LivroTexto_II_PETI_AntonioPalmeira_03032017

Prévia do material em texto

18
Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/0
5/
20
17
Unidade II
Unidade II
2 FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA
2.1 Introdução às ferramentas de gestão estratégica
Com o objetivo de administrar estrategicamente uma corporação, são utilizadas diversas ferramentas. 
Elas auxiliam o grupo de executivos a estruturar melhor as ideias e construir, de modo organizado, o 
plano estratégico.
Dentre as principais ferramentas utilizadas, é possível citar:
• Balanced Scorecard (BSC).
• Análise Swot.
• Diagrama de Foco Estratégico.
• Matriz de Relacionamentos.
• Matriz BCG.
• Matriz GE.
• Modelo das Cinco Forças de Porter.
2.2 Balanced Scorecard (BSC)
Acreditando na obsolescência da avaliação do desempenho das organizações, apoiadas apenas 
em indicadores contábeis e financeiros, o executivo principal do Instituto Nola Norton, David Norton, 
liderou um estudo junto com o consultor acadêmico Robert Kaplan, sobre a medição de desempenho 
das organizações no futuro.
A pesquisa foi patrocinada pelo Instituto Nola Norton e executada no decorrer do ano de 1990, com 
empresas das mais diferentes áreas, colhendo estudos de caso sobre métodos inovadores de mensuração 
de desempenho.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o estudo de caso que mais chamou a atenção foi o da empresa 
Analog Devices. Essa empresa apresentava um método de medição de desempenho utilizando um 
scorecard corporativo, composto de itens relacionados não só a medições financeiras, mas também 
19
Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/0
5/
20
17
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processos de produção, bem como eficácia no 
desenvolvimento de novos produtos.
Além das ideias surgidas do estudo de caso da Analog Devices, várias outras foram encontradas como 
consequência de todo um ano de estudo, levando a uma ampliação do scorecard multidimensional 
como ferramenta, conhecida como Balacend Scorecard (BSC).
Este novo modelo de medição foi organizado em torno das perspectivas: financeira; do cliente; 
interna; da inovação e do aprendizado. Essas perspectivas refletiam o equilíbrio entre os seguintes itens:
• Objetivos: curto prazo e longo prazo.
• Métricas: financeiras e não financeiras.
• Indicadores: de tendências e de ocorrência.
• Expectativas: internas e externas.
 Saiba mais
Para conhecer mais sobre o histórico do BSC, leia o capítulo de 
apresentação do livro:
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: BSC – Balanced 
Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica para as empresas, baseada em 
indicadores que vão além dos relacionados às questões econômicas, financeiras e contábeis. Os objetivos 
e métricas desse método são consequência da visão e da estratégia empresarial, descritos de forma clara 
em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e do crescimento.
Segundo Fernandes e Abreu (2012), o BSC, como sistema de gestão de estratégia, tem por objetivo:
• Manifestar a estratégia da empresa em termos operacionais.
• Favorecer o alinhamento estratégico empresarial.
• Desdobrar a estratégia para todas as áreas.
• Converter a estratégia num processo não apenas estático, mas também dinâmico.
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
20
Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/0
5/
20
17
Unidade II
O BSC tem como pilar as perspectivas que estabelecem entre si uma relação de causa e efeito, 
equilibrando objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Financeira
“Para sermos bem‑sucedidos 
financeiramente, como 
deveríamos ser vistos pelos 
nossos acionaistas?”
Aprendizado e crescimento
“Para alcançarmos nossa 
visão, como sustentaremos 
nossa capacidade de mudar e 
melhorar?”
Processos internos
“Para satisfazermos nossos 
acionistas e clientes, em que 
processos de negócios devemos 
alcançar a excelência?”
Clientes
“Para alcançarmos nossa visão, 
como deveríamos ser vistos 
pelos nossos clientes?”
Visão e estratégia
Figura 1 – Perspectivas do BSC
A perspectiva financeira existe não só por questões tradicionalmente históricas, mas porque 
são fundamentais para demonstrar impactos econômicos de curto, médio e longo prazos de ações 
consumadas. Os indicadores de desempenho desta perspectiva apontam se a estratégia adotada pela 
corporação está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os questionamentos são 
voltados à lucratividade, ao crescimento econômico e à eficiência operacional.
A perspectiva do cliente identifica os segmentos de clientes e mercados que as áreas de negócio 
desejam competir e a proposição de valor para esses clientes. As métricas utilizadas nessa perspectiva 
incluem a satisfação dos clientes, a retenção dos clientes, a aquisição de novos clientes e a lucratividade 
dos clientes. A partir dessa perspectiva, os questionamentos têm um foco na confiança do cliente, bem 
como a visão que ele tem da corporação.
Na perspectiva de processos internos, são identificados processos internos críticos que precisam 
ser continuamente melhorados, no intuito de se alcançar a excelência. Normalmente, esses processos 
têm como foco a proposição de valor para os clientes e a satisfação das expectativas dos acionistas. Os 
questionamentos são voltados para o aperfeiçoamento operacional dos processos.
Sobre o aprendizado e o crescimento como quarta perspectiva, procura‑se identificar os ativos 
críticos, como as habilidades, competências organizacionais e a infraestrutura, que servem de base 
para o crescimento e para a melhoria da empresa em longo prazo, bem como sua perenidade e 
competitividade. Sob essa perspectiva, os questionamentos se voltam para novas habilidades, 
conscientização e tecnologias.
21
Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/0
5/
20
17
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Os mapas estratégicos do BSC são representações visuais das relações de causa e efeito entre os 
objetivos estratégicos, nas perspectivas estratégicas, que demonstram como as organizações criam valor 
(KAPLAN; NORTON, 2007).
Um mapa estratégico genérico do BSC contém, além dos objetivos demonstrados numa relação 
causa e efeito, as medidas de resultado e os indicadores de tendências, com suas respectivas metas, 
acompanhadas de ações estratégicas que suportarão o alcance dos objetivos.
Na figura a seguir, observa‑se um exemplo de uma relação de causa e efeito simplificado, adaptado 
de Kaplan e Norton (1997).
Perspectiva financeira
Perspectiva de processos internos
Perspectiva do aprendizado e crescimento
Perspectiva financeira
Retorno sobre o 
capital empregado
Lealdade dos clientes
Pontualidade das entregas
Capacidades 
do funcionário
Qualidade dos 
processos
Ciclo dos 
processos
Figura 2 – Exemplo de diagrama de causa e efeito
Esse exemplo demonstra através de um simples diagrama que as capacidades dos funcionários 
suportam o ciclo e as qualidades dos processos. Esses processos bem‑sucedidos gerarão uma pontualidade 
nas entregas, com uma consequente satisfação e lealdade do cliente. E, por fim, o retorno sobre o capital 
empregado com efeito de todas as causas apontadas.
Para complementar o diagrama de causa e efeito, apresentado na figura anterior, e assim terminar 
a elaboração do mapa estratégico, poderiam estabelecer‑se os seguintes objetivos, indicadores, metas 
e ações:
22
Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/0
5/
20
17
Unidade II
Quadro 1 – Objetivos, indicadores, metas e ações de um mapa estratégico
Perspectiva Objetivos Indicadores Metas Ações
Financeira • Aumentar a lucratividade. • Valor de mercado da corporação.
• Aumento de 20% 
em 2 anos.
• Implantar uma 
nova gestão de 
custos e despesas.
Cliente
• Reter clientes.
• Ser pontual nas entregasaos clientes.
• Número de clientes 
recorrentes.
• Percentual de 
entregas dentro do 
prazo.
• Aumento de 30% 
em 3 anos.
• Criar uma central 
de atendimento 
telefônico para o 
cliente.
Processos 
internos
• Melhoria da qualidade dos 
processos.
• Tempo de resposta 
de solicitações 
internas
• 30 minutos.
• Revisão de todos 
os processos de 
negócios.
Aprendizado e 
crescimento
• Desenvolvimento de 
habilidades necessárias.
• Número de 
profissionais 
treinados
• 50% no primeiro 
ano e 100% no 
segundo ano.
• Criar programa 
de treinamento 
interno contínuo.
2.3 Análise Swot
A Análise Swot é outra ferramenta utilizada no planejamento estratégico para exame do contexto 
competitivo da empresa, em que são abordados e discutidos: pontos fortes; pontos fracos; oportunidades; 
e ameaças.
Esse método permite à gerência e à alta direção trabalharem a maximização dos pontos fortes, a 
minimização dos pontos fracos, além do aproveitamento de oportunidades e da proteção contra ameaças.
O acrônimo Swot representa as iniciais em inglês das palavras strengths (forças), weaknesses 
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). No Brasil, alguns autores mencionam 
essa ferramenta como análise Fofa (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) ou diagrama PFOA 
(Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). A Matriz Swot pode ser vista na figura a seguir.
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças
Análise interna Análise externa
N
eg
at
iv
o
Po
sit
iv
o
Figura 3 – Matriz Swot
Análise do ambiente externo ou de variáveis incontroláveis leva em consideração os fatores externos 
(exógenos) ao negócio, como os políticos, econômicos, de mercado, dentre outros. Eles são classificados 
como oportunidades ou ameaças.
23
Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/0
5/
20
17
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
As oportunidades são situações, tendências, fenômenos ou fatores positivos que influenciam o 
negócio. Dentre alguns exemplos genéricos de oportunidades, é possível citar:
• Crescimento do potencial mercado consumidor.
• Estabilização econômica.
• Aspectos sociais.
• Estabilização política.
• Evoluções tecnológicas.
• Incentivos fiscais dados pelos governos.
Na análise das oportunidades, as corporações devem perguntar‑se:
• Quais são as oportunidades para a corporação no mercado?
• Onde estão essas oportunidades?
• Há novas tendências emergindo no mercado?
As ameaças remetem aos fatores negativos externos (exógenos) aos negócios, que geram desafios 
indesejáveis para as empresas. Essas ameaças podem tolher o crescimento da empresa dentro do 
mercado. Dentre alguns exemplos de ameaças, pode‑se citar:
• Aumento da concorrência.
• Problemas de estabilidade política.
• Problemas na econômica local e mundial
• Aumento de impostos.
Na análise das ameaças, as corporações devem perguntar‑se:
• Quais ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem prejudicar a corporação?
• Quais são os pontos fortes dos concorrentes que representam uma ameaça para a corporação?
Análise do ambiente interno ou de variáveis controláveis leva em consideração os fatores internos 
ao negócio, como os organizacionais, humanos e tecnológicos. Também, nessa análise, são avaliados 
recursos financeiros, vantagens em custo, além da imagem que a empresa tem no mercado. A análise 
consiste em examinar as forças e fraquezas.
24
Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/0
5/
20
17
Unidade II
As forças ou pontos fortes representam as competências nos mais diversos níveis hierárquicos e os 
recursos tecnológicos, humanos e organizacionais que agregam valor aos negócios. Normalmente as 
forças são ou estão relacionadas às qualidades da empresa. Dentre alguns exemplos de pontos fortes, 
pode‑se citar:
• Reconhecimento da marca.
• Tempo que a empresa atua no mercado.
• Estrutura organizacional.
• Tradição.
• Credibilidade.
As empresas devem‑se perguntar, na análise de suas forças:
• O que fazemos bem?
• O que temos de melhor para oferecer ao mercado?
• Em que somos melhores em relação aos nossos concorrentes?
• O que em nossos produtos e serviços desperta maior interesse dos nossos clientes?
As fraquezas ou pontos fracos representam aquilo que está na dimensão interna da empresa e 
que diminuem nossas vantagens competitivas, agindo negativamente na operação do negócio. Dentre 
alguns exemplos de fraquezas, pode‑se citar:
• Indefinição de papéis e responsabilidades.
• Profissionais com pouca capacitação.
• Baixo investimento em tecnologia.
Os questionamentos a seguir compõem uma análise de fraquezas:
• O que não fazemos bem?
• Quais os nossos produtos e serviços que estão aquém das expectativas do mercado?
• O que, dentro do ambiente interno, diminui as nossas vantagens competitivas?
25
Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/0
5/
20
17
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
2.4 Diagrama de Foco Estratégico
As corporações que trabalham com planejamento estratégico normalmente definem o seu foco de 
atuação no mercado e como se posicionar de modo competitivo em relação aos clientes, fornecedores, 
concorrentes, enfim, em todo o mercado.
Algumas empresas têm o foco no atendimento ao cliente, preservando sempre a qualidade de seus 
produtos e serviços para estes. Ela mantém uma fidelização do cliente através de um relacionamento 
estreito e eficaz, que possibilita a perenidade dos negócios.
Outras empresas têm um foco na eficiência operacional, tentando sempre atingir seus objetivos 
estratégicos com o menor emprego de recursos, garantindo assim preços competitivos.
Outras trabalham com maior atenção na qualidade do produto, independente do cliente que venha 
a adquirir seus entregáveis, focando, assim, numa liderança no produto ou no serviço prestado.
No entanto, uma empresa não consegue direcionar o seu foco em mais de uma estratégia das 
descritas, devido às sérias dificuldades em oferecer um produto de alta qualidade, ter atendimento 
excelente a clientes, combinado com uma alta excelência.
O Diagrama de Foco Estratégico sintetiza o nível de foco em cada estratégia, seja ela baseada no 
atendimento aos clientes, seja na eficiência operacional, seja na qualidade do produto ou serviço. O 
quadro a seguir apresenta um exemplo de um Diagrama de Foco Estratégico.
Quadro 2 – Diagrama de Foco Estratégico
Sem foco Foco baixo Foco alto
Produto X
Atendimento X
Eficiência X
Adaptado de: Foina (2009).
2.5 Matriz de Relacionamentos
Toda empresa mantém relacionamentos com diversas outras com vistas a atingir os seus objetivos 
estratégicos. Esses relacionamentos, também conhecidos como parcerias de negócios, são fundamentais 
para o dia a dia das operações e precisam receber uma grande atenção no planejamento estratégico.
Para fazer uma boa análise desses relacionamentos e conhecer eventuais desequilíbrios utiliza‑se 
uma ferramenta conhecida como Matriz de Relacionamentos, que classifica o grau de importância das 
parcerias na visão de ambos os lados, conforme demonstra a figura a seguir:
26
Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/0
5/
20
17
Unidade II
Importância atribuída pela empresa
Im
po
rt
ân
ci
a 
at
rib
uí
da
 p
el
os
 p
ar
ce
iro
s
–
–
+
+
Quadrante de 
oportunidades
Quadrante de 
parcerias
Quadrante de 
conveniência
Quadrante de 
riscos
Parceiro A
Parceiro B
Figura 4 – Matriz de Relacionamento
Para se construir esta matriz é necessário saber o grau de importância que o parceiro atribui ao 
relacionamento com a empresa, bem como o grau de importância que a empresa atribui ao relacionamento 
com o parceiro.
Após isso os parceiros são lançados no gráfico e alguns vão se enquadrando em um dos 
seguintes campos:
• Oportunidades: estes relacionamentos são mais importantes para a empresa e têm que ser 
preservados.
• Parceria: relacionamento equilibradoonde tanto a empresa quanto o parceiro ganha, também 
conhecido como relação ganha‑ganha.
• Conveniência: relacionamentos pouco importantes, mas necessários de serem mantidos.
• Riscos: relacionamento de risco muito alto para a empresa.
2.6 Matriz BCG
Foi em 1970 que a consultoria Boston Consulting Group desenvolveu a Matriz BCG, uma ferramenta 
de análise gráfica objetivando a análise de portfólio de produtos ou unidades de negócios em uma 
empresa.
Conhecida também como matriz crescimento versus participação, ela considera as dimensões 
crescimento de mercado e participação relativa de mercado, permitindo uma comparação de percentuais 
de participação de produtos e negócios corporativos.
27
Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/0
5/
20
17
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A figura a seguir apresenta a Matriz BCG e os quatro quadrantes resultantes da relação participação 
relativa de mercado e crescimento do mercado.
Estrela Questionamento
Vaca leiteira Abacaxi
Alta Baixa
Ba
ix
a
Al
ta
Participação relativa de mercado
Cr
es
tim
en
to
 d
o 
m
er
ca
do
Figura 5 – Matriz BCG
No quadrante “estrela” encontram‑se os negócios com alta participação relativa de mercado e alto 
crescimento de mercado, dotados de grande potencial e também da necessidade de investimentos 
consideráveis.
No quadrante “vaca leiteira” encontram‑se negócios com alta participação relativa de mercado e 
baixo crescimento de mercado, onde não são necessários investimentos consideráveis.
No quadrante “questionamento” situam‑se negócios com baixa participação relativa de mercado, 
mas com grande potencial de crescimento. Devido à dúvida em relação ao futuro, esses negócios 
são representados como um ponto de interrogação, além de serem necessários investimentos que 
possibilitem o aumento de sua participação de mercado.
No quadrante “abacaxi” encontram‑se negócios com baixa participação relativa de mercado em 
um mercado com baixas taxas de crescimento. Esses negócios também são classificados como “animais 
de estimação”, porque normalmente acarretam em prejuízo e só não são encerrados por um apego 
semelhante ao que se tem por um animal de estimação. Em determinadas situações são necessários 
para a composição do portfólio da empresa, mesmo não sendo tão lucrativos.
2.7 Matriz GE
A Matriz Grupos Estratégicos (GE) também conhecida como Matriz McKinsey é uma ferramenta que 
tem o objetivo de avaliar a atratividade e a competitividade de um mercado.
Ela divide‑se em nove campos a partir de uma matriz 3x3, com dois eixos (atratividade do mercado 
e força do negócio no mercado). Nela, são inseridos cada um dos negócios a fim de avaliar aqueles que 
precisam receber uma gama maior de investimentos.
A figura a seguir apresenta a Matriz GE.
28
Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/0
5/
20
17
Unidade II
Força do negócio
Forte Média Fraca
At
ra
tiv
id
ad
e 
do
 m
er
ca
do Alta Investir Crescer Ganhos
Média Crescer Ganhos Colher
Baixa Ganhos Colher Desinvestir
Figura 6 – Matriz GE
2.8 Modelo das Cinco Forças de Porter
Michael Porter identificou a necessidade de analisar cinco forças competitivas, desenvolvendo assim 
um modelo para análise estrutural da indústria.
Porter observou que o grau de concorrência e rentabilidade depende da manutenção dessas cinco 
forças e que são elas que determinam o grau de competitividade na indústria. Essas forças competitivas 
são mostradas na figura a seguir:
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
clientes
Ameaça de 
novos entrantes
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Rivalidade 
entre 
concorrentes
Figura 7 – As cinco forças competitivas de Porter
 Resumo
O objetivo desta unidade foi abordar as principais ferramentas 
utilizadas na gestão estratégica de uma empresa. Dentre elas: Balanced 
Scorecard (BSC); Análise Swot; Diagrama de Foco Estratégico; Matriz de 
Relacionamento; Matriz BCG; Matriz GE; Modelo das Cinco Forças de Porter.
O BSC recebe a maior ênfase por ser um dos métodos mais utilizados 
nos planejamentos estratégicos, na gestão estratégica e na formação de 
painel de indicadores. Esse método, criado por Kaplan e Norton em 1990, 
29
Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/0
5/
20
17
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
é baseado em indicadores financeiros e não financeiros, sendo os seus 
objetivos e métricas uma consequência da estratégia empresarial, descritos 
de forma clara em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos 
internos e do aprendizado e do crescimento.
O BSC é um instrumento para utilização em sistemas de gestão que 
habilita processos gerenciais considerados críticos, esclarecendo e traduzindo 
a visão e estratégia, além de auxiliar na comunicação e estabelecimento de 
vinculações. O estabelecimento de metas, além do feedback e o aprendizado 
estratégico são outros processos críticos habilitados pelo BSC, que permite 
a quantificação de resultados esperados além de produzir uma melhoria 
contínua na estratégia.
O principal resultado do uso do BSC é a criação de mapas estratégicos 
que representam visualmente as relações de causa e efeito entre os 
objetivos estratégicos, nas perspectivas estratégicas, demonstrando como 
as organizações criam valor.
Comentou‑se sobre a Análise Swot como mais uma importante 
ferramenta a ser utilizada no planejamento estratégico empresarial. Essa 
ferramenta consiste na análise dos ambientes internos e externos às 
corporações, visando descobrir as forças, as fraquezas, as oportunidades e 
as ameaças.
A ideia da Análise Swot é permitir a empresa trabalhar a maximização 
dos pontos fortes, ou seja, das competências que a corporação possui, nos 
mais diversos níveis hierárquicos, além de os recursos humanos, tecnológicos 
e organizacionais, que podem agregar valor. Na análise dos pontos fracos, 
tenta‑se descobrir o que dentro da dimensão interna da empresa diminui 
as vantagens competitivas do negócio, para tentar minimiza‑los.
Analisando o ambiente externo, que utiliza fatores exógenos, as 
oportunidades são situações, tendências, fenômenos ou fatores positivos 
que influenciam o negócio. As ameaças remetem também aos fatores 
negativos externos (exógenos) aos negócios, que geram desafios 
indesejáveis para as empresas. Essas ameaças podem tolher o crescimento 
da empresa dentro do mercado e podem ser classificadas como naturais, 
aceitáveis e inaceitáveis.
Para que seja feito um uso eficaz da Análise Swot, num planejamento 
estratégico, é necessário trabalhar uma integração entre os fatores internos 
(forças e fraquezas) e fatores externos (ameaças e oportunidades) para criar 
estratégias de alavancagem, de enfrentamento, de melhoria, assim como 
descobrir vulnerabilidades e limitações.
30
Re
vi
sã
o:
 M
ar
ci
lia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
05
/0
5/
20
17
Unidade II
Ainda nesta unidade, foram mencionadas outras ferramentas 
importantes como o Diagrama de Foco Estratégico, a Matriz de 
Relacionamento, a Matriz BCG, a Matriz GE e o Modelo das Cinco Forças 
de Porter.
O Diagrama de Foco Estratégico resume o nível de foco em cada 
estratégia, seja a baseada no atendimento aos clientes, seja na eficiência 
operacional, seja na qualidade do produto ou serviço.
A Matriz de Relacionamento ajuda a estabelecer boa análise do 
relacionamento entre a empresa e seus parceiros, para conhecer eventuais 
desequilíbrios, descobrir o grau de importância das parcerias na visão de 
ambos os lados e saber se elas se enquadram em parcerias de oportunidades, 
conveniência ou risco.
A Matriz BCG, conhecida também como matriz crescimento versus 
participação, considera as dimensões crescimento de mercado e participação 
relativa de mercado, permitindo uma comparação de percentuais de 
participação de produtos e negócios corporativos.
A Matriz Grupos Estratégicos (GE) também conhecidacomo Matriz 
McKinsey é uma ferramenta que tem o objetivo de avaliar a atratividade e 
a competitividade de um mercado.