Dimensionamento do Capital de Giro

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DESCRIÇÃO
Conceituação de medidas e procedimentos relacionados à necessidade de capital de giro de uma empresa.
PROPÓSITO
Demonstrar o caráter essencial da administração financeira das necessidades de curto prazo de uma empresa para a
garantia do bom funcionamento dela.
PREPARAÇÃO
Antes de iniciar o conteúdo deste tema, tenha em mãos recursos computacionais com acesso a planilhas eletrônicas
(Excel).
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Distinguir os ciclos operacional, econômico e financeiro
MÓDULO 2
Identificar a necessidade de capital de giro
MÓDULO 3
Definir um planejamento de curto prazo e as práticas de tesouraria
INTRODUÇÃO
Em tempos de economia com recursos caros e escassos, as grandes empresas perceberam que a falta de profissionalismo
e o improviso não são compatíveis com suas rotinas. Com isso, cada vez mais se faz necessária a aplicação do conceito de
dimensionamento do capital de giro.
No mundo de negócios, tal planejamento, tendo em consideração as velocidades das mudanças e os diversos instrumentos
financeiros disponíveis, dedica extrema atenção ao curto prazo – e, sobretudo, à correta delimitação da necessidade de
caixa.
Após apresentarmos os conceitos de ciclo operacional e financeiro, destacaremos o cálculo da necessidade de capital de
giro e a construção de um orçamento de caixa. Abordaremos ainda neste tema as boas práticas de gestão de tesouraria de
uma empresa.
MÓDULO 1
 Distinguir os ciclos operacional, econômico e financeiro
PRIMEIRAS PALAVRAS
 
Fonte: PopTika / Shutterstock
Neste módulo, definiremos os ciclos envolvendo recursos da empresa. Os ciclos operacional, econômico e financeiro são
medidas importantes para a avaliação da situação de curto prazo, isto é, de solvência da empresa.
O ciclo operacional se inicia com a compra de matéria-prima e se encerra com o recebimento da venda; durante esse
período, ele pode coincidir com os ciclos econômico e financeiro.
O ciclo econômico é o período entre a compra da matéria-prima e a venda do produto...

Enquanto o ciclo financeiro começa com o primeiro desembolso e termina com o recebimento da venda.
Na gestão do capital de giro, é nítida a presença de um fluxo contínuo e permanente de recursos entre seus vários
elementos, estabelecendo, assim, uma forte inter-relação no grupo e tornando seus valores bastante mutáveis.
 EXEMPLO
O caixa ou disponível é destinado a compras de estoques convertidos em vendas. Caso elas sejam à vista, ocorre uma
nova elevação do caixa. Caso as vendas sejam a prazo, a conta de valores a receber é modificada, sendo futuramente
transformada em caixa quando do seu recebimento.
A administração do capital de giro envolve alta rotação (giro) das contas do ativo circulante, tornando dinâmico o fluxo de
operações da empresa. Esse giro de atividade proporciona uma menor necessidade de imobilização de capital circulante e
um consequente aumento de rentabilidade.
 
Fonte: wrangler / Shutterstock
Enquanto as operações se processam de forma contínua, o balanço patrimonial não retrata a dinâmica do patrimônio de
uma empresa. O balanço da empresa representa sua situação patrimonial como se fosse uma fotografia, ou seja, uma
situação estática, sem refletir sua mobilidade ou dinamismo.
Para mensurar essa dinâmica, a administração financeira utiliza indicadores de prazos médios que medem a eficiência da
gestão dos recursos alocados ao ativo operacional da empresa.
INDICADORES DE PRAZOS MÉDIOS
Esses indicadores constatam a eficiência com que os recursos alocados estão sendo administrados, contribuindo para a
gestão da liquidez e rentabilidade da empresa.
 DICA
A interpretação dos índices deve ser feita de forma conjunta, pois eles isoladamente não refletem a situação
real da empresa.
Eles também são conhecidos como indicadores de atividade, pois permitem conhecer a política de compra e venda da
empresa. Os indicadores de prazos médios mais utilizados são o prazo médio de:
ROTAÇÃO DE ESTOQUES

RECEBIMENTOS

PAGAMENTOS
Daremos maiores detalhes sobre cada etapa:
PRAZO MÉDIO DE ROTAÇÃO DE ESTOQUES (PMRE)
A administração dos estoques tem uma importância especial na administração financeira. Segundo Braga (1995), “a
administração dos estoques busca o equilíbrio entre os aspectos operacionais e financeiros, e isso também pode significar
a constante solução de conflitos de interesses entre a área financeira e as demais áreas envolvidas”.
Os conflitos retratados pelo autor envolvem as áreas de produção voltadas para a manutenção de estoques de matérias-
primas em níveis de segurança e a área financeira concentrada na manutenção de níveis de estoques de produtos, lhe
permitindo, com isso, atender a todos os pedidos dos seus clientes de forma que isso não gere muitos custos para a
empresa.
Na administração dos estoques, devem ser levados em conta os seguintes fatores:
Custo de capital: Volume de recursos investido em materiais, produtos estocados, instalações e equipamentos
necessários para a movimentação física e armazenagem;
Custo das instalações: Custo de aluguéis, impostos, taxas, manutenção, limpeza, refrigeração, seguro e
depreciações;
Custos dos serviços: Gastos com mão-de-obra utilizada na recepção, movimentação e controles administrativos dos
estoques;
Riscos de estocagem: Relativos a furtos, deterioração, obsolescência, conjunturas de mercado e fraudes.
O administrador financeiro deve controlar a rotatividade do estoque, interpretando o índice (PMRE) e seus reflexos na
liquidez e na rentabilidade da empresa.
 EXEMPLO
O indicador de PMRE pode exprimir o número de dias, em média, em que os estoques ficam armazenados
na empresa antes de serem vendidos ou o número em que eles são renovados (ou vendidos).
QUANTO MENOR O PRAZO, MELHOR.
O índice é obtido pela seguinte fórmula:
PMRE = SALDO MÉDIO DE ESTOQUES X 360/ CUSTO DAS
MERCADORIAS VENDIDAS
A multiplicação por 360 ocorre para que o índice dê o PMRE em dias, uma vez que a conta “custo das mercadorias
vendidas” fornece o custo por ano.
 EXEMPLO
O estoque médio da empresa XYZ é de 2.000 e o custo das mercadorias vendidas, 16.000. Logo, o prazo
médio de renovação de estoque é de 45 dias.
PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTOS (PMR)
As vendas a prazo de uma companhia seguem uma política de crédito que teoricamente é adequada ao perfil da atividade.
Conceder crédito significa assumir custos e riscos inexistentes na modalidade de vendas à vista. Por outro lado, sua
concessão propicia:
Ampliação dos níveis operacionais;
Ganho de escala;
Favorecimento do escoamento da produção;
Aumento do giro dos estoques;
Incremento das atividades das empresas prestadoras de serviços.
A conta Clientes ou Contas a receber geralmente tem valor relevante no ativo circulante das empresas, representando
custos de produção e vendas, impostos sobre vendas e lucro bruto ainda não realizados.
O processo de venda, neste caso, implica a conversão de estoques em créditos a receber, o que significa que as empresas
continuam financiando os seus referidos custos. O indicador de prazo médio de recebimento indica o tempo decorrido, em
média, entre a venda de seus produtos e o efetivo ingresso de recursos.
O IDEAL É QUE O RECEBIMENTO DAS VENDAS SE EFETUE NO
MENOR PRAZO POSSÍVEL.
O cálculo do prazo médio de recebimento é efetuado pela seguinte fórmula:
PMR = SALDO MÉDIO DE CLIENTES X 360/ VENDAS
 EXEMPLO
O saldo médio da conta Clientes de uma empresa é 2.000 e da conta Vendas, 6.000. Desse modo, o prazo
de recebimentos é de 120 dias.
PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTOS (PMP)
O saldo de fornecedores ou duplicatas a pagar representa uma fonte de recursos para a empresa, dado que permite um
alívio em seu processo de financiamento. Dessa forma, a administração financeira deve mantê-los nos valores máximos
possíveis.
O prazo médio de pagamentos representa o prazo, em média, que a empresa vem obtendo de seus fornecedores para o
pagamento das compras de matérias-primas e/ou mercadorias.
QUANTO MAIOR O PRAZO, MELHOR.
A fórmulaé a seguinte:
PMP = SALDO MÉDIO DE FORNECEDORES X 360/ COMPRAS
 EXEMPLO
O saldo médio da conta Fornecedores de uma empresa é 2.000 e da conta Compras, 24.000. Portanto, o
prazo de médio de pagamentos é de 30 dias.
CICLO OPERACIONAL DE UMA EMPRESA
Os três indicadores de prazos médios descritos acima constituem a base para se determinar o ciclo operacional e financeiro
de determinada empresa. Afinal, eles são indicadores muito importantes para o controle da eficiência da gestão do capital
de giro.
A figura a seguir a seguir retrata a importância desses índices:
 
Fonte: Autor
Esta figura retrata o ciclo operacional de uma empresa.
 
Zapp2Photo/Shutterstock
CICLO ECONÔMICO
O ciclo econômico é o tempo em que a mercadoria permanece em estoque, sendo compreendido desde a aquisição dos
produtos até sua venda (sem levar em consideração o recebimento).
 
THINK A/Shutterstock
CICLO DE CAIXA OU FINANCEIRO
O ciclo de caixa ou financeiro, compreende, por sua vez, o período em que os recursos da empresa foram utilizados para
o pagamento de bens e/ou matérias-primas até o recebimento pela venda do produto acabado resultante.
Dessa forma, podemos resumir o conceito relativo a cada ciclo:
ECONÔMICO
Prazo médio de rotação de estoques;

OPERACIONAL
Ciclo econômico somado ao PMR (ou contas a receber);

CAIXA (FINANCEIRO)
Ciclo operacional menos o prazo médio de pagamento (se a matéria-prima for paga antes da venda do produto).
 EXEMPLO
Em uma empresa, as mercadorias permanecem 40 dias em estoque, a média de recebimento de clientes igual a 62 dias e o
pagamento a fornecedores é feito em 30 dias.
Temos os seguintes valores para o cálculo desses ciclos:
PMRE = 40 dias;
Prazo médio de contas a receber (PMCR) = 62 dias;
Prazo médio de pagamento a fornecedores (PMPF) = 30 dias.
Logo:
Ciclo econômico = 40 dias;
Ciclo operacional = 40 dias + 62 dias = 102 dias;
Ciclo financeiro = 102 dias - 30 dias = 72 dias.
Esta empresa deve buscar alternativas capazes de gerar – se for possível – ciclos financeiros menores. Diminuindo-se
estes ciclos, consegue-se aumentar do giro de negócios, proporcionando um maior retorno do investimento.
O ciclo financeiro de 72 dias significa que, em 360 dias, a empresa gira cinco vezes (=360/72).
Após o pagamento a fornecedores, a empresa provavelmente deve financiar suas atividades com o próprio capital de giro,
pois seu PMCR é de 62 dias.
O capital de giro representa os recursos que a empresa necessita para financiar suas operações, que vão desde a
aquisição de matérias-primas até o recebimento pela venda do produto acabado. Esse capital é importante, pois há uma
defasagem de tempo entre o desembolso de gastos e o recebimento das receitas das empresas.
 ATENÇÃO
Para produzir, é necessário dispor dos materiais a serem utilizados no processo de produção, o que representa um gasto
anterior ao recebimento da receita relativa ao produto. Além disso, há um tempo mínimo necessário para a transformação
da matéria-prima em produto acabado.
 COMENTÁRIO
A gestão do período de estoque é objeto de estudo da logística. A utilização adequada das técnicas de
gestão de estoques pode reduzir o ciclo operacional e de caixa da empresa.
Calcularemos agora os ciclos operacional, econômico e financeiro de uma empresa com os seguintes eventos econômicos
e financeiros:
Dia 0 15 30 45 60 75 90
Eventos
econômicos
Compra
de
matéria-
prima
500
Salários
200
 Venda
1000
Tributos
200
 
Eventos
financeiros
 
Pagamento
de matéria-
prima 500
Pagamento
de salários
200
Pagamento
de tributos
200
Recebimento
de vendas
1.000
A venda no valor de R$1.000 ocorre no dia 60 e o recebimento, no dia 90. Com isso, vê-se que o prazo médio de
recebimento é de 30 dias.
O prazo médio ponderado de pagamentos é calculado multiplicando-se o valor de cada pagamento pelo respectivo prazo e
dividindo-o pelo total pago, ou seja, (500 x 45 + 200 x 15 + 200 x 45) / (500 + 200 + 200) = 38 dias.
O ciclo financeiro é de 45 dias, com início no “dia 45” e término no “dia 90”.
O prazo médio ponderado de pagamentos é de 38 dias e o prazo médio de recebimentos de vendas, 30 dias, indicando que
a empresa recebe as vendas de forma mais rápida do que efetua seus pagamentos. Além disso, os valores envolvidos são
diferentes, já que, enquanto os pagamentos totalizam R$900, o recebimento tem o valor de R$1.000.
Portanto, em termos financeiros, o aumento de um dia no prazo médio de pagamento não corresponde à redução do
mesmo tempo no médio de recebimento.
 
Fonte: THINK A/Shutterstock
Consideremos outra empresa cujos dados estão expostos a seguir:
Dia 0 15 30 45 60 75 90
Eventos
econômicos
Compra
de
matéria-
Salários
180
Despesas
50
Venda
650
prima
300
Tributos
120
Eventos
financeiros
Pagamento
de salários
180
Pagamento
de matéria-
prima 300
Pagamento
de tributos
120 e
despesas
50
Recebimento
de vendas
650
A venda no valor de R$650 ocorre no dia 60 e o recebimento, no dia 90. Portanto, o prazo médio de recebimento é de 30
dias.
O prazo médio ponderado de pagamentos é calculado multiplicando-se o valor de cada pagamento pelo respectivo prazo e
dividindo-o pelo total pago, ou seja, (300 x 45 + 120 x 15 + 180 x 15 + 50 x 30) / (300 + 120 + 180 +50) = 30 dias.
O ciclo financeiro é de 60 dias, com início no “dia 30” e término no “dia 90”.
O prazo médio ponderado de pagamentos e o médio de recebimentos são de 30 dias, indicando que a empresa recebe as
vendas no mesmo prazo em que efetua seus pagamentos. Como os valores envolvidos são iguais (pagamentos e
recebimentos totalizam R$650), o aumento de um dia no prazo médio de pagamento corresponde à redução de um dia no
médio de recebimento – e vice-versa.
Para não haver mais dúvidas sobre os ciclos operacional, econômico e financeiro, analisaremos um último exemplo:
 EXEMPLO
Em uma empresa, as mercadorias permanecem 20 dias em estoque, tendo uma média de recebimento de clientes igual a
31 dias e PMPF de 15 dias.
O ciclo operacional dela é de 51 dias (prazo médio de estoque somado ao prazo médio de recebimento de clientes). O
econômico é o PMRE, que, neste caso, aponta 20 dias. Já o financeiro, que se inicia com o primeiro dispêndio e acaba com
o recebimento da venda das mercadorias, equivale a 36 dias.
Neste exemplo, a empresa precisa se financiar com o próprio capital de giro, pois o ciclo financeiro é maior que a média de
recebimento de clientes: 31 dias.
CICLOS OPERACIONAL, ECONÔMICO, FINANCEIRO E
OUTRAS MEDIDAS
Falaremos sobre o cálculo e a interpretação das medidas usando o exemplo de uma empresa.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
SE O SALDO MÉDIO DA CONTA FORNECEDORES DE UMA EMPRESA É 1.000 E DA CONTA
COMPRAS (POR ANO), 12.000, QUAL É O PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTOS?
A) 10 dias
B) 60 dias
C) 30 dias
D) 90 dias
E) E) 120 dias
2. CONSIDERE OS SEGUINTES EVENTOS E SEUS RESPECTIVOS VALORES. EM SEGUIDA,
ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA. 
 
ECONÔMICOS: 
- DIA 0 – COMPRA DE MATÉRIA-PRIMA: 500; 
- DIA 12 – SALÁRIOS: 200; 
- DIA 58 – VENDAS: 1.000; 
- DIA 60 – TRIBUTOS: 200. 
 
FINANCEIROS: 
- DIA 46 - PAGAMENTO DA MATÉRIA-PRIMA: 500; 
- DIA 60 - PAGAMENTO DE SALÁRIOS: 200; 
- DIA 73 - PAGAMENTO DE TRIBUTOS: 200; 
- DIA 92 - RECEBIMENTO DE VENDAS: 1.000.
A) O prazo médio de recebimento é 30 dias.
B) O prazo médio ponderado de pagamentos é 42 dias.
C) O ciclo financeiro é de 46 dias.
D) A situação da empresa é crítica.
E) E) O ciclo operacional é de 14 dias.
GABARITO
Se o saldo médio da conta Fornecedores de uma empresa é 1.000 e da conta Compras (por ano), 12.000, qual é o
prazo médio de pagamentos?
A alternativa "C " está correta.
 
Sabemos que PMP = saldo médio de fornecedores x 360/ compras. Como o saldo médio da conta Fornecedores da
empresa é 1.000 e da conta Compras, 12.000, então o prazo de médio de pagamentos é de 30 dias.
2. Considere os seguintes eventos e seus respectivos valores. Em seguida, assinale a alternativa correta. 
 
Econômicos:- Dia 0 – compra de matéria-prima: 500; 
- Dia 12 – salários: 200; 
- Dia 58 – vendas: 1.000; 
- Dia 60 – tributos: 200. 
 
Financeiros: 
- Dia 46 - pagamento da matéria-prima: 500; 
- Dia 60 - pagamento de salários: 200;
- Dia 73 - pagamento de tributos: 200; 
- Dia 92 - recebimento de vendas: 1.000.
A alternativa "C " está correta.
 
O ciclo financeiro começa no primeiro desembolso e termina no recebimento da venda. Assim, neste caso, o financeiro é de
46 dias, já que o recebimento de vendas foi no dia 92 e o pagamento da matéria-prima, no dia 46.
MÓDULO 2
 Identificar a necessidade de capital de giro
CAPITAL DE GIRO
 
Fonte: ImageFlow/Shutterstock
O dimensionamento correto da necessidade de capital de giro é um desafio do administrador financeiro. O volume elevado
desse capital pode desviar recursos financeiros que poderiam ser aplicados em outras áreas da empresa. Por outro lado,
um volume muito reduzido tem o potencial de restringir a capacidade de operação e de vendas da empresa.
A necessidade de capital de giro pode ser estimada com base no ciclo financeiro ou via balanço patrimonial.
Demonstraremos a seguir a aplicação desses dois casos:
CÁLCULO COM BASE NO CICLO FINANCEIRO
Trata-se de um método aplicável a organizações em fase de implantação.
A necessidade de capital de giro corresponde ao caixa operacional, ou seja, ao montante mínimo de recursos financeiros
necessários para garantir a operacionalidade da empresa.
 ATENÇÃO
O cálculo com base no ciclo financeiro pressupõe que as despesas anuais projetadas sejam uniformemente
distribuídas ao longo do ano.
CÁLCULO COM BASE NO BALANÇO PATRIMONIAL
Como é tradicionalmente conhecido, o capital de giro líquido (CGL) é definido como a diferença entre o ativo circulante e o
passivo circulante. No entanto, nem todo o valor do CGL representa efetiva necessidade de investimento.
Como tanto o ativo quanto o passivo circulante contêm contas transitórias (caixa, bancos, aplicações financeiras de curto
prazo e empréstimos e financiamentos de curto prazo), elas não estão relacionadas à necessidade de investimento em
capital de giro.
 
Fonte: bleakstar/Shutterstock
Para o cálculo da necessidade de capital de giro de uma empresa com base em seu balanço patrimonial, algumas contas
devem ser reclassificadas. O balanço patrimonial com a reclassificação é representado da seguinte maneira:
ATIVO NÃO CIRCULANTE (ANC):
Formado pelos itens de longo prazo do ativo. Seu valor é igual à soma dos seguintes itens: realizável a longo prazo,
investimento, imobilizado e intangível.
ATIVO OPERACIONAL (AO):
Representa os recursos utilizados nas operações da empresa que dependem das características de seu ciclo operacional.
É composto por duplicatas a receber, estoques e outros valores a receber que possuam natureza permanente;
ATIVO FLUTUANTE (AF):
Corresponde a itens de curtíssimo prazo do ativo circulante com natureza transitória, como caixa, bancos e aplicações
financeiras de curto prazo;
EXIGIBILIDADE (EXG):
Formado pelas contas de longo prazo do passivo, ela representa a fonte permanente de recursos financeiros da empresa. É
igual à soma do passivo não circulante com o patrimônio líquido;
PASSIVO OPERACIONAL (PO):
Indica as contas do passivo vinculadas ao ciclo operacional da empresa, como fornecedores, salários, encargos, impostos,
taxas e outras contas a pagar;
PASSIVO FLUTUANTE (PF):
Trata dos itens de curtíssimo prazo do passivo circulante sem vinculação direta com as operações da empresa, como
empréstimos, financiamentos e outras obrigações financeiras de curto prazo.
O cálculo da necessidade de capital de giro (NCG) é dado pela diferença entre o ativo operacional e o passivo operacional:
NCG = AO - PO
O capital de giro líquido (CGL) calculado com base nessa reclassificação de contas será a diferença entre a exigibilidade e
ativo não circulante:
CGL = EXG - ANC
Repare que esta fórmula é exatamente a mesma do conceito anterior (CGL = ativo circulante – passivo circulante), pois a
exigibilidade é igual a passivo total menos passivo circulante, assim como o ativo não circulante é igual a ativo total menos
ativo circulante:
CGL = AC – PC
O efeito tesoura (ET) ou saldo de tesouraria (ST) é o valor do capital de giro líquido que excede a necessidade de capital de
giro calculada na fórmula descrita acima. Tal valor corresponde ainda à diferença entre o ativo (AF) e o passivo flutuante
(PF):
ET = AF – PF OU ST = AF – PF
 EXEMPLO
Calculemos a necessidade de capital de giro, capital de giro líquido e efeito tesoura com base no balanço patrimonial desta
empresa:
VALORES EM MILHARES DE REAIS
Ativo Passivo
Caixa 500 Fornecedores 500
Bancos 500 Salários a pagar 2.500
Aplicações financeiras 2.000 Encargos a pagar 1.000
Contas a receber 3.000 Impostos e taxas 1.000
Estoques 4.000 Empréstimos 2.000
Dívidas de longo prazo 4.000
Realizável a longo prazo 1.000 Capital 6.500
Investimentos 1.000 Reservas 2.000
Imobilizado 7.500 Lucros acumulados 500
Intangível 500
Total do ativo 20.000 Total do passivo 20.000
Vejamos agora seu balanço patrimonial com a reclassificação para se calcular a necessidade de capital de giro:
VALORES EM MILHARES DE REAIS
Ativo Passivo
Caixa 500 Fornecedores 500
Bancos 500 Salários a pagar 2.500
Aplicações financeiras 2.000 Encargos a pagar 1.000
Ativo flutuante 3.000 Impostos e taxas 1.000
Passivo operacional 5.000
Contas a receber 3.000
Estoques 4.000 Empréstimos 2.000
Ativo operacional 7.000 Passivo flutuante 2.000
Dívidas de longo prazo 4.000
Realizável a longo prazo 1.000 Capital 6.500
Investimentos 1.000 Reservas 2.000
Imobilizado 7.500 Lucros acumulados 500
Intangível 500 Exigível 13.000
Ativo não circulante 10.000
Total do ativo 20.000 Total do passivo 20.000
A) CÁLCULO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO (NCG)
NCG = AO – PO
NCG = 7.000 – 5.000 = 2.000
B) CÁLCULO DO CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO (CGL)
CGL = Exg – AnC
CGL = 13.000 – 10.000 = 3.000
OU
CGL = AC – PC
CGL = 10.000 – 7.000 = 3.000
C) CÁLCULO DO EFEITO TESOURA (ET)
ET = CGL – NCG
ET = 3.000 – 2.000 = 1.000
OU
ET = AF – PF
ET = 3.000 – 2.000 = 1.000
Baseado na obra de Hoji (2001), o próximo exemplo apresenta uma situação bem detalhada de uma empresa:
 EXEMPLO
Consideremos o seguinte balanço patrimonial:
Balanço patrimonial encerrado em 31-2-X6 31-2-X7 31-2-X8
Ativo circulante operacional
Duplicatas a receber 161.183 381.006 419.128
Saques de exportação 15.325 - 30.000
(-) Prov. p/ devedores duvidosos (4.377) (5.461) (9.201)
Impostos a recuperar - 15.006 -
Estoques 326.892 408.171 620.412
Prêmios de seguros a apropriar 6.859 4.649 6.932
Total do ativo operacional 505.882 803.191 1.067.271
Ativo não operacional
Caixa e bancos 25.883 35.883 45.685
Aplicações de liquidez imediata 280.928 190.925 128.942
Títulos e valores mobiliários 150.659 104.009 144.190
Outras contas a receber 12.005 25.877 24.890
Encargos financeiros a apropriar 2.906 4.015 15.884
Total do ativo não operacional 472.381 360.709 359.591
Total do ativo circulante 978.263 1.163.900 1.426.862
Passivo circulante operacional
Fornecedores 329.632 189.110 232.338
Salário e encargos sociais 54.001 68.112 86.018
Obrigações fiscais 68.952 25.189 92.067
Adiantamento de clientes 15.098 15.098 10.684
Provisão p/ férias e 13º salário 17.984 18.911 33.506
Total do passivo circulante operacional 485.667 316.420 454.613
Passivo não operacional
Empréstimos e financiamentos 84.023 100.850 198.948
Duplicatas descontadas 12.458 57.157 115.751
Saques descontados 5.963 - 10.000
IR e contribuição social - 28.866 59.468
Dividendos propostos - - 25.454
Outras contas a pagar 21.549 28.215 18.658
Total do passivo não operacional 123.993 215.088 428.279
Total do passivo circulante 609.660 531.508 882.892
Indicadores de liquidez
ILC 1,60 2,19 1,62
CCL 368.603 632.392 543.970
NLGC 20.215 486.781 612.658
Saldo de tesouraria 348.388 145.621 (68.688)
Os índices de liquidez corrente (ILCs)positivos nos três exercícios indicam que a companhia tem a capacidade de honrar
seus compromissos financeiros de curto prazo, o que pode ser ratificado pelo CCL positivo. Os dados de 20X6 evidenciam
que foram aplicados R$20.215 em operações e R$348.388 em atividades de natureza financeira.
Já os indicadores de liquidez de 20X8 indicam uma situação financeira folgada, com ILC de 1,62 e CCL de R$543.970;
entretanto, a NCG (ou NLCG) aumentou substancialmente, enquanto o ST negativo mostra que essa situação piorou em
relação aos anos anteriores.
Se o investimento em CCL diminuiu em relação a 20X7, a NLCG também deveria diminuir, mas isso não ocorreu, porque o
aumento das fontes de capital de giro (passivo operacional) não foi o suficiente para suprir o incremento dos investimentos
em operações (ativo operacional).
Por meio desse conceito, é possível determinar o ciclo financeiro, que é calculado de acordo com a seguinte equação:
CF = NCG X N/RB
Em que:
CF = ciclo financeiro;
N = número de dias do período (365 dias);
RB = receita bruta deduzida das vendas canceladas.
 EXEMPLO
Consideremos as seguintes informações:
31-12-X6 31-12-X7 31-12-X8
Receita bruta 1.363.566 1.892.353 2.186.687
NLCG 20.215 486.771 612.658
Ciclo financeiro (dias) 5,4 93,9 102,3
O aumento do ciclo financeiro indica que a empresa passou a depender significativamente do capital de giro, pois, quanto
menor for o ciclo financeiro, melhor isso será para a empresa.
Suponhamos que a empresa deseje aumentar a receita bruta dela em 20% no próximo exercício, mantendo, para isso, o
ciclo financeiro de 102,3 dias.
Dessa forma, ela terá a seguinte necessidade de capital de giro:
CF = NCG x N/RB
102,3 = NCG x 365/ (2.186.687 x 1,20)
NCG = 753.446
A NCG, portanto, deverá aumentar de R$612.658 para R$735.446 no próximo exercício.
EXEMPLO DE CÁLCULO DA NECESSIDADE DE CAPITAL
DE GIRO
Observaremos a demonstração do balanço patrimonial de uma empresa para o cálculo da NCG.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO É:
A) A diferença entre o ativo operacional e o passivo operacional.
B) A diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante.
C) A diferença entre a exigibilidade e o ativo não circulante.
D) A diferença entre o ativo flutuante e o passivo flutuante.
E) E) A diferença entre o patrimônio líquido e o ativo não operacional.
2. SOBRE A NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO CALCULADA COM BASE NO BALANÇO
PATRIMONIAL, PODEMOS AFIRMAR QUE:
A) O ativo operacional é formado pelos itens de longo prazo do ativo. Seu valor é igual à soma destes itens: realizável a
longo prazo, investimento, imobilizado e intangível.
B) O ativo não circulante representa os recursos utilizados nas operações da empresa que dependem das características
de seu ciclo operacional.
C) O passivo operacional (PO) tem relação com as contas do passivo vinculadas ao ciclo operacional da empresa, como
fornecedores, salários, encargos, impostos, taxas e outras contas a pagar.
D) Exigibilidade corresponde aos itens de curtíssimo prazo do passivo circulante sem vinculação direta com as operações
da empresa, como empréstimos, financiamentos e outras obrigações financeiras de curto prazo.
E) E) A necessidade de capital de giro não é importante para o bom funcionamento da empresa.
GABARITO
1. A necessidade de capital de giro é:
A alternativa "A " está correta.
 
Esta é a definição de NCG. O CGL não representa a efetiva necessidade de investimento, já que ele é o ativo circulante
menos o passivo circulante. Além disso, essas partes do balanço contêm contas que não estão relacionadas à necessidade
de investimento em capital de giro; por isso, existe a necessidade de outra medida que adapte o ativo e o passivo circulante
para o cálculo da necessidade de capital de giro.
2. Sobre a necessidade de capital de giro calculada com base no balanço patrimonial, podemos afirmar que:
A alternativa "C " está correta.
 
O PO é necessário para se calcular a necessidade de capital de giro de uma empresa com base em seu balanço
patrimonial. Ele é formado pelas contas do passivo relacionadas ao ciclo operacional da firma.
MÓDULO 3
 Definir um planejamento de curto prazo e as práticas de tesouraria
PRIMEIRAS PALAVRAS
 
Fonte: Peshkova/Shutterstock
O capital de giro é fortemente influenciado pelas incertezas inerentes à atividade empresarial. Por esse motivo, a empresa
deve manter uma reserva financeira para enfrentar os eventuais problemas que podem surgir.
Quanto maior for o capital de giro, menores serão as possibilidades de crises financeiras, ou seja, menor será o risco de
uma organização deixar de honrar seus compromissos financeiros a curto prazo. Entretanto, ela não pode deixar o recurso
parado na empresa: a rentabilidade obtida pela reserva desse capital aplicada no mercado financeiro não constitui a
atividade-fim das empresas não financeiras.
Além disso, a aplicação provavelmente rende taxas menores que o custo de capital da empresa. O administrador financeiro
precisa buscar, portanto, um equilíbrio entre o volume necessário à manutenção da reserva de capital de giro e o valor a ser
aplicado no ativo não circulante. Veremos neste módulo de que maneira isso pode ser feito.
ADMINISTRAÇÃO EFICIENTE DO CAIXA
No intuito de administrar eficientemente o caixa, as empresas seguem algumas regras. Destacaremos nove delas a seguir:
1. AUMENTAR O GIRO DOS ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS E
PRODUTOS ACABADOS
 
Fonte: Zapp2Photo/Shutterstock
A programação da produção e coordenação com as previsões de vendas contribuem para a utilização racional de matérias-
primas. Quanto mais confiável a programação, maior a compatibilização entre o fluxo de pedidos e o estoque, gerando,
como consequência, uma redução dele. Com isso, menor se torna o fluxo de caixa.
2. APROVEITAR OS DESCONTOS
 
Fonte: Alex Brylov/Shutterstock
Descontos oferecidos pelos credores, além de reduzirem a pressão por recursos no caixa, contribuem para uma redução do
ciclo dele, uma vez que seu aproveitamento diminui o tempo dos valores pagos aos credores.
3. INCENTIVAR A DIMINUIÇÃO DO CICLO DE PRODUÇÃO
 
Fonte: Baloncici/Shutterstock
A introdução de novos layouts de produção e o racionamento de procedimentos favorecem a redução do tempo do produto
na linha de produção, reduzindo o período entre o pagamento de insumos e o recebimento do produto vendido.
4. DIMINUIR O PRAZO DE RECEBIMENTO DE VALORES
 
Fonte: Freedomz/Shutterstock
Crédito é uma ferramenta propulsora das vendas. Entretanto, este tipo de venda demanda recursos financeiros para
financiá-la. Portanto, a redução do prazo médio de recebimento melhora as condições de capital de giro.
5. AUMENTAR O PRAZO DOS PAGAMENTOS
 
Fonte: Rido/Shutterstock
Negociar os prazos no momento da compra é uma ferramenta útil para a empresa. Entretanto, o pagamento fora dos prazos
pactuados é extremamente desaconselhável pelos custos elevados decorrentes disso.
6. ANTECIPAR RECEBIMENTOS
 
Fonte: Joyseulay/Shutterstock
Recursos antecipados significam uma folga financeira. Uma observação rigorosa nos prazos de recebimento e demais
providências saneadoras favorecem essa antecipação.
 EXEMPLO
Uma política de gestão, neste caso, pode ser a concessão de descontos por antecipação.
7. OTIMIZAR A FORMA DE COBRANÇA
 
Fonte: 88studio/Shutterstock
A empresa deve analisar qual é a melhor forma de cobrança.
 EXEMPLO
Duplicatas, cheque pré-datado, boleto bancário, carnês, cobrança em carteira, cobrança bancária, cobrança
por cobrador, débito automático, ordem de pagamento, transferências eletrônicas ou cartões de crédito.
8. RELACIONAMENTO BANCÁRIO
 
Fonte: El Nariz/Shutterstock
Estabelecer relacionamento com os bancos é um elemento importante para uma efetiva administração de caixa. Os bancos
têm vários tipos de serviços e pacotes inovadores, como linhas de empréstimo de stand by, hot money e cheque especial.
Além disso, eles possuem programas sofisticados de informática relacionadosà contabilidade básica e aos orçamentos que
auxiliam os administradores financeiros a maximizarem a disponibilidade diária de caixa e facilitarem aplicações a curto
prazo.
9. FAZER APLICAÇÕES FINANCEIRAS
 
Fonte: JETACOM AUTOFOCUS/Shutterstock
Os títulos são instrumentos financeiros de curto prazo. Eles são classificados como ativos líquidos da empresa, pois rendem
juros e podem ser facilmente convertidos em dinheiro.
Os títulos mais comuns nas carteiras de títulos negociáveis das empresas são divididos em dois grupos:
Emissões governamentais: Títulos públicos;
Emissões privadas: Certificados de depósito bancário (CDB), commercial papers, aceites bancários e quotas de
fundos mútuos.
MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA
Os modelos de administração de caixa buscam determinar o montante que uma empresa deverá estabelecer em caixa.
Eles, portanto, auxiliam o administrador financeiro na rotina do caixa.
Um dos modelos mais simples é o caixa mínimo operacional. Método de obtenção de um padrão de investimento em
caixa, ele é o resultado da divisão do montante de desembolsos previstos pelo seu giro de caixa.
Para ilustrarmos isso, utilizaremos agora um exemplo proposto por Assaf Neto e Silva (1995):
GIRO DE CAIXA
Igual à divisão de 360 (base em dias) pelo ciclo de caixa, o giro de caixa corresponde ao período que abrange desde
o pagamento da compra de matéria-prima até o recebimento das vendas.
javascript:void(0)
 EXEMPLO
Em seu fluxo de caixa projetado, uma empresa previu desembolsos na ordem de R$2,7 milhões. Sabe-se que seu ciclo de
caixa é de 24 dias, ou seja, somente no 25º dia ocorre o ingresso de recursos. Com isso, teríamos um giro de caixa de 15
vezes (GC = 360/24 = 15).
A partir do conhecimento do giro de caixa, é possível deduzir o caixa mínimo operacional:
Caixa mínimo operacional = R$2.700.000/15 = R$180.000
O valor determinado no exemplo representa o volume mínimo de recursos financeiros de que uma empresa necessita para
financiar suas atividades operacionais.
O segundo modelo apresentado é válido para fluxos de caixas aleatórios ou não conhecidos; portanto, sua natureza é
claramente probabilística (ao contrário do modelo de caixa mínimo operacional, que é determinístico). O modelo de Muller
e Orr parte da existência de dois ativos (caixa e investimento) com uma relação dinâmica de interdependência devido ao
esquema de mútuas transferências. A partir daí, esse modelo estabelece um saldo mínimo e máximo de caixa.
 
Fonte: Rido/Shutterstock
Quando os recursos de caixa estiverem esgotados, com tendência a um limite inferior, será necessário efetuar um resgate,
transferindo recursos das aplicações para o caixa e restabelecendo a liquidez. Em situação inversa, se o caixa estiver
acima do limite superior, será feita uma transferência para as aplicações de recursos com o propósito de evitar um excesso
de liquidez e a perda de remuneração das aplicações.
HÁ UMA PERMANENTE TRANSFERÊNCIA MÚTUA DE RECURSOS
ENTRE O CAIXA E AS APLICAÇÕES, FAZENDO COM QUE A
FLUTUAÇÃO DO CAIXA, AO LONGO DO TEMPO, SE SITUE EM UM
INTERVALO.
O modelo chega então ao conceito de ponto de retorno. Trata-se do ponto ao qual a empresa deve voltar toda vez que o
caixa estiver acima ou abaixo dos limites de controle. Ele pode ser obtido por esta fórmula:
Z = m + 3√0, 75 × b × δ2/i
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Em que:
 é o menor valor que o caixa pode assumir;
 é o custo de cada transação de investimento ou resgate;
 é a variância diária do caixa;
 é a taxa de juros diária.
 ATENÇÃO
O limite máximo é .
O SALDO DE CAIXA DEVE OSCILAR ALEATORIAMENTE DENTRO DO
INTERVALO COMPREENDIDO ENTRE UM SALDO MÍNIMO (M) E H.

QUANDO ESSE SALDO ATINGIR H, A EMPRESA DEVERÁ COMPRAR
(OU INVESTIR) H – Z (EM UNIDADES MONETÁRIAS) COM O OBJETIVO
DE CHEGAR AO PONTO Z DESEJADO.

DA MESMA FORMA, QUANDO ELE CAIR PARA O NÍVEL MÍNIMO (M),
ELA PRECISARÁ VENDER Z – [NÍVEL MÍNIMO] TÍTULOS OU RESGATAR
O INVESTIMENTO, ELEVANDO SEU CAIXA ATÉ ATINGIR Z
NOVAMENTE.
O modelo de Muller e Orr relaciona o caixa e a variância dos valores do caixa. Quanto maior for a dispersão, maior será o
risco e, consequentemente, os investimentos em caixa. Já uma menor dispersão, por sua vez, significa uma maior
m
b
δ
2
i
H = m + 3Z
previsibilidade, implicando, assim, menores valores em caixa.
 EXEMPLO
Uma empresa possui m igual a R$1.000, custo de resgate de R$100, taxa de juros de 0,05% ao dia – o que significa uma
taxa anual de 13,42% - e desvio-padrão de R$50 por dia no caixa.
O ponto de retorno é:
O ponto de máximo (H) é R$6.163,37. Quando o saldo de caixa da empresa atingir este valor, ela deverá investir
R$4.442,24. Quando esse saldo cair para R$1.000, a organização resgatará R$721,12, elevando seu caixa.
 
Fonte: SFIO CRACHO/Shutterstock
Outro modelo relativamente simples é o do dia da semana, que é traduzido a partir de um padrão observado para prever o
futuro comportamento de caixa. Esse modelo busca detectar o componente sazonal de cada dia do mês e da semana para
fazer, partindo da previsão do saldo final para o último dia do mês, a projeção para o fluxo de caixa diário, observando, no
processo, os ajustamentos específicos e o fator sazonalidade.
 EXEMPLO
Uma companhia realiza 25% de seu fluxo de caixa semanal na segunda-feira, 15% na terça, 17% na quarta, 21% na quinta
e 22% na sexta-feira, totalizando, assim, 100%. Se não houvesse essa sazonalidade, o fluxo seria de 20% (100% dividido
pelo número de dias úteis da semana).
Para obter o desvio entre a participação de cada dia da semana e a média, basta realizar a subtração a seguir. A partir daí,
obtém-se uma visão mais aproximada da realidade.
Dia Participação Desvio
Segunda 0,25 0,25 – 0,20 = 0,05
Z = 100 + 3√0, 75 × 100 × (50)2/0, 05% = 1. 721, 12
Terça 0,15 0,15 – 0,20 = -0,05
Quarta 0,17 0,17 – 0,20 = -0,03
Quinta 0,21 0,21 – 0,20 = 0,01
Sexta 0,22 0,22 – 0,20 = 0,02
Total 1
Conhecer os desvios de investimentos ou financiamentos permite ao administrador tomar decisões com maior grau de
segurança e previsibilidade. Desse modo, evita-se o desperdício de recursos ou outras imprevisibilidades que tanto
desorganizam as finanças de empresas.
O modelo de Baumol apresenta a seguinte fórmula para calcular o saldo mínimo:
SALDO MÍNIMO 
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Em que:
CC = Custos de conversão;
NR = Necessidade de recursos;
CO = Custo de oportunidade.
 EXEMPLO
A necessidade de recursos para transação está na ordem dos R$1.000.000, enquanto o rendimento dos títulos de alta
liquidez é de 10% ao ano. Além disso, para cada resgate de um título, gasta-se R$100.
A necessidade mínima de caixa seria:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Na prática, costuma-se usar em modelos mais simples, como o do percentual sobre vendas previstas.
= √ 2×CC×NR
CO
Saldo  mínimo  = √ = R$44. 721, 362×100×1.000.000,00
0,10
 EXEMPLO
Uma empresa determina o saldo mínimo de caixa igual a 5% de suas vendas anuais previstas. Se essas vendas forem de
R$4.000.000, o saldo mínimo de caixa terá o seguinte valor: R$200.000.
GESTÃO DE TESOURARIA
A gestão de tesouraria trata de operações necessárias à eficácia dos processos e dos produtos bancários à disposição da
empresa. Dessa forma, ela pode ser considerada mais genérica que a administração do caixa, já que trata dos ativos e
passivos circulantes.
Uma importante decisão da empresa a ser tomada é a seguinte:
COMO USAR OS PASSIVOS CIRCULANTES PARA FINANCIAR
OS ATIVOS CIRCULANTES?
Os credores concedem empréstimos de curto prazo para permitir que ela financie aumentos sazonais de estoque ou
duplicatas a receber. Esses recursos, portanto, não devem servir para aplicações de longo prazo.
As necessidades de financiamento da empresa podem ser divididas em permanentes e sazonais.
A necessidade permanente – que consiste no ativo não circulante mais a parcelapermanente dos ativos circulante da
empresa – permanece inalterada ao longo do ano.

Já a sazonal, que pode ser atribuída à existência de certos ativos circulantes temporários, varia ao longo do ano (conforme
indica o diagrama a seguir).
 
Fonte: Autor
A estratégia agressiva significa menos capital de giro e mais risco, havendo a probabilidade de mais lucro. Já uma
estratégia conservadora aponta muito capital de giro e menos risco, sendo mais provável haver um lucro menor.
A ADMINISTRAÇÃO DE CAPITAL DE GIRO ENVOLVE ESSE PROCESSO
CONTÍNUO DE TOMADA DE DECISÕES VOLTADAS PRINCIPALMENTE
PARA A PRESERVAÇÃO DA LIQUIDEZ DA EMPRESA, EMBORA ELAS
TAMBÉM AFETEM A RENTABILIDADE.
Quando verificamos que determinada empresa se tornou insolvente, isso, em geral, possui duas possiblidades:
Seus recursos foram desviados para outra finalidade que não o financiamento do capital de giro.

Os investimentos novos não levaram em conta as necessidades adicionais de recursos para financiar o giro das operações.
Enquanto os ativos fixos geram produtos cujas vendas propiciam a rentabilidade, os ativos circulantes constituem
aplicações de baixa rentabilidade, ainda que elas sejam necessárias à sustentação das atividades operacionais da
empresa.
A necessidade permanente de fundos se trata da parcela de recursos considerada necessária para financiar necessidades
contínuas da empresa. Esse valor é estimado tomando por base o valor anual requerido para se manter o imobilizado da
empresa no nível de produção pretendida.
 
Fonte: Natee Meepian/Shutterstock
A necessidade complementar de fundos, por sua vez, compõe a parcela acrescida à necessidade mínima estimada, sendo
tomada por base a sazonalidade dos insumos. A necessidade mínima permanente de fundos é o valor encontrado na
menor soma mensal das necessidades permanente e complementar.
 EXEMPLOS
1. ANALISEMOS ESTES NÚMEROS DE UMA EMPRESA:
Mês
Ativo
circulante
Ativo não
circulante
Ativo
total
Mínimo
permanente
Complementar
Janeiro 4.000 8.000 12.000 8.800 3.200
Fevereiro 3.000 8.000 11.000 8.800 2.200
Março 2.000 8.000 10.000 8.800 1.200
Abril 1.000 8.000 9.000 8.800 200
Maio 800 8.000 8.800 8.800 0
Junho 1.500 8.000 9.500 8.800 700
Julho 3.000 8.000 11.000 8.800 2.200
Agosto 3.700 8.000 11.700 8.800 2.900
Setembro 4.000 8.000 12.000 8.800 3.200
Outubro 5.000 8.000 13.000 8.800 4.200
Novembro 3.000 8.000 11.000 8.800 2.200
Dezembro 2.000 8.000 10.000 8.800 1.200
Média
mensal
10.750 8.800 1.950
O gráfico a seguir retrata a situação descrita na tabela anterior:
 
Fonte: Autor
Caso a empresa seja conservadora, ela pode manter em caixa um volume de dinheiro suficiente para cobrir todas as
necessidades do ano, ou seja, R$13.000 (valor de outubro). Isso oferece tranquilidade ao administrador, mas onera a
organização.
Caso ela seja agressiva, irá manter o nível mínimo de R$8.800. Isso minimizará os custos, embora qualquer imprevisto
possa lhe causar sérios transtornos financeiros. Se ficar na média (R$10.750), essa estratégia onerará menos que a
conservadora, havendo menos riscos de sobressaltos que a agressiva.
2. UMA EMPRESA TEM AS OPÇÕES DE FINANCIAMENTO DEFINIDAS
DE 12% AO ANO PARA O CAPITAL DE CURTO PRAZO E DE 18% AO
ANO PARA O DE LONGO PRAZO. DADO UM VOLUME DE RECURSOS
FINANCEIROS NECESSÁRIOS PARA A OPERAÇÃO DELA (ATIVO NÃO
CIRCULANTE) DE R$600, O VOLUME DE ATIVOS DE CURTO PRAZO
PODE ASSUMIR TRÊS CENÁRIOS:
Estratégia
Balanço patrimonial Agressiva Normal Conservadora
Ativo circulante 400 600 800
Ativo não circulante 600 600 600
Total do ativo 1.000 1.200 1.400
Passivo circulante (25%) 250 300 350
Passivo não circulante (30%) 300 360 420
Patrimônio líquido (45%) 450 540 630
Total do passivo 1.000 1.200 1.400
Suponhamos agora que haja o mesmo lucro operacional para as três situações, a demonstração de resultado das três
estratégias é a seguinte:
Estratégia
Demonstração de resultados Agressiva Normal Conservadora
Lucro operacional 200 200 200
Despesas financeiras 84 100,80 117,60
Circulante (custo de 12%) 30 36 42
Não circulante (custo de 18%) 54 64,80 75,60
Lucro antes do IR 116 99,20 82,40
Imposto de renda (34%) 39,44 33,73 28,02
Lucro líquido 76,56 65,47 54,38
Retorno sobre o PL 0,17 0,12 0,09
A abordagem agressiva, portanto, é a que gera um maior retorno sobre o patrimônio líquido, porém é a de maior risco
devido a um valor pequeno de capital de curto prazo.
A partir dos demonstrativos apresentados, também podemos analisar a necessidade de investimento em capital de giro.
 EXEMPLO
Uma empresa possui o seguinte balanço:
Balanço patrimonial Agressiva
Ativo circulante 400
Caixa 40
Contas a receber 200
Estoques 160
Ativo não circulante 600
Total do ativo 1.000
Passivo circulante (25%) 250
Passivo não circulante (30%) 300
Patrimônio líquido (45%) 450
Total do passivo 1.000
CCL = AC – PC = 400 – 250 = 150
Aparentemente, isso pode significar que os R$150 do passivo não circulante e o patrimônio líquido estão financiando as
atividades do ativo circulante, o que propicia a sensação de uma posição confortável da empresa. Entretanto,
acrescentaremos a seguir as seguintes informações sobre essa empresa:
Volume de vendas = R$800 por mês;
Vendas à vista = 75%;
Vendas a prazo = 25%;
Prazo médio de recebimento = 18 dias;
Prazo médio de estoque = 15 dias;
Custo / receitas = 40%;
Caixa mínimo = R$30.
Se o caixa apresentado no balanço é R$40 e a necessidade mínima, R$30, verifica-se que os R$10 correspondem à
necessidade sazonal. Os valores a receber são iguais às vendas a prazo multiplicadas pelo período de crédito:
25% × 800 × = 1201830
Dessa forma, o valor de R$120 é a necessidade mínima. Como o balanço apresenta saldo de contas a receber de R$200,
temos então R$80 de necessidade sazonal. Os estoques representam 40% das receitas por 15 dias:
Como o valor é igual ao do balanço, não há necessidade sazonal. Com essas informações, podemos compor o seguinte
quadro:
ATIVO CIRCULANTE
Necessidade
Conta Mínimo Sazonal Tota
Caixa 30 10 40
Valores a receber 120 80 200
Estoques 160 0 160
Total 310 90 400
Os dados sugerem que os R$150 de CCL inicialmente calculados – financiados pelo passivo não circulante e patrimônio
líquido – estão, na realidade, financiando as necessidades mínimas do circulante, cujo valor atinge a casa dos R$310.
Verifica-se, dessa maneira, uma insuficiência de recursos no valor de R$160 (R$310 – R$150), o que pode apontar um risco
para a empresa.
Por outro lado, precisamos considerar que o passivo circulante também possui fontes constantes e sazonais.
 DICA
A conta Salários a pagar pode ser considerada uma fonte constante, enquanto a conta Fornecedores seria sazonal.
Com isso, a necessidade de investimento em giro (NIG) pode ser apresentada da seguinte forma:
NIG = NECESSIDADES CONSTANTES DO AC – FONTES CONSTANTES
DO PC
0, 4 × 800 × = 160530
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
 CONTINUAÇÃO DO EXEMPLO
As fontes constantes do passivo circulante são de R$100.
Neste caso:
NIG = R$310 – R$100 = R$210.
Se o CCL cobrisse essa necessidade, não haveria, portanto, a necessidade de mais recursos de longo prazo.
ESTRATÉGIA DE CURTO PRAZO DE UMA EMPRESA
Neste vídeo, um especialista dará o exemplo de uma empresa na qual podem ser adotadas estratégias tanto agressivas
quanto conservadoras no curto prazo.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. PODEMOS AFIRMAR SOBRE A GESTÃO DE TESOURARIA, EXCETO:
A) A gestão de tesouraria trata de operações necessárias para a eficácia dos investimentos de longo prazo à disposição da
empresa.
B) A gestão de tesouraria é mais genérica que a administração do caixa, pois trata de ativos e passivos circulantes.
C) A estratégia agressiva da gestão de tesouraria significa menos capital de giro e mais risco.
D) A estratégia conservadora de gestão de tesouraria aponta mais capital de giro e menos risco. O índice PCR é calculado
pela razão entre a carteira de contas a receber da empresae o total dos ativos.
E) E) Não é correto dizer que uma estratégia conservadora de gestão de tesouraria é mais adequada que uma agressiva. Isso
depende de quanto risco a direção da empresa quer tomar, o que deve ser transparente para todos os seus stakeholders.
2. CONSTITUEM BOAS PRÁTICAS PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE O CAIXA, EXCETO:
A) Diminuir o prazo de recebimento de valores.
B) Aumentar o prazo dos pagamentos de valores.
C) Diminuir o giro dos estoques de matérias-primas e produtos acabados.
D) Estabelecer bom relacionamento com os bancos.
E) E) Ter planos de contingência caso haja uma súbita falta de liquidez da empresa.
GABARITO
1. Podemos afirmar sobre a gestão de tesouraria, exceto:
A alternativa "A " está correta.
 
A gestão de tesouraria está mais ligada à gestão de recursos de curto prazo.
2. Constituem boas práticas para administrar eficientemente o caixa, exceto:
A alternativa "C " está correta.
 
Aumentar o giro de estoques faz com que o caixa seja mais bem administrado, já que o estoque não fica estagnado na
empresa. Além disso, quanto mais confiável for a programação de entrada e saída de produtos, maior será a
compatibilização entre o fluxo de pedidos e o estoque, havendo uma consequente redução dele.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, identificamos, definimos e conhecemos os ciclos de gestão do capital de giro. Também observamos que esses
instrumentos fazem parte de um processo voltado para o cálculo da necessidade desse capital.
Descrevemos ainda o funcionamento dos modelos de administração de caixa e as regras para uma administração
adequada. Por fim, abordamos o processo de gestão de tesouraria.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administração do capital de giro. São Paulo: Atlas, 2011.
BRIGHAM, E. F.; WESTON, J. F. Fundamentos da administração financeira. 10. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
FLEURIET, M. K. R.; BLANC, G. A Dinâmica financeira das empresas brasileiras. 2. ed. Rio de Janeiro: Fundação Dom
Cabral, 1980.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira: essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
GROPPELLI, A.; NIKBAKHT, E. Administração financeira. 2. ed. 2002.
HOJI, M. Administração financeira: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2001.
HORNE, J. C. V. Política e administração financeira. Rio de Janeiro: RTC, 1975.
JORION, P. Value at risk. 2. ed. São Paulo: BM&F, 2004.
EXPLORE+
Indicamos como leitura complementar estes dois artigos:
ARANHA, J. A. M. Indicadores de ciclos financeiro e operacional: uma abordagem com enfoque na liquidez e
rentabilidade das empresas. Publicado em: ago. 2001.
PAULO, A. DE O.; MOREIRA, H. L. O capital de giro como fator estratégico para o desempenho econômico-
financeiro das empresas - um estudo de caso. Consultado em meio eletrônico em: 28 set. 2020.
CONTEUDISTA
Gustavo Silva Araujo
 CURRÍCULO LATTES
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