Unidade 4 -Gestão do conhecimento e do capital intelectual nas organizações

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Aula 1
A gestão do conhecimento
Nesta aula, iremos estudar a gestão do conhecimento. Veremos sua definição, seus aspectos teóricos e práticos e alguns casos de empresas que adotam este tipo de gestão, obtendo sucesso com essa prática.
Vamos imaginar que uma organização contrate alguns profissionais, reconhecidos internacionalmente como os maiores conhecedores do assunto X, para desenvolver um projeto de alta relevância para o negócio. Essas pessoas passam um ano trabalhando diariamente, das 8 às 18 horas, desenvolvendo o projeto. O projeto fica pronto e atende plenamente às expectativas da empresa, recebendo muitos elogios. Seis meses depois da finalização do projeto, esses profissionais foram demitidos da empresa, e buscam emprego em outra organização.
Além do projeto, qual foi o benefício que a organização obteve com a presença de pessoas com tão profundos e importantes conhecimentos? Provavelmente, poucos benefícios!
Os profissionais foram embora e levaram consigo toda a expertise que possuíam, não transferiram quase nada dos seus conhecimentos para a organização. A organização não se preocupou em fazer algo para que esses profissionais compartilhassem o conhecimento que tinham com outros funcionários ou nem mesmo fez algo para reter esses profissionais com elevados conhecimentos na organização.
Esse é um erro muito comum que as organizações cometem: não se preocupam em transferir o conhecimento que está nas pessoas para a organização ou não têm políticas de retenção de talentos.
Vamos percorrer um pouco a história para entender como chegamos na gestão do conhecimento. Do período entre a pré-história e o século XIX, o conhecimento nas organizações teve um crescimento lento e foi somente a partir da metade do século XIX que o seu desenvolvimento acelerou devido ao progresso tecnológico e às invenções científicas. (FIALHO et al., 2006).
De acordo com Crawford (1994), o desenvolvimento da sociedade passou por quatro momentos econômicos. Em cada um desses momentos, predominou diferentes atividades econômicas e fatores de produção.
· “No final do século XIX, países ricos em recursos naturais, como a Argentina e o Chile, eram ricos, enquanto países sem muitos recursos naturais, como o Japão, estavam destinados a ser pobres” (TERRA, 1999, p. 10). Com toda a escassez de recursos naturais, o Japão, através do conhecimento, teve um dos mais expressivos desenvolvimentos científico e tecnológico do mundo, enquanto a Argentina e o Chile estão bem longe dessa condição.
A expressão Gestão do Conhecimento foi inventada em 1986 por Karl Weig, autor do primeiro livro sobre o assunto: Knowledge Management Foundations. (BECKMAN, 1999)
Os cenários mudam aceleradamente e as organizações precisam acompanhar as mudanças. O trabalho mudou com muita rapidez, exigindo mais capacidade de cognição dos trabalhadores e mais aprendizagem. Hoje, com o trabalho físico sendo realizado por máquinas, o trabalhador precisa ser criativo e ter ideias, e, para isso, ele deve estar em permanente processo de aquisição de conhecimentos.
O conhecimento organizacional, que é formado pelo conjunto de conhecimentos, know-how e expertises das pessoas que fazem parte da organização é o que permite que a organização cumpra a sua missão e alcance os seus objetivos. Todas as atividades de uma organização são, ou devem ser, baseadas no conhecimento, como, por exemplo, as atividades de pesquisa e desenvolvimento de produtos, planejamento, processo decisório, marketing, recursos humanos, logística, dentre outras. 
Desse modo, o conhecimento foi conquistando espaço até se tornar o elemento que proporciona vantagem competitiva para as organizações e, por isso, precisa ser muito bem cuidado. Assim, surge a gestão do conhecimento. 
As organizações que pensam apenas em obter capital financeiro têm o foco no passado, porque o que gera os recursos necessários para alcançar a riqueza não são a terra, as fábricas, a tecnologia, as máquinas, o trabalho físico, as ferramentas mecânicas, e sim os ativos baseados no conhecimento (STEWART, 1998).
A gestão do conhecimento encontra resistência em algumas organizações, principalmente, porque, para gerir o conhecimento, é preciso trabalhar a cultura das organizações e os seus processos de aprendizagem. A depender do tipo de cultura predominante e da abertura que a organização dá à aprendizagem organizacional, ela pode aceitar ou rejeitar o processo de gestão do conhecimento. A aprendizagem organizacional é a ferramenta para trabalhar e flexibilizar a cultura organizacional e, assim, promover a abertura para a aceitação da gestão do conhecimento.
E o que é gestão do conhecimento e como ela é feita?
Gestão do conhecimento pode ser entendida como um modelo de administração que visa desenvolver sistemas e processos para criar, identificar, integrar, recuperar, compartilhar e utilizar o conhecimento, com o objetivo de aumentar o aprendizado individual e grupal e, dessa forma, criar competências exclusivas que diferenciarão a organização no mercado em que compete (TEJERA de RÉ et al, 2007). 
Nessa conceituação, alguns elementos precisam ser destacados:
 
 O principal objetivo da gestão do conhecimento é modelar o que já existe na cabeça das pessoas e nos documentos corporativos, disponibilizando-o para toda a organização, para que faça parte do trabalho de cada um dos membros da empresa. Mas ela também tem a finalidade de promover melhoria da produtividade e do ambiente de negócios, e aumentar os níveis de inovação na organização. 
Existe diferença entre gestão de informação e gestão do conhecimento. A gestão da informação se concentra na administração da informação registrada (conhecimento explícito) e a gestão do conhecimento está focada no conhecimento tácito, com o objetivo de promover o desenvolvimento das pessoas e da organização, gerando capacidade nos indivíduos de criar, explicitar e compartilhar seus conhecimentos. 
· Assista ao vídeo Gestão do conhecimento e inovação nas empresas. 
Não existe um modelo único para realizar a gestão do conhecimento nas organizações. As ferramentas a serem utilizadas e a forma como a gestão será desenvolvida devem guardar estreita relação com a estratégia do conhecimento definida pela organização. Existem vários modelos que servem para orientar a operacionalização das ações de gestão do conhecimento. 
Vejamos alguns deles: 
 
Vamos conhecer mais detalhadamente o modelo de Stollenwerk (2001), pois os processos que apresenta abrangem quase todos aqueles mencionados pelos outros modelos.
Vejamos o modelo na figura a seguir.
 
De acordo com esse modelo, a primeira etapa do processo é a identificação de competências essenciais para o negócio da organização; do conhecimento existente; e do conhecimento que deve ser criado. A identificação permite verificar as lacunas (gaps) entre o que os indivíduos sabem e o que precisam saber. 
Após a etapa de identificação, vem a de captura, na qual é realizada a busca dos conhecimentos necessários para criar e manter as competências essenciais, tanto em fontes internas como em externas à organização. 
Depois da captura, o conhecimento deve ser filtrado, selecionado e validado, por meio de avaliação da sua qualidade e aprovação do que pode ser utilizado, já que nem todo conhecimento capturado é útil. 
Sabendo quais conhecimentos serão aproveitados, é preciso organizá-los e armazená-los. É, nesse momento, que o papel da tecnologia da informação é fundamental. Um sistema computadorizado deve servir de repositório de informações sobre competência, conhecimento, experiência e documentação nas diversas áreas de conhecimento.
 
Com os conhecimentos organizados e armazenados, é possível, então, compartilhá-los e disseminá-los, bem como aplicá-los em situações reais da organização. Na etapa de aplicação, ocorre a mensuração para avaliar a aplicabilidade e os ganhos da aplicação do novo conhecimento e, ao mesmo tempo, visualizar conhecimentos que ainda estão faltando. 
A última fase do processo de gestão do conhecimento é a etapade criação do conhecimento, que envolve a dimensão da aprendizagem, a externalização do conhecimento, a pesquisa e a experimentação. A criação de novos conhecimentos inclui: a autoaprendizagem, o relacionamento com o ambiente empresarial, o aprendizado por meio da experimentação ou por especialistas e o uso do pensamento sistêmico e criativo. Aqui, o papel da liderança é fundamental.
A espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi – onde a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito acontece por quatro modos: socialização, externalização, combinação e internalização – é considerada e está presente em todos os processos de gestão do conhecimento. 
Espiral do Conhecimento
 
Outro fator fundamental é a liderança como ferramenta estratégica para a gestão do conhecimento. A visão, o apoio e o comprometimento das lideranças da organização com o processo de gestão do conhecimento são fundamentais para que ela possa fazer parte do trabalho cotidiano de cada um dos membros da organização. 
As práticas gerenciais adotadas pela organização também são importantes para a gestão do conhecimento e devem ser compatíveis com os processos de criação do conhecimento e do aprendizado individual, de modo que essas práticas sejam facilitadoras da conversão do conhecimento tácito em explícito. Nonaka e Takeuchi (1997) mencionam sete práticas gerenciais fundamentais para gerir o conhecimento, veja a seguir. 
· O papel da alta administração na definição dos campos de conhecimento que a empresa gerenciará.
· O desenvolvimento de uma cultura organizacional e de valores organizacionais direcionados para inovação, experimentação e aprendizado contínuo.
· Novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho.
· Práticas e políticas de gestão de recursos humanos alinhadas à aquisição de conhecimentos internos e externos à organização.
· Avanços na tecnologia da informação e comunicação e nos sistemas de informação.
· Esforços para mensuração resultados.
· Engajamento em processos de aprendizado com o ambiente e por meio de alianças com outras organizações.
É preciso considerar, também, as dimensões em que a gestão do conhecimento deverá acontecer, que são a infraestrutura organizacional, as pessoas e a tecnologia. Essas dimensões interagem e são interdependentes (ANGELONI, 2002). 
1- Dimensão Infraestrutura organizacional: é fundamental para dar suporte e apoio às práticas de gestão do conhecimento, como, por exemplo, a estrutura da organização, manuais, relações com clientes, dispositivos legais, processo decisório, entre outras. 
2- Dimensão Tecnologia: são as ferramentas tecnológicas que irão permitir que os processos de captura, armazenamento e compartilhamento de informações e conhecimentos aconteçam.
3- Dimensão Pessoas: é fundamental mapear os conhecimentos, as experiências e as habilidades das pessoas. 
Para haver gestão do conhecimento, é imprescindível que a organização pratique a gestão da informação, cujo foco está direcionado para o planejamento e as atividades que precisam ser feitos para controlar as informações de valor, tanto de dentro como de fora da organização. A gestão da informação é responsável por gerenciar o fluxo de informações e o conhecimento explícito, que pode ser capturado, processado e gerenciado. Ela faz a organização e a ordenação das informações presentes no ambiente organizacional de forma a facilitar o seu uso e a assimilação pelas pessoas. 
Vejamos algumas práticas que fazem parte do processo de gestão do conhecimento:
 
 
Uma pesquisa realizada por Costanzo e Sanchez (2014) mapeou práticas e ferramentas utilizadas pelas empresas da área ambiental que valorizam a gestão do conhecimento em cada uma das etapas do processo de conversão do conhecimento. Veja a tabela que está na página 756 do artigo Gestão do conhecimento em empresas de consultoria ambiental. 
Existem muitas empresas que adotaram a gestão do conhecimento. No quadro abaixo, estão referências para a leitura de casos de sucesso de empresas que praticam a gestão do conhecimento. 
 
Leia sobre casos de sucesso em gestão do conhecimento na administração pública:
· Portal do IPEA: Casos reais de implantação do modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira.
Aula 2
Gestão do capital intelectual
Nesta aula, vamos estudar o capital intelectual, que está relacionado com todos os assuntos que estudamos até agora. Iremos ver a conceituação de capital intelectual e a de capital humano, bem como os seus componentes.
 
 
 
 
Por muitos séculos, no âmbito organizacional, a palavra capital teve conotação puramente financeira, relacionada ao patrimônio físico da empresa e ao seu valor contábil. Na fase atual do cenário econômico, algumas empresas valem muito além do seu capital financeiro. 
Empresas onde o conhecimento e a inovação são elementos de impacto no negócio obtêm um valor no mercado de ações muito acima do registrado no seu balanço patrimonial. 
Da década de 1990 para cá, os estudos sobre capital intelectual proliferaram em vários países. Na Suécia, destacam-se os estudos de Sveiby e Edvinsson, que foi o primeiro diretor de capital intelectual do mundo; no Japão, os estudos de Nonaka e Takeuchi; e nos Estados Unidos os de Stewart.
Em 1998, Sveiby fez a seguinte indagação: qual a natureza do valor adicional percebido pelo mercado, mas não registrado contabilmente? Em outras palavras:
O que faz uma organização ter um valor de mercado muito acima do valor contábil?
A resposta para essas indagações é que existem outros ativos na organização que não são, ou não eram, mensurados pela contabilidade, os ativos intangíveis ou o capital intelectual. Mas antes de continuarmos, vamos ver o que é ativo tangível e ativo intangível.
Ativos são todos os bens e direitos de propriedade da empresa, mensuráveis monetariamente, que representam benefícios presentes ou futuros para a empresa. 
 
· Na área contábil e financeira, o termo goodwill é utilizado para designar a parte do valor de mercado (ou valor intrínseco ou intangível) de uma empresa que não está diretamente refletida nos seus ativos e nos seus passivos. O termo surgiu para justificar a razão pela qual as empresas ou os negócios eram adquiridos e vendidos por valores superiores aos dos seus capitais próprios. Fazem parte do valor intrínseco e intangível: a marca e a imagem da empresa no mercado. 
Podemos entender melhor o conceito de capital intelectual utilizando a metáfora da árvore (EDVISSON; MALONE, 1998), mostrado na imagem a seguir. 
 
Como podemos observar, na imagem, a parte visível da árvore (tronco, folhas, frutos) são os ativos físicos que são registrados na contabilidade. Já a parte oculta (raízes), que é responsável pela nutrição e dá vida da árvore, corresponde ao capital intelectual ou ativos intangíveis. 
· Leia a matéria Como medir o capital intelectual de sua empresa disponível no site da revista Exame. 
O capital intelectual possui algumas características que o tornam peculiar. Vejamos: 
 
 
 
 
E do que é composto o capital intelectual?
As variadas classificações de composição do capital intelectual mencionadas na literatura não são unânimes quanto aos componentes do capital intelectual. 
Considerando as classificações feitas por Martinez, 1999; Edvinsson e Malone, 1998; Fasb, 2001; Antunes, 2000, podemos considerar que o capital intelectual é composto por:
O capital intelectual se inter-relaciona com a gestão do conhecimento, e são fenômenos complementares. Porém, a questão central do capital intelectual está voltada para avaliar os efeitos dos ativos intangíveis, dentre eles, o conhecimento sobre o patrimônio corporativo. Já a gestão do conhecimento está mais voltada para os aspectos relacionados com a geração, o armazenamento, a disseminação e a utilização do conhecimento na organização, um dos componentes do capital intelectual. 
· Assista o vídeo Ativos intangíveis e gestão do conhecimento. 
 
Dentro do conceito de capital intelectual,destaca-se a evolução de um outro conceito: o de capital humano. É comum vermos pessoas e organizações usarem essa expressão, capital humano para se referirem ao funcionário da organização, como sinônimo de recursos humanos. Porém, capital humano não é só a pessoa, é muito mais do que isso. 
 Capital humano é a “combinação de conhecimentos, habilidades, capacidade de inovação e as habilidades dos indivíduos utilizadas em suas atividades de trabalho” (BONTIS, 1996). É o capital que está incorporado nas pessoas e que contribui para que as empresas tenham vantagem competitiva. Quando se diz que o principal ativo de uma organização são as pessoas, significa que são elas que agregam valor à empresa no sentido de colaborar efetivamente e ter interesse, não se referindo às pessoas que não agregam, não colaboram e não têm interesse. Os que agregam valor representam receita, os que não agregam representam custos. 
Assim, o capital humano é considerado um recurso organizacional e um ativo, já que tem a capacidade de gerar benefícios para as organizações. Podemos mesmo considerar que as pessoas são os únicos agentes da organização, pois são elas que geram os demais ativos. 
Investir no capital humano é importante para as organizações, porque possibilita melhoria na capacitação de seus trabalhadores, aumenta o grau de satisfação e o de dedicação, o que se refletirá nos níveis de produtividade e qualidade e na capacidade inovadora e competitiva da empresa. Investir apenas no capital estrutural e no capital de clientes não é suficiente, pois são as pessoas que fazem a diferença.
O capital humano é um dos aspectos mais importantes do capital intelectual e da gestão do conhecimento e caracteriza-se pelo conhecimento tácito que está dentro dos indivíduos. Ele ocupa uma posição central e reflete em todos os demais aspectos. 
 De acordo com Terra (2001), “a principal vantagem competitiva das empresas se baseia no capital humano ou ainda no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. Este é difícil de ser imitado, copiado ou reengenheirado. É ao mesmo tempo individual e coletivo, leva tempo para ser construído e é de certa forma invisível, pois reside na cabeça das pessoas.”
As empresas começaram a perceber que qualificação, motivação e engajamento do funcionário são condições que promovem competitividade. O trabalhador não é mais “mão de obra”; ele pensa e ajuda as empresas com ideias e sugestões. Essa nova visão permitiu que o capital humano deixasse de ser visto como custo e passasse a ser fonte de lucratividade.
Vale considerar que ainda falta muito para que este capital seja valorizado como deve e reconhecido como um grande diferencial para o sucesso das empresas. As que já possuem a nova visão estão na frente em relação àquelas que ainda estão começando a perceber isso e mais à frente ainda das que ainda não entenderam a importância da mudança e do reconhecimento do valor do capital humano e do capital intelectual. 
· Assista o vídeo Capital intelectual.
· Leia a reportagem Brasil cai 21 posições e é 78º em ranking de capital humano. 
 
 Capital intelectual, capital humano, educação corporativa, treinamento & desenvolvimento, aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento e gestão de recursos humanos são peças de uma engrenagem que as organizações no mundo atual necessitam. 
A movimentação em qualquer uma das peças da engrenagem aciona o funcionamento do mecanismo todo.
Aula 3
Gestão e mensuração do capital intelectual 
Aprendemos sobre a gestão do conhecimento e a necessidade de monitorar e gerenciar as suas etapas, e sabemos que o capital intelectual, também, necessita de gerenciamento, mas, por ser composto por ativos intangíveis, torna-se de difícil mensuração. Nesta aula, estudaremos os modelos de gestão do capital intelectual e as metodologias que utilizam para realizar a mensuração do capital intelectual. 
 
Especialistas em gestão do capital intelectual desenvolveram modelos para fazer a sua gestão. Esses modelos têm por objetivo, por meio da mensuração, atribuir valores quantitativo e qualitativo aos ativos que o compõem, de modo a avaliar se os resultados das atividades no processo correspondem aos objetivos propostos.
Os modelos de gestão do capital intelectual devem contemplar a identificação, a mensuração, o registro dos investimentos feitos e o acompanhamento das ações relacionadas a esse capital, de modo a possibilitar a avaliação da expectativa de retorno dos investimentos feitos nos ativos que o compõem.
Não é fácil mensurar ativos intangíveis, porém existem alguns modelos de gestão do capital intelectual que realizam essa mensuração. Esses modelos usam indicadores para quantificar os ativos intangíveis, tratando-os como se fossem ativos tangíveis. Isto não é nada simples de se fazer e, algumas vezes, nem é possível de ser feito.
Os modelos utilizam Sistemas Integrados de Gestão ou Enterprise Resource Planning (ERP), que são sistemas gerenciais e contábeis que proporcionam uma visão integrada das áreas da empresa. Podem, também, ser utilizados softwares desenvolvidos pelas próprias empresas que pretendam gerenciar o seu capital intelectual.
A área de contabilidade está bastante envolvida com os modelos de gestão que mensuram o capital intelectual, que atualmente já compõe os demonstrativos contábeis da empresa, de modo a possibilitar visualizar o seu valor de mercado.
Os modelos que mais se destacam e são bastante mencionados na literatura sobre o assunto estão mencionados abaixo:
 
Modelo diferença razão entre o valor de mercado e o valor contábil
Este é o método mais simples de mensuração do capital intelectual e, por isso, um dos mais usados. Ele propõe duas fórmulas de cálculo, uma para diferença (subtração) e outra para a razão (divisão) entre o valor de mercado da empresa e o seu valor contábil.
Vejamos as fórmulas:
 
Modelo navegador Skandia
Este modelo, desenvolvido por Edvinsson e Malone (1998), é um dos pioneiros. Ele foi aplicado, inicialmente, em uma empresa sueca de seguros e serviços financeiros, chamada Skandia AFS, que foi pioneira na publicação de dados sobre o capital intelectual em conjunto com as publicações contábeis.
O modelo busca mostrar como a combinação do capital humano com o capital do cliente, com os processos internos e com a capacidade de inovação da empresa agregam valor financeiro para a empresa. Para isso, propõe um esquema composto por capital humano e capital estrutural, sendo este último subdividido em capital de cliente e capital organizacional.
Vários índices e indicadores são agrupados nos seguintes focos, que estão representados na figura adiante.
· Financeiro. 
· Clientes.
· Processos.
· Renovação e desenvolvimento. 
Na figura, os focos são associados à forma de cada navegador. O foco financeiro está no sótão da casa (o triângulo), representando o passado da empresa via demonstrações contábeis. Os focos no cliente e nos processos representam o presente. O futuro corresponde ao foco na renovação e no desenvolvimento. E, no centro do esquema, está o foco humano, representando o coração, a inteligência e a alma da organização, de onde são emanadas suas forças ativas.
Edvinsson e Malone (1998) chegaram a seguinte equação para mensurar o capital intelectual:
 
Vamos entender melhor os componentes desta equação?
Modelo navegador de capital intelectual ou navigator
Este modelo, também conhecido como “navigator”, defende a ideia que nenhuma medida individual pode representar o capital intelectual de uma empresa e que, por isso, o desempenho da empresa deve ser observado por perspectivas diferentes.
Stewart (1998), autor do modelo, sugere um gráfico do tipo circular, cortado por várias linhas, em forma de radar, contendo os vários indicadores que devem ser monitorados simultaneamente.
Veja, abaixo, um exemplo de gráfico.
Gráfico Radar - Eficiência
O modelo navigator propõe medir os seguintes ativos intangíveis: 
 
A medição do valor geral de ativos intangíveis é feita com o cálculo da diferençaentre valor de mercado e valor contábil. 
A principal medida do capital humano sugerida por este modelo é a inovação, que possui alguns indicadores que são acompanhados, como, por exemplo: a participação das receitas geradas de produtos novos em relação ao total das receitas da empresa; o número de novos produtos e de patentes.
Além da inovação, o modelo indica que outra forma para avaliar o capital humano é estabelecer e manter índices do quadro de funcionários qualificados, tais como:
· Número médio de anos de experiência dos funcionários.
· Rotatividade de especialistas que trabalham direto com os clientes.
· Tempo médio de permanência do funcionário na empresa.
· Valor agregado por especialista e por funcionário.
· Percentual de clientes que propõem desafios à competência da empresa.
· Percentual de novatos (menos de dois anos de experiência).
A medição do capital estrutural pode ser feita através da avaliação do capital de giro, ou seja, o número de vezes que o capital de giro circula na empresa e, também, avaliando pontos fortes e fracos dos ativos intangíveis que se referem ao capital intelectual, como a amplitude da linha de produtos, o potencial para a ampliação das linhas, as barreiras à entrada e o potencial de licenciamento, e a participação no mercado. Cada ativo receberá pontuação de zero a dez e o conjunto deles recebe o nome de “Agenda de Gerenciamento”, que permite fazer comparação de cada fator em relação à concorrência.
Com relação ao capital do cliente, a medida que este modelo utiliza é o grau de satisfação deste, que pode ser obtida através da sua lealdade, do volume de negócios, da suscetibilidade ao poder dos concorrentes, da comparação entre o custo de atrair novos clientes e o lucro incremental proporcionado por eles, entre outros. 
Modelo monitor de ativos intangíveis
Este modelo, também conhecido como modelo de Sveiby, que foi o seu criador, trabalha com indicadores-chaves de três perspectivas:
 
Relacionados a cada uma dessas perspectivas, existem os quesitos crescimento, renovação, eficiência e estabilidade. A escolha desses é definida em função da estratégia adotada por cada organização.
Um aspecto importante a considerar com relação à mensuração do capital intelectual é que todos os modelos existentes possuem restrições, principalmente pelo fato de que a maioria dos indicadores que utilizam são de difícil medição e sujeitos a subjetividade. 
Nenhum dos métodos pode ser considerado o melhor. Eles são o ponto de partida para a criação de novos modelos para mensurar ativos intangíveis, especialmente o capital intelectual.
Capital intelectual e capital humano são elementos importantes na gestão organizacional e se inter-relacionam com educação corporativa, com aprendizagem, com gestão de recursos humanos e com gestão do conhecimento.
A gestão do capital intelectual e a do humano vão contribuir para a tomada de decisão sobre permanência ou saída de funcionários, impedindo que demissões e cortes de pessoal atinjam pessoas com alta capacidade e know-how de alto valor para a organização, bem como com políticas para retenção dessas pessoas. Além disso, contribui para ações de gestão do conhecimento em todas as suas etapas.
Conhecer o capital humano contribui para a decisão de investimentos em educação corporativa, identificando necessidades de treinamento e desenvolvimento dos ativos humanos e direcionando as ações educacionais para criar e desenvolver as competências necessárias para a organização.
· Para aprofundar seus estudos sobre capital intelectual e seus modelos de gestão e mensuração, leia o artigo: SANTOS, João Luiz dos et al. Mensuração do capital intelectual: o desafio da era do conhecimento. 
Encerramento
 
Resumo da Unidade
A primeira aula desta unidade foi sobre a gestão do conhecimento. Vimos que a economia evoluiu no mundo, iniciando na sociedade primitiva, onde a subsistência era o que determinava o seu funcionamento, chegando até a atualidade com a sociedade do conhecimento, onde este é o maior patrimônio das organizações e precisa ser gerenciado. 
Desse modo, a gestão do conhecimento tem por objetivo desenvolver sistemas e processos que permitam criar, identificar, integrar, recuperar e compartilhar os conhecimentos necessários para o funcionamento da empresa, o seu crescimento e a sua competitividade no mercado. A tecnologia de informação e a gestão da informação são as principais ferramentas tecnológicas de suporte e apoio da gestão do conhecimento, e a visão, o apoio e o comprometimento da liderança são as ferramentas estratégicas que garantem uma gestão eficiente do conhecimento.
Na segunda aula, estudamos o capital intelectual e o capital humano. Vimos que os dois são compostos por ativos intangíveis, que, ao contrário dos ativos tangíveis, são difíceis de serem mensurados e possuem algumas características que o diferenciam, tais como: intangibilidade, inconstância, é ilimitado, tem várias formas e é difícil de ser identificado. O capital intelectual é composto por: capital humano ou recursos humanos; recursos intelectuais ou ativos de propriedade intelectual; capital estrutural ou ativos de infraestrutura, que é dividido em capital de clientes e capital organizacional; e ativos do mercado, enquanto que o capital humano é composto pelas competências, capacidade de inovação das pessoas da organização e o conhecimento tácito que está nelas. Ambos guardam estreita relação com a gestão do conhecimento, a educação corporativa, a aprendizagem organizacional e a gestão de recursos humanos.
Finalizamos a unidade estudando os modelos de mensuração do capital intelectual. Apesar de ser difícil sua mensuração, existem vários modelos desenvolvidos por especialistas no assunto para realizar sua medição, quatro deles mais se destacam: razão entre o valor de mercado e o valor contábil; navegador da Skandia; navegador do capital intelectual; e monitor de ativos intangíveis (SVEIBY, 1998). Cada modelo define os indicadores que irá utilizar para fazer sua medição, mas, de modo geral, esses indicadores são os componentes do capital humano, do capital estrutural e do capital do cliente. A proposta de metodologias para mensurar o capital intelectual é relativamente nova e não há uma que seja a melhor ou a mais indicada. É preciso considerar as especificidades da organização para definir o modelo que deve ser utilizado.