Análise de Curto Prazo (2081 - CIÊNCIAS ECONÔMICAS E ADMINISTRATIVAS) CRUZEIRO DO SUL ENGENHARIA CIVIL

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Análise de Curto Prazo 
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Unidade: Análise de Curto Prazo 
 
 
 
Análise de Curto Prazo 
 MATERIAL TEÓRICO 
 
 
 
Responsável pelo Conteúdo: 
Profa. Ms. Andressa Guimarães Rego 
 
Revisão Textual: 
Profa. Ms. Alessandra Fabiana Cavalcante 
 
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Capital de giro 
 
 A administração do capital de giro contempla decisões do gestor da 
empresa em relação aos ativos e passivos circulantes. 
 O Balanço Patrimonial é uma demonstração financeira estática e 
sintética que apresenta os bens, direitos, obrigações e o capital pertencente 
aos proprietários da empresa, em determinada data. Apresenta um resumo da 
posição financeira de uma empresa em dado instante. 
 O ativo iguala a soma do passivo e o patrimônio líquido1. O ativo e o 
passivo são divididos em contas circulantes e não circulantes. As contas 
circulantes são as de curto prazo, consideradas na contabilidade até um ano. 
As contas não-circulantes são os bens, direitos e obrigações com prazo maior 
do que um ano. 
 
ATIVO PASSIVO 
ativo circulante passivo circulante 
ativo não circulante 
passivo não circulante 
patrimônio líquido 
 
Ativo = Passivo + Patrimônio Líquido equação 1 
 
 
 
1
 As contas são registradas pelo método das partidas dobradas, no qual para cada crédito há o 
lançamento de um débito. Para saber mais sobre as demonstrações contábeis ver GITMANN 
(2002). 
Figura 1: Balanço Patrimonial 
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 As contas do ativo indicam o que a empresa possui, o patrimônio 
líquido representa o investimento dos proprietários e os passivos indicam o que 
a empresa tomou emprestado. Já as contas do ativo indicam o que a empresa 
possui, o patrimônio líquido representa o investimento dos proprietários e os 
passivos indicam o que a empresa tomou emprestado, tanto de bancos como 
de seus fornecedores. Nesse ponto, vale destacar que quando uma empresa 
compra a prazo é como se ela estivesse emprestando capital de seus 
fornecedores. 
 A articulação ideal das contas desses dois grupos assegura à empresa 
capacidade de liquidez e de obtenção da rentabilidade exigida pelos 
fornecedores de capital (proprietários / acionistas). 
 A liquidez está associada ao fato da empresa ser capaz de honrar 
suas obrigações nas datas de vencimento. Quanto maior o montante de 
recursos em caixa, conta corrente bancária, aplicados em títulos de alta 
liquidez, duplicatas a receber e estoques, maior será a capacidade de liquidez 
da empresa e menor o risco de inadimplência. 
 Contudo, montantes elevados de recursos investidos nesses ativos 
têm impacto negativo na rentabilidade do capital investido na empresa. 
 
Capital circulante líquido (CCL) 
 
 O capital circulante líquido (CCL) ou capital de giro líquido (CGL) é a 
diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante. 
 
CCL = Ativo Circulante – Passivo Circulante equação 2 
 
 Simbolicamente, o passivo circulante que é uma fonte de recursos de 
baixo custo, financia o ativo circulante. Uma vez que tais recursos podem não 
ser suficientes para assegurar a liquidez da empresa, uma parcela de recursos 
provenientes de fontes onerosas também financia o ativo circulante. 
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 O CCL decorre dos descompassos entre os fluxos de pagamento e de 
recebimento de curto prazo. As contas do passivo circulante devem ser 
liquidadas na data de vencimento. Os recursos para essa liquidação podem 
não estar disponíveis, pois resultam de vendas à vista e das duplicatas a 
receber, que têm data incerta para recebimento. 
 
ATIVO PASSIVO 
 
ATIVO PASSIVO 
 
ATIVO PASSIVO 
ativo 
circulante 
passivo 
circulante 
ativo 
circulante 
passivo 
circulante 
ativo 
circulante 
passivo 
circulante 
passivo não 
circulante 
 
ativo não 
circulante 
passivo não 
circulante 
 
ativo não 
circulante 
 
 
 ativo não 
circulante 
passivo não 
circulante 
 
 CCL positivo 
 
CCL nulo 
 
CCL negativo 
 
 Um capital circulante líquido positivo indica que parte do ativo 
circulante (curto prazo) está sendo financiado pelo ativo não circulante, que são 
os recursos de longo prazo. 
 Quando o capital circulante líquido for negativo indica que o passivo 
circulante está financiando parte do ativo não circulante que são os 
investimentos de longo prazo. 
 Vale lembrar que montantes muito elevados no circulante podem 
indicar uso ineficiente de recursos. Exemplos: 
a) Manter saldos de caixa acima do mínimo necessário não proporciona 
melhorias significativas para a liquidez. Nesse caso significa que parte do 
dinheiro da empresa não está sendo aplicado. 
b) Manter saldo de duplicatas a receber elevado pode sinalizar ineficiência 
de cobrança ou mesmo a prática equivocada de uma política de crédito 
aos clientes. 
Figura 2: Capital Circulante Líquido 
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c) Manter saldo de estoque acima do montante considerado normal não 
melhora a eficiência da produção e vendas. 
Assim, o conceito de capital de giro está associado aos recursos que estão em 
constante movimentação, na forma de ativos, ou passivos circulantes. 
As principais contas operacionais que exercem impacto no caixa da empresa 
são: contas a receber, estoques e contas a pagar. Para a administração do 
fluxo de caixa consideramos os três prazos explicados a seguir: prazo médio 
de estoque, prazo médio de recebimento e prazo médio de pagamento. 
 
Prazo Médio de Estoque (PME) 
 
O giro de estoques representa quantas vezes se consegue girar o produto no 
ano. 
Giro de estoques = Custo dos produtos vendidos equação 3 
Estoque 
 
Com o giro de estoques, calculamos o prazo médio de estoques considerando 
o ano comercial (360 dias): 
 
PME = 360 / giro equação 4 
 
O prazo médio de estoque mostra quanto tempo em média o produto está 
saindo do estoque. Engloba o período desde a compra da matéria-prima até a 
saída da mercadoria do estoque. Para uma análise mais detalhada pode-se 
dividir o PME no período de estocagem da matéria-prima, tempo necessário 
para a produção, estocagem do produto acabado até a saída do produto do 
estoque. 
 
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Prazo Médio de Recebimento (PMR) 
O prazo médio de recebimento ou prazo médio de cobrança (clientes) mostra 
quantos dias em média a empresa recebe por suas vendas. 
 
PMR = Contas a receber equação 5 
 Vendas líquidas/360 
 
Prazo Médio de Pagamento (PMP) 
O prazo médio de pagamento ou prazo médio de fornecedor mostra quantos 
dias em média a empresa leva para pagar por suas compras. 
 
PMP = Contas a pagar equação 6 
 Compras a pagar/360 
A administração do capital de giro envolve examinar o padrão de recebimentos 
e pagamentos da empresa para saber se ela conseguirá arcar com as suas 
obrigações. Com os prazos médios podemos elaborar o ciclo operacional e o 
ciclo de caixa (ou financeiro) da empresa. 
 
CicloOperacional 
O ciclo operacional (CO) corresponde ao tempo entre o recebimento da 
matéria-prima e o momento do recebimento pela venda. O ciclo operacional 
representa o tempo médio que a empresa necessita para realizar a sua 
atividade. 
 
 
 
 
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Neste período estão incluídos o prazo médio de estoque (PME) e o 
prazo médio de recebimento. A soma destes dois períodos, PME e PMC, 
formam o ciclo operacional da empresa. 
 
Ciclo de Caixa 
O ciclo de caixa (CC) representa o tempo entre o pagamento dos fornecedores 
e o recebimento pelas suas vendas. É o período em que os recursos da 
empresa ficam comprometidos. 
 
 
 
É calculado subtraindo do ciclo operacional o prazo médio de pagamento ou de 
fornecedores (PMP ou PMF). 
 
 
Figura 3: Ciclo Operacional 
Patrimonial 
Figura 4: Ciclo de Caixa 
Patrimonial 
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Assim, temos: 
 
Ciclo Operacional = PME + PMR equação 7 
Ciclo Financeiro = Ciclo Operacional – PMP equação 8 
 
 Caso o prazo médio de pagamento seja maior do que o prazo médio 
de estoque, como na figura acima, há um financiamento de parte das vendas 
concedido pelos fornecedores. Quanto maior for o ciclo de caixa pior será a 
situação para a empresa, pois representa maior tempo de utilização de 
financiamento e, portanto, maior o custo. 
 Caso a empresa consiga uma negociação com o fornecedor para que 
aumente o prazo de pagamento, é como se houvesse um financiamento para 
suas vendas, e diminui o ciclo de caixa. 
 Mesmo que a análise dos prazos médios indique uma condição 
favorável à empresa, esta recebe e paga no mesmo período, os valores 
envolvidos podem ser diferentes e não suficientes para suportar as atividades 
da empresa ou implicar em fontes de recursos mais onerosas. 
 Para exercer um controle eficiente das disponibilidades, as empresas 
têm no orçamento de caixa um instrumento auxiliar. 
 
Orçamento de caixa ou fluxo de caixa 
 
O orçamento de caixa é um demonstrativo dos fluxos de entrada e saídas 
projetadas de caixa da empresa. É uma ferramenta para o planejamento 
financeiro. Para isso há necessidade de se projetar as entradas e saídas de 
caixa. 
 
 
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Saldo inicial de caixa Saldo de caixa no final do período anterior 
Fluxo líquido de caixa ou entrada 
líquida de caixa 
= recebimentos - pagamentos 
 Recebimentos projeção da empresa 
 Pagamentos projeção da empresa 
Saldo final de caixa = saldo inicial + fluxo líquido de caixa 
Saldo mínimo de caixa estimativa de quanto a empresa precisa no 
período, como uma "reserva" de caixa 
Resultado = saldo final de caixa - saldo mínimo 
 
Exemplo: O prazo médio de recebimento da empresa é de 60 dias, o saldo 
inicial de contas a receber é de 100. A empresa deseja manter um saldo 
mínimo de caixa de $ 10 e tem saldo inicial de caixa de $ 10. Com base nas 
informações, elabore o orçamento de caixa trimestral para a empresa. 
Tabela 1: Exemplo de orçamento de caixa 
 T1 T2 T3 T4 
Vendas 90 60 120 75 
Pagamentos 50 100 80 90 
 
Para elaborar o fluxo de caixa devemos primeiro projetar os 
recebimentos e pagamentos. Neste exemplo, os pagamentos são dados e os 
recebimentos devem ser calculados baseados nas informações das vendas e 
no prazo médio de recebimento. Para facilitar a projeção dos recebimentos, 
podemos usar a tabela a seguir: 
Figura 5: Orçamento de Caixa 
Patrimonial 
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Tabela 2: Exemplo orçamento de caixa 
 T1 T2 T3 T4 
Saldo inicial a receber 100 60 40 80 
Vendas 90 60 120 75 
Recebimentos 130 80 80 105 
Saldo final a receber 60 40 80 50 
 
O saldo inicial a receber decorre das vendas efetuadas em períodos 
anteriores e que serão recebidas neste trimestre. As vendas foram dadas e os 
recebimentos são calculados pelo prazo médio de recebimento. No primeiro 
trimestre, as vendas foram de $90 e como o prazo médio de recebimento é de 
60 dias, somente $30 da venda do período será recebido ainda dentro do 
primeiro trimestre. 
Para isso deve se supor uma venda linear ao longo do tempo. Se a 
empresa vendeu $90 em três meses ou noventa dias é como se tivesse 
vendido $30 por mês ou $1 por dia. Com um prazo médio de recebimento de 
60 dias, o que foi vendido do 1º ao 30º dia no trimestre ainda será recebido no 
mesmo trimestre 61º e 90º dia, respectivamente. Então os recebimentos do 
primeiro trimestre somam $130, sendo $30 das vendas que será recebido no 
próprio trimestre, mais $100 do saldo inicial a receber. 
Para projetar o trimestre seguinte utilizamos o mesmo raciocínio. Das 
vendas do primeiro período ficaram $60 como saldo inicial do segundo 
trimestre. Foram vendidos $60, com o prazo médio de recebimento de 60 dias, 
$20 serão recebidos no mesmo trimestre e o restante, $40 no próximo e assim 
sucessivamente, até o saldo final do quarto trimestre. 
Utilizando os valores dos recebimentos projetados na tabela acima, temos o 
fluxo de caixa da empresa, conforme segue: 
 
 
 
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Tabela 3: Exemplo orçamento de caixa 
 
T1 T2 T3 T4 
Saldo inicial de caixa 10 90 70 70 
Fluxo líquido de caixa 80 -20 0 15 
Recebimentos 130 80 80 105 
Pagamentos 50 100 80 90 
Saldo final de caixa 90 70 70 85 
Saldo mínimo de caixa 10 10 10 10 
Resultado 80 60 60 75 
 
 Ao manter recursos com alta liquidez a empresa deve contrapor os 
benefícios e, ao mesmo tempo, os custos que estes ativos de alta liquidez 
poderiam lhe causar. Os benefícios correspondem aos custos que seriam 
evitados, como exemplo, os juros de um empréstimo de curto prazo, o custo de 
desconto de duplicatas ou com o resgate de títulos para suprir necessidade de 
caixa de curto prazo. 
 Os custos são avaliados pelas oportunidades ou ganhos não realizados 
pela empresa ao manter recursos disponíveis de alta liquidez. É como se os 
recursos estivessem inativos, deixando de receber qualquer remuneração 
(juros) caso fossem aplicados. 
 A empresa deve ter uma boa estimativa das suas necessidades de 
caixa. Ter grande quantidade de recursos em caixa não indica uma boa gestão 
financeira. Pelo contrário, o montante maior do que o necessário para realizar 
as suas atividades poderia ser investido nas atividades da empresa. 
O objetivo do fluxo de caixa é, sobretudo, detectar antecipadamente a falta ou 
o excesso de recursos. É importante fixar que o orçamento ou fluxo de caixa é 
parte integrante do orçamento de capital ou fluxo de caixa do projeto de 
investimento. 
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A análise de um projeto é baseada nos fluxos de caixa futuros, 
estimados na fase de elaboração. Deve-se conhecer a diferença das quantias 
recebidas/pagas em diferentes períodos. 
Sempre é importante comparar suas estimativas com a média do setor 
ou com seu concorrente direto. Caso não seja possível estimar para o seu 
projeto é importante ter noção da característica do setor para se antecipar as 
variações no caixa, que quando não forem bem estimadas podem 
comprometer todo o projeto. 
 
Saldo ideal de caixa pelo modelo de caixa mínimo operacional 
 
 Com o emprego dessemodelo, divide-se o montante de desembolso 
anual previsto pelo giro de caixa. O giro de caixa é obtido pela divisão do 
número de dias do ano comercial (360 dias) pelo ciclo financeiro. O ciclo de 
caixa mostra quantos decorrem entre o pagamento do fornecedor e o 
recebimento pelas vendas. 
Exemplo: Uma empresa apresenta prazo médio de estoque de 40 dias, um 
prazo médio de recebimento de 10 dias e um prazo médio de pagamento de 30 
dias. Suponha que o desembolso anual da empresa é de $ 60.000,00. 
O seu ciclo operacional é de 50 dias: 
CO = PME + PMR 
CO = 40 + 10 
CO = 50 dias 
 
O ciclo de caixa é de 20 dias: 
CC = CO – PMP 
CC = 50 – 20 
CC = 30 dias 
 
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Figura 6: Exemplo de caixa mínimo operacional 
Prazo Médio de Estoque 
40 dias 
Prazo Médio de Recebimento 
10 dias 
Ciclo Operacional 50 dias 
Prazo Médio de Pagamento 20 dias Ciclo de Caixa 30 dias 
 
 Qual é o saldo mínimo necessário para que a empresa “suporte” o 
ciclo de caixa? Quanto a empresa deve manter para realizar as suas atividades 
no período entre o pagamento ao fornecedor e o recebimento pelas vendas? 
Para isso, calculamos o desembolso diário da empresa: 
Desembolso diário = desembolso anual / 360 
Desembolso diário = 60.000,/360 
Desembolso diário = 166,67 
Como o ciclo de caixa da empresa é de 30 dias, o saldo mínimo necessário é 
de $ 5.000,00 (ciclo de caixa x desembolso diário). 
 
Administração eficiente de caixa 
 
 Um ciclo de caixa positivo, como no exemplo, significa que a empresa 
precisa utilizar formas não espontâneas de financiamento, como empréstimos 
para atender ao seu ciclo de caixa. 
 Qualquer empresa desejaria ter ciclos de caixa negativos, isto é, ter 
prazo médio de pagamento maior do que o ciclo operacional. Porém, na 
maioria das vezes, o ciclo de caixa é positivo e a empresa deve utilizar 
estratégias que o minimize sem prejudicar as vendas ou a possibilidade de 
comprar a crédito. 
 
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 As estratégias básicas para uma administração eficiente de caixa são: 
 diminuir o prazo médio de recebimento: no menor prazo, a cobrança 
não pode diminuir as vendas ou pressionar de forma exagerada os 
clientes; 
 aumentar o prazo médio de pagamento: o maior o prazo para o 
pagamento do fornecedor é como uma fonte de recursos, mas sem 
prejudicar o conceito de crédito da empresa; e 
 diminuir o prazo médio de estoques: deve-se aumentar o giro dos 
estoques, mas evitando que uma falta do produto comprometa a 
venda da empresa. 
 
Lote econômico de compra (LEC) 
 
 Consiste em determinar a quantidade ótima de estoque que minimiza 
os custos da empresa. Os custos associados aos estoques podem ser 
classificados em dois grupos: custos de reposição e custos de manutenção de 
estoque. 
 
Custos de reposição (CR) 
 
 Os custos de reposição estão associados ao custo de pedir. Qual é o 
custo gerado por todo o processo de reposição do produto no estoque? São 
exemplos: custos de preparação e emissão dos pedidos, custos de 
acompanhamento dos pedidos, custos de recebimento e inspeção dos pedidos 
e os custos de processamento das contas a pagar. É calculado conforme pela 
equação abaixo: 
Q
D
PCR .
 
equação 9 
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Onde: 
P = custo de cada pedido 
D = demanda da empresa (unidades) por período 
Q = quantidade (determinada pelo LEC) 
 
 Assim, a demanda da empresa por período pela quantidade pedida 
nos mostra o número de pedidos. O número de pedidos feitos pela empresa 
vezes o custo de cada pedido forma o custo de reposição. 
 
Custos de manutenção (CM) 
 
 Os custos de manutenção envolvem todos os recursos para manter o 
produto em estoque. São exemplos: custos de manutenção, custos de 
armazenagem, custos de movimentação do estoque, custos de seguros do 
estoque, custos relativos a perdas por obsolescência, deterioração, furtos, 
quebras, validade limitada etc. e também os custos de oportunidade do capital 
investido no estoque. É calculado conforme a equação abaixo: 
2
.
Q
CCM 
 
Onde: 
C = custo de manutenção unitário. 
Q = quantidade (determinada pelo LEC) 
 
 A quantidade dividida por dois mostra o estoque médio no período, 
que multiplicada pelo custo de manutenção unitário forma o custo de 
manutenção de estoque. 
equação 10 
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 Relacionando o custo de estoque com a quantidade, podemos 
representar o comportamento de cada custo, reposição e manutenção, e com a 
soma dos dois representar também o custo total de estoques. 













2
..
Q
C
Q
D
PCT
 
 O custo de reposição depende do custo de pedir unitário, tratado como 
fixo em cada período, e da demanda da empresa. O seu comportamento 
conforme se altera a quantidade é analisado, utilizando o conceito de limite. 
 
 
 Quando a quantidade determinada pelo lote econômico de compra 
tende a zero, o custo de reposição tende a infinito e conforme a quantidade por 
pedido (LEC) aumenta, o custo de reposição tende a zero. No extremo, a 
empresa pediria toda a demanda do período de uma só vez! O custo de 
reposição seria o menor possível, mas a empresa incorreria em elevados custo 
de manutenção. 
 Para o custo de manutenção, como o custo de manutenção unitário no 
período é fixo, conforme aumenta a quantidade, o estoque médio aumenta e, 
portanto é representado por uma reta com inclinação positiva. 
equação 11 
Figura 7: Lote Econômico de Compra 
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 O lote econômico de compra é a quantidade obtida quando o custo 
total, associado à aquisição e à manutenção do estoque, é minimizado. Pelo 
gráfico, visualizamos que o lote econômico de compra é determinado, 
igualando o custo de manutenção ao custo de reposição de estoques2. 
C
DP
Q
C
DP
Q
DPQC
Q
D
P
Q
C
CRCM
..2
..2
..2.
.
2
.
2
2





 
Exemplo: uma empresa tem uma demanda anual de 90.000 unidades, um 
custo por pedido de $200,00 e custo unitário de estocagem de $1. 
000.6
1
000.902002


Q
xx
Q
 
 O lote econômico de compra é de 6.000 unidades. Essa a quantidade 
ideal por pedido que minimize o custo total de estoques da empresa. Para 
qualquer outra quantidade, menor ou maior, o custo de estoques será maior. 
 Assim a empresa faz quinze pedidos ao ano (90.000 dividido por 
6.000) ou então podemos dizer que a empresa faz um pedido a cada 24 dias 
(360 dividido pelo número de pedidos). No lote econômico de compra, o custo 
de manutenção é igual ao custo de reposição de $3.000 e, portanto, o custo 
total de estoque é de $6.000. 
 
2
 O mesmo resultado seria obtido pelo cálculo da derivada do custo total em função da 
quantidade e igualando a zero. 
equação 12 
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 Anotações 
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__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 
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Referências 
 
GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. 10. ed. São Paulo: 
Harbra, 2004. 
 
MCGUIGAN, J. R.; MOYER, R. C.; HARRIS, F. H. B. Economia de Empresas: 
Aplicações, Estratégia e Táticas. 9. ed. São Paulo: Thompson, 2006. 
 
MEGLIORINI, E. VALLIM, M. A. Administração Financeira: uma abordagem 
brasileira. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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