Resumo de Introdução à teoria Geral da Administração

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Aula 1 
Definição de administração 
Evolução histórica da 
administração 
A administração e a 
Revolução Industrial 
Movimento da administração 
científica: 
Ford e a gestão da produção 
Aula 2 
Abordagem clássica 
Críticas à administração 
científica 
Abordagem Humanista 
A organização informal 
Críticas à abordagem 
humanista 
 
Aula 3 
Abordagem da 
burocracia 
Disfunções da burocracia 
Abordagem estruturalista 
Conflitos nas 
organizações 
Críticas á abordagem 
estruturalista 
 
Aula 4 
Abordagem comportamental 
Simon, o processo decisório e 
os limites da racionalidade 
Motivação e liderança no 
trabalho 
Abordagem neoclássica 
Críticas às abordagens 
comportamental e 
neoclássica 
Aula 5 
Abordagem sistêmica 
Abordagem contingencial 
Chandler, a estratégia e a 
estrutura 
Lawrence e Lorsch, a 
estrutura e o ambiente 
Críticas ás abordagens 
sistêmicas e contingencial 
 
Aula 6 
Abordagens anteriores 
Cultura Organizacional 
Elementos culturais 
Comunicação 
organizacional 
Mudança e inovação 
organizacional 
 
 
 
Vivemos cercados por organizações 
Elas são constituídas e mantidas pela 
implementação adequada dos princípios da 
Administração 
 É preciso dominar os métodos, as técnicas e 
as ferramentas 
 
Administrar é uma ação 
Organização é um objeto, ou uma 
entidade, na qual a prática de 
administrar é aplicada ↪ ex:escola 
“Administração é um conjunto de atividades 
dirigidas à utilização eficiente e eficaz de 
recursos, no sentido de alcançar um ou + 
objetivos ou metas organizacionais ’’ -Segundo 
Silva (2008, p. 6) 
 
 Exército e a Igreja Católica Romana ↪ 
exemplo de desenvolvimento de princípios 
administrativos com base na hierarquia de 
autoridade, na centralização das decisões, na 
especialização, no planejamento, no controle, na 
coordenação funcional, entre outros. 
Feudalismo (término da idade média) 
Senhores feudais ↪ cediam suas terras ↪ 
exploração de suas riquezas em troca de serviços 
Relação servil, economia de subsistência, 
troca de mercadorias e sem utilização de 
moeda de troca 
 
 
Final do século 18 ↪ invenção da máquina a 
vapor por James Watt troca das ferramentas 
pelas máquinas, do modo de produção 
artesanal pelo fabril e da energia humana ou 
animal pela energia motriz 
Os administradores enfrentavam muitos 
problemas para planejar, liderar e controlar o 
trabalho: 
• Muitos operários sem qualificação 
• Jornadas de trabalho altas 
• Baixos salários 
 
 
Segunda revolução industrial ↪ melhoria de 
salários, porém ↪ necessidade de recuperar a 
produtividade nas empresas 
Começou a necessidade de implementar 
métodos improvisados na administração 
↪ RESULTADO: desperdício de matéria-
prima, rendimento baixo dos recursos 
empregados 
 
 
Tempo ocioso e insatisfação dos operários ↪ 
busca por fundamentos científicos ↪ 
nascimento da teoria da administração pelo 
taylorismo 
Aula 1 
 
 Taylor e a administração científica
 Administração na Antiguidade 
 Administração na modernidade 
Taylor se dedicou ao estudo de questões 
administrativas 
Publicou o livro princípios da administração 
A organização racional do trabalho: falhas 
encontradas: 
• Falha no pagamento 
• Falta de conhecimento dos chefes das 
rotinas de trabalho e do tempo gasto na 
sua execução. 
• Falta de padronização das técnicas e 
dos métodos de trabalho dos 
funcionários, que faziam as tarefas 
conforme julgavam necessário 
O seu instrumento principal foi o 
estudo dos tempos e movimentos, com 
o objetivo de constatar um tempo 
médio de execução de certa tarefa, eliminando 
movimentos desnecessários para supervisionar 
qual funcionário demora e qual é eficiente 
• Racionalização e padronização do 
método de trabalho por meio da 
extinção do desperdício de esforço do 
funcionário e dos períodos de falta ou de 
excesso de trabalho 
• Seleção dos funcionários de acordo com 
as suas aptidões e habilidades para 
desempenhar determinadas tarefas; 
• Facilidade no treinamento dos 
funcionários e melhoria do seu 
rendimento por meio da sua 
especialização em tarefas específicas; 
• Melhoria das condições do ambiente de 
trabalho, tais como iluminação, ruído, 
ventilação, arranjo físico das máquinas, 
adequação dos instrumentos e 
ferramentas etc, ↪ diminuição da 
fadiga e bem estar dos funcionários ↪ 
importante para produtividade 
• Estabelecimento de normas para a 
execução de todas as fases do 
TRABALHO 
 
PRINCÍPIOS: DO PLANEJAMENTO: Determinar e 
testar o método de trabalho 
DO PREPARO: selecionar os funcionários com 
base nas suas habilidades e treiná-los para 
atuarem conforme o método planejado 
CONTROLE: verificar se o trabalho está sendo 
realizado segundo os métodos e o planejamento 
previstos, ajudando o funcionário 
DA EXECUÇÃO: disciplinar o desempenho do 
trabalho por meio da distribuição de 
atribuições e de responsabilidades. 
 
 
 
 
 
Racionalização do trabalho trouxe crescimento, 
porém, porém foi insuficiente, portanto ↪ 
surgimento do fordismo 
O sucesso de Ford com os carros 
foi devido à implantação do 
método de produção em massa, na qual 
entravam na esteira matérias-primas e saiam 
carros finalizados, pois ele se deu conta de que 
quem se movimentava era o produto, não o 
operário 
 
Princípio da Intensificação: reduzir o tempo de 
produção com o emprego imediato de 
equipamentos e matérias-primas, além do 
lançamento rápido do produto no mercado. 
Princípio da Economicidade: reduzir o estoque 
ao mínimo, de modo que a maior quantidade 
 
Principal objetivo da administração para 
Taylor: máximo salário para o 
funcionário e máxima lucratividade para 
a empresa 
Resumo das características da O R T 
Os princípios da administração científica 
O sistema administrativo de Ford era 
baseado nos três princípios a seguir: 
possível de automóveis já estivesse sendo paga 
à empresa e vendida no mercado antes do 
vencimento do prazo de pagamento das 
matérias-primas e dos salários. 
Princípio da Produtividade: aumentar a 
capacidade de produção por operário, em 
determinado período de tempo, mediante a 
especialização e o uso da linha de montagem. 
 
 
 
 
 
• Divisão do trabalho, autoridade, disciplina, 
unidade de comando, unidade de direção, 
subordinação de interesses, remuneração, 
centralização, descentralização, escala 
hierárquica, ordem, equidade, estabilidade de 
retenção de pessoal, iniciativa, espírito de 
grupo 
 
 
 
Na mesma época que Taylor e Ford, Fayol 
estava idealizando a abordagem clássica da 
administração ↪ sofreram muitas críticas 
(principalmente por desconsiderarem a 
influência do lado social e psicológico dos 
funcionários) ↪ psicólogo George Mayo supriu 
essa lacuna ao pesquisar as relações e as 
condições de trabalho em uma fábrica norte-
americana ↪ abordagem humanista 
Final do período da segunda fase da revolução 
industrial: 
• Pouco crescimento econômico 
• Forte pressão dos custo 
• Mercados estavam estagnados 
Surgimento da Abordagem Clássica ↪ Fayol 
Complementou as ideias de Taylor 
 
 
Enquanto o movimento Administração 
Científica nascia nos Estados Unidos, o 
engenheiro Jules Henri Fayol idealizava a 
abordagem clássica na França 
Considerado o criador da Administração 
moderna 
Em 1916, já com 75 anos, publicou o livro 
Administração geral e industrial com base nos 
desafios que encarou na sua experiência 
profissional. 
Lecionou ↪ mostrando que princípios de 
gestão podiam ser adotados em qualquer tipo 
de organização 
Ele considerou 
6 funções administrativas essenciais 
para uma organização 
• Funções técnicas: fabricação de 
produtos e serviços 
• Funções comerciais: transações 
de venda compra e troca 
• Funções financeiras: captação e 
gerência de capital 
• Funções contábeis: controle de 
inventários balanços e custos 
• Funções de segurança: proteção de 
produtos, serviços e pessoas 
Elas devem ser exercidas em uma sequência 
lógica, orientando as responsabilidadese o 
trabalho do administrador 
• Previsão: avaliar o futuro e traçar um 
plano de ação para atingi-lo. 
Fundamentos do sistema fordista: produção 
em massa, pagamento de remuneração 
elevada e o estabelecimento de preços 
mínimos de venda para os produtos 
 
Aula 2 
14 pontos básicos: 
• Organização: organizar e estruturar o 
capital e os recursos humanos 
• Comando: dirigir e orientar os 
funcionários no desempenho de suas 
tarefas 
• Coordenação: harmonizar todas as 
atividades e esforços coletivos 
• Controle: cuidar para que tudo aconteça 
de acordo com o plano de ação 
identificando erros 
Fayol (1990) estabeleceu 14 princípios básicos 
que o administrador deve aplicar 
• Divisão de trabalho: consiste na 
designação de tarefas específicas para 
cada funcionário(especialização) 
• Autoridade e responsabilidade: direito 
de dar ordens e de exigir que elas sejam 
obedecidas, obrigação de prestar contas 
do que está sendo executado, 
respectivamente 
• Disciplina: estabelecimento, cumprimento 
e respeito às normas e acordos 
• Unidade de comando: cada funcionário 
deve receber ordens e se reportar a um 
único superior para evitar conflitos e mal 
entendidos 
• Unidade de direção: cada conjunto 
de atividades com os mesmos 
objetivos deve possuir um único 
superior e um único programa 
• Subordinação: do interesse individual ou 
grupal ao interesse da organização como 
um todo 
• Remuneração: deve ser justa e suficiente 
para recompensar o desempenho 
esperado e assegurar a satisfação do 
funcionário 
• Centralização: relativa à tomada de 
decisões importantes pelos ocupantes 
dos cargos situados no topo da 
organização 
• Hierarquia: designa a linha de autoridade 
e responsabilidade do nível mais alto ao 
mais baixo da organização 
• Ordem: deve ser seguida por todos os 
funcionários para fins de eficiência e de 
coordenação 
• Equidade: tratamento igual para todos os 
funcionários sem abandonar o rigor 
quando é preciso 
• Estabilidade do pessoal: reter os 
funcionários + produtivos e evitar os 
custos resultantes de novos processos de 
seleção e treinamento 
• Iniciativa: capacidade de formular um 
plano e de garantir o seu êxito e 
estimular a atitude dos subordinados 
• Espírito de equipe: trabalho em grupo, 
união entre os seus integrantes. 
 Fayol dava preferência à organização linear 
• Princípio da unidade de comando, 
apresentando formato piramidal 
• Cada funcionário recebe orientações 
somente do superior imediato, o qual 
segue, pela hierarquia 
• Autoridade de linha, que vai do escalão 
mais alto ao mais baixo 
• É centralizada ↪ a autoridade máxima 
se concentra no topo da organização 
 
Na administração científica ↪ divisão do trabalho 
(o que fazer): fragmentação das tarefas exercidas 
no nível da produção da fábrica 
Abordagem clássica ↪ definição das tarefas 
(como fazer), exercidas em todos os níveis 
hierárquicos da organização, tornando o 
funcionário especialista 
 
• Possui órgãos de staff, integrados por 
prestadores de serviços especializados 
 
• Simplicidade da composição da sua 
estrutura 
• Linha de autoridade direta e exclusiva 
entre superior e subordinados 
• Alternativas de comunicação entre eles: 
básicas e limitadas 
• As funções e responsabilidades de cada 
órgão são claras e delimitadas, evitando 
a intromissão de uma área na outra 
Supervisão linear prescrita nesse tipo de 
estrutura é contrária à supervisão funcional 
proposta pela administração científica, pois a 
funcional nega a unidade de comando (princípio 
fundamental segundo Fayol) 
 
Já Taylor trocou a linear pela funcional (cada 
operário podia se referir, simultaneamente, a 
mais de um superior para resolver um 
problema, pois cada um arcava somente com o 
que fosse da sua especialidade) 
Taylor observou que a linear gerava barreiras 
na comunicação 
• São as mais comuns e tradicionais desde 
a Antiguidades 
• As decisões são descentralizadas e 
delegadas aos funcionários com 
conhecimento necessário para implantá-
las ↪ a autoridade é sustentada pelo 
conhecimento 
• Especialização: possibilita que o 
funcionário se concentre completamente 
nas suas tarefas e melhore a supervisão 
técnica 
• As comunicações entre os órgãos se 
tornam mais diretas e rápidas 
• Aqueles responsáveis pelo planejamento e 
pelo controle são separados dos 
executores, cada um fazendo suas 
tarefas, sem a necessidade de 
acompanhar as atividades do outro 
• como assessores, consultores e 
conselheiros, contratados para dar 
suporte e orientar os funcionários 
• Não seguem a cadeia escalar 
• Devem ter conhecimentos intelectuais e 
profissionais 
 
As ideias de Fayol superaram diversas 
noções de Taylor e de Ford sobre 
Administração, mas também sofreram 
A organização funcional é o 
tipo de estrutura 
organizacional que aplica o 
princípio da especialização 
das funções 
críticas, às quais foram as mesmas da 
administração científica: 
 
Pós primeira guerra mundial ↪ a época do 
auge do sistema taylorista e do sistema 
fordista naquele país ↪ em certo momento o 
mercado não comportou mais 
tamanha produção ↪ falências ↪ 
ações da Bolsa de valores de Nova 
Iorque caíram ↪ EUA em depressão profunda 
Os estudiosos começaram a questionar a 
concepção racional, mecanicista e desumana do 
trabalho da administração científica e da 
abordagem clássica ↪ foco nos funcionários 
como seres sociais ↪ aparecimento da 
abordagem humanista 
Os estudos de Hawthorne (coordenado por 
Elton Mayo e George A. Pennock) foram um dos 
mais analisados, reconhecidos e criticados na 
história da evolução das organizações, 
tornando-se um clássico da administração 
moderna 
O estudo foi desenvolvido até 1932, dividido em 
quatro experiências 
• O aumento da eficiência dos funcionários 
é fruto do relacionamento social 
• As regras, os objetivos e as orientações 
definidas pelo grupo regem o 
comportamento individual. 
• Os fatores psicológicos influenciam mais 
no relacionamento social e na 
produtividade dos funcionários do que os 
fatores fisiológicos e as condições do 
ambiente de trabalho 
• Os funcionários costumam rejeitar as 
melhorias e as inovações técnicas, 
porque acham que produzirão + com o 
mesmo salário 
• Os intervalos de descanso também 
contribuem para o aumento da 
produtividade 
• A natureza e o conteúdo do cargo 
afetam diretamente a motivação do 
funcionário e o seu rendimento 
 
• O trabalho deve ser considerado uma 
atividade grupal, não individual 
• O trabalho é fundamental na vida da 
maioria das pessoas 
• Falha grave da maioria das outras 
teorias da Administração é a 
desconsideração às relações humanas 
Conclusões dos estudos de Hawthorne 
Princípios da abordagem humanista 
• Visão da organização como uma 
máquina 
↪ o operário é tratado como mais 
uma engrenagem capaz de seguir 
regras e obedecer a ordens 
• Especialização ↪ execução rápida, 
precisa e constante de tarefas 
repetitivas gera a insatisfação do 
operário e diminuição da visão de todo 
o processo 
• Não engloba outras questões da 
organização, como as financeiras, 
comerciais, logísticas etc. 
• Não houve a tentativa de buscar 
comprovação científica dos princípios 
tayloristas ↪ apenas foram 
formulados com base em observações 
e experiências no dia a dia 
• Os motivos da falta de eficiência e de 
produtividade na organização não 
foram explicados 
• Desconsideração da influência do 
ambiente externo no funcionamento da 
organização 
• As pessoas desenvolvem no trabalho o 
sentido de fazerem parte de um grupo 
social e procuram satisfazer a sua 
necessidade de reconhecimento 
• As reclamações dos trabalhadores 
podem ser uma expressão de alguma 
questão vital psicologicamente situada 
• Os grupos sociais informais (construídos 
por afinidade) construídos no trabalho 
influenciam significativamente na 
disposição e no bem-estar dos 
trabalhadores 
• A colaboração no contexto dos 
grupos informais pode ser 
apoiada pela administração por 
meioda oferta de benefícios 
organizacionais positivos, com o intuito 
de gerar maior coesão e unidade no 
trabalho 
• O local de trabalho deve ser considerado 
um sistema social composto por partes 
interdependentes 
É importante conviver e conhecer as 
pessoas. Para não colocar duas pessoas que 
se desentendem trabalhando juntas 
Organização formal é aquela expressa 
formalmente pelas normas organizacionais 
Surge de maneira espontânea 
• Forte oposição à abordagem clássica 
• Interpretação equivocada e distorcida de 
alguns problemas gerados pelas relações 
no trabalho 
• Concepção do funcionário como feliz, 
satisfeito, produtivo e integrado ao grupo 
e ao ambiente de trabalho, sendo que 
alguns podem gostar de fazer o trabalho 
individualmente sem muito contato 
• Foco no ambiente da fábrica (escolas, 
varejos...não foram estudados) 
• Foco na organização informal 
 
 
 Críticas à abordagem humanista 
Organização informal são os grupos de 
relacionamento que se formam por 
afinidades, conveniências, convívio etc 
• Existência de relações pessoais de 
identificação ou de rivalidade entre 
os integrantes do grupo informal 
• Obtenção de status social em 
decorrência do papel 
desempenhado no grupo informal e 
a despeito do cargo ocupado 
• Colaboração voluntária entre os 
integrantes do grupo informal 
• Elaboração natural de padrões de 
relações e atitudes aceitos e 
absorvidos pelos integrantes do 
grupo informal por expressarem os 
seus interesses e anseio 
• Desenvolvimento de oposição à 
organização formal, no caso de a 
direção ser incapaz de 
proporcionar um clima favorável 
na relação com os subordinados; 
• Padrões de desempenho individual 
maiores ou menores do que aqueles 
definidos pela direção, variando de 
acordo com a motivação, o 
reconhecimento, a integração e a 
aprovação no grupo informal 
• Tendência de alteração dos vínculos 
nos grupos informais devido a 
mudanças na organização formal, 
tais como contratação de novos 
funcionários, rotatividade e 
transferência de pessoal 
• Duração e natureza dos 
relacionamentos entre os 
integrantes do grupo informal, que 
ultrapassa o horário de trabalho e 
os limites físicos da empresa, se 
estendendo aos períodos de lazer 
 
 
 
 
Abordagem da burocracia e a Abordagem 
estruturalista a burocracia garante que as 
organizações sejam eficientes e produtivas, não 
o contrário como é popularmente vista 
Todas as organizações são burocracias, em 
menor ou maior grau ↪ funcionam com ações 
racionais 
Contexto: O poderio industrial germânico na 
Europa se estendeu ↪ um dos fatores 
motivadores da Primeira Guerra Mundial ↪ 
início do século XX ↪ se interessou em 
investigar os mecanismos de emergência e de 
manutenção do capitalismo, da democracia e 
da burocracia 
A sua origem remonta à Antiguidade, sempre 
associada à elaboração de normas de relações 
sociais e de controle do processo de trabalho 
pelo Estado 
Antigamente burocracia era incipiente, de 
origem tradicional e patrimonial 
Sociedades ocidentais modernas ↪ 
aperfeiçoamento da burocracia concretizou-se 
como organização ↪ atributos do capitalismo 
e da Revolução Industrial 
Segundo Weber, na organização, prevalece a 
dominação racional-legal 
Consiste em um projeto organizacional baseado 
na racionalidade, que se expressa na 
adequação entre os meios e os objetivos 
almejados de máxima eficiência e produtividade 
Antes de examinarmos as características da 
burocracia, precisamos compreender a 
distinção weberiana dos tipos de racionalidade 
e de dominação 
Segundo weber ↪ processo contínuo de 
racionalização desenvolveu o capitalismo que se 
tornou mais evidente com a delimitação de 
regras de conduta da burocracia 
Racionalidade prática: implica agir mediante a 
consideração dos meios mais fáceis para se 
atingir um fim 
Racionalidade substantiva: implica agir com 
base em crenças e valores compartilhados em 
grupos sociais 
Racionalidade teorética: implica agir de acordo 
com conceitos e ideias que conferem 
significado à realidade 
 
Racionalidade formal: implica agir conforme 
regras, leis e normas socialmente estabelecidas para 
se atingir um fim 
Autoridade e dominação: 
Weber distinguiu os tipos de dominação que 
regem os sistemas sociais ao longo do tempo: 
carismática, tradicional ou racional-lega 
Dominação carismática: a obediência decorre 
do reconhecimento das qualidades excepcionais 
daquele que detém a autoridade ou do carisma. 
Ex: Silvio Santos 
 É intransferível (características pessoais) e 
incerta (pode deixar de ser obedecido a 
qualquer momento) ↪ não tem base racional e 
não prevalece na burocracia 
Dominação tradicional: a obediência 
acontece por força dos costumes, 
Aula 3 
Tipos de racionalidade (uso da razão) 
Dominação: quando uma pessoa 
obedece às ordens ou diretrizes de 
outra por vontade própria, Logo ↪ a 
autoridade não envolve imposição mas 
sim, a crença no direito da pessoa de 
ordenar 
 
hábitos, hereditariedade e tradições culturais 
↪ ex: monarquia ↪ é conservadora e sem 
base racional 
Dominação racional-legal: obediência resulta da 
obrigatoriedade de cumprimento de normas 
racionalmente estabelecidas por aquele que 
possui o direito legal para tal. Ex: autoridade de 
um presidente é garantido pela constituição 
 fundamentou o desenvolvimento do Estado 
moderno e da burocracia como 
Para weber, a eficiência(produzir mais com menos 
Recursos) é a condição essencial para que uma 
estrutura social seja vista como burocrática 
• Impessoalidade: a autoridade e a 
obediência provêm do cargo, não da 
pessoa que o ocupa. Funcionário é 
imparcial e objetivo, desempenhando 
somente suas tarefas 
• Formalismo: a autoridade é fruto de um 
sistema de normas racionais, escritas e 
exaustivas 
• Divisão vertical do trabalho: 
os cargos são distribuídos de 
acordo com a hierarquia ↪ 
obediência de forma piramidal 
• Divisão horizontal do trabalho: cada 
integrante da organização tem um 
cargo específico com tarefas 
distribuídas conforme os objetivos 
• A seleção, a nomeação para o cargo e a 
promoção são efetivadas de acordo com 
o mérito e a competência 
• Um administrador profissional dirige a 
organização; ingressa na organização 
por meio da nomeação de um superior 
hierárquico 
 
O seu salário varia segundo a sua 
posição na hierarquia ou tempo de 
serviço, não por produção; o seu 
mandato é por tempo indefinido 
 
 
 
Essas características sintetizam o caráter 
formal, impessoal e profissional da organização 
↪ previsibilidade ↪ controle prévio dos 
objetivos diferenciando o real com o que foi 
planejado ↪ eficiência. Previsão fracassada ↪ 
disfunções 
• Precisão, expressa no conhecimento do 
funcionário das suas funções e dos 
objetivos das suas atividades e da 
organização 
• Rapidez na tramitação de ordens por 
canais de comunicação 
• Ausência de incoerência nas ordens 
dadas ↪ um chefe 
• A autoridade é designada formalmente, 
e as comunicações internas são escritas 
e assinadas 
• Continuidade da organização devido à 
sua impessoalidade 
• Discrição, pois as informações 
confidenciais apenas para os que devem 
conhecê-las 
• Uniformidade no comportamento 
• Diminuição de atrito entre os 
funcionários pois sabem suas funções 
• Redução de custos materiais e pessoais 
↪ consequência das vantagens 
anteriores 
Porém na prática o ser humano é imprevisível 
↪ resultado: disfunções que levam a 
Características da organização burocrática: 
Não existe na realidade uma organização 
perfeitamente racional com todas as características 
ditas por Max, pois cada uma tem seu grau de 
burocracia, ele somente identificou elementos típicos, 
e rotineiros na prática das instituições estatais no 
início do século XX 
Vantagens da burocracia 
ineficiência, às quais consistem, também, nas 
próprias críticas às características da 
burocracia identificadas por Weber: 
• Apego exagerado do funcionário as 
normas 
• Despersonalização do funcionário ↪ 
atendimentoao cliente de maneira 
padronizada ↪ geração de 
conflitos com os clientes 
• Papelada ↪ quando levada ao 
extremo, tal necessidade torna os 
processos mais lentos 
• Resistência à conformidade pelo 
funcionário ↪ padrão de 
comportamento ↪ limitação da 
autonomia (ex: normas contrárias à sua 
crença) ↪ falta de motivação ↪ baixa 
produção 
 
Tentativa de ampliação da compreensão do 
fenômeno organizacional, superando as lacunas 
deixadas pelas teorias clássicas sobre as 
relações humanas e a burocracia 
Surgiu da necessidade de integrar os elementos 
organizacionais formais e informais 
investigados pela abordagem clássica e pela 
abordagem humanista, visando à obtenção de 
um entendimento mais abrangente da 
organização 
 
Estrutura organizacional refere-se à maneira 
como as atividades são divididas, organizadas e 
coordenadas 
Sintetiza as características da organização 
burocrática 
Perspectiva da ABD estruturalista ↪ a 
organização constitui um sistema construído 
para a conquista de objetivos, mas em 
interação constante com o contexto externo 
(sistema aberto ↪ desenvolvimento da 
abordagem sistêmica.), ao contrário das 
abordagens anteriores (foco em elementos 
internos ↪ sistema fechado) 
 
Etzioni (1974) Procurou compreender os 
motivos que levam as pessoas a obedecerem 
às ordens de outras em posição superior 
Quando o envolvimento é alto, constitui 
comprometimento; quando é baixo, constitui 
alienação 
 
 
• Alienado: o funcionário não está 
comprometido com os objetivos 
organizacionais, mas é coagido a 
permanecer na organização. 
• Calculista: o funcionário se compromete 
se os seus esforços lhe proporcionarem 
vantagens imediatas. 
• Moral: o funcionário se compromete 
porque valoriza a organização e o seu 
trabalho. Assim, o desempenha da 
melhor forma possível. 
 
 
 
 
Conceito de estrutura nessa abordagem 
Três tipos de envolvimento 
Três tipos de poder 
O poder predominante é o remunerativo, porém 
eventualmente (festas de ano novo por ex.) tenta-
se aumentar a moral de gerentes mediante 
bonificações. O importante é que poder e 
envolvimento sejam relacionados de forma 
coerente, para assegurar a eficiência 
Componentes e fontes do conflito 
Normativo: Influência por meio da distribuição 
de recompensas simbólicas como 
reconhecimento, amor 
Remunerativo: oferta de recompensas 
Coercitivo: Influência por meio da 
imposição ou ameaça de imposição de 
sanções físicas físicas. 
Além dos interesses, um tipo de poder 
prevalece nas organizações em função de 
padrões sociais e da configuração da estrutura 
organizacional 
Não foi investigado na abordagem clássica, 
porém Fayol via como algo negativo 
Na abordagem humanista sugeriram que a 
harmonia e a união de interesses devem ser 
mantidas na organização. 
Na ABD estruturalista: ↪ o conflito é inevitável 
e deve ser administrado, pois ↪ consequências 
de eventuais conflitos: abandono de emprego, 
acidentes de trabalho... ↪ prejuízos para 
empresa 
Definição: situação de desentendimento ou de 
desacordo de opiniões, interesses, valores e 
percepções entre duas ou mais pessoas, grupos 
ou organizações 
 
 
Partes Envolvidas: indivíduos, grupos ou 
organizações 
Campo de Conflito: direções para as quais 
o conflito pode se deslocar: manutenção, 
aquisição ou perda de poder de uma das 
partes envolvidas 
Dinâmica da Situação de Conflito: ajuste de 
uma das partes envolvidas da sua posição a 
uma que considera mais adequada à do seu 
oponente 
Gerenciamento do Conflito: controle ou 
resolução do conflito por meio da saída da 
situação de uma das partes envolvidas, oferta 
de incentivos ou de penalidades à ambas as 
partes ou mediação de terceiros internos e 
externos à organização 
Grande parte das fontes de conflito na 
organização está relacionada com elementos 
da sua estrutura, como o controle e o acesso a 
recursos materiais e financeiros 
A organização especializada é aquela 
constituída para a criação e a aplicação do 
conhecimento, como as universidades ↪ nelas 
o conflito é amenizado pela designação da 
gestão ao especialista 
Já empresas privadas são organizações não 
especializadas, nas quais a gestão é exercida 
pelo administrador, e o especialista assume 
funções de apoio ↪ não está subordinado ao 
administrador ↪ conflitos 
O desequilíbrio entre conhecimento 
especializado e autoridade se tornou frequente 
na organização moderna ↪ diminuição da 
capacidade do administrador de controlar a 
situação 
Lado positivo do conflito na organização: 
• Permite identificar e solucionar 
problemas ocultos 
• Competição de departamentos 
• Mudanças e a consequente adaptação da 
organização às pressões do ambiente 
externo 
 
 
 
 
 
Componentes 
Lembre-se, críticas não se 
referem necessariamente 
apenas aos aspectos ruins, mas 
também de uma constatação, 
de um fato, um julgamento 
• Convergência de abordagens divergentes 
(humanista e clássica) 
• Ampliação da abordagem (ampliar poder 
de análise) 
• Dupla tendência teórica (conflito pode 
ser bom ou ruim) ↪ não estavam 
preoucupados com uma só constatação 
correta 
• Análise organizacional mais ampla 
• Inadequação das tipologias 
organizacionais (ex: não aplicável às 
escolas) ↪ nenhuma teoria é completa 
• Teoria da crise, transição e de mudança 
(antecedeu outras teorias) 
 
 
 
 
 
Nesta aula veremos que a abordagem 
comportamental se concentra no entendimento 
do comportamento individual nas organizações; 
a análise que Chester Barnard fez em relação 
a coordenação das atividades; Hebert Simon e 
as etapas do processo decisório; os psicólogos 
Abraham Maslow e Frederick Herzberg e o 
psicólogo Rensis Likert, o qual pesquisou os 
estilos de liderança. 
 
Surgiu tentando suplantar princípios da 
Abordagem Clássica e da Abordagem 
Humanista 
Privilegiou a análise da maneira de como as 
pessoas se comportam na organização ↪ 
atenção para: 
• A motivação 
• Racioncínio que adotam para tomarem 
decisões 
• Seus esforços cooperativos para alcançarem 
objetivos 
• Modo como exercem a liderança 
 
 
Teve oportunidade de conhecer Elton, cujo 
grupo começava a divulgar as conclusões das 
Experiências de Hawthorne 
Não conseguia obter explicações para as suas 
tarefas como executivo na Abordagem Clássica 
↪ escreveu o livro As Funções do Executivo, 
publicado em 1938. 
As pessoas agem na sociedade por meio de 
relações sociais pois possuem 
características e limitações ↪ elas 
precisam cooperar entre si para 
atingirem seus objetivos ↪ formação de 
grupos sociais ↪ formação de organizações 
↪ portanto, a organização é um sistema 
cooperativo fundamentando na racionalidade 
Condições de existência da organização: 
• Interação: comunicação entre duas ou 
mais pessoas 
• Cooperação: desejo e disposição de 
contribuir com ação. 
• Objetivo: consecução de um propósito 
comum 
A cooperação resulta da satisfação das 
necessidades individuais como consequência da 
contribuição para o alcance dos 
objetivos organizacionais 
O desejo de cooperar precisa ser 
estimulado pela organização por meio da 
oferta de vários benefícios 
• Incentivos materiais, como bens, salário 
ou dinheiro 
• Oportunidade de consideração, 
crescimento, prestígio ou poder pessoal 
Aula 4 
Quem foi Barnard? 
 A organização como sistema cooperativo 
• Condições físicas de trabalho 
adequadas, tais como ambiente limpo, 
tranquilo e agradável 
• Oportunidade de se orgulhar do próprio 
trabalho, de sentir que está servindo à 
família, à pátria ou à religião 
• Satisfação pessoal nas relações sociais 
na organização 
• Conformidade às práticas rotineiras e 
familiaridade com as normas 
organizacionais 
• Oportunidade de sentir que faz parte 
de acontecimentos importantes 
A cooperação é mantida de acordo com o 
alcance simultâneo dos objetivos 
organizacionais (efetividade) e dos objetivos 
individuais (eficiência) 
 
Insatisfação do funcionário ↪ diminuição dos 
esforços ↪ riscoaos objetivos 
 
Segundo Barnard, eficiência é a capacidade da 
organização de satisfazer os objetivos pessoais 
dos funcionários, incentivando-os a cooperar ↪ 
conceito derivado da ideia de eficiência na 
burocracia (produzir + com -) 
 
 
O administrador deve promover cooperação, 
conciliando objetivos organizacionais e objetivos 
individuais. 
Suas funções englobam três responsabilidades 
principais: 
• Elaborar e manter um sistema de 
comunicação com a organização 
informal para viabilizar a tomada de 
decisão 
• Garantir a disposição de funcionários 
competentes ↪ é feito por meio de um 
recrutamento adequado, da oferta de 
treinamento e de incentivos 
• Formular e definir propósitos e 
objetivos da organização e 
compartilhá-los para que 
todos permaneçam coesos 
em suas ações 
 
 
Antes do aparecimento da Abordagem 
Comportamental, pouca importância era dada 
ao processo de tomada de decisão na 
Administração. 
Simon foi o primeiro a contrariar a visão 
econômica tradicional, à qual alega que o 
processo decisório é lógico e plenamente 
racional 
Segundo Simon (1979), administrar significa 
tomar decisões 
 
Raramente é possível tomar decisões sob 
condições de racionalidade perfeita, pois 
avaliar tantas informações e identificar todas 
as alternativas de solução está além da 
capacidade intelectual do ser humano ↪ 
consequência: administrador lida com 
informações incompletas e critérios de escolha 
incertos ↪ decisões são tomadas de acordo 
com uma racionalidade limitada 
Decisões podem ser programadas ↪ são 
repetitivas, resolvidas até pelos subordinados, 
com regras rotineiras e de operações 
padronizadas 
Decisões não-programadas ↪ comumente 
relacionadas a problemas inéditos, não devem 
ser tomadas por subordinados e requer 
capacidade de julgamento, intuição e 
criatividade do administrador 
 
As funções do executivo 
 
Decisão e racionalidade limitada: 
 
Passaram a ser sistematicamente pesquisados 
na Abordagem Comportamental 
Definição e teorias da motivação: as pesquisas 
buscam identificar os motivos que movem as 
pessoas no trabalho; os motivos podem ser 
externos (ex: recompensas) ou internos (ex: 
aptidões) ↪ com isso duas teorias foram 
criadas 
Uma com foco nos externos, e outra nos 
internos ↪ Abraham Maslow criou a Teoria da 
Hierarquia de Necessidades ↪ Para ele, as 
necessidades humanas são universais, e estão 
dispostas em uma hierarquia cuja importância 
varia conforme a sua capacidade de motivar o 
comportamento: 
• 1-Necessidades de autorrealização 
• 2-Necessidades de estima, como 
independência 
• 3-Necessidades sociais, como amizade 
• 4-Necessidades de segurança 
• 5-Necessidades fisiológicas 
 
Quando a pessoa satisfaz as necessidades de 
um nível inferior, se motiva para atender as do 
nível imediatamente superior 
Já de acordo com o psicólogo norte-americano 
Frederick Herzbergois, fatores motivam o 
comportamento no trabalho: 
• Fatores higiênicos ↪ que são 
extrínsecos e englobam a situação na 
qual o trabalho é exercido, tais como 
salário e relação com a chefia 
• Fatores higiênicos correspondem às 
necessidades fisiológicas; apenas fazem 
evitar a insatisfação 
• Fatores motivacionais ↪ são intrínsecos 
e se relacionam com o resultado do 
desempenho das tarefas, como 
reconhecimento profissional ↪ 
correspondem às necessidades de 
estima e de autorrealização 
Segundo Herzberg, enriquecer o cargo por 
meio da substituição de tarefas simples por 
outras mais complexas e desafiadoras mantém 
o funcionário motivado e aumenta a 
produtividade 
Na época pós a Segunda Guerra Mundial Rensis 
Likert, distinguiu duas categorias de 
comportamento de líderes: 
Orientada para o Empregado: interessados nas 
necessidades do empregado ↪ são mais bem-
sucedidos no alcance da produtividade 
Orientada para a produção: preocupam 
principalmente com a supervisão e com a 
execução das tarefas 
Depois ↪ Likert descreveu os estilos de 
liderança típicos de quatro sistemas 
administrativos: 
 
• Sistema autoritário-coercitivo: pouca 
interação entre funcionários e líder; 
medo e desconfiança; as tarefas são 
desempenhadas mediante ameaça; 
decisões formuladas no topo da 
hierarquia da organização 
• Sistema autoritário-benevolente: o líder 
confia um pouco nos subordinados; 
algumas decisões mais rotineiras são 
delegadas aos funcionários 
intermediários 
 
Definição e estilos de liderança: 
• Sistema consultivo: relação de relativa 
confiança com os subordinados; 
comunicação moderada no sentido 
vertical e horizontal da hierarquia; 
maior delegação de responsabilidade 
aos funcionários situados nos níveis 
inferiores 
• Sistema participativo: confiança plena 
nos subordinados; todos participam da 
tomada de decisão; comunicação nos 
dois sentidos da hierarquia; há aumento 
da produtividade 
Na década de 1950 ↪ cenário de grandes 
transformações ↪ Passou-se a focalizar os 
objetivos esperados e os resultados do trabalho 
com a participação dos funcionários da 
organização. Para concretizar essa proposta, 
Drucker desenvolveu a Administração por 
Objetivos (APO) 
 
 
 
 
 
Durante o processo: 
Gerentes e subordinados formulam juntos 
objetivos 
Delimitam as suas áreas de responsabilidade de 
acordo com os resultados esperados 
Depois, eles se reúnem regulamente para 
avaliar objetivos e resultados 
Caso necessário, ambos são reformulados, 
ações são corrigidas e novos recursos são 
estipulados 
Os objetivos devem ser formulados com 
base nos critérios abaixo: 
• Foco nas atividades, não no funcionário 
• Definição de objetivos específicos, 
atingíveis, quantificáveis e mensuráveis 
• Uso de linguagem clara e precisa, para 
facilitar a compreensão 
• Fixação de prazo para a sua consecução 
Se destacam: 
‘’Psicologizar’’ algumas características 
organizacionais como a: 
• Tomada de decisão 
• Dificuldade de aplicação prática de 
questões relativas à motivação humana 
no contexto do trabalho 
• Desconsideração às diferenças de 
personalidade das pessoas 
Funcionários ficam tensos e ansiosos invés de 
motivados 
 
 
 
A greve dos caminhoneiros praticamente 
paralisou o país ↪ exemplificou força das 
circunstâncias ambientais nos vários 
segmentos da sociedade e nas organizações. 
APO : método em que se procura 
alinhar metas e desempenhos 
individuais com os objetivos 
organizacionais, mediante o 
envolvimento de todos os 
funcionários da organização. 
Sobre a administração por objetivos 
Funcionários não 
relacionam seus 
objetivos com os da 
organização 
CAUSAS 
 Implementação 
incompleta e sem 
a preparação dos 
funcionários 
Aula 5 
Nesta aula veremos como ela pode ser 
explicada pela abordagem sistêmica e 
contingencial 
 
 
ABD sistêmica ↪ contexto: anos de 1950 ↪ 
término da segunda guerra mundial ↪ 
transformações na sociedade ↪ novo cenário 
de trabalho e das organizações primeiras 
pesquisas ↪ advento da ABD neoclássica com 
base na atualização da ABD clássica ↪ biólogo 
Bertalanffy questionou a visão tradicional 
(separação da ciência em áreas diferentes) ↪ 
concepção insustentável por causa das 
mudanças ambientais 
Bertalanffy desenvolveu a concepção de 
sistema aberto, base da teoria geral de 
sistemas 
Na administração ↪ sistema fechado: 
concentração nos aspectos internos 
Sistema aberto: interação recíproca e 
constante com o ambiente 
Cada sistema é composto por subsistemas ↪ 
constituído por subsistemas menores e, 
simultaneamente, integra um sistema maior, 
chamado supra sistema ↪ articulação infinita 
Cada sistema é aberto, situado em um 
ambiente com outros sistemas ↪ há troca de 
energia e informação 
Sistema é um conjunto de elementos 
interagentes e interdependentes (subsistemas), 
que, combinados ↪ supra sistemas ↪ unidade 
com um objetivo 
O todo é superior à individualidade de seus 
elementos e possui qualidades que não existem 
em nenhum deles isoladamente 
Equilíbrio, interação do sistema—sinergiaEstrutura: subsistema-sistema—supra sistema 
Funcionamento: recebimento de insumos ↪ são 
processados ↪ retorno ao ambiente na forma 
de produto e serviço 
 
 
Entrada ou insumo (input): informação ↪ 
planeja e programa a operação; a energia ↪ 
força para executar o trabalho; materiais são 
os recursos; materiais operacionais modificam 
os recursos; materiais produtivos ↪os 
transformados produtos e serviços 
Saída ou produto (output): resultado final do 
sistema ↪ cada sistema gera uma ou mais 
saídas, coerentes com a sua finalidade. Ex: 
lucro e inovação 
Processamento ou transformação 
(throughput): transforma as entradas em saída 
↪ é a atividade interna do sistema 
Retroação ou retroalimentação(feedback) ↪ 
controla o equilíbrio e a estabilidade pra evitar 
desvios do padrão instituído 
Ambiente: sobrevivência ↪ adaptação 
constante ao meio externo 
Mudança de uma das partes altera as outras 
devido às suas relações ↪ é preciso portanto o 
ajustamento frequente de sua totalidade em 
busca de retroação e autorregulação 
Alterações ↪ pode ↪ entropia (tendência à 
desordem ou a ausência de sinergia) ↪ 
falência do sistema 
Os sistemas sobrevivem quando absorvem e 
aproveitam as alterações benéficas ao todo. 
Podem desaparecer quando não são 
 
Definição e características dos sistemas: 
Parâmetros do sistema: 
Homeostasia (tendência ao equilíbrio) 
promovidas outras modificações nas alterações 
prejudiciais 
A organização depende do meio externo para 
obter recursos (insumos) e para vender 
produtos e serviços (saídas—atendimento da 
demanda) 
 
Ela influencia e é influenciada pelo meio 
externo (como os clientes) ↪ há uma 
dificuldade em determinar as fronteiras entre 
um sistema e outro 
Sobrevivência ↪ ajuste a dois processos 
contrários: homeostasia (equilíbrio) em relação 
às variações, e a adaptabilidade 
(transformação do sistema para atender às 
exigências do ambiente ↪ resultado: ruptura, 
mudança e inovação) 
Essa capacidade de se transformar 
caracteriza o processo de morfogênese ↪ 
(visa detectar e corrigir erros cometidos para 
obter resultados satisfatórios) 
Resiliência ↪ a organização é capaz de 
encarar e de superar turbulências ambientais 
sem perder a sua função e o seu potencial de 
autorregulação 
Psicólogos Daniel Katz e Robert L. Kahn – “a sua 
estrutura só existe quando os seus 
componentes estão em operação conjunta” ↪ o 
que mantém as suas partes atuando em 
interação são questões de natureza psicológica, 
como motivações e hábitos 
A organização é um sistema planejado, 
composto por: 
 Papéis: especificam os modos de 
comportamento padronizados nas tarefas 
 Normas: delimitam tais papéis 
Assim, a finalidade não é o alcance do 
desempenho máximo (ABD clássica), mas a luta 
pela sobrevivência 
Cada organização é constituída por quatro 
subsistemas interdependentes: 
Subsistema técnico ou de produção: 
transforma insumos com a execução do 
trabalho 
Subsistema de apoio: efetua transações com o 
meio externo ↪ exportação dos produtos 
acabados e relações com outros sistemas 
sociais 
Subsistema de manutenção e adaptação: que 
vincula os funcionários aos seus papéis ↪ 
processos de seleção, de adaptação, oferta de 
recompensas... 
Subsistema gerencial: direção, a coordenação e 
o controle dos demais subsistemas 
Organizações produtivas: produzem 
mercadorias e oferecem serviços 
Organizações de manutenção: responsáveis 
pela conservação e restauração da ordem 
social, como escolas, igrejas, hospitais 
Organizações ou estruturas adaptativas: 
conhecimento é criado e aplicado, como 
universidades e institutos de pesquisa 
Organizações ou funções gerenciais: 
coordenação e controle dos recursos, das 
pessoas e dos subsistemas sociais, como 
organizações governamentais 
Contingência significa uma eventualidade, um 
acaso, situação imprevisível 
Fim dos anos 1950 e início dos anos 1960 as 
organizações se tornaram maiores, mais 
complexas e mais competitivas ↪ surgimento 
da abordagem contingencial (base na ABD 
A organização como sistema aberto: 
Especificação das características da 
organização como sistema aberto 
Quatro tipos distintos organização: 
sistêmica), porém ↪ ultrapassou os princípios 
da abordagem sistêmica ↪ procurando 
verificar como o meio externo determina e 
influencia o desempenho e as características 
organizacionais 
 
Condições ambientais diferentes requerem a 
definição de práticas e de desenhos 
organizacionais diferentes 
Rompimento da tradição de “melhor modelo, 
único modo de administrar” (ABD clássica) pois 
características e o funcionamento da 
organização depende dos ajustes às 
contingências do ambiente 
 
 
O meio externo é composto pelo ambiente geral 
e pelo ambiente de tarefa 
Geral: afetam direta ou indiretamente ↪ ex: 
condições sociais ou demográficas 
De tarefa: é a parte do ambiente geral na qual 
a organização busca seus recursos ↪ é 
formado por consumidores, clientes... 
Joan Woodward realizou uma pesquisa ↪ as 
fábricas apresentavam diferenças estruturais 
significativas, independentemente de seu êxito 
ou tamanho ↪ ele buscou explicar a origem 
dessa variação ↪ conclusão: tecnologia 
influencia a configuração da estrutura da 
organização, refletindo-se no seu desempenho 
↪ a escolha da tecnologia é definida pelo 
produto e pelo mercado ↪ elaborou uma 
classificação de tipos de tecnologia de 
produção empregados 
 
 
Sistema de produção unitária e de 
pequenos lotes: 
• Produção de unidades únicas ou de 
poucas unidades por vez, de acordo com 
as especificações dos clientes 
• O processo é artesanal pouco 
padronizado e automatizado 
• Poucos níveis hierárquicos 
• Pequenos grupos de funcionários ↪ 
participam de todo o processo 
• Relação de maior proximidade com os 
supervisores ↪ controle é exercido de 
forma direta 
• Típico das construções de navios, de 
aviões comerciais . . . 
Sistema de produção de grandes lotes e 
em massa: 
Produção de grande quantidade de produtos 
idênticos com operações de linhas de 
montagem 
• Bastante padronizado e automatizado 
• Estrutura organizacional é achatada 
• Comporta grande número de 
funcionários 
• Controle dos supervisores é impessoal 
• Típico das indústrias siderúrgica e 
automobilística 
Sistema de produção por processo: 
• Produção em grande quantidade em 
máquinas monitoradas por um ou 
poucos funcionários 
• Processo padronizado 
• Possui maior nível hierárquico 
• Poucos funcionários especializados e 
mais funcionários administrativos 
• Controle é mecânico e impessoal 
• Típico das refinarias de petróleo e das 
indústrias 
 Conclusão dos autores 
 Princípios 
Relação entre tecnologia e estrutura organizacional: 
Tipos de sistema de produção: 
Chandler (1962) comprovou pela primeira vez 
que a configuração da estrutura da 
organização decorre de sua estratégia ↪ os 
resultados do estudo: 
Empresas modificaram estratégicas para se 
adequarem a mudanças ambientais, porém ↪ 
problemas com a implantação delas ↪ 
necessidade de os solucionarem por meio de 
modificações na estrutura organizacional 
Eram empresas pequenas, de pouca produção e 
de estrutura centralizada ↪ demanda e 
inovação ↪ aumento de tamanho e recursos 
físicos e humanos ↪ a estrutura centralizada 
ficou ineficiente ↪ implantação de nova 
estrutura funcional 
• Descentralizada 
• Subdivisão de planejamento 
• Definição clara de linhas de autoridade 
e de comunicação) 
Eficiência nas vendas, porém ↪ diminuição das 
diferenças de custo entre empresas ↪ queda 
nos lucros e saturação do mercado ↪ solução: 
estratégia de diversificação de produto e de 
mercado ↪ exigiu: 
• Adequação da estrutura (multidivisional) 
composta por divisões operacionais 
autônomas e integradas, cada qual 
responsável pela administração de uma 
linha de produtos 
• Racionalização da aplicação dos 
recursos 
• Planejamento de longo prazo 
• Implantaçãoda administração por 
objetivos 
• Avaliação do desempenho de cada 
divisão 
 
 
Para enfrentarem as circunstâncias 
ambientais, as organizações ajustam a 
estratégia e a estrutura... Porém, a transição 
de uma configuração estrutural para outra é 
lenta e difícil 
A denominação teoria da contingência 
procedeu de suas pesquisas ↪ resultados: 
Circunstâncias ambientais podem gerar modos 
distintos de interação e de diferenciação da 
estrutura e dos processos, afetando os 
subsistemas das organizações 
• Diferenciação: representa a divisão do 
trabalho entre os subsistemas ou 
departamentos da organização ↪ cada 
um com tarefas especializadas que se 
interagem 
• Integração: consiste nos esforços e na 
coordenação entre os subsistemas ou 
departamentos ↪ qualquer ocorrência 
em uma das partes afeta as outra 
Os estados de diferenciação e de integração 
são antagônicos ↪ quanto menor for o grau de 
diferenciação entre as partes, menor será a 
dificuldade de integração ↪ alcance de 
soluções mais simples 
Formularam o princípio da abordagem 
contingencial: 
Conclusão: 
Não existe uma forma melhor de 
organizar, pois a estrutura da 
organização necessita ser adequada 
sistematicamente às condições do 
ambiente 
Estrutura e processos rígidos não consegue 
responder adequadamente às transformações 
rápidas e constantes do ambiente ↪ produtos 
deixam de suprir as exigências ↪ falência 
Sistema aberto, adaptativo e flexível perante as 
alterações ambientais 
A abordagem sistêmica é considerada como 
abstrata e teórica ↪ difícil de ser colocada em 
prática ↪ abordagem contingencial conciliou 
ambas as questões fornecendo conceitos, 
métodos e instrumentos para a análise e a 
solução de diversas circunstâncias contextuais 
Assim a prática administrativa depende da 
combinação entre características internas e 
externas de uma organização 
 
 
 
 
 
Abordagens teóricas foram surgindo em 
determinados períodos históricos e tiveram 
foco em determinadas dimensões 
organizacionais diversas ↪ pesquisadores 
Extensões contemporâneas: uma síntese 
Saturação do mercado ↪ busca de novos 
consumidores ↪ impulsionalização da 
globalização ↪ fusões entre empresas ↪ 
aumento da produtividade e competitividade ↪ 
revolução digital ↪ comunicações + eficientes 
e rápidas ↪ computadores e celulares como 
instrumentos de trabalho ↪ avanço da 
inteligência artificial ↪ necessidade de rever 
aspectos da estrutura da gestão para garantir 
a sobrevivência em um ambiente mutável e 
incerto 
Mudanças na cultura interna ↪ estruturas + 
enxutas e flexíveis: redução dos níveis 
hierárquicos e estímulo do trabalho em equipe 
↪ aprendizado contínuo ↪ desenvolvimento de 
qualificações 
Redução de tempo no processo produtivo- 
técnicas como just-in-time 
Melhora na qualidade de produtos e serviços 
com a melhoria contínua e qualidade total 
Aula 6 
1-Movimento da ADM científica ↪ Taylor 
Detalhamento de tarefas e movimentos 
Abordagem clássica ↪ Henry fayol: Princípios e as 
funções administrativas; modos de distribuir e 
coodernar 
Concepção weberiana de burocracia: identificação 
de aspectos estruturais, como a divisão do trabalho 
Organizações como sistemas fechados e racionais 
Alcance de objetivos mediante formalização de 
componentes internos 
2- Análise dos elementos comportamentais que 
orientam o arranjo dos componentes internos 
Elton Mayo ↪ abordagem humanista: influência 
dos fatores sociais no trabalho 
Chester Barnard ↪ abordagem comportamental 
↪ organização como um sistema de cooperação 
entre funcionários ↪ nesse grupo as organizações 
são consideradas um sistema social fechado, sendo 
constituídas e mantidas pela interação dos seus 
integrantes. 
3- Organização como um sistema aberto ↪ 
Bertalanffy ↪ abordagem sistêmica e 
contingencial 
O surgimento da ABD contingencial trouxe uma 
perspectiva + ampla e continua a fundamentar a 
investigação e a prática das organizações, muitas 
vezes em combinação com outras abordagens da 
administração 
Tecnologia da informação ↪ Incremento na 
comunicação entre membros colaboradores e 
consumidores ↪ + rápida + direta e 
instantânea 
Consiste no conjunto de significados, hábitos, 
costumes e normas não escritas 
compartilhados pelos integrantes da 
organização 
Aquilo que dirige as suas ações e a diferencia 
das demais organizações 
Gestão e a realização das suas atividades 
também são orientadas por elementos 
culturais 
Adeptos da ABD contingencial mostraram que 
prática administrativa e a estrutura diferem 
em decorrência da combinação de 
características internas e externas ↪ + tarde 
a cultura foi reconhecida como fonte interna 
de diferença entre as organizações, capaz de 
provocar sucesso e sobrevivência 
Começo dos anos de 1980 ↪ começo dos 
estudos sistêmicos da cultura organizacional 
↪ motivos: queda da produtividade das 
empresas norte-americanas e a ascensão do 
Japão ↪ consequência dos valores e padrões 
culturais no modo de executar o trabalho 
Estudo pioneiro ↪ Smircich ↪ análise da 
cultura organizacional de duas formas: 
• Metáfora, ou algo que a organização é: 
organização como um fenômeno 
cultural, típico de uma sociedade 
industrial dominada por organizações 
• Variável, ou algo que a organização tem: 
variável implica analisá-la como mais um 
aspecto interno da organização 
Concepção da cultura como metáfora ou como 
variável continua a orientar as pesquisas a 
respeito do tema nos dias atuais 
 
 
A C.O é criada, disseminada e mantida ao longo 
do tempo pelos seus fundadores, líderes e 
funcionários por meio de vários elementos: 
• Valores: definições sobre o que é 
importante e prioritário na organização, 
além de revelarem ao contexto externo 
o que se pode esperar dela. Ex: 
compromisso e qualidade 
• Crenças: o que é tido como verdade na 
organização. Ex: ‘’ nós somos incansáveis 
na busca de soluções inovadoras” 
• Ritos: perpetua as tradições, os valores, 
as crenças e os costumes. Ex: evento de 
mudança de cargo; ritos de integração 
• Rituais: atividades planejadas e 
elaboradas ↪as vezes há uso de objetos 
de prêmio ou punição. Ex: almoço 
semanal com o presidente da empresa 
• Cerimônias agrupam ritos e rituais. Ex: 
formatura; recepção de calouros 
• Símbolos:manifestações verbais ou 
materiais associadas a algo que se 
prioriza ou se valoriza na organização. 
Ex : logotipo 
• Sagas: narrativas heroicas que 
vangloriam a trajetória da organização, 
para provocar admiração e orgulho 
• Heróis: personificam os valores ↪ 
servem como modelos a serem seguidos 
e copiados . Ex: um campeão em vendas 
• Histórias: narrativas baseadas em fatos 
reais ↪ disseminam e reforçam 
comportamentos desejados dos 
funcionários 
• Tabus: questões proibidas ↪ revelam o 
caráter disciplinador da cultura 
organizacional 
 
 
Elementos culturais 
Troca intencional ou não de informações entre 
duas ou mais pessoas 
Sem o entendimento a comunicação não existe 
Ela fundamenta a realização das tarefas e a 
tomada de decisões 
Pode ser conduzida de forma verbal (pode ser 
escrita ou impressa) ou não verbal (gestos, 
posturas, expressões faciais, vestimentas) 
Pode ser formal: divulgadas por canais formais 
Pode ser informal: fluxo de informação por 
mensagens não oficiais disseminadas pelos 
canais informais da organização, tais como a 
“rádio peão” ou “rádio corredor” 
Se dá no sentido vertical e no sentido horizontal 
da hierarquia 
Vertical: pode ser de cima para baixo: dos 
superiores para os subordinados especificando 
o que fazer e como fazer 
• Direção de baixo para cima: 
funcionários comunicam aos superiores 
questões do trabalho ↪ participação 
deles nas ações e nas decisões 
Horizontal: troca de mensagens oficiais entre 
os funcionários e os grupos de um mesmo nível 
hierárquico ↪ importante para uniformização 
das ideias e coordenação dos departamentos 
 
 
É composto por: 
• Emissor – que inicia 
• Codificação– tradução 
• Mensagem – resultado do processo 
• Decodificação – interpretação 
• Receptor – destino da mensagem 
• Ruído – interfere na comunicação 
• Feedback – reação ou a resposta do 
receptor 
 
 
• O emissor fala bem 
• O transmissor funciona bem 
• O canal não possui ruído 
• O canal escolhido é o meio de 
comunicação mais adequado 
• A mensagem é clara, objetiva e sem 
ambiguidade 
• O receptor funciona e ouve bem 
• Não há ruídos internos ou externos 
• O relacionamento entre emissor e 
receptor é bom 
 
 
• A mensagem é clara, objetiva e sem 
ambiguidade 
• O significado é unânime e consistente 
• O receptor compreende a mensagem 
• A comunicação é completada 
• A mensagem é comum a ambas as 
partes 
• O receptor fornece feedback ao 
emissor, indicando que entendeu a 
mensagem 
• O significado da mensagem é o mesmo 
para o emissor e para o receptor 
• A mensagem enviada gera alguma 
consequência 
Barreiras pessoais: como preconceitos, 
conflitos e falta de atenção do receptor da 
mensagem 
Barreiras físicas: como distância entre as 
pessoas e congestionamento no canal 
A comunicação organizacional 
 Processo de comunicação 
Comunicação eficiente: 
Comunicação Eficaz 
Barreiras que podem afetar o processo 
de comunicação: 
Barreiras semânticas: limitações ou distorções 
do significado 
Inovar significa adotar algo novo ou 
aperfeiçoado, que origina uma mudança na 
organização 
Ela ocorre com ou sem planejamento, e em 
resposta: 
• A demandas internas 
• Transformações ambientais 
• Desenvolvimento de novos modelos e 
ferramentas de trabalho e de gestão 
Mudança organizacional pode ser: 
Incremental: ajustes pontuais e contínuos em 
algumas características 
Radical: descontínua e estratégica ↪ há 
rompimento dos padrões de referência 
alterando assim toda a organização 
Processos de mudança incentivados e 
administrados pelos agentes de mudança 
 
 
Algumas circunstâncias podem ser 
• positivas ↪ discussões e 
questionamentos sobre a importância de 
ideias novas 
• Negativas ↪ gerar conflito funcional e 
barreiras à adaptação 
As razões individuais que levam as 
pessoas a resistirem à mudança são 
(Robbins, 2002) 
• Hábito: tendem a reagir mal a qualquer 
modificação na rotina 
• Segurança: possibilidade de perderem o 
emprego por exemplo 
• Fatores econômicos: como receio de não 
manterem o desempenho anterior ↪ 
diminuição do salário 
• Medo do desconhecido: quando a certeza 
é trocada pela ambiguidade 
• Processamento seletivo de informações: 
escutam o que querem 
Razões que geram resistência à mudança 
por parte das organizações: 
Inércia estrutural: as organizações utilizam 
mecanismos para permanecerem estáveis, tais 
como seleção de pessoal, treinamento e 
técnicas de socialização 
Foco limitado de mudança: qualquer alteração 
em um subsistema organizacional pode abalar 
os demais 
Inércia do grupo: resistência às mudanças que 
não estejam em conformidade com as normas 
do seu grupo, mesmo que concordem com elas 
Ameaça à especialização: perigo às 
experiências e qualificações 
Ameaças às relações estabelecidas pelo poder: 
redistribuição de autoridade ↪ mudanças, 
como na gestão participativa 
Ameaça às distribuições de recursos 
estabelecidos: como a rejeição à diminuição do 
orçamento 
Kurt lewin ↪ propôs o Modelo mais clássico 
desse processo ↪ ele verificou a permanência 
temporária das mudanças 
Descongelamento: 
• dissolução do estado atual de equilíbrio 
da organização 
Importante: toda inovação provoca mudança, 
mas não é qualquer mudança que provoca 
inovação. Ex: atualização no preço dos 
produtos não é uma inovação 
Resistência à mudança 
Etapas para que a mudança obtenha êxito: 
• Admissão da insuficiência dos padrões 
atuais 
• Disposição à novos conhecimetos e 
habilidades 
• Superação das resistências individuais e 
grupais 
Movimento: implementação da mudança; 
experimentação de novos conhecimentos e 
habilidades 
Recongelamento: adequação à mudança, à qual 
foi bem sucedida ↪ realização de novas 
formas de trabalho até que se tornem 
rotineiras ↪ recongelamento e duração da 
mudança 
Também sofreu diversas críticas, por supor 
uma sequência de eventos lineares 
 
 
 
Fim !