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Gestão Operações ede
ESTOQUES
Péricles José Pires
Gestão de Operações e Estoques
Péricles José Pires
Os departamentos não são silos isolados, por isso a
compreensão do seu inter-relacionamento é necessária,
requerendo aos gestores da área de produção o emprego 
de uma visão sistêmica, que busca o entendimento
estratégico e operacional correlacionado às demais 
áreas próximas do seu ambiente, como vendas,
marketing, logística, suprimentos, estoques e outras.
Nesse sentido, é necessário que a produção esteja 
capacitada com os recursos adequados e que serão
aplicados a processos e sistemas, com apoio de 
softwares, hardwares, profissionais habilitados para
a realização das atividades e um amplo entendimento
do negócio da firma e de seus produtos, clientes,
fornecedores, concorrentes do mercado onde atua, 
além de outros requisitos do ambiente externo.
Desse modo, esta obra procura oferecer em cada
capítulo a compreensão estrutural e funcional da gestão 
de operações e suas implicações com os estoques.
Código Logístico
59056
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6563-9
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 6 3 9
Gestão de operações e 
estoques 
Péricles José Pires
IESDE BRASIL
2020
© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do 
detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A.
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
P746g
Pires, Péricles J
Gestão de operações e estoques / Péricles José Pires. - 1. ed. - Curiti-
ba [PR] : IESDE, 2020.
164 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6563-9
1. Logística empresarial. 2. Controle de estoque. I. Título.
19-60664 CDD: 658.787
CDU: 658.787
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Péricles José Pires Mestre em Administração pela Universidade Federal do 
Paraná (UFPR). Especialista em Análise e Gerência de 
Sistemas e graduado em Administração pela Faculdade 
Católica de Administração e Economia (FAE). Autor 
de artigos científicos, nacionais e internacionais, e 
de capítulos de livros relacionados à administração 
estratégica. Professor adjunto no curso de graduação 
em Administração da UFPR e administrador sênior na 
Petrobras, atuando na gerência de comercialização da 
refinaria em Araucária (PR).
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SUMÁRIO
1 Operações e estoques 9
1.1 Origens da manufatura 10
1.2 Conceito de operações e de estoques 13
1.3 Política de estoques 20
2 Previsão de demanda 27
2.1 A importância das previsões 28
2.2 Abordagens de previsão 31
2.3 Tipos de regressão 43
3 Estratégia de operações e administração de estoques 56
3.1 A gestão de estoques 57
3.2 Tipos de estoques 59
3.3 A utilização de estoques nas operações 70
4 Planejamento e controle da produção 83
4.1 Produção empurrada versus produção puxada 84
4.2 Manufatura e o sistema produtivo 90
5 Sistemas de informação em operações e estoques 127
5.1 Sistemas de informação de estoques 128
5.2 ERP (Enterprise Resource Planning) 139
5.3 Tipos de aplicação em software e hardware 146
6 Gabarito 156
A área de operações representa o principal núcleo (core business) 
para muitas organizações industriais e comerciais, pois está diretamente 
relacionada às atividades fins ou principais de uma empresa. Ela envolve 
uma grande soma de recursos financeiros internalizados em máquinas, 
equipamentos, instalações, sistemas, computadores, capital humano e, 
principalmente, estoques. 
A manufatura sempre esteve presente na vida da sociedade, desde os 
primórdios, com os artefatos rudimentares dos caçadores, passando pelas 
habilidades manuais dos artesãos, inseridos nas revoluções industriais, que 
depois foram substituídos por novos recursos em termos de máquinas, 
processos e tecnologia. Com a disseminação das indústrias nos diversos 
segmentos da sociedade, a importância da produção em atender às 
demandas do mercado consumidor por produtos e serviços cresceu. Desse 
modo, foi preciso que a manufatura acompanhasse esse crescimento com 
novos modelos de gestão e atenção às demandas da cadeia de suprimentos, 
visando ao tratamento de insumos para a geração de estoques de produtos 
acabados ou em processo. 
Como os departamentos não são silos isolados, a compreensão do seu 
inter-relacionamento é necessária, requerendo aos gestores da área de 
produção o emprego de uma visão sistêmica, que busca o entendimento 
estratégico e operacional correlacionado às demais áreas próximas do seu 
ambiente, como vendas, marketing, logística, suprimentos, estoques e outras. 
Para que isso ocorra, é necessário que a produção esteja capacitada com 
os recursos adequados e que serão aplicados a processos e sistemas, com 
apoio de softwares, hardwares, profissionais habilitados para a realização das 
atividades e um amplo entendimento do negócio da firma e de seus produtos, 
clientes, fornecedores, concorrentes do mercado onde atua, além de outros 
requisitos do ambiente externo. 
Desse modo, nesta obra, procuramos oferecer em cada capítulo a 
compreensão estrutural e funcional da gestão de operações e suas implicações 
com os estoques. 
O primeiro capítulo apresenta o surgimento da manufatura em um 
ambiente de produção em massa, assim como o seu relacionamento com os 
estoques na organização e as suas políticas. O capítulo seguinte se preocupa 
APRESENTAÇÃO
com a demanda e as suas necessidades de previsão, as técnicas empregadas 
nos modelos qualitativos e quantitativos, com vários exemplos de aplicação a 
curto, médio e longo prazo. O terceiro capítulo foca a gestão de estoques e 
seu relacionamento com as operações, apresentando os principais tipos de 
estoques e suas aplicações. 
No campo do atendimento à demanda de clientes com a destinação 
dos estoques a partir das operações, podemos adotar alguns modelos de 
transformação, antecipando a venda e produzindo em larga escala, gerando 
estoques ou, mais recentemente, utilizando a produção puxada, iniciando 
o processo por meio da sinalização da demanda, mais enxuta e ágil, e com 
menos estoques. 
Além desses modos de produção, o quarto capítulo trata do detalhamento 
do planejamento e controle da produção (PCP) com a integração do processo 
de planejamento de longo alcance e a relação das previsões de venda com 
os planos da produção de médio e curto alcance. Por exemplo: planejamento 
agregado de vendas e operação (S&OP); planejamento mestre (MPS) e 
planejamento das necessidades de materiais (MRP). 
Por fim, o quinto capítulo aborda os principais conceitos e aplicações 
dos sistemas de informações de estoques e o tratamento sobre os dados 
e resultados gerados por todo processo produtivo. Nesse capítulo, são 
apresentados alguns exemplos de softwares e hardwares aplicados no 
planejamento e controle da produção, como o ERP (sistema de planejamento 
de recursos empresariais) e as tendências de sistemas e dispositivos com 
base na emergente Indústria 4.0.
Desejamos bons estudos!
Operações e estoques 9
As organizações, como conhecemos hoje – constituídas de 
pessoas, máquinas e recursos financeiros –, são resultado de 
evoluções sociais, econômicas e políticas, que acompanharam a 
história da humanidade.
Como marcos iniciais de tais evoluções, podemos destacar 
a Primeira Revolução Industrial, que aconteceu na Inglaterra no 
período de 1760 a 1850, e a Segunda Revolução Industrial, que 
ocorreu entre 1850 e meadosde 1950, inicialmente, na Inglaterra, 
na França e nos Estados Unidos. Esses acontecimentos deram 
origem a muitas inovações aplicadas à produção industrial, dentre 
elas máquinas e equipamentos, possibilitando atender à demanda 
de produtos e serviços em maior escala, principalmente após a 
Segunda Guerra Mundial, entre 1939 e 1945.
Além disso, no mesmo período, iniciou-se o processo de 
transformação de insumos – como matéria-prima e mão de obra 
– em bens acabados ou na produção de serviços solicitados. 
Diante desse processo e da maior demanda de produção, 
houve necessidade de operação sobre os estoques de materiais, 
possibilitando que houvesse produtos disponíveis para consumo 
imediato ou direcionados para estoques.
Dessa forma, a área de operações de uma empresa necessita 
de insumos para serem processados e transformados em bens 
para estoques, sendo que a manutenção deles é um requisito 
básico para as organizações que trabalham com mercadorias e 
produtos físicos, como fabricantes e atacadistas. De modo similar, 
os atacadistas e os varejistas precisam manter essas reservas de 
mercadorias para que estejam disponíveis aos seus clientes.
Portanto, neste capítulo, vamos compreender a importância 
das operações, desde o surgimento, os estoques e sua política de 
aplicação nas organizações.
Operações e estoques
1
1.1 Origens da manufatura 
Vídeo À medida que a sociedade evoluía por meio da descoberta de 
materiais (como ferro, aço e carvão), de máquinas e de ferramen-
tas, moldada pela situação econômica da Europa antes da Revolução 
Industrial, algumas classes, como os artesãos, deixaram o campo e 
partiram em busca de trabalho nas cidades, as quais ofertavam em-
pregos em novas indústrias e que utilizavam equipamentos para a 
produção em maior escala.
Acompanhando essa evolução, a produção artesanal foi gradativa-
mente substituída pela manufatura industrial, que contava também 
com a divisão do trabalho, em que cada trabalhador era responsável 
por determinada tarefa, tornando-se especialista na área de atuação, o 
que resultou em aumento da produtividade e em redução de custo dos 
produtos elaborados.
No fim do século XIX, a utilização de peças intercambiáveis pos-
sibilitou a produção de diversas partes de um mesmo produto, a qual 
consistia em peças padronizadas e que se encaixavam na montagem 
final, em um fluxo constante de produção. A aplicação inicial de tais 
peças foi no setor de armas de fogo e, depois, nos setores de máquinas 
de costura, bicicletas e muitos outros.
Vy
nt
ag
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Vi
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Sh
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ck
Figura 1
Produção com a utilização de peças intercambiáveis
No início do século XX, a montagem utilizando peças intercambiáveis 
possibilitou a produção em massa, principalmente nas fábricas de automóveis.
peças intercambiáveis: 
peças padronizadas, que se 
encaixam umas nas outras.
Glossário
10 Gestão de operações e estoques
Operações e estoques 11
1.1 Origens da manufatura 
Vídeo À medida que a sociedade evoluía por meio da descoberta de 
materiais (como ferro, aço e carvão), de máquinas e de ferramen-
tas, moldada pela situação econômica da Europa antes da Revolução 
Industrial, algumas classes, como os artesãos, deixaram o campo e 
partiram em busca de trabalho nas cidades, as quais ofertavam em-
pregos em novas indústrias e que utilizavam equipamentos para a 
produção em maior escala.
Acompanhando essa evolução, a produção artesanal foi gradativa-
mente substituída pela manufatura industrial, que contava também 
com a divisão do trabalho, em que cada trabalhador era responsável 
por determinada tarefa, tornando-se especialista na área de atuação, o 
que resultou em aumento da produtividade e em redução de custo dos 
produtos elaborados.
No fim do século XIX, a utilização de peças intercambiáveis pos-
sibilitou a produção de diversas partes de um mesmo produto, a qual 
consistia em peças padronizadas e que se encaixavam na montagem 
final, em um fluxo constante de produção. A aplicação inicial de tais 
peças foi no setor de armas de fogo e, depois, nos setores de máquinas 
de costura, bicicletas e muitos outros.
Vy
nt
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e 
Vi
su
al
s/
Sh
ut
te
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to
ck
Figura 1
Produção com a utilização de peças intercambiáveis
No início do século XX, a montagem utilizando peças intercambiáveis 
possibilitou a produção em massa, principalmente nas fábricas de automóveis.
peças intercambiáveis: 
peças padronizadas, que se 
encaixam umas nas outras.
Glossário
No entanto, segundo Snow (2014), a precisão das ferramentas me-
cânicas só começou a inspirar total confiança no início do século XX, 
quando passou a atender às exigências do setor automotivo.
No início do século passado, nos Estados Unidos, sob iniciativa 
do empresário norte-americano Henry Ford (1863-1947), iniciou-se a 
montagem em série de veículos, revolucionando a fabricação de auto-
móveis e substituindo o uso de carroças. A produção começou com o 
Ford A, em 1903, e alcançou grande sucesso em 1908, com o modelo 
T. Em seguida, em 1913, Henry Ford aprimorou a linha de produção 
por meio da descoberta da linha de montagem móvel, pois até então 
a produção era estacionária, e trouxe o estoque mais próximo da linha 
de montagem.
Nas fábricas de Detroit, Ford implantou algumas técnicas de pro-
dução, como a integração vertical, a qual consistia na utilização da pró-
pria estrutura fabril para produzir todas as peças necessárias para a 
montagem de quase todo o veículo, diferentemente de hoje, em que 
as montadoras utilizam fornecedores que entregam as peças para o 
acabamento de um automóvel.
Henry Ford almejava redução de custos e tinha em mente a produ-
ção de veículos em larga escala. Dessa forma, sendo estratégico, utili-
zou no Ford T, predominantemente, a cor preta, visto que secava mais 
rapidamente, podendo ser entregue em poucos dias aos clientes. No 
entanto, havia um problema na época: a grande quantidade de peças 
geradas e armazenadas para atender à linha de produção.
Diante disso, para competir com as grandes fábricas da época, 
como a General Motors e a Ford, a empresa japonesa Toyota revolu-
cionou a manufatura, reconsiderando o modo de produzir por meio 
da produção enxuta, o que reduziu a quantidade de estoques e de 
custos. O Japão, que sofreu com a Segunda Guerra Mundial, não tinha 
como viabilizar a produção em massa, visto que seu mercado domés-
tico era limitado: alto custo com combustível, leis trabalhistas rígidas 
e falta de mão de obra e de capital. Sendo assim, a saída adotada pela 
Toyota, em 1946, foi produzir em pequenos lotes e com qualidade, 
sem retrabalho, reduzindo custos com menores estoques e envolven-
do os funcionários com ideias e sugestões para a melhoria do proces-
so no próprio ambiente de trabalho, assim como outras iniciativas no 
chão de fábrica.
produção enxuta: produção 
sem desperdício, sem estoque.
Glossário
chão de fábrica: trabalha-
dores que realizam tarefas 
operacionais em uma empresa.
Glossário
12 Gestão de operações e estoques
A base desse modelo japonês de produção tinha como objetivo a 
qualidade, ou seja, o fazer certo na primeira vez, sendo que cada ope-
rário ficava responsável por parar a linha caso identificasse defeito ou 
falha na produção (WOMACK; JONES; ROOS, 2004). Com base nesse 
conceito, foram concebidos modelos de produção – como o JIT (Just in 
Time), desenvolvido por Taiichi Ohno, criador do sistema de produção 
da Toyota –, que otimizaram a utilização de peças em estoque, ou seja, 
produziam conforme a demanda, reduzindo os custos de armazena-
gem, transportes e outros relacionados ao inventário.
Empresas japonesas, como a Toyota e a Honda, alcançaram, nos 
anos 90, o conceito de empresas de classe mundial, oferecendo produ-
tos atrativos, não somente pelos preços, mas pela baixa incidência de 
defeitos, confiabilidade e durabilidade, o que as tornou referência no 
conceito de satisfação dos clientes diante das capacitações desenvolvi-
das pelas operações alinhadas às demandas do mercado.
Podemosdefinir esse período histórico evolutivo como uma fase 
de transição, desde o período artesanal até as operações estratégicas, 
conforme apresenta a Figura 2.
Figura 2
Transição da produção artesanal às operações estratégicas 
Tempo
Produção em massa
Altos volumes de produção; 
produtos padronizados; 
baixo custo devido à 
pouca variabilidade; 
trabalho repetitivo. A área 
de produção/operação 
era considerada pouco 
importante na empresa. 
Produção artesanal
Baixos volumes de 
produção; variabilidade de 
produtos; flexibilidade para 
atender às encomendas; 
operação manual com alta 
qualidade e domínio de 
todo o ciclo produtivo.
Presente/futuro da área 
Customização em massa, em 
que as empresas têm de ser 
ágeis, flexíveis, com produção 
enxuta e a área de manufatura 
é considerada como estratégica. 
Requer a força de trabalho 
motivada, atuando como 
times de qualidade, focados 
nos atributos competitivos. 
A operação passa a ter a 
capacidade de produzir para 
atender à demanda dos clientes.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Conforme observamos na Figura 2, a era artesanal foi gradativamente 
substituída pela produção em massa, a qual se consolidou após 1920, com 
inventário: lista de bens e 
materiais de uma empresa, 
em estoque ou armazenados 
externamente. 
Glossário
Operações e estoques 13
a produção industrial, e perdurou até o fim dos anos 80. A nova era ini-
ciou nos anos 90, resultado da tecnologia desenvolvida e da aplicação da 
internet, com a possibilidade da customização em massa 1 A customização em massa 
consiste na produção de bens 
e serviços em grande escala, 
visando atender aos desejos 
individuais de cada cliente, de 
modo customizado e com cus-
tos e processos semelhantes aos 
de produtos não customizados.
1
, que combina 
o volume de produção com a personalização requerida pelos clientes, in-
terferindo no processo produtivo, como a escolha de acessórios e opções 
pelo cliente no momento em que um veículo está sendo produzido.
As organizações ficaram mais flexíveis, com menos níveis hierár-
quicos (planas), ágeis para mudar conforme as demandas externas, 
configurando a área de operações como estratégica para o sucesso da 
organização e a busca pela vantagem competitiva.
A produção em massa está presente em plantas industriais do seg-
mento químico, em refinarias e em outros ambientes de alto volume 
e baixa variedade de produtos. Contudo, é importante compreender-
mos que cada era apresentada não substituiu por completo a ante-
rior, visto que ainda existe o trabalho manual e artesanal, como os 
alfaiates, que produzem roupas sob encomenda, os mecânicos de 
automóveis, os ourives etc.
1.2 Conceito de operações e de estoques 
Vídeo Conforme estudamos, a área de operações passou por diversas 
adaptações, resultando em estratégias muito mais complexas do que 
há vinte anos, passando da produção interna de produtos para a inclu-
são da experiência em serviços, como o fornecimento de alimentação 
em um restaurante e o atendimento a pacientes em um hospital.
Atualmente, devido ao crescente desejo e às necessidades de 
clientes e usuários, o papel das operações tem conquistado grande 
importância. A operação consiste em atividades relacionadas à aqui-
sição de matéria-prima, à conversão desta em bens ou serviços e à 
entrega aos clientes.
De modo sistêmico, a área de produção tem como escopo o proces-
so de transformar os insumos, recebidos pela logística de suprimen-
tos, em produtos ou serviços a serem entregues aos clientes, conforme 
apresenta a Figura 3.
14 Gestão de operações e estoques
Figura 3
Processo de transformação (entrada, processo e saída)
Entradas que são transformadas 
dentro da operação ou processo: 
materiais, informações, clientes etc.
Entradas que fazem a 
transformação dentro da 
operação ou do processo: 
pessoas, instalações 
(tecnologia, máquinas) etc.
Feedback
Entradas
Saídas (produtos 
e serviços)
Operações e processos 
transformam entradas em 
produção 
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2013.
Ao analisar a Figura 3, podemos perceber que o processo de trans-
formação se diferencia conforme a natureza de entradas e saídas.
Para melhor entendimento, vamos tomar como exemplo um hospi-
tal em comparação a uma fábrica de motores (SLACK, 2018). O primeiro 
– hospital – é uma operação de serviços relacionados ao estado dos pa-
cientes que chegam para atendimento. Já a fábrica de motores é uma 
operação de manufatura, que produz e entrega produtos transforma-
dos. Desse modo, ao focarmos o interior de cada operação, identifi-
camos situações diferentes: o hospital trata de diagnósticos, cuidados 
com a saúde e tratamentos específicos; já a fábrica se ocupa de meca-
nismos de montagem e acabamento de motores. Diante dessa compa-
ração, podemos compreender que, no caso do hospital, os pacientes 
formam a parte de entrada e saída da operação, enquanto na fábrica 
de motores, o aço, o metal e o plástico, por exemplo, são transforma-
dos em motor acabado, pronto para os veículos.
Essa abordagem sistêmica (entrada, processo e saída) pode ser apli-
cada a qualquer produto ou serviço em que fica claro o papel desem-
penhado por cada agente no processo produtivo. As entradas são os 
recursos disponíveis que serão transformados, como materiais, infor-
mações ou clientes; já a saída gera produtos (tangíveis), como veículos 
montados e eletrodomésticos, e serviços (intangíveis), como trabalhos 
Operações e estoques 15
de consultoria, corte de cabelo ou conserto de equipamentos. Assim, 
para que o processo de transformação seja eficaz, deve ser adicionado 
valor às entradas, aplicando o know-how e as competências desenvol-
vidas pela empresa, com a qualidade esperada e os custos compatíveis.
Além disso, conforme a Figura 3, uma etapa importante é o feedback, 
que visa corrigir, de modo construtivo, ou melhorar as operações com 
base no resultado gerado. Por meio desse parecer, os resultados que 
requerem melhoria são repassados para cada etapa do modelo de 
transformação, visando assegurar que as programações sejam cumpri-
das, os padrões sejam obedecidos e o uso dos recursos seja eficiente.
Para melhor compreender, vamos analisar o Quadro 1, o qual apre-
senta exemplos de operações, suas entradas, finalidades e saídas.
Quadro 1
Tipos de operação em termos de entradas, finalidades e saídas.
Operação Entradas da operação Finalidades da operação Saídas da operação
Companhia aérea
Aeronave
Pilotos e tripulação de voo
Equipes de terra
Passageiros e fretes
Mover passageiros e 
realizar fretes ao redor do 
mundo
Passageiros 
transportados e fretes 
realizados
Loja de 
departamentos
Mercadoria para venda
Equipe de vendas
Registro dos produtos
Clientes
Expor as mercadorias
Realizar sugestões de 
vendas
Vender as mercadorias
Clientes atendidos com 
as mercadorias
Departamento de 
polícia
Oficiais de polícia
Sistemas computacionais
Informação pública sobre 
suspeitos ou acusados
Prevenir o crime
Investigar o crime
Apreender criminosos
Cumprimento das leis
Segurança
Fabricante de 
comida congelada
Comida fresca
Operadores
Processadores de 
alimentos
Congeladores
Preparar a comida
Congelar a comida
Comida congelada
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2013.
Nos tipos de operação apresentados no Quadro 1, ficam claras, em 
cada etapa, as ações desempenhadas, os envolvidos no processo de 
transformação e os resultados gerados.
Em termos organizacionais, assim como as demais áreas funcionais 
de uma empresa, como RH, marketing e finanças, a área de operações 
know-how: conhecimentos 
práticos de um profissional ou 
uma organização.
Glossário
16 Gestão de operações e estoques
tem papel essencial na estrutura formal, tendo como foco a busca por 
estratégias que forneçam valor ao cliente e que permitam o alcance da 
denominada vantagem competitiva. Para demonstrar a importância das 
operações na cadeia de valor, recorremos ao modelo de Porter (1989), 
conforme a Figura 4.
Figura 4
Cadeia de valorAtividades primárias
Logística de 
saída
Operações
Marketing e 
vendas
Logística de 
entrada
Serviço
M
argem
Aquisição
Desenvolvimento tecnológico
Gestão de recursos humanos
Infraestrutura da empresa
Atividades de 
apoio
Fonte: Adaptada de Porter, 1989.
Podemos observar que as Operações, consideradas atividades pri-
márias ou fins para a maioria das organizações, situam-se entre a Lo-
gística de entrada (entrada de pedidos de clientes, chegada de material 
em estoque e outros recebimentos) e a Logística de saída. Por exemplo, 
na área financeira de um banco, a tesouraria é o setor principal; em 
um hospital, o atendimento clínico é a área principal, e os setores ad-
ministrativos são considerados apoios ou atividades-meio; já em um 
fabricante de copiadoras, a área de operações é a responsável pela fa-
bricação de componentes, montagem, ajustes, testes, manutenção e 
operação de instalações (PORTER, 1989).
A associação das empresas com os fornecedores é um fator decisi-
vo para a criação de valor e se relaciona com a logística de saída (entre-
ga do produto ou serviço ao cliente e atividades de distribuição interna 
e externa). Desse modo, a vantagem competitiva reside na capacidade 
de gerar valor ao cliente por meio da integração das atividades meio 
(apoios) e fim (primárias) de uma empresa.
Operações e estoques 17
Esse valor consiste na quantidade que os clientes estão dispostos a 
pagar por um produto ou serviço provido pela empresa, cujo benefício 
é superior ao dispêndio efetuado. O valor deve ser analisado de modo 
competitivo diferente do de custo.
Já o estoque é qualquer quantidade de produtos ou materiais, sob 
controle da empresa, em estado relativamente ocioso, esperando para 
seu uso ou venda, podendo ser definido como a acumulação de re-
cursos materiais armazenada em um sistema de transformação ou, 
também, certa quantidade de matéria-prima ou produto acabado que 
ainda não foi consumido, comprado ou entregue ao cliente de determi-
nada organização (ROSA, 2011).
No início do século XX, devido aos processos de produção em mas-
sa, os estoques começaram a despertar atenção na gestão industrial 
(ACCIOLY; AYRES; SUCUPIRA, 2008). Desse modo, com o crescimento da 
produção, ou seja, com as grandes quantidades de produtos elabora-
dos, os estoques consequentemente se avolumaram. Posteriormente, 
em 1934, R. H. Wilson 2 desenvolveu a fórmula de cálculo do ponto de 
reposição estatístico, que consiste no encontro da quantidade ótima de 
pedido, que é a empregada para a reposição de estoque.
Em termos de gestão, iniciou-se a implantação das ordens de 
produção com base nos pedidos de clientes e na previsão de vendas. 
A partir da iniciante automação de processos por meio do uso de 
calculadoras eletromecânicas, as listas de materiais ajudaram nas 
operações de cálculo do ponto de reposição.
Após a Segunda Guerra Mundial, o mundo entrava em uma nova 
era, motivado pela crescente demanda de produtos, represada por 
anos pelos conflitos ocorridos nos diversos países participantes. Assim, 
por volta dos anos 50 e 60, os grandes desafios da manufatura eram 
produzir em larga escala e entregar as mercadorias necessárias não 
produzidas nos locais de consumo.
Para isso, contou-se com o apoio da logística, tornando possíveis a 
produção e a comercialização de produtos em locais distintos, impul-
sionadas pelo desenvolvimento das rodovias e ferrovias, e ampliando o 
escopo de atuação por meio do comércio internacional. Ballou (2006, p. 
27) cita o conceito de logística com base na definição promulgada pelo 
Conselho de Gerenciamento de Logística (CLM):
dispêndio: despesa, gasto.
Glossário
R. H. Wilson será melhor estu-
dado no Capítulo 3 deste livro.
2
18 Gestão de operações e estoques
logística é o processo de planejamento, implantação e contro-
le eficiente e eficaz de mercadorias, serviços, e das informa-
ções relativas, desde o ponto de consumo, com o propósito de 
atender às exigências dos clientes.
Sendo assim, com base nessa definição, podemos compreender 
que a logística é de fundamental importância para apoio na movimen-
tação de estoques, interna e externamente. Além disso, para Bowersox 
et al. (2014, p. 32):
a logística envolve a gestão do processamento de pedidos, esto-
ques, transportes e combinação de armazenamento, manuseio 
de materiais e embalagem, todos integrados por uma rede de 
instalações. Seu objetivo é apoiar as necessidades operacionais 
de suprimento, manufatura e atendimento ao cliente na cadeia 
de suprimentos.
De acordo com a definição de Bowersox (2014), observamos que 
os estoques fazem parte de toda a cadeia de suprimentos e da movi-
mentação de mercadorias, desde o pedido inicial dos clientes por um 
produto ou serviço (fluxo de informações), o seu processamento (trans-
formação), até a entrega aos clientes (fluxo de materiais).
Para melhor compreensão, na Figura 5, há a representação do fluxo 
de materiais desde os fornecedores, transformados internamente pela 
empresa e deliberadamente entregues aos clientes, assim como as in-
formações requeridas em cada etapa do processo.
Fornecedores Aquisição Operações Distribuição Clientes
Requisitos do fluxo 
de informações
Fluxo de materiais
Figura 5
Processo de gestão logística
Fonte: Adaptada de Christopher, 2018.
Diante disso, já podemos compreender que a cadeia de suprimen-
tos (CS) abrange todas as atividades relacionadas ao fluxo e transfor-
mação de mercadorias, desde o estágio da matéria-prima (extração) 
até o usuário final.
Operações e estoques 19
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a integração dessas 
atividades, mediante relacionamentos aperfeiçoados na CS, com o ob-
jetivo de conquistar uma vantagem competitiva.
Em nosso cotidiano, seja em casa, na empresa ou no lazer, é pos-
sível que nos deparemos com a falta de produtos em estoque e, para 
que isso não ocorra, precisamos nos programar ou planejar. O impacto 
relacionado à ausência de produtos nos negócios, como o comércio em 
geral, tende a ser maior, podendo ocasionar perdas imediatas, como 
clientes insatisfeitos, custos com armazenagem, reabastecimento e 
muitos outros.
Além disso, o estoque envolve muitos recursos financeiros. Confor-
me estimam Hillier e Lieberman (2006), o valor total, nos Estado Unidos 
– incluindo produtos acabados, produtos semiacabados e matérias-pri-
mas –, soma mais de um trilhão de dólares, o que equivale a aproxima-
damente US$ 5 mil para cada habitante do país.
Os custos anuais associados ao armazenamento também são sig-
nificativos, são equivalentes a um quarto do valor dos estoques, per-
fazendo, em escala global, algumas centenas de bilhões de dólares. 
Diante desse cenário, reduzir custos de armazenagem, evitando gran-
des estoques desnecessários, pode aumentar a competitividade de 
qualquer empresa, independentemente do tamanho ou da finalidade.
A maioria das operações necessita manter estoques para que possa 
garantir o funcionamento da unidade produtiva. Para exemplificar, va-
mos analisar o Quadro 2 a seguir, que apresenta situações de estoques 
mantidos em cada modelo de operação.
Quadro 2
Abordagem sistêmica de operações e dos estoques. 
Operação Estoques mantidos
Hotel Alimentação, bebidas, itens de higiene pessoal e materiais de limpeza.
Hospital Gaze, instrumentos descartáveis, estoque de sangue e remédios.
Armazém Bens armazenados e materiais de embalagem.
Manufatura de 
televisor
Componente, matéria-prima, semiacabados, televisores acabados e materiais.
Refinaria de 
petróleo
Petróleo cru armazenado em tanques esperando para ser refinado/processado e 
produtos transformados (como gasolina e óleo diesel) armazenados aguardando 
para serem transferidos para distribuidoras.
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2013.
20 Gestão de operações e estoques
Os estoques existem para atender ao ritmo entre fornecimento e de-
manda. Portanto, em caso de falta de estoques, há o risco de compro-
meter a continuidade da cadeia de suprimentos, o desabastecimentoou 
até mesmo a interrupção do processo produtivo. Além disso, quando se 
trata de matéria-prima, componente ou produto semiacabado, esse risco 
é potencializado, pois nem sempre a empresa usuária do material dispõe, 
no tempo adequado, de um fornecedor alternativo ou até de um produto 
substituto (ACCIOLY; AYRES; SUCUPIRA, 2008).
Em oposição a essa ideia, o excesso de estoques pode gerar efeitos 
não desejáveis, como: necessidade de recursos para estocagem ou ar-
mazenamento (galpões, armazéns, silos, tanques, depósitos e outros); 
custos com movimentação interna e externa; dispêndio financeiro em 
aquisição; risco de vencimentos do prazo de validade e garantia; depre-
ciações, seguros, possíveis fraudes e controles.
1.3 Política de estoques 
Vídeo Estudamos que a administração de estoques está relacionada à 
competitividade das organizações e ao funcionamento das cadeias de 
suprimento. Nesse sentido, cabe à organização gerir seus negócios por 
meio de uma política de estoques que ajude na fluidez dos processos, 
por meio de um planejamento otimizado de recursos que são caros e 
escassos, suportado pela posição clara da empresa junto aos tomado-
res de decisões quanto à gestão de estoques.
Uma refinaria, por exemplo, pode definir sua política de estoques 
de petróleo cru e derivados a partir da análise do cenário externo, 
como as cotações do barril de óleo no mercado internacional, o valor 
do câmbio, as demandas sazonais, as entregas programadas a clientes 
e distribuidores e outros fatores pertinentes ao segmento de energia.
Na Figura 6, podemos compreender que a política de estoques ou o 
padrão de decisões é norteado pelas orientações estratégicas da em-
presa, tanto interna quanto externamente.
sazonais: temporárias, 
típicas de certa época.
Glossário
Operações e estoques 21
Figura 6
Política de estoques 
Política de estoques
Estratégias de cadeia 
de suprimentos 
Estratégias de produtos 
e serviços a clientes
Estratégias de 
suprimentos 
Estratégias de operações
Fonte: Elaborada pelo autor.
No âmbito interno, a política de estoques é influenciada pela estra-
tégia adotada pela área de operações, definindo se a produção será em 
lotes ou em fluxo contínuo e como serão os recebimentos, armazena-
mentos de matérias-primas e insumos e a entrega.
Já no ambiente externo, a política de estoques deve estar orientada 
para as decisões de canais de atendimento a clientes, com a disponi-
bilização de produtos e serviços em lojas, rede de atacadistas, vendas 
pela internet e outros. A rede de suprimentos também integra o rela-
cionamento com fornecedores e até com concorrentes (coopetição), 
com possíveis parcerias nas atividades que não são estratégicas para 
a empresa. Por exemplo, o abastecimento de caixas eletrônicos por 
empresas contratadas e que atendem a diversos bancos.
Bowersox et al. (2014) definem a política de estoques como padrões 
que indicam o que comprar ou produzir, quando e quanto, incluindo 
também as decisões sobre o posicionamento e a alocação de estoques 
em fábricas ou centros de distribuição (CD).
A política de estoques, como direcionamento estratégico do staff 
organizacional, será desdobrada junto às unidades internas responsá-
veis pelo controle de estoques (armazenamento, distribuição, gestão 
do pedido e de informações e outros), com a missão de acompanhar as 
metas e os objetivos estabelecidos. Essa orientação é refletida em de-
coopetição: união 
da cooperação com a 
competição.
Glossário
22 Gestão de operações e estoques
terminados padrões que serão orientadores para os gestores do inven-
tário em momentos de decisões quanto à aquisição e à movimentação 
interna e externa dos insumos ou bens acabados.
Sob a ótica do cliente, a política de estoques deve estar consoante 
com o nível de serviço estabelecido em contratos ou acordos, antes de 
iniciar qualquer atividade, principalmente as envolvidas no processo lo-
gístico. Esse serviço pode ser medido em termos de lead time (duração 
do ciclo do pedido) e taxa de atendimento por unidade, por linha de 
produção ou pedidos, por exemplo.
Em termos práticos, a política empregada se traduz na conside-
ração de algumas questões relevantes: com qual frequência deve-
ríamos rever a posição de estoques? Periódica ou contínua? Qual 
deverá ser a quantidade solicitada para a reposição de estoques? 
Quando solicitar a reposição de estoques? Abaixo do nível crítico 
ou não? Qual será a política de escolha e desenvolvimento de for-
necedores e complementadores 4Complementadores podem ser 
definidos como aqueles que dão 
apoio indireto no negócio da 
empresa, como lojas de pneus e 
acessórios para uma montadora 
de veículos.
4
?
A gestão da empresa, com planos estratégicos (longo prazo) e tá-
ticos (menor abrangência), voltada para a área de suprimentos, é de 
fundamental importância, pois permite implementar uma política efi-
caz de estoques. No entanto, sua aplicação requer o acompanhamento 
sistemático com:
a. os itens em estoque, classificados por relevância em ter-
mos de capital empregado e classificados em uma curva de 
importância;
b. a sua real aplicação no processo produtivo, considerando os 
requisitos para entrada, transformação e saída.
c. o recebimento, a conferência e a adequada armazenagem de 
insumos ou mercadorias.
d. os inventários e as auditorias periódicas para certificação das 
quantidades disponíveis ou faltantes, além do estado físico 
das mercadorias estocadas para aproveitamento, devolução 
ou descarte;
e. base nas informações obtidas pelo giro das mercadorias, esta-
belecendo o nível ideal de estoques para os principais produtos.
As empresas constantemente deparam-se com um grande dilema: 
com qual quantidade devemos manter o nível de estoques de insumos 
e produtos acabados?
Operações e estoques 23
De certa maneira, a política de estoques deve evitar os conflitos 
(trade-offs) que podem existir entre áreas internas em uma organiza-
ção, como a intenção de a área comercial ou de vendas ter à disposi-
ção um estoque elevado para melhor atender aos compradores, ou a 
área de produção querer operar como maior folga, com um estoque 
mais elevado, para atuar com uma ampla margem de segurança de 
estoque, garantindo as entregas. Por outro lado, a área financeira se-
ria menos impactada em recursos dispendidos se pudesse trabalhar 
com estoques reduzidos, que amenizam o capital empregado, melho-
rando o fluxo de caixa para cumprir com os compromissos financei-
ros a curto e médio prazos.
Outro aspecto importante é considerar as necessidades dos clientes, 
pois, segundo Accioly, Ayres e Sucupira (2008), quando se trata de um pro-
duto acabado, a sua falta estimula o consumidor a procurar um produto 
alternativo ou até um substituto. Já quando a falta é de matéria-prima, 
componente ou produto semiacabado, o risco é potencializado, pois nem 
sempre é possível alocar um fornecedor alternativo.
Conforme estudamos, o estoque é um importante instrumento de 
direcionamento das operações na empresa, sendo fundamental seu 
correto dimensionamento para atender aos requisitos de cada unida-
de produtiva.
No entanto, é necessária a criação de uma política de estoques bem 
definida e adequada ao tipo de mercado, evitando, assim, que o setor 
de produção opere além do necessário de sua margem de segurança, 
que o setor comercial eleve demasiadamente o estoque para garantir 
o atendimento aos clientes, que o setor financeiro comprometa o fluxo 
de caixa e que a empresa exceda seu projeto de capital total investido.
Dessa forma, é importante refletir sobre algumas questões: quais 
são os itens estratégicos para a operação? Quantos são? Qual é a de-
manda de cada item em relação ao estoque, à produção e às vendas? 
Qual é a quantidade necessária para a reposição? Quanto tempo essa 
reposição demanda? Quais são as alternativas em caso de desabasteci-
mento? Quem são os fornecedores?
O passo seguinte trata dos métodos para aquisição e armazenagem, 
dos controles e da manutenção do estoquee de sua movimentação. 
Com base nessas premissas, permitimos criar elos com os processos 
de homologação dos fornecedores para a melhor aquisição, o correto 
24 Gestão de operações e estoques
manuseio dos itens no recebimento e na disposição, o melhor  layout 
na armazenagem e inventários periódicos para a verificação da quan-
tidade e do estado dos itens. As verificações para a reposição do esto-
que sempre estarão presentes nas etapas dos processos, observando 
o giro das mercadorias.
A consistência de uma política de estoques está relacionada ao com-
promisso de todos os envolvidos na definição e na observação das me-
tas estabelecidas para o inventário. No entanto, diante das constantes 
mutações do ambiente externo, que fogem do controle da empresa, 
como o crescimento ou a ampliação da participação no mercado, nas 
alterações do ciclo de vida dos produtos (introdução, crescimento, ma-
turidade e declínio), é preciso permitir as devidas flexibilizações, aplica-
das a cada caso, considerando os impactos a curto e médio prazos na 
gestão de estoques.
O não atendimento a esses aspectos contingenciais pode colocar 
em risco a harmonia entre os setores, a criação ou inovação de produ-
tos e serviços e as iniciativas para a melhoria contínua dos processos 
de estocagem e seu uso racional, impactando a satisfação de clientes 
e usuários. Desse modo, a implementação de uma estratégia eficaz de 
gerenciamento de inventário é crucial para uma organização permane-
cer competitiva no cenário dinâmico da cadeia global de suprimentos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, observamos que as operações são importantes para as 
organizações, sejam de pequeno, médio ou grande porte, públicas ou priva-
das, com ou sem fim lucrativo. Com um breve resgate histórico, compreende-
mos a evolução das organizações, desde o surgimento do trabalho artesanal, 
passando pelas fábricas que surgiram a partir da mecanização com a produ-
ção em massa e culminando com as atuais estruturas organizacionais, cujo 
papel da área de produção passou a ser estratégico para os negócios.
Compreendemos que esse papel desempenhado é relevante, pois na 
maioria das vezes a área de operações concentra grande parte de recursos 
financeiros (máquinas, equipamentos) e de capital intelectual (técnicos, enge-
nheiros, administradores) empregados pela organização, denotando atenção 
especial dos gestores.
Além disso, observamos que os estoques são grandes protagonistas na 
gestão das operações, pois sem esses recursos não seria possível completar 
o ciclo sistêmico (entrada, processamento e saída) do processo de transfor-
mação da produção. Além de contribuir com a entrada de insumos e ma-
Operações e estoques 25
téria-prima, os resultados esperados serão os produtos e serviços gerados 
pela empresa, que, ao fim, farão parte dos estoques, de um intermediário 
(varejista ou atacadista) ou do cliente (consumidor).
Por fim, aprendemos que os estoques são orientados por políticas esta-
belecidas pela empresa e influenciados pelo ambiente externo, que dita os 
padrões a serem seguidos no processo de decisão. Tais políticas são fun-
damentais, pois visam à melhor gestão de estoques por meio de questões 
relacionadas a quando comprar, quanto, onde e como armazenar e distribuir 
os produtos acabados ou serviços gerados.
AMPLIANDO SEUS CONHECIMENTOS
• TEMPOS modernos. Direção: Charles Chaplin. Elenco: Allan 
Garcia, Charlie Chaplin, Chester Conklin, Hank Mann, Henry 
Bergman, Louis Natheaux, Paulette Goddard. Estados Unidos: 
Charles Chaplin, 1936. (83 min.).
Esse filme apresenta críticas relacionadas ao trabalho 
repetitivo, padronizado, e à linha de produção móvel em série, 
criada por Henry Ford em 1913.
• PIRES, P. J. Há 80 anos saía de produção o carro que revolucionou o 
mundo: o Ford T. Gazeta do Povo, Curitiba, 27 maio 2007. Opinião. 
Disponível em: https://www.gazetadopovo.com.br/automoveis/
ha-80-anos-saia-de-producao-o-carro-que-revolucionou-o-
mundo-o-ford-t-ahp9s2umq2weuf58n4079xfta/. Acesso em: 16 
out. 2019.
Esse artigo trata da linha de montagem móvel, desde 1913, e 
da fabricação do Ford modelo T, carro que há mais de 100 anos 
revolucionou o mundo. Dessa forma, para aprimoramento do 
que foi estudado no decorrer deste capítulo, recomendamos 
essa leitura.
• PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando 
um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
Esse livro aborda, em detalhes, a cadeia de valor e os 
seus componentes, tanto para as atividades primárias 
quanto secundárias.
+
26 Gestão de operações e estoques
• WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o 
mundo. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Esse livro apresenta a evolução do automóvel, desde a produção 
artesanal, a produção em massa na General Motors e Ford até 
a produção enxuta desenvolvida pela Toyota no Japão.
ATIVIDADES
1. Por que a linha de montagem móvel, implantada em 1913 por Henry 
Ford em suas fábricas, ajudou no processo de produção em massa?
2. Com base nas quatro etapas do sistema de operações (entrada, 
processamento ou transformação, saída e feedback), preencha o 
quadro a seguir considerando uma operação de transporte por meio 
de um aplicativo de celular.
Operação Transporte por meio de aplicativo de celular
Entradas da operação
Finalidade da operação
Saídas da operação
3. Qual é a importância dos estoques para uma organização?
4. Por que é necessário definir políticas de estoques?
REFERÊNCIAS
ACCIOLY, F.; AYRES, A. de P. S.; SUCUPIRA, C. Gestão de estoques. São Paulo: FGV, 2008.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: 
Cengage, 2018.
HILLIER, F. S.; LIEBERMAN, G. J. Introdução à pesquisa operacional. 8. ed. São Paulo: 
McGraw Hill, 2006.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
ROSA, R. de A. Gestão de operações e logística. Florianópolis: Departamento de Ciências 
da Administração/UFSC, 2011.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos: princípios e práticas de 
impacto estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 8. ed. São 
Paulo: Atlas, 2018.
SNOW, R. Ford: o homem que transformou o consumo e inventou a era moderna. 1. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2014.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS D. A máquina que mudou o mundo. 5. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2004.
 27
Costumamos prever muitas situações em nosso cotidiano, as 
quais normalmente envolvem certas tomadas de decisões, como 
quando está calor e decidimos levar um casaco para o trabalho 
prevendo que na volta para casa estará mais frio ou, ainda, quando 
escolhemos determinado trajeto estimando que conseguiremos 
chegar a uma reunião no horário combinado.
As previsões estão presentes em muitos momentos, inclusive 
na área de operações de uma organização, em que os gerentes 
necessitam tomar uma série de decisões. Estas podem ser 
de dois tipos: de curto prazo, como a reposição de estoques 
segundo a demanda mensal de clientes, e de longo prazo, a 
construção de uma fábrica ou unidade operativa, o atendimento 
a uma maior capacidade de fornecimento, o lançamento de 
novos produtos e serviços ao consumidor, a presença e expansão 
internacional ente outros.
Assim, compreendemos que as previsões de curto, médio 
e longo prazo contribuem com as decisões estratégicas do 
planejamento em produção e operações, além de ajudar em 
outras áreas funcionais, como logística, marketing, finanças e 
vendas, visto que previsões não baseadas em dados, ou a ausência 
de previsões, podem levar a más decisões e, consequentemente, a 
perdas ou prejuízos inesperados nos negócios.
Desse modo, estecapítulo tratará de métodos de previsão 
dentro das organizações, das formas de medir e melhorar a 
qualidade das previsões e das principais técnicas que podem ser 
utilizadas pelos gestores da área de operações.
Previsão de demanda
2
28 Gestão de operações e estoques
2.1 A importância das previsões 
Vídeo Por meio de alguns métodos – muitas vezes inexatos ou simples, 
mas indispensáveis –, a previsão nos auxilia a especificar informações 
significantes para o ponto de partida do planejamento logístico e para 
o processo de produção em uma organização, os quais resultarão no 
futuro da operação. Para previsões detalhadas, esses métodos simples, 
ou seja, de fácil cálculo e visualização dos resultados, geralmente são 
mais apropriados do que os muito sofisticados, especialmente para pe-
ríodos curtos de tempo. O conhecimento dos padrões de demanda pode 
ajudar muito o desenvolvimento da previsão.
Antes de qualquer venda, por exemplo, devemos realizar muitas 
atividades logísticas e da cadeia de suprimentos. Assim, a previsão tor-
na-se uma habilidade crítica por meio da qual conseguimos identificar 
quais são os requisitos para a programação do estoque e dos recursos 
operacionais (BOWERSOX et al., 2014). Portanto, segundo Ballou (2006), 
a previsão dos níveis de demanda é essencial para toda a empresa, na 
medida em que proporciona a entrada básica para o planejamento e 
o controle de todas as áreas funcionais (logística, marketing, produção 
e finanças) da companhia. Desse modo, a previsão assume importante 
função em uma organização e é exigida:
 • no planejamento estratégico e de produção dos fatores externos 
(demanda e aspectos do mercado e da economia, por exemplo) 
e dos fatores internos (quebras, ausências, falta de insumos etc.);
 • na demanda e na necessidade de estoque;
 • nos sistemas de reposição contínua de estoques e nos siste-
mas produtivos.
Assim, a previsão possibilita o atendimento à demanda de clientes 
e do mercado, e a consequente disponibilidade de estoques exige que 
haja uma ideia da demanda que será atendida. Além disso, a previsão é 
muito importante, pois, dependendo do prazo estipulado, muitas vezes 
uma decisão não pode ser mudada.
Ainda, as previsões têm efeito direto nas decisões que precisam ser 
tomadas em determinado momento e que podem gerar consequên-
cias para um horizonte de longo prazo. Por exemplo, a instalação de 
uma fábrica multinacional no Brasil é uma ação que provavelmente de-
 29
manda alguns anos, necessitando de um importante processo decisó-
rio para a sua realização, conforme apresenta a Figura 1.
Figura 1
Efeito das decisões conforme os horizontes de planejamento
hoje
Horizontes de planejamento
Efeito da 
decisão A
Efeito da 
decisão Bdecisões
A
B
C
Efeito da 
decisão C
tempocurto prazo
médio prazo
longo prazo
Fonte: Adaptada de Corrêa; Corrêa, 2017.
Conforme podemos observar na Figura 1, os efeitos das decisões 
são ampliados conforme o horizonte de tempo. As decisões a curto 
prazo, como a programação semanal ou mensal de determinado pro-
duto, podem causar menos impacto nos resultados de uma organiza-
ção. Para decisões com uma faixa de alcance a longo prazo, acima de 
dois anos, por exemplo, os efeitos nos resultados tendem a ser maio-
res, como o lançamento de um novo produto, a construção de um par-
que fabril ou um pacote de novos serviços.
Há, ainda, alguns erros cometidos durante o processo de previsão, 
tais como os descritos a seguir.
1 Tempo dispendido em demasia: é importante procurar erros ou 
acertos nas previsões, buscando a melhoria contínua do processo 
e reduzindo os erros das novas previsões de maneira gradativa.
2 Considerar as previsões como verdades imutáveis: o ideal 
é tomar decisões sem considerar possíveis contingências, 
como a mudança das variáveis externas à empresa, tais 
quais legislação, aspectos ambientais, comportamento do 
consumidor e suas preferências, entrada de novos concorrentes, 
ação de importadores em momentos de alta demanda, como o 
mercado de combustíveis (óleo diesel e gasolina, por exemplo), 
30 Gestão de operações e estoques
e outros fatores influenciadores pertinentes à característica de 
cada empresa ou negócio.
3 Desistir de melhorar o processo: não devemos abandonar 
as previsões por não estarem próximas do que realmente foi 
realizado. O importante é aprender com os erros incorridos, 
considerando as estimativas de erro das previsões, o chamado 
“erro calculado”, em um processo contínuo de aperfeiçoamento. 
Refazer as estimativas faz parte do processo de previsão.
4 Não adotar previsões por falta de conhecimento: existem 
métodos muito simples para fazer previsões e que podem ser 
aplicados em várias situações. Dependendo da complexidade 
do negócio e dos ativos envolvidos, a empresa poderá adotar 
modelos mais sofisticados.
Desse modo, para melhor orientar as previsões, há alguns passos 
essenciais a serem considerados, conforme demonstra a Figura 2.
Figura 2
Processo de previsão
Objetivo do modelo
Coleta e análise dos dados
Seleção da técnica de previsão
Obtenção das previsões
Monitoração do modelo
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Tubino, 2009, p. 16.
Conforme o processo apresentado, cada etapa é fundamental para 
as previsões. Primeiramente, podemos identificar o motivo da previ-
são, considerando o que pretendemos prever e qual decisão tomare-
mos com base nos dados levantados.
 31
Na próxima etapa, destinada à coleta de dados históricos, obtemos 
os dados que estão disponíveis em registros internos da empresa, como 
planilhas, sistemas administrativos, vendas, produção, com uma amplitu-
de de pelo menos dois anos. Esses dados podem ser oriundos de previ-
sões qualitativas, baseadas nas experiências e opiniões de especialistas, 
ou de previsões quantitativas, conforme os métodos de previsão aborda-
dos neste capítulo. Temos o momento de analisar os dados e identificar 
padrões, reunindo-os em planilhas e gerando gráficos que representem 
suas semelhanças, relações e outras observações importantes.
Na etapa seguinte, selecionamos o modelo de previsão que parece 
adequado, isto é, analisamos o método conforme a necessidade, de 
modo que seja acessível aos decisores. O modelo pode ter base em da-
dos históricos. Posteriormente, verificamos a validade do modelo por 
meio de testes, nos quais é possível verificar se os dados se repetem, 
se há algum tipo de tendência, ciclo ou sazonalidade 1 . Analisamos se a 
acurácia da previsão é aceitável, se a previsão é factível, se faz sentido 
para os processos envolvidos e se é possível de se realizar.
Por último, monitoramos os resultados e testamos acertos ou 
erros, visto que o processo de previsão necessita ser sempre aper-
feiçoado, com base nos erros e acertos obtidos no processo de de-
cisão, os quais podem ser realimentados no processo, desde a sua 
entrada de dados.
Dessa forma, conforme estudamos nesta seção, as previsões são 
importantes para a programação da produção, pois é com base nelas 
que atenderemos às demandas dos pedidos dos clientes. A falta de 
previsão ou uma elaboração incorreta pode gerar atrasos indesejáveis 
na entrega, falta de produtos na prateleira, excesso de estoques nos 
depósitos e nos armazéns da organização, entre outros problemas.
Sazonalidade diz respeito a 
variações que podem ocorrer 
em um espaço de tempo. Por 
exemplo, o consumo no inverno 
ou verão, na agricultura em 
épocas de plantação e colheita e 
outras situações.
1
2.2 Abordagens de previsão 
Vídeo A escolha do processo de previsão de demanda depende da neces-
sidade da empresa em atender aos requisitos de curto, médio e longo 
prazo, ao nível de exatidão requerido (médio ou alto), dentre outros 
aspectos cruciais para as operações e o planejamento dos estoques. 
Embora a previsão não seja uma ciência exata, o processo de gerencia-
mento de previsões deve incorporar dados de diversas técnicas mate-
máticas e estatísticas, além de contar com profissionais treinados para 
32 Gestãode operações e estoques
a análise dos dados obtidos e para a tomada das decisões mais acerta-
das para a organização (BOWERSOX et al., 2014).
Assim, são necessárias abordagens de previsão, que são melhor de-
talhadas a seguir.
2.2.1 Abordagem qualitativa
As técnicas qualitativas são opções para previsões de médio a lon-
go alcance e são elaboradas a partir de expectativas não numéricas 
baseadas no julgamento e na experiência de profissionais especialis-
tas da organização e que já atuam no mercado, como os consultores 
de vendas, os gerentes, os executivos ou a pesquisa de mercado com 
consumidores.
Essas previsões são utilizadas pelas áreas envolvidas da organi-
zação, como marketing, vendas, produção e logística, quando não 
há dados históricos disponíveis ou se forem pouco relevantes para 
análise e julgamento. Algumas vezes, esse método é todo o recur-
so disponível para prever o sucesso de novos produtos, aspectos do 
ambiente externo (oportunidades ou ameaças) que podem influen-
ciar internamente uma organização, como políticas governamentais, 
novas tecnologias, alterações do ambiente natural, como a escassez 
de matérias-primas, novas licenças ambientais, entradas ou saídas de 
fornecedores e concorrentes. Os principais métodos de pesquisa qua-
litativos são:
 • Método Delphi: método interativo que obtém a previsão por 
meio de especialistas, às vezes localizados distantes uns dos 
outros, que incorporam o consenso de suas opiniões ao pro-
cesso de previsão sobre determinado tema no qual são muito 
conhecedores ou têm plena experiência. Essa técnica conta com 
a resposta de um questionário, geralmente encaminhado por 
correspondência ou endereço eletrônico, de 6 a 12 especialistas, 
que expressam suas razões de entendimento a respeito das pre-
visões. Essas opiniões são consolidadas por um coordenador que 
as devolve para uma nova rodada, repetindo-se até que chegue a 
um relativo consenso, que pode levar até seis rodadas.
 • Júri ou comitê de executivos: método que procura obter a opi-
nião de pequenos grupos de executivos, em geral de vários de-
partamentos da empresa (marketing, operações, vendas etc.) e 
versa sobre alguma variável do negócio que se pretenda prever.
 33
 • Analogia histórica: procura identificar dados de produtos simi-
lares, comparando os padrões comuns para melhor estimar um 
novo produto.
 • Pesquisa de mercado: método que conta com consultas efetua-
das diretamente a clientes ou consumidores sobre intenção de 
compra ou outras questões de interesse, geralmente para previ-
sões de longo prazo. Busca, também, identificar as necessidades 
e a satisfação dos clientes por meio de informações, como o nível 
atual de satisfação do cliente e o impacto da introdução de novos 
produtos ou serviços por amostragem e questionários ou entre-
vistas visando desenhar as tendências do mercado.
 • Pesquisa da equipe de vendas: método por meio do qual são 
consultados os vendedores ou representante de força de vendas, 
obtendo informações sobre a estimativa de vendas. É uma ótima 
ferramenta de previsão subjetiva, pois eles estão muito próxi-
mos de clientes e concorrentes.
As técnicas qualitativas são aplicáveis quando não há dados ou tem-
po para a coleta e análise de informações de demandas anteriores, na 
introdução de um novo produto ou como base para a aplicação de uma 
previsão quantitativa futura. São aplicáveis no campo da economia e 
finanças, com projeções de especialistas ou empresas de consultoria 
que procuram construir cenários atuais e futuros com base no panora-
ma instável do mercado nacional e até internacional.
2.2.2 Abordagem de série temporal
Uma série temporal pode ser definida como uma sucessão de ob-
servações ordenadas no tempo. São exemplos a precipitação diária de 
chuvas, o número de nascimentos em determinada região ou o volume 
de vendas anuais de uma empresa.
Em diversos campos de investigação, como em estatística, econome-
tria, matemática financeira e bioestatística, é comum o estudo de séries 
temporais que apresentam algum tipo de variabilidade, à qual estão 
normalmente associadas perturbações aleatórias. O estudo dessas se-
quências, ou o princípio de que os dados futuros serão uma possível 
repetição do passado, permite caracterizar os processos representados 
por elas, prever o comportamento desses processos em termos futuros 
e, por último, identificar e avaliar os fatores que podem ter influenciado 
o seu comportamento.
34 Gestão de operações e estoques
O pressuposto da previsão utilizando séries temporais é o de que 
o futuro pode ser previsto com base no histórico de dados passados 
(FERNANDES; GODINHO-FILHO, 2017). As séries temporais são prefe-
ríveis para previsões de alcance a curto prazo e podem ser caracteri-
zadas como tendência, sazonalidade ou de modo aleatório. A Figura 3 
apresenta as características da série temporal considerando a deman-
da e o tempo.
Figura 3
Representação gráfica das séries temporais
(Continua)
(a) Um padrão de demanda aleatório, ou nivelado, sem 
tendência nem elementos sazonais
0
Vendas reais
Vendas médias
250
200
150
100
50
0 5 10 15 20 25
Ve
nd
as
Tempo
(b) Um padrão de demanda aleatório com tendência 
crescente, mas sem elementos sazonais
Vendas reais
Vendas médias
0
250
200
150
100
50
0 5 10 15 20 25
Ve
nd
as
Tempo
 35
(c) Um padrão de demanda aleatório com tendência e elementos sazonais
0
800
600
500
200
100
0 10 20 30 40
Ve
nd
as
Tempo
Vendas atuais
Tendência das vendas
Vendas de tendência e sazonais continuadas
300
400
700
Fonte: Adaptada de Ballou, 2006, p. 243.
Como podemos observar na Figura 3, a tendência considera varia-
ções gerais nos resultados para cima ou para baixo, dos dados histó-
ricos para uma variável ou muitas variáveis. Por exemplo, a demanda 
de determinado produto ou serviço aumenta com o passar do tempo, 
em razão da economia de escala. Já a sazonalidade considera varia-
ções em função do tempo cronológico, ou seja, as variações se repe-
tem no tempo.
Essas características descritas são importantes formas de compor-
tamento das séries temporais, as quais apresentam uma tendência ba-
seada nos dados históricos da demanda, podendo se manter constante 
ou aleatória, com tendência crescente, ou seja, constantemente ao lon-
go do tempo e sob a influência de sazonalidades.
Ainda, a abordagem de série temporal conta com alguns métodos 
de previsão, como média móvel (simples e ponderada) e suavização 
exponencial, descritos a seguir.
 • Média móvel
As previsões baseadas em médias móveis consideram os dados 
históricos ou aqueles registrados no passado recente, como o ano 
anterior, com a premissa de que o horizonte de análise será uma 
projeção ou repetição do passado. Desse modo, para uma boa aná-
lise dos resultados e das previsões, devemos dispor da quantidade 
máxima de dados históricos a fim de que possamos conseguir uma 
boa projeção do futuro.
economia de escala: aumen-
to da produção ocasionando 
baixa nos preços.
Glossário
36 Gestão de operações e estoques
A média móvel é uma forma de previsão obtida pela somatória dos 
dados de valores históricos dividida pelo mesmo número de dias, ou 
um outro ponto de referência do período analisado. Os principais mé-
todos utilizados nessa condição são Média móvel simples e Média mó-
vel ponderada, detalhados a seguir.
a Média móvel simples
A previsão desejada do futuro é calculada como sendo a média de 
vários (n) períodos anteriores. Assim, devemos escolher sobre quantos 
períodos a média será calculada.
A fórmula de cálculo para médias móveis simples é:
∑ demanda nos n períodos prévios
N
Média móvel = 
Para melhor entendimento, vamos considerar as vendas reais de la-
piseiras de uma empresa nos meses de janeiro a dezembro de determi-
nado ano. Observe a Tabela 1. Qual seria a projeção de abril até junho?
Tabela 1
Média móvel simples para os meses de abril a junho
Meses do ano Vendas reais de lapiseiras Média móvel simples
Janeiro 135
Fevereiro 120
Março156
Abril 172 135+120+156/3=137
Maio 134 120+156+172/3=149,33
Junho 123 156+172+134/3=154
Julho 156
Agosto 162
Setembro 132
Outubro 176
Novembro 122
Dezembro 143
Fonte: Elaborada pelo autor.
Conforme observamos na Tabela 1, para calcular a média móvel sim-
ples de abril, foi necessário somar as vendas reais de lapiseiras dos me-
ses anteriores (janeiro, fevereiro e março) e dividir o resultado por 3, ou 
seja, pelo período tido como referência (número de meses somados). 
Esse cálculo da média móvel simples pode ser aplicado nos demais 
 37
meses, desde que sejam considerados os meses anteriores. Observe 
na tabela que se quiséssemos calcular uma previsão com base na mé-
dia móvel para os meses de abril a junho, considerando também três 
períodos como referência, teríamos 137 para abril, 149,33 para maio e 
154 para junho.
b Média móvel ponderada
A previsão desejada do futuro é calculada como a média de vários 
(n) períodos anteriores, com pesos atribuídos a cada um dos dados, 
sendo o maior peso para os dados mais antigos. A soma dos pesos será 
sempre igual a um. Dessa forma, daremos um peso maior também às 
datas mais próximas, por exemplo: 0,6 para o primeiro mês, 0,3 para o 
segundo mês e 0,1 para o último mês (0,6 + 0,3 + 0,1) = 1.
A fórmula de cálculo para médias móveis ponderadas é:
MPt = 1 ∑T(T=T-N+1) wTdT
N
Assim, temos que:
MPt = média móvel ponderada para o período (t)
WT dT = pesos atribuídos aos dados reais de demanda
Vamos usar o mesmo exemplo das vendas reais de lapiseiras de 
uma empresa, durante o período de 12 meses (janeiro a dezembro), 
considerando um peso de 0,1 para janeiro (mês mais antigo); 0,3 para 
fevereiro (segundo mês); e 0,6 para março (mês mais atual).
Podemos perceber que agora o cálculo da previsão dos meses 
de abril a junho é diferente, pois refletiu uma previsão futura com 
dados atualizados pela ponderação mais atual, utilizando os pesos 
0,1; 0,3 e 0,6. Observe a Tabela 2.
Tabela 2
Cálculo usando a média ponderada de = 0,1; 0,3 e 0,6.
(Continua)
Meses 
do ano
Vendas reais 
de lapiseiras Média móvel ponderada
Janeiro 135
Fevereiro 120
Março 156
Abril 172 (135*0,1) + (120*0,3) + (156*0,6) = 143,10
Maio 134 (120*0,1) + (156*0,3) + (172*0,6) = 162
38 Gestão de operações e estoques
Meses 
do ano
Vendas reais 
de lapiseiras Média móvel ponderada
Junho 123 (156*0,1) + (172*0,3) + (134*0,6) = 147,60
Julho 156
Agosto 162
Setembro 132
Outubro 176
Novembro 122
Dezembro 143
Fonte: Elaborada pelo autor.
Como podemos notar na Tabela 2, as médias ponderadas são calcula-
das com pesos (somatório = 1), conforme os meses, o que diferencia da 
média móvel simples. Em abril a previsão ficou 143,10 lapiseiras; 162 
em maio e 147,6 em junho, mas, de modo prático, adota-se o arredon-
damento nos cálculos, ou seja, abril: de 143,10 para 143; e junho: de 
147,60 para 148.
 • Suavização exponencial
O modelo de previsão com suavização, suavizamento exponencial 
ou também conhecido como ponderação exponencial é um método 
muito utilizado pelas empresas para previsões de curto prazo. Ele parte 
do princípio de que os dados recentes são os mais representativos nos 
métodos de previsão, tratando para que aqueles mais antigos tenham 
proporcionalmente menor peso. Em relação à média móvel pondera-
da, os pesos decrescem exponencialmente do tempo presente em di-
reção ao passado.
A previsão baseada no suavizamento exponencial é uma das técni-
cas mais utilizadas pelas organizações, que a aplicam para melhor pro-
gramar os estoques em varejistas, atacadistas e agências de serviços, 
pelos seguintes motivos:
 • As previsões têm um alto grau de acerto (acurácia).
 • Os cálculos são simples e existem diversos programas disponí-
veis para o uso, inclusive o Excel. 
 • Os usuários da ferramenta têm alto grau de entendimento dos 
resultados obtidos e da dinâmica do modelo.
 • Não requer o armazenamento de grande quantidade de da-
dos históricos.
 39
A abordagem da suavização é a melhor técnica de previsão a curto 
prazo (BALLOU, 2006), pois prevê a demanda do próximo período con-
siderando a demanda real do período atual e a previsão que foi feita 
anteriormente ao período atual.
A fórmula de cálculo para a suavização exponencial é:
Nova previsão = [(demanda real do último período) x α] + [(última previsão) x (1-α)] 
Assim, temos que:
α = constante de suavizamento, que é um número entre 0 e 1 e 
dá a influência percentual da demanda real do último período na 
previsão do próximo período. É importante observar que em si-
tuações práticas os valores da constante alfa em geral situam-se 
na faixa de 0,05 e 0,35.
(1 – α ) = taxa exponencial com que caem os pesos de pondera-
ção dos dados históricos, de α (referente ao mês passado mais 
recente “t”) para α (1 – α), relativo ao mês anterior “t – 1”, α (1 – α)², 
relacionado ao mês “t – 2”, e assim sucessivamente.
Com base no mesmo exemplo das lapiseiras, vamos calcular a pre-
visão mensal com o suavizamento exponencial para os meses de fe-
vereiro a dezembro, considerando um α = 0,1 e 0,3. A última previsão 
efetuada no mês de dezembro foi de 130 unidades.
Tabela 3
Suavização exponencial para α = 0,1 e 0,3
Mês Venda real
Suavizamento 
exponencial 
com α = 0,1
Suavizamento 
exponencial 
com α = 0,3
jan. 135 130,0 130,0
fev. 120 (0,1)*(135)+(1-0,1)*(130,0) = 130,5 (0,3)*(135)+(1-0,3)*(130,0) = 131,5
mar. 156 (0,1)*(120)+(1-0,1)*(130,5) = 129,5 (0,3)*(120)+(1-0,3)*(131,5) = 128,1
abr. 172 (0,1)*(156)+(1-0,1)*(129,5) = 132,1 (0,3)*(156)+(1-0,3)*(128,1) = 136,4
maio 134 (0,1)*(172)+(1-0,1)*(132,1) = 136,1 (0,3)*(172)+(1-0,3)*(136,4) = 174,1
jun. 123 (0,1)*(134)+(1-0,1)*(136,1) = 135,9 (0,3)*(134)+(1-0,3)*(147,1) = 143,2
jul. 156 (0,1)*(123)+(1-0,1)*(135,9) = 134,6 (0,3)*(123)+(1-0,3)*(143,2) = 137,1
ago. 162 (0,1)*(156)+(1-0,1)*(134,6) = 136,7 (0,3)*(156)+(1-0,3)*(137,1) = 142,8
set. 132 (0,1)*(162)+(1-0,1)*(136,7) = 139,3 (0,3)*(162)+(1-0,3)*(142,8) = 148,5
out. 176 (0,1)*(132)+(1-0,1)*(139,3) = 138,5 (0,3)*(132)+(1-0,3)*(148,5) = 143,6
nov. 122 (0,1)*(176)+(1-0,1)*(138,5) = 142,3 (0,3)*(176)+(1-0,3)*(143,6) = 153,3
dez. 143 (0,1)*(122)+(1-0,1)*(142,3) = 140,3 (0,3)*(122)+(1-0,3)*(153,3) = 143,9
Fonte: Elaborada pelo autor.
40 Gestão de operações e estoques
Nessa tabela, é possível observar que calculamos, mensalmente, a 
previsão da demanda, aplicando a fórmula do suavizamento exponen-
cial, apesar de podermos calcular a previsão para o mês seguinte com 
base na realização anterior e a previsão de demanda fornecida. Exem-
plificando melhor, podemos calcular a previsão de demanda para o 
mês de fevereiro (para α =0,1), cujo resultado seria de 130,5 unidades.
O passo seguinte, após calcularmos as previsões para α = 0,1 e α = 0,3, 
conforme apresentamos na Tabela 3, é validar qual das duas previsões é 
a mais eficaz, ou seja, a que mais se aproxima das quantidades realiza-
das mensalmente. Tal processo chamamos de acurácia das previsões.
 • Acurácia das previsões
Agora podemos listar os resultados durante um ano para veri-
ficar qual dos valores de α = 0,1 ou α = 0,3 são mais próximos da 
realização da demanda, ou seja, qual valor de α devemos usar nas 
próximas previsões.
O cálculo da acurácia das previsões refere-se à diferença entre as 
previsões e as vendas reais correspondentes. Melhorar a acurácia exi-
ge medir e analisar os erros, sendo que a avaliação mais popular é o 
desvio absoluto médio (DAM) que é definido como a diferença entre 
a demanda real e a prevista, sendo calculado por:
∑nt = 1 | Demanda reali – demanda previstai|
n
Na fórmula acima, podemos observar que o cálculo entre as de-
mandas está sendo tratado como módulo, ou seja, o resultado sem-
pre será positivo.
O desvio absoluto médio expressa o tamanho do erro médio sem 
considerar se é negativo ou positivo. Vamos usar o cálculo de α = 0,1 e 
0,3 para comparar o desvio médio absoluto entre a previsão calculada 
e as vendas reais.
 41
Tabela 4
Comparação do erro médio, usandoa suavização exponencial para α = 0,1 e 0,3.
Vendas Reais 
de lapiseiras
Suavizamento 
exponencial 
com α = 0,1
Suavizamento 
exponencial 
com α = 0,3
Desvio absoluto 
com α = 0,1
Desvio absoluto 
com α = 0,3
Janeiro 135 130,0 130,0 5,00 5,0
Fevereiro 120 130,5 131,5 10,50 11,5
Março 156 129,5 128,1 26,55 28,0
Abril 172 132,1 136,4 39,90 35,6
Maio 134 136,1 147,1 2,09 13,1
Junho 123 135,9 143,2 12,89 20,2
Julho 156 134,6 137,1 21,40 18,9
Agosto 162 136,7 142,8 25,26 19,2
Setembro 132 139,3 148,5 7,26 16,5
Outubro 176 138,5 143,6 37,46 32,4
Novembro 122 142,3 153,3 20,28 31,3
Dezembro 143 140,3 143,9 2,75 0,9
desvios médios 17,61 19,4
Fonte: Elaborada pelo autor.
Conforme apresenta a Tabela 4, a diferença entre a previsão calculada 
para cada um dos α e a demanda real (vendas reais) é a chamada am-
plitude de erros de previsão, como o erro médio ou desvio absoluto. 
Os cálculos são feitos considerando as diferenças em cada previsão 
com as vendas reais. Por exemplo, em fevereiro, o desvio absoluto 
para α = 0,1, foi de 10,50 (120 – 130,5), sempre positivo. Usamos o 
desvio absoluto (sempre positivo) e a média obtida dos desvios en-
contrados, ou seja, 17,61 para α = 0,1 e 19,4 para α = 0,3. Vamos op-
tar pela menor média, ou seja, o melhor suavizamento é para α = 0,1. 
A escolha de valores baixos proporciona previsões muito estáveis e 
que não serão pesadamente influenciadas pela aleatoriedade nas 
séries de tempo. Ao transferirmos os resultados para uma análise 
gráfica, temos a seguinte visualização dos dados.
42 Gestão de operações e estoques
Gráfico 1
Suavizamento exponencial
Ag
os
to
Se
te
m
br
o
O
ut
ub
ro
N
ov
em
br
o
D
ez
em
br
o
200
150
100
50
0
Ja
ne
iro
Fe
ve
re
iro
M
ar
ço
Ab
ril
M
ai
o
Ju
nh
o
Ju
lh
o
Suavizamento exponencial com α = 0,3
Suavizamento exponencial com α = 0,1
Vendas reais de lapiseiras
Fonte: Elaborado pelo autor.
No Gráfico 1 é possível observar o efeito da utilização de diferentes 
valores para α. Ao se aplicar o α = 0,1, a tendência é que a previsão seja 
bastante “suavizada”, com os efeitos das variações aleatórias atenuados 
na geração da previsão. No exemplo, aplicando o α = 0,3, há uma tendên-
cia para uma previsão, visualmente não tão suave, com menos atenua-
ção dos efeitos das aleatoriedades. Em situações práticas do dia a dia, os 
valores da constante α em geral situam-se na faixa de 0,05 a 0,35.
2.2.3 Abordagem de série causal
A abordagem de série causal identifica uma ou mais variáveis (inde-
pendentes) que podem ajudar a prever a demanda futura para um pro-
duto em questão (variável dependente). Por exemplo, a relação entre 
a venda de celulares (variável dependente) e os gastos em publicidade 
(variável independente): a tendência é que quanto maior for o gasto em 
publicidade, maior será o aumento das vendas de celular. O contrário 
não se aplica; sendo assim, quanto maior for o valor de venda de celu-
lares, não significa que maiores serão os gastos em propaganda, com 
anúncios em canais e veículos de comunicação, como televisão, rádios, 
internet, redes sociais e outros.
Podemos dizer que a publicidade causa as vendas. Então, pode ha-
ver uma relação de causa e efeito, que pode ser descrita por modelos 
matemáticos que têm efetividade na antecipação de grandes mudan-
ças nas séries de tempo e na previsão exata para períodos de médio e 
longo alcance (BALLOU, 2006, p. 248).
 43
O modelo empregado para determinar o melhor ajuste entre 
duas ou mais variáveis é a regressão linear, que é gerada por uma 
equação matemática, permitindo que seja previsto o valor da variá-
vel dependente a partir dos valores dados de uma ou mais variáveis 
independentes (FERNANDES; GODINHO-FILHO, 2017). A previsão por 
regressão estima as vendas de um item com base nos valores de ou-
tros fatores independentes.
2.3 Tipos de regressão 
Vídeo Temos vários tipos de regressão, usados conforme a quantidade de 
variáveis independentes e o comportamento dos dados (linear ou não 
linear). É denominada regressão simples se a previsão de um item se 
baseia em um único fator e regressão múltipla se temos duas ou mais 
variáveis independentes, conforme estudaremos a seguir.
 • Regressão simples
A expressão do modelo de regressão linear simples é calculada por 
meio da seguinte fórmula:
y = a + b.x
y = valor da série histórica em um dado momento
a = constante que revela a interseção da reta com o eixo vertical
b = outra constante da reta que apresenta o coeficiente angular 
da reta (inclinação)
A Figura 4, ao lado, apresenta um 
exemplo de relação da variável Y de-
pendente (vendas de celulares) com a 
variável independente X (publicidade).
Ao observá-la, veremos que a 
relação entre as duas variáveis (de-
pendentes e independentes) é ge-
rada por uma equação matemática, 
que permite que sejam previstos os 
valores dessa relação. Os métodos 
mais usados dentro da abordagem 
causal são os métodos de regressão.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 4
Função linear da variável vendas com a variável publicidade
Função linear
Y = vendas
Y = a + b . x
X = $ publicidade
44 Gestão de operações e estoques
Como exemplo, vamos considerar a demanda de celulares em oito 
semanas, conforme a Tabela 5.
Tabela 5
Demanda de celulares em oito semanas
Semana (x) Demanda de celulares (y)
1 450
2 430
3 470
4 480
5 450
6 500
7 520
8 530
Total 3830
Fonte: Elaborada pelo autor.
Por meio do modelo de previsão através de regressão linear, po-
deremos prever as demandas para períodos futuros, como a décima, 
décima segunda semanas, entre outras. Para encontrarmos o valor de 
a e b da fórmula y = a + b. x, temos que utilizar o método dos mínimos 
quadrados, que basicamente minimiza a somatória dos quadrados dos 
desvios (diferença entre o valor real (x) e o valor estimado). Para o cál-
culo de Y, será necessário aplicar a seguinte fórmula:
a = ∑ y - b ∑ x
n
b = n(∑ x y) - (∑ x)(∑y)
n(∑x2) - (∑x)2 
e
Em que:
a = constante que revela a interseção da reta com o eixo vertical
b = outra constante da reta que apresenta o coeficiente angular da 
reta (inclinação)
A aplicação dessa fórmula possibilita delinear a equação da reta 
para futuras previsões. Será necessário preencher a tabela a seguir 
para obtermos os valores de x e y e as somatórias apresentadas na 
fórmula para as oito semanas.
 45
Tabela 6
Cálculo de x e y
Semana (x) Demanda (y) Σx Σx2 xy
1 450 1 1 450
2 430 3 5 860
3 470 6 14 1.410
4 480 10 30 1.920
5 450 15 55 2.250
6 500 21 91 3.000
7 520 28 140 3.640
8 530 36 204 4.240
Total 3.830 17.770
Fonte: Elaborada pelo autor. 
A somatória de x (Σx) é obtida somando cada semana, semana 1 = 1; 
semana 2 = 1 + 2 = 3 e assim sucessivamente, tendo o somatório total de 36 
no oitavo período. A somatória de x² (Σx²) é obtida através da somatória 
de cada semana elevada ao quadrado. Por exemplo, para a primeira 
semana: 1²= 1; para a segunda semana: 1 + 2² ou 1 + 4 = 5 e assim su-
cessivamente, tendo o somatório na oitava semana de 204.
Agora vamos calcular o valor de x . y e a sua somatória, tendo alcan-
çado o valor de 17.770. Aplicando-se na fórmula, temos:
8 x 17.700 - 36 x 3.830
8 x 204 - 36²
4.280
336
= 12,74=b = 
= 421,46
3.830 - 12,73 x 36 
8
a = 
Logo, a equação de previsão da demanda é Y = 12,74x + 421,46.
A expressão mostra como ficou a equação da reta após encontrar-
mos os coeficientes. Assim, podemos descobrir o comportamento de 
consumo para os próximos períodos desejados.
Exemplos:
Para a nona semana:
Y = 12,74x (x = 9) + 421,46
Logo:
Y = 114,66 + 421,46 = 536,12 ou 536 celulares.
46 Gestão de operações e estoques
Para a décima semana:
Y = 12,74x (x = 10) + 421,46
Logo:
Y = 124,74 + 421,46 = 546,20 ou 546 celulares.
Ao mesmo tempo em que é calculada a equação da regressão, de-
vemos calcular os chamados coeficientes de correlação (r) e de deter-
minação (r²), que medem os valores das equações de regressão como 
modelo de previsão.
O coeficiente de correlação indica a força