HBR 4 PASSOS PARA SEGURANCA PSICOLOGICA

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Liderança E Gestão De Pessoas
4 etapas para aumentar a
segurança psicológica em seu
local de trabalho
por Amy C. Edmondson e Per Hugander
Junho 22, 2021
Resumo   
Kilito Chan/Getty Images
Especialmente em tempos tumultuados, os gerentes e suas equipes
dependem cada vez mais da franqueza, velocidade e criatividade para progredir.
Criar segurança psicológica - a confiança de que a franqueza e a vulnerabilidade
são bem-vindas - em um local de... mais
https://hbr.org/topic/leadership-and-managing-people
https://hbr.org/search?term=amy%20c.%20edmondson
https://hbr.org/search?term=per%20hugander
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Hoje em dia, menções de segurança psicológica na imprensa
empresarial são extraordinariamente comuns, e sua importância
parece ser reconhecida em todos os setores que vão desde
cuidados de saúde a tecnologia e serviços financeiros. Um tópico
popular antes da pandemia, a segurança psicológica tornou-se
muito mais devido à sua relevância para agilidade, diversidade e
inclusão, e trabalho remoto. Mas com essa ubiquidade vem o mal-
entendido. Um equívoco crucial entre os líderes empresariais é
que a segurança psicológica estará presente em qualquer
ambiente de trabalho razoavelmente saudável, como a liberdade
de assédio ou o compromisso de manter os trabalhadores livres de
danos. De fato, ambientes de trabalho psicologicamente seguros
são raros.
Criar segurança psicológica - a confiança de que a franqueza e a
vulnerabilidade são bem-vindas - em um local de trabalho é
realmente desafiador e assume um grau incomum de
compromisso e habilidade. A razão para isso é simples: é natural
que as pessoas retenham ideias, relutem em fazer perguntas e não
concordar com o chefe. Dada essa tendência, a livre troca de
ideias, preocupações e perguntas é rotineiramente dificultada —
muito mais frequentemente do que a maioria dos gerentes
imagina. Para reverter isso é preciso foco e esforço; é um processo
de ajudar as pessoas a desenvolver novas crenças e
comportamentos, e nada disso é fácil ou natural.
Não estamos dizendo que isso não pode ser feito. Muito pelo
contrário — temos muitas evidências de que isso pode, e vemos a
segurança psicológica como imensamente valiosa em qualquer
negócio que enfrente incerteza ou tenha necessidade de inovação.
Mas ele deve ser abordado com o nível de compromisso e ambição
https://hbp.az1.qualtrics.com/jfe/form/SV_1IbPLQwBcBMkjem?source=aviso&article=https%3A%2F%2Fhbr.org%2F2021%2F06%2F4-steps-to-boost-psychological-safety-at-your-workplace
https://hbphelp.zendesk.com/hc/en-us/articles/1500011070301-Perguntas-frequentes
https://hbr.org/2021/06/4-steps-to-boost-psychological-safety-at-your-workplace
https://www.reuters.com/article/bc-finreg-unlocking-diversity-inclusion/unlocking-diversitys-promise-psychological-safety-trust-and-inclusion-idUSKBN2C01N2
https://www.dalecarnegie.com/blog/psychological-safety-agile-team-performance/
https://www.psychologytoday.com/us/blog/the-fearless-organization/202006/the-role-psychological-safety-in-diversity-and-inclusion
https://hbr.org/2021/04/what-psychological-safety-looks-like-in-a-hybrid-workplace
https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=59433
que exige. Felizmente, vimos que o esforço vale a pena. No SEB,
onde Per era chefe de liderança e desenvolvimento
organizacional, um executivo que trabalhou com ele em um
programa de quatro meses para melhorar o progresso estratégico
através da construção de habilidades de segurança psicológica e
diálogo nos disse: “Os resultados vieram mais rápidos do que
esperávamos, e eles vieram na forma de decisões mais rápidas,
melhores decisões. Você diminui a velocidade para acelerar.
Problemas estratégicos que existem há algum tempo,
conseguimos resolvê-los de forma relativamente rápida.
Internamente e com partes interessadas externas.”
O que explica esse sucesso? Identificamos quatro elementos
essenciais com base no estudo acadêmico de Amy sobre o
trabalho de Per no SEB, onde ele colocou em prática sua década
de experimentação com diferentes técnicas que ajudam as
equipes de gerenciamento a praticar a tomada de perspectivas e o
foco estratégico enquanto construímos uma capacidade de
franqueza e vulnerabilidade. Nossa abordagem para trabalhar
com equipes de gerenciamento se aplica igualmente a qualquer
equipe em que o diálogo sincero possa desempenhar um papel em
seu sucesso. A substância das decisões pode diferir, mas a
abordagem ao desenvolvimento de habilidades no contexto do
trabalho real permanece a mesma.
Concentre-se no desempenho
Primeiro, enfatize o que a maioria dos executivos quer:
desempenho. A construção de um ambiente de trabalho
psicologicamente seguro começa com a mudança da narrativa da
intervenção da mudança cultural ou das habilidades
interpessoais, a fim de defender que a qualidade e a franqueza da
conversa são importantes para resultados. Esta não é uma
afirmação abstrata: alcançar o desempenho em trabalhos
intensivos em conhecimento depende da integração das ideias e
da experiência de várias pessoas, o que requer vontade de falar
francamente em tempo hábil.
https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=59433
Em contraste, é mais difícil criar mudanças quando o objetivo é
declarado como “ajudar as pessoas a se sentirem seguras” ou
“tornando-se melhores ouvintes”. Essas coisas importam, mas são
meios, não fins. Executivos seniores adquirem a importância da
segurança psicológica quando apreciam seu papel na solução de
problemas complexos.
Ainda assim, o insight por si só não produz mudanças de
comportamento. Experimentar uma maneira diferente de operar
ajuda. Por vê isso como um processo em duas etapas. Primeiro,
ajude uma equipe individual a experimentar o progresso em
alguns de seus desafios mais importantes, praticando novas
habilidades interpessoais em sessões seguras e agendadas
regularmente. Em segundo lugar, ajude os participantes que
experimentam progredir em questões difíceis a espalhar para
outras equipes, começando com as que lideram. Incentive-os a
compartilhar histórias que retratam como a franqueza, a
vulnerabilidade e a tomada de perspectivas permitiram
resultados bem-sucedidos. À medida que mais pessoas começam
a praticar essas habilidades como parte de seu trabalho, as
evidências de sua eficácia crescerão.
Treine indivíduos e equipes
A experiência de Per como jogador de basquete e treinador
revelou que as equipes vencedoras passam por dois tipos de
treinamento: habilidades individuais (perfuração, tiro) e prática
em equipe (jogos complexos que envolvem coordenação em
tempo real usando essas habilidades, juntamente com decisões
sobre quando passar, atirar ou driblar). O mesmo vale para as
equipes de gerenciamento. Executivos individuais devem
aprender e praticar as habilidades de tomada de perspectiva e
investigação que facilitam o compartilhamento sincero de ideias e
preocupações. Mas essas habilidades se apoderam quando as
equipes as praticam juntas, especialmente como um meio de
realizar o “trabalho real”. Isso significa participar de diálogos
gerativos — conversas em que múltiplas perspectivas são
integradas para gerar novas soluções de como avançar — sobre
tópicos complexos, estruturados e facilitados de uma forma que
permita que a equipe avalie sua eficácia à medida que avança. Por
exemplo, Per geralmente usa sessões de grupo semanais de uma
hora para ensinar habilidades individuais às pessoas, pontuadas
por sessões de diálogo mais longas, onde elas praticam suas novas
habilidades juntas cerca de uma vez por mês.
Incorpore a visualização
A visualização é usada em vários ambientes, desde atletas que
buscam quebrar um recorde mundial até terapeutas ajudando
indivíduos a alterar comportamentos preocupantes. Da mesma
forma, nas sessões semanaisPer liderado no SEB, os participantes
foram convidados a visualizar situações recentes em que eles
tinham sido bem-sucedidos na tomada de perspectivas, falando
francamente ou criando uma atmosfera onde outros pudessem se
envolver totalmente. Depois de compartilhar essas experiências,
eles foram solicitados a visualizar uma situação futura e analisar
cuidadosamente como elas poderiam agir para criar a atmosfera
certa para navegar em tópicos ou decisões complexas. As técnicas
de visualização enfatizam os detalhes; a ideia é que, ao imaginar e
anotar descrições específicas e tangíveis, as pessoas são mais
capazes de internalizar novas habilidades e práticas. Embora seja
difícil para os executivos apresentarem exemplos no início, fica
mais fácil ao longo do tempo porque eles se tornam melhores em
perceber exemplos positivos e mais deliberados em sua prática de
novos comportamentos.
Normalize a vulnerabilidade relacionada ao trabalho
É normal sentir ansiedade leve como consequência de se sentir
vulnerável. Pesquisa sobre treinamento de ansiedade mostra que
praticar pequenos atos de vulnerabilidade reduz essa ansiedade.
Analogamente, Amy tem trabalhou com executivos ajudá-los a
descobrir que estar aberto (portanto, vulnerável) não resultou em
danos, permitindo-lhes continuar aumentando a magnitude dos
riscos interpessoais que se sentiam capazes de assumir.
https://psycnet.apa.org/record/1972-09080-001
https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/41166369
No SEB, Per pediu às equipes executivas que identificassem um
importante tópico complexo sobre o qual eles não conseguiram
progredir, e facilitou um diálogo que usasse a tomada de
perspectivas e franqueza, desenvolvendo assim suas habilidades e
progredindo ao mesmo tempo. Antes de se envolver neste
exercício, ele “aqueceu” a equipe para a tomada de riscos
interpessoais, apresentando desafios seguros e de baixo impacto
para discussão. Isso é importante — se os participantes retiverem
informações importantes, mas sensíveis ou desconfortáveis, o
diálogo não produzirá resultados.
Focar no desempenho, trabalhar no nível individual e em grupo,
usar visualização, normalizar a vulnerabilidade e (acima de tudo)
usar problemas reais para desenvolver habilidades enquanto
progride em questões espinhosas compreendem uma abordagem
poderosa para alterar o clima e as capacidades de qualquer
equipe. Admitimos que isso é um trabalho árduo, mas é o que o
torna uma valiosa vantagem competitiva. Especialmente em
tempos tumultuados, os gerentes e suas equipes dependem cada
vez mais da franqueza, velocidade e criatividade para progredir. A
construção de capacidades relacionadas à segurança psicológica e
à tomada de perspectivas não pode ser considerada “básica”, mas
é cada vez mais uma parte vital para alcançar a excelência em
contextos empresariais desafiadores.
Amy C. Edmondson is the Novartis Professor of
Leadership and Management at Harvard Business
School. She is the author of The Fearless
Organization: Creating Psychological Safety in the
Workplace for Learning, Innovation, and Growth
(Wiley, 2019).
PH
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http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6451
https://www.amazon.com/Fearless-Organization-Psychological-Workplace-Innovation-dp-1119477247/dp/1119477247/ref=mt_hardcover?_encoding=UTF8&me=&qid=1554819759
https://hbr.org/search?term=per%20hugander&search_type=search-all
 
Per Hugander is a strategic advisor on leadership,
strategy, innovation, and organizational culture.
He is the author of the blog
leadershipbackbone.com and an agenda
contributor to the World Economic Forum. Per
has a history of leading innovation in large
organizations as well as entrepreneurial startups,
and he has coached leaders and management
teams in Sweden’s large multinationals as well as
Unicorn scale-ups.
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