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Gerenciamento do 
Escopo e Riscos 
do Projeto
Processos de Gerenciamento de Riscos no Projeto
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Ricardo Bressan
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
Nesta unidade, trabalharemos o seguinte tópico:
• Processos de Gerenciamento de Riscos no Projeto.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivo
• Apresentar os processos de gerenciamento de riscos de projetos.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Processos de Gerenciamento 
de Riscos no Projeto
UNIDADE 
Processos de Gerenciamento de Riscos no Projeto
Contextualização 
Leia o artigo “Armadilhas no gerenciamento de riscos de cima para baixo: uma pesquisa-
-ação em uma empresa de engenharia”, disponível em: http://bit.ly/2Lh4qQS
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Processos de Gerenciamento 
de Riscos no Projeto
Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como conduzir 
as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. O principal benefício desse 
processo é garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam 
proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização e para 
as outras partes interessadas. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos predefi-
nidos no projeto. O processo de planejar o gerenciamento dos riscos deve começar 
na concepção do projeto e estar concluído no início dele. Talvez seja necessário revisitar 
esse processo mais tarde no ciclo de vida do projeto, por exemplo, em uma mudança 
importante de fase ou se houver mudança significativa no escopo do produto ou uma 
revisão subsequente da eficácia do gerenciamento dos riscos do projeto (PMBOK, 2017).
Figura 1
Fonte: Getty Iamges
O plano de gerenciamento de riscos, resultante desse processo, apresenta as re-
gras do jogo com relação a riscos e responde à pergunta: como abordaremos os riscos 
nesse projeto? Dependendo do grau de maturidade do time e da organização que em-
preende o projeto, um plano de gerenciamento de riscos já pode existir. Caso contrário, 
a própria equipe pode desenvolvê-lo, tendo por base o arcabouço que aqui propomos. 
O plano de gerenciamento de riscos deve ser adaptado às necessidades específicas de 
cada projeto, podendo ser mais simples ou complexo, formal ou informal, conforme, 
também, a disponibilidade de tempo e de recursos para a sua execução (CALVANTI; 
SILVEIRA, 2016).
O plano de gerenciamento dos riscos é um componente do plano de gerencia-
mento do projeto que descreve como as atividades de gerenciamento dos riscos serão 
estruturadas e executadas. O plano de gerenciamento dos riscos pode incluir alguns ou 
todos os elementos a seguir:
• Estratégia dos riscos: Descreve a abordagem geral do gerenciamento dos riscos 
neste projeto;
• Metodologia: Define as abordagens, ferramentas e fontes de dados específicas que 
serão usadas para realizar o gerenciamento dos riscos do projeto;
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UNIDADE 
Processos de Gerenciamento de Riscos no Projeto
• Papéis e responsabilidades: Define o líder, o apoio e os membros da equipe de 
gerenciamento dos riscos para cada tipo, descritos no plano de gerenciamento dos 
riscos, e explica suas responsabilidades;
• Financiamento: Identifica os fundos necessários para realizar as atividades rela-
cionadas ao gerenciamento dos riscos do projeto. Estabelece os protocolos para a 
aplicação de reservas de contingência e de gerenciamento;
• Prazos: Define quando e com que frequência os processos de gerenciamento dos 
riscos do projeto serão realizados durante o ciclo de vida do projeto, e estabelece as 
atividades de gerenciamento dos riscos a serem incluídas no cronograma do projeto;
• Categoria dos riscos: Fornece os meios para agrupar riscos individuais de projeto. 
É uma forma comum para estruturar categorias dos riscos, usa a estrutura dos riscos 
(EAR), uma representação hierárquica de possíveis fontes de riscos. Uma EAR ajuda 
a equipe do projeto a considerar toda a gama de fontes das quais podem surgir cada 
risco do projeto. Isso pode ser útil para identificar os riscos ou para categorizá-los. 
A organização pode ter uma EAR genérica, utilizada em todos os projetos ou pode 
haver várias estruturas EAR para diferentes tipos de projetos ou o projeto pode criar 
uma EAR personalizada. Se a EAR não for utilizada, a organização pode usar uma 
estrutura personalizada para categorização dos riscos, que pode ter a forma de uma 
lista simples de categorias ou uma estrutura baseada nos objetivos do projeto.
Tabela 1 – Exemplo de estrutura analítica dos riscos
EAR Nível 0 EAR Nível 1 EAR Nível 2
Todas as fontes de risco do projeto
Risco técnico
Definição do escopo
Definição dos requisitos
Estimativas, premissas, e restrições
Processos técnicos
Tecnologia
Interfaces técnicas
Risco de gerenciamento
Gerenciamento de projetos
Gerenciamento de portfólios/programa
Gerenciamento de operações
Organização
Recursos
Comunicação
Risco comercial
Termos e condições do contrato
Aquisição interna
Fornecedores e prestadores de serviços
Subcontratos
Estabilidade do cliente
Parcerias e joint ventures
Risco externo
Legislação
Taxas de câmbio
Local/instalações
Meio ambiente/clima
Concorrência
Regulamentação
Fonte: PMBOK, 2017
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• Apetite a riscos das partes interessadas: Os apetites por riscos das principais 
partes interessadas no projeto ficam registrados no plano de gerenciamento dos 
riscos, pois informam os detalhes do processo planejar o gerenciamento dos ris-
cos. Especificamente, o apetite de riscos das partes interessadas deve ser expresso 
como limites dos riscos mensuráveis de cada objetivo do projeto. Esses limites vão 
determinar o nível aceitável da exposição ao risco geral do projeto, e também são 
usados para informar as definições da probabilidade e os impactos a serem utiliza-
dos para avaliação e priorização de cada risco do projeto;
• Definições de probabilidade e impacto dos riscos: As definições dos níveis de 
probabilidade e impacto dos riscos são específicas ao contexto do projeto e refletem 
o apetite aos riscos e os limites da organização e das principais partes interessadas. 
O projeto pode gerar definições específicas de níveis de probabilidade e impacto ou 
pode começar com definições gerais, fornecidas pela organização. O número de 
níveis reflete o grau de detalhe exigido para o processo gerenciamento dos riscos 
do projeto, com mais níveis utilizados para uma abordagem mais detalhada dos 
riscos (tipicamente cinco níveis), muito alto, alto, médio, baixo, muito baixo e nulo. 
E menos para um processo simples (geralmente três);
• Matriz de probabilidade e impacto: As regras de priorização podem ser específi-
cas pela organização antes do projeto e incluídas nos ativos de processos organiza-
cionais ou também podem ser adaptadas para o projeto especifico. Oportunidades 
e ameaças são representadas em uma matriz de probabilidade e impacto comum 
usando definições positivas de impacto para oportunidade e definições de impacto 
negativo para ameaças. Termos descritivos(como elevado, muito elevado, médio e 
muito baixo) ou valores numéricos podem ser usados para probabilidade e impacto. 
Se valores numéricos forem usados, eles podem ser multiplicados para resultar em 
uma pontuação de probabilidade-impacto de cada risco, e isso permite uma prio-
ridade relativa de riscos individuais a serem avaliados em cada nível de prioridade;
• Formatos de relatórios: Os formatos de relatórios definem como os resultados do 
processo de gerenciamento dos riscos do projeto serão documentados, analisados 
e comunicados;
• Acompanhamento: O acompanhamento documenta como as atividades de risco 
serão registradas e como os processos de gerenciamento dos riscos serão auditados 
(PMBOK, 2017).
Iniciando com o planejamento, o ciclo segue com as etapas de identificação, análi-
se, planejamento e execução de respostas e monitoramento do controle e comunica-
ções sobre risco. Pela sua própria natureza, os riscos em um projeto podem aparecer ou 
desaparecer conforme o projeto progride.
Entre os riscos ativos, seu grau de prioridade pode aumentar ou diminuir, in-
clusive em função das ações preventivas que forem postas em curso. Portanto, a 
atividade de gerenciamento de riscos é contínua ao longo do projeto, embora um esforço 
maior possa ser necessário nas primeiras interações para definir a lista priorizada de 
riscos iniciais, bem como as primeiras ações e respostas a esses riscos. Essas primeiras 
interações ocorrem normalmente na fase de planejamento.
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UNIDADE 
Processos de Gerenciamento de Riscos no Projeto
Figura 2
Fonte: Getty Images
O processo de identificação de riscos visa especificar os principais riscos que po-
dem afetar o projeto e documentá-los com suas características. Podem participar dessa 
atividade o gerente do projeto, membros da equipe do projeto, especialistas no assunto 
(consultores), clientes, usuários finais e outras partes interessadas. Todo o pessoal do 
projeto deve ser incentivado a identificar riscos. Essa atividade é feita durante todo o pro-
jeto, pois riscos mudam e podem surgir ou desaparecer em qualquer etapa do projeto. 
Esse processo normalmente é feito através de brainstorms com bastante liberda-
de para que levantem riscos. A quantidade de riscos identificados nesse processo depen-
de da experiência da equipe, embora consultores também possam ser utilizados. Nessa 
etapa, não há necessidade de qualificar os riscos (se são mais ou menos relevantes), mas 
apenas registrá-los para futura análise. Outras ferramentas para identificação de riscos 
podem tornar o processo mais estruturado e formal, tais como:
• Técnica Delphi: envolve a preparação de questionários ou entrevistas realizadas de 
forma independente com diversos especialistas, procurando observar em que pon-
tos eles convergem e em quais divergem. As divergências podem ser dirimidas em 
rodadas sucessivas até que um razoável consenso seja atingido. Essa técnica pode 
ser utilizada de diversas formas no gerenciamento de riscos tanto na sua identifica-
ção inicial como numa etapa posterior de análise;
• Técnica SWOT (análise de forças-fraquezas-oportunidades-ameaças): envolve 
o preenchimento de uma matriz, na qual avaliamos o ambiente interno (forças e 
fraquezas da equipe e do contexto organizacional no qual o projeto é executado) e 
externo ao projeto (ameaças e oportunidades externas que devem ser qualificadas 
como riscos para posterior análise). No encontro dos quatro quadrantes da matriz, 
encontramos perguntas norteadoras que podem também auxiliar na etapa poste-
rior de planejamento de respostas aos riscos;
• Estrutura analítica de riscos: trata-se de um diagrama com apelo visual que apre-
senta áreas técnicas e gerenciais do projeto que devemos revisar para identificar ris-
cos. Serve de guia para conduzir um brainstorm, direcionando áreas específicas de 
atenção sucessivamente. É geralmente empregada a partir da observação histórica 
de riscos comuns em projetos similares, cuja ferramenta demonstrada na tabela 1;
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• Análise de premissas: deve-se revisar o termo de abertura de projeto para verificar 
se alguma das premissas originais não se concretizou, representando risco ao projeto;
• Técnicas com diagramas: diagramas do tipo causa-efeito, fluxogramas, gravata 
borboleta e árvore de eventos podem ser úteis para visualizar origens e impactos de 
riscos, em apoio a um brainstorm ou para clarificar áreas do projeto particularmen-
te complexas. O diagrama da gravata borboleta em particular, é especificamente 
voltado para esse fim. Esse digrama proporciona o afunilamento para dentro das 
causas de riscos em direção ao evento de risco propriamente dito; e depois o desa-
funilamento para fora das consequências do risco concretizado. Já o diagrama da 
árvore de eventos, auxilia na percepção do encadeamento de eventos sucessivos 
podendo levar ou não a resultados desastrosos. Nesse diagrama, é possível ainda 
adicionar probabilidades que permitem quantificar quão provável é a ocorrência 
de um risco ao final da cadeia de eventos, utilizando o princípio da probabilidade 
multiplicativa para eventos sucessivos (CALVANTI; SILVEIRA, 2016).
Figura 3
Fonte: Getty Images
Alguns autores consideram que a má gestão do projeto não deve ser considerada 
um risco, pois, no momento em que a equipe registra essa informação, está reconhecen-
do-se incompetente para gerenciar o projeto. Em tese, portanto, outra equipe deveria 
ser escalada ou a equipe original adequadamente treinada para só então tocar o projeto.
No entanto, na realidade, muitas equipes terão que se esforçar para gerir um projeto 
sem o nível ideal de experiência ou conhecimento em gestão, de maneira que não pode-
mos ignorar riscos associados à má gestão. Ao reconhecer esses riscos, a equipe, pelo 
menos, estará ciente deles e poderá tomar algumas ações preventivas para mitigá-los. 
Além disso, há alguns riscos inerentes à gestão cuja fonte não é a equipe, mas sim as 
partes interessadas. Nesse sentido, podemos elencar algumas fontes de risco comuns 
associadas à gestão do projeto:
• Instabilidade no escopo: em projetos nos quais o cliente ou usuário não tem uma 
visão clara sobre o que deve ser produzido, mudanças no escopo podem surgir fre-
quentemente, requerendo constantes alterações das linhas de base de prazo e custo. 
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UNIDADE 
Processos de Gerenciamento de Riscos no Projeto
Em primeiro lugar, se os processos de controle de mudanças no projeto estão ade-
quadamente implementados, isso não constitui risco. Por outro lado, se essas mu-
danças são constantes e implicam retrabalho, pode haver um desgaste no moral 
da equipe, reduzindo sua produtividade. Uma resposta adequada para essa situação 
pode envolver o uso de um CVGP interativo que permita a construção do produto 
em etapas, com prioridade para os itens de escopo mais estáveis por parte do cliente;
• Fornecedores: como o GP não controla o fornecedor, há sempre o risco de que o 
item contratado de terceiros seja entregue fora do prazo ou com requisitos de quali-
dade abaixo do esperado; uma resposta possível aqui é a implementação adequada 
de processos de gerenciamento das aquisições para gerenciar proativamente os 
fornecedores do projeto;
• Envolvimento das partes interessadas: muitos projetos possuem dependência de 
diversas partes interessadas que devem fornecer requisitos e emitir aprovações de 
produtos intermediários dos projetos. Muitas vezes, a disponibilidade do cliente para 
prontamente responder às demandas da equipe e do gerente é uma premissa, que, 
por sua vez, nem sempre se concretiza. Uma resposta adequada aqui poderia ser a 
formalização dos prazos esperados para as respostas do cliente, podendo constar no 
TAP ou em um contrato formal entre as partes. Há ainda partes interessadas com 
interesses contrários ao sucesso do projeto. Uma resposta adequada nesse caso seria 
implementar processos explícitos de gerenciamento do relacionamento com essas 
pessoas ou organizações de forma a minimizar sua influência sobre o projeto;• Estimativas não realistas: é quase um mal universal em gestão de projetos; muitos 
advogam que realizar estimativas precisas é impossível; o fato é que faltam pessoas 
com treinamento adequado para tal; um ponto fundamental é a criação de um re-
gistro histórico de projetos similares em relação aos quais estimativas por analogia 
ou paramétricas possam ser construídas; outra sugestão é que as estimativas não 
sejam feitas pelas pessoas que vão realizar a atividade, mas pela equipe do projeto 
como um todo, usando de objetividade (CALVANTI; SILVEIRA, 2016).
Uma categoria particular de riscos inerentes à gestão do projeto é aquela associada 
aos recursos humanos do projeto. Há três aspectos principais aqui:
• Volatilidade na equipe;
• Efeito do tamanho da equipe na produtividade;
• Efeito multitarefa.
A volatilidade na composição da equipe refere-se à entrada ou saída de pessoas 
dela. Certamente, a saída de uma pessoa da equipe implica redução na capacidade de 
esforço desta, o que deverá reduzir a produtividade global do time, podendo atrasar o 
projeto. Isso é particularmente verdadeiro se a pessoa em questão tinha um nível de 
experiência e/ou conhecimento único. Nesse caso, o GP experiente sabe que deve ter, 
na medida do possível, contatos com profissionais, dentro ou fora da organização, que 
possam suprir aquela carência no curto prazo.
Efeito do tamanho da equipe na produtividade. Concluímos que, a partir de certo 
ponto, o aumento da equipe pode resultar em pessoas ociosas ou com atividades de 
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pouco valor agregado. Mas, mesmo quando parece haver espaço para o ingresso de 
uma pessoa a mais na equipe, isso pode não ser tão positivo quanto parece. No caso de 
um time que está funcionando bem, sem carências evidentes, um novo membro pode 
perturbar, ainda que temporariamente, o ambiente da equipe. Por exemplo, se esse 
novo membro não tem o mesmo nível de experiência e/ou conhecimento do restante, 
irá demandar tempo dos colegas para se nivelar com eles/elas, fazendo perguntas cons-
tantes ou pedindo auxílio em tarefas específicas. Outros aspectos em equipes maiores 
são uma comunicação mais complexa e potencialmente mais ruidosa e uma divisão de 
atividades menos evidente, com possíveis redundâncias. Portanto, mesmo o ingresso de 
pessoas na equipe deve ser analisado com cautela.
Parece ser um mal do mundo moderno o fato de que temos que trabalhar em diversas 
atividades ao mesmo tempo (o chamado efeito multitarefa ou multi-tasking). O tema 
é amplo e aqui queremos nos restringir a discutir a situação de múltiplos projetos simul-
tâneos, especialmente na fase de execução, para os membros da equipe, ficando implíci-
to que cada projeto requer um esforço intelectual considerável e distinto, não envolvendo 
apenas atividades simples ou repetitivas (CALVANTI; SILVEIRA, 2016).
Há dois fatores imediatos que aparecem quando se executam múltiplos projetos si-
multâneos: tarefas gerenciais que não agregam trabalho direto e esforço de mu-
dança de contexto. O primeiro fator é aquele relativo ao tempo empregado em reuni-
ões e na elaboração, leitura e discussão de relatórios gerenciais, assim como em outras 
atividades de comunicação. Quanto em mais projetos uma pessoa estiver envolvida, 
mais tempo dedicará a esse tipo de atividade e menos tempo a atividades de execução 
que contribuam diretamente com a produção de resultados do projeto.
O segundo fator diz respeito à limitação da cogni-
ção humana de lidar com múltiplos contextos ao mesmo 
tempo. A pessoa envolvida em diversos projetos preci-
sa sintonizar cada projeto ao se debruçar sobre o traba-
lho, e isso leva algum tempo. Essa limitação é subsidiada 
inclusive por estudos de neurociência, que alegam que o 
cérebro humano, por ter apenas dois lóbulos, é capaz de 
realizar bem até duas atividades simultaneamente. Atri-
bua mais de duas atividades e uma perda de produtivida-
de será perceptível. Novamente o GP deve estar alerta a 
esse tipo de situação e avaliar quando e quanto ele mes-
mo ou uma pessoa de seu projeto está sofrendo o efeito 
multitarefa (CALVANTI; SILVEIRA, 2016).
Após a etapa de identificação, passa-se à análise, que tem como objetivo final 
organizar a lista de riscos identificados por ordem de prioridade, atualizando o 
registro de riscos. 
A análise de riscos procura determinar os efeitos que os riscos terão sobre o projeto. 
Essa priorização será baseada em duas dimensões essenciais de cada risco identi-
ficado: a probabilidade ou chance de ocorrência e o impacto mensurável sobre algum 
aspecto do projeto (escopo, custo, prazo, qualidade).
Figura 4
Fonte: Getty Images
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UNIDADE 
Processos de Gerenciamento de Riscos no Projeto
A solução mais popular para a análise de riscos é a chamada análise qualitativa, que 
requer pouco treinamento e é facilmente compreendida. Nessa abordagem, definimos es-
calas arbitrárias para medir o grau de impacto e probabilidade. Essas escalas (matriz de 
probabilidade e impacto com esquema de pontuação), por sua vez, definem uma matriz cha-
mada P-I, na qual as possíveis combinações de probabilidade e impacto definem o grau de 
prioridade do risco. Para facilitar essa priorização, é usual atribuirmos valores numéricos nas 
escalas de probabilidade e impacto. Um código de cores também pode ser aplicado nessas 
matrizes para destacar riscos de maior prioridade (CALVANTI; SILVEIRA, 2016).
Recomenda-se bastante atenção no processo de análise, que deve envolver as prin-
cipais partes interessadas e um certo consenso sobre os resultados alcançados. 
A técnica Delphi pode ser utilizada para dirimir diferenças de avaliação durante a análise 
qualitativa. Utiliza-se uma escala de 3 níveis, numerados de 1, 3 e 5, tanto para impacto 
como para probabilidade, que em ordem crescente corresponderia a assertivas subjeti-
vas: baixo, moderado e alto. Cada risco identificado será alocado a um dos 9 quadrantes 
possíveis, conforme o julgamento da equipe sobre os níveis de probabilidade e impacto. 
A pontuação apresentada dentro dos quadrantes corresponde ao produto P × I, que 
pode ser utilizado para classificar automaticamente os riscos por ordem de prioridade, 
sendo os riscos com mais pontuação mais prioritários (CALVANTI; SILVEIRA, 2016).
Outro efeito que pode acontecer na análise de riscos é o chamado efeito de pensa-
mento em grupo. Tal efeito ocorre quando um grupo se reúne para emitir uma opinião 
sobre determinado assunto e um dos membros do grupo domina a opinião coletiva. Isso 
se dá por essa pessoa vocalizar mais ativamente sua opinião enquanto os demais podem 
se sentir, por diversos motivos, intimidados. Ao final, não se trata de uma opinião cole-
tiva, mas sim da opinião de uma única pessoa.
Para evitar esse efeito, pode-se realizar a primeira fase do processo de análise de 
riscos de forma separada e individual em vez de ocorrer em grupo, sem que os avaliado-
res troquem qualquer informação a respeito do assunto. O GP coletaria os questionários 
dos diversos participantes e procuraria identificar convergências e divergências. Diver-
gências muito marcantes precisariam ser dirimidas com a exposição de argumentos que 
sustentem as diferentes posições. Um consenso pode ser buscado, mas também se pode 
optar por uma decisão por maioria em caso de impasse (CALVANTI; SILVEIRA, 2016).
Figura 5
Fonte: Getty Images
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Agora que conhecemos bem os riscos do projeto, ou seja, passamos pelo processo de 
identificá-los e analisá-los no que concerne à sua criticidade, sua probabilidade de ocor-
rência e seu impacto nos objetivos do projeto, estamos aptos a construir o plano de 
ação em relação a esses riscos e, posteriormente, monitorar e controlar a condu-
ção desses planos. Em linhas gerais, devemos procurar, com as estratégias de resposta 
aos riscos do projeto, reduzir o impacto de um risco negativo e/ou sua probabilidade de 
ocorrência, agindo de maneira oposta no caso de risco com impacto positivo.
O planejamento da resposta ao risco deve ser apropriado à sua severidade,eficiente 
no custo, realista dentro do contexto do projeto, consensual de todas as partes envolvi-
das e sob a responsabilidade de uma única pessoa (PMBOK, 2017).
Destaca-se que um dos resultados desse processo é a identificação dos “do-
nos” do risco, ou seja, os responsáveis pelo desenvolvimento e condução dos planos de 
respostas aos riscos. Muitas vezes, é preciso escolher a melhor resposta ao risco entre 
várias opções, e a eficácia das respostas adotadas determinará se o risco aumenta ou 
diminui para o projeto. Existem várias estratégias possíveis de resposta aos riscos do 
projeto, conforme ilustra a tabela 2 (RABECHINI, 2019).
Tabela 2 – Tipos de estratégia de resposta aos riscos
Estratégia para riscos 
negativos Ameaças
Estratégias para riscos 
positivos Oportunidades
 · Escalar;
 · Prevenir;
 · Transferir;
 · Mitigar.
 · Escalar;
 · Explorar;
 · Compartilhar;
 · Melhorar.
Estratégia para ambos os riscos
 · Escalar;
 · Aceitar.
Fonte: RABECHINI, 2019
Na estratégia escalar, considera-se que o risco (ameaça ou oportunidade) está fora 
das fronteiras do projeto, portanto, não fazendo parte de seu escopo. Assim, o risco es-
cala para esferas mais estratégicas de programa e portfólio. Vale lembrar que o risco es-
calado não deve ser esquecido, mas sim tratado de forma apropriada pelos mecanismos 
de governança em projeto. É fundamental, nesse sentido, ter uma gestão integrada de 
riscos na organização.
A estratégia de aceitar uma ameaça é a mais arriscada, pois não se altera o plano 
do projeto nem se estabelece nenhuma ação de mitigação ou transferência do risco. 
Portanto, essa estratégia deve ser adotada apenas para as ameaças identificadas e plo-
tadas na zona de menor criticidade, da matriz de probabilidade e impacto (PMI, 2017). 
A aceitação passiva não exige nenhuma providência, deixando a equipe do projeto lidar 
com a ameaça quando ela ocorrer de forma reativa. 
Contudo, pode-se adotar a estratégia de aceitação ativa, que difere da anterior pelo 
fato de haver um plano de contingência a ser executado no caso de o risco ocorrer, mas 
também, nesse caso, só agimos a posteriori. A lógica de aceitação das oportunidades, 
sem, no entanto, adotar estratégias específicas para potencializá-las, embora não tenha 
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UNIDADE 
Processos de Gerenciamento de Riscos no Projeto
impacto negativo potencial, pode acabar gerando perda de prêmio de preço ou outras 
vantagens competitivas para a organização (RABECHINI, 2019).
A resposta mais comum de aceitação do risco é o estabelecimento de fundos de 
contingência ou reservas, que podem variar de 5 a 10% do orçamento do projeto. Além 
das reservas orçamentárias, podem existir reservas de tempo (buffers) para contingên-
cias relacionadas com o não cumprimento dos prazos. Contudo, é importante ressaltar 
que, para a utilização dessas reservas, é necessário solicitar a autorização das pessoas 
responsáveis, descritas no plano do projeto (RABECHINI, 2019).
A estratégia de prevenir o risco  tem como forma de ação modificar o plano do 
projeto para eliminar a causa raiz desse risco, protegendo os objetivos do impacto 
(PMBOK,2017). A equipe do projeto jamais poderá eliminar todos os riscos, porém, 
para alguns riscos específicos de alta criticidade, região vermelha da matriz de probabi-
lidade e impacto, essa estratégia deve ser considerada. Contudo, o uso exagerado dessa 
estratégia pode levar o projeto como um todo para uma posição conservadora, em que 
se evita utilizar novas tecnologias, novos fornecedores etc. (RABECHINI, 2019).
A estratégia de transferir o risco procura transferir o impacto de um risco para ter-
ceiros, juntamente com a responsabilidade pela resposta, mantendo o plano do projeto. 
Segundo o PMBOK (2017), essa estratégia é mais eficaz quando se lida com a exposição 
a um risco financeiro, pois geralmente envolve o pagamento de um prêmio de risco para 
os terceiros que assumem o risco. Algumas das formas mais comuns de transferir o risco 
são: seguros, bônus de desempenho (performance bonds), hedging, opções, fianças 
ou garantias. Os subcontratados também podem partilhar alguns riscos do projeto e, 
assim, se utilizam acordos contratuais relativos a riscos específicos, que são anexados 
ao contrato de fornecedor, transferindo a responsabilidade pelo risco. Nesses casos, ge-
ralmente o risco em questão tem como causa raiz o produto ou serviço executado pelo 
subcontratado (RABECHINI, 2019).
A estratégia de mitigar o risco é aquela em que, de fato, se constrói um plano de 
resposta ao risco pela equipe do projeto (PMBOK, 2017). Esse plano procura diminuir a 
probabilidade e/ou o impacto do risco abaixo de um limiar aceitável, agindo o mais cedo 
possível de forma proativa. Alguns exemplos de mitigação dos riscos estão na tabela 3.
Tabela 3 – Exemplos de ação de mitigação
Reduzir a probabilidade Reduzir o impacto
 · Implantação de testes 
intermediários de desempenho;
 · Alocação de mais recursos;
 · Ampliação do prazo.
 · Adotar estrutura em redundância 
no produto;
 · Implantar dispositivos de segurança.
Fonte: RABECHINI, 2019
A estratégia de explorar visa eliminar a incerteza quanto à ocorrência, garantindo que 
o risco positivo de fato ocorra. A estratégia de compartilhamento dos riscos, semelhante 
à estratégia de transferência para riscos negativos, visa encontrar parceiros capazes de 
colaborar na busca de oportunidades, compartilhando, posteriormente, os benefícios, 
como é o caso das joint ventures.
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Finalmente, a estratégia de melhorar é semelhante à de mitigação, contudo, em dire-
ção contrária, pois objetiva identificar as causas dos riscos positivos, para maximizá-las, 
criando as condições necessárias para desencadeá-las sempre que os gatilhos forem 
identificados, visando ampliar a probabilidade, bem como o impacto (PMBOK, 2017).
Uma vez conhecida a estratégia de resposta ao risco, pode-se elaborar o plano de 
resposta ao risco (também conhecido como Registro dos Riscos).
Diferentemente do plano de gestão de riscos do projeto, que não aborda os riscos 
em detalhe, no registro dos riscos, deve-se detalhar o plano de resposta, incorporando, 
para cada risco identificado, as seguintes informações: descrição do risco, o elemento(s) 
da WBS afetada, os resultados dos processos de análise qualitativa e quantificação dos 
riscos (probabilidade e impacto), o dono do risco, a estratégia de respostas selecionadas 
e respectivo plano de ação, o nível de risco residual esperado, orçamento e prazos para 
a resposta (RABECHINI, 2019).
Em ambientes de projetos complexos, as incertezas comprometem a adoção de um 
processo de gerenciamento de risco tradicional. Nesse contexto, resiliência, improvisa-
ção, bricolagem, criatividade, intuição e experiência são fundamentais para os gerentes e 
equipes de projeto reagirem às incertezas imprevisíveis que afetam o projeto. A Figura 6 
ilustra as possíveis estratégias para trabalhar as incertezas imprevisíveis em projetos.
Gestão de risco Gestão da crise
resiliência
Gestão da mudança
Gestão do conhecemento
Antes da crise Durante a crise Depois da crise
· Resistir
· Responder rápido
· Mobilizar recursos
· Ser otimista
· Controlar emoções
· Improvisar
· Ter pensamento
Sistêmico
· Antecipar
· Coletar informação
· Parametriar
· De�nir processos
· Monitorar
· Restaurar
Rapidamente
· Adaptar-se ao
novo cenário
· Definir processo de
melhoria/mudança
Figura 6 – Estratégias de resposta às incerteza s imprevisíveis do projeto
Na Figura 6, é possível observar que a gestão de riscos tem seu lugar fora do contexto 
de crise, em que a antecipação é a palavra-chave. Com processos de gerenciamento de 
riscos bem estruturados, é possível limitar as crises, mantendo um ambiente confiável.
Para a antecipação de crises, cabe também relevante monitorar e detectar sinais de 
variação anormal, mantendo sistemas de informação para emergências com alertas e 
mobilização, se necessário (RABECHINI, 2019).
Não obstante, em projetos, sempre pode ocorrer incerteza imprevisível,em parti-
cular em projetos complexos, e então as crises acontecem. O termo gestão de crises 
está associado a situações em que a equipe do projeto é incapaz de lidar com eventos 
inesperados, para os quais não existem planos de contingência desenvolvidos nem as 
abordagens conhecidas são aplicáveis. Assim, o repertório para resistir a uma crise deve 
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Processos de Gerenciamento de Riscos no Projeto
envolver o nível intelectual de competência do indivíduo, bom relacionamento interpes-
soal dos grupos e estrutura responsiva da organização (RABECHINI, 2019).
Durante a crise, a resiliência, a improvisação, a criatividade e a capacidade de en-
tender a situação de forma sistêmica são fundamentais. O termo resiliência pode ser 
relacionado com o indivíduo, também, com a organização e a cadeia de suprimento. 
Resiliência pode ser definida como a capacidade e habilidade de retornar a um estado 
de equilíbrio após sofrer uma perturbação (RABECHINI, 2019).
Para ser resiliente em uma situação de crise, é necessário assumir uma atitude de 
superar adversidade, conflito e mesmo o fracasso. Para tal, as habilidades de suportar o 
estresse e responder dinâmica e efetivamente ao evento são relevantes. A definição de 
resiliência envolve três principais habilidades. Primeiro, a habilidade de um sistema 
suportar o estresse vindo do ambiental baseado na combinação ou composição de subsis-
temas, suas interligações estruturais e a maneira com que essas mudanças são transmiti-
das e espalhadas para o sistema inteiro. Segundo, a habilidade de reinventar, dinamica-
mente, o modelo de negócio e suas estratégias em um ambiente em constante mutação.
Embora não seja um termo comum na literatura acadêmica, o PMBoK®  trata de 
incertezas imprevisíveis com o termo riscos emergentes, e os associa à resiliência do 
projeto, e a um nível de contingência de orçamento e de cronograma (PMBOK, 2017).
Normalmente, a resiliência exige a improvisação que consiste na habilidade de criar e 
implementar soluções intencionais, mas não planejadas diante de situações não espe-
radas O termo bricolagem também se refere a esse contexto, sendo uma improvisação 
limitada às restrições de recursos existentes (RABECHINI, 2019).
Após a crise, é hora de aprender com o ocorrido, transformar essa incerteza imprevi-
sível em algo modelável na gestão de risco em projetos futuros. Para tal, é importante ter 
uma gestão do conhecimento bem estruturada, com mecanismos de lições aprendidas 
sistematizados. Muitas vezes, as crises demandam melhorias e mudanças no sistema, 
que devem ser conduzidas rapidamente para que o sistema restaure sua operação o mais 
breve possível. Quando a incerteza imprevisível se refere de fato ao imponderável, como 
eventos climáticos extremos, é possível fazer exercícios de simulação e teste, treinamen-
tos, com o envolvimento pessoal (RABECHINI, 2019).
Figura 7
Fonte: Getty Images
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O processo final da gestão de risco tem como objetivo rastrear todos os riscos 
do projeto e acompanhar sua evolução ao longo do ciclo de vida (PMBOK, 2017). Esse 
processo é contínuo, o que significa que se pode retornar várias vezes para os processos 
iniciais da gestão do risco, pois novos riscos aparecem e precisam ser analisados, e es-
tratégias de resposta também devem ser desenvolvidas (RABECHINI, 2019).
Esse processo também monitora e controla a execução dos planos de resposta 
ao risco, avaliando sua eficácia. Além disso, nesse processo, deve-se gerir o fundo de 
contingência, evitando seu uso indevido. A comunicação para todos os stakeholders é 
necessária para avaliar, periodicamente, a aceitabilidade do nível de risco do projeto, sem-
pre que ocorre alguma mudança significativa do limiar de exposição (RABECHINI, 2019).
O gerente de projetos tem de garantir a integração desse processo com as demais 
áreas, garantindo que o plano do projeto seja atualizado sempre. Além disso, o gerente 
deve comprometer a equipe em relação às suas responsabilidades perante a gestão dos 
riscos, em especial aqueles que são donos de risco. Eles devem monitorar e executar 
as estratégias de resposta para a redução e minimização, e reportar, periodicamente, 
tanto o progresso obtido na condução do plano, como os efeitos imprevistos e qualquer 
correção necessária adotada no plano original (RABECHINI, 2019).
Por fim, além de alimentar as outras áreas da Gestão de Projetos, para um bom 
monitoramento dos gatilhos, o gerente deve assegurar-se de que os relatórios de desem-
penho e a análise EVA sejam adequadamente comunicados, pois essas informações 
podem detonar os planos de resposta aos riscos (RABECHINI, 2019).
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Processos de Gerenciamento de Riscos no Projeto
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Introdução ao Gerenciamento de Riscos do Projeto
https://youtu.be/b9rtSVVGkpw
Qual é a diferença entre gerenciar um risco e gerenciar um problema?
Muita gente ainda confunde: riscos e problemas são as mesma coisa? Ele ainda dá dicas 
de como gerenciar problemas, pequenos ou grandes, de forma efetiva.
http://bit.ly/2Zn9fBY
Diferenciando Improviso, Contingência e Plano Alternativo na Aceitação aos Riscos
O improviso, contingência e plano alternativo – respostas aos riscos.
http://bit.ly/2ZtxkXS
 Leitura
Determinação de risco em ambientes altamente interativos – 
como evitar o fator Titanic no seu projeto
http://bit.ly/2ZqO4yL
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Referências
CALVANTI, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos da Gestão de Projetos: gestão 
de riscos. São Paulo: Atlas, 2016.
DE CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos do Projeto. Cons-
truindo Competências para o Gerenciamento de Projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
_______.; _______. Gerenciamento de Projetos na Prática. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2006.
GUIDE PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 
Project Management Institute. 6. ed. São Paulo: Saraiva, 2017.
MAXIMILIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em 
resultados. São Paulo: Atlas, 2002.
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos. Guia para certificações CAP e PMP. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 2017.
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