Foco em visão de longo alcance
Perguntar como e quando Perguntar o que e por que
Foco nos resultados Foco no horizonte
Aceita o status quo Questiona o status quo
Age corretamente Faz o que é necessário fazer
Foco em questões operacionais e
solução de problemas
Foco em visão, alinhamento,
motivação e inspiração
Portanto, um gerente de projetos deve ter um per�l mais de liderança do que de
gerenciamento. Isso pode auxiliar a organização a obter o sucesso na execução do
projeto e permitir com que todos envolvidos possam obter os melhores resultados.
34
04
Gerenciamento de 
Integração
Visão Geral
O gerenciamento de integração de projetos inclui os processos e atividades para
identi�car, de�nir, combinar, uni�car e coordenar os vários processos e atividades de
gerenciamento de projetos nos Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
No contexto de gerenciamento de projetos, a integração inclui características de
uni�cação, consolidação, comunicação e inter-relacionamento. Essas ações devem ser
aplicadas desde o início do projeto até a conclusão.
O gerenciamento de integração de projetos inclui fazer escolhas sobre:
Alocação de recursos;
Equilibrar demandas concorrentes;
Exame de abordagens alternativas;
Procurando os processos para atender aos objetivos do projeto;
Gerenciar as interdependências entre as áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos.
A Figura 1 fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento de integração de
projetos.
Os processos de gerenciamento de integração de projetos são apresentados como
processos discretos com interfaces de�nidas, enquanto, na prática, se sobrepõem e
interagem de maneira que não podem ser completamente detalhadas.
36
Figura 1 – Visão geral do gerenciamento de integração.
Fonte: PMI (2017, p. 71).
37
Principais Conceitos para o
Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de integração de projetos é especí�co para gerentes de projetos.
Enquanto outras áreas de conhecimento podem ser gerenciadas por especialistas (por
exemplo, análise de custos, especialistas em agendamento, especialistas em
gerenciamento de riscos), a responsabilidade do gerenciamento de integração de
projetos não pode ser delegada ou transferida.
O gerente de projetos é quem combina os resultados em todas as outras áreas de
conhecimento e tem a visão geral do projeto. É o principal responsável pelo projeto
como um todo. Projetos e gerenciamento de projetos são integrativos por natureza. Por
exemplo, uma estimativa de custo necessária para um plano de contingência envolve a
integração dos processos nas áreas de gerenciamento de custos do projeto,
gerenciamento do cronograma do projeto e gerenciamento de riscos do projeto.
Quando riscos adicionais associados a várias alternativas de equipe são identi�cados,
um ou mais desses processos podem ser revisados. Os links entre os processos nos
grupos de processos de gerenciamento de projetos geralmente são iterativos (que
progride ao longo de sucessivas tentativas de re�namento). Por exemplo, o Grupo de
processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução um plano de
gerenciamento de projeto documentado no início do projeto e, em seguida, atualiza o
plano de gerenciamento de projetos se ocorrerem alterações à medida que o projeto
progride.
O gerenciamento de integração de projetos trata de:
Assegurar que os prazos de entrega do produto, serviço ou resultado; ciclo de vida
do projeto; e o plano de gerenciamento de benefícios está alinhado;
Fornecer um plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do
projeto;
Assegurar a criação e o uso do conhecimento apropriado de e para o projeto,
conforme necessário;
Gerenciar o desempenho e as mudanças das atividades no plano de
gerenciamento do projeto;
Tomar decisões integradas em relação às principais mudanças que afetam o
projeto;
Como medir e monitorar o progresso do projeto e tomar as medidas apropriadas
para atender aos objetivos do projeto;
38
Coletando dados sobre os resultados alcançados, analisando os dados para obter
informações e comunicando essas informações às partes interessadas relevantes;
Completar todo o trabalho do projeto e fechar formalmente cada fase, contrato e
o projeto como um todo;
Gerenciar transições de fase quando necessário. Quanto mais complexo o projeto
e mais variadas as expectativas das partes interessadas, mais so�sticado é
necessária uma abordagem à integração.
Tendências no Gerenciamento
de Integração
A área de conhecimento de gerenciamento de integração de projetos exige a
combinação dos resultados de todas as outras áreas de conhecimento. As tendências
em evolução nos processos de integração incluem, mas não limitadas a:
Uso de ferramentas automatizadas
O volume de dados e informações que os gerentes de projetos precisam integrar torna
necessário o uso de um sistema de informações de gerenciamento de projetos e
ferramentas automatizadas para coletar, analisar e usar informações para atender aos
objetivos do projeto e obter benefícios do projeto.
Uso de ferramentas de gerenciamento visual
Algumas equipes de projeto usam ferramentas de gerenciamento visual, em vez de
planos escritos e outros documentos, para capturar e supervisionar elementos críticos
do projeto. Tornar os principais elementos do projeto visíveis para toda a equipe
fornece uma visão geral em tempo real do status do projeto, facilita a transferência de
conhecimentoe capacita os membros da equipe e outras partes interessadas para
ajudar a identi�car e resolver problemas.
39
Gerenciamento de conhecimento de projeto
 
A força de trabalho cada vez mais móvel e transitória requer um processo mais
rigoroso de identi�cação do conhecimento ao longo do ciclo de vida do projeto e
transferência para o público-alvo, para que o conhecimento não seja perdido.
Expansão das responsabilidades do gerente de projetos
Os gerentes de projetos estão sendo chamados a iniciar e �nalizar o projeto, como o
desenvolvimento de casos de negócios e o gerenciamento de benefícios.
Historicamente, essas atividades são de responsabilidade do gerenciamento e do
escritório de gerenciamento de projetos, mas os gerentes de projetos estão
colaborando com mais frequência com eles para melhor atender aos objetivos do
projeto e oferecer benefícios. Também estão envolvidos na identi�cação e no
envolvimento mais abrangente das partes interessadas. Isso inclui gerenciar as
interfaces com vários departamentos funcionais e operacionais e o pessoal da alta
gerência.
Metodologias Híbridas
Algumas metodologias de gerenciamento de projetos estão evoluindo para incorporar
novas práticas aplicadas com sucesso. Exemplos incluem o uso de práticas ágeis e
outras iterativas; técnicas de análise de negócios para gerenciamento de requisitos;
ferramentas para identi�car elementos complexos em projetos; e métodos de
gerenciamento de mudanças organizacionais para preparar a transição dos resultados
do projeto para a organização.
40
Considerações sobre
Adaptação
Como cada projeto é único, o gerente de projetos pode precisar adaptar a maneira
como os processos de Gerenciamento de Integração de Projetos são aplicados.
As considerações para adaptação incluem, entre outras:
Ciclo de vida do projeto: o que é um ciclo de vida apropriado do projeto? Quais
fases devem incluir o ciclo de vida do projeto?
Ciclo de vida do desenvolvimento: que ciclo de vida e abordagem de
desenvolvimento são apropriados para o produto, serviço ou resultado? Uma
abordagem preditiva ou adaptativa é apropriada? Se adaptável, o produto deve
ser desenvolvido de forma incremental ou iterativa? Uma abordagem híbrida é
melhor?
Abordagens de gerenciamento: quais processos de gerenciamento são mais
e�cazes com base na cultura organizacional e na complexidade do projeto?
Gerenciamento de conhecimento: como o conhecimento será gerenciado no
projeto para promover um ambiente de trabalho colaborativo?
Mudança: como as mudanças serão gerenciadas no projeto?
Governança: quais painéis de controle, comitês e outras partes interessadas
fazem parte do projeto? O que são os requisitos de relatório de status do projeto?
Lições aprendidas: quais informações devem ser coletadas ao longo e no �nal do
projeto? Como as informações históricas e as lições aprendidas serão
disponibilizadas para projetos futuros?
Benefícios: quando e como os benefícios devem ser relatados: no �nal do projeto
ou no �nal de cada iteração ou fase?
Acesse o link: Disponível aqui
Na prática, os fatores ambientais podem ser decisivos para o gerenciamento
de projetos. Este trabalho apresenta como as empresas, em um determinado
segmento, lidam com tal questão.
41
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902019000100029
Considerações sobre
Ambientes Iterativos e Ágeis
As abordagens iterativas e ágeis promovem o envolvimento dos membros da equipe
como especialistas em domínio local no gerenciamento de integração.
Os membros da equipe determinam como os planos e componentes devem se
integrar.
As expectativas do gerente de projetos, conforme observado nos principais conceitos
para gerenciamento de integração, não mudam em um ambiente adaptável, mas o
controle do planejamento e entrega detalhados do produto é delegado à equipe.
O foco do gerente de projetos está na construção de um ambiente colaborativo de
tomada de decisão e na garantia de que a equipe possa responder a mudanças. Essa
abordagem colaborativa pode ser aprimorada ainda mais quando os membros da
equipe possuem uma ampla base de habilidades, em vez de uma especialização
restrita.
Termo de Abertura do Projeto
Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolvimento de um
documento que autoriza formalmente a existência de um projeto e fornece ao gerente
de projetos a autoridade para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
Os principais benefícios desse processo são que ele fornece um vínculo direto entre o
projeto e os objetivos estratégicos da organização, cria um registro formal do projeto e
mostra o compromisso organizacional com o projeto.
Esse processo é realizado uma vez ou em pontos prede�nidos no projeto. As entradas,
ferramentas e técnicas e saídas do processo estão representadas na Figura 2 com o
diagrama de �uxo de dados.
42
Figura 2 – Visão geral do gerenciamento de integração.
Fonte: PMI (2017, p. 71).
O termo de abertura do projeto estabelece uma parceria entre as organizações
executoras e solicitantes. No caso de projetos externos, um contrato formal é
normalmente a maneira preferida de estabelecer um acordo.
Um termo de abertura do projeto ainda pode ser usado para estabelecer acordos
internos dentro de uma organização para garantir a entrega adequada nos termos do
contrato. A carta do projeto aprovado inicia formalmente o projeto.
Um gerente de projetos é identi�cado e designado o mais cedo possível,
preferencialmente enquanto o termo de abertura está sendo desenvolvido e sempre
antes do início do planejamento.
O termo pode ser desenvolvido pelo patrocinador ou pelo gerente de projetos em
colaboração com a entidade iniciante. Essa colaboração permite que o gerente de
projetos tenha uma melhor compreensão do objetivo, objetivos e benefícios esperados
do projeto. Esse entendimento permitirá melhor alocação e�ciente de recursos às
atividades do projeto.
O termo de abertura do projeto fornece ao gerente de projetos a autoridade para
planejar, executar e controlar o projeto.
Os projetos são iniciados por uma entidade externa ao projeto, como um patrocinador,
programa ou escritório de gerenciamento de projetos (PMO), ou um presidente do
órgão de administração de portfólio ou representante autorizado.
43
O iniciador ou patrocinador do projeto deve estar em um nível apropriado para obter
�nanciamento e comprometer recursos para o projeto.
Os projetos são iniciados devido a necessidades internas de negócios ou in�uências
externas. Essas necessidades ou in�uências geralmente acionam a criação de uma
análise de necessidades, estudo de viabilidade, caso de negócios ou descrição da
situação que o projeto abordará.
Fretar um projeto valida o alinhamento do projeto com a estratégia e o trabalho
contínuo da organização.
Um termo de abertura do projeto não é considerado um contrato porque não há
consideração ou dinheiro prometido ou trocado em sua criação.
Um exemplo de termo de abertura pode ser visto na Tabela 1.
44
Tabela 1 – Exemplo de termo de abertura de projetos. | Fonte: Autor.
Item Descrição
Nome Nome do projeto; geralmente algo que expresse a ideia central
Objetivos Lista com os objetivos a serem alcançados
Descrição Descrição resumida do projeto
Orçamento Orçamento disponível para o planejamento e execução
Cronograma Tempo disponível para o planejamento e execução
Riscos Principais riscos ao projeto
Patrocinador A autoridade detentora dos recursos
Gerente
O gerente de projetos responsável pelo planejamento e
execução
Interessados As principais partes interessadas no projeto
Critério de
Saída
Qual critério que, caso seja atingido, o projeto deve ser
cancelado
Restrição Qual restrição não pode ser afetada (por exemplo, escopo)
Este termo permite uma visão geral do projeto e facilita a comunicação entre os
interessados. Além disso, é o ponto de partida para o planejamento, execução,
monitoramento e controle.
45
A de�nição de projetos do PMI é uma das mais aceitas entre a comunidade de
pro�ssionais; segundo eles,um projeto é um esforço temporário para
produzir um resultado único.
O termo de abertura de projetos pode ser encarado como a certidão de nascimento do
mesmo. Neste caso, as informações principais sobre ele devem estar presentes.
Um ponto importante sobre o termo de abertura é que o mesmo deve ser considerado
como uma espécie de acordo de primeiro nível e uma autorização formal para a
execução do projeto, fornecendo ao gerente a autoridade necessária para alocação de
recursos e demais decisões.
46
05
Gerenciamento 
de Escopo
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir
que o projeto inclua todo o trabalho necessário e apenas o trabalho necessário
para concluir o projeto com êxito, e se preocupa principalmente em de�nir e controlar
o que é e o que não é incluído no projeto.
A Figura 1 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento do Escopo do
Projeto.
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são apresentados como
processos discretos com interfaces de�nidas, enquanto, na prática, se sobrepõem e
interagem de maneira que não podem ser completamente detalhadas.
48
Figura 1 – Visão geral do gerenciamento de escopo.
Fonte: PMI (2017, p. 130).
49
Principais Conceitos do
Gerenciamento de Escopo
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a:
Escopo do produto. Os recursos e funções que caracterizam um produto,
serviço ou resultado.
Escopo do Project. O trabalho realizado para fornecer um produto, serviço ou
resultado com os recursos e funções especi�cados. O termo escopo do projeto
às vezes é visto como incluindo o escopo do produto.
Os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo de um continuum, desde
abordagens preditivas em uma extremidade até abordagens adaptativas ou ágeis na
outra.
Em um ciclo de vida preditivo, as entregas do projeto são de�nidas no início do
projeto e quaisquer alterações no escopo são gerenciadas progressivamente. No ciclo
de vida adaptável ou ágil, as entregas são desenvolvidas em várias iterações, nas
quais um escopo detalhado é de�nido e aprovado para cada iteração quando é
iniciado.
Projetos com ciclos de vida adaptativos têm como objetivo responder a altos níveis de
mudança e exigir o envolvimento contínuo das partes interessadas.
O escopo geral de um projeto adaptável será decomposto em um conjunto de
requisitos e trabalho a ser executado, às vezes chamado de lista de pendências do
produto.
No início de uma iteração, a equipe trabalhará para determinar quantos itens de
maior prioridade na lista de pendências podem ser entregues na próxima iteração.
Três processos (coletar requisitos, de�nir escopo e criar a EAP) são repetidos para
cada iteração. Pelo contrário, em um projeto preditivo, esses processos são
executados no início do projeto e atualizados conforme necessário, usando o
processo de controle de mudanças integrado.
50
Acesse o link: Disponível aqui
O gerenciamento do escopo pode ser visto como o coração do projeto.
Todas as demais áreas estão subordinadas ao mesmo. Por isso, sua correta
de�nição pode ser vista como um dos pilares fundamentais para aumentar
as chances de sucesso. Saiba mais como fazer isso com um caso prático aqui
no Brasil.
Em um ciclo de vida adaptável ou ágil, o patrocinador e os representantes do cliente
devem estar continuamente envolvidos com o projeto para fornecer feedback sobre
os produtos �nais à medida que são criados e para garantir que o backlog do produto
re�ita suas necessidades atuais.
Dois processos (Validar e Controlar o Escopo) são repetidos para cada iteração. Pelo
contrário, em um projeto preditivo, o Validar o Escopo ocorre com cada entrega ou
revisão de fase e o Controlar Escopo é um processo contínuo.
Em projetos preditivos, a linha de base do escopo para o projeto é a versão aprovada
da declaração do escopo, a estrutura de detalhamento do trabalho (EAP) e o
dicionário associado da EAP.
Uma linha de base pode ser alterada apenas por meio de procedimentos formais de
controle de alterações e é usada como base para comparação durante a execução dos
processos Validar e Controlar o Escopo, bem como outros processos de controle.
Projetos com ciclos de vida adaptáveis usam registros em atraso (incluindo requisitos
de produtos e histórias de usuários) para re�etir suas necessidades atuais.
A conclusão do escopo do projeto é avaliada em relação ao plano de gerenciamento
do projeto, enquanto a conclusão do escopo do produto é avaliada em relação aos
requisitos do produto.
51
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2016000100018
O termo requisito é de�nido como uma condição ou capacidade necessária para estar
presente em um produto, serviço ou resultado para satisfazer um contrato ou outra
especi�cação formalmente imposta.
Validar escopo é o processo de formalizar a aceitação das entregas do projeto
concluídas.
As entregas veri�cadas obtidas do processo Controlar a Qualidade são uma entrada
para o processo Validar o Escopo. Uma das saídas deste processo são entregas
aceitas formalmente assinadas e aprovadas pela parte interessada autorizada.
Portanto, a parte interessada precisa se envolver desde o início do planejamento (às
vezes também iniciando) e fornecer informações sobre a qualidade dos produtos a
serem entregues, para que o Controle de Qualidade possa avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças necessárias.
Tendências Emergentes do
Gerenciamento de Escopo
Os requisitos sempre foram uma preocupação no gerenciamento de projetos e
continuaram a ganhar mais atenção na pro�ssão. À medida que o ambiente global se
torna mais complexo, as organizações começam a reconhecer como usar a análise de
negócios para obter vantagens competitivas, de�nindo, gerenciando e controlando as
atividades de requisitos.
As atividades de análise de negócios podem começar antes que um projeto seja
iniciado e um gerente de projetos seja designado.
De acordo com o Requirements Management: A Practice Guide, o processo de
gerenciamento de requisitos começa com uma avaliação de necessidades, que pode
começar no planejamento do portfólio, no planejamento do programa ou dentro de
um projeto distinto.
A obtenção, documentação e gerenciamento dos requisitos das partes interessadas
ocorrem nos processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto.
52
As tendências e práticas emergentes do Gerenciamento do Escopo do Projeto
incluem, entre outras, o foco na colaboração com pro�ssionais de análise de
negócios para:
Determinar problemas e identi�car necessidades de negócios;
Identi�car e recomendar soluções viáveis para atender a essas necessidades;
Permitir, documentar e gerenciar os requisitos das partes interessadas, a �m de
atender aos objetivos de negócios e do projeto;
Facilitar a implementação bem-sucedida do produto, serviço ou resultado �nal
do programa ou projeto.
O processo termina com o fechamento dos requisitos, que faz a transição do
produto, serviço ou resultado para o destinatário, a �m de medir, monitorar, realizar e
sustentar benefícios ao longo do tempo.
O papel da responsabilidade de conduzir a análise de negócios deve ser atribuído a
recursos com habilidades e conhecimentos su�cientes em análise de negócios. Se um
analista de negócios é designado a um projeto, as atividades relacionadas aos
requisitos são de responsabilidade dessa função.
O gerente de projetos é responsável por garantir que o trabalho relacionado aos
requisitos seja contabilizado no plano de gerenciamento do projeto e que as
atividades relacionadas aos requisitos sejam executadas no prazo e dentro do
orçamento e agreguem valor.
53
Utilize uma ferramenta para decomposição do escopo e que possa ser base
para as demais áreas do gerenciamento de projetos. Caso contrário, existirá
a necessidade de integração, o que aumenta a complexidade do
gerenciamento.
O relacionamento entre um gerente de projetos e um analista de negócios deve ser
uma parceria colaborativa. Um projeto terá uma maior probabilidade de ter sucesso
se os gerentes de projetose analistas de negócios entenderem completamente as
funções e responsabilidades um do outro para alcançar com êxito os objetivos do
projeto.
Considerações sobre
Adaptação
Como cada projeto é único, o gerente de projetos precisará adaptar a maneira como
os processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto são aplicados. As
considerações para adaptação incluem, entre outras:
Gerenciamento de conhecimento e requisitos. A organização possui sistemas
formais ou informais de gerenciamento de conhecimento e requisitos? Quais
diretrizes o gerente de projetos deve estabelecer para que os requisitos sejam
reutilizados no futuro?
Validação e controle. A organização possui políticas, procedimentos e diretrizes
relacionados à validação e controle formal ou informal existentes?
Abordagem de desenvolvimento. A organização usa abordagens ágeis no
gerenciamento de projetos? A abordagem de desenvolvimento é iterativa ou
incremental? É utilizada uma abordagem preditiva? Uma abordagem híbrida
será produtiva?
54
Estabilidade de requisitos. Existem áreas do projeto com requisitos instáveis?
Os requisitos instáveis exigem o uso de técnicas enxutas, ágeis ou outras
técnicas adaptativas até que sejam estáveis e bem de�nidas?
Governança. A organização possui políticas, procedimentos e diretrizes formais
ou informais de auditoria e governança?
Adaptar o gerenciamento do escopo ao cenário onde o ambiente está sendo
desenvolvido é de grande importância para assegurar sua correta execução. Por
exemplo, ao criar um EAP deve-se considerar como os artefatos produzidos re�etem
a realidade da empresa e principalmente endereçam como os problemas podem ser
resolvidos. Por isso, ao adaptar o gerenciamento de projetos é de grande importância
contar com especialistas da área do produto para assegurar que o resultado seja o
mais próximo às necessidades possíveis.
Considerações sobre
Ambientes Adaptáveis
Em projetos com requisitos em evolução, alto risco ou incerteza signi�cativa, o escopo
geralmente não é compreendido no início do projeto ou evolui durante o mesmo.
Os métodos ágeis deliberadamente gastam menos tempo tentando de�nir e
concordar com o escopo no estágio inicial do projeto e gastam mais tempo
estabelecendo o processo para sua descoberta e aprimoramento contínuos.
Muitos ambientes com requisitos emergentes descobrem que geralmente há uma
lacuna entre os requisitos reais de negócios e os requisitos de negócios que foram
originalmente declarados.
Portanto, os métodos ágeis propositalmente criam e revisam protótipos e liberam
versões para re�nar os requisitos. Como resultado, o escopo é de�nido e rede�nido
ao longo do projeto. Nas abordagens ágeis, os requisitos constituem o backlog.
55
Estrutura Analítica do Projeto
Criar EAP é o processo de subdividir as entregas do projeto e o trabalho do projeto
em componentes menores e mais gerenciáveis. O principal benefício desse processo
é que ele fornece uma estrutura do que deve ser entregue.
Esse processo é realizado uma vez ou em pontos prede�nidos no projeto. As
entradas, ferramentas e técnicas e saídas desse processo estão representadas na
Figura 2 com o diagrama de �uxo de dados.
56
Figura 2 – Visão geral do processo para criar a EAP.
Fonte: PMI (2017, p. 156).
A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser realizado
pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias.
A EAP organiza e de�ne o escopo total do projeto e representa o trabalho
especi�cado na declaração atual do escopo do projeto aprovado.
O trabalho planejado está contido no nível mais baixo dos componentes da EAP,
chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para
agrupar as atividades em que o trabalho é agendado e estimado, monitorado e
controlado.
No contexto da EAP, o trabalho refere-se a produtos ou produtos que resultam da
atividade e não à própria atividade.
Decomposição
Decomposição é uma técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e
as entregas do projeto em partes menores e mais gerenciáveis.
O pacote de trabalho é o trabalho de�nido no nível mais baixo da EAP para o qual o
custo e a duração podem ser estimados e gerenciados.
57
O nível de decomposição é geralmente guiado pelo grau de controle necessário para
gerenciar efetivamente o projeto. O nível de detalhe dos pacotes de trabalho variará
com o tamanho e a complexidade do projeto.
A decomposição do trabalho total do projeto em pacotes de trabalho geralmente
envolve as seguintes atividades:
Identi�car e analisar os resultados e o trabalho relacionado;
Estruturar e organizar a EAP;
Compor os níveis superiores da EAP em componentes detalhados de nível
inferior, desenvolver e atribuir códigos de identi�cação aos componentes da
EAP;
Veri�car se o grau de decomposição das entregas é apropriado.
Uma parte de uma EAP com algumas rami�cações da EAP decomposta no nível do
pacote de trabalho é mostrada na Figura 3.
58
Figura 3 – Exemplo de decomposição de um projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 159).
Uma EAP pode ser criada por meio de várias abordagens.  Alguns dos métodos
populares incluem a abordagem de cima para baixo, o uso de diretrizes especí�cas da
organização e o uso de modelos da EAP. Uma abordagem de baixo para cima pode
ser usada para agrupar subcomponentes.
A estrutura da EAP pode ser representada de várias formas, como:
Utilizar as fases do ciclo de vida do projeto como o segundo nível de
decomposição, com os produtos e as entregas do projeto inserido no terceiro
nível;
Utilizar os principais produtos como o segundo nível de decomposição.
A decomposição dos componentes da EAP de nível superior exige a subdivisão do
trabalho de cada um dos produtos ou subcomponentes em seus componentes mais
fundamentais, onde os componentes da EAP representam produtos, serviços ou
resultados veri�cáveis. Se uma abordagem ágil for usada, os épicos podem ser
decompostos em histórias de usuários.
59
A EAP pode ser estruturada como um esboço, um organograma ou outro método que
identi�que uma quebra hierárquica. A veri�cação da correção da decomposição exige
a determinação de que os componentes da EAP de nível inferior são aqueles que são
necessários e su�cientes para a conclusão das entregas correspondentes de nível
superior.
Entregas diferentes podem ter diferentes níveis de decomposição. Para chegar a um
pacote de trabalho, o trabalho para alguns produtos �nais precisa ser decomposto
apenas para o próximo nível, enquanto outros precisam de níveis adicionais de
decomposição.
À medida que o trabalho é decomposto em maiores níveis de detalhes, a capacidade
de planejar, gerenciar e controlar o trabalho é aprimorada. No entanto, a
decomposição excessiva pode levar a esforços de gerenciamento improdutivos, uso
ine�ciente de recursos, diminuição da e�ciência na execução do trabalho e di�culdade
em agregar dados em diferentes níveis da EAP.
A decomposição pode não ser possível para um produto ou subcomponente que será
realizado no futuro. A equipe de gerenciamento de projetos normalmente espera até
que o fornecimento ou subcomponente seja acordado, para que os detalhes da EAP
possam ser desenvolvidos. Essa técnica às vezes é chamada de planejamento em
ondas contínuas, ou rolling wave planning.
Apesar de existirem duas possibilidades para a decomposição do projeto no
segundo nível da EAP é de extrema importância fazer tal decomposição
utilizando a quebra por produtos ou entregas. Isto permite orientar o
escopo do projeto a entregas que são mais facilmente monitoradas,
controladas e medidas. Ainda, permite um controle mais efetivo de análise
de valor agregado.
60
06
Gerenciamento 
de Tempo
O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar
a conclusão do projeto dentro dos prazos acordados. Os processos de Gerenciamento
do tempo do projeto são apresentados como distintos com interfaces de�nidas,
enquanto, na prática, se sobrepõem e interagem de maneira que não podem ser
completamente detalhadas.Principais Conceitos do
Gerenciamento de Tempo
O cronograma do projeto fornece um plano detalhado que representa como e
quando o projeto fornecerá os produtos, serviços e resultados de�nidos no escopo
do projeto e serve como uma ferramenta de comunicação, gerenciando as
expectativas das partes interessadas e como base para o relatório de desempenho.
  A equipe de gerenciamento de projetos seleciona um método de agendamento,
como caminho crítico ou uma abordagem ágil. Em seguida, os dados especí�cos do
projeto, como atividades, datas planejadas, durações, recursos, dependências e
restrições, são inseridos em uma ferramenta de agendamento para criar um modelo
de agendamento para o projeto. O resultado é um cronograma do projeto.
A Figura 1 fornece uma visão geral do gerenciamento de tempo e mostra como o
método de agendamento, a ferramenta de agendamento e as saídas dos processos
de gerenciamento de cronograma do projeto interagem para criar um modelo de
cronograma.
62
Figura 1 – Exemplo de cronograma de um projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 190).
63
Para projetos menores, de�nir atividades, sequenciar atividades, estimar durações de 
atividades e desenvolver o modelo de cronograma são tão estreitamente vinculados e 
são vistas como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa por um 
período relativamente curto.
Esses processos são apresentados aqui como elementos distintos, porque as 
ferramentas e técnicas de cada processo são diferentes. Quando possível, o 
cronograma detalhado do projeto deve permanecer �exível durante todo o projeto 
para ajustar o conhecimento adquirido, maior compreensão do risco e atividades de 
valor agregado.
A Figura 2 apresenta uma forma de gerar o cronograma do projeto.
64
Figura 2 – Exemplo de cronograma de um projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 195).
Apesar de ser uma das ferramentas mais utilizadas no gerenciamento de projetos,
segundo o PMI, o cronograma deve ser encarado como uma forma de colocar as
entregas do projeto ao longo do tempo. Além disso, existem diversas maneiras de
65
compor tal cronograma e questões como calendários de recursos, restrições,
sobrecarga de recursos, nivelamento de recursos entre outras devem ser
consideradas.
Grande parte dos problemas aparentemente surge no gerenciamento do tempo dos
projetos, mas suas causas geralmente não estão vinculadas ao mesmo. Por exemplo,
uma entrega pode ter sido mal de�nida, um risco não dimensionado pode ter
ocorrido entre inúmeras outras possibilidades. Isso geralmente �ca evidente na linha
do tempo e acaba gerando a percepção incorreta de que o cronograma está com
problemas.
Tendências Emergentes no
Gerenciamento de Tempo
Com altos níveis de incerteza e imprevisibilidade em um mercado global em ritmo
acelerado e altamente competitivo, onde é difícil de�nir o escopo de longo prazo, está
se tornando ainda mais importante ter uma estrutura contextual para adoção efetiva
e adaptação de práticas de desenvolvimento para responder às mudanças
necessárias do meio ambiente.
O planejamento adaptativo de�ne um plano, mas reconhece que, uma vez iniciado o
trabalho, as prioridades podem mudar e o plano precisa re�etir esse novo
conhecimento.
Algumas das práticas emergentes para os métodos de programação do projeto
incluem, mas não limitadas a:
Programação Iterativa com um backlog
É uma forma de planejamento de ondas sucessivas com base em ciclos de vida
adaptáveis, como a abordagem ágil para o desenvolvimento de produtos. Os
requisitos são documentados em histórias de usuários que são priorizadas e
re�nadas imediatamente antes da construção, e os recursos do produto são
desenvolvidos usando períodos de tempo de trabalho.
66
Essa abordagem geralmente é usada para fornecer valor incremental ao cliente ou
quando várias equipes podem desenvolver simultaneamente um grande número de
recursos que possuem poucas dependências interconectadas. Esse método de
programação é apropriado para muitos projetos, conforme indicado pelo uso
generalizado e crescente de ciclos de vida adaptativos para o desenvolvimento de
produtos.
O benefício dessa abordagem é que ela recebe mudanças ao longo do ciclo de vida do
desenvolvimento.
Programação sob demanda
Essa abordagem, normalmente usada em um sistema Kanban, baseia-se na teoria das
restrições e nos conceitos de agendamento baseado em manufatura enxuta e puxada
para limitar o trabalho de uma equipe em andamento, a �m de equilibrar a demanda
e a taxa de transferência de entrega da equipe.
O planejamento sob demanda não depende de um planejamento desenvolvido
anteriormente para o desenvolvimento do produto ou incrementos do produto, mas
extrai o trabalho de uma lista de pendências ou �la intermediária de trabalho para ser
executado imediatamente à medida que os recursos se tornam disponível.
Esse planejamento é frequentemente usado para projetos que evoluem o produto de
forma incremental em ambientes operacionais ou de manutenção e onde as tarefas
podem ser feitas relativamente semelhantes em tamanho e escopo ou podem ser
agrupadas por tamanho e escopo.
Acesse o link: Disponível aqui
O caminho crítico é um dos métodos mais conhecidos e utilizados para o
planejamento do cronograma do projeto. Mas ele não é o único. Existe outro
método conhecido como corrente crítica que pode ser utilizado.
67
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2017000300464
Considerações sobre
Adaptação
Como cada projeto é único, o gerente de projetos pode precisar adaptar a maneira
como os processos de gerenciamento do tempo do projeto são aplicados. As
considerações para adaptação incluem, entre outras:
Abordagem do ciclo de vida. Qual é a abordagem de ciclo de vida mais
apropriada que permite uma programação mais detalhada? Disponibilidade de
recursos. Quais são os fatores que in�uenciam as durações (como a correlação
entre recursos e sua produtividade)?
Dimensões do projeto. Como a presença da complexidade do projeto, incerteza
tecnológica, novidade do produto, ritmo ou acompanhamento do progresso
(como valor agregado, porcentagem concluída, indicadores vermelho-amarelo-
verde) afetará o nível de controle desejado?
Suporte à tecnologia. A tecnologia é usada para desenvolver, registrar,
transmitir, receber e armazenar informações do modelo do cronograma do
projeto e é facilmente acessível?
68
Considerações sobre
Ambientes Iterativos e Ágeis
As abordagens adaptativas usam ciclos curtos para realizar trabalhos, revisar os
resultados e adaptar conforme necessário. Esses ciclos fornecem feedback rápido
sobre as abordagens e a adequação das entregas, e geralmente se manifestam como
agendamento iterativo e agendamento por demanda.
Em grandes organizações, pode haver uma mistura de pequenos projetos e
grandes iniciativas que exigem roteiros de longo prazo para gerenciar o
desenvolvimento desses programas usando fatores de escala (por exemplo, tamanho
da equipe, distribuição geográ�ca, conformidade regulatória, complexidade
organizacional e complexidade técnica).
Para abordar o ciclo de vida completo de entrega para sistemas maiores, em toda a
empresa, pode ser necessário adotar uma série de técnicas utilizando uma
abordagem preditiva, uma abordagem adaptativa ou um híbrido de ambas. A
organização pode precisar combinar práticas de vários métodos principais ou adotar
um método que já o tenha feito e adotar alguns princípios e práticas de técnicas mais
tradicionais.
A função do gerente de projetos não muda com base no gerenciamento de projetos
usando um ciclo de vida preditivo do desenvolvimento ou no gerenciamento de
projetos em ambientes adaptáveis. No entanto, para ter sucesso no uso de
abordagens adaptativas, o gerente de projetos precisará estar familiarizado com as
ferramentas e técnicas para entender como aplicá-las efetivamente.
Crie cronogramas que seja factível e sirvam como uma trilha e não um trilho.
Deve-se adaptá-lo para corrigir eventuais desvios a �m de preservar a
execução do projeto.
69
Definição das Atividades
De�nir atividadesé o processo de identi�cação e documentação das ações especí�cas
a serem executadas para produzir as entregas do projeto.
O principal benefício desse processo é que ele decompõe os pacotes de trabalho em
atividades de cronograma que fornecem uma base para estimar, programar,
executar, monitorar e controlar o trabalho do projeto. Esse processo é realizado
durante todo o projeto.
Uma boa prática é utilizar os pacotes de trabalhos da EAP e identi�car quais as
atividades necessárias para e entrega dos mesmos.
A lista com as atividades para a entrega dos pacotes de trabalho é o que
deve ir para o cronograma para permitir o gerenciamento. Existem
atividades que são agrupadoras e permitem organizar tais atividades; são
conhecidas como atividades de marcos.
Sequenciamento das
Atividades
Atividades de sequência é o processo de identi�cação e documentação de
relacionamentos entre as atividades do projeto.
70
O principal benefício desse processo é que ele de�ne a sequência lógica de trabalho
para obter a maior e�ciência, considerando todas as restrições do projeto. Esse
processo é realizado durante todo o projeto.
Todas as atividades, exceto a primeira e a última, devem estar conectadas a pelo
menos um predecessor e pelo menos uma atividade sucessora com um
relacionamento lógico apropriado. Os relacionamentos lógicos devem ser projetados
para criar um cronograma realista do projeto. Pode ser necessário usar o tempo de
espera ou atraso entre as atividades para apoiar um cronograma de projeto realista e
viável.
O sequenciamento pode ser realizado usando o software de gerenciamento de
projetos ou técnicas manuais ou automatizadas. O processo de sequência concentra-
se na conversão das atividades do projeto de uma lista em um diagrama para atuar
como uma primeira etapa para publicar a linha de base do cronograma.
A tarefa pode acontecer em paralelo ou em sequência. Existem duas formas
de acelerar a execução do projeto; adicionar mais recursos e/ou deixar as
tarefas em paralelo. A primeira aumenta o custo, a segunda o risco.
O sequenciamento de atividades pode ser feito de quatro formas: término para início
(o mais comum), início para término, término para término e início para início. No
geral, o término de uma atividade para o início da outra é o mais comum de ser
utilizado.
A Figura 3 mostra os 4 tipos de sequenciamento.
71
Figura 3 – Os quatro tipo de sequenciamento de cronograma de um projeto.
Fonte: PMI (2017, p. 197).
Depois da escolha do tipo de ligação entre as atividades e sequenciado todas elas, o
resultado é um diagrama de sequência. Tal diagrama permite o entendimento, de
forma a otimizar a execução, de como as tarefas devem ser dispostas de forma lógica.
Um exemplo de diagrama de sequência pode ser visto na Figura 4.
72
Figura 4 – Exemplo de diagrama de sequência.
Fonte: PMI (2017, p. 198).
Estimativa de Durações das
Atividades
Estimar as durações das atividades é o processo de estimar o número de períodos de
trabalho necessários para concluir as atividades individuais com recursos estimados.
O principal benefício desse processo é que ele fornece a quantidade de tempo que
cada atividade levará para ser concluída. Esse processo é realizado durante todo o
projeto.
A estimativa da duração da atividade usa informações do escopo do trabalho, tipos de
recursos ou níveis de habilidade necessários, quantidades estimadas de recursos e
calendários de recursos. Outros fatores que podem in�uenciar as estimativas de
73
Figura 5 – Exemplo de estimativas de duração de atividades.
Fonte: PMI (2017, p. 199).
duração incluem restrições impostas à duração, esforço envolvido ou tipo de recursos
(por exemplo, duração �xa, esforço ou trabalho �xo, número �xo de recursos), bem
como a técnica de análise de rede do cronograma usada.
As entradas para as estimativas de duração se originam da pessoa ou grupo da
equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do trabalho na
atividade especí�ca.
A estimativa de duração é elaborada progressivamente e o processo considera a
qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, à medida que
dados mais detalhados e precisos estão disponíveis sobre o trabalho de engenharia e
design do projeto, a precisão e a qualidade das estimativas de duração melhoram.
A Figura 5 mostra um exemplo de estimativas.
O processo de Estimativas da Duração da Atividade requer uma estimativa da
quantidade de esforço de trabalho necessário para concluir a atividade e a
quantidade de recursos disponíveis estimados para concluir a atividade. Essas
74
estimativas são usadas para aproximar o número de períodos de trabalho (duração
da atividade) necessários para concluir a atividade usando os calendários apropriados
de projetos e recursos.
Em muitos casos, o número de recursos que se espera estar disponível para realizar
uma atividade, juntamente com a pro�ciência em habilidades desses recursos, pode
determinar a duração da atividade.
Uma alteração em um recurso direcionador alocado para a atividade geralmente
afeta a duração, mas isso não é um simples relacionamento linear. Às vezes, a
natureza intrínseca do trabalho (ou seja, restrições impostas à duração, esforço
envolvido ou número de recursos) leva um tempo predeterminado para ser concluída,
independentemente da alocação de recursos (por exemplo, um teste de estresse de
24 horas).
Outros fatores a serem considerados ao estimar a duração incluem:
Lei dos retornos decrescentes
Quando um fator (por exemplo, recurso) usado para determinar o esforço necessário
para produzir uma unidade de trabalho é aumentado enquanto todos os outros
fatores permanecem �xos, será alcançado um ponto no qual as adições desse fator
começarão a produzir aumentos progressivamente menores ou decrescentes na
saída.
Número de recursos 
Aumentar o número de recursos para o dobro do número original nem sempre reduz
o tempo pela metade, pois pode aumentar a duração extra devido ao risco e, em
algum momento, adicionar muitos recursos à atividade pode aumentar a duração
devido à transferência de conhecimento, curva de aprendizado, coordenação
adicional e outros fatores envolvidos.
Avanços na tecnologia 
75
Isso também pode desempenhar um papel importante na determinação das
estimativas de duração. Por exemplo, um aumento na produção de uma fábrica pode
ser alcançado através da aquisição dos mais recentes avanços tecnológicos, que
podem impactar a duração e as necessidades de recursos.
Motivação do pessoal 
O gerente de projetos também precisa estar ciente da Síndrome do Estudante – ou
procrastinação – quando as pessoas começam a se aplicar apenas no último
momento possível antes do prazo �nal, e a Lei de Parkinson, quando o trabalho se
expande para preencher o tempo disponível para sua conclusão.
Todos os dados e suposições que suportam a estimativa de duração são
documentados para cada estimativa de duração da atividade. Além disso, uma
estimativa deve ser considerada como uma distribuição de probabilidades e não um
valor absoluto. Por exemplo, em termos de horas, qual a probabilidade da tarefa A ser
executada em x horas? 10%, 20%, 100%? Desta maneira, a estimativa é algo
probabilístico e não determinístico.
Um exemplo disso pode ser visto na Figura 6.
76
Figura 6 – Exemplo de distribuição de probabilidade de estimativas.
Fonte: PMI (2017, p. 201).
O Cronograma
Desenvolver o cronograma é o processo de analisar sequências de atividades,
durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar um modelo de
cronograma para execução do projeto, monitoramento e controle.
O principal benefício desse processo é que ele gera um modelo de cronograma com
datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto. Esse processo é
realizado durante todo o projeto.
Desenvolver um cronograma aceitável do projeto é um processo iterativo. O modelo
de cronograma é usado para determinar as datas planejadas de início e término das
atividades e marcos do projeto, com base nas melhores informações disponíveis.