AD1 Introdução à Administraçao TGT Cefet

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Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO UFRRJ/CEDERJ
LICENCIATURA EM TURISMO
PRIMEIRA AVALIAÇÃO À DISTÂNCIA – 2022.2 DISCIPLINA: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO COORDENAÇÃO: PROF. ANDRÉ CARVALHO
Nome: Ellen Caroline Regadas Pereira
Matrícula:22117130103
Polo:Niterói
Prazo para entrega: 04/09/2022
Estudo de Caso: O MCDONALD'S DOS CABELEIREIROS
Mirando no público de baixa renda e com processos inspirados na rede de fast-food, a Beleza Natural cresce 27% ao ano.
A diarista carioca Jane Santana, de 32 anos, passou boa parte da vida procurando um produto para domar seus cabelos muito crespos. "Tentei alisamento e permanente, mas nunca deu certo", diz. Até que, conversando com uma amiga, descobriu um salão da rede Beleza Natural, no Rio de Janeiro. Há três anos, todos os meses ela enfrenta longas filas para deixar seus cachos arrumados. Com renda mensal de 400 reais, chega a gastar ali 90 reais por mês em produtos e serviços de beleza. "Não abro mão do tratamento", diz Jane. A responsável por sua satisfação é a carioca Heloísa Helena de Assis, de 45 anos, a Zica. Ela conhece bem as necessidades de mulheres como Jane. Zica também foi empregada doméstica e morava numa comunidade pobre no subúrbio do Rio de Janeiro. Passou dez anos misturando cremes em bacias até conseguir domar sua volumosa cabeleira com uma fórmula própria. Hoje ela mora na Barra da Tijuca e administra a rede de salões de beleza que mais faz sucesso entre as mulheres das classes C e D. Especializada em cabelos crespos, a Beleza Natural emprega 400 funcionárias e atende mais de 20 000 clientes por mês em quatro salões no Rio e um no Espírito Santo. Faturou 13 milhões de reais no ano passado e vendeu 530 toneladas de produtos de beleza.
"Eu sabia que muitas pessoas tinham as mesmas necessidades que eu, e o mercado não as enxergava." Com seus atuais cachos soltos, Zica encontrou muito mais do que uma solução estética para seus cabelos. Ela é o retrato do empreendedor que seguiu uma fórmula de sucesso freqüentemente recomendada, mas difícil de aplicar - inventar o que ainda não existe e copiar o que pode ser copiado. Para fazer da Beleza Natural uma empresa vitoriosa, Zica combinou um produto inovador para um imenso mercado não atendido com um modelo de negócios inspirado em práticas de sucesso de empresas que nada têm a ver com cabelos ou beleza, como a rede de lanchonetes McDonald's.
A inovação é o Super Relaxante, uma grande descoberta das experiências na bacia. Diferentemente dos outros tratamentos para cabelos crespos, o creme patenteado por Zica não tem formol nem amoníaco. Para uma aplicação, por 48 reais, as clientes esperam até 4 horas na fila. O Super Relaxante não é vendido em lojas nem no salão, onde só está disponível para aplicação. Para que seus efeitos durem, Zica e suas assistentes recomendam usar xampus e cremes Beleza Natural e fazer uma nova aplicação todo mês. Resultado: uma legião de clientes fiéis, que consumiu no ano passado 600 000 potes de produtos. Para Haroldo da Gama Torres, diretor do instituto de pesquisa Data Popular, especializado no mercado de baixa renda, a Beleza Natural preenche uma lacuna importante. "O acesso à beleza é muito desejado entre as classes C e D, mas há poucos serviços para elas", afirma.
Entender a cabeça do consumidor de baixa renda é o que garante o potencial de crescimento da Beleza Natural. O mercado das classes C, D e E já movimenta cerca de
400 bilhões de reais e tornou-se uma galinha dos ovos de ouro de grandes empresas. É assim que tem crescido a Casas Bahia, com 30 novas lojas por ano. A rede varejista virou um exemplo internacional, apostando em crédito e facilitando o pagamento em até 18 meses. Gigantes como Unilever, Procter & Gamble e Danone também perceberam a importância desse mercado e começaram a estreitar relações com o pequeno comércio, além de adaptar produtos e embalagens aos hábitos de compra desse consumidor.
O complemento do negócio foi sendo aperfeiçoado aos poucos, à custa de experimentação e fracassos. O primeiro salão foi montado em 1993 no fundo de um quintal com o dinheiro da venda de um Fusca. O tratamento fez fama no boca-a-boca - quem levasse cinco amigas ganhava uma aplicação grátis. Em um ano, já era preciso expandir. Zica e os sócios - marido, irmão e cunhada -- abriram mais dois salões longe do centro da cidade. Em 1998, Zica percebeu que, se quisesse continuar crescendo, seria necessário mudar. "Precisávamos atender mais pessoas ao mesmo tempo", diz. A grande transformação foi no atendimento. A cunhada de Zica, Leila Velez, adaptou sua experiência como balconista e gerente de uma lanchonete do McDonald's. Implantou uma linha de montagem que triplicou a capacidade do salão. Uma sessão tem sete fases diferentes -- entrevista, divisão de mechas, lavagem, aplicação do creme, hidratação, corte e penteado. Como no McDonald's, cada fase de trabalho é executada por uma mesma funcionária. "Além de ganhar agilidade e produtividade, evitamos que a cliente seja fiel a determinado funcionário em detrimento do salão, como acontece em outros cabeleireiros", diz Leila.
O sistema funcionou, mas, empolgados com a visão dos lucros, Zica e seus sócios deram um passo maior que a perna. Em 2000, foram inauguradas três lojas ao mesmo tempo. Só depois de fechar um dos pontos e de uma longa renegociação das dívidas, a empresa se recuperou. "Naquela época, não calculávamos o retorno dos salões", diz Rogério Assis, irmão de Zica. "Hoje sabemos que é preciso planejar muito." O plano agora é profissionalizar a equipe e investir 5 milhões de reais em dez lojas próprias em três anos. No dia-a-dia, um trio de auditoras vai aos salões checar uma lista de itens -- como música ambiente, estoque e quantidade de creme gasto --, outra adaptação do modelo McDonald's. A padronização rígida é um passo rumo às franquias. "Estamos numa encruzilhada. Nosso desafio é crescer e, ao mesmo tempo, manter a qualidade", diz Leila. "Pensamos em adotar um modelo híbrido, com lojas próprias em pontos estratégicos e franquias em outros mercados." A rede tem consultoria da Endeavor, organização sem fins lucrativos de apoio ao empreendedorismo. "Até agora, a rede tem conseguido manter o padrão nas suas cinco lojas", diz Paulo Telles, gerente da Endeavor. "No dia em que virar uma empresa com 50 pontos, o risco de a qualidade se perder é alto. Esse é o desafio que Zica vai enfrentar agora."
Fonte: Revista EXAME
Questões para Desenvolvimento
	A partir de pesquisas a respeito do Taylorismo e do Fordismo e de acordo com o que foi visto na Aula 3 (na seção A Administração Científica e a Execução da Tarefa), retire do caso três características que se identifiquem com essas correntes da evolução do pensamento da Administração.
 Podemos destacar a primeira característica baseada no Taylorismo, a padronização, que tem como proposta padronizar o trabalho para que seja feito da mesma forma. O consumidor em quaisquer franquia do salão será atendido da mesma forma, com o mesmo produto e etapas.
 A segunda característica é baseada no Fordismo que implementou um sistema de produção em série no início do séc XX. Como ocorria nas fábricas, cada umas das sete fases do tratamento era executada individualmente pela mesma funcionária, dividindo assim as tarefas de forma contínua, repetitiva e em cadeia. 
 Como terceira característica ainda nas propostas do Fordismo, temos a produção em massa, que foi introduzido pela Ford Motor e revolucionou a indústria automobilística. A empresa Beleza Natural investiu no público de uma renda mais baixa, tornado-o o produto popular. Chegou a empregar em torno de 400 funcionários, atendendo mais de 20.000 clientes por mês e com apenas 5 salões, vendendendo 530 toneladas de produtos de beleza em um ano. 
	O título do caso sugere uma analogia entre a rede de fast food Mc Donalds e o referido Salão de Cabeleireiros. Explique essa relação de semelhança entre as duas empresas.Ambas as empresas possuem algumas semelhanças acentuadas, como a produção em série, que tem diferentes fases de linha de montagem. Por exemplo, na rede de fast food: atendimento; preparação; limpeza e etc. Na rede de salões: entrevista; divisão de mexas; lavagem; aplicação do creme; hidratação corte e penteado. Desta forma, a qualificação torna-se supérflua em consequência da divisão de tarefas. 
 Quando Zica quis expandir suas lojas e as tornar em franquia, precisou copiar o modelo de padronização rígido das redes Mc’Donalds, fiscalizando em sua empresa a música ambiente, quantidade de creme gasto e estoque. 
	Ainda com base nas suas pesquisas e no material da Aula 3, pesquise e descreva práticas de organização do trabalho em empresas do ramo de turismo e hotelaria		que	se	assemelhem	a	essas	organizações	citadas.
 As empresas do ramo turístico tem em comum com essas redes a padronização de atendimento, tendo um sistema integrado entre as lojas. As agências de viagem bem como o salão e o Mc’Donalds possui a divisão de tarefas, tendo cada funcionário atuando em uma função diferente, dessa forma para executar com sucesso cada etapa do planejamento para assim alcançar os objetivos.