Gestão de Pessoas 2

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Gestão de Pessoas 
 
 
 
Lindomar Pereira de Oliveira - 1º Sgt BM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recife - PE 
2020 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
 
Palavra do Instrutor-autor 
Apresentação da disciplina 
Aula 1 – A gestão de pessoas nas organizações 
1.1 Conceituação - uma boa gestão começa com um bom gestor 
1.2 Evolução e desafios da gestão de pessoas nas organizações 
1.3 
 
Eras Organizacionais 
1.4 Administração de Recursos Humanos 
1.5 O papel da gestão de pessoas em processos de mudanças estratégicas 
Aula 2 – Moderna gestão de pessoas 
2.1 Novo papel dos recursos humanos nas organizações 
2.2 Uma avaliação crítica das propostas apresentadas pelo modelo da Moderna Gestão de Pessoas 
2.3 Planejamento estratégico de gestão de pessoas 
2.4 Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, são apontados três tipos: 
2.5 Modelos de planejamento de gestão de pessoas 
2.6 Fatores que intervêm no planejamento de RH 
2.7 Aplicação criticado planejamento de RH 
2.8 Comunicação Eficaz : uma ferramenta eficaz na gestão de Pessoas 
3.2 Informar ou Comunicar 
3.3 Pontes de Comunicação 
3.4 Processo de comunicação 
3.5 Comunicação assertiva 
3.6 Linguagem verbal e não-verbal 
3.7 As ferramentas tecnológicas na comunicação estratégica 
Aula 4– Avaliação de desempenho 
5.1 Subjetividade e características da auto avaliação 
5.2 Métodos e processos de avaliação 
 
Aula 6 – Remuneração 
6.1 Como os empregadores determinam a remuneração: cargos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 7 – Administração das relações com o funcionário 
7.1 Relações trabalhistas e negociação coletiva 
Aula 7 – Comportamento organizacional 
7.1 O comportamento das pessoas nas organizações 
7.2 Construindo uma equipe de alto desempenho 
7.3 
Diferença entre grupos e equipes: 
 
Referências 
 
 
 
 
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Apresentação da disciplina 
 
 
 
Prezado (a) Aluno do CAS BM 2020! 
 
O objetivo desta disciplina é apresentar uma abordagem literária e reflexiva, com base em conceitos e teorias 
discutidas por conceituados autores na área de gestão de pessoas. 
 
As aulas estão organizadas, visando que você interprete os conceitos com o contexto atual das organizações, 
buscando relacioná-las com suas atividades, bem como aplicabilidade nas organizações. 
 
Conte conosco! 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Aula 1 - A gestão de pessoas nas organizações 
 
 
 
 
 
Objetivos 
 
Conhecer o conceito a evolução e desafios da gestão de pessoas nas organizações, bem como seus aspectos 
estratégicos. 
 
 
1.1 Conceituação - uma boa gestão começa com um bom gestor 
 
O Que é Gestão de pessoas? 
 
Gestão de pessoas é a função que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações. Deve ser encarada 
como uma ação estratégica dentro das organizações. O termo é, na verdade, uma evolução das áreas que no 
passado eram chamadas de administração de pessoal, relações industriais e administração de recursos 
humanos. Popularmente, nos últimos anos, tem sido chamada também de Gestão de Talentos, Gestão de 
Parceiros e Gestão de Capital Humano. 
 
Dentro das organizações, nunca se falou tanto sobre este assunto como nos últimos anos. Atualmente, a Gestão 
de Pessoas ou Gestão de Talentos, como alguns autores se referem a esta área de atuação, tem ocupado uma 
posição estratégica em busca da garantia de uma vantagem competitiva no mercado. Fatores internos e externos 
influencia benéfica ou maleficamente, nos resultados pretendidos pelo gestor e consequentemente, pela 
organização, por isso o estudo destes fatores e a adequação a cada realidade tem sido uma preocupação presente 
no universo executivo das corporações. 
 
Baseado neste princípio, o gestor tem uma parcela imprescindível no desenvolvimento das atividades 
organizacionais, sendo agente incentivador e facilitador de uma cultura de aprendizagem contínua que resultará 
em geração de novos conhecimentos e habilidade nas práticas adotadas no dia a dia da organização. 
 
E para que isto aconteça, a postura proativa do líder deve ser estratégica para o êxito das operações. Ele deve 
antecipar-se ao problema, procurar saídas viáveis e alternativas eficazes para a equipe diante dos desafios 
previstos e imprevistos. 
 
 
“ Quando tratamos com pessoas, lembremos sempre que não estamos 
tratando com criaturas de lógica. Estamos tratando com criaturas 
emotivas, criaturas suscetíveis às observações norteadas pelo orgulho e 
pela vaidade”...” o homem demonstra sua grandeza pelo modo como 
trata o pequeno”. 
(CARNEGIE, 1993, p.54). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.2 Evolução e desafios da gestão de pessoas nas organizações 
 
Entender a evolução e desafios da gestão de pessoas nas organizações é de suma importância para os envolvidos 
no processo de gestão. Pois é um processo que vem ocorrendo há séculos e abrange discussões em vários campos 
do conhecimento. Na área de gestão, foi marcante por meio de alguns movimentos. O primeiro movimento 
marcante ocorreu por meio da Administração Científica, impulsionada por Frederick W. Taylor (1856-1915), 
nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na França. O objetivo fundamental desses movimentos eram 
proporcionar fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a improvisação e o 
empirismo. 
 
Taylor, com base em suas pesquisas e análises em oficinas, concluiu que as pessoas produziam muito menos do 
que poderiam produzir. A partir daí, desenvolveu seu sistema de administração científica, que visava à 
racionalização do trabalho, mais especificamente na simplificação dos movimentos requeridos para a execução 
das tarefas, tornando-se esse movimento como um dos fatos marcantes do século passado. 
 
Após várias discussões de insatisfação por parte dos trabalhadores, surgiu um novo movimento, denominado 
Escola das Relações Humanas. Este movimento teve como enfoque a constatação da necessidade de considerar 
a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos foram dadas pelos 
estudos do psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.1: Gestor com influências psicológicas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Mayo desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho. Essa 
experiência na Fábrica de Western Eletric, no distrito de Hawthorn, em Chicago, teve como enfoque inicial 
estudos da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. No entanto, estas pesquisas além de várias 
contribuições apontaram como um dos marcos, que os colaboradores eram influenciados pelos fatores 
psicológicos e sociais na elaboração de suas atividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.2: Operários em atividade 
Fonte: (a) http://3.bp.blogspot.com/_f3Ns4PuHu_M/TNP0ThfyY2I/AAAAAAAAH8k/qW_OGEjWyBQ/s1600/6c75d9255ee2d5ed_large.jpg 
A relação humana passou a ser mais reconhecida no ambiente de trabalho nas organizações de maior porte de 
complexidade. No entanto, como podemos perceber, são essenciais que as organizações estejam atentas as várias 
situações do dia a dia dos seus colaboradores, pois os fatores emocionais afetam diretamente no seu 
desempenho, podendo levar ao stress, problemas com os demais colegas, bem como afetar diretamente em 
graves problemas psicológicos. 
 
Além dos movimentos da administração cientifica e das relações humanas, outro fato marcante na evolução da 
área de gestão de pessoas, foram às relações industriais, bem como foram essenciais para o desenvolvimento 
das organizações. 
 
Nos Estados Unidos, sobretudo no período imediatamente posterior a Segunda Guerra Mundial, verificou-se 
notável aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores. Esta situação determinou mudanças significativas na 
administraçãode pessoal das empresas, cujas atividades se restringiam às rotinas de pessoal orientadas pelo 
enfoque legal e disciplinar. 
 
Em virtude dessa nova relação de forças, as empresas passaram a preocupar-se mais com suas condições de 
trabalho e a concessão de benefícios aos seus empregados. E, também passaram a sentir a necessidade de 
negociar com as entidades representativas dos trabalhadores. 
 
 
 
 
 
 
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1.3 Eras Organizacionais 
 
 
De acordo com Chiavenato (2012), foi neste século que se visualizou três eras organizacionais: 
 
Era da industrialização clássica – refere-se ao período após a Revolução Industrial, até meados de 1950 e 
metade do século XX. A cultura organizacional era voltada para o passado e para a valorização e conservação 
das tradições. As pessoas eram consideradas recursos de produção. 
 
Nesta época, surgem os departamentos de relações industriais e departamentos de pessoal, destinados a 
fazerem os empregados cumprirem as exigências e normas organizacionais. Os empregados eram vistos 
apenas como fornecedores de esforços físicos e musculares onde predominava a mão de obra farta. 
 
Era neoclássica – é o período entre as décadas de 1950 a 1990, logo após a Segunda Guerra Mundial. A teoria 
clássica foi substituída pela teoria neoclássica de administrar. O modelo burocrático foi redimensionado pela 
teoria estruturalista e a teoria das relações humanas foi substituída pela teoria comportamental. 
 
Era da informação – teve início em 1990 até a atualidade. Foi à era das mudanças rápidas e inesperadas. 
Teve um grande desenvolvimento e passou a influenciar o comportamento das organizações em relação às 
pessoas. As organizações modernas deixaram para trás a era clássica e neoclássica de administrar, de valorizar 
as tradições antigas mudando a maneira de pensar, de agir e de administrar pessoas. Sendo assim, o 
departamento de pessoal passa a ser chamado de departamento de recursos humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.3: As eras da administração e as influências nos consumidores 
Fonte: CTISM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.4 Administração de Recursos Humanos 
 
A Administração de Recursos Humanos (ARH) consiste no planejamento, na organização, no 
desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do 
pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela 
colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Podemos 
entender que a ARH busca conquistar e manter empregados na organização, trabalhando e dando o máximo 
de si, com uma atitude positiva e favorável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.4: Planejamento da administração de recursos humanos 
Fonte: Acides 
 
Quando se fala em Administração de Recursos Humanos (ADR), torna-se como referência a administração 
das pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papéis. Visto que esta 
área é fundamental para o sucesso de uma organização, pois ela é responsável pelo abastecimento, aplicação, 
manutenção, monitoramento, desenvolvimento de novos talentos, da gestão, orientação, treinamento das 
pessoas. Ou seja, a função envolve todo o processo de gestão, desde a entrada do funcionário até a sua saída. 
 
Esse setor procura por meio de suas ações integrarem e comprometer os colaboradores com os objetivos 
organizacionais, visando obter maior desempenho e, consequentemente, melhores resultados para a 
organização. 
 
Atualmente, devido às constantes mudanças econômicas, tecnológicas e sociais, de fundamental importância 
que as organizações estejam voltadas para a gestão de recursos humanos e torna-se visível que o diferencial 
competitivo das organizações está nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponíveis. 
 
 
 
 
 
 
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Diversos são os projetos que o setor desenvolve e tem a responsabilidade de manter em andamento nas 
organizações. Alguns desses projetos são de responsabilidade social e exigida por lei, tais como a inclusão de 
pessoas com deficiência. 
 
Pode-se dizer que muitas organizações estão investindo em responsabilidade social, preocupando-se com o 
ambiente interno e externo da empresa. Deficientes físicos que antes eram considerados inaptos para o 
trabalho, assumem cada vez mais cargos em grandes empresas. O mercado de trabalho para estas pessoas 
especiais está crescendo gradativamente, embora lentamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.5: A inserção de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho 
Fonte: CTISM 
A ARH é uma das principais áreas responsável pelas pessoas em uma organização. Sem pessoas não há 
empresa, produtos ou serviços, por isso é fundamental ter essa área bem estruturada e definida na organização. 
As pessoas constituem o principal ativo da organização, o setor de RH desempenha funções que permitem a 
colaboração eficaz para alcance dos objetivos organizacionais e individuais, pois dependendo da maneira 
como as pessoas são tratadas, podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas da organização. 
 
Outros fatores importantes a serem considerados na evolução da administração de RH foi o crescimento 
industrial, a revolução industrial e a substituição do trabalho manual pela máquina. Para Wren (2005), a 
revolução gerou um impacto significativo nas indústrias e foi responsável pelo crescimento dessas firmas, e 
pelo aumento do ambiente competitivo. Ainda segundo o autor, essa transformação modificou o mercado na 
época e acabou influenciando também os modelos administrativos. 
 
A preocupação com as pessoas não só evoluiu como expandiu para outros níveis. A área de RH, cuja 
atuação, antes se encontrava mais evidente nos níveis operacionais passou a ser considerada como um 
fator estratégico para as empresas. A administração de recursos humanos sofreu alterações significativas 
como forma evolutiva, quando deixou de apenas contabilizar entradas de empregados na organização, dando 
maior importância às horas trabalhadas, absenteísmo e atrasos, com efeito nos pagamentos ou descontos, 
passando para a fase da administração que considera os recursos humanos de forma incorporada a estratégia 
do negócio. 
 
 
Por meio destes processos, surge o cargo de gerente de recursos humanos, tentando, assim, humanizar a 
organização. Esse novo contexto tem a função de alterar o foco de protetor para planejador e agente de 
mudanças. 
 
 
 
 
 
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Com a era do conhecimento, na qual as informações estão à disposição de todos e a todo o momento, as 
pessoas procuram cada vez mais o seu desenvolvimento pessoal e profissional. A formação desses novos 
profissionais obrigou as empresas a remodelar as suas estratégias e os seus programas de gestão de pessoas. 
A gestão de pessoas na era do conhecimento abriu inúmeros espaços relacionados à reestruturação dos 
processos internos de recursos humanos, dos programas, e das estratégias para atrair, desenvolver, 
recompensar e reter os mais importantes ativos da empresa, que são as pessoas. 
 
A Figura 1.7 a seguir apresenta a visão de Ulrich (2003), que destaca que a função de RH deve assumir a 
multiplicidade de papéis operacionais e estratégicos, mesmo que eles possam parecer paradoxais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.6 – Papéis do RH 
 
Ulrich (2003) traz o modelo disposto na Figura 1.6 anterior, desenvolvido em dois eixos: um que parte do 
foco estratégico (longo prazo) ao foco operacional (dia a dia) e outro que parte das atividades de processo 
até as pessoas. No cruzamento destes eixos são delineados os quatro papéis principais de RH: a 
administração de estratégias de RH, a administração da infraestrutura da empresa, a administração da 
contribuição dos funcionários e aadministração da transformação e da mudança; desenvolvendo assim a 
metáfora de quatro papéis desempenhados por esses profissionais: parceiro estratégico, especialista 
administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudança. 
 
O setor de recursos humanos tem a responsabilidade de criar uma infraestrutura organizacional por meio da 
excelência nos serviços oferecidos e da eficiência dos processos administrativos. Com a atuação do gestor de 
pessoas, cabe a área de RH estimular a contribuição dos colaboradores, o comprometimento e a capacitação, 
quando necessário. 
 
Na função administrativa da infraestrutura da empresa, os profissionais de RH criam e desenvolvem processos 
para contratação, avaliação e treinamento dos funcionários. Esses profissionais atuam também na melhoria de 
processos da área de RH, bem como em outras áreas, com vistas a reduzir custos e a melhorar a eficiência das 
atividades da empresa. Quando os colaboradores se tornam competentes e dedicados, o know-how se torna 
um importante ativo mensurável refletido nos resultados financeiros da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
1.5 O papel da gestão de pessoas em processos de mudanças estratégicas 
 
 
 
 
12 
 
A função da área de recursos humanos como agente de mudança é catalisar os esforços de transformação 
organizacional para que ela se torne mais competitiva. A gestão da mudança é uma das mais importantes 
 
 
contribuições da área de recursos humanos para a gestão estratégica e essa contribuição se torna efetiva a 
partir do gerenciamento da cultura da organização, do desenvolvimento de novas competências, da formação 
de equipes e do envolvimento das pessoas no processo de transformação. 
 
O papel estratégico a ser desempenhado, passa a repensar as atividades próprias da área de RH em termos 
estratégicos, ou seja, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes 
do ambiente e as necessidades decorrentes em termos de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1.8: As estratégias devem ser estudadas a integrar os objetivos a longo prazo 
Fonte: http://www.freeimages.com/browse.phtml?f=download&id=1432405 
 
 
 
 
 
Parte crucial do trabalho do Gestor de Pessoas, portanto, é colocar 
pessoas em papeis e em turnos que lhes permitam brilhar – e evitar 
juntar personalidades antagônicas. Ao mesmo tempo, ela precisa 
encontrar caminhos que levem os indivíduos a crescer. 
 
 
 
http://www.freeimages.com/browse.phtml?f=download&id=1432405
 
 
 
 
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Um dos mecanismos deste processo é a visão estratégica em relação aos subsistemas de seleção, avaliação, 
recompensas e desenvolvimento. Esta visão compreende vários elementos como: a relação que a organização 
quer estabelecer com os seus colaboradores, se limitada a recompensar desempenho ou se baseada na troca de 
comprometimento por qualidade do trabalho a ser realizado; o grau de participação que se pretende; a ênfase 
dada ao recrutamento, se interno ou externo, quando necessário; por fim, se o desempenho será baseado e 
avaliado de forma individual, ou em equipes, ou, ainda, alguma mistura entre os dois. É esta visão que vai 
definir, em princípio, como os subsistemas serão administrados. 
 
A incorporação da visão estratégica à área de recursos humanos reorienta o foco de poder nas organizações. 
E isso se deve a consciência de que são as pessoas que formulam e implementam as estratégias organizacionais 
necessárias à obtenção dos resultados desejados e que sua atuação constitui um elemento diferenciador no 
sucesso da organização. 
 
Dessa forma, seu comprometimento com a realização dos objetivos organizacionais passa a ser uma variável 
relevante. Sabe-se que as organizações não se orientam por um objetivo estritamente racional, mas sim por 
meio da coalizão de interesses. Não há uma adaptação passiva da organização ao seu meio ambiente, mas sim 
todo um processo de mediação e jogo desenvolvido pelos diferentes atores organizacionais. 
Atualmente, devido às constantes mudanças econômicas, tecnológicas e sociais, é de fundamental importância 
que as organizações estejam voltadas para a gestão de recursos humanos e torna-se visível que o diferencial 
competitivo das organizações está nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponíveis. 
 
 
Resumo 
 
Nessa aula, abordamos a evolução e desafios da gestão de pessoas nas 
organizações, bem como seus aspectos estratégicos. Passamos pela 
evolução da gestão de pessoas, suas eras (clássica, neoclássica e da 
informação), administração de recursos humanos e o papel da gestão 
estratégica de pessoas em processos de mudanças estratégicas. 
 
Podemos inferir que a área de gestão de pessoas se desenvolveu muito 
com o passar do tempo em seus diferentes estágios, em especial pelos 
destaques importantes das eras. Podemos verificar que os gestores 
atuais devem acompanhar o andamento das tarefas dos responsáveis 
pela gestão de pessoas e suas relações, para obter uma maior 
efetividade. 
 
 
 
 
 
 
 
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Aula 2 – Moderna gestão de pessoas 
 
Objetivos 
 
Conhecer os meios utilizados na Moderna Gestão de pessoas nas organizações, bem como seus 
aspectos estratégicos, bem como conhecer os conceitos e tipos de planejamento estratégico de gestão de 
pessoas. 
 
2.1 Novo papel dos recursos humanos nas organizações 
Por muitos anos se pensou que a base que sustentava o desenvolvimento das empresas fosse o capital, era uma 
confiança depositada por todos. O capital financeiro era indispensável para o sucesso das organizações, quem 
tivesse maior capital financeiro maior seria o sucesso da organização. Percebe-se que hoje o maior gargalo é 
a inabilidade de recrutar e manter uma boa força de trabalho, não se houve falar que algum projeto baseado 
em boas ideias, força e entusiasmo não deram certo por falta de caixa ou recursos financeiros, mas é comum 
saber que algumas organizações tiveram dificuldade de crescer por não poder manter uma força de trabalho 
competente e entusiasmada. O cenário futuro está diretamente relacionado ao talento, competências, 
habilidades e capital intelectual. 
Existem alguns aspectos essenciais na nova e moderna gestão de pessoas, são eles: 
Primeiro: as pessoas devem ser vistas como seres humanos, sim, exatamente dessa forma, 
para gerir pessoas deve-se entender que todas elas vêm acompanhadas de um conteúdo, uma bagagem própria, 
uma história de vida pessoal, particular e diferenciada, nenhuma menos ou mais interessante que a outra, são 
pessoas possuidoras de talentos, habilidades, conhecimentos e competências indispensáveis para adequação 
de alguma necessidade organizacional. 
Segundo: As pessoas são ativadoras inteligentes de recursos organizacionais 
Em um mundo com duráveis mudanças e desafios, as pessoas têm a capacidade de se renovar e impulsionar 
as organizações com sua aptidão para inteligência e talento, elas são sedentas a aprendizagem indispensável 
na constante renovação e competitividade, trazendo um impulso próprio de dinamização organizacional sem 
passividade ou inércia. 
Terceiro: As pessoas como parceiras da organização 
As pessoas fazem investimentos nas organizações quando se tornam parceiras, elas investem seu tempo, 
esforços, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. – sendo capazes de conduzir a empresa 
para a excelência e ao sucesso. Esses investimentos têm como objetivo o retorno do mesmo, retorno que vem 
através de salários, reconhecimento, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira e outros. Todo 
investimento se justifica quando se traz um retorno razoável, à medida que esse retorno aumenta a tendência 
é que os investimentos aumentem, se torne bons e sustentáveis, as pessoas quando vistas como parceiras ativa 
das organizações reconhecem em seu trabalho e seus esforços disposições para continuar a se aperfeiçoar. 
Com isso o objetivoda Gestão de pessoas é fazer com que as organizações se conscientizem de que as pessoas 
constituem o principal ativo da organização, as organizações bem-sucedidas estão percebendo que só poderão 
crescer, desenvolver e se tornar sustentáveis se forem capazes de otimizar o retorno do investimento de seus 
parceiros, principalmente dos colaboradores. 
 
Quando as corporações estão voltadas para as pessoas a cultura e o clima organizacional passam a refletir essa 
crença. 
 
 
 
 
 
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Existem vários modelos da gestão de pessoas, pois é o posto que permite a colaboração eficaz dos 
colaboradores, recursos humanos, talentos , funcionários, pessoas ou qualquer designação usada para atingir 
objetivos organizacionais. O importante é entender que as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e 
fraquezas de uma organização, dependendo da forma que elas são tratadas, elas podem ser minas de sucesso 
ou minas de problemas. 2004. 
 
2.2 Uma avaliação crítica das propostas apresentadas pelo modelo da Moderna 
Gestão de Pessoas 
Dentro de uma abordagem geral, abordaremos dois pontos para reflexão, enfatizando não apenas os prós e os 
contras – pois estes dependerão da competência de como serão implementadas essas mudanças – mas, 
principalmente, a real necessidade dessas inovações que são propostas no modelo da Moderna Gestão de 
Pessoas, que permite valorizar o ser humano dentro da sua verdadeira essência. 
Sabemos que as organizações possuem características diferentes, uma cultura própria – onde estabelecem sua 
missão – valores, objetivos e metas. Nas organizações mais modernas já se sabe que, para sobreviver no 
mercado globalizado, é preciso se preparar para adequarem-se aos processos de transformação que possam 
gerar diferenciação competitiva em relação à concorrência e atratividade constante em relação aos clientes. 
As pessoas, nesse contexto, estão tendo que aprender rapidamente e optar em aceitar a transformação e os 
desafios impostos, diariamente, por essa nova situação. Por decorrência lógica, as pessoas começaram a 
questionar os valores que norteavam suas relações com a empresa e dentro da empresa, seja ela pública ou 
privada. Gestores de sistemas tradicionais de Recursos Humanos, que não se prepararem para uma 
implementação eficaz da Moderna Gestão de Pessoas, estarão fadados a encontrar resistências por parte de 
seus colaboradores, criando, assim, um clima organizacional indesejável, tanto para o desenvolvimento de 
pessoas como para o crescimento da empresa. 
Diante dessa nova realidade, os modelos tradicionais de gestão de pessoas baseados apenas na obediência, 
fidelidade e garantia de emprego se mostraram insatisfatórios. A moderna gestão de pessoas parte do princípio 
de que os interesses entre as organizações e colaboradores são diferentes, mas não antagônicos. Eles podem e 
devem se complementar gerando uma relação mais consciente e produtiva entre pessoas e empresas. Uma 
Quais os objetivos estratégicos da Organização? 
 O que a empresa espera dela (pessoa)? 
 Quais as competências necessárias para a pessoa desempenhar a sua atividade com efetividade? 
 Que capacitações deverão ser adquiridas e como? 
 Como verificar se o desempenho combinado está sendo cumprido? 
 Que recompensas a pessoa terá, se o objetivo for atingido? 
Essas são questões básicas que têm que estar claramente firmadas e aceitas pelas pessoas responsáveis pelas 
ações. Quanto mais claras forem as respostas, mais chances o contrato firmado terá de mostrar-se viável. Uma 
preocupação constante com o reconhecimento explícito e diferenciado para cada pessoa, em função do que 
elas “entregam” de valor para a organização, torna-se fundamental. É necessário que se valorize as pessoas 
em razão dos “resultados efetivos” – na forma de volume de produção, vendas, projetos, contatos, superação 
https://blog.solides.com.br/tudo-sobre-modelos-de-gestao/?__hstc=68844302.6e462a98e50d067780a61aeaefff291b.1600471880079.1600471880079.1600471880079.1&__hssc=68844302.1.1600471880079&__hsfp=1549645698
 
 
 
 
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de metas e etc. – que ela possa gerar com o seu nível de amadurecimento profissional. A empresa que se 
dispõe a implantar esse conceito de administração de recursos humanos está dando um passo certo no sentido 
de estar se preparando com vantagens competitivas sustentadas, para sobreviver e ser bem-sucedida em 
qualquer ambiente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.1 - Fonte: CBMPE 
 
Um dos modelos de gestão de recursos humanos mais coerentes com a nova relação pessoa / empresa, é o 
da gestão por competências, também chamada de administração por competências. Ele se fundamenta no 
princípio do aprendizado estratégico e garante que os recursos humanos tenham uma administração alinhada 
com as necessidades da empresa. O que vem comprovar que a Gestão de Pessoas já ocupa um papel 
estratégico na organização. 
 
2.3 - Planejamento estratégico de gestão de pessoas 
 
 
O planejamento estratégico de gestão de pessoas refere-se à maneira como a função de gestão de pessoas pode 
contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance 
dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades 
organizacionais. 
 
As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso. As organizações operam através de 
mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações. A estratégia é condicionada pela missão 
organizacional, pela visão de futuro e pelos objetivos principais da organização. 
 
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é o seu alinhamento com a função de gestão 
de pessoas. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para 
o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos 
individuais dos funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2.2: Construindo um bom planejamento com os colaboradores Figura 2.3: Tipos de planejamento na busca do atingimento de metas 
Fonte: CBMPE Fonte: CBMPE 
 
 
 
2.4 Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, são 
apontados três tipos: 
 
 
Planejamento conservador – planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação 
existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, porém dificilmente este planejamento 
procurará fazer mudanças radicais da organização. 
 
 
Planejamento otimizante – voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são 
tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis minimizando recursos ou maximizando o 
desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. 
 
 
Planejamento prospectivo – é o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da 
organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, através 
de uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-las às 
contingências que surgem no meio do caminho. 
 
2.5 Modelos de planejamento de gestão de pessoas 
 
O planejamento estratégico de gestão de pessoas pode ser formulado e desenhado após, isolada ou 
integradamente, o planejamento estratégico da empresa. Para alcançar todo o seu potencial de realizações, as 
organizações precisam ter pessoas adequadas e disponíveis para realizar o trabalho. 
 
 
 
Existem vários modelos de planejamento de RH, porém serão citados alguns ligados aos setores locais, em 
especial de gestão de cooperativas: 
 
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço – baseia-se no conceito de que a necessidade de 
pessoal é considerada uma variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do 
serviço (quando organização não industrial). 
 
 
Modelo baseado em segmentosde cargos – é o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por 
empresas de grande porte. Algumas organizações preferem calcular suas necessidades totais de pessoal 
 
 
 
 
18 
operacional com base em projeções relacionadas apenas com certos segmentos de cargos de sua força de 
trabalho que apresentam variações maiores. 
 
Modelo de substituições de postos-chave – é um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou 
organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual 
de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.4: O planejamento e suas influências no crescimento pessoal 
Fonte: CTISM 
 
Modelo baseado no fluxo de pessoal – refere-se a um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, 
através e para fora da organização. A análise histórica do movimento de entrada, saída, promoções e 
transferências internas permitem uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização. 
 
Modelo de planejamento integrado – trata-se de um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de 
provisão de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta o volume de produção planejado pela 
organização, as mudanças tecnológicas dentro da organização, as condições de oferta e procura no mercado e 
o planejamento de carreiras dentro da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.6 Fatores que intervêm no planejamento de RH 
 
Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de gestão de pessoas, existem 
inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da 
força de trabalho. 
 
Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os 
empregados não vêm ao trabalho. As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções 
quando se refere ao volume de disponibilidade da força de trabalho. 
 
 
 
 
 
19 
A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para 
substituí-los no trabalho. A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e 
internas. 
 
Mudanças nos requisitos da força de trabalho. A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao 
longo do tempo devido ao desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração 
empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho fazendo com que muitos segmentos da 
 
força de trabalho se tornem deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar 
as atividades requeridas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.5: Fatores que intervêm no planejamento 
Fonte: CTISM 
 
 
 
 
2.7 Apreciação crítica do planejamento de RH 
 
Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar 
aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao sucesso em 
sua estratégia organizacional. 
 
O planejamento de RH precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos do capital humano 
como conhecimentos, habilidades e competências para tornar a organização bem-sucedida. 
 
Os modelos estratégicos de planejamento de RH são inúmeros como podemos verificar. Segue um dos 
processos prático e que poderá facilitar na abordagem de diagnóstico, conforme Figura 2.5. 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.6: Proposta de diagnóstico para elucidação do planejamento 
Fonte: CTISM 
 
 
 
 
 
 
 
21 
2.8 Comunicação Eficaz: uma ferramenta eficaz na gestão de Pessoas 
 
Entender os conceitos de comunicação, eficiência e eficácia é fundamental para aprofundar os estudos. 
Segundo publicação do Senac (1999, p.4), comunicação é o ato ou efeito de interagir, transmitindo e recebendo 
mensagens por meio de uma determinada linguagem que pode ser escrita, falada visual ou não verbal. 
 
Eficiência, para Knaplk (2008, p.24,25), consiste nos meios pelos quais chegamos a um resultado. Refere-se 
aos métodos e procedimentos pelos quais se chega a um objetivo, fazendo o certo e utilizando os recursos 
adequados com a melhor maneira de executar o trabalho. E a eficácia é o objetivo alcançado. O resultado final 
do trabalho tendo relação com a satisfação das necessidades da sociedade. Para se obter resultados satisfatórios 
nas organizações, necessita-se atentar para a comunicação corporativa eficaz como equipe de trabalho. 
 
Entender os princípios básicos da comunicação determinará o grau de clareza e coesão nos passos de uma 
equipe bem-sucedida. 
 
Pode a comunicação ser considerada uma ferramenta estratégica na Gestão de Pessoas dentro das 
organizações? Pode, não. Deve! Os novos modelos e tendências que a transparência na gestão das 
informações e do conhecimento estão conduzindo às organizações levam-na a um aspecto de fortalecimento 
das relações humanas, proporcionando uma maior unidade na visão proposta e, consequentemente, um 
impacto direto, tanto interna como externamente. 
 
O relacionamento da empresa com seus grupos de trabalho e com a comunidade passa a ser estrategicamente 
pensando para propagar os valores e a cultura da empresa, sua missão e visão de futuro, devendo assim 
multiplicar formadores de opinião que legitimam e prestigiam a organização e seus integrantes como um todo. 
 
Para que as organizações possam obter esse resultado a figura do comunicador eficaz é muito importante o 
gestor que ocupa os altos escalões das corporações tem, a cada dia, sido levado a repensar a forma como vê e 
interage com os colaboradores, não sendo arqueie que somente determina, manda, ordena. 
 
O processo para uma comunicação eficaz tem levado uma maior transparência no canal de comunicação, 
estando eles abertos a também ouvir. Perceber que é o colaborador que, muitas vezes, fará a operacionalização 
na ponta, contribui na busca do aperfeiçoamento do produto ou serviço. Para que isso ocorra, essa via de 
comunicação deve estar aberta dentro das cadeias hierárquicas, entre pares e entre empresa e clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.7 
Fonte: CBMPE 
 
 
 
 
 
 
 
22 
2.8.1 Informar ou Comunicar 
 
Existe uma enorme diferença entre informar e comunicar. Segundo Gil (2010, p,71,72), informar é um ato 
unilateral que envolve a pessoa que tem uma informação a dar. Já comunicar implica em tornar algo comum, 
fazer-se entender, provocar reações no interlocutor. Daí estar capacitado não somente para falar, como 
também para ouvir. 
 
2.8.2 Pontes de Comunicação 
 
Construir pontes de comunicação é uma importante atitude do gestor. Estar isolado como ilha e achar que está 
tudo correndo bem é muito arriscado pois, muitas vezes, se está correndo sozinho e não se sabe. Esta via de 
mão dupla produz segurança e confiança; o transmissor deves ser bem claro, corrente e conciso no conteúdo 
a serem transmitidos e o receptor deve estar aberto àquelas informações, para, a partir do recebimento das 
mesmas, fazer uma leitura equilibrada formando uma visão realista acerca do assunto. 
 
Bons comunicadores são excelentes ouvintes e desenvolver a arte de ouvir é um exercício de humildade, de 
reconhecer que o outro pode ter algo importante a acrescentar, esta virtude é necessária ao gestor. 
 
“Humilde é alguém que está sempre disposto a ouvir e aprender algo 
novo de alguém, independente de quem seja”. Reverendo João Gilberto – Verbo da Vida. 
 
Os problemas de comunicação têm custado caro para as empresa se para as relações como um todo, pois 
dificultam os relacionamentos, geram conflitos desnecessários, levando, muitas vezes, ao retrabalho, perda de 
tempo,recursos e até mesmo desmotivação daí a necessidade do profissional de recursos humanos 
desempenhar eficientemente a função de comunicador, o que irá exigir o conhecimento do processo de 
comunicação, reconhecimento dos fatores que o dificultam e o domínio das regras para torna-lo mais 
eficiente. 
 
2.8.3 Processo de Comunicação 
 
O processo de comunicação envolve a presença do emissor (pessoa), codificador (mecanismo vocal que 
expressa sua mensagem em palavras), mensagem, canal (ar), receptor (pessoa a quem se comunica), e o 
decodificador (mecanismo auditivo, por exemplo). Após constatar que o compreendeu a mensagem, o 
receptor esclarece a fonte de seu entendimento (realimentação feedback). E para que este processo se possa 
obter os resultados desejados, tem-se que eliminar os possíveis ruídos que atrapalham uma comunicação 
eficaz. 
 
Isto mostra que, tanto o emissor como o receptor são intérpretes, sujeitos ativos na comunicação, 
demonstrando assim que ela é um processo contínuo e que a compreensão da mensagem irá passar também 
pela experiência humana e cultural de cada um, daí a importância de desenvolver uma linguagem adequada 
ao público alvo. 
 
Termos que não fazem parte do universo linguístico daquela equipe devem ser evitados, a não ser que haja 
necessidade e expor novas linguagens, neste caso, a explanação significado deverá ser claramente explicado. 
Muitos pensam que comunicar bem é falar difícil, utilizando-se de uma linguagem rebuscada, Cuidado! O ato 
de se comunicar passa pelo ato de identificar com o público e também pela forma como se lida com ele. 
 
 
 
 
 
2.8.4 Comunicação Assertiva 
 
 
 
 
 
23 
Existe a chamada comunicação assertiva que visa tratar das questões de modo firme e coerente, não sendo 
passiva no objeto da comunicação, nem agressiva, aquela ideia, muitas vezes construída de uma liderança 
lerda ou durona são imagens que desconstroem a comunicação assertiva. Como gestor, o conjunto das técnicas 
adequadas da fala, a percepção do não verbal e a clareza do que tem que ser feito, deve ser trabalhado de um 
modo equilibrado. Sem inversão de papeis, o gestor deve ser seguro, enfático, coeso, objetivo e capas de 
utiliza a linguagem, dominar os recursos tecnológicos que podem facilitar a construção e execução dos 
projetos. 
 
Em comunicação assertiva tudo está ligado a forma como é transmitida a informação. GIBB (1961, p. 143) 
identificam atitudes que provocam comportamentos defensivos e os que provocam atitudes receptivas, 
vejamos: 
 
1. Quando emissor adota uma postura de avaliador, tende a colocar o receptor na defensiva. E o caso de dizer para o 
funcionário: “ preencha esta ficha com muito cuidado, pois a sua letra é muito ruim”; 
O mesmo chefe poderia adotar uma postura assertiva dizendo “ esta ficha precisa ser preenchida à máquina ou a letra de 
forma”. 
 
2. Quando o emissor adota uma atitude de controle. Pode provocar resistência. O chefe diz: “ se você continuar chegando 
atrasado irei providenciar uma advertência por escrito”; 
Se estivesse disposto a proporcionar orientação, ele poderia dizer: “ convém que você procure não se atrasar, pois é norma 
da organização advertência em caso de atraso consecutivos”; 
 
3. Existem emissores que sempre procuram ter a certeza de todas as informações, sem a necessidade complementá-las. 
Atitudes assim sempre deixam os interlocutores predispostos a atitudes defensivas e falta de consideração por par do líder 
diante da solicitação. É o caso do chefe de pessoal dizer a um funcionário: ” você não tem absolutamente o direito que alega 
ter. nem preciso consultar ninguém, pois não há como atender a sua solicitação”; 
Esse chefe poderia reduzir a defesa do ouvinte se apresentasse maior flexibilidade nas informações. Ele poderia dizer ao 
funcionário; “ sua solicitação me parece difícil de atender, em todo caso vou consultar a gerência para ver se há alguma 
possiblidade” 
 
 
Pode-se citar inúmeras situações de posturas assertivas do gestor que podem gerar atitudes receptivas ou 
defensivas: a postura de superioridade modificada pela de igualdade, a postura de indiferença modificada 
para a empatia, a postura de intransigência modificada pela de abertura, a postura de crítica modificada 
pala descrição, a postura de controle autoritário modificada pela orientação do problema. Estas atitudes 
fortalecem o relacionamento e coopera para o bom entendimento das partes. Estas atitudes fortalecem o 
relacionamento e cooperam para o bom entendimento das partes. 
 
2.8.5 Linguagem verbal e não-verbal 
 
Ao se observar crianças, percebe-se que a comunicação não parte de conexões linguísticas, e sim sensoriais, 
muitas vezes, com o choro ela quer expressar fome, dor, algo que pode estar incomodando, com um sorriso 
ela retrata a alegria, ou interesse por algo que está chamando atenção. Com o tempo ela vai associando as 
emoções as palavras e forma a linguagem verbal, isso aconteceu historicamente com os homens. 
 
Quando o ser humano cresce é, em muitos casos levado a pensar que o que lhe é dito verbalmente é mais 
confiável e verdadeiro do que qualquer outra coisa. A observação comportamental da expressão não verbal é 
muito valiosa e, muitas vezes, o gestor, por estar pura e simplesmente preocupado com a informação tecnicista, 
mecânica através, por exemplo, de um relatório, deixa passar uma oportunidade de se aprofundar mais em 
relação ao que, de fato está acontecendo. 
 
As vezes um olhar, um gesto, uma entonação na fala pode expressar muito mais coisas do que se 
imagina. 
 
A atitude e linguagem corporal devem, sim, ser levadas em consideração pelo gestor em todas as etapas do 
processo. Alguns exemplos comunicam sentimentos positivos. Vejamos: 
 
1. Inclinar o corpo para frente - interesse pelo outro; 
2. Contato visual permanente - interesse e respeito; 
3. Braços e mãos abertas - aceitação e confiança; 
 
 
 
 
24 
4. Mover a cabeça para cima e para baixo - concordância e aceitação; 
5. Pés bem sustentados no chão - segurança; 
 
Observam-se ações corporais que demonstram algo. Alguns exemplos que comunicam sentimentos negativos 
e que o gestor deve estar atento: 
 
1. Olhar distante – falta de atenção; 
2. Braços cruzados – falta de interesse, raiva; 
3. Bater os dedos na mesa- importância e pressa; 
4. Girar a cabeça lateralmente – discordância; 
5. Morder os lábios – indecisão; 
6. Jogar o corpo para trás da cadeira = desinteresse (KNA-PIK, 2008, p.91). 
7. 
E quando se tem diante de si o silêncio? O líder deve estar atento até mesmo ao silêncio? O silêncio pode 
dizer alguma coisa? O silêncio de alguém ou de alguma equipe pode ser indicativo de insatisfação ou de 
mero cumprimento de tarefa. Uma frase que percorre o universo da inteligência popular retrata alguma coisa 
 
 
sobre o calar, porém não o todo; “ quem cala consente. Algum dia em sua vida já ouviu esta frase e até usou, 
mas será que se pode dizer: quem cala concorda? Isto já muda todo o sentido da questão. Estar caladão não 
significa que tudo está a mil maravilhas, existem pessoas que utiliza este recurso como fuga ou até mesmo na 
intenção de machucar pessoas mesmo. 
 
Daí saber o tempo certo de provocar a expressão, infelizmente muitos não possuem inteligência emocional 
para lidar com estes desafios. É preciso sabedoria até mesmo para provocar alguém que está isolado. Quando 
se fala provocar, não no termo pejorativo, mas no fato de se conseguir identificar um canal de comunicação 
que incentive a expressão das ideias daquele indivíduo. 
 
Sabe-se que 100% de concordância é um grande desafio para as organizações. Muitas vezes o silêncio é 
utilizado para garantir um emprego ou uma situação. O gestor deve estar sensível, a saber, instigar, incentivar 
a transparência. Segundo Knapik (2008, p. 90), a comunicação não verbal deve estar em harmonia com o que 
se fala e coerente com as intenções ao se comunicar, para que proporcionecredibilidade e não gere sentimentos 
indesejáveis. Ela é um dos fatores responsáveis pela primeira impressão que se tem uns dos outros e, às vezes, 
carrega as marcas dessas impressões por muito tempo. 
 
Uma empresa ou uma pessoa está continuamente mandando mensagens, por exemplo, as cores da empresa, a 
cor da roupa, o sorriso, a imagem que ela passa, seu movimento, o ambiente, as instalações, isso pode ajudar 
muito o profissional. A comunicação é um feixe de canais, sendo ele verbal ou não. Os sinais que o mercado 
manda podem fazer a diferença no sucesso da empresa. 
 
2.8.6 As ferramentas tecnológicas na comunicação estratégica 
 
O papel da comunicação estratégica é definir como a organização e seus componentes deverão fazer para 
interagir interna e externamente com o meio, para que a empresa deixe claro o seu papel na sociedade, pois 
as pessoas e os mercados são suas fontes de recurso, manutenção e crescimento. Daí a necessidade de tornam 
claro a missão-razão pela qual ela existe, bem como sua visão-imagem do futuro onde quer chegar e seus 
respectivos valores. 
 
A sociedade da informação com a chamada revolução cibernética, criou diversos dispositivos de comunicação 
que aproximaram a empresa dos mercados ou clientes e vice-versa. 
Estes recursos tecnológicos têm estado, a cada dia, mais presentes dentro das organizações e não dá para falar 
de organização hoje sem eles. Estes devem estar presentes nas estruturas como objetivo de agilizarem 
processos e, consequentemente, proporcionarem economia de tempo, recursos e energia, garantido um 
resultado mais seguro e eficaz 
 
Trabalhar a comunicação interna utilizando-se de ferramentas como a internet, e-mail, redes intranet (áreas 
virtuais para os integrantes da organização), quadros de comunicação, mural de recados, cartazes de 
 
 
 
 
25 
informativos, mensagens de texto via celular são exemplos de algumas ferramentas que têm sido utilizadas 
para a comunicação de equipes. 
 
Além de comunicar, alguns destes recursos registram que a informação foi realmente repassada para o 
colaborador, não dando margem para aquela velha desculpa de: ah! “Não fiz porque não sabia” ou “ Você não 
me informou que era assim” garantindo, assim, a certeza da transmissão da informação, não dando margem 
ao descumprimento das tarefas atribuídas. 
 
Porém, não se pode esquecer que somente a utilização dos recursos não trata êxito para as relações. Eles são 
ferramentas de apoio e, como todo ferramenta, se não for utilizada de maneira adequada pode ocasionar danos 
para as pessoas. Nem todas as coisas devem ser tratadas de início via e-mail. Por exemplo, comunicar o 
desligamento de um colaborador via e-mail é tão cruel quanto desrespeitoso. 
 
Uma conversa franca frente a frente é uma demonstração de que aquela pessoa é tratada com respeito e por 
mais que seja doloroso o processo ele irá sair sabendo que fui respeitada. Muito embora após esta conversa 
possa ser enviado, oficialmente, segundo normas internas, o determinado comunicado. Não podemos 
esquecer, nestes casos, que outros colaboradores observam o modo como o colega está sendo trato e 
normalmente pensam; “ Do jeito que está fazendo com ele, pode acontecer comigo”. 
 
Quando se adota estas ferramentas, é preciso perceber, também, que o não acompanhamento dos fluxos de 
informações, bem como a não resposta para as mesmas podem demonstra desinteresse. Assim como 
pessoalmente se deve ter cuidado quando alguém faz uma pergunta. Não se vira as costas para ela e sai sem 
responde. Também no ambiente virtual essas atitudes pesam. Não responder u e-mail, por exemplo. Já é um 
problema que tem afetado as organizações nas relações entre pares e, em alguns casos, na comunicação 
vertical entre instâncias hierárquicas. 
 
Mesmo que não se tenha a definição de algo ou resposta concreta, é importante que um posicionamento possa 
ser dado. Às vezes, informar que não dispõe dos dados no momento, mas que as medidas estão sendo tomadas 
pra a obtenção da resposta já acrescenta segurança à comunicação. 
 
O gestor deve ter clara a percepção de que o texto pode, muitas vezes ser impessoal e a resposta também. 
Lembra-se da linguagem não verbal e de como é importante para a equipe estar atenta às questões sensoriais? 
Por isso é bom que seja realizada reuniões como todo grupo em alguns casos, conversas específicas, mesmo 
que nestes casos os recursos tecnológicos também estejam presentes, sempre é bom não perder o cheiro de 
gente. 
 
Dificuldade maior está em romper com os velhos paradigmas em vários aspectos; incentivar aqueles que ainda 
apresentam resistência às evoluções tecnológicas e mostrar para os aficionados pelas tecnologias que as 
relações interpessoais também são importantes. 
 
 
 
 
 
 
Aula 3 - Treinamento e desenvolvimento de pessoas 
 
Objetivos 
Conhecer o processo de treinamento e desenvolvimento, suas técnicas e subsistemas, verificando sua 
aplicabilidade nas organizações. 
 
 
3.1 O processo de treinamento e desenvolvimento 
 
 
 
 
 
 
26 
De modo geral, as organizações estão cada vez mais conscientes da importância do treinamento e 
desenvolvimento dos seus colaboradores, não só para aumentar a produtividade e a rentabilidade, mas também 
como estratégia de manutenção e de desenvolvimento pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.1: Treinando talentos 
Fonte: CBMPE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.2: Treinando talentos 
Fonte: CBMPE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As ações de treinamento e de desenvolvimento ocupam um dos papéis centrais no sistema de recursos 
humanos em contextos organizacionais, pois seus impactos são essenciais tanto para a interação indivíduo-
trabalho que se traduzem em diferenças de desempenhos individuais e coletivos, quanto para relações entre a 
empresa e seus contextos, podendo garantir, ou não a sua produtividade e competitividade. Um programa de 
treinamento deve ser sempre um processo contínuo e dinâmico, objetivando promover a melhoria da atuação 
profissional e a satisfação pelo trabalho realizado. 
 
 
3.1.1 Treinamentos Contínuos e eficazes 
 
O desenvolvimento de Recursos Humanos passa pelo treinamento e desenvolvimento organizacional, isto 
trará segurança de que todas as informações e normas operacionais ligadas aquela tarefa serão cumpridas. Um 
 
 
 
 
27 
treinamento eficaz produzirá na equipe confiança e perspectivas de um rendimento maior na ação, pois como 
dizia o Ver. Kenneth E. Hagin: “nenhum tempo de preparação é tempo perdido”. 
 
Percebe-se que, muitas vezes, as organizações brasileiras têm deixado a desejar em relação a treinamentos e 
aperfeiçoamento dos seus colaboradores. O nível de investimento em capacitação é muito baixo comparado a 
outros países. Os integrantes das organizações necessitam de um alto grau de aprimoramento contínuo. Esta 
continuidade gera resultados melhores com o passar dos anos. Segundo Gil (2010, p. 45), no Japão, cada 
empregado passa em média 20 horas anuais em atividades de treinamento, isto garante a qualidade daquele 
que desenvolve atividades dentro da corporação. 
 
Para habilitar uma pessoa a fazer um determinado trabalho, se deve assegurar que: 
 
1. Ela sabe o que você quer; 
2. Ela tem a autoridade para fazer isso; 
3. Ela sabe como fazer isso. 
 
Estes três fatores dependem de: 
 
1. Comunicar claramente a natureza da tarefa; 
2. A extensão de sua descrição; 
3. As fontes de informações e conhecimento relevantes. 
 
 
3.1.2 Delegação 
 
O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. Não apenas tarefas 
simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas também tomada de decisão e mudanças que dependem 
de novas informações, com delegação, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situações sem ter que 
consultá-lo a todo instante. 
 
A arte de saber delegar é, cada vez mais, uma necessidade dentrode uma organização, principalmente no que 
se refere à sua gestão. Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros, isto significa que eles 
podem agir e tomar iniciativas independentes e assumir responsabilidade na realização das tarefas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1.3 Motivação e entusiasmo 
 
A motivação é um fator de grande importância dentro da execução de uma tarefa. Um funcionário motivado 
é um funcionário ativo, participativo e mais comprometido no desempenho de suas atividades. 
 
Para Gil (2010, p. 203), o motivo são o que impulsionam e mantém os comportamentos dos indivíduos. Eles 
servem como molas propulsoras, levando os mesmos a determinadas ações. A motivação está ligada 
intrinsecamente às necessidades do homem. Ao serem satisfeitos, os motivos tendem a perder a força, de 
forma que outras necessidades competitivas passam a s tornar mais intensas. 
 
Identificar as necessidades trará para o gestor não somente o reconhecimento financeiro do indivíduo, mas 
também o respeito e atenção dos outros. Gil (2008, p. 205), aborda a classificação feita pelo psicólogo 
 
 
 
 
28 
Abraham Maslow (1987), onde trata da hierarquia das necessidades humanas dividindo-as em cinco 
grupos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: 4.3 
Fonte: CBMPE 
 
 
 
Hierarquia de necessidades de Maslow 
 
A hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que 
as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um 
tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto realização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.4 
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=EIU3GHDmGqA 
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirâmide. 
 
1. - Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo; 
2. - Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa 
a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro 
de vida; 
3. - Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo 
ou fazer parte de um clube; 
4. - Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades 
pessoais e o reconhecimento da outra face à nossa capacidade de adequação às funções que 
desempenhamos; 
5. - Necessidades de auto realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: 
"What humans can be, they must be: they must be true to their own nature!" (Tradução: "O que 
os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser verdadeiros com a sua própria natureza). 
 
É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que 
é na realidade "... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais". 
 
Desenvolver dentro da equipe uma postura de valorização da pessoa sem gerar preconceitos ou predileções, 
valorizar as pessoas reconhecer seus avanços, encorajar iniciativas, oferecer incentivos, fazer avaliações e 
promover mudanças, quando necessárias, motivarão os sujeitos do processo a permanecerem comprometidos 
com a visão. 
 
 
 
 
 
 
3.1.4 Competência para execução de programas de treinamento e 
desenvolvimento pessoal 
 
 
LEI Nº 15.187, DE 12 DE DEZEMBRO DE 2013. 
 
Dispõe sobre a Organização Básica do Corpo de Bombeiros Militar do Estado de Pernambuco 
 
CAPÍTULO III 
DOS DIRETORES SETORIAIS E DIRETORES EXECUTIVOS 
 
VIII - controlar e avaliar o desempenho dos recursos humanos lotados nos órgãos sob sua supervisão, sugerindo medidas 
relacionadas à execução de programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal; 
 
CAPÍTULO V 
DOS COMANDANTES E CHEFES DOS ÓRGÃOS DE EXECUÇÃO 
 
 
 
 
 
30 
XIV - controlar e avaliar o desempenho dos recursos humanos lotados nos órgãos sob seu comando, adotando e sugerindo 
medidas relacionadas à execução de programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal; 
 
TÍTULO IV 
DO PESSOAL 
 
Art. 98. O pessoal do Corpo de Bombeiros Militar de Pernambuco compõe-se de: 
 
I - Pessoal da ativa: 
 
a) Oficiais; 
 
b) Praças Especiais; e 
 
c) Praças; 
 
II - Pessoal inativo: 
 
a) Reserva Remunerada; e 
 
b) Reformado; 
 
III - Pessoal civil, constituído do Quadro Permanente de Pessoal Civil, que será regulado por legislação própria. 
 
§ 1º Os Oficiais serão distribuídos em Quadros aprovados por Decreto do Poder Executivo Estadual. 
 
§ 2º As Praças serão distribuídas por Qualificações em Quadros aprovados por Decreto do Poder Executivo 
Estadual. 
 
Art. 99. O pessoal do Corpo de Bombeiros Militar de Pernambuco será fixado na Lei de Fixação do Efetivo, que, 
após a prévia aprovação por parte do Estado-Maior do Exército, será proposto pelo Governador do Estado à Assembleia 
Legislativa. 
 
Art. 100. Respeitado o quantitativo previsto na Lei de Fixação de Efetivo do Corpo de Bombeiros Militar de 
Pernambuco, cabe ao Poder Executivo Estadual aprovar, mediante Decreto, os Quadros de Organização e Distribuição 
(QOD) propostos pelo Comando Geral do CBMPE, e submetidos à aprovação do Estado-Maior do Exército. 
 
 
 
 
 
3.5 Técnicas de treinamento e desenvolvimento 
 
As técnicas de treinamento e desenvolvimento são inúmeras e a cada dia estão sendo inseridas e modificadas 
pelo crescimento empresarial, estratégias, e principalmente pela influência da tecnologia que muitas vezes 
permite ao colaborador realizar uma formação por meio de cursos de formação na modalidade on-line. 
 
A seguir, estão apresentadas algumas das técnicas mais utilizadas, bem como alguns conceitos: 
 
Método de rotação de cargos – visa modificar as pessoas em vários cargos na empresa, com finalidade de 
expandir suas habilidades, conhecimento e capacidades. 
 
Atribuição de comissões – possibilita para o colaborador participar de comissões de trabalho, 
compartilhamento da tomada de decisões, proposições estratégicas, bem como aprender com os colegas a 
pesquisar e buscar solucionar problemas específicos para melhoraria da empresa. 
 
Estudo de caso – o colaborador ficará em uma situação a qual deve ser analisada e solucionada. Permite 
diagnosticar um problema real, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. 
 
 
 
 
 
31 
Jogos de empresa – equipes competem umas com as outras, tomando decisões a respeito de situações reais 
ou simuladas. Os jogos são propostos, especialmente, para gestores, executivos. Esta técnica trabalha com 
simulações de negócios, que podem gerar oportunidades, como disciplina para melhoria dos seus processos. 
 
Centro de desenvolvimento interno – esta etapa está com grande crescimento, em especial pelo crescimento 
da relação universidade e empresa. Denominada de educação corporativa ou universidade corporativa, visa 
não apenas qualificar, assim como, a apresentar possibilidades para que os colaboradores das organizações 
possam desempenhar papéis mais complexos no seu cargo. 
 
Coaching – é um processo com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e 
o coachee (cliente). De acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia a busca de realizar metas 
de curto, médio e longo prazo, por meio da identificação e uso das competências desenvolvidas. 
 
Programa de trainees – visa planejar o capital humano para longo prazo. Os membros desenvolvem um 
estágio planejado, recebem treinamento contínuo, proferido por profissionais de alto nível da organização, os 
quais participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são monitorados e 
avaliados continuamente. 
 
Programas de estágio – visa à formaçãode colaboradores com escolaridade de nível técnico ou superior. 
Têm como principais vantagens a relação custo-benefício e a possibilidade de preparação de profissionais 
com o perfil da organização. 
 
Programa de integração de novos colaboradores – possibilita a preparação de colaboradores recém 
inseridos na organização. Isto pode ser decisivo para a garantia de rápida produtividade, manutenção do nível 
de motivação e redução da rotatividade. 
 
Cursos regulares – similares como treinamentos com ênfase na atualização profissional, e também como 
desenvolvimento, buscando atender a todos os públicos. 
 
Palestras – esta etapa é a mais utilizada especialmente para a atualização profissional. No caso de eventos 
externos, e para a disseminação de conhecimentos e boas práticas, no caso de eventos internos. 
 
Dinâmica de grupo – trata-se de uma técnica que utiliza a energia e o envolvimento grupal na preparação de 
pessoas. Conduzidas em ambientes planejados e controlados, as dinâmicas trazem, além do papel específico 
de crescimento profissional definido no programa de treinamento. 
 
3.1.6 Subsistema de treinamento e desenvolvimento 
 
No momento em que se investe em treinamento de pessoas, se está investindo na qualidade dos produtos e 
dos serviços da empresa, sendo o treinamento um dos recursos utilizados para o desenvolvimento. Assim 
parece evidente que as empresas devem estar investindo em treinamento dos seus colaboradores, seja em 
conhecimento técnico-operacional ou em nível estratégico e de gestão. 
 
O treinamento é definido como um processo de assimilação cultural em curto prazo, que tem por finalidade 
repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades, ou atitudes relacionadas diretamente a execução da tarefa ou 
a otimização no trabalho. Enquanto o treinamento é um processo sistêmico para promover a aquisição de 
habilidades, de regras e de atitudes que resultem em melhorias entre as características dos colaboradores e a 
exigência da função, o desenvolvimento é o processo de longo prazo que inclui não apenas o treinamento, 
mas também a carreira e outras experiências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.5: Treinamento e desenvolvimento 
Fonte: CBMPE 
 
Tendo em vista, as consequências do treinamento, tanto para as pessoas quanto para as organizações, poderão 
ter alguns obstáculos que precisam ser ultrapassados a fim de que o treinamento promova sucesso e satisfação 
para as partes engajadas na sua execução. A resistência individual à mudança é um desses aspectos já que, por 
vezes, os programas se fixam nos aspectos técnicos, deixando outras questões à margem. Um exemplo disso 
é uma modificação na forma de operar uma máquina, a qual pressupõe mudanças no manuseio, no 
comportamento e na maneira de pensar, o que não acontece, caso o colaborador não seja conscientizado do 
motivo de tal circunstância. 
 
A ausência de pessoas qualificadas e preparadas para gerir qualquer processo resulta em perdas, sejam 
financeiras e/ou qualitativas. O treinamento influi diretamente nos resultados esperados para a organização. 
 
Treinamento, é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais 
produtivos, contribuindo para os objetivos organizacionais, aumentando a produtividade dos indivíduos e 
modificando seus comportamentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1.7 O treinamento é composto de quatro etapas: 
 
Diagnóstico – é o levantamento das necessidades a serem satisfeitas, podendo serem no passado, no 
presente ou no futuro. 
Desenho – é a elaboração do treinamento para atender as necessidades. 
Implementação – é a aplicação e condução do programa de treinamento. 
Avaliação – consta na verificação dos resultados do treinamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.6: Colaboradores em etapas de treinamento 
Fonte: CTISM 
 
Treinamento é um processo que objetiva repassar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas à 
execução de tarefas ou a otimização no trabalho. O treinamento é composto de objetivos específicos e 
genéricos divididos em dois aspectos: 
 
 
 
 
33 
 
Aspecto técnico – nesse aspecto a área de treinamento deve submeter sua programação a cada setor especifico 
da empresa em que o mesmo será aplicado. 
 
Aspecto comportamental – a área de treinamento deve ser responsável pelas informações e valores que serão 
repassados aos trainees, levando em conta um mesmo padrão de comportamentos e atitudes esperados pela 
organização e seus trabalhadores. 
 
No entanto, os aspectos técnicos e comportamentais são fatores de suma importância nas etapas de 
treinamento, pois o colaborador deverá possuir equilíbrio nesses fatores para adequar-se a filosofia da 
organização. 
 
 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 4 – Avaliação de desempenho 
 
 
 
 
Objetivos 
 
Conhecer e verificar a aplicabilidade dos métodos e processos para um Feedback construtivo e da avaliação 
de desempenho de colaboradores 
 
 
4.1 Competência 
 
LEI Nº 15.187, DE 12 DE DEZEMBRO DE 2013. 
 
Dispõe sobre a Organização Básica do Corpo de Bombeiros Militar do 
Estado de Pernambuco. 
 
O GOVERNADOR DO ESTADO DE PERNAMBUCO: 
Faço saber que a Assembleia Legislativa decretou e eu sanciono a seguinte Lei: 
 
TÍTULO II 
ORGANIZAÇÃO BÁSICA DO CBMPE 
 
CAPÍTULO I 
ESTRUTURA GERAL 
 
 
Seção IV 
Dos Órgãos de Direção Executiva 
 
 
 
 
 
34 
Art. 31. Os órgãos de direção executiva, organizados sob a forma de comandos operacionais de territórios, 
realizam o comando, o controle, a orientação, a fiscalização e a avaliação do desempenho dos órgãos de execução 
subordinados, de acordo com as premissas do Comando Geral e diretorias setoriais. 
 
Art. 32. Os órgãos de direção executiva compreendem: 
 
I - Comando Operacional Metropolitano (COM); 
 
II - Comando Operacional Especializada (COEsp); 
 
III - Comando Operacional do Interior/1 (COInter/1); e 
 
IV - Comando Operacional do Interior/2 (COInter/2). 
 
 
CAPÍTULO III 
DOS DIRETORES SETORIAIS E DIRETORES EXECUTIVOS 
 
Art. 95. Competem aos diretores setoriais e comandantes de território as seguintes atribuições comuns: 
VIII - controlar e avaliar o desempenho dos recursos humanos lotados nos órgãos sob sua supervisão, sugerindo medidas 
relacionadas à execução de programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal; 
 
 
 
 
4.2 Feedback: avaliação servidores no setor público 
Um dos principais desafios ao fazer gestão de pessoas no setor público hoje em dia é saber como dar feedback 
e avaliar servidores públicos. 
Por isso, neste artigo vamos falar sobre o contexto da avaliação no desenvolvimento de equipes no setor 
público, abordando: 
1. • a estabilidade do funcionalismo público e como adequar a avaliação nesse contexto; 
2. • a prática de feedbacks; e 
3. • a avaliação de desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 5.1 – Fonte: CBMPE 
 
 
 
 
35 
4.2.1 Contexto da avaliação no setor público 
Avaliar o desempenho de um profissional no setor público e oferecer feedbacks para o seu desenvolvimento 
ainda são tabus da gestão pública. 
O servidor, uma vez que é admitido para um cargo de carreira, se vê em um processo onde o reconhecimento, 
o desenvolvimento e o desligamento, por exemplo, são elementos distantes da sua realidade. 
Na realidade, as práticas de dar feedbacks e avaliar o servidor pouco impactam em suas carreiras, uma vez 
que a progressão geralmente é automática. E isso acaba influenciando na eficiência do trabalho entregue. 
Em 2017, uma pesquisa da consultoria Oliver Wyman revelou que aproximadamente 87% dos servidores 
públicos de um ente subnacional tiveram a nota máxima de 1000 pontos na Avaliação de Desempenho, sendo 
que a nota média foi de 997 pontos. 
Esse dado demonstra o quanto as práticas de avaliação no setor público são pouco eficazes. Grande parte dos 
gestores não aproveita os benefícios que taispráticas podem trazer ao time. 
Mas afinal, por que avaliar sua equipe auxilia na entrega de serviços públicos melhores? 
 
4.2.2 Por que dar feedback e avaliar sua equipe? 
A estabilidade do servidor de carreira e o pouco impacto que a avaliação de desempenho e o feedback 
oferecem em sua posição, contribuem para uma cultura onde avaliar o servidor acaba se tornando apenas mais 
um aparato burocrático. 
Porém, é importante que o gestor rompa essa cultura e entenda que, ao avaliar sua equipe, é possível: 
1. • Engajar todos os servidores em torno de um objetivo comum; 
2. • Identificar e propor planos de ação para pontos de melhoria; e 
3. • Valorizar boas práticas que podem ser replicadas no restante da equipe. 
É importante ressaltar que um cuidado que o gestor público deve tomar é evitar o erro comum de avaliar sua 
equipe sem ter dados ou histórico de acompanhamento das entregas e tarefas. 
O primeiro passo para que o gestor aplique técnicas de avaliação mais assertivas é a construção de um 
quadro de acompanhamento das entregas do colaborador para que, ao oferecer um feedback, ele consiga 
entregar com clareza o porquê daquele ponto precisar ser desenvolvido ou fomentado para os demais da 
equipe. 
 4.2.3 Estabilidade no funcionalismo público 
O artigo 39 da Constituição Federal garante ao servidor público grande estabilidade. Isso existe a fim de 
promover maior autonomia aos servidores, prevenir perseguições político-ideológicas e, principalmente, 
garantir a continuação de projetos e políticas públicas, independentemente da alternância de governos. 
Portanto, o objetivo de adotar tal formato é garantir uma maior cadência nos projetos. 
Entretanto, em alguns casos, pode acontecer do servidor se acomodar em sua função em razão da estabilidade 
que a administração pública proporciona, o que prejudica a eficiência do seu trabalho na entrega de serviços 
públicos. 
Entenda, abaixo, alguns pontos levantados por instituições que abordam o tema. 
https://www.oliverwyman.com/br/insights/2019/march/a-reforma-do-rh-do-governo-federal.html
https://www.clp.org.br/como-engajar-servidores-publicos-gpsp/?utm_source=referral&utm_medium=site&utm_campaign=post-avaliar
https://www.clp.org.br/como-valorizar-o-servidor-publico-gpsp/?utm_source=referral&utm_medium=site&utm_campaign=post-avaliar
 
 
 
 
36 
Enquanto na iniciativa privada as lideranças permanecem por mais tempo no cargo e colaboradores, por sua 
vez, são mais rotativos; no setor público acontece o contrário, ou seja, os servidores são, em sua maioria, 
quadro fixo, enquanto os gestores acabam saindo do cargo à cada troca de gestão. 
Essas constantes trocas acabam desmotivando o servidor e comprometendo suas entregas. Por isso, se você 
quer engajar e fomentar a resiliência na equipe para que eles encarem melhor essas mudanças, o feedback é 
um dos caminhos recomendados. 
 
 
 
 
 
 
4.2.4 Como dar feedback no setor público? 
Embora seja uma prática que muito contribui para o desenvolvimento individual e de equipes, o tema feedback 
ainda é um tabu no setor público. 
Os gestores apresentam dificuldades em avaliar servidores, uma vez que não é uma prática que consta em 
seu “dicionário de ferramentas” de gestão. Muitas vezes, nesse “dicionário” constam práticas não saudáveis 
como “puxão de orelha”, por exemplo. 
Porém, se aplicado corretamente, o feedback é uma prática que acrescenta na dinâmica 
de engajamento, valorização e desenvolvimento de um time. 
Para além de estimular a eficiência e produtividade da equipe, ele constrói um comportamento que é essencial 
para a transformar o setor público: a resiliência. 
Times resilientes estão aptos a lidar melhor com a rotatividade de mudanças de governo, diretrizes e gestão. 
E também conseguem dar maior continuidade aos projetos do órgão público. 
Logo, como combater práticas pouco saudáveis de avaliação? Como, ao contrário, fomentar atitudes que 
desenvolvam as pessoas? Como se capacitar para oferecer um bom feedback? 
Essas são algumas indagações importantes que você, enquanto gestor, deve se fazer para conseguir traçar um 
melhor plano de avaliação. 
4.2.5 Oferecendo um bom feedback 
Como citado anteriormente, é importante que o gestor acompanhe a execução das entregas pelos servidores a 
fim de que consiga oferecer feedbacks mais consistentes. 
Estes, por sua vez, devem responder às perguntas a seguir: 
1. Qual foi a ação ou comportamento observado? 
2. Quais foram os resultados dessa ação ou comportamento, sejam eles positivos ou não? 
3. Qual o impacto dessa ação ou comportamento na entrega final da equipe? 
 
https://www.clp.org.br/como-engajar-servidores-publicos-gpsp/?utm_source=referral&utm_medium=site&utm_campaign=post-avaliar
https://www.clp.org.br/engajar-gpsp/?utm_source=referral&utm_medium=blog&utm_campaign=avaliar
https://www.clp.org.br/cvsp/?utm_source=referral&utm_medium=blog&utm_campaign=avaliar
https://www.clp.org.br/capacitacao-e-desenvolvimento-de-servidores-publicos-gpsp/?utm_source=referral&utm_medium=blog&utm_campaign=avaliar
 
 
 
 
37 
O gestor deve auxiliar o colaborador para que ele identifique os erros, porém consiga traçar soluções para 
que não se repitam novamente. 
Um feedback pode ser construtivo, ou seja, para corrigir e desenvolver. Ou positivo, isto é, para estimular 
comportamentos e práticas que podem ser replicadas na equipe. 
4.2.6 Feedback construtivo 
O feedback construtivo tem o objetivo de corrigir posturas inadequadas e desenvolver pessoas. Ele deve ser 
simples, baseado em fatos e com um plano de ação claro para o servidor ao final. 
Cabe ao gestor da área acompanhar esse plano ação para que os erros não se repitam e aquele profissional 
consiga se desenvolver. 
O ideal é que o feedback aconteça logo após a percepção do problema. Ao final, é importante que o gestor 
resuma a conversa, documente os acordos traçados e acompanhe o desenvolvimento do servidor. 
4.2.7 Feedback positivo 
O feedback positivo, por sua vez, é importante para fomentar comportamentos e práticas saudáveis no time. 
Eles podem ser oferecidos publicamente, como prática de valorização, por exemplo. Além disso, devem ser 
justos, estando alinhados aos acordos do time. 
Através desse tipo de feedback, é possível monitorar o termômetro do que o time e gestor valorizam e perceber 
os pontos fortes da instituição. 
É importante ressaltar que se você, enquanto líder, espera que um comportamento seja valorizado, cabe a você 
também dar o exemplo. Afinal, você é o espelho para os servidores enquanto liderança. 
Esses comportamentos vão desde os mais simples, como pontualidade em reuniões, até os mais sutis, como 
postura ética inquestionável. 
 Veja abaixo um resumo visual sobre os tipos de feedback: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.clp.org.br/capacitacao-e-desenvolvimento-de-servidores-publicos-gpsp/?utm_source=referral&utm_medium=blog&utm_campaign=avaliar
https://www.clp.org.br/cvsp/?utm_source=referral&utm_medium=blog&utm_campaign=avaliar
 
 
 
 
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Outra prática importante e que complementa o feedback, é a avaliação 
de desempenho. 
 
 
4.2.8 Como fazer avaliação de desempenho no setor público? 
Embora existam exceções, em diversos casos as avaliações de desempenho acabam sendo apenas documentais 
e sem um propósito de avaliação efetiva no setor público. 
De forma geral, os gestores públicos têm dificuldade de realizar tais avaliações uma vez que, por serem 
gestores técnicos que coordenam equipes, têm em sua trajetória poucas experiências com gestão de pessoas. 
Além disso, outro fator importante e que dificulta essa prática, é o fato de muitas instituições não possuírem 
indicadores e metas de desempenho que sejam claras e apoiem esse processo. 
Por isso, na prática, a avaliação de desempenho é uma reunião formal que acontece entre o gestor e o servidor 
com o objetivo de acompanhar a trajetória dele dentro daquele órgão público