Planej Estrategico 2

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Planejamento Estratégico e Marketing
Planejamento 
Estratégico
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
DAYANNA DOS SANTOS COSTA MACIEL
AUTORIA
Dayanna dos Santos Costa Maciel
Olá! Sou formada em Administração pela Universidade Federal de 
Campina Grande (UFCG), com Mestrado na mesma área pela Universidade 
Federal da Paraíba – este, com ênfase em Estratégia e Inovação. Também 
sou mestra em Gestão de Recursos Naturais (UFCG, 2014) com ênfase 
em Estratégia Ambiental focada em modelos e ferramentas de gestão 
nas empresas. Tenho experiência técnico-profissional no ensino da 
Administração, ministrando disciplinas como Planejamento Estratégico, 
Cultura organizacional e liderança, Administração de Recursos Materiais 
e Patrimoniais, entre outras em nível de graduação e pós-graduação. Sou 
apaixonada por gestão e planejamento, e lecionar esse conteúdo para 
mim consiste em emergir junto com os discentes em um universo de 
possibilidades de gestão, no qual a criatividade para traçar estratégias e 
analisar cenários torna-se o principal ingrediente presente no processo 
de ensino e aprendizagem, bem como da atuação dos futuros gestores 
em formação. Adoro transmitir meus conhecimentos e minha experiência 
de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui 
convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores 
independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de 
muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
OBJETIVO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Como as Empresas Competem no Mercado?.................................. 10
Análise da Estrutura de Mercado: As Cinco Forças Competitivas .............. 10
Cadeia de Valor ................................................................................................................................. 14
Estratégias Genéricas................................................................................................................... 16
Formulando a Estratégia Competitiva Empresarial ..................... 19
Preparação para Formulação da Estratégia ................................................................ 19
Processo de (Re) Formulação a Estratégia Competitiva: Passos que 
Antecedem a (Re)Formulação ............................................................................................... 21
Passo 1: Definir a Empresa Almejada .............................................................23
Passo 2: Estruturar o Sistema de Inteligência Competitiva ...........25
Passos 3 e 4: Entender o Negócio, Identificar e Avaliar 
Oportunidades, Ameaças e Riscos .................................................................26
Formulando Estratégias Corporativas, de Negócio e Funcionais ..............27
Metodologias ou Modelos para Elaboração de Plano 
Estratégico .....................................................................................................29
Análise SWOT – Etapas de Realização ........................................................................... 31
A Construção e Análise da Matriz SWOT .......................................................................34
Matriz BCG ............................................................................................................................................37
O BSC e o Alinhamento da Estratégia Empresarial .......................40
Perspectiva Financeira ...............................................................................................................43
Perspectiva de Clientes ..............................................................................................................44
Perspectiva de Processos Internos ....................................................................................44
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ..............................................................45
O Mapa do BSC ............................................................................................................................... 46
7
UNIDADE
02
Planejamento Estratégico
8
INTRODUÇÃO
Você certamente já ouviu por aí algo parecido com: essa é empresa é 
competitiva; tal organização é líder do mercado; esta ou aquela se destaca 
entre as empresas do mesmo setor pela qualidade de seus serviços. Pois 
bem! É fato que as empresas competem entre si nos mercados em que 
atuam, mas como elas definem essa estratégia de competição? Como 
elas formulam e gerenciam essas estratégias? Pare e pense um pouco. 
Façamos aqui uma analogia: imagine que as pessoas são empresas e a 
vida é o mercado de atuação. Como você se comporta quanto à vida/ao 
mercado é a sua estratégia. Pensando assim, você vai notar que muitas 
vezes na vida você planejou seu comportamento, outras vezes não. Com 
as empresas é assim, só que elas devem buscar ao máximo planejar seu 
comportamento no que se refere a previsões de cenários futuros e traçar 
seu comportamento, ou seja, definir estratégias. Entendeu? Ao longo 
desta unidade letiva, você vai mergulhar neste universo! O universo da 
estratégia competitiva e dos planos estratégicos!
Planejamento Estratégico
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OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Exemplificar como as empresas competem no mercado a partir de 
estratégias genéricas.
2. Desenvolver estratégias empresariais nos níveis coorporativo, de 
negócio e funcional.
3. Compreender as metodologias e modelos estratégicos mais 
utilizados para o desenvolvimento de estratégias empresariais.
4. Aplicar as técnicas do Balances Scorecard (BSC) para sumarizar 
fatores críticos de sucesso da estratégia empresarial a partir de 
seu gerenciamento.
Então? Preparado para continuar a navegar no mar do conhecimento 
sobre estratégia? Alçar velas e boa viagem! 
Planejamento Estratégico
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Como as Empresas Competem no 
Mercado?
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de entender em 
que consiste uma estratégia competitiva e como esta 
reflete no comportamento das empresas no mercado ou 
mercados em que atuam. Isso é de suma importância, 
uma vez que a partir desse conhecimento você poderá 
definir objetivamente estratégias competitivas genéricas 
das quais a empresa em que você atua profissionalmente 
poderá fazer uso para se destacar entre seus concorrentes. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então, vamos lá. Avante!.
Análise da Estrutura de Mercado: As 
Cinco Forças Competitivas
As empresas atuam em um mercado, certo? Para podermos 
responder esse questionamento, devemos primeiramente refletir o que 
é mercado. Quando conversamos sobre mercado comuma pessoa que 
não possui conhecimentos aprofundados, o que vem à mente delas a 
priori são mercadorias dispostas para compra em venda em um local 
físico. Essa é a concepção mais básica e antiga de mercado. 
VOCÊ SABIA?
O mercado como espaço físico destinado a compra e 
venda de mercadorias surgiu como local de troca de bens e 
serviços concebidos como valiosos entre os povos antigos. 
A lógica nesse mercado era satisfazer a necessidade de 
sobrevivência das pessoas da época trocando o que se 
tinha em abundância pelo que faltava. 
Planejamento Estratégico
11
Hoje, o que conhecemos como mercado não se restringe a um 
local físico. Com a origem e o avanço das tecnologias de informação, 
compra e venda passam também a ser realizadas virtualmente. Então, 
como podemos definir o que é mercado? Na visão econômica, podemos 
definir mercado como um grupo de compradores e vendedores que, 
estando em contato, efetuam transações de compra e venda. Segundo 
Sandroni (1999), mercado, dentro de uma perspectiva abrangente, pode 
ser compreendido como um local teórico (aqui podemos considerar 
os mercados virtuais) ou não (mercados físicos) do encontro regular de 
compradores e vendedores de uma determinada economia. 
Contudo, quando falamos de mercado em relação às empresas, essa 
definição é redefinida, mantendo seu sentido básico. Para fins de estudos 
de estratégia empresarial, devemos conceber uma visão mais ampla do 
que vem a ser mercado. No contexto empresarial, também é preciso 
considerar compradores potenciais. Desse modo, podemos assumir que 
mercado, no contexto empresarial, é um conjunto de compradores (reais 
ou potenciais) e vendedores de produtos ou serviços que têm poder de 
compra e necessidades não satisfeitas. Uma vez que agora sabemos em 
essência o que é mercado, o que configura um mercado ser competitivo 
ou não? Ou melhor, o que é mercado competitivo?
DEFINIÇÃO:
Mercado competitivo é o mercado em que os vendedores 
ofertam produtos iguais ou similares para um mesmo grupo 
(restrito) compradores reais e potenciais, competindo entre 
si para serem a opção escolhida por esses compradores.
No contexto das empresas produtoras, Porter (2006) afirma que 
o mercado competitivo é afetado pela a estrutura da indústria, e o 
conhecimento desse mercado é fundamental para a formulação de 
estratégias empresariais. Nesse sentido, a palavra indústria tem um 
significado particular. Por hora, buscamos compreender a estrutura dessa 
indústria. Veja, na Figura 1, como é estruturada por Porter pelo que ele 
chama de cinco forças competitivas. 
Planejamento Estratégico
12
DEFINIÇÃO:
Indústria é o grupo de empresas fabricantes ou 
fornecedoras de produtos e serviços semelhantes entre 
si. Podemos ainda utilizar o termo setor produtivo ou setor 
econômico para substituir a palavra indústria, haja vista 
que, no contexto atual das empresas, esses termos têm o 
mesmo sentido.
Figura 1 – As cinco forças que afetam a competitividade na indústria 
A Internet tende 
a aumentar 
o poder de 
barganha dos 
fornecedores.
A Internet 
aumenta o 
poder dos 
consumidores 
finais.
A Internet cria 
novas ameaças 
de substituição.
A Internet reduz 
as barreias de 
entrada.
Poder de 
barganha dos 
compradores.
Poder de 
barganha dos 
fornecedores.
Ameaça de 
produtos 
subtítulos.
Novos 
entrantes 
potenciais.
Rivalidade entre 
os concorrentes
Fonte: Adaptada de Porter (2001).
Note que na figura é dado destaque à Internet como fator que pode 
aumentar a competitividade das empresas de uma dada indústria. Hoje, 
com o avanço das tecnologias de informação e o uso contínuo da Internet, 
as empresas encontram-se em um cenário altamente competitivo visando 
atender reais e potenciais compradores virtuais e terem que lidar com 
os reflexos do uso da Internet nas demais forças além da do poder de 
barganha dos compradores, conforme destacado.
Mas, em suma, no que consiste cada uma das cinco forças 
competitivas Porter? O Quadro 1 apresenta resumidamente cada uma 
dessas forças.
Planejamento Estratégico
13
Quadro 1 – As cinco forças competitivas de Porter 
FORÇA NO QUE CONSISTE? EXEMPLO
Novos 
entrantes 
potenciais
Consiste nas barreiras 
do setor que impedem 
ou dificultam a entrada 
de novas empresas 
concorrentes no 
mercado em questão.
Exigências de capital 
como investimentos de 
alto risco e economias de 
escala.
Poder de 
barganha dos 
compradores
Poder de argumentação 
dos clientes no ato da 
negociação em relação 
a exigências para a 
compra e a relação 
custo/benefício.
Nível de conhecimento e 
volume de informações 
quanto ao produto ou 
serviço que o comprador 
possui e as opções 
existentes no mercado.
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de negociação 
dos fornecedores 
disponíveis no mercado.
Concentração de 
fornecedores e 
disponibilidade de 
fornecedores substitutos 
refletem esse poder.
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Existência e oferta de 
produtos que podem 
subsistir o produto da 
empresa em questão e 
que estão disponíveis 
no mercado.
Produtos alternativos, a 
exemplo dos produtos 
ecológicos, que são 
uma opção em relação 
aos tradicionais e têm 
ganhado espaço com 
consumidores mais 
conscientes.
Rivalidade 
entre os 
concorrentes
É a força resultante da 
soma das quatro forças 
anteriores, além do 
custo de diferenciação 
dos produtos ofertados 
no mercado.
Quanto maiores forem 
as demais forças, maior 
a rivalidade entre as 
empresas concorrentes 
em um dado mercado.
Fonte: Adaptado de Daft (2005).
As cinco forças apresentadas devem ser observadas pelos gestores 
e estrategistas nas empresas a fim de buscar, dentro do contexto de 
mercado, encontrar formas de adquirir vantagem competitiva. Uma das 
formas que as empresas podem identificar fontes internas de vantagem 
competitiva é na realização de suas atividades, que, segundo Porter, 
podem ser estruturadas em uma cadeia de valor.
Planejamento Estratégico
14
Cadeia de Valor
DEFINIÇÃO:
É a representação gráfica da estrutura das atividades 
relacionadas e desenvolvidas por uma empresa com o 
objetivo de satisfazer as necessidades dos seus clientes.
A cadeia de valor incorpora todas as atividades desempenhadas 
pela empresa para garantir a satisfação de seus clientes. Essas atividades, 
portanto, vão desde a seleção e relacionamento com fornecedores 
até a chegada do produto ao cliente. O objetivo do conhecimento de 
análise da cadeia de valor pelos gestores e estrategistas das empresas 
é identificar os principais fluxos de processo dentro da organização que 
podem comprometer o nível de satisfação do seu consumidor, bem como 
originar uma diferenciação no mercado competitivo. A Figura 2 apresenta 
a cadeia de valor genérica, segundo Porter, uma vez que cada empresa 
pode desenhar sua própria cadeia de valor diante de suas atividades.
Figura 2 – Cadeia de valor 
Atividades primárias
Atividades 
de apoio
Infraestrutura da empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
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in
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Fonte: Porter (2001).
Planejamento Estratégico
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SAIBA MAIS:
Caso queira conhecer um exemplo que apresenta a 
relação entre cadeia de valor e as cinco forças competitivas 
das estratégias empresariais, acesse o artigo A cadeia de 
valores e as cinco forças competitivas como metodologia 
de planejamento estratégico clicando aqui. 
Veja que na cadeia de valor (Figura 2), encontramos dois grupos de 
atividades: primárias e de apoio. As primárias são as atividades básicas 
da organização, que garantem seu funcionamento. Genericamente, 
podemos identificar cinco atividades primárias nas indústrias: logística 
interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviço.
As atividades secundárias ou de apoio são as que colaboram 
para o desenvolvimentodas atividades primárias. Elas podem ser 
classificadas, independentemente do tipo de indústria, em quatro 
categorias: infraestrutura da empresa, gerência de recursos humanos, 
desenvolvimento de tecnologia e aquisição. Todas as atividades da cadeia 
de valor são ligadas umas às outras por elos. Os elos são as relações entre 
as atividades, ou seja, o modo como uma atividade é executada a custo 
ou desempenho de outra. Na cadeia de valores, esses elos são inúmeros.
Agora que você já sabe quais são as forças mercadológicas e as 
atividades da indústria, está da hora de conhecer algumas estratégias 
que as empresas podem adotar para atuar em seus respectivos mercados 
considerando tanto a estrutura da indústria de que faz parte como a sua 
cadeia de valor.
Planejamento Estratégico
https://www.researchgate.net/profile/Gilnei_Moura/publication/314431481_A_cadeia_de_valores_e_as_cinco_forcas_competitivas_como_metodologia_de_planejamento_estrategico/links/59d103d74585150177f3cb99/A-cadeia-de-valores-e-as-cinco-forcas-competitivas-como-metodologia-de-planejamento-estrategico.pdf
16
Estratégias Genéricas
Ao analisar tanto as cinco forças competitivas como a sua cadeia 
de valores, as empresas podem genericamente adotar três estratégias: 
diferenciação, liderança de custo e foco. Antes de definirmos essas 
estratégias, vejamos na Figura 3 as caraterísticas organizacionais que de 
praxe são associadas com cada uma dessas estratégias.
Figura 3 – Características organizacionais das estratégias competitivas
Diferenciação Liderança de custo Foco
- Ação flexível.
- Capacidade sólida 
de pesquisa básica.
- Talento criativo, 
“pensar fora da caixa”.
- Fortes habilidades 
de marketing.
- Recompensa 
à inovação dos 
funcionários.
- Reputação 
corporativa para 
a qualidade ou 
liderança tecnológica.
- Sólida autoridade 
central.
- Controle severo de 
custos.
- Padronização de 
procedimentos 
operacionais.
- Tecnologias de 
manufatura simples.
- Sistemas de 
aquisição e 
distribuição altamente 
eficientes.
- Supervisão acirrada
- Possibilidade de uso 
de uma combinação 
das políticas das 
estratégias de 
diferenciação e 
liderança de custo 
direcionando-as a 
um alvo estratégico 
específico.
- Valorização da 
flexibilidade e da 
intimidade com os 
clientes.
- Medidas de custos 
para proporcionar 
serviços e manter a 
lealdade dos clientes
Características organizacionais
Fonte: Adaptada de Daft (2005).
Agora que você já sabe que cada estratégia está ligada a algumas 
características da organização que a adota, vamos definir objetivamente 
cada uma dessas estratégias no Quadro 2.
Planejamento Estratégico
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Quadro 2 – As estratégias genéricas de Porter 
ESTRATÉGIA 
COMPETITIVA 
GENÉRICA
DEFINIÇÃO
Diferenciação
Tipo de estratégia com a qual a organização busca 
distinguir seus produtos ou serviços dos ofertados pelos 
seus concorrentes.
Liderança de 
custo
Tipo de estratégia com a qual a organização 
agressivamente busca instalações eficientes, corte de 
custos e emprego de controles severos de custos para ser 
mais eficiente do que seus concorrentes.
Foco
Tipo de estratégia que enfatiza a concentração em um 
mercado regional específico ou grupo de compradores.
Fonte: Daft (2005, p. 186).
NOTA:
Embora o destaque dado nesta unidade sejam as 
estratégias competitivas, isto é, as que tem como base 
competir com outras empresas, existe também outro 
tipo de estratégia empresarial: as estratégias com base 
na colaboração. Estratégias colaborativas consistem em 
parcerias entre empresas da mesma indústria para obterem 
benefícios mútuos. Um exemplo de estratégia colaborativa 
são as alianças estratégicas.
Além das estratégias competitivas genéricas que acabamos de ver, 
as organizações podem adotar ainda outras estratégias mais específicas 
de competição, como: atendimento, prazo, imagem e marca do produto 
ou serviço, imagem da empresa e responsabilidade social. Contudo, 
nosso foco de estudo por enquanto são as estratégias genéricas.
Planejamento Estratégico
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RESUMINDO:
E então? Gostou do que mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que as empresas competem em um mercado estruturado 
por cinco forças competitivas, a saber: entrantes potenciais, 
poder de barganha de compradores e fornecedores, 
ameaça de substitutos e rivalidade dos concorrentes. Cada 
uma dessas forças está relacionada à competitividade da 
empresa, de modo que, quanto maior for a intensidade de 
cada força, mais competitiva será a indústria, uma vez que 
a força da rivalidade entre concorrentes é o somatório das 
demais forças. Ah, é importante recordarmos que quando 
falamos de indústria estamos nos referindo a grupos de 
empresas fabricantes ou fornecedoras de produtos ou 
serviços semelhantes entre si. Virmos também que além das 
forças que compõem o mercado competitivo/a indústria, 
a estratégia da empresa deve considerar a sua cadeia 
de valor. A cadeia de valor é a representação gráfica da 
estrutura das atividades relacionadas e desenvolvidas por 
uma empresa com o objetivo de satisfazer as necessidades 
dos seus clientes. Uma vez consideradas as forças de 
mercado e a cadeia de valor da empresa, os gestores 
e estrategistas podem competir no mercado a partir de 
estratégias genéricas voltadas para custo, diferenciação ou 
foco.
Planejamento Estratégico
19
Formulando a Estratégia Competitiva 
Empresarial
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de formular 
estratégias empresariais nos níveis corporativo, de 
negócio e funcional, ao atuar como profissional de gestão 
empresarial. Aqui você aprenderá os diversos níveis de 
estratégia, bem como será capaz de definir os elementos 
distintivos de cada um deles. Esses conceitos irão norteá-
lo quando em sua prática profissional for necessário 
analisar, criar ou até mesmo reconfigurar estratégias nas 
organizações. E então? Motivado para desenvolver esta 
competência? Então, vamos lá. Avante!.
Preparação para Formulação da 
Estratégia
Aqui vamos começar destacando o objetivo das estratégias 
empresariais competitivas. Qual é mesmo? Se você ainda não consegue 
responder de forma objetiva, vamos ajudá-lo, uma vez que esse 
objetivo deve estar sempre claro em sua mente. O objetivo da estratégia 
empresarial competitiva é, em suma, tornar a empresa diferente, destacá-
la no mercado competitivo. 
Assim, temos que, em essência, formular estratégias é escolher 
como a empresa será diferente, ou seja, as decisões estratégicas são 
direcionadas a resolver se a organização realizará atividades diferentes, 
ou similares de forma diferente de seus concorrentes. 
Planejamento Estratégico
20
EXPLICANDO MELHOR:
As decisões estratégicas com foco competitivo nas 
empresas resumem em fazer diferente ou fazer o mesmo 
de forma diferente. Vamos a um exemplo: duas empresas 
fabricam biscoitos tradicionais. Uma delas opta por ofertar 
biscoitos fabricados da forma mais artesanal possível, já que 
o processo de produção de seu concorrente é industrial. 
Nesse caso, essa empresa está fazendo o mesmo (biscoitos 
tradicionais) de forma diferente (artesanal). Se essa empresa 
em vez de optar pelo processo artesanal, resolvesse 
continuar com a produção industrial, mas com uma linha 
de biscoitos gourmet, ela estaria fazendo diferente de seu 
concorrente, que oferta apenas biscoitos tradicionais. 
Dentro do objetivo da estratégia competitiva, vamos pensar sobre 
o “ser diferente ou fazer diferente” ao longo do tempo. Concorda que o 
que é diferente hoje pode não ser amanhã se for copiado, reproduzido? 
As estratégias mudam com o tempo para se adequarem às condições 
do mercado. Entretanto, para manter a sua competitividade, as empresas 
devem desenvolver estratégias focadas em suas competências centrais, 
criando sempre valor para os clientes. As competências centrais, também 
conhecidas comoessenciais, podem se tornar uma vantagem competitiva 
se a empresa adquirir a especialização que seus concorrentes não têm.
DEFINIÇÃO:
“Competência Central é algo que a organização 
faz especialmente bem em comparação com seus 
concorrentes” (DAFT, 2005, p. 176).
Planejamento Estratégico
21
Agora que temos claro em nossa mente o objetivo das estratégias 
competitivas, vamos entender como as empresas se preparam para 
formularem suas estratégias. Como assim, tem que se preparar? Sim, 
sim! As empresas, antes de formularem suas estratégias, devem ter bem 
definidos os seguintes fatores: a empresa almejada, a estrutura do sistema 
de inteligência competitiva, entender seu negócio e identificar e avaliar 
oportunidades, ameaças e riscos. Esses itens prévios à formulação de 
estratégias consistem nas primeiras etapas do processo de (re)formulação 
da estratégia competitiva.
Processo de (Re) Formulação a Estratégia 
Competitiva: Passos que Antecedem a (Re)
Formulação
Quando a empresa está formulando sua estratégia competitiva, 
pode estar partindo de dois cenários. Ela pode não ter estratégia alguma 
formalizada ou ao já possuir essa estratégia, identificar problemas que a 
leva à reformulá-las. Em ambos os casos, esse processo de (re)formulação 
deve seguir alguns passos, como ilustra a Figura 4. 
Planejamento Estratégico
22
Figura 4 – Passos do processo de (re)formulação da estratégia competitiva 
Passo 1
Definir a empresa almejada
1.Delinear o negócio
2.Fixar os objetivos permanentes
Passo 3
Entender o negócio
1.Entender o macroambiente empresarial
2.Entender a estrutura da indústria e 
identificar os disputantes do sucesso
3.Entender os clientes e os fornecedores
4.Identificar os concorrentes atuais e tentar 
descobrir de onde surgirão e quem serão os 
novos concorrentes
5.Entender os concorrentes atuais
Passo 2
Estruturar o sistema de 
inteligência competitiva da 
empresa
Passo 4
Identificar e avaliar oportunidades, 
ameaças e riscos
1. Identificar oportunidades, ameaças 
e riscos
2. Analisar a viabilidade de 
aproveitamento de uma oportunidade
Passo 5
Formular alternativas de estratégia 
competitiva de negócio
1. Identificar o posicionamento 
competitivo de empresa e dos 
concorrentes
2. Sugerir alternativas de estratégia 
competitiva
Passo 6
Decidir estratégia competitiva de 
negócio
Passo 7
Definir a estratégia competitiva 
operacional
Passo 8
Implementar a estratégia 
competitiva
Passo 9
Controlar os resultados da estratégia adotada
1. Monitorar e avaliar as respostas dos clientes à nova 
estratégia
2. Monitorar a avaliar as reações dos concorrentes
3. Alterar a estratégia competitiva de negócio e a 
operacional conforme as respostas dos clientes e as 
reações dos concorrentes
4. Retomar o processo sempre que houver um 
movimento competitivo ou uma alteração no ambiente 
empresarial
Fonte: Contador (2008, p. 344).
Planejamento Estratégico
23
Conforme a Figura 4, o processo de formulação de estratégias é 
composto por nove passos, os quais serão aprofundados no decorres dos 
nossos estudos em planejamento estratégico. Nesta unidade, vamos focar 
os Passos 1, 2, 3; 4 e 5, estudados na competência sobre metodologias 
ou modelos de formulação de estratégias; e, por fim, 6, 7, nos tópicos 
conseguintes a este. Assim, ficam para estudos futuros os passos 8 e 9. 
Vamos lá!
IMPORTANTE:
As empresas basicamente reformulam suas estratégias em 
circunstâncias relacionas a duas dimensões: momentos 
e situação. São circunstâncias relacionadas a momento: 
oportunidade, ameaça, desejo de ser mais competitiva 
e insatisfação com a situação atual. São circunstâncias 
relacionas a situação os desejos de: melhorar a sua 
competitividade no mercado atual com os mesmos 
produtos que já oferta; entrar em novos mercados com os 
produtos já ofertados; lançar novas linhas de produtos no 
seu mercado atual ou ainda em novos mercados.
Passo 1: Definir a Empresa Almejada
O primeiro aspecto que se deve ter em mente ao iniciar o processo 
de formulação de estratégias competitivas é: qual a empresa que se 
deseja ter. Pois é! Para definir o caminho (estratégia), devemos antes saber 
quem somos e o que queremos ser. Nesse sentido, quando os gestores 
das organizações definem a empresa almejada, estão basicamente 
delineando o negócio da empresa e fixando objetivos prementes.
Primeiramente, no que consiste delinear um negócio? Segundo 
Contador (2008):
É definir as exigências, as necessidades, as preferências, 
as expectativas ou anseios do cliente que a empresa 
pretende satisfazer, consubstanciados nos produtos (bens 
e/ou serviços) e nos mercados de atuação, e disponibilizar 
as competências necessárias (CONTADOR, 2008, p. 346). 
Planejamento Estratégico
24
Assim, o negócio da empresa descreve o que ela de fato faz ou irá 
fazer estando em funcionamento; é a essência da organização. O negócio 
da empresa é definido geralmente pelo proprietário tomando como base 
seus valores, crenças e a imagem da empresa que ele deseja ter. 
VOCÊ SABIA?
O negócio da empresa é definido na sua fundação/
nascimento. Contudo, pode ser redefinido ou alterado em 
um momento de drástica mudança organizacional.
Para ficar mais claro, vejamos uma declaração do negócio de uma 
empresa do setor de transportes, no Quadro 3.
Quadro 3 – Exemplos de declaração de negócio da empresa 
EMPRESA COMO A EMPRESA DECLARA SEU NEGÓCIO
RODOPAN 
TRANSPORTES
“Somos um operador logístico especializado em 
transporte rodoviário de cargas, armazenagem, 
movimentação e distribuição”.
Fonte: Elaborado pela autora (2021).
Analisando a declaração de negócios apresentada, podemos 
observar que muitas empresas adotam uma declaração objetiva, a fim de 
que esta fique na mente de seus clientes. Contudo, a delineamento desse 
negócio é bem mais específico no planejamento estratégico.
Além de delinear o negócio para definir a empresa desejada, 
é necessário fixar objetivos permanentes. Trata-se de objetivos que 
impulsionam o negócio. Apesar da denominação “objetivo permanente”, 
essa nomenclatura não tem caráter de imutabilidade, ou seja, eles podem 
ser mudados. No entanto, o uso da palavra permanente remete à atribuição 
de longo prazo a questão de mudança. Os objetivos permanentes da 
organização, segundo Contador (2008), são como um guia de princípios 
éticos e econômicos da empresa em seu ambiente de atuação e devem 
refletir no mínimo algumas das características dispostas na Figura 5. 
Além disso, diferem dos objetivos de planejamento estratégico por não 
imporem meta numérica nem prazo. 
Planejamento Estratégico
25
Figura 5 – Características da empresa que devem ser refletidas pelos objetivos 
permanentes 
Propósito, a razão de ser, da empresa
Grau de perenidade da empresa
Rentabilidade atraente no curto, médio e longo prazos
Grau de competitividade pretendido
Postura de inovação e expansão de negócios
Postura quanto à responsabilidade e ética
Grau de cooperação com os concorrentes
Fonte: Adaptado de Contador (2008, p. 347-348).
Passo 2: Estruturar o Sistema de Inteligência 
Competitiva
DEFINIÇÃO:
Inteligência competitiva é a capacidade de entender o 
ambiente e funcionamento da organização, identificar e 
analisar oportunidades e ameaças para formulação de 
estratégias. 
Nas pequenas empresas, geralmente um sistema de inteligência 
competitiva é composto, na verdade, pelo empresário, que é o responsável 
por conhecer a empresa e seu ambiente, identificar oportunidades e 
ameaças e delinear como irá competir com seus concorrentes. 
Em empresas maiores, um sistema de inteligência competitiva passa 
a requerer órgãos para a gestão e mais pessoas evolvidas. Isso porque, 
em empresas maiores, o empresário sozinho já não possui a capacidade 
Planejamento Estratégico
26
de acompanhar todos os acontecimentos do ambiente interno e externo à 
empresa que possam ser fontes de oportunidades e ameaças. Então, um 
sistema de inteligência competitiva passa a ser composto por um órgãodenominado Assessoria de Inteligência Competitiva e outro denominado 
Comitê de Avaliação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Em suma, nesses órgãos cabe ao chefe de assessoria ser detentor 
de conhecimentos teóricos referentes à estratégia competitiva, ter 
experiência com elaboração de estratégias e conhecer a fundo a empresa 
e seu ambiente de atuação. Já ao comitê de avaliação cabe colaborar com 
o chefe de assessoria, tendo entre suas atribuições: avaliar informações, 
avaliar impactos das estratégias na empresa, analisar estudos de viabilidade 
técnica e econômica, bem como avaliar alternativas estratégicas. Devido 
a suas atribuições envolverem conhecimentos variados, recomenda-se 
que esse órgão seja composto por especialistas em diferentes áreas do 
conhecimento.
Passos 3 e 4: Entender o Negócio, Identificar e 
Avaliar Oportunidades, Ameaças e Riscos
O objetivo do Passo 3 é angariar conhecimento prévio para que a 
empresa possa, em curtíssimo espaço de tempo, identificar concorrentes, 
oportunidades, ameaças ou riscos e agir antecipadamente, neutralizando 
ou minimizando o impacto das ameaças à organização ou aproveitando 
uma oportunidade antes que outro o faça. 
Simples assim! Lembra do que estudamos sobre estratégias 
competitivas genéricas, cadeia de valor e cinco forças da indústria que 
fazem parte da estrutura do mercado competitivo? Pois bem, é no Passo 3 
que você, na prática, vai empregar esses conhecimentos. Esse passo requer 
do gestor/estrategista as seguintes atividades: entender o microambiente 
organizacional; entender a estrutura da indústria e os efeitos das forças 
que a compõe; entender clientes e fornecedores; identificar concorrentes 
atuais e potenciais; e entender concorrentes atuais.
Se você chegou até aqui já possui conhecimento teórico suficiente 
sobre essas atividades, mas, caso queria rever esses conhecimentos, 
revise a primeira competência desta unidade.
Planejamento Estratégico
27
Quanto ao Passo 4, este tem como atribuições a identificação 
de oportunidades, ameaças e riscos, bem como analisar a viabilidade 
de aproveitar oportunidades. Esse passo será o foco da nossa próxima 
competência, uma vez que esta apresentará as metodologias ou os 
modelos utilizados para esse fim.
Formulando Estratégias Corporativas, de 
Negócio e Funcionais 
Nos capítulos anteriores, você adquiriu conhecimento teórico básico 
suficiente para, em atuação profissional, ser capaz de elaborar mesmo 
que de forma preliminar estratégias em nível de corporação, unidade de 
negócio e função. Como assim? Isso mesmo, porque nos três níveis o 
processo de formulação de estratégias é o mesmo que você aprendeu. 
Porém, nos Passos 5, 6 e 7, você deve saber diferenciar a abrangência de 
cada uma dessas estratégias. Então, vamos compreender o que é uma 
estratégia corporativa, de negócio ou funcional? O Quadro 4 apresenta de 
forma objetiva a definição dessas estratégias e sobre o que versa cada uma.
Quadro 4 – As estratégias corporativas, de negócio e funcionais
ESTRATÉGIAS DEFINIÇÃO O QUE ENVOLVE?
Corporativa
São as estratégias 
voltadas à 
corporação como 
todo, ou seja, 
só se aplicam a 
organizações que 
possuem mais de 
uma empresa ou um 
negócio.
- Definição do conjunto 
de negócios em que a 
corporação pretende atuar.
- Definição da relação entre os 
negócios da corporação.
- Alocação de recursos em 
cada negócio.
- Formas de capitalização.
- Política de venda e aquisição 
de novos negócios.
De negócios
São as estratégias 
pertencentes a cada 
unidade de negócio 
de uma corporação 
ou as estratégias de 
uma empresa que 
não se caracteriza 
como corporação.
- Definição de missão 
comercial.
- Identificação do 
posicionamento. competitivo 
da empresa e de seus 
concorrentes.
- Sugestão de alternativas de 
estratégias para competir no 
mercado do qual o negócio 
faz referência.
Planejamento Estratégico
28
Funcionais
São os planos 
de ação de cada 
departamento, que 
objetivam sustentar 
a estratégia em nível 
de negócios.
- Definição das ações de 
marketing, finanças, recursos 
humanos, pesquisa e 
desenvolvimento, e outros 
departamentos da organização 
em questão.
Fonte: Adaptado de Contador (2008) e Daft (2005).
RESUMINDO:
E agora? Você já se sente capaz de elaborar estratégias 
competitivas empresariais? Aprendeu mesmo o processo 
de formulação de estratégias e a diferença entre estratégias 
corporativas, de negócios e funcionais? Para garantir isso, 
vamos resumir o que apreendemos aqui. Virmos que o 
objetivo central da estratégia competitiva empresarial é 
tornar a empresa diferente de seus concorrentes, seja pela 
diferenciação ou pela especialização. Aprendemos que 
o processo de formulação de estratégias competitivas é 
composto por nove passos (definir a empresa almejada; 
estruturar um sistema de inteligência competitiva da empresa; 
entender o negócio; identificar e avaliar oportunidades, 
ameaças e riscos etc.), contudo, os quatro primeiros passos 
são preparativos para a formulação da estratégia em si. Esses 
primeiros passos têm por finalidade permitir que os gestores/
estrategistas tenham o máximo de informações disponíveis 
ao seu dispor para facilitar o delineamento das estratégias 
e reduzir o risco das estratégias adotadas não surtirem o 
efeito esperado. Ainda, aqui aprendemos a diferenciar as 
estratégias em nível de corporação, unidade de negócio e 
função ou operação. Podemos concluir, a respeito dessas 
estratégias, que nem todas as organizações possuem os três 
tipos, haja vista nem todas serem compostas por mais de 
uma empresa ou possuir mais de um negócio. Desse modo, 
as estratégias corporativas só se aplicam a corporações, já 
as de negócios e funcionais são aplicáveis a qualquer tipo de 
empresa independentemente do seu porte.
Planejamento Estratégico
29
Metodologias ou Modelos para 
Elaboração de Plano Estratégico
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de compreender 
como utilizar as duas metodologias ou modelos 
estratégicos mais empregadas no desenvolvimento de 
estratégias empresariais. Saber aplicar essas metodologias 
ou modelos permitirá a você, no desenvolvimento de 
sua atividade profissional, formular estratégias a partir da 
metodologia que melhor se adequa às necessidades 
da organização. E então? Pronto para desenvolver esta 
habilidade? Então, vamos lá. Avante!.
Lembra do processo de formulação de estratégias? Nele vimos 
que o Passo 4 desse processo remete à identificação e avaliação de 
oportunidades, ameaças e riscos. Agora, você vai aprender um modelo 
metodológico que é muito utilizado pelos gestores estrategistas para 
esse fim: o Modelo SWOT ou FOFA – como também é conhecido em 
sua tradução para a língua portuguesa. Essa nomenclatura vem da sigla 
do modelo: S – Strenghs (Forças), W – Weaknesses (Fraquezas), O – 
Oportunities (Oportunidades), T – Threats (Ameaças). O modelo consiste 
basicamente na identificação de oportunidades e ameaças do ambiente 
organizacional externo e as forças e fraquezas do ambiente organizacional 
interno. Uma vez identificados esses pontos, eles devem ser dispostos em 
uma matriz que pode ser estruturada conforme a Figura 6.
Planejamento Estratégico
30
Figura 6 – Estrutura da Matriz SWOT
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
ATRAPALHAAJUDA
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)
Fonte: Adaptada de Santos e Fernandes (2015).
Após a montagem da matriz, o gestor ou estrategista deve elaborar 
estratégias que relacionem forças, oportunidades, ameaças e fraquezas. 
Para melhor compreensão, vamos detalhar a seguir o melhor quadrante 
da matriz, começando pelas oportunidades e ameaças.
Por último, é importante que você saiba antes de aprender sobre 
os detalhes desse modelo, que a SWOT tem como objetivos centrais: 
apontar vantagens competitivas, analisar propensões de venda, lucros 
e desenvolvimento de novos produtos ou serviços, preparar a empresa 
paraeventuais problemas e direcionar o desenvolvimento de planos de 
contingenciamento.
ACESSE:
Você pode conhecer um pouco mais sobre a utilidade da 
SWOT nas empresas clicando aqui. 
Planejamento Estratégico
https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF
31
Análise SWOT – Etapas de Realização
Vamos aprofundar como fazer uso desse modelo. Para realizar 
uma análise com base na metodologia SWOT, devemos seguir as etapas 
apresentadas na Figura 7.
Figura 7 – Estampas da SWOT 
3. Plano de ação 
e delineamento 
de estratégias
1. Coleta de 
informações
2. O que 
poderá ser?
Fonte: Elaborada pela autora (2021).
A etapa de coleta de informações requer do indivíduo ou da equipe 
responsável pela análise a capacidade de ser o mais realista possível, 
evitando inclusive a modéstia. 
Planejamento Estratégico
32
DEFINIÇÃO:
Pontos fortes são atributos positivos tangíveis e intangíveis 
internos a uma organização e que estão sob controle desta 
(HOFRICHTER, 2017). 
Ainda na etapa 1, são listados pontos fortes e fracos da organização 
considerando meu ambiente interno. 
DEFINIÇÃO:
Pontos fracos são atributos que estão sob controle 
da organização, mas influenciam negativamente a 
sua capacidade de atingimento de metas e objetivos 
(HOFRICHTER, 2017). 
Recomenda-se então para a etapa de coleta de informação o 
uso de técnicas de coleta de dados, como entrevistas, questionários, 
brainstorming, entre outras. É importante nessa etapa ter uma pessoa que 
atue como facilitador no ato da coleta, procurando por meio da intuição 
aprofundar questionamentos para elucidar aspectos que considere 
importantes.
Na etapa 2, deve-se buscar responder esse questionamento: o que 
pode ser ou ocorrer no ambiente externo à organização que pode afetar 
positivamente ou negativamente seu desenvolvimento e desempenho no 
mercado? A resposta a esse questionamento deve vir em forma de uma 
lista de oportunidades e ameaças.
DEFINIÇÃO:
Oportunidades são fatores atrativos externos que são a 
razão de existência e desenvolvimento organizacionais. 
São oportunidades que existem no ambiente capazes de 
impulsionar a organização (HOFRICHTER, 2017). 
Planejamento Estratégico
33
Nessa etapa, duas coisas devemos ter em mente. A primeira é que 
oportunidades passam, ou seja, elas têm prazos para serem aproveitados. 
Nesse acaso, o responsável pela SWOT deve identificar esses prazos a 
fim de que a organização aproveite a oportunidade a tempo, inclusive se 
antecipando a seus concorrentes.
DEFINIÇÃO:
Ameaças são fatores externos, fora do controle de uma 
organização, que poderiam colocar em risco a missão de 
operação da organização (HOFRICHTER, 2017). 
A segunda coisa que não podemos esquecer nessa etapa é que as 
ameaças podem afetar em diferentes graus de severidade a organização, 
bem como podem ocorrer ou não. Portanto, nessa etapa, deve-se definir 
também quais ameaças possuem maior e menor probabilidade de 
ocorrência e severidade, a fim de que os planos de ação e estratégias 
priorizem aquelas com maior probabilidade e severidade inicialmente.
Na terceira etapa, tem-se a elaboração de um plano de ação e 
delineamento das estratégias organizacionais. Nessa fase, é feita uma 
avaliação dos pontos identificados nas etapas anteriores, e criado um 
plano de ação para cada uma das listas de pontos. Em seu plano de ação, 
devem conter iniciativas e estratégias da organização que: mantenham 
pontos fortes; corrijam pontos fracos; priorizem o aproveitamento de 
oportunidades; e neutralizem, minimizem e gerenciem ameaças. Vamos 
ver exemplos de lista de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças 
no tópico seguinte, quando aprofundarmos nossos conhecimentos sobre 
a construção e análise da Matriz SWOT. Antes, vamos reforçar aqui alguns 
cuidados nessas etapas que devem ser tomados para a realização de 
uma boa análise.
Para que se possa construir uma Matriz SWOT que represente o 
mais real possível o cenário da empresa, é necessário tomar os seguintes 
cuidados: ser realista ao montar as listas de pontos; ser específico, evitando 
duplas interpretações a respeito do que foi listado ou até mesmo a falta 
de entendimento futuro; e revisar os pontos listados e refletir. Não adianta 
Planejamento Estratégico
34
listar, por exemplo, pontos fortes e eles também serem pontos fortes de 
seus concorrentes. 
IMPORTANTE:
É de suma importância para a qualidade da SWOT a 
definição de responsáveis pelo processo. Nesse sentido, 
deve-se buscar definir um grupo de trabalho para esse fim 
que apresente as seguintes características: autoconfiança, 
capacidade e vontade de mudar, diversidade de 
conhecimentos e tempo disponível para dedicação à 
aplicação da SWOT.
A Construção e Análise da Matriz SWOT
Uma vez listados os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças 
pelos responsáveis do processo, parte-se então para a construção da 
matriz e sua análise. Vamos compreender mais? Essa fase pode ser 
resumida objetivamente no desenvolvimento das atividades listadas no 
Quadro 5.
Quadro 5 – Atividades relacionadas à construção e análise da Matriz SWOT 
ATIVIDADES
1. Montagem do grupo que conduzirá a análise
2. Estabelecimento de horários de reuniões 
3. Nas reuniões, deve-se obter análises individuais e discuti-las buscando 
identificar consensos e divergências
4. Montar a Matriz SWOT e concluir a análise
5. Gerar estratégias organizacionais
Fonte: Hofrichter (2017).
Planejamento Estratégico
35
Se você chegou até aqui, já possui conhecimento teórico suficiente 
para realizar em sua prática profissional as atividades 1, 2 e 3. Agora, 
vamos focar em conhecer mais a fundo o que deve ser considerado no 
desenvolvimento das atividades 4 e 5.
VOCÊ SABIA?
A análise SWOT pode ser utilizada nas organizações para 
diversos fins, ou seja, seu uso não se limita à elaboração 
de planejamento estratégico. Nesse sentido, ela pode 
ser utilizada para: seções de oficina de ideias, solução de 
problemas, planejamento, avaliação de concorrentes, 
planejamento e desenvolvimento, entre outras finalidades 
possíveis.
Na atividade 4, é montada a Matriz SWOT, que pode ter seu 
desenho variando conforme a finalidade de uso. Mas, de modo geral, um 
desenho comumente aceito e utilizado é o disposto na Figura 8. Nela, é 
apresentado um exemplo de aplicação da análise SWOT em uma rede 
de lojas de móveis. Veja que a matriz desse modelo dispõe lado a lado e 
pontuadas as forças e fraquezas (deficiências), oportunidades e ameaças 
do objeto de análise. Pois bem, tal modelo facilita a análise por meio do 
cruzamento dos quadrantes da matriz.
ACESSE:
Você pode ver o exemplo completo da aplicação da SWOT 
em uma rede de lojas de móveis clicando aqui. 
Planejamento Estratégico
https://www.revistas.unipar.br/index.php/empresarial/article/view/1926/1675
36
Figura 8 – Aplicação da análise SWOT na rede de lojas Victor Móveis
Forças Deficiências
Vantagens de custos.
Recursos financeiros.
Fidelidade dos clientes.
Público-alvo.
Auxílio a entidades beneficentes.
Abrangência regional.
Marcas conhecidas.
Liderança de produtos.
Bom armazenamento de produtos.
Instalações não próprias.
Dificuldade no lançamento de 
novos produtos.
Fluxo de informações.
Não oferece desconto maior em 
alto volume de vendas.
Problemas de controle de 
estoques.
Oportunidades Ameaças
Incrementar uma nova linha de 
produtos.
Adquirir produtos de empresas 
que possivelmente permitam 
trabalhar com exclusividade de 
representação.
Fornecimento de novos cursos 
aos funcionários.
Maximização de propaganda.
Provável entrada de novos 
concorrentes.
Lançamento de um novo produto 
pelo concorrente.
Novas políticas governamentais de 
impostos.
Fonte: Appio e Vieira (2006, p. 128).
Para construir a matriz conforme o exemplo que vimos, quais pontos 
da empresa devem ser analisados para identificar pontos fortes e fracos? 
Vamos lá! Você deve analisar: os recursos humanos, as propriedadesda empresa (intelectual, instalações, equipamentos etc.), os processos 
organizacionais, recursos financeiros, governança, gestão e liderança, 
comunicação, produtos, vendas, clientes, fornecedores, mercados etc.
E para identificar as oportunidades e ameaças? O que deve ser 
analisado? Nesse sentido, deve-se analisar os fatores do microambiente 
organizacional (demográficos, econômicos, políticos, sociais e culturais, 
tecnológicos etc.).
Após a construção da matriz, a sua análise permitirá gerar estratégias 
organizacionais. Essa análise, bem como a geração de estratégias, é 
Planejamento Estratégico
37
resultado do cruzamento dos quadrantes da matriz e da análise individual 
de cada quadrante. O Quadro 6 resume alguns questionamentos que 
podem direcionar essa análise na geração de estratégias.
TESTANDO:
Chegou o momento de testar seus conhecimentos sobre 
a elaboração de uma Matriz SWOT, corra no desafio 
colaborativo e verifique se você já entendeu a construção 
de uma Matriz SWOT. Mãos à obra!
Quadro 6 – Questões norteadoras para a análise da Matriz SWOT e geração de estratégias
Questões
Como os pontos fortes colaboram para a exploração de 
oportunidades?
Como os pontos fortes podem ajudar a minimizar ou até mesmo 
eliminar ameaças?
Como os pontos fracos podem dificultar o aproveitamento de 
oportunidades?
Como os pontos fracos podem potencializar o efeito das ameaças na 
organização?
Como eliminar cada ponto fraco?
Como explorar cada oportunidade?
Como se defender das ameaças?
Fonte: Elaborado pela autora (2021).
Matriz BCG
A análise SWOT que aprendemos anteriormente é uma metodologia 
mais adequada à elaboração de estratégias em nível de negócio. Já para 
a elaboração de estratégias em nível de corporação, o modelo mais 
adequado e utilizado é o da Matriz BCG. Esse modelo é focado na geração 
de estratégias de portfólio.
Planejamento Estratégico
38
DEFINIÇÃO:
Estratégias de portfólio é um tipo de estratégia em nível 
corporativo que se refere a um mix de unidades de negócios 
e linhas de produtos que combinem entre si e propiciam 
vantagem competitiva (DAFT, 2005). 
A Matriz BCG é assim denominada devido às iniciais de sua criadora, 
a Boston Consulting Group. Ela organiza os negócios, linhas de produtos 
ou empresas da corporação em quatro quadrantes resultantes do 
cruzamento de duas variáveis de análise: taxa de crescimento da empresa 
e participação de mercado, conforme ilustra a Figura 9.
Na Matriz BCG, a taxa de crescimento em questão é da indústria como 
um todo, já a participação de mercado refere-se à unidade de negócio. A 
matriz classifica os produtos, negócios ou empresas da corporação em 
quatro categorias distintas: estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras 
e cachorros. Esses negócios, empresas e produtos são representados na 
Matriz BCG por círculos, nos quais seus respectivos tamanhos remetem 
ao tamanho relativo de cada negócio em relação ao portfólio da empresa.
Figura 9 – Estampas da SWOT 
Estrelas
Crescimento rápido e 
expansão.
Pontos de Interrogação
Novos empreendimentos. 
Arriscado — algumas se 
tornam estrelas, outras são 
desinvestidas.
Vacas Leiteiras
Leite para financiar os 
pontos de interrogação 
e as estrelas.
Cachorros
Nenhum investimento. 
Mantenha se tiver algum lucro. 
Considere o desinvestimento.
Participação no mercadoAlto
Alto
Taxa de 
Crescimento 
da Empresa
Baixo
Baixo
Fonte: Daft (2005, p. 182).
Planejamento Estratégico
39
ACESSE:
Veja um exemplo da aplicação da BCG em uma rede de 
lojas de móveis clicando aqui. 
RESUMINDO:
Gostou de entender um pouco mais sobra a elaboração 
de estratégias por meio da metodologia SWOT e 
o modelo BCG? Já é capaz de diferenciar os dois e 
escolher o mais adequado para os diferentes tipos de 
estratégia? Para garantirmos uma resposta positiva a esses 
questionamentos, vamos recordar o que virmos aqui. 
Aprendemos que a SWOT é comumente usada para a 
elaboração de estratégias em nível de negócio enquanto a 
BCG tem seu foco nas estratégias corporativas. Vimos que 
na análise SWOT identificam-se as oportunidades, ameaças 
externas à empresa e os pontos fortes e fracos da empresa 
(análise interna). As estratégias que resultam da SWOT são 
fruto da análise conjunta e do cruzamento dos elementos 
da matriz. Já a BCG tem foco no crescimento da empresa e 
participação de mercado, analisando assim os negócios de 
uma corporação, classificando-os em categorias. 
Planejamento Estratégico
https://www.revistas.unipar.br/index.php/empresarial/article/view/1926/1675
40
O BSC e o Alinhamento da Estratégia 
Empresarial
OBJETIVO:
Ao final deste capítulo, você será capaz de identificar fatores 
críticos de sucesso da estratégia empresarial e gerenciá-los 
por meio do Balanced Scorecard (BSC). Saber reconhecer 
esses fatores e aprender a gerenciá-los permitirá a você, 
no desenvolvimento de sua atividade profissional, ter mais 
controle sobre as estratégias utilizadas pelas empresas para 
competir no mercado. E então? Pronto para desenvolver 
esta habilidade? Então. vamos lá. Avante!
Medir o desempenho da empresa em relação às estratégias 
adotadas foi a motivação para a criação da metodologia BSC, que buscou 
ampliar a visão restrita de se medir desempenho empresarial tomando 
por base apenas indicadores financeiros. Isso mesmo! Pare e pense um 
pouco, o sucesso de uma empresa sendo atrelado a suas estratégias 
empresariais reflete apenas no lucro? O lucro é sempre um único indicador 
que revela se a empresa está desempenhando bem suas atividades? 
Vimos ao longo dos nossos estudos que as estratégias empresariais 
são complexas porque as organizações são complexas. Desse modo, medir 
desempenho estratégico da organização não é tão simples como medir 
lucratividade, concorda? Essa medição deve envolver os fatores críticos de 
sucesso da empresa. Diante disso, surgiu o Balanced Scorecard (BSC).
O BSC foi criado e desenvolvido por Robert Kaplan e David 
Norton, nos anos 1990, como uma parceria entre estudos acadêmicos e 
realidade empresarial, uma vez que Kaplan era professor de Harvard e 
Norton executivo principal do Nolan Norton. O BSC originou-se com o 
objetivo de colocar em prática nas organizações estratégias destinadas a 
permanecerem no papel antes se sua criação.
Planejamento Estratégico
41
DEFINIÇÃO:
Balanced Scorecard é uma metodologia que tem por objetivo 
integrar e balancear todos os principais indicadores de 
desempenho existentes em uma organização. Compreende, 
portanto, desde indicadores financeiros e administrativos 
até os relativos aos processos internos, estabelecendo 
parâmetros de qualidade (indicadores) para funções e níveis 
relevantes dentro da empresa (KAPLAN; NORTON, 1997).
Então vamos direto ao assunto: se você precisa gerenciar o 
desempenho empresarial com foco estratégico, é a metodologia mais 
utilizada para esse fim. O BSC é um mecanismo eficiente para gerenciar 
o desempenho empresarial e tem como principais objetivos: implementar 
estratégias efetivas, transformar a estratégia em medidas de ações 
específicas, comunicar e alinhar a estratégia em todos os níveis da 
organização, direcionar as mudanças operacionais com a estratégia; e a 
criar valor para os ativos intangíveis. Assim, podemos considerar que o 
BSC é uma base para a mensuração de resultados estratégicos.
Prontinho! Acredito que você já se deu conta de que essa 
metodologia é fundamental para a sua atuação profissional. Mas como 
aplicá-la? Quais são seus passos ou etapas? A Figura 10 lista as etapas 
básicas metodológicas do BSC, ou seja, o que é necessário para aplicá-lo 
no contexto das organizações.
Figura 10 – Etapas da aplicação do BSC 
Mobilizar líderes para o processo de mudança cultural requerido pelas estratégias 
que serão definidas.
Traduzir a estratégia e elaborar o mapa estratégico, com indicadores e metas.
Alinhar a organização e os seus processos à estratégia definida, focando os 
diversos níveisdesta.
Motivar, conscientizar, educar e direcionar o comportamento das pessoas para o 
desenvolvimento da estratégia.
Monitorar os desempenhos, avaliar a implementação, revisar e ajustar a estratégia.
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997).
Planejamento Estratégico
42
Nosso foco de estudo aqui é a etapa de tradução e elaboração do 
mapa estratégico, uma vez que estamos buscando entender a formulação 
de estratégias organizacionais. As demais etapas da aplicação do BSC serão 
alvo de estudos futuros, quando iremos aprender sobre implementação 
e controle de estratégias. Na etapa em questão, o BSC é elaborado e 
resulta em um mapa estratégico. O BSC possui quatro perspectivas de 
análise, as quais se alinham com o planejamento estratégico da empresa 
conforme podemos observar na Figura 11.
ACESSE:
Conheça um pouco mais sobre os conceitos gerais do BSC 
clicando aqui. 
Figura 11 – Perspectivas do BSC 
Ini
cia
tiv
as
Processos Internos
Ob
jet
ivo
s
Ind
ica
do
re
s
Me
tas
Visão e 
Estratégia
“Para satisfazermos nossos 
acionistas e clientes, em que 
processos de negócios
Devemos alcançar a excelência?”
“Para alcançarmos 
nossa visão, como 
sustentaremos 
nossa capacidade 
de mudar e 
melhorar?”
Ini
cia
tiv
as
Ob
jet
ivo
s
Ind
ica
do
re
s
Me
tas
Aprendizado e 
Crescimento
Ini
cia
tiv
as
Cliente
Ob
jet
ivo
s
Ind
ica
do
re
s
Me
tas
“Para alcançarmos 
nossa visão, como 
deveríamos ser vistos 
pelos nossos clientes?”
Ini
cia
tiv
as
Finanças
Ob
jet
ivo
s
Ind
ica
do
re
s
Me
tas
“Para sermos 
bem-sucedidos 
financeiramente, 
como deveríamos ser 
vistos pelos nossos 
acionistas?”
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10).
Planejamento Estratégico
http://kcd.com.br/arquivos/3bsc_conceitos_gerais_2008.pdf
43
Veja que a Figura 11 coloca no centro, como direcionador do 
BSC, a visão estratégica da empresa. Em seguida, essa visão se reflete 
em estratégias focadas no quadro perspectivas: financeira (acionistas), 
clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento (inovar e 
crescer). Seguindo a lógica, para cada perspectiva devem-se identificar 
os fatores críticos de sucesso e definir medidas críticas relacionadas a 
esses fatores. Para facilitar nosso entendimento, vamos estudar a seguir 
separadamente cada uma dessas perspectivas. 
Perspectiva Financeira 
Em suma, a perspectiva financeira: avalia a lucratividade estratégica; 
fornece os subsídios de mediação e avaliação de resultados propiciados 
pelo negócio da empresa avaliada, bem como suas necessidades de 
crescimento e de desenvolvimento; e permite medir e avaliar a satisfação 
dos acionistas. São exemplos de indicadores que podem ser utilizados 
nessa perspectiva: retorno sobre investimento, valor econômico agregado, 
lucratividade, aumento de receitas, redução de custos, entre outros.
Uma vez definidos os objetivos, indicadores e metas financeiras, 
devem-se então definir iniciativas para atingimento dos objetivos e 
metas. O Quadro 7 apresenta um exemplo de iniciativas definidas para a 
implementação do BSC à visão estratégica de um hospital.
Quadro 7 – Exemplo de iniciativas financeiras para a implementação do BSC à visão 
estratégica de um hospital 
Iniciativas
Aprimorar o faturamento
Incrementar o controle de custos nas áreas de enfermagem e 
diagnóstico
Realizar o projeto de canalização do oxigênio
Fonte: Ceretta e Quadros (2003, p. 12).
Planejamento Estratégico
44
Perspectiva de Clientes
Em suma, a perspectiva é responsável pela identificação dos 
segmentos de mercados visados e as medidas para obter êxito ao atuar, 
e identificação dos fatores considerados importantes na visão dos clientes. 
Podemos enquadrar os fatores considerados relevantes para os clientes 
geralmente em quatro dimensões: tempo, qualidade, desempenho e serviço.
Como exemplos de indicadores que são comumente utilizados 
nessa dimensão, temos: participação de mercado, aquisição, retenção, 
manutenção e fidelização de clientes, redução de reclamações de clientes 
etc. Quanto a projeções de ações no BSC, o Quadro 8 apresenta um 
exemplo de iniciativas nessa perspectiva definidas para a implementação 
do BSC à visão estratégica de um hospital.
Quadro 8 – Exemplo de iniciativas na perspectiva clientes para a implementação do BSC à 
visão estratégica de um hospital
Iniciativas
Melhorar as condições de hotelaria e instalações físicas
Incrementar o sistema de relacionamento com os clientes
Realizar melhorias nos registros médicos e de enfermaria
Desenvolvimento de treinamentos e campanhas para evitar a infecção 
hospitalar
Reformar a área física e realizar a aquisição de equipamentos
Fonte: Ceretta e Quadros (2003, p. 12).
Perspectiva de Processos Internos
Essa perspectiva considera o que já foi definido nas perspectivas 
financeira e de clientes. Ela remete aos processos desenvolvidos na 
organização, ou seja, que têm por objetivo atender às demandas dos 
clientes e manter o seu funcionamento. Mas o que pode abranger essa 
perspectiva? Ela pode envolver a análise de processos de: inovação, 
produção, comercialização, logística, serviços de pós-venda, processo de 
atendimento a clientes etc. Nessa dimensão, o indicador é o mais objetivo 
possível: melhoria dos processos internos atuais. Quanto a projeções de 
ações no BSC, o Quadro 9 apresenta um exemplo de iniciativas nessa 
perspectiva definidas para a implementação do BSC à visão estratégica 
de um hospital.
Planejamento Estratégico
45
Quadro 9 – Exemplo de iniciativas na perspectiva processos internos para a implementação 
do BSC à visão estratégica de um hospital
Iniciativas
Implementação de ações para adequação às exigências dos critérios 
do PGPQ.
Preparação do balanço social.
Fonte: Ceretta e Quadros (2003, p. 12).
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Por último, no BSC temos a análise aprendizado e crescimento 
organizacional. Nessa perspectiva, o foco é responder a seguinte questão: 
como fornecer uma base para o atingimento dos objetivos traçados nas 
outras perspectivas do BSC? Para tanto, aqui é o momento de analisar 
a infraestrutura atual da empresa e identificar a infraestrutura requerida. 
Esta última deve permitir à empresa crescer e implementar melhorias 
em longo prazo. A infraestrutura envolve as pessoas, os sistemas e os 
procedimentos da organização.
Quanto à questão de indicadores dessa perspectiva, podemos 
utilizar: nível de satisfação e rotatividade dos trabalhadores da empresa; 
lucros obtidos por funcionário, participação dos funcionários sugerindo 
alternativas de redução de despesas e custos, assim como o aumento de 
receitas. Quanto a projeções de ações no BSC, o Quadro 10 apresenta um 
exemplo de iniciativas nessa perspectiva definidas para a implementação 
do BSC a visão estratégica de um hospital.
Quadro 10 – Exemplo de iniciativas na perspectiva processos internos para a 
implementação do BSC à visão estratégica de um hospital
Iniciativas
Capacitação profissional dos colaboradores.
Melhorias no suporte da área de Recursos Humanos aos 
colaboradores. 
Realizar ações preventivas de saúde.
Fonte: Ceretta e Quadros (2003, p. 12).
Planejamento Estratégico
46
Agora que já entendemos o que envolve cada perspectiva do BSC, 
vamos ao próximo passo, que é a construção de mapa estratégico.
O Mapa do BSC
DEFINIÇÃO:
O mapa estratégico no BSC é uma representação gráfica 
das quatro perspectivas e a relação entre elas, oferecendo 
uma visão integrada. 
Você deve estar pensando: defini objetivos, indicadores, metas e 
ações para cada perspectiva do BSC e agora? Agora é hora de relacionar 
as quatro buscando um balanceamento e uma visualização geral. Para 
isso, vamos à elaboração do mapa estratégico, que consiste na disposição 
das estratégias. A Figura 12 apresenta um exemplo de mapa estratégico, 
que foi elaborado para uma indústria de porte médio do segmento de 
plásticos. 
IMPORTANTE:
Ao integrarmos as quatro perspectivas do BSC, buscamos 
obter comoresultado o equilíbrio entre: objetivos 
organizacionais de longo e curto prazos; indicadores 
financeiros e não financeiros; medições com foco externo 
e interno; e medições de resultados de esforços passados 
com reflexo no desempenho organizacional futuro.
Planejamento Estratégico
47
Figura 12 – Exemplo de mapa estratégico a partir do BSC
Elevar o retomo sobre o 
investimento
Redução de custos 
e despesas
* Retomo sobre o 
Investimento
* Retomo sobre o 
Patrimônio Líquido
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e
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fin
an
ce
ira
Lucratividade
* Custo total 
sobre o 
faturamento
Aumentar 
vendas e mix 
de produtos
* Margem de 
lucro líquido
Cumprir com os 
compromissos 
financeiros
* Liquidez Geral
* Liquidez Corrente
Índice de 
crescimento das 
vendas
P
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Expansão de 
mercado
Melhoria da satisfação 
dos clientes
Identificar novas áreas de 
atuação (nichos)
* Pesquisa de satisfação de clientes
* Índice de reclamações
* Tempo médio de embarque
* Clientes novos
* Percentual de devolução
* Prazo de pagamento dos clientes
* Retenção de clientes / Cliente ativo
* Participação de mercado 
Buscar a satisfação dos clientes
Lucratividade e crescimento das vendas
P
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o
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Disponibilizar 
informações em 
tempo hábil
Organização
Melhoria da 
qualidade e 
produtividade dos 
processos e produtos
Investir em 
informatização 
e novas 
tecnologias
Incrementar 
a inovação
Competitividade, informação, inovação e tecnologia
* Incidência de defeitos
* Giro de estoque
* Invest. no desenvolvimento de 
novos produtos
* Retrabalho
* Desperdício
* Automação
P
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Manter pessoas 
qualificadas 
maximizando a 
sinergia dentro 
da organização
Incentivar o 
desenvol-
vimento e 
aperfeiçoa-
mento dos 
funcionários
Melhorar 
o nível de 
satisfação e 
motivação 
dos funcio-
nários.
Análise 
ergonômica
Remunerar os 
funcionários com 
salários compatí-
veis com o mer-
cado de trabalho 
e com as funções 
exercidas.
* Investimento em educação e 
desenvolvimento
* N° de melhorias implantadas nos 
postos de trabalho/ergonomia
* Produtividade por funcionário
* Rotatividade da mão de obra
* N° de horas de treinamento
* Índice de investimento em 
benefícios
* Absenteísmo
* Índice de acidentes
* Avaliação de de-
sempenho
* Índice de satisfação 
dos funcionários
Valorizar e apoiar o crescimento dos indivíduos, através da habilidade, atitude e conhecimento
Fonte: Storch et al. (2004, p. 8).
Planejamento Estratégico
48
TESTANDO:
Chegou o momento de testar sua compreensão a respeito 
da elaboração do BSC. Corra lá no banco de questões!
RESUMINDO:
Chegamos ao final desta unidade, e nesse finalzinho 
você aprendeu a identificar fatores críticos de sucesso 
relacionados à estratégia empresarial por meio do BSC. 
Nesse sentido, os fatores críticos de sucesso de uma 
estratégia empresarial são fatores atrelados a cada uma 
das quatro perspectivas do BSC. Agora você já sabe que 
o Balanced Scorecard é uma metodologia que tem por 
objetivo integrar e balancear todos os principais indicadores 
de desempenho existentes em uma organização, desde 
os financeiros e administrativos até os relativos aos 
processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade 
(indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da 
empresa.
Aprendemos também que o BSC é composto por quatro 
perspectivas, a saber: financeira, clientes, processos internos e 
aprendizado e crescimento. Para cada uma delas, que são analisadas 
na empresa durante a aplicação do BSC, temos que é necessário definir 
objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Ao definir esses elementos para 
cada uma das perspectivas analisadas, o próximo passo é a construção 
do mapa estratégico. Por último, vimos aqui que o mapa estratégico é 
uma representação gráfica das quatro perspectivas e a relação entre elas 
oferecendo uma visão integrada. 
Planejamento Estratégico
49
REFERÊNCIAS
APPIO, J.; VIEIRA, V. F. Uma aplicação da matriz BCG e a análise 
SWOT: um estudo de caso. Revista Ciência Empresariais da UNIPAR, 
Umuarama, v. 7, n. 2, p. 121-138, 2006.
CERETTA, P. S.; QUADROS, C. J. Implementação do Balanced 
Scorecard: um caso prático. Revista Eletrônica de Administração, v. 9, n. 
4, p. 1-18, 2003.
CONTADOR, J. C. Campos e armas da competição. São Paulo: 
Saint Paul, 2008.
DAFT, R. L. Administração. 6. ed. São Paulo: Thomson, 2005.
HOFRICHTER, M. Análise SWOT. Porto Alegre: Simplíssimos, 2021.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced 
scorecard. 4. ed. Rio de. Janeiro: Campus, 1997
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
PORTER, M. E. Estrategia Competitiva: técnicas para el análisis de 
los sectores industriales Y de la competecia. 36. ed. Ciudad de México: 
Compañía Editorial Continental, 2006.
PORTER, M. E. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, 
v. 79, n. 3, p. 62-78, mar., 2001.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um 
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 2005
RODOPAN TRANSPORTES. Nosso negócio. Homepage. Disponível 
em: http://www.rodoplanvix.com.br/?page_id=15. Acesso em: 2 mar. 2020.
SANDRONI, P. Novíssimo Dicionário de Economia. Rio de Janeiro: 
Editora Best Seller, 1999.
SANTOS, M. C.; FERNANDES, M. E. B. A. A ferramenta Análise 
SWOT no processo de formulação das ações estratégias nas pequenas 
empresas. Um estudo de caso na empresa empreiteira MAGNU JP São 
Planejamento Estratégico
50
Paulo LTDA. Revista FATEC Sebrae em debate: gestão, tecnologias e 
negócios, v. 2. n. 2, p. 111-125, 2015.
STORCH, C. R. R. et al. Mapa estratégico, uma representação 
gráfica do Balanced Scorecard, ferramenta para otimização da tomada 
de decisões: estudo de caso de uma indústria de porte médio. Revista 
Produção On-line, v. 4, n. 4, 2004.
Planejamento Estratégico
	Como as Empresas Competem no Mercado?
	Análise da Estrutura de Mercado: As Cinco Forças Competitivas
	Cadeia de Valor
	Estratégias Genéricas
	Formulando a Estratégia Competitiva Empresarial
	Preparação para Formulação da Estratégia
	Processo de (Re) Formulação a Estratégia Competitiva: Passos que Antecedem a (Re)Formulação
	Passo 1: Definir a Empresa Almejada
	Passo 2: Estruturar o Sistema de Inteligência Competitiva
	Passos 3 e 4: Entender o Negócio, Identificar e Avaliar Oportunidades, Ameaças e Riscos
	Formulando Estratégias Corporativas, de Negócio e Funcionais 
	Metodologias ou Modelos para Elaboração de Plano Estratégico
	Análise SWOT – Etapas de Realização
	A Construção e Análise da Matriz SWOT
	Matriz BCG
	O BSC e o Alinhamento da Estratégia Empresarial
	Perspectiva Financeira 
	Perspectiva de Clientes
	Perspectiva de Processos Internos
	Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
	O Mapa do BSC