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Profa. Ms. Celia Braga
UNIDADE I
Fundamentos da 
Administração
“Administrar” vem do latim e é composta por: 
 Ad, que significa “tendência para”, “direção para”; e 
 Minister, que significa “subordinação” ou “obediência”, ou “aquele que realiza uma função 
sob o comando de outrem”, isto é, “aquele que cumpre uma obrigação de trabalho a outro”.
A Administração
Para compreender melhor o que são as organizações e em qual setor as empresas estão 
inseridas, precisamos entender que a sociedade civil é dividida nos chamados Três Setores:
 1° Setor: é o que chamamos de iniciativa pública, caracterizada pelos governos (municipal, 
estadual e federal). Esse setor é o responsável por proporcionar às pessoas os serviços 
básicos e elementares para a vida em sociedade, como: saúde, educação, transporte, 
segurança, habitação etc. A função primordial do Estado é promover o Welfare State –
Estado do Bem-Estar Social;
Setores
2° Setor: também chamado de iniciativa privada, que é representado pelas empresas que 
possuem fins lucrativos, podendo ser dos setores agropecuário, industrial, comercial ou de 
serviços. Devemos compreender que as empresas podem ser:
 Empresa individual: é aquela constituída por, apenas, um empreendedor; essa é uma forma 
de organização utilizada em pequenos negócios; 
 Sociedades anônimas: são empresas com capital aberto, ou seja, com a possibilidade de 
negociação de suas ações em Bolsas de Valores;
 Sociedade limitada: também chamada de sociedade por quotas de responsabilidade limitada, 
sendo utilizada quando a empresa é constituída por um número reduzido de sócios.
Setores
 3° Setor: Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscips), conhecidas 
popularmente como ONGs (Organizações Não Governamentais).
 São entidades que defendem os interesses comuns, da sociedade ou de grupos sociais. 
As Oscips não são parte do governo e não possuem fins lucrativos. Por isso, são chamamos 
de 3° Setor da sociedade civil. Como exemplo, podemos citar as fundações, as associações, 
as cooperativas, as igrejas, os sindicatos e as demais entidades filantrópicas. 
Setores
 As empresas podem ser representadas como as organizações que focam o lucro. Podem ser 
semelhantes, mas nunca iguais, pois possuem as suas características, diversidades, os seus 
tamanhos e as suas estruturas. 
 São dos mais diversos ramos de atividade e fazem uso de diversas tecnologias, para 
produzir bens ou serviços dos mais variados tipos, e são conduzidos e distribuídos aos 
diversos mercados (CHIAVENATO, 2014).
A empresa
 Uma empresa, independentemente de seu porte, pode ser de um homem só, de várias 
pessoas, de um conjunto de empresas, ou de acionistas nominais ou anônimos, sem, 
necessariamente, ter um dono envolvido. Nesse caso, temos, apenas, o domínio, com maior 
ou menor participação societária (KWASNICKA, 2006).
A empresa
 As formas de propriedade e de associação entre as empresas podem ser consideradas de 
diferentes maneiras.
 O significado de propriedade legal consiste no direito, instituído por lei, de possuir um 
conjunto de bens que compõem a empresa. 
 Legalmente, há um conjunto de direitos e um de deveres para a criação de uma empresa, os 
quais devem ser respeitados por todos os proprietários da empresa.
A empresa
 A participação é o modo de envolvimento de cada indivíduo na forma de propriedade. Pode 
ser uma única pessoa, um sócio majoritário e outros com participações menores, ou, ainda, 
ser uma participação igualitária. Dependerá do tamanho da participação, do poder de opinar 
e de influenciar nas decisões e na vida da empresa.
A empresa
 A sociedade anônima é uma forma de associação particular que dispõe de uma lei própria 
que rege a sua constituição. Essa forma de associação tem vida própria, 
independentemente, de seus acionistas, pois eles podem ser muito pulverizados e anônimos. 
 Em alguns casos, pode existir um sócio nominal majoritário e/ou existirem vários acionistas 
desconhecidos. Envolve, principalmente, as empresas de capital aberto, cujas ações são 
vendidas na Bolsa de Valores.
A empresa
 Dos primórdios até meados do século XVII, as organizações cresceram lentamente, mas isso 
não significa que o trabalho era muito desorganizado.
 Chiavenato (2014) aponta que a divisão da história das empresas acontece em seis fases.
Vamos estudá-las:
História das organizações
Fase artesanal: 
 Origina-se na Antiguidade e sobrevive até 1780, início da Revolução Industrial; a 
produção era embasada no artesanato rudimentar das pequenas oficinas e da mão de 
obra não qualificada na agricultura; resquício do feudalismo e o sistema comercial –
troca de mercadorias.
História das organizações
Fase de transição do artesanato à industrialização: 
 Ocorreu entre 1780 e 1860; 
 Início da Era Industrial, com a mecanização e a industrialização das oficinas e da agricultura, 
com destaque para o carvão e para o ferro; 
 Desenvolvimento do tear hidráulico, tear mecânico. Máquina a vapor tanto na área fabril 
como nos transportes (navio e locomotiva), e a comunicação com o surgimento do telégrafo 
elétrico e o selo postal.
História das organizações
Fase do desenvolvimento industrial: 
 Período de 1860 a 1914, com destaque para o aço e para a eletricidade; 
 Grande desenvolvimento da maquinaria, e a substituição do ferro pelo aço e do vapor 
pela eletricidade; 
 O capitalismo industrial é substituído pelo capitalismo financeiro, com o aparecimento de 
grandes bancos e instituições financeiras; 
 Crescimento das empresas bem-sucedidas.
História das organizações
Fase do gigantismo industrial:
 Fase situada entre as duas Guerras Mundiais (1914 e 1945), cujo desenvolvimento industrial 
foi pautado em objetivos bélicos; 
 Nesse período, temos, também, a Grande Depressão (crise em 1929 do sistema financeiro 
dos EUA, o que gerou uma crise mundial). As empresas, nessa fase, atingem proporções 
enormes, atuando no âmbito internacional e multinacional;
 Expansão nos transportes (aéreo, terrestre e marítimo) e a comunicação se torna mais 
rápida com o telégrafo sem fio, o telefone, o rádio e a televisão.
História das organizações
Fase moderna: 
 Período que compreende o pós-Guerra (1945) até 1980, quando se percebe uma cisão entre 
os países desenvolvidos (industrializados) e os subdesenvolvidos (não industrializados), e 
dos países em desenvolvimento; 
 Grande avanço tecnológico; 
 Novos materiais básicos (plástico, alumínio, novas fibras têxteis sintéticas);
 Novas fontes de energia (nuclear, solar, eólica); 
 Novas tecnologias, como: TV em cores, som de alta definição, computador, comunicação 
telefônica e transmissão de TV por satélite, popularização do automóvel. 
História das organizações
Fase da globalização: 
 É a fase após 1980, cheia de desafios, dificuldades e ameaças. As empresas lutam e 
enfrentam a grande concorrência, e o desafio para entender o mercado; 
 Essa fase é marcada pela revolução do computador, a internet, ou seja, pode-se chamá-la 
da Era da Informação, que veio substituir a Era Industrial.
História das organizações
Para compreendermos melhor o que são as organizações e em qual setor as empresas estão 
inseridas, precisamos entender que a sociedade civil é dividida nos chamados Setores. A 
descrição a seguir representa qual setor?
Chamamos de iniciativa pública, caracterizada pelos governos municipais, estaduais e federais. 
Este setor é responsável por proporcionar às pessoas os serviços básicos e elementares para 
a vida em sociedade, como: saúde, educação, transporte, segurança, habitação etc. A função 
primordial do Estado é promover o Welfare State – Estado do Bem-Estar Social.
a) Primeiro Setor.
b) Segundo Setor.
c) Setor Governamental.
d) Terceiro Setor.
e) Quarto Setor.
Interatividade 
Para compreendermos melhor o que são as organizações e em qual setor as empresas estão 
inseridas, precisamosentender que a sociedade civil é dividida nos chamados Setores. A 
descrição a seguir representa qual setor?
Chamamos de iniciativa pública, caracterizada pelos governos municipais, estaduais e federais. 
Este setor é responsável por proporcionar às pessoas os serviços básicos e elementares para 
a vida em sociedade, como: saúde, educação, transporte, segurança, habitação etc. A função 
primordial do Estado é promover o Welfare State – Estado do Bem-Estar Social.
a) Primeiro Setor.
b) Segundo Setor.
c) Setor Governamental.
d) Terceiro Setor.
e) Quarto Setor.
Resposta
Os níveis de atuação
Era Industrial Era da Informação
Fábrica – empresa física e tangível Empresa virtual e em rede
Empresa de cimento e concreto Empresa de bits e bytes
Máquinas e equipamentos Computadores e terminais
Estabilidade e permanência Mudança e instabilidade
Manter o status quo Mudar e inovar
Mão de obra braçal – trabalho muscular Conhecimento – trabalho cerebral
Emprego único, tradicional e presencial Atividade compartilhada, engajada e virtual
Trabalho individual, isolado e solitário Trabalho em equipe, participativo e solidário
Gerência tradicional Liderança, coaching e mentoring
Impor as ordens e os comandos Conquista e colaboração
Obediência cega às regras e aos 
regulamentos
Empreendedorismo e intraempreendedorismo
Especialização e foco em uma única atividade Flexibilidade, multifuncionalidade e polivalência
Capital financeiro Capital intelectual
Fonte: Adaptado de: Chiavenato (2014, p. 44).
Tanto a Era Industrial como a Era da Informação tiveram uma importância significativa no 
desenvolvimento das empresas: 
Com base nos conceitos apresentados, concebeu-se uma das definições de administração que 
consiste em: 
 Tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos 
e operacionais;
 Elaborar as estratégias de curto, médio e longo prazos;
 Criar sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos organizacionais.
Organizações
Nível institucional ou estratégico:
 Relaciona-se à atuação institucional, que abrange as decisões e as ações que envolvem a 
empresa como um todo; 
 Compreende a definição e o monitoramento dos objetivos organizacionais globais, que vão 
direcionar a organização como um todo em busca de atingir grandes alvos, geralmente, de 
longo prazo;
 Por exemplo: a empresa pode definir como um objetivo estratégico: atuar, significativamente, 
no mercado exterior, começando pela Europa.
Os níveis de atuação
O nível tático ou intermediário:
 Está relacionado à atuação de cada área funcional (comercial, produção, financeira etc.), e a 
definição das contribuições de cada uma para a consecução dos objetivos estratégicos 
estabelecidos, no nível imediatamente superior;
 Exemplo de objetivo tático: a área comercial define como um dos seus objetivos “pesquisar e 
definir novos nichos de mercado no continente europeu”; 
 Outro objetivo pode ser o de “analisar as necessidades não satisfeitas dos europeus, 
referentes aos produtos e aos serviços oferecidos pela empresa”.
Os níveis de atuação
O nível técnico ou operacional: 
 Compreende o nível de execução existente em todas as áreas funcionais da organização;
 Nesse estágio, cada objetivo tático das áreas será transformado em diversos objetivos 
operacionais e convertido em metas operacionais.
Os níveis de atuação
 Ao analisar uma organização e as suas principais funções, iremos utilizar a teoria 
de sistemas. 
 Essa teoria permite melhor entendimento das várias funções da empresa, bem como dá uma 
visão global da organização e das suas relações com o ambiente externo.
As grandes áreas funcionais da empresa
 Para entender o funcionamento de cada área, devemos identificar que existe uma hierarquia 
a qual cada uma está ligada. 
 O nível de decisão define as prioridades e as ênfases nas atividades decorrentes da decisão, 
bem como cada atividade será efetuada e a execução da tarefa em si. 
 Cada um desses níveis poderá ser estudado isoladamente, porém, não sobrevive sem os 
demais, pois existe uma relação muito estreita entre eles.
As grandes áreas funcionais da empresa
 Os ambientes organizacionais, que se dividem em internos e externos, são vitais no 
processo organizacional. Eles exercem uma influência muito grande, com o poder de alterar 
as ações já definidas para que haja uma adaptação às mudanças do ambiente. 
 Fatores do ambiente externo não podem ser controlados pela empresa, restando, apenas, se 
adaptar a eles. Estar atento ao que ocorre fora das paredes da empresa pode dar vantagens 
competitivas sobre os seus competidores (KWASNICKA, 2006).
Observe as funções destacadas a seguir:
As grandes áreas funcionais da empresa
Função produção:
 Produzir é transformar os insumos disponíveis em insumos desejáveis: matéria-prima em 
bens finais ou semifinais, ou, ainda, prestar os serviços a partir do conhecimento de uma 
técnica ou do desenvolvimento de uma tecnologia. Essa função foi a que mais sofreu 
modificação ao longo dos anos, talvez influenciada pela evolução da ciência e pela busca de 
métodos melhores de desempenho operacional.
As grandes áreas funcionais da empresa
Função financeira:
Sempre foi e será a mais delicada no cenário dos negócios. As atividades mais importantes 
dessa função são:
 A captação e a aplicação de recursos financeiros, que exigem a atenção constante sob 
qualquer cenário que se esteja vivendo.
As grandes áreas funcionais da empresa
Função marketing:
 Consumir, consumismo e consumidor são as “palavras mágicas” de qualquer empresa 
produtora de bens e serviços; 
 O maior objetivo do marketing e das vendas é conquistar a maior fatia de mercado, e superar 
a concorrência; 
 No marketing, o planejamento estratégico se torna muito importante, pois planeja a função 
em si, sabe quais as atividades terão mais ênfase dentro da função e como ocorre o 
planejamento de cada produto em si.
As grandes áreas funcionais da empresa
Função recursos humanos/administração de pessoas:
 As pessoas sempre foram muito importantes na empresa. Desde Taylor, a preocupação era 
com os operários e, hoje, a questão se ampliou e o foco também; 
 As decisões de RH devem ser dirigidas aos negócios para tornar a empresa 
mais competitiva; 
 É preciso renovar uma empresa e isso implica em revitalizar as pessoas, reconhecer, e 
aperfeiçoar as suas capacidades e habilidades; 
 Essa área dá suporte a todas as demais áreas da organização, funcionando, executando e 
aconselhando nos problemas relacionados ao quadro de pessoal.
As grandes áreas funcionais da empresa
Em se tratando de níveis de atuação nas organizações, veja onde se encaixa a 
descrição a seguir:
Está relacionado à atuação de cada área funcional e à definição das contribuições de cada 
uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos:
a) Nível tático.
b) Nível operacional.
c) Nível de operações funcionais.
d) Nível estratégico.
e) Nível superior.
Interatividade
Em se tratando de níveis de atuação nas organizações, veja onde se encaixa a 
descrição a seguir:
Está relacionado à atuação de cada área funcional e à definição das contribuições de cada 
uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos:
a) Nível tático.
b) Nível operacional.
c) Nível de operações funcionais.
d) Nível estratégico.
e) Nível superior.
Resposta
 Organizar é coordenar as diferentes atividades de pessoas com a finalidade de executar as 
tarefas planejadas. 
 Essa organização consiste em uma rede de relacionamentos específicos entre os indivíduos, 
as posições e as tarefas.
 Há diferentes formas de agrupamentos de tarefas e posições, dando diferentes formatos ao 
desenho estrutural. 
 Não existe uma forma correta ou errada, depende das características e das necessidades da 
empresa, porém alguns conceitos devem ser observados.
Veja a seguir:
Organização,direção e controle
 Autoridade;
 Responsabilidade;
 Amplitude de controle;
 Unidade de comando.
Organização, direção e controle
 Dirigir uma empresa é conduzi-la ao cumprimento dos objetivos estabelecidos, para a 
finalidade para a qual ela foi criada. 
 Essa condução é um ato que está diluído em toda a empresa, em qualquer nível hierárquico. 
 Dentro do conceito de direção estão inseridos outros, como: poder, autoridade, liderança, 
responsabilidade, delegação, enfim, tudo o que se relaciona com a interação entre as 
pessoas e entre as atividades funcionais.
Organização, direção e controle
 O ato de controlar tem vários significados, tantos quantos forem os seus objetivos. 
 Na empresa, significa saber se o que foi planejado foi obtido com a qualidade e o 
custo desejáveis. 
 Parece simples, mas não é.
 Há uma forte referência comportamental nos atos de controlar, pois o ato, em si, está, 
sempre, envolvendo alguém ou um grupo. 
Organização, direção e controle
 Mota (2013) afirma que existem vários tipos de capitalismo, e que este dependerá da 
dinâmica própria desse sistema econômico no tempo e no espaço. 
 O capitalismo do século XIX era caracterizado pela lógica de exploração e de inexistência, de 
certa forma, de proteção social. 
 Já na Era do Estado do Bem-Estar Social, o capitalismo vai adquirir uma face mais humana, 
quando adota a política do Welfare State. 
 Mudanças significativas ocorreram desde o fordismo até os 
dias de hoje.
Empresas para um mundo futuro
 O capitalismo consciente, na percepção de Mackey e Sisoda (2013), consiste em romper 
com os paradigmas existentes e propor novas maneiras de desenvolver um negócio, em que 
este poderá criar vários tipos de valor e de bem-estar para todas as partes envolvidas, como: 
financeiro, intelectual, físico, ecológico, social, cultural, emocional, ético. 
 Trata-se de uma maneira mais completa de pensar o negócio. Os autores ainda asseveram 
que o capitalismo consciente está sustentado em quatro princípios. 
Veja-os a seguir:
Empresas para um mundo futuro
 Propósito maior; 
 Integração com os stakeholders; 
 Liderança consciente; 
 Cultura e gestão conscientes.
Vamos entender cada um deles na sequência:
Empresas para um mundo futuro
Propósito maior:
 Ser mobilizador, proporcionando um grau de engajamento entre todos os públicos de 
interesses e catalisar a criatividade, a inovação e o comprometimento organizacional;
 Tal quesito está no foco principal, porque é, nesse aspecto, que as organizações devem 
estar centradas. 
Empresas para um mundo futuro
Integração de stakeholders:
 São as entidades, ou seja, os públicos de interesse das organizações que, de uma maneira 
ou de outra, serão ou terão grandes efeitos nos relacionamentos, compondo uma rede de 
criação de valor.
Empresas para um mundo futuro
Liderança consciente:
 O comando das organizações é imprescindível para que o negócio seja consciente, ou seja, 
com uma liderança visionária e apurada em que esteja sustentada na inteligência analítica, 
emocional e espiritual, compreendendo e analisando a teia de relacionamentos entre todos 
os stakeholders.
Empresas para um mundo futuro
Cultura e gestão conscientes:
 Esses aspectos garantem a sustentação dos valores e dos propósitos de uma 
organização consciente; 
 Se perdurarem, vão suportar as adversidades de liderança e os problemas que poderão 
surgir ao longo do tempo. 
Empresas para um mundo futuro
 Empresas com esses propósitos possuem uma gestão compatível com a cultura, baseando-
se na descentralização, na autonomia e na colaboração, ampliando a capacidade de 
inovação e criando vários tipos de valores para os stakeholders internos.
Empresas para um mundo futuro
Aponte a alternativa correta. Organizar é coordenar diferentes atividades de pessoas com a 
finalidade de executar as tarefas planejadas. Essa organização consiste em uma rede de 
relacionamentos específicos entre os indivíduos, as posições e as tarefas. Não há uma forma 
correta ou errada, e depende das características e das necessidades da empresa, porém, 
alguns conceitos devem ser observados:
a) Autoridade, responsabilidade, amplitude de comando e 
unidade de comando.
b) Autoridade, responsabilidade, amplitude de comando e 
unidade de controle.
c) Autoridade, amplitude de controle e unidade de comando.
d) Responsabilidade, amplitude de controle e 
unidade de comando.
e) Autoridade, responsabilidade, amplitude de controle e 
unidade de comando.
Interatividade
Aponte a alternativa correta. Organizar é coordenar diferentes atividades de pessoas com a 
finalidade de executar as tarefas planejadas. Essa organização consiste em uma rede de 
relacionamentos específicos entre os indivíduos, as posições e as tarefas. Não há uma forma 
correta ou errada, e depende das características e das necessidades da empresa, porém, 
alguns conceitos devem ser observados:
a) Autoridade, responsabilidade, amplitude de comando e 
unidade de comando.
b) Autoridade, responsabilidade, amplitude de comando e 
unidade de controle.
c) Autoridade, amplitude de controle e unidade de comando.
d) Responsabilidade, amplitude de controle e 
unidade de comando.
e) Autoridade, responsabilidade, amplitude de controle e 
unidade de comando.
Resposta
 Aqui, cabe uma ressalva: “companhias, prioritariamente, orientadas para o lucro tendem a 
enxergar os programas sociais e ambientais, em seu modelo de negócio tradicional, com o 
objetivo de melhorar a sua reputação ou defender-se das críticas”. 
 Na verdade, o que se propõe é uma abordagem ampla, que contemple o comportamento 
responsável de todas as partes interessadas, que esse seja o elemento central da filosofia e 
da estratégia da empresa. 
E como seria essa empresa para as próximas décadas?
Empresas para um mundo futuro
Sukhdev (2013), ainda, acentua que a empresa, para as próximas décadas, deverá sustentar-
se nos seguintes elementos:
Empresas para um mundo futuro
Metas alinhadas aos objetivos da sociedade: 
 Sinergia com os propósitos da empresa aos da comunidade, levando ao aumento de 
bem-estar;
 Diminuição na escassez de recursos naturais e de riscos ambientais; 
 Nesse elemento, percebe-se uma parte da essência do que a responsabilidade social 
corporativa propõe.
Empresas para um mundo futuro
Visão da organização como uma fábrica de capital: 
 Uma empresa não é, somente, a geradora de produtos e serviços.
Percebe-se que, na composição dessa empresa, alguns paradigmas necessitam serem 
modificados, no sentido de a organização ser vista de maneira holística, no aspecto 
econômico e social, ou seja, nas palavras de Sukhdev (2013, p. 288): 
Empresas para um mundo futuro
 “Reconhece-se que o capital humano, o capital social e o natural conseguem produzir da 
mesma forma que o capital financeiro”. 
 Esse tipo de organização não considera que o capital humano e o natural são acessórios do 
capital financeiro.
Empresas para um mundo futuro
Entendimento do papel da empresa como uma comunidade: 
 A organização pode ser vista como uma comunidade, unida pela cultura compartilhada, 
criada pelos valores, pela missão, pela visão, pelas metas, pelos objetivos e 
pela governança.
Empresas para um mundo futuro
 Empresas sustentáveis são reconhecidas por seus valores, materializados em ações, 
projetos e proposições, evidenciados por meio de estratégias de comunicação e marketing.
 Têm o objetivo de proporcionar a visibilidade, a credibilidade, e, consequentemente, uma boa 
reputação na percepção de seus públicos de interesse, sejam eles consumidores, ou não, 
dessa empresa.
 A organização direcionada para o futuro reconhece a comunidade como a fonte de criação 
das redes de relacionamentos, reforçando a natureza comunitária.
Empresas para um mundo futuro
 A procura por modificações empresariais criará as circunstânciaspara o desenvolvimento de 
um novo tipo de organização. 
 Para essa “nova organização”, pode-se apontar que uma das propostas de modificação 
consiste que a organização esteja alicerçada na política de sustentabilidade.
Empresas para um mundo futuro
Pode-se dizer que, se as empresas não buscarem as responsabilidades como a base da 
sustentabilidade em uma maneira operativa, poderá, como consequência, comprometer o 
negócio, afetando a sua capacidade para:
 Manter a sua reputação; 
 Atrair e reter os colaboradores e os clientes; 
 Manter o trabalhador e a produtividade dos recursos; 
 Atrair os investimentos e outros recursos para melhorar a vantagem competitiva;
 Lidar eficazmente com os reguladores e com as companhias de seguros.
Empresas para um mundo futuro
 A responsabilidade corporativa é o envolvimento permanente das organizações com a 
qualidade ética nas relações da empresa com os seus stakeholders. 
 Trata-se de um processo contínuo que visa alcançar um desenvolvimento socialmente 
responsável, econômica e ambientalmente sustentável, denominado de triple bottom line. 
 Isso significa trabalhar com a ética nos negócios, na responsabilidade social e na 
responsabilidade ambiental.
Responsabilidade corporativa
A avaliação da responsabilidade corporativa se embasa em três dimensões: 
 Dimensão ética: é a análise referente ao comportamento da empresa (quais valores adota, e 
como os promove e os difunde perante os seus vários públicos);
Responsabilidade corporativa
 Dimensão pragmática: como a empresa desenvolve as suas ações sociais (qual é o foco, os 
seus beneficiários, o total de investimentos, o retorno obtido e os resultados alcançados);
 Dimensão político-institucional: é a análise de como a empresa se relaciona com os seus 
diversos públicos-alvo (empregados e dependentes, fornecedores, distribuidores, acionistas, 
comunidade e sociedade);
 Resumindo: quanto maior for a participação da empresa nessas três dimensões, maior e 
melhor será a sua gestão de responsabilidade corporativa.
Responsabilidade corporativa
Aponte a alternativa incorreta. Pode-se dizer que se as empresas não buscarem as 
responsabilidades como a base da sustentabilidade, em uma maneira operativa, poderá, como 
consequência, comprometer o negócio, afetando a sua capacidade para:
a) Manter a sua reputação. 
b) Atrair e reter os colaboradores e os clientes. 
c) Manter alinhada a margem de lucro.
d) Manter o trabalhador e a produtividade dos recursos. 
e) Atrair os investimentos e outros recursos para melhorar a vantagem competitiva.
Interatividade
Aponte a alternativa incorreta. Pode-se dizer que se as empresas não buscarem as 
responsabilidades como a base da sustentabilidade, em uma maneira operativa, poderá, como 
consequência, comprometer o negócio, afetando a sua capacidade para:
a) Manter a sua reputação. 
b) Atrair e reter os colaboradores e os clientes. 
c) Manter alinhada a margem de lucro.
d) Manter o trabalhador e a produtividade dos recursos. 
e) Atrair os investimentos e outros recursos para melhorar a vantagem competitiva.
Resposta
 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processos e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014.
 KWASNICKA, E. L. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
 MACKEY, J.; SISODA, R. Capitalismo consciente: como libertar o espírito heroico dos 
negócios. São Paulo: HSM, 2013.
 MOTA, L. D. A. Capitalismo contemporâneo, desigualdades sociais e a crise. Revista 
Brasileira de Desenvolvimento Regional, Blumenau, v. 1, n. 1, p. 51-64, 2013.
 SUKHDEV, P. Corporação 2020. São Paulo: Abril, 2013.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!
Profa. Ms. Celia Braga
UNIDADE II
Fundamentos da
Administração
 Os administradores gerais atuam em micro e pequenas empresas, sendo responsáveis por 
todas ou, pelo menos, por um grupo de áreas funcionais da empresa, bem como por todas 
as equipes alocadas para essas funções. 
 Eles têm uma atuação mais generalizada, que implica muita especialização, grande vivência 
e formação eclética.
O Administrador
Considerando o nível de atuação na organização, tem-se:
 gestores de primeira linha;
 gestores médios;
 altos gestores.
Na sequência, conheceremos todos eles:
O Administrador
 Os gestores de primeira linha situam-se no plano base da pirâmide organizacional, o nível 
mais baixo de gerência. 
 Normalmente são identificados como supervisores e gerenciam apenas
trabalhadores operacionais.
O Administrador
 Os gestores médios estão localizados no nível intermediário da pirâmide e são responsáveis 
pelos gestores de primeira linha e, eventualmente, pelo comando direto de trabalhadores.
 Geralmente são identificados como supervisores e gerenciam apenas
trabalhadores operacionais.
O Administrador
 Por fim, os altos gestores, denominados pelo termo inglês CEO (Chief Executive Officer), 
também podendo ser chamados Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo mais alto na 
pirâmide organizacional.
 São responsáveis pelo direcionamento estratégico global da organização e por seus 
recursos disponibilizados.
O Administrador
O administrador no exercício da sua profissão – e em função dos diversos tipos
de organização:
 define as estratégias, 
 elabora pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija a 
aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização.
Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
Além destes procedimentos, realiza pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, 
além de:
- implantar, coordenar e controlar trabalhos nos campos de administração geral, tais como:
 administração e seleção de pessoal, 
 organização, análise, métodos e programas de trabalho,
 orçamento, administração de material e financeira, 
 administração mercadológica, 
 administração de produção, 
 relações industriais, 
 além de outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos.
Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
De acordo com pesquisa realizada em empresas, o resultado aponta que as organizações 
desejam profissionais de administração com as seguintes características: 
 capacidade de identificar prioridades;
 capacidade de operacionalizar ideias;
 capacidade de delegar funções;
 habilidade para identificar oportunidades;
Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
 capacidade de comunicação, redação e criatividade;
 capacidade de trabalho em equipe;
 capacidade de liderança;
 disposição para correr riscos e responsabilidade;
 facilidade de relacionamento interpessoal;
Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
 domínio de métodos e técnicas de trabalho;
 capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos;
 capacidade de estabelecer e consolidar relações;
 capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade (MEIRELES, 2003, p. 34 apud SILVA, 
2015, p. 14).
Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
 São características desafiadoras e não é fácil desenvolvê-las.
 Sustentá-las é ainda mais complicado.
 Essa é exatamente a missão do administrador: vencer todos os seus desafios e mostrar sua 
capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. 
 Somente assim o administrador será considerado capaz de administrar.
Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa
Considerando o nível de atuação na organização, os gestores de primeira linha situam-se no 
plano base da pirâmide organizacional. Geralmente são identificados como:
a) Supervisores – gerenciam apenas tarefas operacionais.
b) Supervisores – gerenciam apenas trabalhadores operacionais.
c) Gerentes – gerenciam apenas outros gerentes.
d) Gerentes – gerenciam outros gerentes de nível mais baixo.
e) Chefes táticos – gerenciam apenas tarefas táticas.
Interatividade
Considerando o nível de atuação na organização,os gestores de primeira linha situam-se no 
plano base da pirâmide organizacional. Geralmente são identificados como:
a) Supervisores – gerenciam apenas tarefas operacionais.
b) Supervisores – gerenciam apenas trabalhadores operacionais.
c) Gerentes – gerenciam apenas outros gerentes.
d) Gerentes – gerenciam outros gerentes de nível mais baixo.
e) Chefes táticos – gerenciam apenas tarefas táticas.
Resposta
 Para um bom desempenho como gestor, o administrador deve desenvolver habilidades 
necessárias para o trato organizacional e negocial. 
De forma geral, as características básicas de um bom administrador são:
Perfil do administrador
Liderança:
 habilidade para influenciar outros na realização de tarefas.
Auto-objetividade:
 habilidade de se avaliar de modo realista.
Pensamento analítico:
 habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações.
Perfil do administrador
Comportamento flexível:
 habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um objetivo.
Comunicação oral:
 habilidade para se expressar claramente em apresentações orais.
Comunicação escrita:
 habilidade para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever.
Perfil do administrador
Impacto pessoal:
 habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança.
Resistência ao estresse:
 habilidade para bom desempenho sob condições de forte pressão psicológica.
Perfil do administrador
De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver 
habilidades, que estão divididas em três categorias: 
 Técnicas, humanas e conceituais, conforme a figura a seguir.
 Todo administrador precisa das três habilidades para poder executar seus papéis e buscar 
as melhores formas e modelos de gestão.
Perfil do administrador
Os níveis e as habilidades
Conceituais
Humanas
Técnicas
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
HABILIDADES DO 
ADMINISTRADOR
Fonte: Katz (1986 apud CHIAVENATO, 2014)
As habilidades técnicas:
 São aquelas ligadas à execução do trabalho e ao domínio do conhecimento específico para 
executar seu trabalho operacional. 
 Estão relacionadas ao “saber fazer”. 
 Trata-se do trabalho de manuseio físico, de transformação; bem como o tratamento de 
números, dados e medições de processos materiais. 
 São exigidas em grande escala no nível operacional da organização, devido à sua 
abrangência de tarefas e atividades de execução do trabalho.
Perfil do administrador
 A exigência técnica diminui, mas continua presente no nível tático, devido ao relacionamento 
direto com o nível operacional, de forma a instruir e transmitir as diretrizes para o 
estabelecimento de objetivos e metas.
 Ainda envolve o acompanhamento e o controle das execuções desse nível.
Perfil do Administrador
 No nível estratégico, como se pode notar na figura anterior, a necessidade de habilidade 
técnica é quase inexistente, dada a distância administrativa desse nível e a execução direta 
do trabalho operacional. 
 Segundo Chiavenato (2004, p. 3), a habilidade técnica “[...] consiste em utilizar 
conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de 
tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para
o nível operacional”.
Perfil do Administrador
As habilidades humanas:
 Estão afeitas ao trabalho com pessoas e às relações interpessoais e grupais.
 Respondem pela integração e interação da equipe de trabalho, facilitando o clima de 
cooperação e participação.
 Os líderes com boas habilidades humanas desenvolvem boas equipes e atuam de maneira 
eficiente e eficaz.
Perfil do administrador
As habilidades humanas:
 Segundo Chiavenato (2000), habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilidade 
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar 
grupos de pessoas”.
Perfil do administrador
As habilidades conceituais:
 Representam as capacidades de compreensão mais sofisticadas do gestor. 
 Abrange a competência para entender as relações interorganizacionais, bem como a de 
planejar o futuro.
 Além disso, enunciar a missão e analisar os ambientes internos e externos, identificando 
oportunidades de negócio em que normalmente não são vistas, apesar de serem muito 
necessárias à alta administração da empresa.
Perfil do administrador
As habilidades conceituais:
 Segundo Chiavenato (2004, p. 3), a habilidade conceitual consiste na capacidade de 
compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do 
comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de 
acordo com os objetivos da organização total, e não apenas de acordo com os objetivos e as 
necessidades de seu departamento ou grupo imediato.
Perfil do administrador
 Costuma-se afirmar que o bom gestor tem que ter atitude. 
Isto significa:
 ele tem que ser um agente de mudança na organização;
 estar à frente do desenvolvimento da organização nos aspectos relacionados à (aos): 
estratégia, processos, cultura, criatividade e inovação.
 Com isso, aumentar ou manter a competitividade diante do conturbado, dinâmico e volátil 
ambiente organizacional.
 Em poucas palavras, ter atitude significa “saber fazer acontecer”.
Perfil do administrador
De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver 
habilidades, que estão divididas em três categorias:
a) Técnicas, humanas e conceituais.
b) Técnicas, táticas e operacionais.
c) Estratégicas, humanas e organizacionais.
d) Estratégicas, conceituais e operacionais.
e) Conceituais, organizacionais e estratégicas.
Interatividade
De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver 
habilidades, que estão divididas em três categorias:
a) Técnicas, humanas e conceituais.
b) Técnicas, táticas e operacionais.
c) Estratégicas, humanas e organizacionais.
d) Estratégicas, conceituais e operacionais.
e) Conceituais, organizacionais e estratégicas.
Resposta
Mintzberg (apud STONER, 1999) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos 
administradores nas empresas. Os dez papéis estão divididos em três categorias: 
a) Papéis interpessoais, 
b) Papéis informacionais,
c) Papéis decisoriais. 
 Estes são os papéis desempenhados, cotidianamente, pelos administradores profissionais.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
a) Papéis interpessoais
 A categoria de papéis relativos ao relacionamento interpessoal e a construção conjunta dos 
resultados desejados.
 Representam o modo como os gestores interagem e influenciam seus subordinados diretos.
 São divididos em três papéis: símbolo, líder e elementos de ligação.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
1. Símbolo
 Representa a função de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente 
tarefas cerimoniais, comparecer a eventos e reuniões de importância para a empresa. 
 O administrador representa a organização.
 Portanto ele é um símbolo desta organização e ela será conceituada a partir 
do administrador.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
2. Líder
 Papel inerente à função básica do administrador, representado a todo o momento, pois ele é 
responsável por seus atos e de todos seus subordinados. 
 A liderança deve exercer sua influência para direcionar os esforços de forma sinérgica, 
motivando a equipe por meio de aconselhamento, treinamento, orientação e uma 
comunicação eficiente e eficaz.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
3. Elemento de ligação
 Possibilita os relacionamentos que são necessários para o desenvolvimento de toda a 
empresa e com equipes de outras empresas parceiras. 
 Intercâmbio interpessoal que estreita as parcerias e gera novos negócios ou mantém os 
negócios existentes.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
b) Papéis informacionais Manutenção e desenvolvimento de uma rede de informações, pois os gestores investem a 
maior parte do seu esforço planejando, captando, processando e aplicando informações nas 
suas decisões.
 Todos, na sociedade moderna, vivem em função de um fluxo intenso e contínuo 
de informações.
 Para atingir a excelência na gestão das empresas, os administradores precisam saber 
receber, tratar e repassar essas informações. 
 Na categoria informacional, destacam-se três importantes 
papéis: monitor; disseminador e porta-voz.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
4. Monitor
 Utiliza-se de fontes de informações como pessoas, banco de dados, revistas e relatórios. 
 Capta informações dentro e fora da empresa, procura quantidade e qualidade para se 
informar o máximo possível nas mais variadas fontes de informação. 
 A gama, continuidade e confiabilidade das informações disponibilizadas é que determinarão 
a efetividade deste papel.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
5. Disseminador
 Consiste na distribuição das informações em todos os níveis de atuação organizacional: 
estratégico, tático e operacional. 
 É o papel que o administrador representa ao estabelecer um bom fluxo de informações 
internas e ao comunicar as informações à sua equipe para mantê-la atualizada e em sintonia 
com a empresa.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
6. Porta-voz
 Um papel de grande representatividade empresarial, responsável pela consolidação de 
parceiros de negócios e pela manutenção da imagem da empresa. 
 O administrador deve ser um porta-voz quando se faz necessário comunicar informações, 
por meio de mensagens formais ou conversas, para outras organizações e pessoas que se 
localizam fora da organização. 
 A sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser comunicado é imprescindível para 
a fluência das informações estratégico-empresariais.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
c) Papéis decisoriais
 São tangentes às análises dos dados e informações disponíveis e das escolhas que os 
gestores devem fazer. 
 “Administrar é tomar decisões”.
 Os papéis desta categoria respondem pela função central do administrador.
 O gestor deve desenvolver as suas habilidades interpessoais para motivar e comprometer os 
colaboradores para que participem do processo decisório.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
7. Empreendedor
 Concebe e cria novas possibilidades de negócios para a empresa. 
 Elabora projetos, cria empreendimentos e novos produtos, assumindo riscos calculados e 
desenvolvendo a sua equipe ao propiciar que desenvolvam suas novas ideias. 
 Papel que o administrador assume ao tentar melhorar seus negócios propondo maneiras 
inovadoras ou novos projetos que aumentem a competitividade da empresa.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
8. Solucionador de problemas
 Atuando em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas, deve 
desenvolver a capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas e conflitos. 
 Deve mediar as crises internas entre os próprios subordinados e com seus pares.
 Externamente, quando deve assimilar e nortear a atuação diante de mudanças 
externas críticas.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
9. Alocador de recursos
 Inserido em um cenário de necessidades sempre crescentes, contando com recursos 
escassos, o gestor deve tomar decisões para buscar equilíbrio na alocação e controle da 
quantidade e qualidade dos recursos e de sua aplicação.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
10. Negociador
 A utilização de boas técnicas de negociação é uma constante na sua prática profissional. 
 Devido às urgências de disputas e compartilhamento dos recursos, deve negociar interna e 
externamente para a obtenção dos melhores resultados para sua empresa e seus parceiros 
de negócio.
Os dez papéis do administrador segundo Henry Mintzberg
Mintzberg (2010) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos administradores 
nas empresas. Eles são divididos em três categorias ou papéis: 
a) Interpessoais, formacionais, decisoriais.
b) Interpessoais, informacionais, decisoriais.
c) Pessoais, informacionais, decisoriais.
d) Extrapessoais, informacionais, decisoriais.
e) Interpessoais, conceituais, decisoriais.
Interatividade
Mintzberg (2010) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos administradores 
nas empresas. Eles são divididos em três categorias ou papéis: 
a) Interpessoais, formacionais, decisoriais.
b) Interpessoais, informacionais, decisoriais.
c) Pessoais, informacionais, decisoriais.
d) Extrapessoais, informacionais, decisoriais.
e) Interpessoais, conceituais, decisoriais.
Resposta
Fatores da modernidade, como:
 globalização, 
 descentralização de poder nas organizações, 
 downsizing, 
 avanços da tecnologia da informação, 
 terceirização.
 Têm exigido grandes mudanças no entendimento sobre a organização do trabalho, dos 
empregos e, consequentemente, do papel dos gestores à frente das organizações.
O futuro do administrador
 Os administradores devem se voltar para o conhecimento, preparando-se para os novos 
desafios e habilidades a desenvolver para atuar nesse novo cenário.
 A globalização e a internacionalização dos recursos econômicos elegeram a competitividade 
como o tema principal no contexto estratégico das empresas.
O futuro do administrador
 Para sobreviver nesse tumultuado e volátil mundo corporativo, passou-se a usar de forma 
intensa e progressiva a automação das operações produtivas e administrativas, visando ao 
aumento da efetividade, eficácia por meio da eficiência, ao longo do tempo.
 Essas mudanças refletem o aumento do número de desempregados, estimado em 800 
milhões em todo o mundo, no início do século XXI, havendo uma desproporção negativa em 
relação aos países mais pobres e subdesenvolvidos.
O futuro do administrador
Nos países subdesenvolvidos, a situação é ainda pior. É longo o caminho que precisam 
percorrer para alcançar o nível de automação do Primeiro Mundo e, além disso, amargam com 
frequência dois tipos de desemprego: 
 conjuntural, causado pelo arrocho no crédito e taxa de câmbio que limita as exportações; 
 e estrutural, provocado pela mudança no processo de produção ou no mix de bens e 
serviços produzidos em certos momentos.
 Este último é resultante da substituição do homem pelas máquinas.
O futuro do administrador 
 Para agilizar o processo de enxugamento das organizações, em busca do aumento da 
eficiência, as decisões em diminuir os cargos de chefia e achatamento da pirâmide 
hierárquica estão cada vez mais presentes.
 A terceirização é utilizada como válvula de escape para o atendimento das demandas por 
trabalho e resultados.
O futuro do administrador 
 A subcontratação de serviços não essenciais custa menos e promove resultados de maior 
qualidade, permitindo à gestão empresarial focar nas suas atividades e os processos 
essenciais e críticos para o sucesso do negócio.
 As necessidades profissionais das organizações mudaram de empregados concentrados na 
tarefa e na superespecialização técnica para colaboradores voltados para desenvolvimento e 
aplicação de conhecimentos direcionados para análise ambiental, interpretação e 
planejamento das transformações necessárias.
O futuro do administrador 
Os profissionais atuais foram forjados em um ambiente permeado de:
 pressões constantes, 
 exigências de respostas rápidas, 
 prazos exíguos, 
 níveis crescentes de eficiência, 
 conhecimentos complexos e voláteis e surgimento de novos negócios e 
 modalidades profissionais a todo instante.
 Além da enorme competitividade em níveis inimagináveis há 
poucas décadas.
O futuro do administrador 
Este profissional deve:
 ter visão holística, 
 ter visão economicamente globalizada, ser autodidata, 
 responsabilizar-se pelo próprio desenvolvimento profissional (o “aprender a aprender”), 
 educar-se contínua e objetivamente, 
 praticar a autogestão, e 
 estar pronto para assimilar, antecipar e produzir as mudanças.
O futuro do administrador 
O futuro do administrador 
Quadro – Os perfis de 
administradores do passado e do futuro
Fonte: adaptado de: Wick e León (1999).
Ontem Amanhã
Iniciativa do aprendizado
dependente de terceiros
Proatividade e deliberação em aprender 
Aprendizado eminentemente
formal (sala de aula) 
Poder do aprendizado vivencial 
(experiência de trabalho) 
Carreira dependente do chefe Responsabilidade pela própria carreira 
Desenvolvimento pessoal
dependente de terceiros
Responsabilidade pelo próprio 
desenvolvimento 
Crença na plenitude da sua
educação e preocupação apenas
com pequenas reciclagens
Prática da educação continuada (atividade 
permanente para a vida toda) 
Pouca inter-relação entre
o conhecimento obtido
e os resultados profissionais 
Total percepção e intensificação
da aplicação do aprendizado para influir
e transformar os negócios 
Aceitação e conformação com o 
aprendizado institucional
Decisão intencional e objetiva
sobre o que deve aprender
Fatores da modernidade provocam e exigem mudanças no entendimento sobre a organização 
do trabalho, dos empregos, e, consequentemente, do papel dos gestores à frente das 
empresas. Podemos citar como fatores da modernidade (aponte a alternativa incorreta):
a) Globalização.
b) Centralização de poder nas organizações.
c) Downsizing.
d) Avanços da tecnologia da informação.
e) Terceirização.
Interatividade
Fatores da modernidade provocam e exigem mudanças no entendimento sobre a organização 
do trabalho, dos empregos, e, consequentemente, do papel dos gestores à frente das 
empresas. Podemos citar como fatores da modernidade (aponte a alternativa incorreta):
a) Globalização.
b) Centralização de poder nas organizações.
c) Downsizing.
d) Avanços da tecnologia da informação.
e) Terceirização.
Resposta
 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. São Paulo: 
Campus, 2000.
 MINTZBERG, H. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Bookman, 
2010. 304 p.
 WICK, C. W.; LEON, L. S. O desafio do aprendizado: como fazer sua empresa estar sempre 
à frente do mercado. São Paulo: Nobel, 1999.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!
Profa. Ma. Celia Braga
UNIDADE III
Fundamentos da
Administração
 A administração científica baseia-se na aplicação do método científico na administração com 
o intuito de garantir a melhor relação de custo-benefício aos sistemas produtivos. 
 Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as empresas passaram a buscar 
formas eficientes de controle e produção. 
 No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surge o método de administração 
científica de Frederick Winslow Taylor, que se tornaria conhecido como taylorismo.
Teoria científica da administração
 Para Taylor, o grande entrave das técnicas administrativas existentes consistia no 
desconhecimento, pela gerência e pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. 
 A busca dos métodos ótimos seria efetivada pela gerência, por meio de experimentações 
sistemáticas de tempos e movimentos. 
 Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que se 
transformavam em executores de tarefas predefinidas.
Teoria científica da administração
1. Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores
ao gerente.
 Este deve pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organização 
do trabalho, deixando para aqueles a tarefa de implementar isto na prática.
5 princípios básicos de Taylor
2. Use métodos científicos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje 
a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com precisão a forma pela qual o 
trabalho deve ser feito.
3. Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado.
5 princípios básicos de Taylor
4. Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
5. Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados 
de trabalho sejam seguidos e os resultados adequados sejam atingidos.
5 princípios básicos de Taylor
 Ao aplicar estes princípios, Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e movimentos como 
meio de analisar e padronizar as atividades de trabalho.
 O seu enfoque administrativo solicitava observação detalhada e mensuração do trabalho, 
mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor modo de atuação.
5 princípios básicos de Taylor
 As pesquisas de Taylor começaram por abordar o trabalho do operário. Aos 22 anos, era 
operário na Midvale Steel Company. Em dois anos, tornou-se gerente da fábrica e começou 
a realizar suas pesquisas na empresa, onde permaneceu até 1889.
O primeiro período de pesquisas de Taylor
 Depois entrou para a Bethlehem Steel Works, onde deu continuidade aos seus estudos. 
Registrou suas patentes de máquinas, ferramentas e métodos de trabalho. 
Começou a ganhar notoriedade ao publicar Shop management (Administração de oficinas, 
New York, Harper & Bros,1903), defendendo que o trabalho, para ser bem realizado, deveria 
contemplar certos requisitos, que veremos a seguir:
O primeiro período de pesquisas de Taylor
 Preocupar-se em pagar salários mais altos e ter baixos custos unitários de produção.
 Introduzir métodos científicos de pesquisa e experimentação e, consequentemente,
formular princípios e implantar processos padronizados que facilitem o controle das 
operações da produção.
 Selecionar cientificamente os operários a serem alocados em postos de trabalho, também 
cientificamente planejados, com materiais metodologicamente escolhidos.
O primeiro período de pesquisas de Taylor
 Treinar ao extremo os funcionários, beirando o “adestramento”, para aperfeiçoar suas 
aptidões e desenvolver habilidades para a execução eficiente do trabalho.
 Criar um ambiente de cooperação entre a chefia e os trabaIhadores, de forma a facilitar a 
aplicação de novos procedimentos e a continuidade dos processos de trabalho (TAYLOR, 
1903 apud CHIAVENATO, 2014).
O primeiro período de pesquisas de Taylor
 Nesta fase, Taylor preocupou-se exclusivamente com o time-motion study (estudos de 
tempos e movimentos), decompondo as tarefas executadas no “chão de fábrica” e 
racionalizando o trabalho.
 Percebeu que uma injusta distribuição do trabalho, pelo desnível de produtividade entre os 
operários e a igualdade de remuneração, desestimulava os melhores e mais produtivos 
trabalhadores, por sentirem-se injustiçados em produzir mais e receberem a mesma paga 
que os colegas.
O primeiro período de pesquisas de Taylor
 Iniciou-se com a publicação da obra The principle of scientific management (Princípios de 
administração científica), em 1911, que tratou da racionalização do trabalho operário e da 
devida estruturação geral da empresa, incluindo a administração geral, também denominada 
administração científica, em seus estudos.
O segundo período de pesquisas de Taylor
Segundo Taylor (1990 apud CHIAVENATO, 2004), pode-se identificar três anomalias na 
administração industrial da época:
a) Vadiagem sistemática por parte dos operários. Os operários diminuíam a produção à 
proporção de um terço de suas reais potencialidades, tentando evitar a redução da 
remuneração. Entre as causas deste fenômeno, apontava-se:
 O pensamento errôneo e equivocado, da parte dos trabalhadores, de que a maior 
produtividade do homem e da máquina resultará no desemprego generalizado.
O segundo período de pesquisas de Taylor
 O sistema de gestão que força os operários à ociosidade no trabalho, de forma a proteger os 
seus próprios interesses.
 Os trabalhos e escolhas efetuadas de forma empírica, por tentativa e erro, que, devido à 
ineficiência, levam o operárioa desperdiçar esforços e tempo.
O segundo período de pesquisas de Taylor
b) Falta de comprometimento com estudos e análises, por parte da gerência, afetando o 
conhecimento das rotinas de trabalho e o tempo necessário para a execução.
c) Não padronização dos procedimentos, técnicas e métodos.
O segundo período de pesquisas de Taylor
É um dos 5 princípios básicos de Taylor, exceto:
a) Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores
ao gerente.
b) Use métodos práticos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho.
c) Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
d) Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados 
de trabalho sejam seguidos.
e) Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado.
Interatividade
É um dos 5 princípios básicos de Taylor, exceto:
a) Transfira toda a responsabilidade da organização do trabalho dos trabalhadores
ao gerente.
b) Use métodos práticos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho.
c) Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
d) Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados 
de trabalho sejam seguidos.
e) Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo assim especificado.
Resposta
Segundo Taylor, a administração científica ampara-se em quatro princípios fundamentais,
ou seja:
1. Substituição do critério individual do operário por uma ciência – empirismo versus ciência.
2. Seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador, que é estudado, instruído, treinado e 
experimentado, em vez de escolher ele próprio os processos e aperfeiçoar-se por acaso; 
desenvolvimento do indivíduo, para alcançar maior eficiência e prosperidade.
Quatro princípios fundamentais
3. Cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam 
conjuntamente o trabalho – cooperação versus individualismo.
4. Solução dos problemas de acordo com as leis científicas desenvolvidas, em lugar de deixar 
a solução de cada problema a critério do operário – harmonia versus discórdia.
Quatro princípios fundamentais
O resultado destes estudos e trabalhos no intuito de racionalização dos processos de trabalho 
foi o que, para alguns, passou a denominar-se Organização Racional do Trabalho ou ORT.
A ORT fundamenta-se em aspectos básicos e bem identificados:
 Estudos de tempos e movimentos;
 Fadiga humana;
 Divisão e especialização do trabalho;
 Desenho de cargos e tarefas;
 Incentivos e prêmios.
Quatro princípios fundamentais
 O homo economicus;
 Condições ambientais;
 Padronização de métodos e máquinas;
 Supervisão funcional.
Quatro princípios fundamentais
 Princípio do planejamento: Promover a substituição da improvisação e da atuação 
empírico-prática e individualizada do operário por meio da utilização de métodos científicos. 
Eliminação da improvisação em função do planejamento sistemático dos procedimentos.
Os quatro princípios da administração científica
 Princípio do preparo: Partir da seleção científica dos trabalhadores, considerando as suas 
habilidades e as necessidades das tarefas a serem executadas. Preparar e treinar para que 
produzissem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e 
equipamentos de produção e buscar o melhor arranjo físico (layout).
Os quatro princípios da administração científica
 Princípio do controle: Elaborar o relatório de três gerações do controle, ou seja, o que foi 
planejado e executado (passado), situação atual do trabalho, o que está certo e o que está 
errado (presente) e identificar o que está para executar e as devidas correções de curso 
(o futuro). Verificar se o trabalho está sendo executado de acordo com o plano estabelecido.
 Princípio da execução: Atribuir tarefas e responsabilidades, de forma equânime, almejando a 
disciplina e eficiência na execução do trabalho.
Os quatro princípios da administração científica
 O grande precursor da teoria clássica da administração foi o francês Henri Fayol, seguido 
pelo americano F. W. Mooney e o inglês Lyndall Urwick.
 Eles estudaram e sistematizaram as experiências bem-sucedidas nas organizações. Sua 
crença é de que a administração é um processo de planejamento, organização, direção, 
coordenação e controle. São deles as bases técnicas e modernas de administração.
Teoria clássica da administração
Durante a Segunda Revolução Industrial, no ano de 1916, o engenheiro Henri Fayol, nascido 
em Constantinopla (atual Istambul, Turquia) e naturalizado francês, enunciou a proposta da 
doutrina administrativa que passou a ser denominada Administração Clássica. Na ocasião, a 
intenção era:
 Facilitar a gerência de empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer índole. Seus 
princípios, suas regras e seus processos devem, pois, corresponder tanto às necessidades 
do exército como as da indústria.
Teoria clássica da administração
 Na sua obra Administration industrielle et générale (Administração industrial e geral), foram 
compilados os resultados de suas experiências na Camambault, indústria metalúrgica e 
carbonífera, onde desenvolveu a sua carreira.
 Para tornar a administração impessoal, instituiu a hierarquia funcional, que elevava a função 
e a capacidade administrativa aos mais altos postos da pirâmide organizacional.
Teoria clássica da administração
 As conclusões sobre a hierarquia funcional e o estudo das capacidades evidenciam-se pela 
afirmação de que a capacidade central dos colaboradores dos níveis inferiores é a 
profissional e de execução, enquanto a dos grandes líderes de altos gestores é a capacidade 
administrativa, delineando-se a pirâmide populacional, representativa da distribuição 
quantitativa e funcional das pessoas na organização.
Teoria clássica da administração
Segundo Taylor, a administração científica ampara-se em quatro princípios fundamentais. 
É um desses princípios, exceto:
a) Substituição do critério individual do operário por uma ciência – empirismo versus ciência.
b) Seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador.
c) Cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam 
conjuntamente o trabalho. 
d) Solução dos problemas de acordo com as leis científicas desenvolvidas – harmonia
versus discórdia.
e) Aceitação do fato de que o trabalhador tem direitos 
adquiridos que não podem ser alterados.
Interatividade
Segundo Taylor, a administração científica ampara-se em quatro princípios fundamentais. 
É um desses princípios, exceto:
a) Substituição do critério individual do operário por uma ciência – empirismo versus ciência.
b) Seleção e aperfeiçoamento científico do trabalhador.
c) Cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam 
conjuntamente o trabalho. 
d) Solução dos problemas de acordo com as leis científicas desenvolvidas – harmonia
versus discórdia.
e) Aceitação do fato de que o trabalhador tem direitos 
adquiridos que não podem ser alterados.
Resposta
 O conceito central da teoria é de que a administração é um processo de planejamento, 
organização, direção, coordenação e controle. 
 A sua utilização, atualmente, acha-se muito difundida em diversos setores.
Vejamos então:
Os quatorze princípios gerais da administração
I. Unidade de comando: um empregado só deve receber ordens de um único superior.
II. Hierarquia: a autoridade do superior sobre o subordinado caminha do topo à base da 
organização; esta cadeia, resultante do princípio da unidade de comando, deve ser usada 
como canal de comunicação e tomada de decisão.
III. Amplitude de controle: o número de pessoas que se reportam a um superior não deve ser 
tão grande a ponto de criar dificuldades de comunicação e coordenação.
Os quatorze princípios gerais da administração
IV. Assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer importante ajuda de orientação, 
mas deve ter cuidado para não violar a linhade autoridade.
V. Iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da organização.
VI. Divisão do trabalho: a administração deve buscar atingir um grau de especialização, de tal 
forma a permitir chegar aos objetivos da organização de maneira eficiente.
Os quatorze princípios gerais da administração
VII. Autoridade e responsabilidade: deve-se considerar o direito de dar ordens e exigir 
obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. Não há 
sentido dar a alguém a responsabilidade por um trabalho se essa pessoa não possui a 
adequada autoridade para executar tal função.
Os quatorze princípios gerais da administração
VIII. Centralização da autoridade: deve variar periodicamente, para permitir a máxima utilização 
das capacidades do pessoal.
IX. Disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento e atitudes de respeito devem ser 
adaptados aos regulamentos e hábitos da organização.
Os quatorze princípios gerais da administração
X. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: pela firmeza, pelos 
exemplos, acordos justos e constante supervisão.
XI. Equidade: tem base na amabilidade e justiça para encorajar o pessoal nas suas 
responsabilidades; remuneração justa que leve a um bom moral, sem ocasionar
gastos excessivos.
Os quatorze princípios gerais da administração
XII. Estabilidade e manutenção do pessoal: para facilitar o desenvolvimento das habilidades.
XIII. Espírito de união: para facilitar a harmonia como uma base de fortificação da organização.
XIV. Ordem: estruturação da organização, definição de um lugar para cada coisa e cada coisa 
no seu lugar.
Os quatorze princípios gerais da administração
 Essa escola (teoria clássica) também inovou, em sua época, ao estabelecer as diversas 
unidades de trabalho que uma organização comum poderia ter.
 Estas unidades passaram a ser denominadas funções da organização, que fundamentaram 
e deram origem às divisões organizacionais e, mais tarde, formaram a base para a 
departamentalização funcional.
Funções da organização
 Funções administrativas: relacionadas com a integração das outras cinco funções. 
Coordenam as demais funções da empresa, posicionando-se sempre acima delas.
 Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa.
 Funções comerciais: relacionadas com a compra e venda e permutação.
Funções da organização
 Funções financeiras: relacionadas com a captação, aplicação e gestão de recursos 
econômicos financeiros.
 Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros das variações econômicas 
financeiras, balanços e custos.
 Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens
e das pessoas.
Funções da organização
 A escola das relações humanas enfatiza a melhoria da eficiência do trabalhador por meio da 
compreensão dos trabalhadores e não do trabalho. Esta teoria nasceu de experiências feitas 
por Elton Mayo na fábrica de relés Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, 
em 1927.
Teoria das relações humanas
 Primeira fase (1927): Mayo e sua equipe separaram dois grupos de trabalhadoras em dois 
ambientes diferentes e variaram a intensidade da luz para determinar a iluminação ideal para 
a produtividade.
Fases da análise do caso Hawthorne
 As operárias passaram a responder de acordo com as suas suposições pessoais. Ou seja, 
entendiam que a sua produção deveria ser maior se a intensidade de iluminação fosse maior 
e vice-versa. O fato foi comprovado quando as lâmpadas, em determinados períodos, foram 
trocadas por outras da mesma potência, sem que as operárias soubessem. O nível de 
rendimento passou a ser proporcional à intensidade de luz que as operárias supunham 
trabalhar. Prevaleceu o fator psicológico, em detrimento ao efeito fisiológico da iluminação.
Fases da análise do caso Hawthorne
 O resultado demonstrou que, qualquer fosse a intensidade da luz, a produtividade
sempre aumentava.
Por meio de entrevistas, descobriu-se que elas também trabalharam melhor porque:
Fases da análise do caso Hawthorne
 A sala de teste era agradável para trabalhar.
 O relacionamento das trabalhadoras com a supervisão foi mais descontraído.
 As trabalhadoras reagiram à consciência de que estavam participando de uma
experiência importante.
 A participação na experiência criou um sentimento de identidade de grupo.
Fases da análise do caso Hawthorne
 Segunda fase (abril de 1927): seis operárias foram submetidas a condições especiais de 
trabalho, como variações de períodos de descanso e horários flexíveis.
 Em uma sala de montagem de relés, foram selecionadas e convidadas seis moças, nem 
novatas nem peritas, constituindo-se o grupo experimental.
Fases da análise do caso Hawthorne
Características do experimento:
 Cinco moças montavam, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias.
 A sala de provas era separada fisicamente do restante do departamento.
 O equipamento de trabalho era idêntico ao usado no departamento.
Fases da análise do caso Hawthorne
 Foi incluído um contador de peças individual que marcava a produção de cada moça em 
uma fita perfurada.
 O grupo constituído pelo restante do departamento continuava a trabalhar nas mesmas 
condições anteriores.
Fases da análise do caso Hawthorne
 O grupo experimental tinha um supervisor comum, como no grupo de controle.
 Além disso, havia um observador que permanecia na sala, examinava e ordenava o trabalho, 
assegurando o espírito de cooperação da equipe.
 As moças escolhidas não foram intimadas, mas convidadas para participar na pesquisa.
Fases da análise do caso Hawthorne
 Foram esclarecidas quanto aos objetivos da pesquisa, que era determinar o efeito de certas 
mudanças nas condições de trabalho – períodos de descanso, lanches, redução no horário 
de trabalho etc.
 Estabeleceu-se um processo de feedback, pelo qual as participantes eram sempre 
informadas sobre as modificações e respectivos resultados.
 Até a anuência das moças foi requisitada, quanto às modificações que seriam feitas.
Fases da análise do caso Hawthorne
 Terceira fase (setembro de 1928): iniciou-se o programa de entrevistas, por meio das quais 
pretendia-se obter mais conhecimentos sobre as atitudes e os sentimentos dos 
trabalhadores.
 Em 1931, foi adotada a entrevista “não diretiva”, mediante a qual o operário expressava-se 
livremente. Revelou-se a existência de grupos informais.
Fases da análise do caso Hawthorne
 Quarta fase (novembro de 1931 – maio de 1932): o objetivo foi analisar a organização 
informal dos operários e sua relação com a organização formal da empresa.
Fases da análise do caso Hawthorne
 O trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção tem maior influência das normas do 
grupo que dos incentivos físicos ou fisiológicos.
 O comportamento dos empregados sofre uma enorme influência das normas e dos valores 
desenvolvidos pelo grupo.
 Quanto maior a integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição
de produzir.
 Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade 
de reconhecimento e aprovação social que influenciam 
decisivamente na motivação do trabalhador.
Conclusões do caso Hawthorne
 Quanto maior a integração social dentro do grupo de trabalho, maior a disposição
de produzir.
 Mais importante que o incentivo econômico é a necessidade de reconhecimento e aprovação 
social que influenciam decisivamente na motivação do trabalhador.
Conclusões do caso Hawthorne
 A disposição do trabalhador é influenciada pelo conteúdo e pela natureza do trabalho.
 O administrador deve ser treinado para desenvolver sensibilidade e percepção, para 
compreender as pessoas.
 A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais.
 Surgiu o papel do “líder”, que facilita a relação das pessoas e orienta o grupo para alcançar 
os objetivos da organização.
Conclusões do caso Hawthorne
A Teoria Neoclássica inovou ao estabeleceras diversas unidades de trabalho que uma 
organização comum poderia ter. Elas são as funções da organização, que fundamentaram 
e deram origem às divisões organizacionais e, mais tarde, formaram a base para a 
departamentalização funcional. São funções da organização, exceto:
a) Funções administrativas.
b) Funções técnicas.
c) Funções comerciais.
d) Funções financeiras.
e) Funções industriais.
Interatividade
A Teoria Neoclássica inovou ao estabelecer as diversas unidades de trabalho que uma 
organização comum poderia ter. Elas são as funções da organização, que fundamentaram 
e deram origem às divisões organizacionais e, mais tarde, formaram a base para a 
departamentalização funcional. São funções da organização, exceto:
a) Funções administrativas.
b) Funções técnicas.
c) Funções comerciais.
d) Funções financeiras.
e) Funções industriais.
Resposta
 O cientista social e jurista alemão, Maximilian Weber, dedicou-se ao estudo de inúmeros 
aspectos da sociedade humana.
 O seu legado de pensador e estudioso foi chamado processo de racionalização. Além disso, 
fez contribuições fundamentais em sociologia da religião e administração pública.
 Na década de 1920, foram publicados os seus estudos sobre o que é chamado de “tipo ideal 
de burocracia”. A partir da década de 1940, nos Estados Unidos, com a tradução de suas 
obras para a língua local, sociólogos americanos deram prosseguimento aos seus estudos e 
à teoria da burocracia, que deram origem, posteriormente, à teoria estruturalista.
Teoria burocrática
 A teoria da burocracia estabeleceu uma forma de organização humana do trabalho que tem 
base na racionalidade. Propõe a adequação dos recursos materiais, humanos e tecnológicos 
e dos meios às metas organizacionais, ou seja, os fins, de forma a aumentar ao máximo o 
aproveitamento destes recursos, no trajeto em direção aos objetivos.
 Eficiência máxima. 
 Ganhou grande impulso a partir da década de 1940, devido às causas gerais, como:
Teoria burocrática
 Inconsistências das teorias clássica e das relações humanas;
 Crescimento e aumento da complexidade das empresas;
 Necessidades de um modelo organizacional racional;
 Evidência da sociologia da burocracia;
 O modelo da economia monetária;
 Expansão em volume e complexidade das tarefas administrativas;
 Desenvolvimento tecnológico.
Teoria burocrática
A organização é um conjunto de atividades, contínua e intencional, que tem personalidade 
jurídica e individualidade socialmente reconhecida. Segundo Weber (apud CHIAVENATO, 
2004), o tipo ideal de burocracia apresenta dimensões que a tornam funcional e eficaz:
 Formalização;
 Caráter formal das comunicações; 
 Divisão do trabalho;
 Princípio da hierarquia;
 Impessoalidade;
 Qualificação e competência técnica;
Características
 Separação entre propriedade e administração;
 Profissionalização do funcionário;
 Previsibilidade do comportamento.
 Para Weber (apud CHIAVENATO, 2004), é válida a analogia da organização burocrática com 
uma máquina fria, impessoal, programada por regras racionais e lógicas, desconsiderando 
os interesses pessoais e estruturando, desse modo, a organização formal.
Características
a) Poder tradicional.
 Repousa nas tradições existentes desde os tempos antigos e na legitimidade dos indicados 
pela tradição para exercer autoridade. Obediência na família, nos feudos, nas tribos e em 
certos tipos de sociedades.
b) Poder carismático.
 Na autoridade carismática, a obediência é devida ao líder pela 
devoção e confiança pessoal em sua revelação, heroísmo, 
dentro do círculo em que acreditam em seu carisma. Sua 
descrição ajusta-se à imagem do grande líder religioso, social 
ou político, do grande condutor de multidões de adeptos. A 
ideia de carisma, porém, está associada a qualquer tipo de 
influência que dependa de qualidades pessoais.
Os tipos de poder
c) Poder racional legal.
 Fundamentada em leis e regras que ditam os direitos e deveres para os integrantes de uma 
sociedade ou organização, a autoridade formal em uma sociedade, organização ou grupo 
que depende de leis lógicas tem estrutura burocrática: a empresa.
Os tipos de poder
 Nascido em Viena, na Áustria, Peter Drucker foi um filósofo e economista que, a partir de 
seus estudos sobre os efeitos da globalização na economia e nas organizações 
empresariais, é considerado o pai da administração moderna. O mais reconhecido dos gurus 
da administração, foi um dos precursores da teoria neoclássica e participou do enunciado da 
teoria da administração por objetivos.
 Entendia que a administração moderna correspondia à ciência que trata de pessoas 
enquanto atuantes nas organizações.
Teoria neoclássica
 Características da teoria neoclássica.
As principais características básicas da teoria neoclássica derivam de uma análise dos 
acontecimentos nas empresas, no intuito de detectar o que efetivamente funciona e o que
não funciona dos postulados teóricos enunciados até a época. Entre as principais 
características, destaca-se:
Teoria neoclássica
a) A prática da administração.
 A teoria neoclássica se apresenta com forte pragmatismo e ênfase na busca por resultados 
práticos na administração. Sem se descuidar do trato com os conceitos teóricos, os autores 
neoclássicos procuram desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável. 
 O enfoque principal é a instrumentalização da gestão, fornecendo ferramentas aplicáveis 
pelos gestores à frente das organizações.
Teoria neoclássica
b) Postulados teóricos clássicos.
 Reagindo ao movimento behaviorista na sociedade e nas organizações, voltou-se para os 
aspectos econômicos e negociais das organizações. Os conhecimentos existentes foram 
retomados e reestruturados, o que resultou numa configuração mais ampla e flexível. 
 A abordagem estende-se pela estrutura organizacional e seus diversos tipos: linear, funcional 
e linha-staff, além dos problemas relacionados com os subsistemas de autoridade e 
responsabilidade, incluindo-se a departamentalização.
Teoria neoclássica
c) Princípios gerais de administração.
 Preocupando-se com as normas de comportamento administrativo, os neoclássicos retomam 
os princípios administrativos clássicos, mas com critérios mais elásticos para a busca de 
soluções administrativas práticas. 
 Pesquisadores como Koontz e O’ Donnell passam a rediscutir princípios gerais,
mas imprescindíveis para a gestão de quaisquer negócios, como planejar, organizar,
dirigir e controlar.
Teoria neoclássica
Quanto aos tipos de poder, as relações de autoridade-subordinado mereceram uma especial 
atenção da teoria burocrática e permanecem em destaque nas análises e considerações das 
organizações modernas. São considerados tipos de poder para a teoria burocrática:
a) Tradicional – Carismático – Informal.
b) Tradicional – Lideracional – Racional.
c) Conservador – Carismático – Racional.
d) Tradicional – Carismático – Racional.
e) Tradicional – Carismático – Tático.
Interatividade
Quanto aos tipos de poder, as relações de autoridade-subordinado mereceram uma especial 
atenção da teoria burocrática e permanecem em destaque nas análises e considerações das 
organizações modernas. São considerados tipos de poder para a teoria burocrática:
a) Tradicional – Carismático – Informal.
b) Tradicional – Lideracional – Racional.
c) Conservador – Carismático – Racional.
d) Tradicional – Carismático – Racional.
e) Tradicional – Carismático – Tático.
Resposta
 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processos e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014.
 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. São Paulo: Campus, 
2004.
 MINTZBERG, H. Managing: desvendando o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Bookman, 
2010. 
 WICK, C. W.; LEON, L. S. O desafio do aprendizado: como fazer sua empresa estar sempre 
à frente do mercado. São Paulo: Nobel, 1999.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!
Profa. Ms. Celia Braga
UNIDADE IV
Fundamentos da
Administração