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GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR 
PÚBLICO 
 
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1 Sumário 
APOSTILA – GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ........ 1 
1 Sumário ..................................................................................... 2 
1- INTRODUÇÃO ............................................................................... 5 
1.1- METODOLOGIA ................................................................. 6 
1- ORGANIZAÇÕES .................................................................. 8 
2- GESTÃO DE PESSOAS ...................................................... 11 
3- SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS ................................ 13 
4- MOTIVAÇÃO ........................................................................ 14 
5- AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................... 15 
6- GESTÃO POR COMPETÊNCIA ........................................... 17 
7- SERVIÇO PÚBLICO E GESTÃO DE PESSOAS .................. 20 
8- GESTÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .......................... 25 
9- FORMAÇÃO E MOTIVAÇÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO DA 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ........................................................ 29 
10- GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA ...................................................................................... 37 
11- As Principais Tendências em Gestão de Pessoas no Setor 
Público .......................................................................................... 42 
12- DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA NA GESTÃO DE 
PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ................................................. 44 
13- OS CONFLITOS ..................................................................... 46 
14- TIPOS DE CONFLITOS .......................................................... 52 
15- OS LIMITES DA GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO 
PÚBLICO ...................................................................................... 57 
16- PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR 
PÚBLICO ...................................................................................... 59 
17- GESTÃO PARA RESULTADOS: O MODELO DE GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ................. 61 
 
3 
18- PRESSUPOSTOS DA GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA 
PÚBLICA ...................................................................................... 63 
19- RECOMENDAÇÕES:.............................................................. 65 
20- REFERÊNCIAS: ..................................................................... 65 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FACUMINAS 
A história do Instituto Facuminas, inicia com a realização do sonho de 
um grupo de empresários, em atender a crescente demanda de alunos para 
cursos de Graduação e Pós-Graduação.Com isso foi criado a Facuminas, 
como entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A Facuminas tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas 
de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos 
culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e 
comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras normas de 
comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de 
forma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir 
uma base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma 
das instituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela 
inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
1- INTRODUÇÃO 
A preocupação com a gestão de pessoas no âmbito público ou privado 
tradicionalmente era considerada eficiente quando as pessoas tinham o 
perfeito domínio das habilidades técnicas necessárias para o desempenho de 
suas funções. Na atualidade, contudo, a capacidade técnica, apesar de 
necessária, não é um fator suficiente para garantir o êxito no âmbito privado 
ou público, mas também a eficiência com base em novos modelos de gestão 
de pessoas. 
Muitos autores apresentam estudos e tendências sobre as 
características ideias do funcionalismo público, traçando um perfil que inclui 
aspectos como visão sistemática e estratégica, domínio pessoal, capacidade 
de trabalhar em equipe, habilidades, criatividade, flexibilidade e inovação, 
comportamento ético e capacidade de aprender, liderar e educar. 
Justifica a escolha do tema o fato de que atualmente o próprio conceito 
de servidor público se modificou, já que muitos serviços antes executados 
exclusivamente por particulares passaram a ser desempenhados também 
pela Administração Pública. A implantação de um modelo gerencial trouxe 
também novos parâmetros e novos desafios, que passam, inclusive, por uma 
nova visão do servidor público. 
Com base nessas constatações, o presente estudo tem como objetivo 
analisar as estratégias de gestão de pessoas no setor público, especialmente 
em relação à motivação e à formação. Especificamente, objetiva analisar o 
conceito de servidor público, destacar a importância da gestão de pessoas 
nesse setor e compreender a importância da formação e da motivação de 
pessoas para a excelência da prestação de serviços públicos. 
 
6 
A metodologia do estudo, buscando uma clara elucidação do tema, 
consiste na pesquisa bibliográfica, com coleta de dados em diversos 
materiais, analisados de forma qualitativa para o encaminhamento das 
conclusões sobre os objetivos propostos. 
 
1.1- METODOLOGIA 
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada 
de pesquisa bibliográfica, com o intuito de proporcionar um levantamento de 
maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
Através de pesquisa bibliográfica em diversas fontes, o estudo se 
desenvolve com base na opinião de diversos autores, concluindo que a 
formação e a motivação são energias que conduzem a atividade humana para 
o alcance dos objetivos de excelência na prestação de serviços públicos e 
podem também se converter nos principais objetivos da gestão de pessoas 
no setor público e no fundamento de sua existência. 
Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de 
informações e conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes 
materiais bibliográficos já publicados, colocando em diálogo diferentes 
autores e dados. 
Entende-se por pesquisa bibliográfica a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que 
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode 
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre 
outras fontes. 
 Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela 
fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos 
 
7 
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os 
desenvolvidos por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. 
Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua 
essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na 
tradição marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado 
de Wittgenstein -, das quais podem ser citados fenômenos como: 
conhecimento, significado, atividade humana, poder, linguagem, 
organizações, transformações históricas e tecnológicas, que assumem lugar 
e são componentes do campo das práticas para aqueles que delas 
compartilham. 
Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir 
para a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva, sobre os 
conhecimentos de aprendizagem organizacional e gerencial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
 
 
 
 
 
 
1- ORGANIZAÇÕES 
Uma organização é um grupo formado por indivíduosque buscam 
objetivos comuns, interagindo através de uma estrutura sistêmica. Para 
Chiavenato (2009) os Recursos Humanos trabalham em um contexto de 
organizações e de pessoas. Gerenciar pessoas quer dizer trabalhar com 
pessoas capazes de realizar alguma coisa e que estejam dispostas a 
participar de todo o processo da organização. 
A influência das organizações sobre a vida das pessoas é de grande 
relevância, a maneira como as pessoas vivem, compram, trabalham, se 
alimentam, se vestem, seus sistemas de valores, expectativas, convicções 
são profundamente influenciado pelas organizações (CHIAVENATO, 2008, p. 
22). 
O grande segredo é fazer com que cada colaborador, se transforme 
em um verdadeiro administrador de suas próprias tarefas dentro da empresa, 
não importando o nível da organização ou qual atividade que queira executar. 
Assim, empresas e colaboradores constituem a estrutura fundamental na qual 
funciona os Recursos Humanos. 
O ser humano não foi criado para viver sozinho, ele foi criado para estar 
constantemente se interagindo com outras pessoas e, através disso, 
 
9 
adquirindo conhecimentos, atitudes e etc. A cooperação entre eles é muito 
importante para o sucesso da organização. 
Uma organização somente existe quando há pessoas capazes de se 
comunicarem; dispostas a contribuir com ação e a fim de cumprirem um 
propósito comum. Segundo Chiavenato (2009) os colaboradores possuem 
disposição de contribuir com ações significativas para o desenvolvimento das 
empresas. E, essa disposição quando confiada à organização, varia de 
indivíduo para indivíduo e mesmo no próprio indivíduo com o passar do 
tempo. Isto significa que o sistema total de contribuições é instável, pois é o 
resultado das satisfações e insatisfações obtidas ou percebidas 
imaginariamente pelos indivíduos. As contribuições de cada colaborador na 
organização se modificam em relação a cada função. 
Barnard (1971 apud Chiavenato, 2009) define as limitações dos 
indivíduos em dois tipos: 
1. As capacidades biológicas do indivíduo: referente a aspectos 
fisiológicos e de origem natural na formação da pessoa em seu caráter 
genético. Como exemplo pode-se citar algumas habilidades por vezes 
conhecidas como “dons”: aptidão para resolução de problemas, maior 
concentração no serviço momentâneo, criatividade produtiva, posse e 
domínio da oratória. 
2. Os fatores do ambiente em que o indivíduo está situado: é dito 
como a influência do meio em seus habitantes, como ocorrido no romance 
naturalista “O Cortiço” (1890, Aluísio de Azevedo), porém substituindo-se as 
nuances marginais pelas voltadas à produtividade no trabalho. Outro ponto 
diferente a obra comparada e também da limitação anterior, é a possibilidade 
de controle e mudança do meio a favor de melhor aproveitamento deste para 
o serviço de modo geral. 
 
10 
A primeira limitação expressa uma limitação em termos de ambiente 
físico, enquanto a segunda, uma limitação em termos de pessoa. 
Antigamente, com certeza, as primeiras organizações humanas foram 
formadas para ultrapassar as limitações do ambiente físico; como matar para 
se alimentar, caçar e se proteger-se contra o frio etc. 
 Quando várias pessoas trabalham em conjunto, com um objetivo 
proposto, como por exemplo, movimentar uma grande pedra, existe um 
argumento entre as forças onde surge uma organização. Entretanto, as 
organizações são formadas por indivíduos que sobrepõem as suas 
 
11 
limitações individuais e que saibam trabalhar em grupo. Juntando cada parte, 
cada ideal, cada tipo de indivíduo que compõe uma organização, é possível 
criar metas e objetivos e atingir o sucesso das organizações. 
Para cumprir o objetivo, a movimentação do grande fragmento rochoso, 
é necessário, sobretudo, controle e ordem sobre os indivíduos engajados nesta 
ação previamente almejada, criando sobre esta o planejamento necessário a 
cada um para a tarefa ser executada em sua mais plena perfeição. Entra, neste 
ponto, a designação do serviço prestado por cada qual. 
2- GESTÃO DE PESSOAS 
Pensar uma definição, acerca do que é a Gestão de Pessoas, pode ser 
um trabalho válido para que se entenda a dinâmica do processo administrativo. 
Para Chiavenato (2008) a Gestão de Pessoas corresponde à 
mentalidade predominante nas organizações que se contextualizam de acordo 
com uma cultura e um método organizacional, além de depender das 
características do contexto ambiental, dos negócios desenvolvidos na 
instituição, da tecnologia e dos processos internos utilizados e, também, do 
estilo de gestão que se empreende. 
Para confirmar essa explanação de cunho introdutório, observe-se o que 
diz a seguinte citação: 
A Gestão de Pessoas – GP é uma área muito sensível à 
mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente 
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a 
cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional 
adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da 
organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo 
de gestão utilizado e de uma infinidade de outras 
variáveis importantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 08) 
 
12 
Percebe-se, com isso, que o autor estabelece certa relação entre o 
processo de Gestão e a construção ideológica que permeia o sistema 
organizacional de uma instituição. Os aspectos ideológicos norteiam a ação 
executada pelos gestores. A cultura, as regras estabelecidas socialmente, a 
condição social dos executores da ação empresarial, são elementos 
importantes para a compreensão do que caracteriza a Gestão e suas nuances. 
Ainda, segundo esse mesmo autor, a Gestão de Pessoas vai muito além 
do que vem a ser Recursos Humanos. Trabalha-se os talentos e as pessoas 
em prol de um desenvolvimento pessoal e organizacional, tratandoas não 
apenas como meros recursos para se conseguirem os objetivos estabelecidos 
pela instituição, objetivos que, dentre outros, se caracteriza pela ideia de 
obtenção de lucros. 
 
 A Gestão de Pessoas trabalha os objetivos organizacionais, 
contextualizando as pessoas como seres humanos, através de seus talentos, 
desempenho, competência e motivação. Esse moderno conceito vê as 
pessoas como ativadores de outros recursos tais como financeiros, 
tecnológicos, mercadológicos e produtivos. 
As pessoas se sentem como parceiros da organização e não apenas 
como um recurso qualquer utilizável e descartável. Assim sendo, percebe-se o 
quão é importante o conceito da Gestão de Pessoas para as organizações de 
 
13 
sucessos, uma vez que, de acordo com o autor supracitado, são as pessoas 
que movem todo o processo organizacional, interno e externamente. Sem as 
pessoas, fica difícil gerir um sistema, um empreendimento. Portanto, há a 
necessidade das organizações de se tornarem mais conscientes e atentas 
para seus colaboradores, não os tratando como quaisquer funcionários. 
Chiavenato (2008) expõe que, as organizações, públicas ou privadas, 
precisam equiparar talentos e competências para poder acompanhar a forte 
mudança e evolução do mundo moderno. Segundo ele, a excelência na 
prestação de serviços públicos ou privados, não depende apenas de 
conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas, 
principalmente, de gerir competência e alcançar resultados significativos por 
meio delas 
3- SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS 
Toda organização que tem consciência da importância da Gestão de 
Talentos e Pessoas, para obtenção de êxitos, preocupa-se em criar um 
sistema de Gestão de Pessoas que auxilie, de forma independente, a 
administração de pessoal. De acordo com o que preceitua Marras (2007), esse 
sistema compõe-se de subsistemas, os quais facilitam o desenvolvimento do 
quadro de pessoal na organização, por responderem individualmente por cada 
uma das funções da administração de recursos humanos.Esses subsistemas se referem, dentre outras coisas, à questão do 
recrutamento e seleção, passando pelo treinamento e desenvolvimento, 
remuneração, ou cargos e salários, até mesmo a vacância desses cargos, 
além de estabelecer o redirecionamento profissional. 
Sobre Sistemas de gestão de pessoas, Pires et al. (2009, p.70) alude, 
em forma de resumo, divisões em sub-áreas, tais como: “Educação 
Cooperativa, Identificação e Alocação de Talentos, Gestão de Desempenho, 
 
14 
Orientação Profissional, Remuneração e Benefícios, etc.” 
Essas sub-áreas ou subsistemas são, segundo Feitoza (2009), as 
atividades intimamente integradas/relacionadas que direcionam as práticas, 
correspondentes aos processos de gerenciamento dos profissionais, de uma 
organização. 
Aplica-se, dentre outras modalidades, para definir, analisar e descrever 
cargos. Essa análise é de suma importância, porque viabiliza a escolha ou 
recrutamento de acordo com as competências desejadas. 
Segundo Chiavenato (2008), a obtenção de informações significativas 
sobre o cargo a ser preenchido, ou a definição das competências almejadas 
pela organização, se caracteriza como pontos de partida para o 
processamento da seleção pessoal. 
Desse modo, o autor referenciado coloca que toda organização 
necessita de um sistema de gestão de pessoas capaz de facilitar e integrar as 
pessoas que a compõe com a finalidade de obter melhores resultados. 
4- MOTIVAÇÃO 
As empresas que possuem um capital humano qualificado e bem 
treinado precisam cuidar e zelar de seus funcionários e isso inclui diversos 
pontos como por exemplo: 
 - Valorização de seus 
funcionários; 
 Recompensa Salarial;  
Programa de cargos e salários;  
Incentivos. 
 
15 
De acordo com Dutra (2002) a valorização é consolidada através de 
recompensas adquiridas por pessoas como contrapartida de seu trabalho para 
a empresa. 
Essa recompensa citada pode ser compreendida como as expectativas 
e necessidades, tais como: crescimento profissional, qualificação, projeção 
social, reconhecimento entre outros. Na abordagem de pessoas como 
recursos, destaca-se a importância do clima organizacional, que é a percepção 
coletiva que as pessoas têm da empresa, proporcionado pelo nível de 
motivação entre os colaborados da empresa. 
Este índice de motivação é resultado de uma rede de variáveis de 
natureza bastante complexa que inclui o estado psicológico das pessoas. 
Segundo Chiavenato (1999) o conceito de motivação individual conduz ao 
conceito de clima organizacional. As pessoas estão constantemente focadas 
em uma diversidade de situações, procurando sempre satisfazer o equilíbrio 
emocional e suas necessidades. 
A motivação e o equilíbrio emocional dependem exclusivamente do que 
estas pessoas precisam para se sentirem felizes e satisfeitas nas empresas, 
quais as formas e os meios que a organização está utilizando para oferecer 
estas condições aos seus funcionários. 
5- AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
A avaliação de desempenho é a melhor forma de acompanhar de perto 
o trabalho realizado pelo colaborador, e também identificar problemas ou até 
mesmo descobrir novos talentos dentro da organização. 
Para Chiavenato (2008) a avaliação de desempenho é uma apreciação 
sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial 
desenvolvimento no futuro. 
 
16 
As avaliações de desempenho são realizadas para avaliar as qualidades 
de um colaborador, apontar os defeitos e o que deve ser melhorado, serve 
como estímulo para novos desafios e motivação pessoal e também verificar se 
o candidato é capaz de assumir novos cargos e cumprir novos desafios. 
Segundo Marras, (2000) a avaliação de desempenho é um instrumento 
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por 
um empregado ou por um grupo, em período e área específica 
(conhecimento, metas, habilidades etc.). 
Para Chiavenato (2008) a responsabilidade pela avaliação de 
desempenho das pessoas podem ser atribuídas ao gerente, ao próprio 
indivíduo, ao indivíduo e ao seu gerente em conjuntamente, à equipe de 
trabalho ou uma comissão de avaliação do desempenho. Cada uma das seis 
sessões envolve uma filosofia de ação. 
 Para Carvalho (1993) a avaliação do desempenho é um dos 
procedimentos básicos que acionam o sistema de RH em face de seus 
objetivos finais. Conhecendo o aproveitamento do funcionário em sua posição 
é de suma importância para o completo entendimento de como a organização 
está em relação à sua capacidade. Possibilita ao gestor mudanças benéficas 
para a instituição como um todo. Caso necessário, cabe a este a transição de 
 
17 
tarefas do colaborador a fim de sua produtividade apresentar um aumento 
significativo. 
6- GESTÃO POR COMPETÊNCIA 
 
 
 
18 
O termo competência era, no fim da Idade Média, representado 
essencialmente na linguagem jurídica. Servia de atribuição a alguém ou a uma 
instituição para apreciar e julgar certas questões. Assim, o conceito de 
competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de 
alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto. Com o advento da 
Administração Científica, essa expressão passou a ser designada para 
qualificar o indivíduo de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI 
apud PIRES et al. 2009). 
pessoas capacitadas para desempenharem suas funções de forma eficiente. 
E isso não é recente. Seguindo o princípio taylorista de seleção e treinamento 
do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar, em seus empregados, 
as habilidades necessárias para o exercício de certas funções, restringindo-se 
a questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo. 
Baseado nessa ideia, Pires et. al. (2009) retirou um conceito sobre 
competência, referindo-se a um conjunto de conhecimentos e habilidades que 
credenciam um profissional a exercer determinada função. 
 
Há uma preocupação, por parte das organizações, em contar com 
 
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O autor referenciado coloca que com as intensificações das pressões sociais 
e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações 
tiveram que considerar não só os conhecimentos e habilidades dos 
empregados, mas também os aspectos sociais e comportamentais, 
enfatizando a necessidade de se ter atitudes para o seu desenvolvimento 
profissional. 
Em relação a essas considerações propostas, competência passou a 
significar, para as pessoas, o compromisso com as responsabilidades diante 
de situações de trabalho complexas, aliado ao exercício sistemático de uma 
reflexidade no trabalho, permitindo, desse modo, que o profissional saiba lidar 
com situações eventuais inéditas, surpreendentes e compostas por 
singularidades (ZAFIRIAN apud PIRES et al.2009). 
Considerando agora não só os aspectos relacionados aos 
conhecimentos e habilidades, mas também as atitudes, tem-se um novo 
conceito de competência, baseado, de forma abrangente, na possibilidade de 
geração de resultados dentro dos objetivos da organização. Essa idéia se 
reflete na sinergia dos conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo 
desempenho profissional, dentro de um determinado contexto ou estratégia 
organizacional. (DURAND; NISEMBAUM; SANTOS apud PIRES et al., 2009). 
Desse modo, percebe-se que o termo competência é muito abrangente, 
pois estabelece uma relação de atributos que uma pessoa deva possuir para 
que se insira em um contexto organizacional, desempenhando suas atividades 
de forma a atingir os objetivos propostos pela organização. 
 
20 
Confira na imagem abaixo, os benefícios desta gestão: 
7- SERVIÇO PÚBLICO E GESTÃO DE PESSOAS 
A Administração Pública representa uma organização antiga cujo 
nascimento cumpriu desígnios específicos, cujo funcionamento foi adaptado 
 
 
21 
ao poder que a criou e que ela representava, dando origem a um fenômeno 
especial, típico,o qual foi o parâmetro de diversas organizações de trabalho. 
(SILVEIRA e TRINDADE, 2013). 
 
Pode-se assim dizer que a Administração Pública, perante todo o 
sistema social, colocou-se como modelo para as organizações. Sua 
abrangência de influência é enorme, quer sobre os seus próprios funcionários 
ou os demais indivíduos, empresas e poder político. Em relação aos 
funcionários, impõe-lhes um modo de estar característico, “moldandoos” a 
comportamentos típicos, os quais nem sempre são ideais ou desejados e, por 
vezes, lhes dificultam mesmo as relações com o exterior. 
O que se verifica, contudo, é que a maioria dos seus recursos humanos 
está desmobilizada, desinteressada, sem responsabilização ou compromisso, 
sem iniciativa e sem motivação. Numa palavra: profundamente entediada com 
o seu trabalho quotidiano. 
Retratando a vida profissional de funcionário recém-admitido na 
Administração Pública, verifica-se que normalmente inicia o seu emprego 
altamente motivado, entusiasmado com as suas atribuições. Todavia, à 
medida que o tempo passa, “a sua implicação, aos poucos, decai e chega a 
 
22 
patamares de apatia, resistência passiva, presentismo, ou mesmo valores 
negativos (resistência ativa, absentismo, escapismo)”. (SILVEIRA e 
TRINDADE, 2013, p. 17) 
Na verdade, esse profissional esbarra em obstáculos quase 
intransponíveis, que lhe vedam qualquer acesso ao entusiasmo e à motivação 
profissional. Esse muro é o “funcionamento típico da casa” e as características 
desse funcionamento que o “motivarão a desistir” dos seus projetos, 
aumentarão sua participação nas queixas e frustrações do trabalho quotidiano 
e lhe proporão uma carreira profissional de alheamento físico e/ou psicológico. 
Porém, ele ainda terá que inconscientemente se adaptar a esse 
funcionamento, o que o transformará em um elemento ativo ou passivo destes 
mesmos obstáculos. Assim, a integração deste funcionário ao “funcionamento 
típico da casa” é feita por um processo negativo, quer por passivamente 
consentir a existência dos obstáculos ou, ativamente, fazer parte dele. 
(SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 18) 
Em qualquer dos casos, dará continuidade aos obstáculos, por um 
processo de “adaptação inconsciente para sobrevivência” que costuma se 
tornar um hábito de vida enraizado numa cultura profissional típica do serviço 
público. Com maior ou menor lentidão e dificuldades, surge um conflito entre 
os três polos: incômodo, hábito e cultura, no qual, invariavelmente, prepondera 
a questão cultural. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 19) 
Depois, qualquer tentativa para alterar esta situação é sentida como um 
ataque ao cenário existente, recusando-se à angústia de uma solução nova. 
Anotam Silveira e Trindade: 
“Começa então o jogo pessoal de “vítima e cúmplice do sistema”, que 
se traduz em “sofrer com a situação (vítima) e, simultaneamente, ser um dos 
promotores dessa mesma situação (cúmplice). “Destarte, para que o 
funcionário se integre nesse sistema, pode-se traçar uma curva, que expressa 
 
23 
o comportamento de um funcionário desde o seu primeiro dia de trabalho na 
organização até o dia em que se tornará parte integrante dessa mesma 
organização.” (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 19) 
Contudo, é possível aperfeiçoar a Administração Pública e isso se 
verifica pelos inúmeros esforços desenvolvidos, desde alguns anos, para dotá-
la de um funcionamento cada vez mais eficaz e mais próximo das aspirações 
dos cidadãos. 
Relativamente à gestão de pessoas, é importante o Decreto nº 5.707/06, 
que instituiu políticas e traçou um direcionamento voltado a desenvolver os 
recursos humanos da Administração Pública Federal. 
Essas diretrizes são dirigidas à administração direta, às autarquias e 
fundações, regulamentando a Lei nº 8.112/90, artigos 87 e 102, IV e VII. 
Destacam-se, de acordo com esse instrumento, o desenvolvimento das 
competências individuais e institucionais, o compromisso da Administração 
Pública em tornar acessível a educação contínua e o desenvolvimento das 
competências dos servidores, bem com qualificar líderes e gerentes sênior. 
Seus objetivos, de acordo com Amaral (2006) são: 
“a) tornar mais eficientes, eficazes e qualificados os serviços públicos 
oferecidos para os cidadãos; 
b) desenvolver permanentemente os servidores públicos; 
c) adequar as competências necessárias do servidor público aos 
objetivos institucionais, com base no plano plurianual; 
d) divulgar e gerenciar atividades capacitadoras; 
e) “racionalizar e tornar efetivos os investimentos feitos para capacitar 
 
24 
servidores”. 
Explica o autor que capacitar, na ótica do Decreto, corresponde a um 
processo contínuo e decisivo no qual os servidores se dispõem a aprender, 
colaborando assim para com o incremento das competências da Instituição, 
através do incremento de suas próprias competências. É proporcionada por 
eventos, cursos, experiências no local de trabalho, grupos de estudo, troca de 
experiências, estágios, etc. O incremento das competências envolve um 
processo de gestão da capacitação, voltada para desenvolver todos os 
saberes, as aptidões e as posturas que sejam necessários para desempenhar 
as funções públicas, em cumprimento das finalidades institucionais. 
Essas diretrizes partem da constatação da necessidade de maior 
incentivo e apoio aos servidores públicos, fomentando o aprimoramento de 
suas competências e proporcionando, com isso, o desenvolvimento da 
instituição. Ao mesmo tempo, contempla a carência de eventos e 
oportunidades para que o servidor público se qualifique e se requalifique, tanto 
em nível pessoal como também na disseminação de conhecimentos entre os 
demais, até mesmo como pressuposto para promoções e avaliação de 
desempenho. (AMARAL, 2006) 
É importante ressaltar que, além dos seus pressupostos, o Decreto nº 
5.707/06 tem abrangência em todas as esferas da Administração Pública e se 
destina tanto a servidores que iniciam a carreira como para aqueles que já se 
fazem parte do quadro funcional. O Comitê Gestor da Política Nacional de 
Desenvolvimento de Pessoal, criado pelo Decreto, é responsável pela 
avaliação, orientação, promoção e definição dessas políticas. Encarrega-se 
também de fixar os percentuais de recursos necessários e estabelecer os 
conteúdos e necessidades a serem abordados. 
 
25 
8- GESTÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
Historicamente, as políticas de gestão de pessoas na Administração 
Pública no Brasil são caracterizadas por dificuldades significativas no que se 
referem à estruturação dos seus principais sistemas. 
Na década de 1930, com a criação do Conselho Federal do Serviço 
Público e do Departamento do Serviço Público – DASP, houve a primeira 
tentativa efetiva para construção de um serviço público profissional no Brasil. 
Para Pires et al. (2009), instituir um órgão central para política de recursos 
humanos, a criação de novas sistemáticas de classificação de cargos e a 
estruturação de quadros de pessoal, o estabelecimento de regras para 
profissionalização dos servidores e a constituição de um sistema de carreiras 
baseado no mérito são as medidas mais significativas desse período. 
Segundo Pires et al. (2009), a edição do Decreto-Lei 1713 de 28 de 
outubro de 1939, substituído em 1952 pelo Estatuto dos Funcionários Públicos 
Civis da União foi a primeira grande tentativa de regulamentação das relações 
entre Estado e Servidores. Com amplo debate no Congresso Nacional, houve 
a adoção do Regime Jurídico Único para toda a 
Administração direta, autárquica e fundacional, ou seja, a criação da Lei nº. 
8112/90. 
Para Chiavenato (2008), a Legislação que regula as relações de 
trabalho no setor público é inadequada, notadamente pelo caráter protecionista 
e inibidor do espírito empreendedor. Para ele, a aplicação indiscriminada do 
instituto da estabilidade para o conjunto de servidores públicos civil submetidosa regime de cargos públicos e de critérios rígidos de seleção e contratação de 
pessoal, impede o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo 
à competência. 
 
26 
Este mesmo autor explica que a Constituição Federal de 1988 ao 
institucionalizar o Regime Jurídico Único, iniciou o processo de uniformização 
do tratamento de todos os servidores da Administração direta e indireta. 
Para compreender sua posição em relação à adoção desse Regime 
Jurídico, observa-se o seguinte: 
 Limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que poderiam 
ser também utilizadas outras formas de seleção que, tornariam 
mais flexível o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do 
clientelismo patrimonialista (por exemplo, o processo seletivo 
público para funcionários celetistas, que não façam parte das 
carreiras exclusivas do Estado. (CHIAVENATO, 2008) 
Ao adotar essa posição, o autor questiona o fato dos concursos públicos 
serem realizados sem uma prévia avaliação da necessidade de quadros. 
Assim, há a admissão de um contingente excessivo de candidatos a um só 
tempo, seguidos de longos períodos sem uma nova seleção, inviabilizando, 
desse modo, verdadeiras carreiras. 
Analisando a dinâmica do processo de gerir pessoas na 
Administração Pública, é de suma importância que se conheça o conceito de 
alguns fatores predominantes que fazem parte desse processo. Esses fatores 
são o que venha a ser Servidores Públicos, Cargos e Funções, Carreiras e as 
possíveis formas de provimento de um cargo público, seu mantimento e sua 
vacância. 
Segundo Meirelles (2008), Servidores Públicos são todos os agentes 
públicos que se vinculam à Administração Pública, direta e indireta, do Estado 
sob regime jurídico estatutário regular, geral ou peculiar, ou administrativo 
especial, ou celetista que tenha natureza profissional e empregatícia. 
 
27 
Observam-se, nesse conceito alguns elementos que podem influenciar 
na forma de atuação desses servidores, como, por exemplo, a forma 
estatutária, na qual os servidores são amparados e é a que estabelece as 
políticas de recursos humanos. 
O mesmo autor também conceitua muito bem o que vem a ser cargos e 
funções. É importante que se saiba distinguir esses dois elementos para que 
se compreenda o processo decisório, por parte dos gestores de recursos 
humanos, no sentido de estabelecer políticas voltadas para o desempenho das 
pessoas que compõe, gerir a competência e os talentos corretos para 
determinados cargos e o exercício das tarefas ideais inerentes às funções de 
cada cargo. 
Para ele, Cargo Público significa o lugar instituído na organização do 
serviço público, com denominação própria, atribuições e responsabilidades 
específicas e estipêndio correspondente, para ser provido por um titular, na 
forma estabelecida em lei. 
Já função, para ele, é a atribuição ou conjunto de atribuições que a 
Administração confere a cada categoria profissional ou comete individualmente 
a determinados servidores para a execução de serviços eventuais, sendo 
comumente remunerada através de pro labore. Assim, observa-se que todo 
cargo tem função, no entanto, nem toda função possui cargo. As funções do 
cargo são definitivas, mas as funções autônomas são provisórias, dada a 
transitoriedade do serviço que visa a atender em caráter eventual. 
Analisando as formas de provimento de um cargo, Meirelles (2008) 
preceitua alguns conceitos sobre provimento. Ele explica que há diversas 
formas de provimento, a maioria delas através de concursos públicos. 
Entretanto, só há provimento, através da nomeação do servidor. Esta se 
caracteriza pela idéia de provimento inicial, na qual se pressupõe a inexistência 
 
28 
de vinculação entre a situação de serviço anterior do nomeado e o 
preenchimento do cargo. 
Além do provimento inicial, há também o provimento derivado que, de 
acordo com o autor em destaque, caracteriza-se pela transferência, promoção, 
remoção, acesso, reintegração, readmissão, enquadramento, aproveitamento 
ou reversão. 
Assim sendo, pressupõe que a Administração Pública está equipada 
quanto às políticas de recursos humanos. Políticas estas regidas pelo Regime 
Jurídico Único dos servidores, enquadrado na Lei nº. 8.112/90. No que se 
refere à questão do mantimento do cargo, o autor abordado, explana que Lei 
8.112/90 estabelece um prazo de 36 meses, prazo este chamado de estágio 
probatório, em que, depois de decorrido este prazo, o servidor ganha a 
estabilidade e efetividade do cargo. 
Nesse estágio, são avaliados alguns fatores como, por exemplo, a 
assiduidade do servidor, a responsabilidade, a disciplina e a capacidade de 
iniciativa. 
Observam-se nesse estágio os elementos de suma importância para a 
avaliação por competências. Essa idéia está inserida, como se percebe, no ato 
de se ter a capacidade de atitude que, por sua vez, faz parte do conceito de 
competência. 
Quanto à questão da vacância, o autor estabelece, segundo a Lei 
8.112/90 que esta ocorrerá das seguintes maneiras: através de exoneração (a 
pedido do servidor ou de ofício), demissão e promoção. Para compreender 
essas formas de vacância de cargo público, analisa-se a seguinte citação: 
A desinvestidura do cargo pode ocorrer por demissão, 
exoneração ou dispensa. Demissão é punição por falta grave. 
 
29 
Exoneração é a desinvestidura: a) a pedido do interessado – neste 
caso, desde que não esteja sendo processado judicial ou 
administrativamente; b) de ofício, livremente (ad nutum), nos cargos 
em comissão. (MEIRELLES, 2008, p. 446). 
Analisando os motivos para ocorrência da vacância de um cargo 
público, observa-se que esta decorre de maneira sempre em que o servidor 
não atenda aos conceitos preestabelecidos para o cargo ou a função. Temse 
que, se o servidor durante o estágio probatório não tenha obtido ótimo 
desempenho, este desocupará o cargo, ocorrendo a vacância. Caso o servidor 
já seja estável, este poderá ser exonerado caso tenha se comprovado 
insuficiência de desempenho ou ainda se tenha praticado algum ato ilícito ou 
de improbidade administrativa, sendo assegurados por lei a livre defesa e o 
contraditório. 
9- FORMAÇÃO E MOTIVAÇÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO DA 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 Da formação de pessoas 
Ao longo dos anos, a evolução do pensamento sobre a gestão de 
pessoas, de um modo geral, preocupou-se principalmente em capacitar os 
trabalhadores, sistematizando as ações para minimizar falhas operacionais, 
chegando, na atualidade, à gestão do conhecimento como ferramenta para a 
sustentação de vantagens competitivas. 
Nesse cenário, as ações de treinamento e desenvolvimento se 
caracterizam como pontos estratégicos para a sobrevivência e a excelência 
das organizações privadas ou públicas. 
Para Cunha, in Costa et al (2009), a correlação entre treinamento e 
desenvolvimento e as demais ações de capacitação e valorização de recursos 
 
30 
humanos (como salários, avaliações de potencial e de desempenho, 
harmonização da práxis individual com as estratégias da 
organização/instituição) possuem uma estreita vinculação a planejamentos de 
práticas voltadas para o indivíduo-colaborador e que incidem positivamente 
nos resultados em termos de produtividade e prestação de serviços. 
Em termos de capacitação de recursos humanos, assinala 
Cunha, in Cunha et al (2007) que é preciso considerar que essa capacitação 
deve contemplar um trabalho em equipe, oferecer novas perspectivas para a 
gestão de pessoas, envolver a correlação entre formação, treinamento e 
desenvolvimento, com práticas voltadas ao funcionário e ao usuário/cliente. 
Para Ponchirolli (2006) todos os funcionários contam com a 
possibilidade e o dever de se desenvolverem, para participarem ativamente da 
consecução dos objetivos almejados, para contribuírem com seu trabalho, seu 
potencial e sua qualificação para a qualificação da produção e da prestação deserviços. 
Comenta, ainda, que as mudanças que ocorrem atualmente estão 
exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades de todas as 
pessoas e o treinamento envolve a possibilidade de que cada um possa 
contribuir efetivamente para que as organizações se adaptem a essas 
mudanças de forma proativa, garantindo não somente a continuidade de seus 
processos e dinâmicas, mas o incremento de sua capacidade para atender às 
demandas sociais. 
Conforme Brás (2007), a ideia de treinamento contempla a transferência 
de conhecimento, cujo padrão é representado pela ação sobre o desempenho 
individual, voltada para a melhoria do desempenho da equipe. Assim, há três 
principais desafios em termos de transferência do conhecimento, que podem 
ser transpostas à ideia do treinamento: 
 
31 
a. O primeiro desafio é alinhar o conhecimento com uma 
aprendizagem voltada para o alcance da excelência produtiva e 
operacional da organização, para o alcance de seus objetivos e 
para o aumento de sua produtividade. 
b. O segundo desafio é possibilitar a compreensão do papel de 
cada um e a importância de sua qualificação para o desempenho 
global. Esse alinhamento é essencial para ações de treinamento 
e desenvolvimento, porque garante que o conhecimento seja 
manejado para compreender e agir para que os objetivos sejam 
alcançados. 
c. O terceiro desafio é garantir a aprendizagem real, que torne mais 
produtivo o trabalho individual e de equipe e eficientes os 
processos internos e externos. 
Acrescenta Cabrita (2009) que a capacitação, corresponde à 
aprendizagem sistemática, descrita por Boydel, indo além do acúmulo de 
conhecimentos e informações teóricas, capacitando a assumir 
responsabilidades, tomar decisões e desenvolver iniciativas. 
A essas questões também se soma, no âmbito específico da 
Administração Pública, a formação contínua, que embora nem sempre tenha 
sido preocupação e ou tenha sido valorizada como é na atualidade, ao longo 
do tempo e conforme as demandas sociais e concepções teóricas vigentes, 
assume diferentes contornos teórico-metodológicos que lhe imprimem um grau 
de grande importância para a qualificação do funcionalismo público. 
Martins e Lopes (2010) comentam que o gerenciamento de recursos 
humanos através de ações de formação contínua, gestão e transferência do 
conhecimento, se torna capaz de investir em ações pontuais e eficientes de 
treinamento, com consequências positivas. Os recursos humanos adquirem 
 
32 
ainda maior importância quando valorizados através de incentivos para sua 
formação e capacitação, oferecendo respostas efetivas e motivadoras para 
que os recursos humanos sejam efetivamente convertidos em competências 
estratégicas. 
As ações de formação contínua baseadas nessa ideia têm em vista o 
desenvolvimento de competências, cujos objetivos são mais complexos e são 
mais difíceis de planejar, executar e avaliar do que as ações para transmitir 
conhecimentos. Em contrapartida, apresentam melhores resultados quanto à 
capacidade transferência de aprendizagem à prática profissional de cada 
colaborador, em seu desempenho individual e como membro de uma equipe 
de trabalho. 
 Da motivação no âmbito da Administração Pública 
Segundo Colenci Júnior e Guerrini, in Cavalcanti (2007), é 
imprescindível às organizações considerar elementos do comportamento 
humano em seu contexto, aprofundando como ele repercute de forma direta 
sobre seu desempenho, o reconhecimento e o compromisso de seus 
colaboradores, a flexibilidade nos objetivos e metas, as opiniões e posturas de 
cada um. 
Também Wagner III e Hollenbeck (2011) consideram que a satisfação 
no trabalho é uma predisposição que os sujeitos projetam sobre suas funções 
laborais, definindo-a como resultado de suas percepções sobre o trabalho, 
baseadas em fatores referentes ao ambiente em que este se desenvolve, com 
o estilo de direção, as políticas e procedimentos, a segurança, a higiene, a 
saúde, a satisfação dos grupos de trabalho, a afiliação, as condições laborais 
e a margem de benefícios. 
 
33 
 
Ainda que sejam muitas as dimensões que se associam com a 
satisfação no trabalho e à motivação, há algumas que se apresentam como 
características fundamentais. Seguindo as indicações de Gibson et al, in 
Wagner III e Hollenbeck (2011) destacam: 
“a) Pagamento: a quantidade recebida e a sensação de equidade desse 
pagamento. 
b) Trabalho: o grau em que as tarefas são consideradas 
interessantes e proporcionam oportunidades de aprendizagem e de 
assunção de responsabilidades. 
c) Oportunidade de crescimento: a existência de oportunidades 
para 
ascender. 
d) Chefia: a capacidade dos chefes para demonstrarem interesse 
pelos empregados. 
e) Colaboradores: o grau de companheirismo e de apoio entre os 
colaboradores. 
f) Condições de produção: meios, recursos, ferramentas, higiene 
e 
segurança no desempenho das funções.” 
 
34 
Em relação ao ambiente organizacional, observa-se a necessidade de 
pensar na qualidade de vida no trabalho como investimento e não como 
despesa. Nesse sentido, Bergamini (2008) evoca a da segurança como fator 
motivador, ou seja, que tem como retorno a saúde do trabalhador, o aumento 
da produtividade e da qualidade do produto final. 
Ainda, conforme França e Zaima, in Boog (2007) uma organização, seja 
ela privada ou pública é formada por pessoas, sendo assim interessalhe que 
seus colaboradores se encontrem saudáveis, física e psiquicamente. Ter em 
seu quadro de funcionários saudáveis é do interesse de qualquer organização. 
Portanto, é preciso compreender que “saúde não é apenas ausência de 
doença, mas também o completo bem estar biológico, psicológico e social”. 
Ainda, a valorização das pessoas é o primeiro passo para viabilizar uma vida 
mais saudável, satisfatória e motivadora. 
Contudo, a simples retirada de fontes de insatisfação não induzirá o 
colaborador à motivação, devendo-se também levar em consideração alguns 
fatores extremamente eficazes para motivar pessoas, incluindo evolver 
funcionários na elaboração de padrões de trabalho e no estabelecimento de 
metas de trabalho, avaliar seus resultados de forma correta e reconhecê-los 
de forma apropriada. 
Na medida em que se proporcionem os meios para desenvolvimento da 
criatividade, da observação reflexiva sobre as experiências da prática, a 
liberdade e a motivação para desenvolver iniciativas, a autonomia e a 
responsabilidade no trabalho coletivo, as práticas pessoais passam a contar 
com uma oportunidade para se fortalecer e integrarem-se harmonicamente. No 
mesmo sentido é a colocação de Fullan e Hargreaves, referindo-se aos 
professores, mas adequada ao funcionalismo público: 
 
35 
“Se não atentamos para o fato de que os professores necessitam de 
possibilidades para satisfazer suas necessidades de motivação, estes dirigirão 
sua atenção para os fatores de manutenção, atentando para as deficiências e 
outorgando a estas uma dimensão desproporcional quanto à importância que 
verdadeiramente têm. 
Tudo isso guarda perfeita consonância com as ponderações de 
Frederick Herzberg, cuja teoria (Teoria Motivacional) evidencia o valor 
motivacional que tem o trabalho em si mesmo, centrando a atenção nos fatores 
determinantes de satisfação ou de insatisfação no trabalho. 
Herzberg investigou também que os fatores motivadores se referiam ao 
trabalho em si, enquanto que os fatores que produzem insatisfação fazem 
referência a aspectos externos do trabalho. 
Tudo isso levou-o a destacar a importância do conteúdo do trabalho, 
introduzindo o termo job enrichment (enriquecimento do trabalho) para 
estimular um desenho de trabalho mais motivador.” (FULLAN e 
HARGREAVES, 2007, p. 51) 
De acordo com essa teoria, há duas classes de motivações implicadas 
no trabalho, de acordo com os autores: a) higiênicas ou de manutenção, que 
são as motivações referentes aosfatores externos ao trabalho, que produzem 
insatisfação no caso de não serem satisfeitas; b) motivações propriamente 
ditas, que são aquelas que fazem referência ao próprio trabalho e que 
produzem satisfação no caso de serem satisfeitas. Para que um funcionário 
esteja satisfeito em seu trabalho, deve haver ênfase nos fatores que incidem 
no mesmo trabalho, em lugar de enfatizar fatores externos, enriquecendo-se 
dessa forma o trabalho. 
Desta forma, observa-se que, se a organização geral do setor onde é 
desempenhado o trabalho proporciona atividades que permitam aos 
 
36 
funcionários desenvolverem a satisfação, todos os fatores periféricos 
desempenham um papel secundário em sua ocupação e comportamento. Em 
uma situação na qual os funcionários possam satisfazer suas necessidades de 
motivação, os fatores de manutenção não exerceriam uma influência decisiva 
quanto à sua atitude. Isso envolve, segundo Dutra (2012), três componentes 
fundamentais: 
a) saber atuar, que se refere à capacidade inerente que tem a 
pessoa para efetuar as ações definidas pela organização, relacionando-se 
com seu preparo técnico, seus estudos formais, o conhecimento e o bom 
manejo dos recursos cognitivos postos a serviço de suas responsabilidades. 
Esse componente é o mais utilizado, tradicionalmente, quando se define a 
idoneidade de uma pessoa para um posto específico de trabalho, o qual se 
contextualiza na ênfase que, habitualmente, realizam as empresas na 
capacitação de seu pessoal; 
b) querer atuar, que não somente se refere ao fator de motivação 
para o alcance intrínseco à pessoa, mas também à condição mais subjetiva e 
situacional, que faz com que o indivíduo decida, efetivamente, empreender 
uma ação concreta. Influem fortemente, nesse componente, a percepção do 
sentido da ação para a pessoa, a imagem que formou de si própria sobre seu 
grau de efetividade, o reconhecimento pela ação e a confiança que possua 
para levá-la a termo; 
c) o poder atuar, ou seja, as condições do contexto, os meios e os 
recursos disponíveis para o indivíduo, que condicionam fortemente a 
efetividade no exercício de suas funções. Em muitas ocasiões, a pessoa sabe 
com atuar e deseja fazê-lo, mas as condições para que realmente possa agir 
são inexistentes. 
 
37 
As organizações que são capazes de se identificar com seus recursos 
humanos e desenvolver um trabalho de equipe, motivando seus membros, 
prestando-lhes atenção e cuidado, conseguem otimizar seus resultados e 
encontram as respostas adequadas, de tal forma que cada membro se sente 
motivado não apenas por pertencer à organização, mas a contribuir com suas 
ideias e colocar sua criatividade, sua vontade e seus conhecimentos em favor 
dos objetivos. 
10- GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA 
As organizações, públicas ou privadas, antes de recrutarem e 
selecionarem as pessoas que ocuparão os cargos propostos, já têm definido o 
perfil dos candidatos desejados. No que se refere à gestão por competências 
nas organizações públicas, Pires et. al. (2009) preceitua que a formação do 
quadro de servidores deve estar embasada na contratação de pessoal que não 
apenas demonstrem o domínio de conhecimentos técnicos sobre matérias 
específicas, mas que também tenham um conjunto de habilidades e atitudes 
compatíveis com suas futuras atribuições. 
Para ele, há uma grande dificuldade de implantação na administração 
pública do modelo de gestão por competências, uma vez que, há várias 
restrições quanto a realização de processos seletivos, pois tais processos 
seletivos não avaliam determinados comportamentos e atitudes. 
Contudo, para a adoção do modelo de gestão por competências, o 
referido autor, propõe que algumas questões relativas às principais fases dos 
concursos sejam levadas em conta. Essas etapas são compostas, 
principalmente, por recrutamento e seleção externa, lotação e movimentação, 
e seleção interna. 
 
38 
Para o autor, devem-se analisar as lacunas de competências existentes 
em cada equipe de trabalho, para que, desse modo, o recrutamento atraia 
candidatos com os principais requisitos desejados, através de publicações 
voltadas para grupos específicos. 
Observe o entendimento de Pires et al. (2009, p. 24): 
 “Os concursos devem ter como objetivo a seleção de 
indivíduos que apresentem as competências requeridas pelas equipes 
e/ou áreas a serem supridas e estejam alinhados com as 
competências estratégicas definidas pela organização.” 
Nesse contexto, é proposto ainda, pelo autor supracitado, que os 
concursos públicos, além de serem aplicadas provas e comprovação de títulos, 
devem possuir outras formas de avaliação. Alguns concursos já possuem, por 
exemplo, uma etapa chamada de curso de formação, no qual são verificadas 
as competências interpessoais, estratégicas e gerenciais, cujas observações 
feitas não são possíveis através, unicamente, de provas escritas. 
Para Pires et al. (2009), a preocupação em provimento de cargo público 
de pessoas com as características inerentes ao cargo e às atividades que irão 
ser desempenhadas, dar-se por conta do objetivo de se contar com servidores 
aptos a realizar com êxito e motivação suas futuras funções e progredir de 
forma satisfeita em suas carreiras. 
O autor supracitado alerta sobre a necessidade de se mudar a filosofia 
predominante nas organizações públicas, segundo a qual os postos de 
trabalho são ocupados por pessoas com maior qualificação técnica, mas que 
não há uma avaliação de sua plena adequação ao cargo ou à função. Na 
gestão por competência, as organizações do setor público, o perfil do 
candidato para o posto de trabalho e a carreira passa a ser uma variávelchave, 
muito embora a qualificação técnica ainda conta pontos positivos. 
 
39 
Caracterizando os processos seletivos externos, nos quais englobam os 
concursos públicos para o preenchimento de cargos, Pires et al. (2009), coloca 
que é de suma importância, uma vez que, as provas exigem conteúdos amplos 
e profundos, exigindo do candidato alto nível de conhecimentos. 
As provas de títulos, prevista na legislação, visam a dimensão 
acadêmica e cognitiva dos processos de seleção. No entanto, tais aspectos 
priorizam somente os conhecimentos e habilidades, não considerando tão 
importante os aspectos relacionados às atitudes, deixando, desse modo, de se 
estar gerindo as pessoas por competências. 
Para o autor em destaque, há a argumentação por parte da 
administração pública que existem grandes dificuldades quanto a definição de 
critérios para se avaliar os aspectos relacionados à conduta pessoal e 
interpessoal do futuro servidor, ou seja, as atitudes e valores, posturas, a 
imagem que projetam ou a percepção que têm de si mesmos, sua motivação 
e outros traços de personalidade. 
O mesmo autor diz que a conseqüência imediata de tal forma de seleção 
pública, como está sendo realizada atualmente, é a escolha de candidatos 
bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado 
para um bom desempenho num determinado cargo ou função. 
Outra análise feita pelo autor é que, a fase de recrutamento, na qual 
deveria ter como foco a identificação do perfil desejado dos futuros servidores, 
representa apenas uma exigência formal. Assim, é comum se ver, nesse tipo 
de processo seletivo, problemas de adaptação de trabalho, baixa produtividade 
e altos índices de doenças profissionais. 
Para superar a dificuldade de se gerir pessoas por competências, 
algumas organizações públicas têm implementado mais uma etapa em seu 
processo seletivo: o curso de formação. Segundo o autor, esse curso visa 
 
40 
preparar os novos servidores de acordo com o que a lei estabelece, sem, 
contudo, deixar de avaliar certas habilidades e atitudes que só serão possíveis 
após um período de contato que permita o reconhecimento das 
potencialidades, qualificações e outros aspectos relacionadosao 
comportamento dos candidatos. 
Tendo como embasamento essas questões relativas ao curso de 
formação, esse mesmo autor ainda propõe que seja avaliado o perfil em cursos 
de ambientação não mais como etapa de concurso, mas já como fase de 
socialização na instituição. A idéia é que essa fase de observação, avaliação 
e desenvolvimento comportamental possa servir como base de orientação para 
a lotação dos servidores. 
No que se refere ao processo seletivo externo, o qual acontece durante 
o estágio probatório, o autor coloca que, apesar de não estar adequadamente 
regulado ou, de não ser corretamente aplicado, pressupõese, muitas vezes, na 
nomeação de servidores cujas atitudes e comportamentos ficam a desejar. 
Pires et al. (2009), preceitua que as atividades de recrutamento e 
seleção são de suma relevância para a construção e implantação do modelo 
de gestão por competências. Para ele, caso essas atividades sejam bem 
conduzidas, as instituições terão maior probabilidade de recrutar profissionais 
que estejam alinhados com as estratégias e objetivos organizacionais. 
Uma seleção em que não priorize os aspectos relacionados a 
competência, pode gerar custos que durarão até 30 ou 40 anos para a 
organização, sendo sanada a situação apenas com a aposentadoria do 
servidor. 
É proposto pelo autor, no que se refere às práticas de gestão por 
competências, que as instituições comparem os perfis elaborados pelos 
 
41 
setores solicitantes com os perfis dos candidatos, buscando, assim, localizálos 
nos espaços organizacionais (carreiras, setores, cargos e funções) 
apropriados. 
Com o objetivo de oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento 
de cargos e funções, o enfoque das competências também tem sido 
apresentado como instrumento auxiliar para os atos de nomeação de 
servidores. 
O autor coloca que esse auxilio se dá, por exemplo, porque as funções 
de confiança são de livre nomeação e exoneração. No entanto, o processo de 
preenchimento e ocupação dessas funções pode ser aperfeiçoado através do 
uso de bancos de talentos, além do trabalho de orientação dos gestores de 
recursos humanos. 
Esse banco de talentos versa dados dos servidores sobre sua formação, 
especialização, atividades acadêmicas, experiência profissional, realizações, 
atividades de entretenimento artísticas, desportivas, dentre outras. Segundo 
Pires et al. (2009), serve para auxiliar na identificação do perfil geral dos 
colaboradores, incluindo informações curriculares e também comportamentais. 
Diante do exposto, percebe-se a linha em que o autor ressalta a 
relevância da gestão por competências em organizações de governo. Há, sem 
dúvida, grandes entraves para a adoção do modelo, mas já se compreende o 
conceito, já se tem a idéia da dimensão que se quer conseguir com tal forma 
de gerir as pessoas, de modo a gerar melhores resultados. 
Tem-se que, segundo as idéias propostas pelo autor supracitado, a 
gestão por competências requer uma análise desde o recrutamento e seleção, 
para cargos públicos, através da identificação do perfil adequado dos futuros 
servidores, sugerindo uma nova fase de avaliação (curso de formação) para 
 
42 
viabilizar e conhecer algumas atitudes e comportamentos dos servidores, 
passando pelo estágio probatório, fazendo-se, nessa fase, uma avaliação mais 
eficiente quanto a que já é estabelecida pela legislação, criando-se um banco 
de talentos, no qual facilite a identificação de características e determinadas 
competências para alocar e prover as pessoas (seleção interna), além de 
redirecionar essas pessoas profissionalmente, permitindo a elas criarem 
verdadeiras carreiras. 
11- As Principais Tendências em Gestão de Pessoas no Setor 
Público 
Aqui estão algumas tendências que gestores estão incluindo em suas 
estratégias. Ao utilizá-las conseguem extrair mais eficiência e potencial de 
seus funcionários. 
As seguintes propostas são para trazer e melhorar a nova gestão de 
pessoas no serviço público, propostas pelo professor Homero Pampolini Jr em 
seu livro sobre gestão pública: 
 Diminuição do Número de Chefes e Hierarquias 
Isto já se revela como uma passagem do modelo burocrático, 
excessivamente rígido, formal, para o gerencial, voltado à resultados, 
descentralizado e com delegação de autoridade. A tendência é que este tipo 
de hierarquia diminua. 
 Foco nos Cidadãos 
Eles são os responsáveis por estruturar os produtos e serviços. Por isso, 
se estão identificando as reais necessidades neles para atingir níveis de 
excelência no atendimento e também de eficiência, eficácia e efetividade para 
as novas demandas do mercado. 
 
43 
 Preocupação Constante com a Qualidade de Vida dos 
Colaboradores 
Esta medida se apresenta como uma estratégia ou um elo de ligação 
entre os interesses individuais dos gestores e os governamentais. Contribui 
para a satisfação do colaborador e otimiza a produtividade no trabalho – tanto 
física, quanto mental. 
 Implantação de um Sistema de Recompensas Justo Dentro 
do Governo 
Esta estratégia busca motivar e reter os melhores talentos na área 
pública com intuito de gerar um maior nível de desempenho e produtividade no 
trabalho. De modo que: 
Melhora o nível de relacionamento dos gestores com os colaboradores, 
mantendo, desta forma, um comportamento ético no governo. 
Evolução do sistema de gestão fordista e taylorista para um modelo 
capaz de manter e desenvolver talentos. 
Os sistemas fordista (baseada na produção em massa) e taylorista 
(cada indivíduo deve cumprir sua tarefa no menor tempo possível, sendo 
premiados aqueles que se sobressaem) faziam os trabalhadores serem vistos 
como máquinas. 
Com isso, eles possuíam pouca motivação em relação ao seu trabalho 
e raramente a possibilidade de ascensão no trabalho, já que o que mais se 
importava na época era a produtividade. 
Porém, com o advento da nova tendência de gestão de pessoas no setor 
público, o novo modelo requer que os colaboradores sejam tratados como 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo
 
44 
gente, sejam ouvidos e cada vez mais ocorra o investimento nesta formação 
do capital humano. 
 
12- DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA NA GESTÃO DE 
PESSOAS NO SETOR PÚBLICO 
Preocupação no desenvolvimento de lideranças (e não de chefias) como 
forma de treinar seus colaboradores internos para assumir posições de chefia 
quando houver vacância nos cargos anteriormente ocupados 
Vale salientar a importância fundamental que se tem no líder para a área 
pública na consecução das ações governamentais, já que em se tratando da 
resistência a inovações que, por diversas vezes, infelizmente ainda permanece 
no setor público, o líder deve agir como um agente de mudanças e 
disseminador desta cultura no local onde trabalha. 
 Programas para desenvolvimento profissional 
Criação de programas de treinamento e desenvolvimento profissional e 
o consequente papel do governo como escola, de educar seus servidores. 
Tudo isto se faz necessário para a criação de um ambiente mais 
estimulante e desafiador, em que os servidores possam se sentir responsáveis 
pelos resultados alcançados. 
 
45 
Isso equivale a dizer que é preciso estimular os servidores para a 
inovação, valorizado sua opinião, criando oportunidades para a participação 
deles nos objetivos da organização, para seu desenvolvimento profissional. 
Enfim, provendo uma boa infraestrutura e um adequado ambiente de 
trabalho para a participação do servidor no tocante a formulação da estratégia 
e a consecução dos programas governamentais. 
 Realizar a melhor gestão do capital 
 intelectual governamental, formando equipes de altodesempenho 
Isto se deve ao fato que o capital intelectual é o ativo intangível de 
grande importância para agregar valor público e o diferencial competitivo no 
mercado de trabalho. 
 Implementar estratégias de comunicação interna 
Melhora no nível de comunicação interna entre gestores e 
colaboradores na medida que incentiva a prática do feedback e do coaching. 
O feedback e o coaching vem se tornando cada vez mais ferramentas 
essenciais à gestão por resultados porque é através destas ferramentas de 
comunicação que se aceleram mudanças de atitudes e posturas nos 
colaboradores para que eles atinjam mais rapidamente o seu máximo potencial 
e as metas organizacionais. 
 Identificar os colaboradores como parceiros e não como 
estritamente “recursos humanos” 
É igual a dizer que é preciso olhar o funcionário como um todo, tratálo 
como gente e não como mais um recurso. Significa valorizar as pessoas e 
tratá-las com o devido respeito merecido. 
https://www.ergonrh.com.br/comunicacao-interna/
https://www.ergonrh.com.br/comunicacao-interna/
https://www.ergonrh.com.br/comunicacao-interna/
 
46 
Adotar uma estratégia para gestão de pessoas é importante para 
melhorar o desempenho dos funcionários e para a administração. O Ergon é o 
sistema que ajuda o tomador de decisões a criar e planejar sua gestão com 
eficiência e precisão. 
13- OS CONFLITOS 
As pessoas nem sempre possuem objetivos e interesses idênticos ou 
semelhantes. As diferenças de objetivos e de interesses pessoais às vezes 
produzem alguma espécie de conflito. 
O conflito é intrínseco à vista de cada indivíduo e faz parte inevitável da 
natureza humana. Constitui o outro lado da cooperação. A palavra conflito está 
ligada ao desacordo, controvérsia, discórdia, divergência e/ou antagonismo. 
A vida de uma pessoa ou de um grupo é um constante defrontamento 
com conflitos, muitos dos quais são tratados de uma maneira dita como 
saudável, enquanto que outros conflitos atrapalham a vida das pessoas ou de 
um grupo durante muito tempo. A resolução de um conflito conduz a novos e 
diferentes conflitos e, assim, indefinidamente, parece ser algo inacabável. 
O conflito dentro das organizações sempre existiu, o que acontece, na 
maioria das vezes, na visão dos gestores, diz respeito ao que pode ser feito 
para que os conflitos sejam sanados de uma forma estratégica ou utilizados 
para fazer aflorar comportamentos e atitudes que venham a contribuir na 
realização de trabalho e no alcance dos objetivos pré-estabelecidos. 
Cohen (2003) afirma que, dependendo do tipo de trabalho que os 
colaboradores da organização realizem, com ou sem interação social direta, 
os resultados vão depender necessariamente da representação social 
resultante. Isso é mais evidente quando se fala em trabalho que exija a criação 
de relacionamento interpessoal, uma vez que cada ser é, por natureza, dotado 
https://www.ergonrh.com.br/
 
47 
de valores, crenças, princípios e visões de mundo muitas vezes distintas, 
sendo imprescindível um acompanhamento mais cuidadoso por parte dos 
gestores quando esse cenário se configurar explicitamente na organização, se 
destacando de forma mais acentuada em organizações públicas, uma vez que 
sua atividade fim é a busca pelo melhoramento da qualidade de vida da 
sociedade. 
Para Moscovici (2000) não existe uma “receita” apropriada para a 
resolução de conflito, antes de pensar numa forma de lidar com o conflito, é 
importante e conveniente procurar compreender a dinâmica dele e suas 
variáveis, para alcançar um diagnóstico razoável da situação, o qual servirá de 
base para qualquer plano e tipo de ação. 
Dentre os diversos fatores que causam disfunções na organização, 
segundo Dubrin (2003), encontram-se: os fatores internos ao indivíduo e as 
condições organizacionais envolvidas (conflitos de papéis, ambiguidade de 
papel e trabalho emocional). Tudo isso está muito relacionado com as 
percepções e percepções seletivas dos colaboradores, a forma como eles 
veem e sentem as situações do diaa-dia de seu trabalho. 
Para Gardner (1994), por um lado, as organizações exigem pessoas 
flexíveis, multifuncionais, que possuam um alto grau de inteligência inter e 
intrapessoal. Concomitantemente, as condições existentes na situação de 
trabalho, de maneira geral, têm gerado, para um grande número de 
trabalhadores com desajustes comportamentais, estresses, somatizações e 
inadequações ao trabalho, muitos deles causados por conflitos. Ou seja, 
encontram-se relações incoerentes entre aquilo que ela espera dos seus 
colaboradores e aquilo que ela ofereça para que a situação desejada pelos 
gestores se concretize. 
 
48 
Esse ponto é um gerador de situações conflituosas, o qual merece uma 
atenção especial por parte dos gestores de recursos humanos (KANAANE, 
1994). Dubrin (2003) traz uma definição detalhada do que significa conflito ao 
afirmar que é um processo de oposição e confronto que ocorre entre indivíduos 
ou grupos nas organizações, quando as partes envolvidas exercem poder na 
busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou 
várias metas. 
Isso é de fácil visualização nas organizações, sejam elas com ou sem 
fins lucrativos. Para Moscovici (2000), que traz o discurso para uma ótica de 
trabalho com grupo de indivíduos, o conflito surge a partir das divergências de 
percepção e ideias, com isso, os indivíduos se posicionam em situações 
contrárias, instaurando o conflito. 
Moscovici (2000) acredita que tanto as situações de conflito 
classificadas como leves até as mais profundas são componentes inevitáveis 
e necessários a uma vida em grupo. Visto de forma ampla pode ser 
considerado “rico” em funções positivas, funcionando como propulsor de 
mudanças pessoais, grupais e sociais. 
Já na visão de Andrade (Apud Coser, 1956, p. 8), cujo livro “Princípios 
de Negociação” também aborda o assunto conflito, desta feita, sob outra ótica, 
ou seja, o conflito entre empresas, o termo vem a ser definido como “(...) uma 
luta por valores e reivindicações de status, poder e recursos escassos, em que 
o objetivo dos oponentes consiste em neutralizar, lesionar ou eliminar os 
rivais”. 
Sob essa ótica o conflito é também competição, sendo essa uma luta 
entre indivíduos, ou grupos de indivíduos, que não se encontram forçosamente 
em contato e em comunicação, enquanto aquela é uma contenda na qual o 
contato é uma condição indispensável. Uma outra definição de conflito 
 
49 
apropriada para o presente trabalho é a de Robbins (2002), o qual trata o 
conflito como sendo situações geradas a partir de variáveis controláveis e não 
controláveis como, por exemplo: a incompatibilidade de objetivos, diferenças 
de interpretações dos fatos, desacordos baseados em expectativas de 
comportamento etc. 
 O autor vai além da simples definição, trazendo uma caracterização da 
forma como os conflitos dentro das organizações eram e são tratados 
atualmente, para tanto é feita uma apresentação sob três visões: 
• Visão Tradicional (abordagem simples): uma das visões mais 
antigas na qual os seus princípios defendem que o conflito é algo danoso para 
a organização, uma vez que era visto como consequência dele: a violência e 
a destruição, sendo assim necessário evitá-lo; 
• Visão de Relações Humanas: essa visão condiz com a mais 
próxima da filosofia de gestão de pessoas, ao tratar o conflito como uma 
consequência natural nos grupos e nas organizações, sendo ele difícil de ser 
eliminado; e, 
• Visão Interacionista: aqui não só surge uma abordagem nova e 
diferente, mas também avançada sobre a perspectiva de gestão 
contemporânea de pessoas, no que concerne à definição de conflitos, onde 
trata o mesmo não como danoso às organizações ou difícil de ser evitado, mas 
como uma forma de contribuição positiva para a mudança e inovação, ou seja, 
agora existe a necessidade que os líderes mantenhamo nível de conflito 
gerenciável, não necessitando evitá-los. 
Dada por Dubrin (2003) ao trabalhar a variável poder ainda no contexto 
de conflito, tratando a existência de cinco tipos de poderes dentro da 
perspectiva do gerente: recompensa, coercitivo, legítimo, referência e 
especialização. 
 
50 
Sendo a reação por parte dos colaboradores de três expressões 
comportamentais: obediência, identificação e internalização. Esses 
comportamentos variam de acordo com a postura de poder adotada pelo 
gestor. 
Na iniciativa privada uma das posturas mais comuns é a recompensa, 
uma vez que a ideia é alcançar resultados numéricos, enquanto dentro das 
organizações públicas pode-se dizer que a postura de poder adotada, na 
maioria das vezes, é o Legitimo, pois os colaboradores conhecem bem os seus 
superiores e são cobrados pelos mesmos de forma contínua, bem como o 
poder é legitimado através da formalidade dos atos. 
Rondeau (1996) traça um panorama de análise mais abrangente ao 
mostrar a evolução do pensamento administrativo no que diz respeito ao 
conflito e sua gestão dentro de uma perspectiva de modelo de teoria das 
organizações, conforme quadro 1 abaixo. 
 
51 
 
As relações feitas por Rondeau (1996) são importantes na medida em 
que trata o conflito como um fenômeno, dentro de uma historicidade, 
respeitando os contextos e os cenários ao longo de sua existência. O modelo 
sistêmico se destaca por uma necessidade, hoje, de não trabalhar as pessoas, 
mas sim, em um sentido mais amplo, focar o trabalho com as pessoas, sob a 
óptica de interatividade construtiva, tendo a ideia de minimizar os conflitos 
dentro da organização e dirigir toda a energia que até então estava sendo 
dispensada em situações desgastantes como os conflitos desnecessários, 
para o auxílio das atividades da organização, principalmente conforme afirma 
Braga (1998) ao enquadrar o conflito nas organizações públicas como um 
estímulo para aumentar a qualidade, tanto para os servidores como para a 
sociedade. 
 
52 
Assim, quando se tratar da gestão de conflitos na esfera pública é 
importante ressaltar o que Hermes (1988) disserta a respeito disto, ao destacar 
a necessidade da participação como um processo de regulação de conflitos, 
buscando modificar as relações de trabalho através de processos institucionais 
e concomitantemente provocar a integração dos colaboradores entre si e a 
organização, através de uma gestão participativa. 
14- TIPOS DE CONFLITOS 
Em sua obra, Dubrin (2003) classifica os conflitos em duas grandes 
categorias: conflitos funcionais (aqueles que apóiam e melhoram os 
desempenhos dos objetivos) e conflitos disfuncionais (aqueles que estão 
dentro de uma perspectiva destrutiva), classificação essa, também, adotada 
por Robbins (2003). 
Ainda dentro dessas categorizações Robbins (2002) classifica os 
conflitos em três tipos: 
 Conflito de Tarefa (relacionado com o conteúdo e objetivos 
do trabalho); 
 Conflito de Relacionamento (relações interpessoais); e,  
Conflito de Processo (refere-se ao trabalho em si). 
Os conflitos disfuncionais são apresentados por Wagner (2000) como 
conflitos anômalos, e trazem a mesma conotação destrutiva, na medida em 
que atrapalham o desempenho do grupo ou da organização. Todavia, podese 
fazer algumas reflexões: o conflito nem sempre é algo negativo, o desafio está 
no líder ou gestor em saber, de forma estratégica, gerenciá-lo, impondo limites 
e regras claras, buscando soluções que venham a agregar e integrar ainda 
mais os grupos e facilitar o processo de alcance das metas. 
 
53 
Outra reflexão que pode ser feita está relacionada à dinâmica de 
identificar quais conflitos estão acontecendo para que as intervenções sejam 
implementadas de forma eficiente e eficaz, tendo o gestor em mente que uma 
ação errada provavelmente desencadeará novos conflitos, caso contrário, 
intensificará ainda mais os existentes. Há também uma discussão que passa 
pelos valores individuais, os quais muitas vezes não estão alinhados com a 
cultura organizacional, e outras vezes, os conflitos sociais, afirma Robbins 
(2003), são causados pelas diferenças de valores entre as pessoas e/ou entre 
as pessoas e a organização. 
Uma outra classificação de conflito também é apresentada por Wisinski 
(1994), onde o autor define duas fontes básicas: conflitos surgidos por 
diferenças interpessoais (sistema de valores distintos) e os conflitos 
organizacionais que na grande maioria das vezes são gerados por mudanças, 
metas e objetivos conflitantes, recursos limitados e o que o autor chama de 
efeito dominó, resultante de um planejamento deficiente e cobranças 
infundadas. 
Existe ainda uma classificação de tipos de conflito, mencionada por 
Dubrin (2003), a qual divide os conflitos em do tipo C, o qual foca as diferenças 
reais, refere-se à cognição, onde a solução do conflito pode ser feita de forma 
intelectual sobreposta à emocional; e conflito do tipo A, o qual está intimamente 
relacionado com o individual, subjetiva, ao quais, diferentemente do tipo C, 
podem ser tratados de forma mais eficaz quando são observados pelo lado 
emocional em detrimento ao intelectual. Para este autor, o destaque no 
gerenciamento do conflito é a questão do estresse, como algo ruim para as 
organizações e até possível de acontecer constantemente, embora sendo 
interessante o que ele denomina estresse bom, o qual traz benefícios para o 
indivíduo e para o desenvolvimento de sua tarefa no contexto organizacional. 
 
54 
O estresse ruim pode aparecer a partir de, por exemplo, conflitos não 
gerenciáveis, ou gerenciáveis de forma ineficiente. 
Outra situação que pode gerar conflitos dentro das organizações é a 
falha no processo de comunicação, seja devido a dificuldades do emissor em 
exprimir sua mensagem, passando pelo ruído externo, e até no receptor ao 
codificar a mensagem de forma não correta. Robbins (2003) desmente isso ao 
afirmar que a comunicação ruim não é a fonte da maioria dos conflitos, e sim 
as diferenças entre as pessoas e as diferenças entre os níveis organizacionais, 
algo que é praticamente impossível dirimir. Ou seja, mesmo que as 
comunicações intraorganizacionais sejam consideras eficazes, os conflitos 
ainda serão presentes. 
Para Moscovici (2000, p.148), “O diagnóstico da situação de conflito 
ajudará a enfrentá-lo adequadamente”. Moscovici (2000) apresenta a 
“natureza das diferenças”, os “fatores subjacentes”, e o “estágio de evolução”, 
como os três conjuntos de variáveis que precisam ser levados em 
consideração no momento de diagnosticar o conflito. No Quadro 2 é 
apresentado um breve resumo de cada um deles. 
 
 
55 
Em um estudo Michael e Brian (1996) chegaram à conclusão que o 
conflito, se administrado de forma estratégica, traz retornos para a 
organização, sendo possível desenvolver uma vantagem competitiva. Isso 
dentro das organizações públicas poderia ser traduzido com uma melhoria da 
prestação dos serviços à população. Slyke (1999) ratifica a ideia dos benefícios 
da gestão correta dos conflitos, para tal os líderes ou responsáveis devem criar 
condições favoráveis, atentando para os limites, no sentido de evitar o que o 
autor denomina conflito psicológico. Este provavelmente é um passo para a 
entrada do colaborador em um estado de estresse ruim. 
Dentro de uma visão interacionista Robbins (2002) contextualiza que o 
conflito pode ser visto como uma ferramenta que proporcione melhor 
desenvolvimento organizacional desde que controlado. Em muitas 
organizações estão sendo incentivadas técnicas de indução de conflito 
através, inclusive, de premiações para os seus responsáveis, ao passo em que 
aqueles que se mantém “apáticos” passam a ser penalizados. 
De acordo com os interacionistas os conflitos podem ser funcionais e 
disfuncionais, nos quais os primeiros apóiam os objetivos do grupo e melhoram 
seu desempenho;