03- Unidade III - NADT - TA - v012023

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ISSN: 2317-1308 
 
UNISANTA Law and Social Science – p. 30 - 34; Vol. 1, nº 1 (2012) Página 30 
 
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas – aplicado à gestão das 
trilhas da Estação Ecológica Juréia Itatins/Núcleo Arpoador – Município de 
Peruíbe – SP 
 
Vinicius Roveri
1
 , Cynthia Stelita Schalch
1
; Walter Barrella
2
, Milena Ramires
2
 
 
1Mestrando em Ecologia da Universidade Santa Cecília/Unisanta- Santos-SP, 
2 Professor do Programa de Mestrado em Ecologia da Universidade Santa Cecília/Unisanta- Santos-SP 
 
O MASP – Método de Análise e Solução de Problemas é um método prescritivo, racional, 
estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente 
organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. Mediante 
o exposto, o presente trabalho terá como objetivo aplicar a técnica MASP na gestão das trilhas 
da Estação Ecológica Juréia Itatins (EEJI), núcleo Arpoador, município de Peruíbe-sp e 
demonstrar como esta ferramenta pode ser utilizada, com eficiência, na resolução de 
problemas na área de saúde, segurança e meio ambiente. Além disso, o trabalho objetiva 
apresentar o MASP como ferramenta de diagnóstico e prognóstico de problemas na área de 
QSMS, podendo assim, ser utilizada por outros profissionais da área que trabalhem com 
planejamento e gestão. O trabalho se desenvolveu no período de 02 à 04 de novembro de 
2012, durante a disciplina de Campo V do programa de Mestrado em Ecologia da Unisanta, 
que ocorreu na EEJI. O trabalho consistiu em realização de entrevistas com pesquisadores, 
guarda-parques e monitores ambientais que expuseram a sua percepção sobre a qualidade das 
trilhas. Após a entrevista, aplicou-se, por intermédio de 4 ferramentas da qualidade (Diagrama 
de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Matriz GUT e 5W1H) as 4 etapas iniciais do MASP. Os 
resultados demonstraram que é a técnica foi eficiente para a descoberta de causas significantes 
proporcionando condições de propor soluções para a melhoria contínua da gestão das trilhas 
da EEJI. 
 
Palavras-chave 
MASP; Ferramentas da Qualidade; Estação Ecológica; Juréia Itatins; Gestão de Trilhas 
___________________________________________________________________________ 
 
MASP - Method of Analysis and Troubleshooting - applied to the 
management of trails Ecological Station Juréia Itatins / Core Arpoador-
County Peruíbe – SP 
 
MASP - Method of Analysis and Troubleshooting is a prescriptive method, rational, 
structured and systematic development of a process of improvement in an organizational 
environment, aiming troubleshooting and obtaining optimal results. By the above, this paper 
will aim to apply the technique in the management of trails MASP Ecological Station Juréia 
Itatins (EEJI), core Arpoador, municipality of Peruibe-sp and demonstrate how this tool can 
be used effectively in the resolution of problems in health, safety and environment. In 
addition, the study presents the MASP as a tool for diagnosis and prognosis of problems in 
the area of QHSE and can therefore be used by other professionals who work with planning 
and management. The work was developed in the period from 02 to Nov. 4, 2012, during the 
course of the V Field Master's program in Ecology Unisanta, which occurred in EEJI. The 
work consisted of interviews with researchers, park rangers and environmental monitors that 
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exposed their perception about the quality of the tracks. After the interview was applied by 
means of four quality tools (Pareto Diagram, Ishikawa Diagram, Matrix GUT and 5W1H) the 
4 stages of the MASP. The results showed that it was efficient technique for discovery of 
significant causes providing conditions to propose solutions to the continuous improvement of 
the management of trails EEJI. 
 
Keywords 
MASP; Quality Tools; Ecological Station; Juréia Itatins; Management Tracks 
 
INTRODUÇÃO 
 
 Segundo Colengui (2007), “o MASP – Método de Análise e Solução de Problemas é 
um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um 
processo de melhoria num ambiente organizacional, visando solução de problemas e obtenção 
de resultados otimizados.” 
 O presente trabalho terá como objetivo aplicar a técnica MASP na gestão das trilhas da 
Estação Ecológica Juréia Itatins (EEJI), núcleo Arpoador, e demonstrar como esta ferramenta 
pode ser utilizada, com eficiência, na resolução de problemas na área de saúde, segurança e 
meio ambiente. Além disso, o trabalho objetiva apresentar o MASP como ferramenta de 
diagnóstico e prognóstico de problemas na área de QSMS, podendo assim, ser utilizada por 
outros profissionais da área que trabalhem com planejamento e gestão. 
 
MATERIAIS E MÉTODOS 
 
 Para a aplicação da técnica MASP, inicialmente realizou-se uma reunião de trabalho 
no dia 26 de outubro de 2012, com o objetivo de identificar uma situação problema que 
pudesse ser verificada durante a disciplina de campo V, do programa de Mestrado Acadêmico 
em Ecologia da Universidade Santa Cecília de Santos-sp, que ocorreu do dia 02 à 04 de 
novembro de 2012 na Estação Ecológica Juréia Itatins, núcleo Arpoador. 
 A pergunta definida pela equipe foi: “Qual o principal problema que você encontrou 
na gestão e manutenção das trilhas da EEIJ?” 
 Após a criação da pergunta chave, elaborou-se um questionário contendo as seguintes 
opções de respostas: Presença de lixo; Falta de manutenção e conservação; Dificuldades de 
acesso; Falta de sinalização e orientação indicativa (grau de risco, tempo de percurso, etc.); 
Ausência de monitoria específica da trilha. Além das opções anteriores, também foi proposta 
a opção “outros, detalhar”, onde o entrevistado poderia sugerir algo que não estivesse no rol 
de opções. A escolha das opções de respostas teve como referencial teórico o trabalho de 
(COSTA, 2007) que descreve alguns problemas encontrados em trilhas de duas unidades de 
conservação do Estado do Rio de Janeiro: Parque Estadual da Pedra Branca (PEPB) e Parque 
Natural Municipal de Nova Iguaçu (PNMNI). 
O questionário foi aplicado para onze pessoas (entre guarda-parques; monitores 
ambientais; pesquisadores) entre os dias 02 e 03 de novembro de 2012 na própria sede da 
EEJI. Os entrevistados tiveram a liberdade de escolher uma ou mais opções de respostas. 
Após a aplicação dos questionários, iniciou-se a realização da técnica MASP que percorreu as 
seguintes etapas: 1º Passo: Realização do Diagrama de Pareto com o objetivo de verificar, 
estatisticamente, através da elaboração de um gráfico, os principais problemas que devem ser 
alvo de propostas de mitigação e controle; 2º Passo: Realização do Diagrama de Ishikawa 
com o objetivo de detalhar, após o diagrama de Pareto, quais as principais causas que tem 
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levado à má gestão das trilhas da EEIJ. 3º Passo: Uso da matriz GUT para priorizar a causa 
mais grave e urgente que deve receber atenção especial de propostas de mitigação e/ou 
controle. 4º Passo: Uso da técnica 5W1H para criar um plano de ação para a solução dos 
problemas prioritários. 
 
RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
 A Tabela 1 apresenta a lista de verificação com o resultado do questionário: 
 Tabela 1: Lista de verificação (resultado da pesquisa) 
 
Diagrama de Pareto 
 
 Após a aplicação do questionário, realizou-se o diagrama de Pareto conforme descrito 
na Tabela 2 e figura 1: 
 Tabela 2: Planilha para construção (Pareto) 
 
 Figura 1: Gráfico de Pareto. 
 Com o gráfico de Pareto é possível destacar a “Falta de manutenção e conservação das 
trilhas” e a “falta de sinalização e orientação indicativa” como os problemas mais citados 
pelos entrevistados. Após a constatação,realizou-se o diagrama de Ishikawa com o intuito de 
explorar com maiores detalhes as causas destes problemas. 
Diagrama de Ishikawa 
 A figura 2 apresenta as principais causas dos problemas que foram levantadas pela 
equipe de avaliação: 
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 Figura 2: Diagrama de Ishikawa (causas e consequências) 
 Com a realização do diagrama, é possível verificar que a “falta de segurança” tem 
como principais causas a ausência de informações sobre riscos da trilha e de técnicas de 
caminhadas na trilha, o que leva a um aumento de possibilidades de quedas e lesões. A 
ausência de informações sobre uso de vestimentas adequadas (roupas, calçados, etc.) e EPI`s 
(exemplo perneiras contra ataque de animais peçonhentos) também aparecem como causas 
importantes que devem ser observadas pela equipe de gestão. A ausência de guarda corpo em 
alguns trechos da trilha também foi considerada como causa significativa. Outro problema 
que apresentou bastantes causas e sub causas pela equipe, foi a falta de “sinalização das 
trilhas”. A equipe considerou que a ausência de placas indicativas sobre: grau de dificuldade 
do percurso; sobre a distância há ser percorrida; graus de riscos da trilha; e orientação de 
cunho ambiental referente à indicação dos tipos de espécies de fauna e flora (função 
ecológica; riscos, etc.) sejam situações preocupantes quando se trata da segurança dos 
visitantes da EEJI. 
Matriz GUT 
 Com o objetivo de confirmar as observações feitas durante o diagrama de Ishikawa, o 
próximo passo foi a elaboração da matriz GUT. Com a matriz, foi possível verificar se as 
observações realizadas pela equipe realmente foram significativas e, desta forma, poder 
priorizar ações para um plano de ação. A Tabela 3 apresenta os resultados da matriz GUT: 
 Tabela 3: Priorização com a matriz GUT 
 
 Com a realização da matriz, a equipe pode confirmar a percepção de que a falta de 
sinalização e falta de segurança realmente eram os problemas prioritários e preocupantes para 
a realização de propostas de mitigação e ou controle. Após a matriz, a equipe elaborou o 
5w1H 
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Plano de Ação 5W1H 
 A última etapa do MASP é a elaboração do 5W1H que busca a realização de um check 
list, com o intuito de listar ações para a futura elaboração de um projeto mais detalhado. A 
Tabela 4 apresenta as propostas feitas pela equipe de avaliação: 
 Tabela 4: Plano de Ação (5W1H) 
 
CONCLUSÃO 
 Com a elaboração deste artigo, foi possível observar que a técnica MASP é uma 
importante ferramenta para a análise e solução de problemas na área de saúde, segurança e 
meio ambiente. Portanto, a técnica se mostra importante para o direcionamento de tomadas de 
decisões aumentando as chances de se obter um resultado positivo em processos de 
diagnósticos e prognósticos. Desta forma, este trabalho poderá contribuir para que outros 
profissionais da área de saúde, segurança e meio ambiente que precisam diagnosticar 
problemas e propor soluções, possam utilizar esta metodologia aplicada no trabalho para suas 
atividades profissionais. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
AGUIAR, Paulo Celso G. Aplicação da metodologia de análise e solução de problemas na 
célula lateral de uma linha de produção automotiva. 2004. 65f. TCC (Especialização, 
Gestão Indústrial) – Departamento Economia. 
ALVAREZ, R. R. Desenvolvimento de uma análise comparativa de métodos de 
identificação, análise e solução de problemas. Dissertação de Mestrado apresentada ao 
Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do 
RioGrande do Sul, 2006. 
COLENGHI, Vitor Mature; O & M e qualidade total: uma integração perfeita. Vitor Mature 
Colenghi – 3. ed. – Uberetama: Ed. V. M. Colenghi; 2007. 
COSTA, N.M.C. Planejamento de trilhas no contexto do manejo e gestão do ecoturismo 
de unidades de conservação urbanas – Olam- Ciência e Tecnologia, Rio Claro/SP, 2007. 
Tribunal de Contas da União
Internet: http://www.tcu.gov.br
SAFS Quadra 4 Lt. 01
CEP: 70042-900 – Brasília-DF
Secretário-Geral de Controle Externo
Mauricio de Albuquerque Wanderley
Secretaria-Geral Adjunta de Controle Externo
Edison Franklin Almeida
Secretaria de Métodos Aplicados e Suporte à Auditoria
Dagomar Henriques Lima
Equipe Técnica
Nicole Veiga Prata
Supervisão
Fábio Mafra, Diretor, Diretoria de Métodos Aplicados à Auditoria
Revisão
Leonard Renne Guimaraes Lapa, Especialista Sênior II, Secretaria de 
Planejamento, Governança e Gestão
Brasil. Tribunal de Contas da União.
Técnica de Análise de Problemas para Auditorias / Tribunal de Con-
tas da União. - Brasília: TCU, Segecex, Secretaria de Métodos Aplicados 
e Suporte à Auditoria (Seaud), 2013.
27 p.
1. Auditoria, painel de referência. 2. Auditoria, manual. I. Título
PORTARIA-SEGECEX Nº 21, DE 22 DE OUTUBRO DE 2013
Aprova o documento Técnica de Análise de Problemas para Auditorias.
O Secretário-Geral de Controle Externo, no uso de suas atribuições e con-
siderando o disposto no art. 33, inciso III, da Resolução-TCU nº 253, de 21 de 
dezembro de 2012:
Considerando que o Plano Estratégico do Tribunal de Contas da União 
para o quinquênio 2011-2015 definiu como objetivo estratégico “Desenvolver 
competências gerenciais e profissionais” e como iniciativas estratégicas “Aprimo-
rar as metodologias e ações de controle com foco na avaliação de desempenho da 
Administração Pública” e “Implementar, aperfeiçoar e divulgar as metodologias, 
normas e padrões aplicados às ações de controle”, resolve:
Art. 1º Fica aprovado o documento “Técnicas de Análise de Problemas para 
Auditorias”.
Art. 2º A Secretaria de Métodos Aplicados e Suporte à Auditoria mante-
rá atualizado o documento de que trata o artigo anterior, cabendo-lhe, ainda, o 
esclarecimento de dúvidas e o recebimento de sugestões para o seu aperfeiçoa-
mento.
Art. 4º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.
MAURICIO DE ALBUQUERQUE WANDERLEY 
Secretário-Geral de Controle Externo
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Ministro Rubens Rosa
Outras técnicas que podem contribuir 
para a análise de problemas
83. Considerando a contribuição que podem oferecer para o desenvolvi-
mento das auditorias, a presente seção discorre de forma simplificada sobre as se-
guintes ferramentas de gestão que podem ser utilizadas para orientar, facilitar ou 
complementar a aplicação da análise de problemas: as técnicas de Brainstorming, 
Cinco Porquês e Método de Priorização - Matriz GUT.
Brainstorming
84. O Brainstorming, ou tempestade de ideias, é um processo desenvolvido 
em grupo em que os participantes externan ideias de forma livre, sem críticas, no 
menor espaço de tempo possível, com o objetivo de obter uma lista de opiniões 
sobre o assunto abordado (JUNIOR et. al., 2008).
85. A utilização do Brainstorming é comum em auditorias. Também au-
xilia o desenvolvimento de outras técnicas, como a Análise SWOT e a Análise 
Stakeholder. Pode ser utilizada, ainda, como técnica complementar às ferramen-
tas de análise de problemas apresentadas, subsidiando a definição do problema 
central e para a identificação das causas.
86. A técnica parte do pressuposto de que as pessoas têm um grande po-
tencial de criação, que normalmente é subutilizado. Para que este potencial seja 
aproveitado e se transforme em ideias criativas e inovadoras, é preciso um am-
biente descontraído, respeitoso e de total liberdade para que a pessoa sinta-se à 
vontade para expor seus pensamentos. As sessões de brainstorming devem criar 
este ambiente favorável (SILVA, 1996).
87. As sessões para o desenvolvimento da técnica devem ser conduzidas por 
um facilitador, a quem cabe encorajar a participação de todos. Para que a técnica 
seja aplicada com sucesso é preciso seguir quatro regras básicas (DAYCHOUM,2007):
a) não pode haver críticas sobre as ideias expostas;
b) deve-se encorajar os participantes a exporem qualquer pensa-
mento, sem inibições e preconceitos, pois a criatividade é bem vinda;
c) deve-se incentivar a apresentação de ideias, pois quanto maior o número 
de pensamentos expostos, melhor para encontrar as boas ideias (quantida-
de gera qualidade);
d) deve-se estimular os participantes a desenvolverem as ideias uns dos ou-
tros.
Cinco Porquês
88. A técnica dos Cinco Porquês, também conhecida como “why-why”, é 
utilizada para identificar as causas-raiz de um problema. Teve origem na década 
de 1950, na empresa Toyota, que desenvolveu uma série de técnicas e metodolo-
gias de trabalho com o objetivo de aumentar o nível de produção, utilizando me-
nos recursos. Esse conjunto de técnicas ficou conhecido como Sistema Toyota de 
Produção e foi fundamental para a sobrevivência da organização que enfrentava 
a escassez de recursos no Japão do pós-guerra (DOMENECH, 2009).
89. A aplicação da técnica é muito simples. Partindo-se do problema cen-
tral, é preciso realizar cinco perguntas, que se iniciam com a expressão “por quê”, 
com o objetivo de identificar as causas do problema estudado. Assim, o problema 
é desmembrado em suas causas mais imediatas, que também serão questionadas 
e assim sucessivamente. O processo continua até atingir o nível raiz, que não 
pode mais ser desmembrado em nenhuma outra causa (SCARTEZINI, 2009).
90. A técnica parte do princípio de que uma pergunta instiga nas pessoas 
a necessidade de investigação, procura por dados, produção de ideias e soluções 
com o intuito de responder aos questionamentos realizados. Assim, as organiza-
ções entram num ciclo de aprendizagem contínuo, na busca de melhores práticas 
e ideias (DOMENECH, 2009). 
91. Figura 7 ilustra como a técnica pode ser utilizada. Importante ressaltar 
que nem sempre é necessário realizar os cinco porquês. Podem ser menos ou 
mais, desde que se consiga encontrar a causa-raiz.
3433
Figura 7: Exemplo de como a técnica dos Cinco Porquês pode ser
utilizada
Método de Priorização - Matriz GUT
92. A Matriz GUT é um método de análise de problemas que permite esco-
lher aqueles que merecem ter seu tratamento priorizado. A sigla GUT representa 
a abreviatura dos fatores avaliativos: gravidade, urgência e tendência. Os concei-
tos estão detalhados na Tabela 1 abaixo.
Tabela 1: Conceito dos fatores avaliativos da Matriz GUT
Fonte: CAMPOS et. al, 2002, p.27
Importância G x U x T
Impacto do problema sobre as coisas, pessoas, 
resultados, processos ou organizações e efeitos 
que surgirão em longo prazo, caso o problema 
não seja resolvido.
Relação com o tempo disponível ou necessário 
para resolver o problema.
Potencial de crescimento do problema, avaliação
da tendência de crescimento, redução ou desa-
parecimento do problema. 
Gravidade
Urgência
Tendência
G
U
T
Fonte: DAYCHOUM, 2007, p. 66.
93. A Matriz GUT começou a ser difundida a partir da década de 1950 por 
William Edwards Deming, nas indústrias do Japão e dos Estados Unidos, junta-
mente com outras ferramentas de gestão da qualidade e o ciclo PDCA.
94. A técnica pode ser útil em auditorias para hierarquizar, além de proble-
mas, causas ou grupos de causas, com o objetivo de identificar as mais relevantes 
e as que geram maior impacto no problema estudado para que sejam atacadas de 
forma prioritária.
95. Cada problema deve ser analisado conforme os três fatores avaliativos e 
devem ser atribídas notas de 1 a 5, de acordo com as definições dos fatores G, U e 
T (Tabela 2).
Tabela 2: Tabela de referência da Matriz GUT
Matriz GUT
Pontos
Gravidade
Consequências se 
nada for feito
Urgência
Prazo para a tomada 
de decisão
Tendência
Proporção do pro-
blema no futuro
G x U x T
G U T
Os prejuízos ou 
dificuldades são 
extremamente 
graves
É necessária uma 
ação imediata
Se nada for feito, 
o agravamento 
da situação será 
imediato
Muito graves
Com alguma 
urgência
Vai piorar em 
curto prazo
Graves
O mais cedo 
possível
Vai piorar em 
médio prazo
Pouco graves
Pode esperar um 
pouco
Vai piorar em 
longo prazo
Sem gravidade Não tem pressa
Não vai piorar ou 
pode até melhorar
5
4
3
2
1
5 x 5 x5
125
4 x 4 x 4
64
3 x 3 x 3
27
2 x 2 x 2
8
1 x 1 x 1
1
Fonte: DAYCHOUM, 2007, p. 67. 
3635
96. Recomenda-se que o método seja desenvolvido em grupo, devendo-se 
buscar o consenso para a atribuição das notas. Consenso “é a concordância obtida 
pela argumentação lógica” (SCARTEZINI, 2009, p.23).
97. Para cada problema, as notas de cada fator avaliativo são multiplicadas 
com as notas dos demais fatores, para a obtenção do resultado final. O próxi-
mo passo é organizar os problemas em ordem decrescente. Os que apresentarem 
maiores notas finais poderão, então, ser priorizados. Caso haja empate, deve-se 
realizar novo GUT com os dois problemas que receberam a mesma pontuação 
(SCARTEZINI, 2009). A Tabela 3 traz um exemplo de aplicação da Matriz GUT 
na priorização de causas de um problema analisado.
Tabela 3: Exemplo da aplicação da matriz GUT
Matriz GUT
Problema: atraso no processo de compras
Problemas G x U x T PrioridadeG U T
Atraso na liberação de créditos
Baixo interesse dos fornecedores nas licitações
Atraso na liberação de recursos financeiros
Especificações de materiais imprecisas.
12 14 4 4
11 24 4 3
10 34 4 3
9 44 3 1
37
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SECRETARIA-GERAL DE CONTROLE EXTERNO 
 
PORTARIAS 
PORTARIA-SEGECEX Nº 24, DE 14 DE SETEMBRO DE 2018. 
Aprova o Roteiro de Levantamento com vistas 
a orientar a condução da fiscalização prevista 
no art. 238 do Regimento Interno a cargo das 
unidades técnicas do Tribunal de Contas da 
União. 
O SECRETÁRIO-GERAL DE CONTROLE EXTERNO, no uso das atribuições 
conferidas pelo art. 34, inciso III, da Resolução-TCU 284, de 30 de dezembro de 2016; e 
considerando a necessidade de revisar os Padrões de Levantamento aprovados em caráter 
preliminar pela Portaria-Segecex 15, de 9 de maio de 2011, para ajustá-los aos avanços e novas 
práticas desenvolvidas pelas unidades técnicas do Tribunal, resolve: 
Art. 1 º Fica aprovado o documento “Roteiro de Levantamento”, anexo a esta Portaria, a 
ser observado na condução da fiscalização prevista no art. 238 do Regimento Interno do Tribunal de 
Contas da União, utilizada para: 
I - conhecer a organização e o funcionamento dos órgãos e entidades da administração 
direta, indireta e fundacional dos Poderes da União, incluindo fundos e demais instituições que lhe 
sejam jurisdicionadas, assim como dos sistemas, programas, projetos e atividades governamentais no 
que se refere aos aspectos contábeis, financeiros, orçamentários, operacionais e patrimoniais; 
II - identificar objetos e instrumentos de fiscalização; e 
III - avaliar a viabilidade da realização de fiscalizações. 
§ 1º As orientações contidas no Roteiro de Levantamento aplicam-se, no que couber, aos 
estudos preliminares e diagnósticos realizados na fase de planejamento das auditorias e na produção 
de conhecimento. 
Art. 2º Compete à Secretaria de Métodos e Suporte ao Controle Externo realizar estudos 
e propor eventuais ajustes para o aperfeiçoamento do Roteiro de Levantamento, bem como esclarecer 
dúvidas e receber sugestões acerca desse documento. 
Art. 3º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação, revogando-se a Portaria-
Segecex 15/2011. 
CLAUDIO SOUZA CASTELLO BRANCO 
 
Para verificar as assinaturas, acesse www.tcu.gov.br/autenticidade, informando o código 60216210.
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APÊNDICE I – Avaliação de risco – levantamento de escopo amplo 
 
É importante destacar que o trabalho de avaliação de riscos é precedido do levantamento de 
informações para o entendimento do objeto fiscalizado e do ambiente em que está inserido, 
incluindo os controles internos. 
O trabalho de entendimento do objeto fiscalizadoe seu ambiente se inicia na fase de planejamento 
do levantamento com a aplicação de técnicas de coleta e análise de dados. 
É nesta fase que a equipe irá realizar pesquisas exploratórias de dados, leituras iniciais, entrevistas 
com gestores, especialistas e outros atores, bem como são aplicadas técnicas de diagnóstico para 
sistematizar as informações obtidas e delimitar o escopo do trabalho. 
Em levantamentos de escopo amplo que vão realizar a avaliação de risco, a principal técnica de 
diagnóstico utilizada é a análise SWOT. 
A análise SWOT, exemplificada na Tabela 1 desse apêndice, é utilizada para analisar o ambiente 
em que o objeto fiscalizado está inserido. Permite que: 
“(...) sejam identificados pontos fortes e fracos decorrentes de variáveis internas e 
controláveis pela organização ou política pública. As oportunidades e ameaças são 
decorrentes de variáveis externas, não diretamente controláveis pelo gestor do objeto do 
levantamento, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influência. As oportunidades 
podem propiciar condições favoráveis, desde que o gestor tenha interesse e condições de 
usufrui- las. As ameaças podem criar condições desfavoráveis, devendo ser minimizadas” 
(BRASIL, TCU, 2010f, pág.6, adaptado). 
Os pontos fracos e as ameaças identificadas são as causas dos riscos (também conhecidas como 
fatores do risco). Assim, é a partir dos pontos fracos e das ameaças que a equipe do levantamento 
irá, posteriormente, levantar os riscos no nível geral/estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para verificar as assinaturas, acesse www.tcu.gov.br/autenticidade, informando o código 60216210.
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Tabela 1 – Análise do ambiente interno e externo – SWOT. 
 AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO 
+ Forças Oportunidades + 
 Pontos fortes – as características positivas 
internas que um objeto fiscalizado pode 
explorar para atingir os seus objetivos. 
Referem-se às habilidades, capacidades e 
competências básicas que atuam em conjunto 
para ajudá-lo a alcançar suas metas e objetivos. 
Ex.: equipe experiente e motivada, recursos 
tecnológicos adequados. 
Oportunidades - Características do ambiente 
externo, não controláveis pelo objeto fiscalizado, 
com potencial para ajudá-lo a crescer e atingir os 
objetivos pretendidos. Ex.: diretrizes governamentais 
favoráveis ao fortalecimento institucional, novas 
fontes orçamentárias, parcerias com outras 
instituições. 
 
 AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO 
- Fraquezas Ameaças - 
 Pontos fracos – as características negativas 
internas que podem inibir ou restringir o 
desempenho do objeto fiscalizado. Referem-se 
à ausência de capacidades e/ou habilidades 
críticas. São, portanto, deficiências e 
características que devem ser superadas ou 
contornadas para que o objeto fiscalizado possa 
alcançar o nível de desempenho desejado. Ex.: 
alta rotatividade de pessoal, sistemas de 
informação obsoletos, processos internos 
excessivamente burocratizados. 
Ameaças - Características do ambiente externo, não 
controláveis pelo objeto fiscalizado, que podem 
impedi-lo de atingir os objetivos pretendidos. Ex.: 
dispersão geográfica do público-alvo, disparidades 
regionais, conflito de competência. 
 
Fonte: BRASIL, TCU, 2010f, pág.6 (adaptado). 
 
Outras técnicas de diagnóstico também podem ser utilizadas para a identificação de riscos no 
nível geral/estratégico, como o mapeamento dos macroprocessos de trabalho que suportam o 
alcance dos objetivos e a avaliação de controles internos no nível da entidade/objeto fiscalizado. 
O mapeamento dos macroprocessos permite que a equipe do levantamento tenha uma visão geral 
da operacionalização do objeto fiscalizado, conforme demostrado na Figura 1. A representação 
gráfica permite que sejam identificados os elementos que compõem os processos, tais como as 
principais atividades, fornecedores, insumos, unidades responsáveis, produtos e clientes. 
Ao analisar os macroprocessos mapeados, a equipe levantará os eventos de riscos que podem 
comprometer a execução das atividades. Esses riscos se não forem mitigados podem causar, por 
exemplo, atrasos na entrega e prejudicar a qualidade dos produtos ou serviços disponibilizados. 
 
 
 
 
 
 
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Matriz GUT – Guia Básico 
 
 
Hoje falaremos sobre uma ferramenta muito utilizada pelas organizações para priorizar os 
problemas que devem ser atacados pela gestão, bem como para analisar a prioridade que certas 
atividades devem ser realizadas e/ou desenvolvidas, em situações como: solução de problemas, 
estratégias, desenvolvimento de projetos, tomada de decisões e gerenciamento de processos 
de trabalho etc. Esta ferramenta se chama Matriz GUT, sigla utilizada para resumir as palavras 
Gravidade, Urgência e Tendência. 
 
É uma ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de uma organização, e se 
mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade no desenvolvimento e manutenção. Ela está ligada, 
geralmente, à Matriz SWOT e sua análise dos ambientes interno e externo da organização, onde 
analisa a prioridade de resolução de um problema, que pode estar dentro ou fora da organização. 
 
A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT é que ela auxilia o gestor a avaliar de forma 
quantitativa os problemas da organização, tornando possível priorizar as ações corretivas e 
preventivas para o extermínio total ou parcial do problema. A sua montagem e utilização são 
muito fáceis, e serão explicadas neste texto, fiquem de olho. 
 
Como montar a Matriz GUT 
 
Primeiro passo 
 
O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas relacionados às 
atividades que você terá que realizar em seu departamento, sua organização ou até mesmo suas 
tarefas em casa, por exemplo. Montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT e os 
problemas a serem analisados. 
 
Segundo passo 
 
Em seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos três aspectos 
principais que serão analisados: Gravidade, Urgência e Tendência. 
 
Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. É 
analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações 
etc. Analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em questão não 
seja resolvido; 
 
Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um 
determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível 
para resolver esse problema. É recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução 
deste problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”; 
 
Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema 
se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou 
desaparecimento do problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: “Se eu não resolver 
esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?”. 
 
As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores 
valores e 1 para os menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e 
com altíssima tendência a piorar com o tempo receberia uma pontuação da seguinte maneira: 
 
Gravidade = 5 | Urgência = 5 | Tendência = 5 
 
Ao final da atribuição de notas para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessário 
produzir um número que será o resultado de toda a análise e que definirá qual o grau de 
prioridade daquele problema. O cálculo é feito da seguinte forma: pega-se os valores de cada 
problema e multiplica-se desta maneira (G) x (U) x (T). Para o exemplo acima, o produto desta 
multiplicação seria = 125, ou seja, o fator de prioridadedeste problema, segundo a Matriz 
GUTserá 125. O que, dentro de uma comparação com outros problemas, indicará se ele é ou não 
o mais urgente a ser atacado. 
 
Para muitos, o fato de simplesmente atribuir notas para os problemas pode parecer algo um pouco 
subjetivo, baseado apenas no “achismo”. Por este motivo, recomenda-se que, no momento de 
atribuir as notas, você pense nos fatores da seguinte maneira: 
 
 
 
Terceiro passo 
 
Após definir e listar os problemas e dar uma nota à cada um deles, é necessário somar os valores 
de cada um dos aspectos: Gravidade, Urgência e Tendência, para então obtermos aqueles 
problemas que serão nossas prioridades. Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade 
serão os que você deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes e com 
maior tendência a se tornarem piores. 
 
Algumas pessoas costumam usar o Gráfico de Pareto em conjunto com esta ferramenta para a 
análise das prioridades. Porém, não há uma regra. Você pode combinar a Matriz GUT com outras 
ferramentas ou utilizá-la sozinha. 
 
Exemplo de Matriz GUT 
 
Abaixo, podemos ver um exemplo simples de elaboração de uma Matriz GUT pronta. Nela 
consideramos problemas corriqueiros em uma organização, com a única finalidade de exemplificar o 
que foi dito aqui. 
 
 
 
Na Matriz GUT mostrada acima, os problemas foram classificados pelas notas de 1 a 5, depois 
obteve-se o grau crítico, obtido pela multiplicação GxUxT e, posteriormente, foi estabelecida a 
sequência de atividades, elencando aquelas que são mais graves, urgentes e com maior tendência 
de piorar. Assim, a ordem de ataque aos problemas pode ser concebida sem maiores problemas, 
dando subsídios para a tomada de decisão dos gestores. 
 
Você pode utilizar esta ferramenta para inúmeras finalidades, contando sempre com as vantagens 
de possuir uma utilização fácil, que pode ser manuseada por qualquer funcionário. Aprenda a 
identificar os problemas que devem ser analisados e faça um ótimo proveito da Matriz GUT. Ela 
com certeza irá auxiliá-lo a priorizar as ações a serem executadas para acabar com diversos 
problemas em sua organização.