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GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO 2 1 Sumário APOSTILA – GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ........ 1 1 Sumário ..................................................................................... 2 1- INTRODUÇÃO ............................................................................... 5 1.1- METODOLOGIA ................................................................. 6 1- ORGANIZAÇÕES .................................................................. 8 2- GESTÃO DE PESSOAS ...................................................... 11 3- SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS ................................ 13 4- MOTIVAÇÃO ........................................................................ 14 5- AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ......................................... 15 6- GESTÃO POR COMPETÊNCIA ........................................... 17 7- SERVIÇO PÚBLICO E GESTÃO DE PESSOAS .................. 20 8- GESTÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .......................... 25 9- FORMAÇÃO E MOTIVAÇÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ........................................................ 29 10- GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ...................................................................................... 37 11- As Principais Tendências em Gestão de Pessoas no Setor Público .......................................................................................... 42 12- DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA NA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ................................................. 44 13- OS CONFLITOS ..................................................................... 46 14- TIPOS DE CONFLITOS .......................................................... 52 15- OS LIMITES DA GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO ...................................................................................... 57 16- PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ...................................................................................... 59 17- GESTÃO PARA RESULTADOS: O MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO ................. 61 3 18- PRESSUPOSTOS DA GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA PÚBLICA ...................................................................................... 63 19- RECOMENDAÇÕES:.............................................................. 65 20- REFERÊNCIAS: ..................................................................... 65 4 FACUMINAS A história do Instituto Facuminas, inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em atender a crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação.Com isso foi criado a Facuminas, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. A Facuminas tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 5 1- INTRODUÇÃO A preocupação com a gestão de pessoas no âmbito público ou privado tradicionalmente era considerada eficiente quando as pessoas tinham o perfeito domínio das habilidades técnicas necessárias para o desempenho de suas funções. Na atualidade, contudo, a capacidade técnica, apesar de necessária, não é um fator suficiente para garantir o êxito no âmbito privado ou público, mas também a eficiência com base em novos modelos de gestão de pessoas. Muitos autores apresentam estudos e tendências sobre as características ideias do funcionalismo público, traçando um perfil que inclui aspectos como visão sistemática e estratégica, domínio pessoal, capacidade de trabalhar em equipe, habilidades, criatividade, flexibilidade e inovação, comportamento ético e capacidade de aprender, liderar e educar. Justifica a escolha do tema o fato de que atualmente o próprio conceito de servidor público se modificou, já que muitos serviços antes executados exclusivamente por particulares passaram a ser desempenhados também pela Administração Pública. A implantação de um modelo gerencial trouxe também novos parâmetros e novos desafios, que passam, inclusive, por uma nova visão do servidor público. Com base nessas constatações, o presente estudo tem como objetivo analisar as estratégias de gestão de pessoas no setor público, especialmente em relação à motivação e à formação. Especificamente, objetiva analisar o conceito de servidor público, destacar a importância da gestão de pessoas nesse setor e compreender a importância da formação e da motivação de pessoas para a excelência da prestação de serviços públicos. 6 A metodologia do estudo, buscando uma clara elucidação do tema, consiste na pesquisa bibliográfica, com coleta de dados em diversos materiais, analisados de forma qualitativa para o encaminhamento das conclusões sobre os objetivos propostos. 1.1- METODOLOGIA Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de pesquisa bibliográfica, com o intuito de proporcionar um levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. Através de pesquisa bibliográfica em diversas fontes, o estudo se desenvolve com base na opinião de diversos autores, concluindo que a formação e a motivação são energias que conduzem a atividade humana para o alcance dos objetivos de excelência na prestação de serviços públicos e podem também se converter nos principais objetivos da gestão de pessoas no setor público e no fundamento de sua existência. Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento de informações e conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, colocando em diálogo diferentes autores e dados. Entende-se por pesquisa bibliográfica a revisão da literatura sobre as principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras fontes. Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos 7 marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de Wittgenstein -, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento, significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das práticas para aqueles que delas compartilham. Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva, sobre os conhecimentos de aprendizagem organizacional e gerencial. 8 1- ORGANIZAÇÕES Uma organização é um grupo formado por indivíduosque buscam objetivos comuns, interagindo através de uma estrutura sistêmica. Para Chiavenato (2009) os Recursos Humanos trabalham em um contexto de organizações e de pessoas. Gerenciar pessoas quer dizer trabalhar com pessoas capazes de realizar alguma coisa e que estejam dispostas a participar de todo o processo da organização. A influência das organizações sobre a vida das pessoas é de grande relevância, a maneira como as pessoas vivem, compram, trabalham, se alimentam, se vestem, seus sistemas de valores, expectativas, convicções são profundamente influenciado pelas organizações (CHIAVENATO, 2008, p. 22). O grande segredo é fazer com que cada colaborador, se transforme em um verdadeiro administrador de suas próprias tarefas dentro da empresa, não importando o nível da organização ou qual atividade que queira executar. Assim, empresas e colaboradores constituem a estrutura fundamental na qual funciona os Recursos Humanos. O ser humano não foi criado para viver sozinho, ele foi criado para estar constantemente se interagindo com outras pessoas e, através disso, 9 adquirindo conhecimentos, atitudes e etc. A cooperação entre eles é muito importante para o sucesso da organização. Uma organização somente existe quando há pessoas capazes de se comunicarem; dispostas a contribuir com ação e a fim de cumprirem um propósito comum. Segundo Chiavenato (2009) os colaboradores possuem disposição de contribuir com ações significativas para o desenvolvimento das empresas. E, essa disposição quando confiada à organização, varia de indivíduo para indivíduo e mesmo no próprio indivíduo com o passar do tempo. Isto significa que o sistema total de contribuições é instável, pois é o resultado das satisfações e insatisfações obtidas ou percebidas imaginariamente pelos indivíduos. As contribuições de cada colaborador na organização se modificam em relação a cada função. Barnard (1971 apud Chiavenato, 2009) define as limitações dos indivíduos em dois tipos: 1. As capacidades biológicas do indivíduo: referente a aspectos fisiológicos e de origem natural na formação da pessoa em seu caráter genético. Como exemplo pode-se citar algumas habilidades por vezes conhecidas como “dons”: aptidão para resolução de problemas, maior concentração no serviço momentâneo, criatividade produtiva, posse e domínio da oratória. 2. Os fatores do ambiente em que o indivíduo está situado: é dito como a influência do meio em seus habitantes, como ocorrido no romance naturalista “O Cortiço” (1890, Aluísio de Azevedo), porém substituindo-se as nuances marginais pelas voltadas à produtividade no trabalho. Outro ponto diferente a obra comparada e também da limitação anterior, é a possibilidade de controle e mudança do meio a favor de melhor aproveitamento deste para o serviço de modo geral. 10 A primeira limitação expressa uma limitação em termos de ambiente físico, enquanto a segunda, uma limitação em termos de pessoa. Antigamente, com certeza, as primeiras organizações humanas foram formadas para ultrapassar as limitações do ambiente físico; como matar para se alimentar, caçar e se proteger-se contra o frio etc. Quando várias pessoas trabalham em conjunto, com um objetivo proposto, como por exemplo, movimentar uma grande pedra, existe um argumento entre as forças onde surge uma organização. Entretanto, as organizações são formadas por indivíduos que sobrepõem as suas 11 limitações individuais e que saibam trabalhar em grupo. Juntando cada parte, cada ideal, cada tipo de indivíduo que compõe uma organização, é possível criar metas e objetivos e atingir o sucesso das organizações. Para cumprir o objetivo, a movimentação do grande fragmento rochoso, é necessário, sobretudo, controle e ordem sobre os indivíduos engajados nesta ação previamente almejada, criando sobre esta o planejamento necessário a cada um para a tarefa ser executada em sua mais plena perfeição. Entra, neste ponto, a designação do serviço prestado por cada qual. 2- GESTÃO DE PESSOAS Pensar uma definição, acerca do que é a Gestão de Pessoas, pode ser um trabalho válido para que se entenda a dinâmica do processo administrativo. Para Chiavenato (2008) a Gestão de Pessoas corresponde à mentalidade predominante nas organizações que se contextualizam de acordo com uma cultura e um método organizacional, além de depender das características do contexto ambiental, dos negócios desenvolvidos na instituição, da tecnologia e dos processos internos utilizados e, também, do estilo de gestão que se empreende. Para confirmar essa explanação de cunho introdutório, observe-se o que diz a seguinte citação: A Gestão de Pessoas – GP é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 2008, p. 08) 12 Percebe-se, com isso, que o autor estabelece certa relação entre o processo de Gestão e a construção ideológica que permeia o sistema organizacional de uma instituição. Os aspectos ideológicos norteiam a ação executada pelos gestores. A cultura, as regras estabelecidas socialmente, a condição social dos executores da ação empresarial, são elementos importantes para a compreensão do que caracteriza a Gestão e suas nuances. Ainda, segundo esse mesmo autor, a Gestão de Pessoas vai muito além do que vem a ser Recursos Humanos. Trabalha-se os talentos e as pessoas em prol de um desenvolvimento pessoal e organizacional, tratandoas não apenas como meros recursos para se conseguirem os objetivos estabelecidos pela instituição, objetivos que, dentre outros, se caracteriza pela ideia de obtenção de lucros. A Gestão de Pessoas trabalha os objetivos organizacionais, contextualizando as pessoas como seres humanos, através de seus talentos, desempenho, competência e motivação. Esse moderno conceito vê as pessoas como ativadores de outros recursos tais como financeiros, tecnológicos, mercadológicos e produtivos. As pessoas se sentem como parceiros da organização e não apenas como um recurso qualquer utilizável e descartável. Assim sendo, percebe-se o quão é importante o conceito da Gestão de Pessoas para as organizações de 13 sucessos, uma vez que, de acordo com o autor supracitado, são as pessoas que movem todo o processo organizacional, interno e externamente. Sem as pessoas, fica difícil gerir um sistema, um empreendimento. Portanto, há a necessidade das organizações de se tornarem mais conscientes e atentas para seus colaboradores, não os tratando como quaisquer funcionários. Chiavenato (2008) expõe que, as organizações, públicas ou privadas, precisam equiparar talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução do mundo moderno. Segundo ele, a excelência na prestação de serviços públicos ou privados, não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competência e alcançar resultados significativos por meio delas 3- SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS Toda organização que tem consciência da importância da Gestão de Talentos e Pessoas, para obtenção de êxitos, preocupa-se em criar um sistema de Gestão de Pessoas que auxilie, de forma independente, a administração de pessoal. De acordo com o que preceitua Marras (2007), esse sistema compõe-se de subsistemas, os quais facilitam o desenvolvimento do quadro de pessoal na organização, por responderem individualmente por cada uma das funções da administração de recursos humanos.Esses subsistemas se referem, dentre outras coisas, à questão do recrutamento e seleção, passando pelo treinamento e desenvolvimento, remuneração, ou cargos e salários, até mesmo a vacância desses cargos, além de estabelecer o redirecionamento profissional. Sobre Sistemas de gestão de pessoas, Pires et al. (2009, p.70) alude, em forma de resumo, divisões em sub-áreas, tais como: “Educação Cooperativa, Identificação e Alocação de Talentos, Gestão de Desempenho, 14 Orientação Profissional, Remuneração e Benefícios, etc.” Essas sub-áreas ou subsistemas são, segundo Feitoza (2009), as atividades intimamente integradas/relacionadas que direcionam as práticas, correspondentes aos processos de gerenciamento dos profissionais, de uma organização. Aplica-se, dentre outras modalidades, para definir, analisar e descrever cargos. Essa análise é de suma importância, porque viabiliza a escolha ou recrutamento de acordo com as competências desejadas. Segundo Chiavenato (2008), a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido, ou a definição das competências almejadas pela organização, se caracteriza como pontos de partida para o processamento da seleção pessoal. Desse modo, o autor referenciado coloca que toda organização necessita de um sistema de gestão de pessoas capaz de facilitar e integrar as pessoas que a compõe com a finalidade de obter melhores resultados. 4- MOTIVAÇÃO As empresas que possuem um capital humano qualificado e bem treinado precisam cuidar e zelar de seus funcionários e isso inclui diversos pontos como por exemplo: - Valorização de seus funcionários; Recompensa Salarial; Programa de cargos e salários; Incentivos. 15 De acordo com Dutra (2002) a valorização é consolidada através de recompensas adquiridas por pessoas como contrapartida de seu trabalho para a empresa. Essa recompensa citada pode ser compreendida como as expectativas e necessidades, tais como: crescimento profissional, qualificação, projeção social, reconhecimento entre outros. Na abordagem de pessoas como recursos, destaca-se a importância do clima organizacional, que é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, proporcionado pelo nível de motivação entre os colaborados da empresa. Este índice de motivação é resultado de uma rede de variáveis de natureza bastante complexa que inclui o estado psicológico das pessoas. Segundo Chiavenato (1999) o conceito de motivação individual conduz ao conceito de clima organizacional. As pessoas estão constantemente focadas em uma diversidade de situações, procurando sempre satisfazer o equilíbrio emocional e suas necessidades. A motivação e o equilíbrio emocional dependem exclusivamente do que estas pessoas precisam para se sentirem felizes e satisfeitas nas empresas, quais as formas e os meios que a organização está utilizando para oferecer estas condições aos seus funcionários. 5- AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho é a melhor forma de acompanhar de perto o trabalho realizado pelo colaborador, e também identificar problemas ou até mesmo descobrir novos talentos dentro da organização. Para Chiavenato (2008) a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial desenvolvimento no futuro. 16 As avaliações de desempenho são realizadas para avaliar as qualidades de um colaborador, apontar os defeitos e o que deve ser melhorado, serve como estímulo para novos desafios e motivação pessoal e também verificar se o candidato é capaz de assumir novos cargos e cumprir novos desafios. Segundo Marras, (2000) a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específica (conhecimento, metas, habilidades etc.). Para Chiavenato (2008) a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas podem ser atribuídas ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e ao seu gerente em conjuntamente, à equipe de trabalho ou uma comissão de avaliação do desempenho. Cada uma das seis sessões envolve uma filosofia de ação. Para Carvalho (1993) a avaliação do desempenho é um dos procedimentos básicos que acionam o sistema de RH em face de seus objetivos finais. Conhecendo o aproveitamento do funcionário em sua posição é de suma importância para o completo entendimento de como a organização está em relação à sua capacidade. Possibilita ao gestor mudanças benéficas para a instituição como um todo. Caso necessário, cabe a este a transição de 17 tarefas do colaborador a fim de sua produtividade apresentar um aumento significativo. 6- GESTÃO POR COMPETÊNCIA 18 O termo competência era, no fim da Idade Média, representado essencialmente na linguagem jurídica. Servia de atribuição a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Assim, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto. Com o advento da Administração Científica, essa expressão passou a ser designada para qualificar o indivíduo de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI apud PIRES et al. 2009). pessoas capacitadas para desempenharem suas funções de forma eficiente. E isso não é recente. Seguindo o princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar, em seus empregados, as habilidades necessárias para o exercício de certas funções, restringindo-se a questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo. Baseado nessa ideia, Pires et. al. (2009) retirou um conceito sobre competência, referindo-se a um conjunto de conhecimentos e habilidades que credenciam um profissional a exercer determinada função. Há uma preocupação, por parte das organizações, em contar com 19 O autor referenciado coloca que com as intensificações das pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações tiveram que considerar não só os conhecimentos e habilidades dos empregados, mas também os aspectos sociais e comportamentais, enfatizando a necessidade de se ter atitudes para o seu desenvolvimento profissional. Em relação a essas considerações propostas, competência passou a significar, para as pessoas, o compromisso com as responsabilidades diante de situações de trabalho complexas, aliado ao exercício sistemático de uma reflexidade no trabalho, permitindo, desse modo, que o profissional saiba lidar com situações eventuais inéditas, surpreendentes e compostas por singularidades (ZAFIRIAN apud PIRES et al.2009). Considerando agora não só os aspectos relacionados aos conhecimentos e habilidades, mas também as atitudes, tem-se um novo conceito de competência, baseado, de forma abrangente, na possibilidade de geração de resultados dentro dos objetivos da organização. Essa idéia se reflete na sinergia dos conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de um determinado contexto ou estratégia organizacional. (DURAND; NISEMBAUM; SANTOS apud PIRES et al., 2009). Desse modo, percebe-se que o termo competência é muito abrangente, pois estabelece uma relação de atributos que uma pessoa deva possuir para que se insira em um contexto organizacional, desempenhando suas atividades de forma a atingir os objetivos propostos pela organização. 20 Confira na imagem abaixo, os benefícios desta gestão: 7- SERVIÇO PÚBLICO E GESTÃO DE PESSOAS A Administração Pública representa uma organização antiga cujo nascimento cumpriu desígnios específicos, cujo funcionamento foi adaptado 21 ao poder que a criou e que ela representava, dando origem a um fenômeno especial, típico,o qual foi o parâmetro de diversas organizações de trabalho. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013). Pode-se assim dizer que a Administração Pública, perante todo o sistema social, colocou-se como modelo para as organizações. Sua abrangência de influência é enorme, quer sobre os seus próprios funcionários ou os demais indivíduos, empresas e poder político. Em relação aos funcionários, impõe-lhes um modo de estar característico, “moldandoos” a comportamentos típicos, os quais nem sempre são ideais ou desejados e, por vezes, lhes dificultam mesmo as relações com o exterior. O que se verifica, contudo, é que a maioria dos seus recursos humanos está desmobilizada, desinteressada, sem responsabilização ou compromisso, sem iniciativa e sem motivação. Numa palavra: profundamente entediada com o seu trabalho quotidiano. Retratando a vida profissional de funcionário recém-admitido na Administração Pública, verifica-se que normalmente inicia o seu emprego altamente motivado, entusiasmado com as suas atribuições. Todavia, à medida que o tempo passa, “a sua implicação, aos poucos, decai e chega a 22 patamares de apatia, resistência passiva, presentismo, ou mesmo valores negativos (resistência ativa, absentismo, escapismo)”. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 17) Na verdade, esse profissional esbarra em obstáculos quase intransponíveis, que lhe vedam qualquer acesso ao entusiasmo e à motivação profissional. Esse muro é o “funcionamento típico da casa” e as características desse funcionamento que o “motivarão a desistir” dos seus projetos, aumentarão sua participação nas queixas e frustrações do trabalho quotidiano e lhe proporão uma carreira profissional de alheamento físico e/ou psicológico. Porém, ele ainda terá que inconscientemente se adaptar a esse funcionamento, o que o transformará em um elemento ativo ou passivo destes mesmos obstáculos. Assim, a integração deste funcionário ao “funcionamento típico da casa” é feita por um processo negativo, quer por passivamente consentir a existência dos obstáculos ou, ativamente, fazer parte dele. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 18) Em qualquer dos casos, dará continuidade aos obstáculos, por um processo de “adaptação inconsciente para sobrevivência” que costuma se tornar um hábito de vida enraizado numa cultura profissional típica do serviço público. Com maior ou menor lentidão e dificuldades, surge um conflito entre os três polos: incômodo, hábito e cultura, no qual, invariavelmente, prepondera a questão cultural. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 19) Depois, qualquer tentativa para alterar esta situação é sentida como um ataque ao cenário existente, recusando-se à angústia de uma solução nova. Anotam Silveira e Trindade: “Começa então o jogo pessoal de “vítima e cúmplice do sistema”, que se traduz em “sofrer com a situação (vítima) e, simultaneamente, ser um dos promotores dessa mesma situação (cúmplice). “Destarte, para que o funcionário se integre nesse sistema, pode-se traçar uma curva, que expressa 23 o comportamento de um funcionário desde o seu primeiro dia de trabalho na organização até o dia em que se tornará parte integrante dessa mesma organização.” (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 19) Contudo, é possível aperfeiçoar a Administração Pública e isso se verifica pelos inúmeros esforços desenvolvidos, desde alguns anos, para dotá- la de um funcionamento cada vez mais eficaz e mais próximo das aspirações dos cidadãos. Relativamente à gestão de pessoas, é importante o Decreto nº 5.707/06, que instituiu políticas e traçou um direcionamento voltado a desenvolver os recursos humanos da Administração Pública Federal. Essas diretrizes são dirigidas à administração direta, às autarquias e fundações, regulamentando a Lei nº 8.112/90, artigos 87 e 102, IV e VII. Destacam-se, de acordo com esse instrumento, o desenvolvimento das competências individuais e institucionais, o compromisso da Administração Pública em tornar acessível a educação contínua e o desenvolvimento das competências dos servidores, bem com qualificar líderes e gerentes sênior. Seus objetivos, de acordo com Amaral (2006) são: “a) tornar mais eficientes, eficazes e qualificados os serviços públicos oferecidos para os cidadãos; b) desenvolver permanentemente os servidores públicos; c) adequar as competências necessárias do servidor público aos objetivos institucionais, com base no plano plurianual; d) divulgar e gerenciar atividades capacitadoras; e) “racionalizar e tornar efetivos os investimentos feitos para capacitar 24 servidores”. Explica o autor que capacitar, na ótica do Decreto, corresponde a um processo contínuo e decisivo no qual os servidores se dispõem a aprender, colaborando assim para com o incremento das competências da Instituição, através do incremento de suas próprias competências. É proporcionada por eventos, cursos, experiências no local de trabalho, grupos de estudo, troca de experiências, estágios, etc. O incremento das competências envolve um processo de gestão da capacitação, voltada para desenvolver todos os saberes, as aptidões e as posturas que sejam necessários para desempenhar as funções públicas, em cumprimento das finalidades institucionais. Essas diretrizes partem da constatação da necessidade de maior incentivo e apoio aos servidores públicos, fomentando o aprimoramento de suas competências e proporcionando, com isso, o desenvolvimento da instituição. Ao mesmo tempo, contempla a carência de eventos e oportunidades para que o servidor público se qualifique e se requalifique, tanto em nível pessoal como também na disseminação de conhecimentos entre os demais, até mesmo como pressuposto para promoções e avaliação de desempenho. (AMARAL, 2006) É importante ressaltar que, além dos seus pressupostos, o Decreto nº 5.707/06 tem abrangência em todas as esferas da Administração Pública e se destina tanto a servidores que iniciam a carreira como para aqueles que já se fazem parte do quadro funcional. O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, criado pelo Decreto, é responsável pela avaliação, orientação, promoção e definição dessas políticas. Encarrega-se também de fixar os percentuais de recursos necessários e estabelecer os conteúdos e necessidades a serem abordados. 25 8- GESTÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Historicamente, as políticas de gestão de pessoas na Administração Pública no Brasil são caracterizadas por dificuldades significativas no que se referem à estruturação dos seus principais sistemas. Na década de 1930, com a criação do Conselho Federal do Serviço Público e do Departamento do Serviço Público – DASP, houve a primeira tentativa efetiva para construção de um serviço público profissional no Brasil. Para Pires et al. (2009), instituir um órgão central para política de recursos humanos, a criação de novas sistemáticas de classificação de cargos e a estruturação de quadros de pessoal, o estabelecimento de regras para profissionalização dos servidores e a constituição de um sistema de carreiras baseado no mérito são as medidas mais significativas desse período. Segundo Pires et al. (2009), a edição do Decreto-Lei 1713 de 28 de outubro de 1939, substituído em 1952 pelo Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União foi a primeira grande tentativa de regulamentação das relações entre Estado e Servidores. Com amplo debate no Congresso Nacional, houve a adoção do Regime Jurídico Único para toda a Administração direta, autárquica e fundacional, ou seja, a criação da Lei nº. 8112/90. Para Chiavenato (2008), a Legislação que regula as relações de trabalho no setor público é inadequada, notadamente pelo caráter protecionista e inibidor do espírito empreendedor. Para ele, a aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto de servidores públicos civil submetidosa regime de cargos públicos e de critérios rígidos de seleção e contratação de pessoal, impede o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência. 26 Este mesmo autor explica que a Constituição Federal de 1988 ao institucionalizar o Regime Jurídico Único, iniciou o processo de uniformização do tratamento de todos os servidores da Administração direta e indireta. Para compreender sua posição em relação à adoção desse Regime Jurídico, observa-se o seguinte: Limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que poderiam ser também utilizadas outras formas de seleção que, tornariam mais flexível o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista (por exemplo, o processo seletivo público para funcionários celetistas, que não façam parte das carreiras exclusivas do Estado. (CHIAVENATO, 2008) Ao adotar essa posição, o autor questiona o fato dos concursos públicos serem realizados sem uma prévia avaliação da necessidade de quadros. Assim, há a admissão de um contingente excessivo de candidatos a um só tempo, seguidos de longos períodos sem uma nova seleção, inviabilizando, desse modo, verdadeiras carreiras. Analisando a dinâmica do processo de gerir pessoas na Administração Pública, é de suma importância que se conheça o conceito de alguns fatores predominantes que fazem parte desse processo. Esses fatores são o que venha a ser Servidores Públicos, Cargos e Funções, Carreiras e as possíveis formas de provimento de um cargo público, seu mantimento e sua vacância. Segundo Meirelles (2008), Servidores Públicos são todos os agentes públicos que se vinculam à Administração Pública, direta e indireta, do Estado sob regime jurídico estatutário regular, geral ou peculiar, ou administrativo especial, ou celetista que tenha natureza profissional e empregatícia. 27 Observam-se, nesse conceito alguns elementos que podem influenciar na forma de atuação desses servidores, como, por exemplo, a forma estatutária, na qual os servidores são amparados e é a que estabelece as políticas de recursos humanos. O mesmo autor também conceitua muito bem o que vem a ser cargos e funções. É importante que se saiba distinguir esses dois elementos para que se compreenda o processo decisório, por parte dos gestores de recursos humanos, no sentido de estabelecer políticas voltadas para o desempenho das pessoas que compõe, gerir a competência e os talentos corretos para determinados cargos e o exercício das tarefas ideais inerentes às funções de cada cargo. Para ele, Cargo Público significa o lugar instituído na organização do serviço público, com denominação própria, atribuições e responsabilidades específicas e estipêndio correspondente, para ser provido por um titular, na forma estabelecida em lei. Já função, para ele, é a atribuição ou conjunto de atribuições que a Administração confere a cada categoria profissional ou comete individualmente a determinados servidores para a execução de serviços eventuais, sendo comumente remunerada através de pro labore. Assim, observa-se que todo cargo tem função, no entanto, nem toda função possui cargo. As funções do cargo são definitivas, mas as funções autônomas são provisórias, dada a transitoriedade do serviço que visa a atender em caráter eventual. Analisando as formas de provimento de um cargo, Meirelles (2008) preceitua alguns conceitos sobre provimento. Ele explica que há diversas formas de provimento, a maioria delas através de concursos públicos. Entretanto, só há provimento, através da nomeação do servidor. Esta se caracteriza pela idéia de provimento inicial, na qual se pressupõe a inexistência 28 de vinculação entre a situação de serviço anterior do nomeado e o preenchimento do cargo. Além do provimento inicial, há também o provimento derivado que, de acordo com o autor em destaque, caracteriza-se pela transferência, promoção, remoção, acesso, reintegração, readmissão, enquadramento, aproveitamento ou reversão. Assim sendo, pressupõe que a Administração Pública está equipada quanto às políticas de recursos humanos. Políticas estas regidas pelo Regime Jurídico Único dos servidores, enquadrado na Lei nº. 8.112/90. No que se refere à questão do mantimento do cargo, o autor abordado, explana que Lei 8.112/90 estabelece um prazo de 36 meses, prazo este chamado de estágio probatório, em que, depois de decorrido este prazo, o servidor ganha a estabilidade e efetividade do cargo. Nesse estágio, são avaliados alguns fatores como, por exemplo, a assiduidade do servidor, a responsabilidade, a disciplina e a capacidade de iniciativa. Observam-se nesse estágio os elementos de suma importância para a avaliação por competências. Essa idéia está inserida, como se percebe, no ato de se ter a capacidade de atitude que, por sua vez, faz parte do conceito de competência. Quanto à questão da vacância, o autor estabelece, segundo a Lei 8.112/90 que esta ocorrerá das seguintes maneiras: através de exoneração (a pedido do servidor ou de ofício), demissão e promoção. Para compreender essas formas de vacância de cargo público, analisa-se a seguinte citação: A desinvestidura do cargo pode ocorrer por demissão, exoneração ou dispensa. Demissão é punição por falta grave. 29 Exoneração é a desinvestidura: a) a pedido do interessado – neste caso, desde que não esteja sendo processado judicial ou administrativamente; b) de ofício, livremente (ad nutum), nos cargos em comissão. (MEIRELLES, 2008, p. 446). Analisando os motivos para ocorrência da vacância de um cargo público, observa-se que esta decorre de maneira sempre em que o servidor não atenda aos conceitos preestabelecidos para o cargo ou a função. Temse que, se o servidor durante o estágio probatório não tenha obtido ótimo desempenho, este desocupará o cargo, ocorrendo a vacância. Caso o servidor já seja estável, este poderá ser exonerado caso tenha se comprovado insuficiência de desempenho ou ainda se tenha praticado algum ato ilícito ou de improbidade administrativa, sendo assegurados por lei a livre defesa e o contraditório. 9- FORMAÇÃO E MOTIVAÇÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Da formação de pessoas Ao longo dos anos, a evolução do pensamento sobre a gestão de pessoas, de um modo geral, preocupou-se principalmente em capacitar os trabalhadores, sistematizando as ações para minimizar falhas operacionais, chegando, na atualidade, à gestão do conhecimento como ferramenta para a sustentação de vantagens competitivas. Nesse cenário, as ações de treinamento e desenvolvimento se caracterizam como pontos estratégicos para a sobrevivência e a excelência das organizações privadas ou públicas. Para Cunha, in Costa et al (2009), a correlação entre treinamento e desenvolvimento e as demais ações de capacitação e valorização de recursos 30 humanos (como salários, avaliações de potencial e de desempenho, harmonização da práxis individual com as estratégias da organização/instituição) possuem uma estreita vinculação a planejamentos de práticas voltadas para o indivíduo-colaborador e que incidem positivamente nos resultados em termos de produtividade e prestação de serviços. Em termos de capacitação de recursos humanos, assinala Cunha, in Cunha et al (2007) que é preciso considerar que essa capacitação deve contemplar um trabalho em equipe, oferecer novas perspectivas para a gestão de pessoas, envolver a correlação entre formação, treinamento e desenvolvimento, com práticas voltadas ao funcionário e ao usuário/cliente. Para Ponchirolli (2006) todos os funcionários contam com a possibilidade e o dever de se desenvolverem, para participarem ativamente da consecução dos objetivos almejados, para contribuírem com seu trabalho, seu potencial e sua qualificação para a qualificação da produção e da prestação deserviços. Comenta, ainda, que as mudanças que ocorrem atualmente estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades de todas as pessoas e o treinamento envolve a possibilidade de que cada um possa contribuir efetivamente para que as organizações se adaptem a essas mudanças de forma proativa, garantindo não somente a continuidade de seus processos e dinâmicas, mas o incremento de sua capacidade para atender às demandas sociais. Conforme Brás (2007), a ideia de treinamento contempla a transferência de conhecimento, cujo padrão é representado pela ação sobre o desempenho individual, voltada para a melhoria do desempenho da equipe. Assim, há três principais desafios em termos de transferência do conhecimento, que podem ser transpostas à ideia do treinamento: 31 a. O primeiro desafio é alinhar o conhecimento com uma aprendizagem voltada para o alcance da excelência produtiva e operacional da organização, para o alcance de seus objetivos e para o aumento de sua produtividade. b. O segundo desafio é possibilitar a compreensão do papel de cada um e a importância de sua qualificação para o desempenho global. Esse alinhamento é essencial para ações de treinamento e desenvolvimento, porque garante que o conhecimento seja manejado para compreender e agir para que os objetivos sejam alcançados. c. O terceiro desafio é garantir a aprendizagem real, que torne mais produtivo o trabalho individual e de equipe e eficientes os processos internos e externos. Acrescenta Cabrita (2009) que a capacitação, corresponde à aprendizagem sistemática, descrita por Boydel, indo além do acúmulo de conhecimentos e informações teóricas, capacitando a assumir responsabilidades, tomar decisões e desenvolver iniciativas. A essas questões também se soma, no âmbito específico da Administração Pública, a formação contínua, que embora nem sempre tenha sido preocupação e ou tenha sido valorizada como é na atualidade, ao longo do tempo e conforme as demandas sociais e concepções teóricas vigentes, assume diferentes contornos teórico-metodológicos que lhe imprimem um grau de grande importância para a qualificação do funcionalismo público. Martins e Lopes (2010) comentam que o gerenciamento de recursos humanos através de ações de formação contínua, gestão e transferência do conhecimento, se torna capaz de investir em ações pontuais e eficientes de treinamento, com consequências positivas. Os recursos humanos adquirem 32 ainda maior importância quando valorizados através de incentivos para sua formação e capacitação, oferecendo respostas efetivas e motivadoras para que os recursos humanos sejam efetivamente convertidos em competências estratégicas. As ações de formação contínua baseadas nessa ideia têm em vista o desenvolvimento de competências, cujos objetivos são mais complexos e são mais difíceis de planejar, executar e avaliar do que as ações para transmitir conhecimentos. Em contrapartida, apresentam melhores resultados quanto à capacidade transferência de aprendizagem à prática profissional de cada colaborador, em seu desempenho individual e como membro de uma equipe de trabalho. Da motivação no âmbito da Administração Pública Segundo Colenci Júnior e Guerrini, in Cavalcanti (2007), é imprescindível às organizações considerar elementos do comportamento humano em seu contexto, aprofundando como ele repercute de forma direta sobre seu desempenho, o reconhecimento e o compromisso de seus colaboradores, a flexibilidade nos objetivos e metas, as opiniões e posturas de cada um. Também Wagner III e Hollenbeck (2011) consideram que a satisfação no trabalho é uma predisposição que os sujeitos projetam sobre suas funções laborais, definindo-a como resultado de suas percepções sobre o trabalho, baseadas em fatores referentes ao ambiente em que este se desenvolve, com o estilo de direção, as políticas e procedimentos, a segurança, a higiene, a saúde, a satisfação dos grupos de trabalho, a afiliação, as condições laborais e a margem de benefícios. 33 Ainda que sejam muitas as dimensões que se associam com a satisfação no trabalho e à motivação, há algumas que se apresentam como características fundamentais. Seguindo as indicações de Gibson et al, in Wagner III e Hollenbeck (2011) destacam: “a) Pagamento: a quantidade recebida e a sensação de equidade desse pagamento. b) Trabalho: o grau em que as tarefas são consideradas interessantes e proporcionam oportunidades de aprendizagem e de assunção de responsabilidades. c) Oportunidade de crescimento: a existência de oportunidades para ascender. d) Chefia: a capacidade dos chefes para demonstrarem interesse pelos empregados. e) Colaboradores: o grau de companheirismo e de apoio entre os colaboradores. f) Condições de produção: meios, recursos, ferramentas, higiene e segurança no desempenho das funções.” 34 Em relação ao ambiente organizacional, observa-se a necessidade de pensar na qualidade de vida no trabalho como investimento e não como despesa. Nesse sentido, Bergamini (2008) evoca a da segurança como fator motivador, ou seja, que tem como retorno a saúde do trabalhador, o aumento da produtividade e da qualidade do produto final. Ainda, conforme França e Zaima, in Boog (2007) uma organização, seja ela privada ou pública é formada por pessoas, sendo assim interessalhe que seus colaboradores se encontrem saudáveis, física e psiquicamente. Ter em seu quadro de funcionários saudáveis é do interesse de qualquer organização. Portanto, é preciso compreender que “saúde não é apenas ausência de doença, mas também o completo bem estar biológico, psicológico e social”. Ainda, a valorização das pessoas é o primeiro passo para viabilizar uma vida mais saudável, satisfatória e motivadora. Contudo, a simples retirada de fontes de insatisfação não induzirá o colaborador à motivação, devendo-se também levar em consideração alguns fatores extremamente eficazes para motivar pessoas, incluindo evolver funcionários na elaboração de padrões de trabalho e no estabelecimento de metas de trabalho, avaliar seus resultados de forma correta e reconhecê-los de forma apropriada. Na medida em que se proporcionem os meios para desenvolvimento da criatividade, da observação reflexiva sobre as experiências da prática, a liberdade e a motivação para desenvolver iniciativas, a autonomia e a responsabilidade no trabalho coletivo, as práticas pessoais passam a contar com uma oportunidade para se fortalecer e integrarem-se harmonicamente. No mesmo sentido é a colocação de Fullan e Hargreaves, referindo-se aos professores, mas adequada ao funcionalismo público: 35 “Se não atentamos para o fato de que os professores necessitam de possibilidades para satisfazer suas necessidades de motivação, estes dirigirão sua atenção para os fatores de manutenção, atentando para as deficiências e outorgando a estas uma dimensão desproporcional quanto à importância que verdadeiramente têm. Tudo isso guarda perfeita consonância com as ponderações de Frederick Herzberg, cuja teoria (Teoria Motivacional) evidencia o valor motivacional que tem o trabalho em si mesmo, centrando a atenção nos fatores determinantes de satisfação ou de insatisfação no trabalho. Herzberg investigou também que os fatores motivadores se referiam ao trabalho em si, enquanto que os fatores que produzem insatisfação fazem referência a aspectos externos do trabalho. Tudo isso levou-o a destacar a importância do conteúdo do trabalho, introduzindo o termo job enrichment (enriquecimento do trabalho) para estimular um desenho de trabalho mais motivador.” (FULLAN e HARGREAVES, 2007, p. 51) De acordo com essa teoria, há duas classes de motivações implicadas no trabalho, de acordo com os autores: a) higiênicas ou de manutenção, que são as motivações referentes aosfatores externos ao trabalho, que produzem insatisfação no caso de não serem satisfeitas; b) motivações propriamente ditas, que são aquelas que fazem referência ao próprio trabalho e que produzem satisfação no caso de serem satisfeitas. Para que um funcionário esteja satisfeito em seu trabalho, deve haver ênfase nos fatores que incidem no mesmo trabalho, em lugar de enfatizar fatores externos, enriquecendo-se dessa forma o trabalho. Desta forma, observa-se que, se a organização geral do setor onde é desempenhado o trabalho proporciona atividades que permitam aos 36 funcionários desenvolverem a satisfação, todos os fatores periféricos desempenham um papel secundário em sua ocupação e comportamento. Em uma situação na qual os funcionários possam satisfazer suas necessidades de motivação, os fatores de manutenção não exerceriam uma influência decisiva quanto à sua atitude. Isso envolve, segundo Dutra (2012), três componentes fundamentais: a) saber atuar, que se refere à capacidade inerente que tem a pessoa para efetuar as ações definidas pela organização, relacionando-se com seu preparo técnico, seus estudos formais, o conhecimento e o bom manejo dos recursos cognitivos postos a serviço de suas responsabilidades. Esse componente é o mais utilizado, tradicionalmente, quando se define a idoneidade de uma pessoa para um posto específico de trabalho, o qual se contextualiza na ênfase que, habitualmente, realizam as empresas na capacitação de seu pessoal; b) querer atuar, que não somente se refere ao fator de motivação para o alcance intrínseco à pessoa, mas também à condição mais subjetiva e situacional, que faz com que o indivíduo decida, efetivamente, empreender uma ação concreta. Influem fortemente, nesse componente, a percepção do sentido da ação para a pessoa, a imagem que formou de si própria sobre seu grau de efetividade, o reconhecimento pela ação e a confiança que possua para levá-la a termo; c) o poder atuar, ou seja, as condições do contexto, os meios e os recursos disponíveis para o indivíduo, que condicionam fortemente a efetividade no exercício de suas funções. Em muitas ocasiões, a pessoa sabe com atuar e deseja fazê-lo, mas as condições para que realmente possa agir são inexistentes. 37 As organizações que são capazes de se identificar com seus recursos humanos e desenvolver um trabalho de equipe, motivando seus membros, prestando-lhes atenção e cuidado, conseguem otimizar seus resultados e encontram as respostas adequadas, de tal forma que cada membro se sente motivado não apenas por pertencer à organização, mas a contribuir com suas ideias e colocar sua criatividade, sua vontade e seus conhecimentos em favor dos objetivos. 10- GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA As organizações, públicas ou privadas, antes de recrutarem e selecionarem as pessoas que ocuparão os cargos propostos, já têm definido o perfil dos candidatos desejados. No que se refere à gestão por competências nas organizações públicas, Pires et. al. (2009) preceitua que a formação do quadro de servidores deve estar embasada na contratação de pessoal que não apenas demonstrem o domínio de conhecimentos técnicos sobre matérias específicas, mas que também tenham um conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas futuras atribuições. Para ele, há uma grande dificuldade de implantação na administração pública do modelo de gestão por competências, uma vez que, há várias restrições quanto a realização de processos seletivos, pois tais processos seletivos não avaliam determinados comportamentos e atitudes. Contudo, para a adoção do modelo de gestão por competências, o referido autor, propõe que algumas questões relativas às principais fases dos concursos sejam levadas em conta. Essas etapas são compostas, principalmente, por recrutamento e seleção externa, lotação e movimentação, e seleção interna. 38 Para o autor, devem-se analisar as lacunas de competências existentes em cada equipe de trabalho, para que, desse modo, o recrutamento atraia candidatos com os principais requisitos desejados, através de publicações voltadas para grupos específicos. Observe o entendimento de Pires et al. (2009, p. 24): “Os concursos devem ter como objetivo a seleção de indivíduos que apresentem as competências requeridas pelas equipes e/ou áreas a serem supridas e estejam alinhados com as competências estratégicas definidas pela organização.” Nesse contexto, é proposto ainda, pelo autor supracitado, que os concursos públicos, além de serem aplicadas provas e comprovação de títulos, devem possuir outras formas de avaliação. Alguns concursos já possuem, por exemplo, uma etapa chamada de curso de formação, no qual são verificadas as competências interpessoais, estratégicas e gerenciais, cujas observações feitas não são possíveis através, unicamente, de provas escritas. Para Pires et al. (2009), a preocupação em provimento de cargo público de pessoas com as características inerentes ao cargo e às atividades que irão ser desempenhadas, dar-se por conta do objetivo de se contar com servidores aptos a realizar com êxito e motivação suas futuras funções e progredir de forma satisfeita em suas carreiras. O autor supracitado alerta sobre a necessidade de se mudar a filosofia predominante nas organizações públicas, segundo a qual os postos de trabalho são ocupados por pessoas com maior qualificação técnica, mas que não há uma avaliação de sua plena adequação ao cargo ou à função. Na gestão por competência, as organizações do setor público, o perfil do candidato para o posto de trabalho e a carreira passa a ser uma variávelchave, muito embora a qualificação técnica ainda conta pontos positivos. 39 Caracterizando os processos seletivos externos, nos quais englobam os concursos públicos para o preenchimento de cargos, Pires et al. (2009), coloca que é de suma importância, uma vez que, as provas exigem conteúdos amplos e profundos, exigindo do candidato alto nível de conhecimentos. As provas de títulos, prevista na legislação, visam a dimensão acadêmica e cognitiva dos processos de seleção. No entanto, tais aspectos priorizam somente os conhecimentos e habilidades, não considerando tão importante os aspectos relacionados às atitudes, deixando, desse modo, de se estar gerindo as pessoas por competências. Para o autor em destaque, há a argumentação por parte da administração pública que existem grandes dificuldades quanto a definição de critérios para se avaliar os aspectos relacionados à conduta pessoal e interpessoal do futuro servidor, ou seja, as atitudes e valores, posturas, a imagem que projetam ou a percepção que têm de si mesmos, sua motivação e outros traços de personalidade. O mesmo autor diz que a conseqüência imediata de tal forma de seleção pública, como está sendo realizada atualmente, é a escolha de candidatos bastante capazes intelectualmente, mas, por vezes, sem o perfil adequado para um bom desempenho num determinado cargo ou função. Outra análise feita pelo autor é que, a fase de recrutamento, na qual deveria ter como foco a identificação do perfil desejado dos futuros servidores, representa apenas uma exigência formal. Assim, é comum se ver, nesse tipo de processo seletivo, problemas de adaptação de trabalho, baixa produtividade e altos índices de doenças profissionais. Para superar a dificuldade de se gerir pessoas por competências, algumas organizações públicas têm implementado mais uma etapa em seu processo seletivo: o curso de formação. Segundo o autor, esse curso visa 40 preparar os novos servidores de acordo com o que a lei estabelece, sem, contudo, deixar de avaliar certas habilidades e atitudes que só serão possíveis após um período de contato que permita o reconhecimento das potencialidades, qualificações e outros aspectos relacionadosao comportamento dos candidatos. Tendo como embasamento essas questões relativas ao curso de formação, esse mesmo autor ainda propõe que seja avaliado o perfil em cursos de ambientação não mais como etapa de concurso, mas já como fase de socialização na instituição. A idéia é que essa fase de observação, avaliação e desenvolvimento comportamental possa servir como base de orientação para a lotação dos servidores. No que se refere ao processo seletivo externo, o qual acontece durante o estágio probatório, o autor coloca que, apesar de não estar adequadamente regulado ou, de não ser corretamente aplicado, pressupõese, muitas vezes, na nomeação de servidores cujas atitudes e comportamentos ficam a desejar. Pires et al. (2009), preceitua que as atividades de recrutamento e seleção são de suma relevância para a construção e implantação do modelo de gestão por competências. Para ele, caso essas atividades sejam bem conduzidas, as instituições terão maior probabilidade de recrutar profissionais que estejam alinhados com as estratégias e objetivos organizacionais. Uma seleção em que não priorize os aspectos relacionados a competência, pode gerar custos que durarão até 30 ou 40 anos para a organização, sendo sanada a situação apenas com a aposentadoria do servidor. É proposto pelo autor, no que se refere às práticas de gestão por competências, que as instituições comparem os perfis elaborados pelos 41 setores solicitantes com os perfis dos candidatos, buscando, assim, localizálos nos espaços organizacionais (carreiras, setores, cargos e funções) apropriados. Com o objetivo de oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funções, o enfoque das competências também tem sido apresentado como instrumento auxiliar para os atos de nomeação de servidores. O autor coloca que esse auxilio se dá, por exemplo, porque as funções de confiança são de livre nomeação e exoneração. No entanto, o processo de preenchimento e ocupação dessas funções pode ser aperfeiçoado através do uso de bancos de talentos, além do trabalho de orientação dos gestores de recursos humanos. Esse banco de talentos versa dados dos servidores sobre sua formação, especialização, atividades acadêmicas, experiência profissional, realizações, atividades de entretenimento artísticas, desportivas, dentre outras. Segundo Pires et al. (2009), serve para auxiliar na identificação do perfil geral dos colaboradores, incluindo informações curriculares e também comportamentais. Diante do exposto, percebe-se a linha em que o autor ressalta a relevância da gestão por competências em organizações de governo. Há, sem dúvida, grandes entraves para a adoção do modelo, mas já se compreende o conceito, já se tem a idéia da dimensão que se quer conseguir com tal forma de gerir as pessoas, de modo a gerar melhores resultados. Tem-se que, segundo as idéias propostas pelo autor supracitado, a gestão por competências requer uma análise desde o recrutamento e seleção, para cargos públicos, através da identificação do perfil adequado dos futuros servidores, sugerindo uma nova fase de avaliação (curso de formação) para 42 viabilizar e conhecer algumas atitudes e comportamentos dos servidores, passando pelo estágio probatório, fazendo-se, nessa fase, uma avaliação mais eficiente quanto a que já é estabelecida pela legislação, criando-se um banco de talentos, no qual facilite a identificação de características e determinadas competências para alocar e prover as pessoas (seleção interna), além de redirecionar essas pessoas profissionalmente, permitindo a elas criarem verdadeiras carreiras. 11- As Principais Tendências em Gestão de Pessoas no Setor Público Aqui estão algumas tendências que gestores estão incluindo em suas estratégias. Ao utilizá-las conseguem extrair mais eficiência e potencial de seus funcionários. As seguintes propostas são para trazer e melhorar a nova gestão de pessoas no serviço público, propostas pelo professor Homero Pampolini Jr em seu livro sobre gestão pública: Diminuição do Número de Chefes e Hierarquias Isto já se revela como uma passagem do modelo burocrático, excessivamente rígido, formal, para o gerencial, voltado à resultados, descentralizado e com delegação de autoridade. A tendência é que este tipo de hierarquia diminua. Foco nos Cidadãos Eles são os responsáveis por estruturar os produtos e serviços. Por isso, se estão identificando as reais necessidades neles para atingir níveis de excelência no atendimento e também de eficiência, eficácia e efetividade para as novas demandas do mercado. 43 Preocupação Constante com a Qualidade de Vida dos Colaboradores Esta medida se apresenta como uma estratégia ou um elo de ligação entre os interesses individuais dos gestores e os governamentais. Contribui para a satisfação do colaborador e otimiza a produtividade no trabalho – tanto física, quanto mental. Implantação de um Sistema de Recompensas Justo Dentro do Governo Esta estratégia busca motivar e reter os melhores talentos na área pública com intuito de gerar um maior nível de desempenho e produtividade no trabalho. De modo que: Melhora o nível de relacionamento dos gestores com os colaboradores, mantendo, desta forma, um comportamento ético no governo. Evolução do sistema de gestão fordista e taylorista para um modelo capaz de manter e desenvolver talentos. Os sistemas fordista (baseada na produção em massa) e taylorista (cada indivíduo deve cumprir sua tarefa no menor tempo possível, sendo premiados aqueles que se sobressaem) faziam os trabalhadores serem vistos como máquinas. Com isso, eles possuíam pouca motivação em relação ao seu trabalho e raramente a possibilidade de ascensão no trabalho, já que o que mais se importava na época era a produtividade. Porém, com o advento da nova tendência de gestão de pessoas no setor público, o novo modelo requer que os colaboradores sejam tratados como https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo 44 gente, sejam ouvidos e cada vez mais ocorra o investimento nesta formação do capital humano. 12- DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA NA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO Preocupação no desenvolvimento de lideranças (e não de chefias) como forma de treinar seus colaboradores internos para assumir posições de chefia quando houver vacância nos cargos anteriormente ocupados Vale salientar a importância fundamental que se tem no líder para a área pública na consecução das ações governamentais, já que em se tratando da resistência a inovações que, por diversas vezes, infelizmente ainda permanece no setor público, o líder deve agir como um agente de mudanças e disseminador desta cultura no local onde trabalha. Programas para desenvolvimento profissional Criação de programas de treinamento e desenvolvimento profissional e o consequente papel do governo como escola, de educar seus servidores. Tudo isto se faz necessário para a criação de um ambiente mais estimulante e desafiador, em que os servidores possam se sentir responsáveis pelos resultados alcançados. 45 Isso equivale a dizer que é preciso estimular os servidores para a inovação, valorizado sua opinião, criando oportunidades para a participação deles nos objetivos da organização, para seu desenvolvimento profissional. Enfim, provendo uma boa infraestrutura e um adequado ambiente de trabalho para a participação do servidor no tocante a formulação da estratégia e a consecução dos programas governamentais. Realizar a melhor gestão do capital intelectual governamental, formando equipes de altodesempenho Isto se deve ao fato que o capital intelectual é o ativo intangível de grande importância para agregar valor público e o diferencial competitivo no mercado de trabalho. Implementar estratégias de comunicação interna Melhora no nível de comunicação interna entre gestores e colaboradores na medida que incentiva a prática do feedback e do coaching. O feedback e o coaching vem se tornando cada vez mais ferramentas essenciais à gestão por resultados porque é através destas ferramentas de comunicação que se aceleram mudanças de atitudes e posturas nos colaboradores para que eles atinjam mais rapidamente o seu máximo potencial e as metas organizacionais. Identificar os colaboradores como parceiros e não como estritamente “recursos humanos” É igual a dizer que é preciso olhar o funcionário como um todo, tratálo como gente e não como mais um recurso. Significa valorizar as pessoas e tratá-las com o devido respeito merecido. https://www.ergonrh.com.br/comunicacao-interna/ https://www.ergonrh.com.br/comunicacao-interna/ https://www.ergonrh.com.br/comunicacao-interna/ 46 Adotar uma estratégia para gestão de pessoas é importante para melhorar o desempenho dos funcionários e para a administração. O Ergon é o sistema que ajuda o tomador de decisões a criar e planejar sua gestão com eficiência e precisão. 13- OS CONFLITOS As pessoas nem sempre possuem objetivos e interesses idênticos ou semelhantes. As diferenças de objetivos e de interesses pessoais às vezes produzem alguma espécie de conflito. O conflito é intrínseco à vista de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o outro lado da cooperação. A palavra conflito está ligada ao desacordo, controvérsia, discórdia, divergência e/ou antagonismo. A vida de uma pessoa ou de um grupo é um constante defrontamento com conflitos, muitos dos quais são tratados de uma maneira dita como saudável, enquanto que outros conflitos atrapalham a vida das pessoas ou de um grupo durante muito tempo. A resolução de um conflito conduz a novos e diferentes conflitos e, assim, indefinidamente, parece ser algo inacabável. O conflito dentro das organizações sempre existiu, o que acontece, na maioria das vezes, na visão dos gestores, diz respeito ao que pode ser feito para que os conflitos sejam sanados de uma forma estratégica ou utilizados para fazer aflorar comportamentos e atitudes que venham a contribuir na realização de trabalho e no alcance dos objetivos pré-estabelecidos. Cohen (2003) afirma que, dependendo do tipo de trabalho que os colaboradores da organização realizem, com ou sem interação social direta, os resultados vão depender necessariamente da representação social resultante. Isso é mais evidente quando se fala em trabalho que exija a criação de relacionamento interpessoal, uma vez que cada ser é, por natureza, dotado https://www.ergonrh.com.br/ 47 de valores, crenças, princípios e visões de mundo muitas vezes distintas, sendo imprescindível um acompanhamento mais cuidadoso por parte dos gestores quando esse cenário se configurar explicitamente na organização, se destacando de forma mais acentuada em organizações públicas, uma vez que sua atividade fim é a busca pelo melhoramento da qualidade de vida da sociedade. Para Moscovici (2000) não existe uma “receita” apropriada para a resolução de conflito, antes de pensar numa forma de lidar com o conflito, é importante e conveniente procurar compreender a dinâmica dele e suas variáveis, para alcançar um diagnóstico razoável da situação, o qual servirá de base para qualquer plano e tipo de ação. Dentre os diversos fatores que causam disfunções na organização, segundo Dubrin (2003), encontram-se: os fatores internos ao indivíduo e as condições organizacionais envolvidas (conflitos de papéis, ambiguidade de papel e trabalho emocional). Tudo isso está muito relacionado com as percepções e percepções seletivas dos colaboradores, a forma como eles veem e sentem as situações do diaa-dia de seu trabalho. Para Gardner (1994), por um lado, as organizações exigem pessoas flexíveis, multifuncionais, que possuam um alto grau de inteligência inter e intrapessoal. Concomitantemente, as condições existentes na situação de trabalho, de maneira geral, têm gerado, para um grande número de trabalhadores com desajustes comportamentais, estresses, somatizações e inadequações ao trabalho, muitos deles causados por conflitos. Ou seja, encontram-se relações incoerentes entre aquilo que ela espera dos seus colaboradores e aquilo que ela ofereça para que a situação desejada pelos gestores se concretize. 48 Esse ponto é um gerador de situações conflituosas, o qual merece uma atenção especial por parte dos gestores de recursos humanos (KANAANE, 1994). Dubrin (2003) traz uma definição detalhada do que significa conflito ao afirmar que é um processo de oposição e confronto que ocorre entre indivíduos ou grupos nas organizações, quando as partes envolvidas exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou várias metas. Isso é de fácil visualização nas organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos. Para Moscovici (2000), que traz o discurso para uma ótica de trabalho com grupo de indivíduos, o conflito surge a partir das divergências de percepção e ideias, com isso, os indivíduos se posicionam em situações contrárias, instaurando o conflito. Moscovici (2000) acredita que tanto as situações de conflito classificadas como leves até as mais profundas são componentes inevitáveis e necessários a uma vida em grupo. Visto de forma ampla pode ser considerado “rico” em funções positivas, funcionando como propulsor de mudanças pessoais, grupais e sociais. Já na visão de Andrade (Apud Coser, 1956, p. 8), cujo livro “Princípios de Negociação” também aborda o assunto conflito, desta feita, sob outra ótica, ou seja, o conflito entre empresas, o termo vem a ser definido como “(...) uma luta por valores e reivindicações de status, poder e recursos escassos, em que o objetivo dos oponentes consiste em neutralizar, lesionar ou eliminar os rivais”. Sob essa ótica o conflito é também competição, sendo essa uma luta entre indivíduos, ou grupos de indivíduos, que não se encontram forçosamente em contato e em comunicação, enquanto aquela é uma contenda na qual o contato é uma condição indispensável. Uma outra definição de conflito 49 apropriada para o presente trabalho é a de Robbins (2002), o qual trata o conflito como sendo situações geradas a partir de variáveis controláveis e não controláveis como, por exemplo: a incompatibilidade de objetivos, diferenças de interpretações dos fatos, desacordos baseados em expectativas de comportamento etc. O autor vai além da simples definição, trazendo uma caracterização da forma como os conflitos dentro das organizações eram e são tratados atualmente, para tanto é feita uma apresentação sob três visões: • Visão Tradicional (abordagem simples): uma das visões mais antigas na qual os seus princípios defendem que o conflito é algo danoso para a organização, uma vez que era visto como consequência dele: a violência e a destruição, sendo assim necessário evitá-lo; • Visão de Relações Humanas: essa visão condiz com a mais próxima da filosofia de gestão de pessoas, ao tratar o conflito como uma consequência natural nos grupos e nas organizações, sendo ele difícil de ser eliminado; e, • Visão Interacionista: aqui não só surge uma abordagem nova e diferente, mas também avançada sobre a perspectiva de gestão contemporânea de pessoas, no que concerne à definição de conflitos, onde trata o mesmo não como danoso às organizações ou difícil de ser evitado, mas como uma forma de contribuição positiva para a mudança e inovação, ou seja, agora existe a necessidade que os líderes mantenhamo nível de conflito gerenciável, não necessitando evitá-los. Dada por Dubrin (2003) ao trabalhar a variável poder ainda no contexto de conflito, tratando a existência de cinco tipos de poderes dentro da perspectiva do gerente: recompensa, coercitivo, legítimo, referência e especialização. 50 Sendo a reação por parte dos colaboradores de três expressões comportamentais: obediência, identificação e internalização. Esses comportamentos variam de acordo com a postura de poder adotada pelo gestor. Na iniciativa privada uma das posturas mais comuns é a recompensa, uma vez que a ideia é alcançar resultados numéricos, enquanto dentro das organizações públicas pode-se dizer que a postura de poder adotada, na maioria das vezes, é o Legitimo, pois os colaboradores conhecem bem os seus superiores e são cobrados pelos mesmos de forma contínua, bem como o poder é legitimado através da formalidade dos atos. Rondeau (1996) traça um panorama de análise mais abrangente ao mostrar a evolução do pensamento administrativo no que diz respeito ao conflito e sua gestão dentro de uma perspectiva de modelo de teoria das organizações, conforme quadro 1 abaixo. 51 As relações feitas por Rondeau (1996) são importantes na medida em que trata o conflito como um fenômeno, dentro de uma historicidade, respeitando os contextos e os cenários ao longo de sua existência. O modelo sistêmico se destaca por uma necessidade, hoje, de não trabalhar as pessoas, mas sim, em um sentido mais amplo, focar o trabalho com as pessoas, sob a óptica de interatividade construtiva, tendo a ideia de minimizar os conflitos dentro da organização e dirigir toda a energia que até então estava sendo dispensada em situações desgastantes como os conflitos desnecessários, para o auxílio das atividades da organização, principalmente conforme afirma Braga (1998) ao enquadrar o conflito nas organizações públicas como um estímulo para aumentar a qualidade, tanto para os servidores como para a sociedade. 52 Assim, quando se tratar da gestão de conflitos na esfera pública é importante ressaltar o que Hermes (1988) disserta a respeito disto, ao destacar a necessidade da participação como um processo de regulação de conflitos, buscando modificar as relações de trabalho através de processos institucionais e concomitantemente provocar a integração dos colaboradores entre si e a organização, através de uma gestão participativa. 14- TIPOS DE CONFLITOS Em sua obra, Dubrin (2003) classifica os conflitos em duas grandes categorias: conflitos funcionais (aqueles que apóiam e melhoram os desempenhos dos objetivos) e conflitos disfuncionais (aqueles que estão dentro de uma perspectiva destrutiva), classificação essa, também, adotada por Robbins (2003). Ainda dentro dessas categorizações Robbins (2002) classifica os conflitos em três tipos: Conflito de Tarefa (relacionado com o conteúdo e objetivos do trabalho); Conflito de Relacionamento (relações interpessoais); e, Conflito de Processo (refere-se ao trabalho em si). Os conflitos disfuncionais são apresentados por Wagner (2000) como conflitos anômalos, e trazem a mesma conotação destrutiva, na medida em que atrapalham o desempenho do grupo ou da organização. Todavia, podese fazer algumas reflexões: o conflito nem sempre é algo negativo, o desafio está no líder ou gestor em saber, de forma estratégica, gerenciá-lo, impondo limites e regras claras, buscando soluções que venham a agregar e integrar ainda mais os grupos e facilitar o processo de alcance das metas. 53 Outra reflexão que pode ser feita está relacionada à dinâmica de identificar quais conflitos estão acontecendo para que as intervenções sejam implementadas de forma eficiente e eficaz, tendo o gestor em mente que uma ação errada provavelmente desencadeará novos conflitos, caso contrário, intensificará ainda mais os existentes. Há também uma discussão que passa pelos valores individuais, os quais muitas vezes não estão alinhados com a cultura organizacional, e outras vezes, os conflitos sociais, afirma Robbins (2003), são causados pelas diferenças de valores entre as pessoas e/ou entre as pessoas e a organização. Uma outra classificação de conflito também é apresentada por Wisinski (1994), onde o autor define duas fontes básicas: conflitos surgidos por diferenças interpessoais (sistema de valores distintos) e os conflitos organizacionais que na grande maioria das vezes são gerados por mudanças, metas e objetivos conflitantes, recursos limitados e o que o autor chama de efeito dominó, resultante de um planejamento deficiente e cobranças infundadas. Existe ainda uma classificação de tipos de conflito, mencionada por Dubrin (2003), a qual divide os conflitos em do tipo C, o qual foca as diferenças reais, refere-se à cognição, onde a solução do conflito pode ser feita de forma intelectual sobreposta à emocional; e conflito do tipo A, o qual está intimamente relacionado com o individual, subjetiva, ao quais, diferentemente do tipo C, podem ser tratados de forma mais eficaz quando são observados pelo lado emocional em detrimento ao intelectual. Para este autor, o destaque no gerenciamento do conflito é a questão do estresse, como algo ruim para as organizações e até possível de acontecer constantemente, embora sendo interessante o que ele denomina estresse bom, o qual traz benefícios para o indivíduo e para o desenvolvimento de sua tarefa no contexto organizacional. 54 O estresse ruim pode aparecer a partir de, por exemplo, conflitos não gerenciáveis, ou gerenciáveis de forma ineficiente. Outra situação que pode gerar conflitos dentro das organizações é a falha no processo de comunicação, seja devido a dificuldades do emissor em exprimir sua mensagem, passando pelo ruído externo, e até no receptor ao codificar a mensagem de forma não correta. Robbins (2003) desmente isso ao afirmar que a comunicação ruim não é a fonte da maioria dos conflitos, e sim as diferenças entre as pessoas e as diferenças entre os níveis organizacionais, algo que é praticamente impossível dirimir. Ou seja, mesmo que as comunicações intraorganizacionais sejam consideras eficazes, os conflitos ainda serão presentes. Para Moscovici (2000, p.148), “O diagnóstico da situação de conflito ajudará a enfrentá-lo adequadamente”. Moscovici (2000) apresenta a “natureza das diferenças”, os “fatores subjacentes”, e o “estágio de evolução”, como os três conjuntos de variáveis que precisam ser levados em consideração no momento de diagnosticar o conflito. No Quadro 2 é apresentado um breve resumo de cada um deles. 55 Em um estudo Michael e Brian (1996) chegaram à conclusão que o conflito, se administrado de forma estratégica, traz retornos para a organização, sendo possível desenvolver uma vantagem competitiva. Isso dentro das organizações públicas poderia ser traduzido com uma melhoria da prestação dos serviços à população. Slyke (1999) ratifica a ideia dos benefícios da gestão correta dos conflitos, para tal os líderes ou responsáveis devem criar condições favoráveis, atentando para os limites, no sentido de evitar o que o autor denomina conflito psicológico. Este provavelmente é um passo para a entrada do colaborador em um estado de estresse ruim. Dentro de uma visão interacionista Robbins (2002) contextualiza que o conflito pode ser visto como uma ferramenta que proporcione melhor desenvolvimento organizacional desde que controlado. Em muitas organizações estão sendo incentivadas técnicas de indução de conflito através, inclusive, de premiações para os seus responsáveis, ao passo em que aqueles que se mantém “apáticos” passam a ser penalizados. De acordo com os interacionistas os conflitos podem ser funcionais e disfuncionais, nos quais os primeiros apóiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho;
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