QUALIDADE-DE-PRODUTOS-QUALIDADE-DE-SERVIÇOS-E-GESTÃO-DA-QUALIDADE

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QUALIDADE DE PRODUTOS, QUALIDADE DE SERVIÇOS 
E GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de em-
presários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Gradua-
ção e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade 
oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua forma-
ção contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, ci-
entíficos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de for-
ma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma 
base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das ins-
tituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação 
tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
QUALIDADE DE PRODUTOS, QUALIDADE DE SERVIÇOS E GESTÃO DA 
QUALIDADE ....................................................................................................... 1 
NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................. 2 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4 
2.HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE ...................................................... 4 
3.A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE, CONCEITOS
 ........................................................................................................................... 5 
4.PRODUÇÃO .................................................................................................... 7 
4.1 Produção contínua ou em linha ................................................................ 8 
4.2 Produção intermitente ou descontínua ..................................................... 8 
4.3 Organização do trabalho ........................................................................... 9 
4.4Definição do arranjo físico ....................................................................... 10 
4.5 PERT/CPM planejamento da produção .................................................. 11 
4.6 Planejamento das necessidades de materiais ........................................ 12 
4.7 Planejamento e Controle de Produção (PCP) ........................................ 14 
4.8 Just-in-Time ............................................................................................ 15 
4.9 Kaisen ..................................................................................................... 16 
5. GERENCIAMENTO DO CONTROLE DE QUALIDADE ............................... 18 
5.1 Métodos e Ferramentas .......................................................................... 18 
5.2 Método PDCA/MASP .............................................................................. 19 
6. NORMALIZAÇÃO E PADRONIZAÇÃO DA QUALIDADE ............................ 24 
6.1Padronização ........................................................................................... 25 
6.2 Normalização .......................................................................................... 26 
7. O PROCESSO DE MELHORAMENTO CONTÍNUO ................................... 28 
7.1Focalização no cliente ............................................................................. 29 
7.2 Compreensão do processo ..................................................................... 29 
7.3 Comprometimento de todos os envolvidos com a qualidade .................. 29 
7.4 O gerenciamento de mudanças .............................................................. 30 
7.5 Eventos internos ..................................................................................... 30 
7.6 Eventos externos .................................................................................... 31 
CONCLUSÃO ................................................................................................... 32 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 33 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
A importância da qualidade em qualquer ramo de atividade não pode 
ser apenas vista como um diferencial, mas sim como uma das únicas formas 
de manter- se competitivo buscando a cada dia novas maneiras de melhorias 
na cadeia produtiva buscando a satisfação do cliente, consequentemente um 
aumento nas vendas e receitas da organização. Diante de um mundo globali-
zado onde as barreiras socioeconômicas estão diminuindo, cada vez mais os 
clientes estão buscando produtos e serviços com qualidade e as empresas têm 
que se adequar a este cenário eliminando atividades que não agregam valor, 
oferecendo produtos com qualidade e valor reduzido. 
 
2.HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE 
 A preocupação com a gestão da qualidade, que trouxe uma nova filoso-
fia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, méto-
dos e técnicas adequados a 
uma nova realidade. A gestão 
da qualidade total, como ficou 
conhecida essa nova filosofia 
gerencial, marcou o desloca-
mento da análise do produto ou 
serviço para a concepção de um 
sistema da qualidade. A quali-
dade deixou de ser um aspecto 
do produto e responsabilidade 
apenas de departamento espe-
cífico, e passaram a ser um pro-
blema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação. 
 
 
 
 
 
 
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3.A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DA 
QUALIDADE, CONCEITOS 
 
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, 
começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 
20, tinha um grande 
questionamento com a 
qualidade e com a va-
riabilidade encontrada 
na produção de bens e 
serviços. Shewhart de-
senvolveu um sistema 
de mensuração dessas 
variabilidades que ficou 
conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo 
PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, 
que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. Logo após a Segunda 
Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente destruído e pre-
cisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E. Deming foi convidado pela 
Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e 
treinarem empresários 
e industriais sobre con-
trole estatístico de pro-
cesso e sobre gestão 
da qualidade. O Japão 
inicia, então, sua revo-
lução gerencial silenci-
osa, que se contrapõe, 
em estilo, mas ocorre 
paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se 
confundir com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura 
gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como po-
 
 
 
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tência mundial. O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao plane-
jamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e 
as necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico, 
porque caracterizava uma preocupação com o ambiente externo às empresas. 
A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância dadisseminação de informa-
ções. Variáveis informacionais, socioculturais e políticas passaram a ser fun-
damentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na 
década de 80, o planejamento estratégico se consolida como condição neces-
sária, mas não suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão 
estratégica. A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis 
técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que for-
mam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas. 
Tem também, como seu interesse básico, o impacto estratégico da qualidade 
nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das empresas, 
levando-se em consideração a sociedade competitiva atual. A competitividade 
e o desempenho das organizações são afetados negativamente em termos de 
qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles destacam-se: 
a) deficiências na capacitação dos recursos humanos; 
 b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; 
c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por 
fatos e dados; e 
d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua. As em-
presas perceberam que uma grande forma de se manter a competitividade se-
ria a elaboração de projetos com diminuição de tempo na elaboração, fabrica-
ção e entrega dos produtos, tudo isto sem abrir mão da qualidade, por isto ca-
da dia mais elas investem em novas tecnologias. Tudo isto com o propósito de 
superar as expectativas do cliente. Mas de nada adianta ter os melhores equi-
pamentos se não houver pessoas apitas a usá-los, portanto para que exista um 
melhor aproveitamento destes a fim de se obter resultados satisfatórios e pre-
ciso investir na qualidade do treinamento dos profissionais da empresa. Se-
gundo Robert Reich, professor da Harvard University, ele argumenta que à 
medida que a atividade econômica tornou-se universal, “o elemento competiti-
vo mais importante de um país torna-se a habilidade e o aprendizado cumulati-
vo de sua mão-de-obra”, pois ela muitas das vezes representa algo que não foi 
 
 
 
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imitado com a mesma intensidade em que a tecnologia. Existem várias defini-
ções para o conceito de qualidade, mas em comum temos um termo à base 
deste conceito é o cliente e a sua satisfação, segue aqui alguns conceitos so-
bre qualidade e seus autores segundo Juran, para os gerentes nenhuma defi-
nição (de qualidade) é realmente precisa, mas uma dessas definições obteve 
larga aceitação: qualidade é adequação ao uso. Mesmo assim ela não fornece 
a profundidade necessária aos gerentes para escolherem os rumos de ação. O 
norte americano W. Edwards Deming tem a seguinte opinião: um dos grandes 
problemas da administração é definir qualidade e perceber que há diversas 
facetas. Trata-se de um problema complicado, sem soluções fáceis, uma res-
ponsabilidade da administração. Repare o quanto é conturbado definir qualida-
de. Os autores se encontram num confronto de opiniões, de pontos de vistas. 
Ao admitir a indefinição da palavra, administradores como Juran e Deming 
chegam à conclusão que cada empresa deve encontrar a definição de qualida-
de mais adequada para a situação em que se encontra a organização. 
 
4.PRODUÇÃO 
Ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar ou realizar, em uma or-
ganização fabril. Produção é a fabricação de um objeto material, mediante a 
utilização de mão de obra, materiais e equipamentos. 
Um sistema de produção é um processo planejado pelo qual elementos 
são transformados em produtos úteis, ou seja, um procedimento organizado 
para conseguir a conversão de 
insumos em produtos acabados. 
Os sistemas de produção são 
processos organizados que 
transformam insumos em produ-
tos de maior valor, devendo se 
apresentarem dentro de padrões 
de qualidade e preço e terem 
procura efetiva. A produção industrial tem uma classificação que é dependente 
das suas características operacionais: contínua (ou em linha) e intermitente 
(repetitiva ou não). 
 
 
 
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4.1 Produção contínua ou em linha 
 
Por produção contínua, entende-se a produção que trata de quantida-
des importantes de um determinado produto, sendo sua implantação feita em 
linha de produção. Nesse tipo de produção, as máquinas estão dedicadas a 
fabricar o produto, não permitindo grande flexibilidade. 
 
4.2 Produção intermitente ou descontínua 
 
A produção intermitente trata da produção de quantidades relativamen-
te pequenas de vários produtos diferentes, utilizando máquinas universais, 
agrupadas em função do tipo de tarefas que executam. Nesse tipo de produ-
ção, as máquinas são capazes de realizar múltiplas operações, que não são 
específicas de determinado tipo de produto, o que possibilita uma grande flexi-
bilidade, ocasionando, entretanto grandes níveis de estoque. 
 
 
 
 
 
 
 
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4.3 Organização do trabalho 
 
Conforme Vidal (1997), a organização do trabalho determina a ativida-
de das pessoas e cuida de vários aspectos interdependentes na repartição de 
tarefas, no tempo (estrutura temporal, horários, cadências de produção), no 
espaço (arranjo físico) e nos sistemas de comunicação, cooperação e interliga-
ção entre atividades, ações e operações. Ainda segundo Vidal (1997), a orga-
nização do trabalho proporciona às organizações o estabelecimento das for-
mas de rotinas e procedimentos de produção; a formulação e negociação de 
exigências e padrões de desempenho produtivo, incluídos os sistemas de su-
pervisão e controle; os mecanismos de recrutamento e seleção de pessoas e 
os métodos de formação, capacitação e treinamento para o trabalho. 
 
É através do trabalho e da sua organização que os seres humanos par-
ticipam do processo de produção das riquezas materiais da sociedade e, por 
meio dele, também participam da produção da cultura e da produção da saúde 
e da doença. As formas de organização e as relações que se estabelecem 
aprofundam o controle sobre o trabalho, impondo a utilização social do trabalho 
automatizado, cuja propriedade é restrita e que exclui a participação social da 
maioria dos trabalhadores. A organização científica do trabalho proposta por 
Taylor no início do século XX contrapôs a administração tradicional de então, 
que funcionava com os mecanismos de iniciativa e incentivo, pois defendia que 
 
 
 
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a persuasão ou incentivo ao operário só poderia ter efeito quando se tivesse o 
controle do trabalho. 
4.4Definição do arranjo físico 
 
 A definição do arranjo físico na planta industrial depende do tipo de 
processo produtivo a ser utilizado. Existem alguns tipos básicos de arranjo físi-
co dos equipamentos de produção no chão de fábrica, e cada um deles será 
discutido a seguir: 
a) Processo por projeto 
Estes processos produtivos lidam com produtos discretos, usualmente 
bastante customizados, que apresentam um baixo volume e alta variedade. 
Cada atividade tem começo e fim bem definidos, e o período para fazer o pro-
duto é longo; os recursos transformadores que compõem o produto devem ser 
organizados de forma especial para cada um deles. 
b) Processo em lotes ou bateladas 
O processo de produção de um produto em lotes produz não somente 
um produto, mas diversos, que podem ser repetitivos e ter elevado nível de 
volume e variedade em comparação a outros tipos de processo. 
c) Processo em massa 
O processo de produção em massa é um sistema caracterizado pela 
produção de grandes quantidades de produtos padronizados, com o objetivo 
de obter economia de escala. Esse tipo de processo possui altos volumes e 
baixa variedade, e as diferentes variantes do produto não afetam o processo 
básico de produção. A grande vantagem oferecida por esse processo é a ma-
nutenção de baixos custos médios de produção, com a desvantagem de não 
permitir a adaptação a exigências de consumidores individuais. 
 
d) Processopor fluxo ininterrupto 
Processo caracterizado por volumes muito grandes, superando os pro-
jetos de produção em massa e com variedade muito baixa. As diferentes vari-
antes do produto não afetam o processo básico de produção. O processo por fl 
uxo ininterrupto é uma operação industrial que tem de suprir os produtos sem 
uma parada. 
 
 
 
 
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Quanto ao tipo de arranjo físico o processo produtivo pode ser posicio-
nal (de posição fixa) ou por processo. 
 
a) Posicional (de posição fixa) 
Os recursos físicos utilizados não se movem entre os recursos trans-
formadores, pois quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto 
equipamentos, maquinários e pessoas movem-se na cena do processamento 
na medida do necessário. 
 
b) Por processo 
As necessidades e conveniências dos recursos transformadores que 
constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. 
Processos similares, ou processos com necessidades similares são localizados 
juntos um do outro. 
Os principais objetivos da melhoria do arranjo físico dão-se pela elimi-
nação ou redução do transporte, pois este não agrega valor ao produto; do ex-
cesso de locomoção de pessoas; da movimentação de matérias-primas; de 
produtos semiacabados e produtos acabados. A melhor forma de reduzir o 
transporte entre dois postos de trabalho é a de aproximar os dois postos o má-
ximo possível. A distância mínima entre eles deve seguir uma norma de segu-
rança do Ministério do Trabalho chamada Norma Regulamentadora NR 12. 
 
4.5 PERT/CPM planejamento da produção 
 
O Programa Evaluation and Review Technique (PERT), que significa 
programa de avaliação e revisão técnica, é um conjunto de técnicas utilizadas 
para planejamento e controle de projetos ou empreendimentos, para o gerenci-
amento do tempo e dos custos dos projetos e para a avaliação dos níveis de 
recursos necessários para desenvolvimento destes. Para este planejamento e 
controle de projetos, é adotada a metodologia Critical Path Method (CPM), ou 
método do caminho crítico, que utiliza o algoritmo do caminho crítico para a 
determinação do melhor nível de tempo e recursos necessário para o empre-
endimento, indicando três durações distintas que cada atividade pode apresen-
tar. 
 
 
 
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• Duração otimista. 
 • Duração mais provável. 
 • Duração pessimista. 
Cada atividade desenvolvida apresenta uma duração única. O caminho 
crítico é a sequência de atividades entre o início e o término de um projeto que 
leva mais tempo para ser completada. As atividades críticas, aquelas que com-
põem o caminho crítico, determinam o tempo de duração do projeto. Se uma 
atividade tiver um atraso, todo o projeto ficará atrasado. Com a elaboração de 
um diagrama de rede se considera o projeto como um conjunto de atividades 
interrelacionadas que podem ser mostradas visualmente através de nós (círcu-
los) e linhas (setas) que indicam a relação entre as atividades. Esta visualiza-
ção pode ser obtida pelo MS Project, software para gerenciamento de projetos, 
que realiza as atividades de determinação do caminho crítico, cálculo de recur-
sos e custos, data final de projeto, análises estatísticas e PERT, entre outras. 
Conforme a evolução do projeto, ou seja, os atrasos que ocorrem, as ativida-
des que encerram previamente e outros eventos não previstos na elaboração 
do mesmo, é possível, com a utilização do software, gerenciá-las para que se 
tenha o menor comprometimento do prazo final. 
 
4.6 Planejamento das necessidades de materiais 
 
A importância da logística está cada vez mais crescente dentro das 
empresas, em razão da necessidade de forte diminuição do valor do inventário, 
pela ampliação da terceirização das operações, desde a estocagem até a en-
trega do produto. A logística ganhou status de prioridade a ponto de suas es-
tratégias serem discutidas diretamente com a presidência das empresas. To-
das as decisões levam em conta a logística. O desenho de uma peça poderá 
ser modificado se for possível aproveitar uma já existente, permitindo ao forne-
cedor negociar uma escala maior, a preços mais reduzidos. Neste contexto o 
Material Requirement Planning (MRP), que significa planejamento das necessi-
dades de materiais, surge como uma grande questão a ser entendida, desen-
volvida, adaptada e implementada na empresa. O conceito do MRP I é obter o 
material certo, no ponto certo e no momento certo, na tentativa de minimizar o 
investimento em estoque, através do planejamento das prioridades e da pro-
 
 
 
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gramação de produção. O sistema MRP I é um sistema computadorizado de 
controle de estoque e produção que se tornou popular a partir dos anos 60 e 
70, e que ajuda na otimização da gestão industrial, minimizando os custos e 
mantendo os níveis de materiais adequados. De modo geral, a implantação de 
um sistema MRP I visa: 
• Reduzir custos de aquisição de materiais e estocagem e de movimen-
tação e transporte. 
• Diminuir a improdutividade devido à falta de materiais, tempo de pre-
paração, quebra de máquina e horas extras. 
• Ampliar o tempo de vida e validade de produtos perecíveis. 
 • Aumentar a capacidade da instalação e de atendimento ao cliente. 
• Aumentar a previsibilidade de compras, de manutenção dos equipa-
mentos e de produção. 
 
As funções e atividades analisadas pelo MRP I são: 
a) Previsão de vendas – prever e antecipar as necessidades do cliente, 
visando com vistas à previsibilidade, planejar a programação de compras e 
produção. Através de um plano-mestre, é feito planejamento e replanejamento 
do quanto será produzido durante determinado período. Nem sempre o que é 
planejado indica a necessidade das vendas (sazonalidade). 
 
 
 
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b) Liberação de ordens – esta atividade envolve compra, produção e 
suas definições, alterações ou revisões, sendo decisões tomadas a todo o ins-
tante, independentemente do número de itens envolvidos. A liberação das or-
dens está ligada ao plano-mestre, sendo ele o responsável pelas decisões to-
madas para o produto final. 
c) Follow-up ou planejamento de prioridade – após a liberação das or-
dens para compra ou produção, existem, normalmente, dois tipos de encami-
nhamentos: o de compras, com as ordens de compra, e o de controle de pro-
dução, com as ordens de produção. 
d) Planejamento da capacidade – o planejamento da capacidade é a 
função do MRP I que consiste em constatar se existem altos e baixos ou ainda 
sobrecarga de capacidade, podendo-se tomar as decisões necessárias. 
 e) Manutenção dos registros – além do controle do estoque, é impor-
tante manter atualizada a lista de material. Através da contagem cíclica ou in-
ventário rotativo, podemos conseguir proximidade à realidade do estoque. 
 
4.7 Planejamento e Controle de Produção (PCP) 
 
O Planejamento do Controle da Produção (PCP) é a função de apoio 
de coordenação das várias atividades de acordo com os planos de produção, 
para atendimento nos prazos e quantidades, sendo meio para produção e 
compras cumprirem com suas finalidades de acordo com as vendas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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No PCP é feito o planejamento, a direção e o controle do suprimento 
de material e das atividades de processamento de uma indústria, de modo que 
os produtos especificados sejam produzidos por métodos preestabelecidos pa-
ra conseguir um programa de vendas aprovado. Essas atividades são desem-
penhadas de tal maneira que recursos humanos, facilidades industriais e de 
capital disponíveis sejam usados com a máxima vantagem. O PCP envolve, 
geralmente, a organização e o planejamento dos processos de fabricação, 
constituindo-se no planejamento da sequência de operações, da programação 
da movimentação, da coordenação da inspeção e no controle de materiais, mé-
todos, ferramentas e tempos operacionais. O objetivo final do PCP é a organi-
zação do suprimento e a movimentação dos recursos humanos, autilização de 
máquinas e atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produ-
ção desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazo e lugar. 
 
4.8 Just-in-Time 
 
O Just-in-Time (JIT) tem por objetivo aumentar o retorno sobre o inves-
timento da empresa através do aumento da receita, da redução dos custos e 
do imobilizado, bem como da participação dos empregados no processo produ-
tivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O JIT tem como proposta, produzir bens por meio de um conjunto inte-
grado de atividades, projetado para obter uma produção de alto volume em um 
fluxo balanceado e sincronizado, conforme as necessidades do consumidor, 
 
 
 
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absorvendo o mínimo absoluto de matérias-primas, estoques em processos e 
produtos acabados. Tem como lógica de que nada será produzido até que seja 
necessário. O JIT se baseia em diversos preceitos que possibilitam sua execu-
ção, tais como o preparo rápido das máquinas, a disposição física celular, a 
redução de estoques, a produção puxada, os círculos de controle da qualidade, 
os lotes de produção pequenos, a qualidade absoluta e a manutenção preven-
tiva. A filosofia das operações JIT é apoiada por três fatores básicos: 
 a) Eliminação de desperdícios – a eliminação de desperdícios é fo-
cada em sete tipos de perdas: Superprodução Tempo de espera Transporte 
Processo Estoque Movimentação Produtos defeituosos 
b) Envolvimento dos funcionários na produção – o envolvimento de 
todos se baseia na cultura organizacional; resolução de problemas por equi-
pes; inclusão de tarefas de manutenção e set-up; rotação de cargos; multi-
habilidades; responsabilidade pessoal e engajamento. 
c) Esforço de aprimoramento contínuo – o aprimoramento contínuo 
(Kaizen) é feito através da comparação do desempenho real x ideal, buscando 
uma aproximação com o tempo o critério da medida de desempenho é verifica-
do nos quesitos da qualidade, da confiabilidade, da flexibilidade e do custo. 
 
4.9 Kaizen 
 Nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias da administração 
clássica de Taylor e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria, 
criando o conceito de Kaizen, do japonês mudança para melhor, que significa 
aprimoramento contínuo, gradual, na vida pessoal, familiar, social e laboral. 
Essa prática, que exprime uma forte filosofia de vida oriental, visa o bem não 
somente da empresa, como do homem que traba-
lha nela e a municia com ferramen-
tas para se organizar e buscar 
sempre resultados melhores. Partindo 
do princípio de que “hoje é melhor 
do que ontem e amanhã será me-
lhor do que hoje” e definindo o tempo como o 
me- lhor indicador isolado de competitividade, a 
metodologia Kaizen atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os des-
 
 
 
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perdícios existentes na empresa, tanto em processos produtivos já existentes 
ou em fase de projeto, em produtos novos, na manutenção de máquinas como, 
ainda, nos processos administrativos. Ao adotar o método Kaizen de aprimo-
ramento contínuo como processo integrado de controle de qualidade e fomen-
tar a ideia do controle de qualidade total como um processo integrado, os japo-
neses enfatizaram a importância da interação constante entre pesquisa, proje-
to, produção e vendas para a empresa chegar à melhor qualidade, satisfazen-
do os consumidores, o que é a essência da administração japonesa. A impor-
tância da utilização da melhoria contínua integrada ao resultado que se busca 
é demonstrar que o meio é tão importante quanto o fim, sendo tão importante 
ter eficiência, fazendo bem feito quanto ter eficácia, obtendo o resultado certo. 
A filosofia kaizen encontra-se atrás de muitos conceitos da gerência, como o 
controle de qualidade total, e seus elementos-chave são a equipe de trabalho, 
a disciplina pessoal, a moral elevada, os círculos de qualidade e as sugestões 
para melhoria. Além desses elementos chave de sua fundação, outros três fa-
tores-chave destacam-se: 
O 5S é o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado e praticado 
para o crescimento humano e profissional. Convém que se torne hábito, cos-
tume e cultura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. SEITON significa providenciar a arrumação e deixar em ordem todos 
os materiais para que possam ser encontrados de imediato e que estejam 
prontos para uso sempre que necessários. Deixar as coisas no lugar certo, pa-
ra não se perder tempo e gastar energia desnecessária, procurando-as. 
 2. SEIRI significa evitar o desnecessário, separar o desnecessário do 
necessário e guardar em lugar que lhe seja próprio, para que não atrapalhe a 
rotina de trabalho ou qualquer outra atividade, ou disponibilizar, porque aquilo 
que é desnecessário para um, pode ser útil para outro. 
3. SEISO significa manter sempre limpo o local de trabalho ou qualquer 
outro lugar, com tudo em ordem e somente com o necessário, para que a sujei-
ra não atrapalhe a produtividade nem provoque má qualidade na produção. 
4. SEIKETSU significa manter a higiene, tornando o ambiente saudável 
e agradável para todos. 
5. SHITSUKE significa disciplina, não só aprender e seguir os princí-
pios anteriores como hábitos salutares e invioláveis, como também se educar 
com caráter reto, firme e honrado, para vencer na vida. Geralmente, a utiliza-
ção do Kaizen deve ser feita em situações de mudanças incrementais e gradu-
ais, que requerem mudanças a longo prazo e em culturas coletivas. O método 
KAISEN produz resultados concretos, tanto qualitativa quanto quantitativamen-
te, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo, apoiados na sinergia ge-
rada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela alta dire-
ção da empresa. 
5. GERENCIAMENTO DO CONTROLE DE QUALI-
DADE 
5.1 Métodos e Ferramentas 
 
O bom entendimento da diferença entre método e ferramenta nos 
auxilia na condução dos processos organizacionais com qualidade e no 
gerenciamento pelo controle da qualidade. Podemos definir, então, método 
como a sequência lógica empregada para atingir o objetivo desejado, enquanto 
ferramenta é o recurso utilizado no método. Portanto, o que resolve os 
 
 
 
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problemas nos processos produtivos e operacionais é o método, e não a 
ferramenta ou as ferramentas. 
Embora tenhamos tido o cuidado de apontar a diferença entre método 
e ferramenta, nossa intenção neste capítulo é criar o elo que potencializa a 
utilização adequada da qualidade e propicia o uso integrado do método e das 
ferramentas para garantir a qualidade. 
Pensamos ser de extrema importância compreendermos que, como 
mencionamos anteriormente, o que soluciona problemas não são as 
ferramentas, mas, sim, a observância do método com a correta utilização das 
ferramentas, ou seja, dos recursos utilizados no método. 
Temos então, paradoxalmente, um divisor, considerando que apre-
sentaremos inicial- mente e de modo rápido os métodos para o controle da 
qualidade e, a partir da próxima seção, as ferramentas para o controle da quali-
dade. Trata-se de um paradoxo porque, na realidade, esse divisor transformar-
se-á em uma soma sinérgica, já que a composição método + ferramentas 
traz resultados muito maiores do que simples somas matemáticas. 
 
5.2 Método PDCA/MASP 
 
O ciclo PDCA (planejar, desenvolver, controlar e ajustar) de Deming foi 
adaptado, no Brasil, por Falconi para o Masp (metodologia de análise e 
solução de 
problemas). 
No próprio 
nome, o Masp 
apresenta como 
prioridade a palavra 
metodologia, 
tamanha é a 
importância do 
conhecimento do 
método para a 
perfeita aplicação das 
ferramentas. 
 
 
 
20 
 
Como um dos elementos mais difundidos em gestão da qualidade, o 
ciclo PDCA, utilizado como base para o Masp, realiza nas organizações uma 
transformação direcionada à melhoria contínua e ao controle da qualidade 
total. 
Consideremos então que o PDCA, como método de melhoria contínua, 
não esgota sua apli-cabilidade com uma única utilização no processo, visto 
que implementa, na organização, uma cultura de melhoria que permeia todos 
os processos. O método está dividido, para melhor compreensão, em quatro 
partes, descritas a seguir: 
P Plan: planejar – É utilizado para se definirem os objetivos a 
serem alcançados na manutenção ou na melhoria dos métodos e dos 
processos que servirão para se atingirem as metas propostas. 
D Do: fazer, executar – É a realização da educação e dos 
treinamentos necessários à execução das atividades que servirão para se 
atingirem os objetivos e efetivamente a execução das atividades que compõem 
os processos e a realização da manutenção e das medições da qualidade. 
C  Check: verificar – É a averiguação dos resultados das atividades 
executadas, com- parando-se as medições realizadas com os objetivos estabe-
lecidos. Procede-se, portanto, à análise em direção à melhoria. 
A  Action: agir – Em função da análise anterior, essa parte compre-
ende a realização das correções dos desvios apresentados em relação aos obje-
tivos e a eliminação de problemas de acordo com os parâmetros já definidos ou, 
se necessário, com novos padrões estabelecidos. 
Na realidade, o movimento cíclico do PDCA pode identificar novos 
problemas ou avanços a cada ciclo realizado, com vistas à melhoria contínua. 
Isso se deve ao fato de que muitos proble- mas somente são visíveis após a 
realização de um ciclo anterior. Por exemplo, o real problema apresentado na 
deformação de um material plástico, danificado na ocasião de seu manuseio, 
po- deria ser uma falha na própria resistência do material, em vez de um 
manuseio inadequado. 
 
 
 
 
 
21 
Se o ciclo PDCA segue em direção à melhoria contínua, o Masp o 
utiliza para realizar a análise do problema e para validar a solução proposta, 
quando de sua formulação. 
 
 
 
 
 
 
método de análise 
e solução de problemas 
 
 
P 
1 identificação do problema 
2 observação 
 3 análise para descobrir causas 
 4 plano de ação 
D 5 ação para eliminar as causas 
 
C 
 6 verificação da eficácia da ação 
 
? bloqueio foi efetivo 
 
 
A 
7 padronização 
8 conclusão 
 
Nesse esquema, foi utilizado o ciclo PDCA para direcionar as ações a 
serem realizadas no Masp, as quais estão desdobradas em oito fases, 
descritas na sequência. 
1a fase: Identificação do problema – Um problema é identificado por 
uma não conformidade ou desvio em relação ao objetivo planejado. As formas 
mais frequentes de identificação são: 
» dimensão da qualidade não cumprida, traduzida pelas vontades ajus-
tadas entre o fornece- dor e o cliente; 
» reclamações dos clientes; 
» reclamações dos prestadores de serviços, que podem identificar 
problemas antes mesmo que cheguem aos clientes; 
» avaliação da concorrência, que deve permitir melhorias contínuas no 
processo de forma que os clientes, ao realizarem as comparações entre 
serviços e produtos, possam identificar a melhor relação custo-benefício. 
É preciso definir com clareza a importância da solução do problema 
para a organização. Se existirem questões mais urgentes a serem resolvidas, é 
necessária a concentração, primeiramente, na resolução desses problemas, os 
quais devem ser hierarquizados por ordem de importância. A análise deve 
indicar quais são as causas vitais e separá-las para a aplicação do método. 
2a fase: Observação – É uma fase de investigação. Então, se o 
problema ocorrer novamente, a organização deve realizar os registros de todos 
os detalhes, medindo todas as irregularidades possíveis, pois é dessa fase que 
são obtidos os dados para a análise do problema. 
 
 
 
22 
3a fase: Análise para descobrir as causas – Todas as sugestões são 
importantes, pois podem contribuir para a identificação das causas. Nesse 
caso, as ideias devem ser aceitas e registradas. Algumas ferramentas, tais 
como o diagrama de Ishikawa e as cinco perguntas instigadoras (os cinco 
“porquês”), auxiliam nessa descoberta. Passa-se então para a escolha das 
causas mais pro- váveis, momento em que se dá a formulação de hipóteses 
que possam justificar a ocorrência do problema. 
Na verificação das hipóteses mais prováveis, algumas delas são 
confirmadas e outras não, e estas últimas, por sua vez, são descartadas. As 
primeiras devem receber aprofundamento, sendo testadas para que se 
verifique se as causas escolhidas realmente são as responsáveis pelo proble- 
ma, ou seja, se, quando se atua sobre elas, seus efeitos são eliminados ou 
minimizados. 
4a fase: Plano de ação – A partir da identificação, da observação e da 
análise do problema, são planejadas as contramedidas que deverão ser 
colocadas em prática para eliminar ou minimizar o problema. É preciso também 
reservar os materiais, o tempo e o dinheiro necessários para a ação, os quais 
serão utilizados para a execução do plano e a obtenção do resultado 
satisfatório. O plano de ação, com o uso da ferramenta 5 Ws e 2 Hs, é muito 
útil nessa fase. 
5a fase: Ação para eliminar as causas – Significa atuar para eliminar 
as causas principais dos problemas. É necessário, primeiramente, treinar todos 
os envolvidos na ação que realizará o bloqueio das causas. Os funcionários 
estão acostumados a cumprir procedimentos e o fazem quase automaticamen-
te. O treinamento colabora para que realizem uma mudança nos procedimen-
tos antigos e se acostumem com os novos. As atividades previstas no plano de 
ação devem ser executadas de forma cuidadosa e a observação dos resultados 
precisa ser detalhada. 
6a fase: Verificação da eficácia da ação – Uma modificação em um 
processo deve trazer alteração no resultado, o qual se espera que seja positi-
vo. É averiguado também se existem efeitos secundários desejados ou não. 
Caso os resultados sejam positivos, devem ser registrados para utilização e 
padronização; se negativos ou irrelevantes, as causas devem ser novamente 
analisadas para obtenção de novas hipóteses. A verificação instaura a existên-
 
 
 
23 
cia de um histórico do ocorrido, para que seja possível medir a eficácia da 
ação. 
7a fase: Padronização – É o registro documentado dos procedimentos 
a serem seguidos por todos os participantes, com vistas à garantia de que a 
causa bloqueada não mais retorne. Assim, é assegurado que os resultados 
obtidos pelo cumprimento dos procedimentos garantam que os resultados se-
jam sempre os mesmos e previsíveis. Uma organização com procedimentos 
padronizados evita o giro de pessoal, melhorando a satisfação no trabalho. As 
seguintes etapas podem ser consideradas na padronização: 
1. elaboração ou alteração do padrão; 
2. comunicação da existência do novo padrão e treinamento de 
todos os envolvidos; 
3. arquivamento das cópias dos antigos padrões; 
4. realização do acompanhamento da utilização do novo padrão e 
dos resultados alcançados. 
 
8a fase: Conclusão – É necessário relacionar os problemas 
remanescentes ou secundários, esta- belecendo-se prioridades para a escolha 
do próximo obstáculo a ser vencido, e, finalmente, criar uma cultura de 
aprendizagem organizacional para que os problemas sejam resolvidos com o 
emprego do Masp. 
Nesse sentido, a metodologia permite identificar e estabelecer 
parâmetros para a análise de problemas até a obtenção da solução, a qual, ao 
se integrar com as ferramentas, permite a aplicação prática do método. 
Por essa razão, o Masp deve ser utilizado de modo sistêmico nas or-
ganizações, uma vez que sua adequada aplicação conduz à solução de pro-
blemas e à sistematização dos resultados, o que, consequentemente, poupa 
recursos e provê essas instituições de uma base de dados que poderá traduzir-
se em diferencial competitivo de mercado. 
 
 
 
 
24 
 
6. NORMALIZAÇÃO E PADRONIZAÇÃO DA QUA-
LIDADE 
Eli Witney, no final do século XVIII, introduziu o conceito de 
padronização de componentes nas indústrias, após se deparar com as 
exigências impostas pela RevoluçãoIndustrial, ocorrida na mesma época, 
dada a descoberta da máquina a vapor. Juntamente com o conceito de padro- 
nização de componentes, surgiu o conceito de padronização de processos e o 
de padronização de ferramentas. 
A mudança no ambiente de trabalho, com ênfase no ambiente 
industrial, direcionou as organi- zações a produzirem de forma padronizada. 
Assim, o modo de produção artesanal enfraqueceu, abrindo espaço para a 
produção seriada. 
Mais tarde, em 1907, com Ford, teve início a produção em massa. A 
partir de então, eviden- ciou-se a necessidade de as organizações 
estabelecerem padrões para seus processos e produtos. Desse modo, 
historicamente, nota-se que o padrão fez com que a organização gerenciasse 
seus recursos de forma mais eficiente, visto que, ao executar o processo de 
produção dentro do padrão, as variações são controladas e, quanto menores 
elas forem, também menores serão os consumos de recursos para a obtenção 
de um produto esperado. 
Muitos não fazem distinção entre padronização e normalização. 
Entretanto, a padronização pode ser entendida como a unificação dos 
processos de fabricação ou de prestação de um serviço, ou seja, existe 
somente uma forma escolhida para sua realização. Já a normalização é a 
aplicação do padrão reconhecidamente aceito, nesse caso, pelo mercado e 
pelas organizações. 
Podemos considerar, então, que a norma, independentemente de outro 
processo, obriga a organização a seguir o padrão determinado. No entanto, 
para que tenhamos a evolução da qualidade, o padrão não deve ser imutável, 
mas sim permitir ajustes para incorporar novas ferramentas, novas técnicas e 
 
 
 
25 
novos processos. Compreendemos, assim, que a norma estabelece os padrões 
mínimos de aceitação e ordenação. 
 
 
6.1Padronização 
 
O padrão permite às organizações que imponham responsabilidades 
aos seus funcionários em função de exigências claras e definidas. 
 
A organização deve atender a alguns requisitos básicos ao estabelecer 
o padrão, sob pena de tornar ineficaz a utilização deste. Entre esses requisitos, 
Ambrozewicz (2003) destaca: 
1. ser mensurável: o padrão deve permitir que se avalie a qualquer 
instante, obtendo-se resultados que possibilitem comparar claramente o estado 
atual com o estado anterior; 
2. ser de fácil compreensão: como deve atingir muitas pessoas na 
organização, o padrão deve ser perfeitamente compreensível a quem faz uso 
dele; 
3. ser de fácil utilização: o padrão deve ser simples e de fácil apli-
cação; 
 
 
 
26 
4. ser democrático: quando possível, o padrão deve ser estabele-
cido em conjunto com quem executa a atividade padronizada, permitindo uma 
especialização em sua execução; 
5. ser baseado na prática: o padrão que apresenta essa caracte-
rística tem como base o ensaio, a realização na prática e tem sua eficácia 
comprovada; 
6. ser passível de revisão: o padrão deve permitir que as organi-
zações possam realizar ações de melhoria sem comprometer as atividades em 
execução; 
7. possuir autoridade: o padrão deve ser revestido de autoridade 
por ser a melhor forma de se atingirem os objetivos; 
8. possuir informação de vanguarda: o padrão deve ser o “estado 
da arte” do processo, aquilo que de mais avançado existe; 
9. ser voltado para o futuro: o padrão deve permitir a evolução pa-
ra processos que levem a um resultado que não possa ser atingido atualmente; 
10. fazer parte de um sistema de padronização: o padrão deve 
atender às normas específicas para cada caso. 
Podemos exemplificar a padronização pelo projeto e desenvolvimento 
de uma nova ferramenta ou dispositivo destinado a atender ao processo 
produtivo. Este, por sua vez, necessita que se escolham, dentre uma grande 
quantidade de esferas (podem ser laranjas), aquelas que tenham diâmetro 
igual ou menor do que “a”. O padrão, nesse caso, é o diâmetro, de modo que 
um dispo- sitivo representado por uma esteira com furos de diâmetro “a” faz a 
seleção das esferas de tama- nho padrão, através da passagem da esfera pelo 
furo padrão “a”. Também podemos aumentar ou diminuir os furos, 
determinando um novo padrão. 
6.2 Normalização 
 
As organizações, de forma geral, são estruturadas por normas, sejam 
internas, que refletem as necessidades de padronização da organização para o 
desempenho de suas atividades, sejam externas, geradas por organismos 
nacionais e internacionais e que devem ser seguidas para que os produtos 
tenham aceitação (Ambrozewicz, 2003). 
 
 
 
27 
Essa figura representa a estrutura de nível das normas utilizadas em 
organizações. Conforme Ambrozewicz (2003), os níveis podem ser entendidos 
como: 
 
 
» Nível individual – Compreende normas do próprio indivíduo, as 
quais orientam suas ações, independentemente das normas gerais. 
» Nível empresarial – Diz respeito às normas que a organização utiliza 
na gestão de suas atividades internas, como normas para compra de material, 
escolha de fornecedores, códigos de conduta e ética. 
» Nível de associação – Comporta normas que as associações de 
entidades de um mesmo ramo elaboram para que sejam cumpridas pelos seus 
associados. Um exemplo são as Nor- mas da American Society for Testing and 
Materials (ASTM). 
» Nível nacional – Abarca as normas que visam adequar os interesses 
do governo, das indústrias, dos consumidores e da comunidade científica de 
um país. A normalização é feita por uma organização nacional, como, por 
exemplo, no caso das normas alemãs – Associação Ale- mã de Normas 
Técnicas (DIN) e das normas brasileiras – Associação Brasileira de Normas 
Técnicas (ABNT – NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001). 
» Nível regional – Compreende as normas que representam os 
interesses de nações indepen- dentes de um mesmo continente ou região. 
Exemplares, nesse caso, são as normas elaboradas pelo Comitê Mercosul de 
Normalização (CMN), pelo Comitê Europeu de Normalização (CEN), pela 
Comissão Pan-Americana de Normas Técnicas (Copant) etc. 
» Nível internacional – São as normas que resultam da união, da 
cooperação e de acordos entre diversas nações que têm interesses comuns 
nas relações entre si. Como exemplo, nesse caso, podemos citar as normas 
ISO 9000, ISO 14000, ISO 26000, entre outras. 
Se bem aplicadas e integradas, as normas formam uma blindagem de 
qualidade nos produtos e nos processos da organização. Atualmente, 
empresas certificadas pelas normas estão exigindo de seus fornecedores e 
distribuidores que tenham uma certificação de qualidade adequada para 
integrarem a sua cadeia de suprimentos. 
 
 
 
28 
Para as organizações, a adoção das normas internacionais significa 
que os fornecedores podem desenvolver e oferecer produtos e serviços que 
reúnem especificações com ampla aceitação inter- nacional, permitindo que a 
organização atue em diversos mercados. 
Além disso, a uniformidade da tecnologia mundial, alcançada quando 
os produtos e os serviços são baseados em normas internacionais, permite aos 
clientes uma comparação mais clara entre os produtos. A conformidade dos 
produtos e dos serviços às normas internacionais oferece ga- rantias relativas à 
sua qualidade, segurança e confiabilidade. 
Para os governos, as normas internacionais fornecem as bases 
científicas e tecnológicas relati- vas à saúde, à segurança e à legislação 
ambiental. 
Por outro lado, a existência de diferentes normas nacionais ou 
regionais podem criar barreiras técnicas ao comércio. Por isso, as normas 
internacionais são os meios técnicos pelos quais os go- vernos podem realizar 
acordos comerciais independentemente de conflitos internos ou situações 
casuísticas. Tais situações se configuram quando se trata de países em 
desenvolvimento, cujos produtos estão sujeitos a diversos tipos de barreiras de 
entrada, sob as mais variadas alegações. Nesse caso, as normas 
internacionais representam um consenso sobre o estado da arte e são im- 
portantes fontes de know-how tecnológico,por definirem as características do 
que se espera nos produtos e nos serviços pelos mercados de exportação. 
É importante observarmos ainda que as normas internacionais 
referentes ao ar, à água e à qualidade do solo, às emissões de gases e 
radiação e aos aspectos ambientais dos produtos con- tribuem para a melhoria 
de qualidade de vida do ser humano, com vistas a preservar o meio ambiente 
de danos maiores e irreversíveis. 
7. O PROCESSO DE MELHORAMENTO CONTÍNUO 
A busca constante pelo melhoramento contínuo no atendimento das 
necessidades dos clientes, tanto internos quanto externos, é a ideia mais ade- 
quada para a sobrevivência de uma organização frente a um mercado atual, 
onde a competitividade é cada vez mais acirrada. 
 
 
 
29 
De acordo com Oakland (1994), existem três princípios básicos de me-
lhoramento contínuo: 
(i) focalização no cliente; 
(ii) compreensão do processo; e 
(iii) comprometimento de todo o pessoal com a qualidade. 
7.1Focalização no cliente 
 A organização deve reconhecer, em todos os seus níveis hierár-
quicos, os esforços em fazer melhoramentos, para servir melhor os clientes. 
 A organização deve sempre acompanhar, por meio de medições 
e feedback, como está o desempenho dos seus produtos aos olhos do cliente. 
 Os clientes internos devem ser atendidos para que a corrente da 
qualidade não seja quebrada, e consequentemente o cliente externo possa ter 
suas necessidades e desejos atendidos. 
 
7.2 Compreensão do processo 
 
 Compreender os fatores que determinam o desempenho e resul-
tados da qualidade. 
 Compreensão do fluxo do processo para eliminar gargalos e re-
duzir desperdícios. 
 Não é possível ficar parado e gerenciar quando se trata de melho-
ra- mento contínuo. 
 Todos devem estar determinados e comprometidos em utilizar o 
conhecimento detalhado de cada um sobre o processo, fazer melhorias e utili-
zar métodos apropriados para analisar e criar planos de ação. 
 
7.3 Comprometimento de todos os envolvidos com a qualidade 
 
 Todos, sem exceção, devem executar seu trabalho de acordo 
com as responsabilidades que lhes forem designadas. 
 
 
 
30 
 As pessoas são fonte de ideias e inovação. Suas perícias, experi-
ências, conhecimentos e cooperação têm de ser coordenados para que as 
ideias sejam implementadas. 
 Quando as pessoas são tratadas como máquinas, o trabalho tor-
na-se desinteressante e insatisfatório. 
 As taxas de absenteísmo e rotatividade do pessoal são medidas 
que podem ser utilizadas para determinar pontos fortes e fracos, ou o estilo de 
gerenciamento da organização. 
 
7.4 O gerenciamento de mudanças 
 
Uma mudança pode ser definida como uma alteração feita de maneira 
direta ou indireta, por iniciativa interna ou externa, imposta por lei ou por con-
trato, ou até opcional, que amplia ou reduz o escopo de um projeto ou produto, 
modifica políticas ou procedimentos, altera custos ou o orçamento e que for-
çam a revisão do cronograma. 
Assim, o processo de gerenciamento de mudanças é responsável por 
as- segurar que, independente da mudança, o projeto ou produto atinjam os 
resultados esperados, e atendam os requisitos básicos da qualidade. 
7.5 Eventos internos 
 
Tendo como objetivo promover a prática do GQT dentro da empresa, a 
equipe deve promover eventos nos quais as pessoas devem apresentar aquilo 
que estão fazendo ou desenvolvendo nos seus trabalhos. O intuito maior dos 
eventos internos é criar uma situação onde os colaboradores se sintam intimi-
dados pela situação a efetivamente fazerem mudanças, do caso contrário não 
terão o que apresentar. Segundo Campos (2004, p. 214), alguns exemplos de 
eventos internos: 
 Evento de apresentação de solução de problemas, pelo pessoal da 
seção onde o consultor interno ou externo critica o método utilizado, propondo 
melhorias de solução. 
 
 
 
31 
 Evento de apresentação da implantação da rotina na seção. 
Nesse evento, o chefe de seção deve apresentar seus itens de controle 
já na forma de tabela e gráficos, seu plano de padronização e situação 
atual. 
 
7.6 Eventos externos 
 
Uma ideia interessante para uma empresa que está implementando um 
programa de GQT, é visitar empresas que já implementaram programas seme-
lhantes, para colher dados e informações sobre o modelo utilizado, e também 
posteriormente apresentar o que estão fazendo. 
As empresas que estão mais avançadas ou que já possuem sistemas 
implementados, em prol do desenvolvimento do setor e até mesmo como forma 
de motivar e incentivar a competição saudável e o crescimento, podem auxiliar 
a organização a não cometer os mesmos erros. Com isso evita-se o desperdí-
cio e gastos desnecessários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
CONCLUSÃO 
A dinâmica do mundo empresarial tem exigido, cada vez mais, a ob-
servação de níveis de excelência na produção de produtos e serviços. Tanto 
que, atualmente, oferecer qualidade já não é mais um modismo: é uma neces-
sidade contínua. 
Para atender a esse requisito, a qualidade de produtos serviços e ges-
tão da qualidade, ressalta a importância da implantação sinérgica de métodos 
e ferramentas de gestão empresarial. 
O uso integrado desses recursos apresenta algumas vantagens, como, 
por exemplo, a diminuição de custos, a fidelização de clientes e o surgimento-
de ações de responsabilidade social. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
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