Teoria Geral da Adminstração RESUMOAV2

Prévia do material em texto

TEORIA CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Expoente: Henry Fayol
Ênfase: Estrutura
Principais enfoques:
Organização formal
Funções do Administrador
Princípios gerais da Administração
As 6 funções básica da Administração:
Funções técnicas: Relacionadas a bens e serviços.
Funções comerciais: Relacionadas à compra, venda e permutação.
Funções financeiras: Relacionadas à procura e gerência de capitais.
Funções de segurança: Relacionadas à proteção e preservação dos bens e das pessoas.
Funções contábeis: Relacionadas à inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
Funções administrativas: Relacionadas à integração de cúpula das outras 5 funções (coordena e sincroniza as demais funções).
Conceito de Administração:
Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar: Construir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: Ligar e harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
Controlar: Verificar se tudo ocorre de acordo com as regras e as ordens.
Os 14 princípios gerais da Administração para Fayol:
Divisão do trabalho: Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência (vertical: hierarquia / horizontal: departamentalização).
Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
Disciplinas: Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
Unidades de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um supervisor. É o principio da autoridade única.
Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
Remuneração de pessoal: Deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para organização em termos de redistribuição.
Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
Cadeia escalar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do principio do comando.
Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
Equidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
Estabilidade do pessoal: A rotatividade é prejudicial para eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para empresa.
Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
Espírito de equipe: A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização.
Apreciação crítica da Teoria Clássica da Administração:
Abordagem simplificada da organização formal: Autores clássicos concebem a organização em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar seu conteúdo psicológico e social.
Ausência de trabalhos experimentais: Elaborou uma ciência, substituindo o empirismo e improvisação por técnicas científicas, porém os autores clássicos fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum.
Extremo racionalismo na concepção da Administração: Preocupação com a apresentação racional e lógica das suas proposições, sacrificando a clareza das idéias, que por vez, levaram a análise da Administração à superficialidade, supersimplificação e falta de realismo.
Teoria das Máquinas: A empresa é a máquina e o homem é a peça.
Abordagem incompleta da organização: O foco na forma e a ênfase na estrutura levaram a exageros. Preocupou-se apenas com organização formal, descuidando-se da organização informal.
Abordagem de sistema fechado: Trata a organização como um sistema fechado e hermético composto de algumas variáveis conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que são manipulados por meio de princípios gerais e universais.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Expoente: Frederick Winslow Taylor
Ênfase: Tarefa
Principais enfoques:
Racionalização do trabalho no nível operacional
Primeiro período de Taylor:
Lançamento de seu estudo experimental denominado “Notas de correias”.
Publicou outro de seus estudos, denominado “Um sistema de gratificação por peça”, apresentando um sistema de gratificação e administração dos operários.
Publicou seu livro denominado “Administração de oficinas”, no qual se preocupava exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho operário por meio de Estudos de tempos e Movimentos.
Segundo período de Taylor:
Publicação do livro “Princípios de Administração Científica” (1911), onde partiu do princípio de que a racionalização do trabalho deveria ser acompanhada por uma escrituração geral das empresas.
Para Taylor as fábricas apresentavam três problemas básicos: Vadiagem sistemática por parte dos operários; os gerentes não conheciam os fluxos de operações das atividades que eram desenvolvidas nem o tempo gasto e necessário para sua execução; métodos e técnicas de trabalho não uniformes.
Princípios básicos da Administração Científica:
Planejamento: Tinha por objetivo aplicar os métodos científicos no desenvolvimento do trabalho, em vez de improvisação e escolha individual.
Preparo: Com o objetivo de as empresas poderem selecionar os trabalhadores de acordo com as suas aptidões, visando o aumento da produção.
Controle: Com o objetivo de verificar se o que foi planejado estava sendo executado.
Execução: Tinha por objetivo assegurar a distribuição das responsabilidades de forma disciplinadas.
Aspectos da ORT (Organização Racional do Trabalho):
Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos: Consistia em decompor cada tarefa a cada operação em uma série ordenada de movimentos simples, eliminando movimentos inúteis.
Estudo da fadiga humana: Procurou eliminar movimentos desnecessários para o desenvolvimento das atividades, visando à diminuição dos esforços musculares, proporcionando a queda da produção.
Divisão do trabalho e especialização do operário: Cada operário passou a ser especializado na execução de tarefas simples e elementares. A idéia básica era de que a eficiência humana aumenta com a especialização.
Desenho de cargos e tarefas: Cada trabalhador passa a conhecer o seu campo de atuação e as relações do que faz com os demais cargos existentes na organização.
Incentivos salariais e prêmios de produção: O salário passa a ser determinado pelas peças produzidas por cada trabalhados.
Condições de trabalho: Eficiência passa a não ser atrelada só à aplicação dos métodos científicos e aos incentivos salariais, mas também às condições de trabalho.
Padronização: Selecionar os métodos mais condizentes para o desenvolvimento de uma determinada tarefa.
Supervisão funcional: Cada supervisor passa a cuidar de determinada área ou especialidade. O supervisor possui autoridade naquela área que supervisiona e o operário deve reportar-se a um único supervisor.
Contribuição dos seguidores de Taylor:
Frank e Lilian Gilbreth: Enfatizaram o estudo dos movimentos, desenvolveram técnicas para evitar o desperdício de tempo e movimento e estabeleceram padrões, racionalizando as tarefas de produção e, consequentemente, aumentando a produtividade. Também propuseram o redesenho do ambiente de trabalho, redução das horas de trabalho e implantação do aumento de dias de descanso remunerado.
Henry Gantt: Criou o controle gráfico de produção com o objetivo de acompanhar diariamente os fluxos de produção.
Hugo Munsterberg: Criou a psicologia industrial, ajudando a encontrar homens mais capacitados para o trabalho: definindo as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção. Criou e empregou os primeiros testes de seleção pessoal. Foi também o primeiro consultor de organização para assuntos de comportamento humano.
Henry Ford: Popularizou o automóvel com três aspectos de produção: onde o processo produtivo deve serplanejado, ordenado e contínuo; o trabalhador deve receber o trabalho que deve ser feito; e os fluxos de operações devem ser avaliados de forma contínua para evitar desperdícios e incrementar os níveis de eficiência.
Princípios básicos de Ford:
Intensificação: Objetivava minimizar o tempo de duração da produção, por meio da utilização de meios mais adequados, para sua colocação rápida no mercado.
Economicidade: Visava fazer com que as empresas reduzissem ao mínimo o nível de estoques. Diminuindo a integração vertical que consiste na verificação de quantas etapas deve passar o produto desde que é fabricado até chegar às mãos do consumidor e aumentando a integração horizontal que mostra o número de centros de distribuição dispersos geograficamente para facilitar a distribuição dos produtos em menos tempo.
Produtividade: Pode ser incrementada por meio da especialização do trabalhador.
Toyotismo e suas principais características:
Toyotismo é um sistema de organização voltado para a produção de mercadorias. Criado no Japão, após a Segunda Guerra Mundial, pelo engenheiro japonês Taiichi Ohno, o sistema foi aplicado na fábrica da Toyota (origem do nome do sistema).
Mão-de-obra multifuncional e bem qualificada: Trabalhadores treinados e qualificados para conhecer todos os processos de produção, atuando em várias áreas da empresa.
Sistema flexível de mecanização: Voltado para a produção somente do necessário, evitando ao máximo o excedente. A produção deve ser ajustada a demanda do mercado.
Uso de controle visual em todas as etapas de produção: Como forma de acompanhar e controlar o processo produtivo.
Implantação do sistema de qualidade total: Além da alta qualidade dos produtos, busca-se evitar ao máximo o desperdício de matérias-primas e tempo.
Aplicação do sistema Just in Time: Produzir somente o necessário, no tempo necessário e na quantidade necessária.
Uso de pesquisas de mercado: Adaptar os produtos às exigências dos clientes.
Sindicalismo de empresa: Resultado vitorioso de uma política de enfrentamento pelo capital ao combativo sindicalismo japonês.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Expoente: Elton Mayo
Ênfase: Pessoas
Principais enfoques:
Organização informal
Motivação
Liderança
Comunicações e dinâmicas de grupo
1° Fase de Experimentos de Hawtorne (Os Estudos da Iluminação):
Analisava o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.
Dois grupos que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas.
Um grupo de observação trabalhava sobre intensidade de luz variável.
Enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante.
2° Fase de Experimentos de Hawtorne (Sala de montagem de relés):
Criado um grupo de observação: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho.
A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira.
O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada.
A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo controle (trabalho em condições constantes).
O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala.
Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.).
Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12 períodos.
3° Fase de Experimentos de Hawtorne (O programa de entrevistas):
Os pesquisadores, fixados no estudo das relações humanas no trabalho, verificaram que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora.
Em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores.
Criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o Programa de Entrevistas.
4° Fase de Experimentos de Hawtorne (Sala de montagem de terminais):
Para analisar a relação entre a Organização Informal dos Operários e a Organização Formal da Fábrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento.
Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo. O salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse.
Conclusões do Experimento de Hawthorne:
Conclusão da 1° fase: Curiosamente, no grupo experimental e no grupo de controle, registrou-se um aumento na produtividade. Os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. A conclusão (que ficou conhecida como experiência de Hawthorne) é que o aumento da produtividade não estava relacionado com a intensidade da luz, mas sim com a atenção que estava sendo dada às pessoas.
Conclusão da 2° fase: Nos 12 períodos experimentais, a produção apresentou pequenas mudanças, levando os pesquisadores à conclusão que a mudança no rendimento do trabalho não era resultante das condições de trabalho.
Conclusão da 3° fase: O Programa de Entrevista revelou a existência da Organização Informal dos Operários a fim de se protegerem das ameaças da Administração. Nela, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.
Conclusão da 4° fase: O observador pôde notar que os operários dentro da sala usavam uma porção de artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio de punições simbólicas.
Decorrências da Escola das Relações Humanas:
Nível de produção é resultante da integração social: É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência.
Comportamento social dos empregados se apoiam totalmente no grupo: Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo.
Grupos informais: A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas.
Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos: Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos.
A importância do Conteúdo do Cargo: Extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Essas trocas são negativas na produção, mas elevam o moral do grupo.
Ênfase nos aspectos emocionais: Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais de comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.
TEORIA DA BUROCRACIA
Expoente: Max Weber
Ênfase: Estrutura
Principais enfoques:
Organização formal burocrática
Racionalidadeorganizacional
Divisão do conceito da ação humana:
Ação social afetiva e a tradicional: São, respectivamente, determinadas por estados emotivos ou sentimentais e por costumes, sendo nula ou escassa a avaliação sistemática de suas consequências.
Ação racional no tocante aos fins: É sistemática, consciente, calculada, atenta ao imperativo de adequar condições e meios a fins deliberadamente elegidos. Ética da responsabilidade (Seu critério fundamental é a racionalidade funcional ou pragmática).
Ação racional com referência a valores: Possui basicamente, as mesmas características; a diferença é que os fins da ação neste caso são perseguidos de modo absoluto, independente das consequências previsíveis associadas a eles. Ética do valor absoluto ou da convicção (Seu critério fundamental é a racionalidade substantiva).
Racionalidade funcional e seus elementos construtivos do modelo instrumental:
A busca do sucesso individual desprendido da ética, apenas pautado no cálculo unitário e no êxito econômico.
Cálculo: Projeção utilitária das consequências dos atos humanos.
Fins: Metas de natureza técnica, econômica ou política (aumentando de poder).
Maximização de recursos: Busca da eficiência e da eficácia máximas, sem questionamento ético.
Rentabilidade: Medida estrita de retorno econômico.
Racionalidade substantiva e seus elementos construtivos do modelo instrumental:
Definida como a ação orientada para duas dimensões: na dimensão individual, refere-se à auto realização, compreendida como concretização de potencialidades e satisfação e na dimensão grupal, refere-se ao entendimento nas direções da responsabilidade e da satisfação social.
Auto realização: Processos de concretização do potencial inato do indivíduo, complementado pela satisfação.
Entendimento: Ações pelas quais se estabeleceram acordos e consensos racionais, mediados pela comunicação livre, e que coordenam atividades comuns sob a égide da responsabilidade e satisfação sociais.
Julgamento ético: Deliberação baseada em juízos de valor que se processa em debate racional sobre as pretensões de validez emitidas pelos indivíduos nas interações.
Autenticidade: Integridade, honestidade, e fraquezas dos indivíduos nas interações com valores de mudanças e aperfeiçoamento social nas direções do bem estar coletivo, da solidariedade e do respeito à individualidade.
Autonomia: Condição plena dos indivíduos para poderem agir e se expressar livremente nas interações.
Dimensões do tipo ideal da Burocracia de Weber:
A burocracia ideal deveria assegurar a estabilidade, a previsibilidade e a padronização de comportamentos, visando à máxima eficiência a partir das seguintes dimensões com suas respectivas características básicas.
Normas e regulamentos: É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar.
Divisão de trabalho: É uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização.
Hierarquia de autoridade: A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia.
Relações interpessoais: A distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas.
Especialização da Administração: Separação entre o dono do capital e o dirigente. Quem administra a organização é um profissional qualificado para o cargo.
Formalismo das comunicações: É uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas. Como as comunicações são feitas repetitiva e constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e formulários para facilitar as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização.
Rotinas e procedimentos: A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo.
Profissionalização do participante: A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes.
Previsibilidade do funcionamento: O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível.
Competência técnica: Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica.
Fatores principais que favorecem o desenvolvimento da Moderna Burocracia:
O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática.
O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno.
A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.
Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer. Em relação a este parágrafo acrescente-se que para Merton¹, não existem uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Assim pode-se dizer que para outros estudiosos a Burocracia não é tão eficiente como Weber apresenta, levando ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório, isto leva a baixa eficiência.
Disfunções da Burocracia segundo Merton:
Internalização das regras e apego aos regulamentos: As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários.
Excesso de formalismo e de papelório: A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir à tendência ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório.
Resistência à mudanças: Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz.
Despersonalização do relacionamento: A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre funcionários. Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização.
Categorização como base do processo decisorial: A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto.
Superconformidade às rotinas e aos procedimentos: Com o tempo, as regras e rotinas tornam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua liberdade e espontaneidade pessoal.
Exibição de sinais de autoridade: Surge a tendência á utilização intensa de símbolo de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como uniforme, mesa etc.
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público: O funcionário está voltado para dentro da organização. Esta atuação interiorizada para a organização o leva a criar conflitos com os clientes da organização. Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com regulamentos e rotinas internos, fazem com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso para com seus problemas particulares e pessoais.Objetivo (Máxima eficiência da organização):
Uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas.
A racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência.
TEORIA COMPORTAMENTAL
Expoente: Kurt Lewin, Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert, Abraham Maslow, Frederick Herzberg
Ênfase: Pessoas
Principais enfoques:
Estilos de Administração
Teoria das decisões (Integração dos objetivos organizacionais e individuais)
Origem:
O movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da Escola das Relações Humanas.
Críticas às Teorias: Clássica, Relações Humanas e Teoria da Burocracia.
Abordagem das ciências do comportamento e posições explicativas e descritivas.
Publicação do livro de Herbert Simon “Administrative Behavior”, sobre o comportamento administrativo, uma nova configuração passa a dominar a teoria administrativa.
Hierarquia das necessidades (Abrahan Maslow):
Na base da pirâmide estão as necessidade mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realização).
Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.
Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo.
Necessidades Sociais: Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, estão as de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
Necessidades de estima: São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto apreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status e de prestígio, e de consideração.
Necessidade de auto realização: São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
Teoria dos 2 fatores(Frederick Herzberg):
A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida para identificar quais as consequências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situação de trabalho.
Fatores Higiênicos: Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivíduo.
Fatores Motivacionais: Ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto reavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho.
Teoria X e Teoria Y (Douglas McGregor):
Teoria X: É a concepção tradicional de administração e se baseia em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano. Tradicional Pragmática.
Teoria Y: É a moderna concepção de administração, de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.
Processo decisorial – Sistemas de Administração (Rensis Likert):
Para a Teoria Comportamental todos os níveis hierárquicos são tomadores de decisão relacionados ou não com o trabalho. A organização é um complexo sistema de decisões. 
Toda decisão envolve necessariamente seis elementos, a saber:
Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação. É oagente que está frente a alguma situação.
Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha pessoal.
Estratégia: é o custo de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os objetivos. Depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situação.
Situação: São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.
Resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia.
O processo decisorial se desenvolve em sete etapas:
Percepção da situação que envolve algum problema
Análise e definição do problema
Definição dos objetivos
Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação
Avaliação e comparação dessas alternativas
Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos
Implementação da alternativa escolhida
TEORIA ESTRUTURALISTA
Expoente: Etzioni, Blau e Scott
Ênfase: Ambiente e Estrutura
Principais enfoques:
Organização formal e informal
Análise intraorganizacional
Análise interorganizacional
Análise ambiental
Abordagem de sistema aberto
Origem:
Desdobramento da Teoria da Burocracia.
Aproximação da Teoria das Relações Humanas.
Aspectos importantes:
Oposição da Abordagem Tradicional e Abordagem Humanística.
Necessidade da visualização da organização como unidade complexa.
Conceito de estrutura.
Sociedade nas organizações:
Para os Estruturalistas o homem é dependente das organizações.
Processos de desenvolvimento das organizações:
Etapa da natureza: a única base de subsistência da humanidade eram os elementos da natureza. O capital e o trabalho não eram importantes.
Etapa do trabalho: O trabalho passa a modificar os elementos da natureza iniciando assim, uma revolução no desenvolvimento da humanidade e este passa a condicionar suas formas de organização.
Etapa do capital: O capital passa a ser um dos fatores básicos da vida social e passa a ser mais importante que a natureza e o trabalho.
Etapa da organização: A natureza, o trabalho e o capital se submetem à organização que tem um caráter independente e utiliza-se deles para alcançar seus objetivos.
O homem organizacional:
Desempenha vários papéis na organização.
Flexibilidade: Diversidade de papéis desempenhados e às constantes mudanças que ocorrem na vida moderna.
Tolerância às frustrações: Evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre as necessidades organizacionais e as pessoais.
Capacidade de adiar as recompensas: Compensar o trabalho rotineiro dentro da organização em detrimento das preferências ou das vocações pessoais.
Permanente desejo de realização: Adaptação às normas que possibilitam o acesso a postos de carreira dentro da organização.
Síntese:
Convergência de várias abordagens divergentes
Integrativa e conflitos (tendências teóricas)
Análise organizacional mais ampla
Tipologia das Organizações:
Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade.
Tipologia de Etzioni:
Etzioni elabora sua tipologiade organizações, classificando as organizações com base no uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes.
Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força -latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de nível inferior.
Organizações utilitárias: poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos benefícios que esperam obter.
Organizações normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e métodos de organização. Utilizam o controle moral como a força principal de influência sobre os participantes. Os participantes têm um alto envolvimento "moral" e motivacional.
As 5 categorias de objetivos organizacionais:
Objetivos da sociedade: o ponto de referência é a sociedade em geral, preenchendo as necessidades da sociedade. Ex: manter a ordem pública.
Objetivos de produção: o ponto de referência é o público que entra em contato com a organização. Ex: serviços a empresas.
Objetivos de sistemas: o ponto de referência é o estado ou maneira de funcionar da organização. Ex: ênfase nos lucros da organização.
Objetivos de produtos: o ponto de referência são as características dos bens e serviços produzidos. Ex: ênfase na variedade de produtos.
Objetivos derivados: o ponto de referência são os usos que a organização faz do poder originado na consecução de outros objetivos. Ex: serviços comunitários.
Estudos que surgem:
Ambiente interno e ambiente externo
Conflitos organizacionais
Análise organizacional
Críticas:
Teoria da Transição
TEORIA DE SISTEMA
Expoente: Norbert Werner (Cibernética) e Ludwig Von Bertalanffy (Teoria de Sistemas)
Ênfase: Ambiente
Principais enfoques:
Comunicação
Processo decisório (lógico e racional)
Dependência recíproca e interação
Enfoque explicativo
Visão de homem: Funcional
Origem:
Especializada extremada
Estudos interdisciplinares
Conclusões e princípios de uma ciência, aplicáveis em outras ciências
Estudo global e individual
Conceito de sistema:
Tipos de sistemas: subsistema social e subsistema técnico
O Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.
Ambiente:
O ambiente de um sistema é um conjunto de elementos que não fazem parte do sistema, mas que podem produzir mudanças no estado do sistema.
Sistemas abertos:
Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes. Toda organização é um sistema aberto.
Sistemas fechados:
Esses sistemas são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente no qual estão inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo. A entropia apenas se mantém constante nos sistemas isolados.
Sinergia/Entropia:
Embora seja possível tentar entender o funcionamento de um carro só olhando as suas partes separadamente, o observador talvez não consiga compreender o que é um carro só olhando suas peças. É preciso entender de que forma as diferentes partes do sistema interagem. Essa interação dos elementos do sistema é chamada de sinergia. A sinergia é o que possibilita um sistema funcionar adequadamente.
Por outro lado a entropia (conceito da física) é a desordem ou ausência de sinergia. Um sistema para de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.
Realimentações:
Os organismos (ou sistemas orgânicos) em que as alterações benéficas são absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades maléficas ao todo resultam em dificuldade de sobrevivência, tendem a desaparecer caso não haja outra alteração de contrabalanço que neutralize aquela primeira mutação. Assim, de acordo com Ludwig Von Bertalanffy a evolução permanece ininterrupta enquanto os sistemas se autorregulam.
Um sistema realimentado é necessariamente um sistema dinâmico, já que deve haver uma causalidade implícita. Em um ciclo de retroação uma saída é capaz de alterar a entrada que a gerou, e, consequentemente, a si própria. Se o sistema fosse instantâneo, essa alteração implicaria uma desigualdade. Portanto em uma malha de realimentação deve haver um certo retardo na resposta dinâmica. Esse retardo ocorre devido à uma tendência do sistema de manter o estado atual mesmo com variações bruscas na entrada. Isto é, ele deve possuir uma tendência de resistência a mudanças.
Críticas:
Funcionamento Previsível
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Expoente: Lawrence e Lorsch, Chandler, Tom Burns e G.M. Stalker, Joan Woodward 
Ênfase: Ambiente e Tecnologia
Principais enfoques:
Análise ambiental (Imperativo ambiental)
Abordagem de sistema aberto
Administração da tecnologia (Imperativo tecnológico)
A teoria da contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:
A organização é de natureza sistêmica, isto é, ela é um sistema aberto.
As características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente.
As características ambientais são as variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes daquelas.
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, refere-se a uma proposição que só pode ser conhecida pela experiência e pela evidência e não pela razão.
Origem:
A origem da Teoria da Contingência se deu pela pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre a confrontação da organização versus ambiente.
Os dois pesquisadores, preocupados com as características que devem ter as empresas para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas e tecnológicas, fizeram a pesquisa  com dez empresas em diferentes meios industriais.
A pesquisa foi inicialmente imaginada com o sentido de aplicação da teoria de sistemas abertos a problemas de estruturas organizacionais e de prática administrativa.
O resultado final do estudo encaminhou a problemática organizacional para dois aspectos básicos: diferenciação e integração.
Os seus resultados conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes das características do ambiente externo. Não há um único e melhor jeito (the best way) de organizar.
Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre ambientes:
Pesquisa sobre o defrontamento entre organização e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingência.
A denominação Teoria da Contingência derivou desta pesquisa.
A pesquisa envolveu dez empresas em três diferentes meios industriais — plásticos, alimentos empacotados e recipientes (containers).
Os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.
A diferenciação parte da relação que cada subsistema da organização tem unicamente com o que lhe é relevante. Em outras palavras, do ambiente geral emergem ambientes específicos, cada um correspondendo a um ou mais subsistemas ou unidades da organização.
O conceito de integração é justamente o oposto do conceito anterior. Integração refere-se ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários órgãos ou subsistemas.
Principais meios de integração encontrados nas empresas estudadas foram:
Um sistema formal de coordenação para assegurar a integração
Relacionamento administrativo direto entre unidades (subsistemas)
Hierarquia administrativa
Utilização de grupos interfuncionais em um ou mais níveis de administraçãoProvisão para relações especiais entre indivíduos e criação de uma unidade de integração
Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura:
Investigação histórica sobre as mudanças estruturais de grandes organizações relacionando-as com a estratégia de negócios e examinou comparativamente essas corporações americanas, demonstrando como a sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua estratégia.
A estrutura Organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação de recursos para atender às demandas do ambiente.
Grandes organizações passaram por um processo histórico que envolveu quatro fases distintas: acumulação de recursos, racionalização do uso dos recursos, continuação do crescimento e racionalização dos recursos em expansão.
Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações:
Pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias.
Classificaram as empresas pesquisadas em dois tipos: organizações “mecanicistas” e “organicistas”.
As organizações mecanicistas apresentam as seguintes características:
Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho.
Cargos ocupados por especialistas com atribuições bem definidas.
Centralização das decisões na cúpula da organização.
Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.
Sistemas rígidos de controle: a informação ascendente sobe através de uma sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores.
Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado.
Amplitude de controle administrativos mais estreita.
Maior confiança nas regras e procedimentos formais.
Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.
As organizações organicistas apresentam as seguintes características:
Estruturas organizacionais flexíveis e com pouca divisão de trabalho.
Cargos continuamente redefinidos por interação com outras pessoas que participam da tarefa.
Descentralização das decisões, delegadas aos níveis inferiores.
Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresas como um todo.
Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical.
Amplitude de controle administrativo mais ampla.
Maior confiabilidade nas comunicações informais.
Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.
A forma mecanicistas de organização é apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto a forma orgânica é apropriada para condições ambientais de mudança e inovação. No fundo, existe um imperativo ambiental: o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações.
Uma nova forma de organização surgirá: a adhocracia, o inverso da burocracia. A adhocracia (do latim, ad hoc = para isso ou para este fim) significa uma estrutura flexível capaz de dar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.
A adhocracia caracteriza-se por:
Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto e, autônomas e autossuficientes.
Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes auto gerenciáveis ou auto administrativas.
Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.
A adhocracia é um sistema temporário, variável, fluido e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por equipes de pessoas estranhas entre si e dotadas de habilidades profissionais diversas.
A adhocracia significa uma trajetória clara rumo à “desadministração” das organizações para liberá-las do excesso de burocracia.
Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia:
Pesquisa para saber se os princípios de administração propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o êxito do negócio.
A pesquisa envolveu uma amostra de 100 firmas, cujo tamanho oscilava de 100 a 8.000 empregados, situadas no sul da Inglaterra.
As firmas foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção:
Produção unitária ou oficina: A produção é feita por unidades ou pequenas quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado à medida que é feito.
Produção em massa ou mecanizada: A produção é feita em grande quantidade.
Produção em processo ou automatizada: Produção em processamento contínuo em que um ou poucos operários monitorizam um processo total ou parcialmente automático de produção.
As conclusões de Woodward são as seguintes:
O desenho organizacional é afetado pela tecnologia: as firmas de produção em massa bem-sucedidas são organizadas em linhas clássicas, com deveres e responsabilidades definidos, unidade de comando, distinção entre linha e staff e estreita amplitude de controle.
Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção: a previsão de resultados é alta para a produção por processamento contínuo e baixa para a produção unitária (oficina).
Organizações com operações estáveis e permanentes requerem estruturas burocráticas com um sistema mecanístico de administração, enquanto as organizações inovativas e com tecnologia mutável requerem um sistema “orgânico” e adaptativo.
Há um predomínio das funções na empresa: a importância de cada função, como vendas, finanças, produção e engenharia na empresa depende da tecnologia utilizada.
Em resumo, há um imperativo tecnológico: a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e comportamento organizacional.
O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes:
Condições Tecnológicas
Condições Legais
Condições Políticas
Condições Econômicas
Condições Demográficas
Condições Ecológicas
Condições Culturais
Essas condições são fenômenos ambientais que formam um campo dinâmico de forças que interagem entre si. Esse campo de forças tem um efeito sistêmico. Enquanto o ambiente geral é genérico e comum para todas as organizações, cada organização tem o seu ambiente particular e próprio: o ambiente de tarefa.
O ambiente de operações de cada organização e é constituído por:
Fornecedores de Entradas
Clientes ou Usuários
Concorrentes
Entidades Reguladoras
Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo, instituição ou indivíduo. Pode ser o governo ou outros países.
Tecnologia:
As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar, como pode ser sofisticada.
Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas organizações através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas – know-how – e pelas suas manifestações físicas – máquinas, equipamentos, instalações – constituindo um complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos em resultados, isto é, em produtos ou serviços.
A Tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc. Corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas – como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores – sob a forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão – como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios. Corresponde ao conceito de software.