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TÉCNICO EM 
ADMINISTRAÇÃO
1º Módulo
Federação das Indústrias do 
Estado de Minas Gerais -
FIEMG
Sete Lagoas
2012
Presidente da FIEMG
Olavo Machado Júnior
Diretor Regional do SENAI 
Lúcio José de Figueiredo Sampaio
Gerente de Educação 
Profissional
Edmar Fernando de Alcântara
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Sumário
 FFUUNNDDAAMMEENNTTOOSS DDAA AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO........55
 CCOOMMUUNNIICCAAÇÇÃÃOO EEMMPPRREESSAARRIIAALL ............................3399
 AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO MMEERRCCAADDOOLLÓÓGGIICCAA ............6655
 CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL......9977
 MMAATTEEMMÁÁTTIICCAA FFIINNAANNCCEEIIRRAA ............................................111177
 EEMMPPRREEEENNDDEEDDOORRIISSMMOO EE PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO
EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO....................................................................................113311
 IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA AAPPLLIICCAADDAA EE TTEECCNNOOLLOOGGIIAA DDAA
IINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO........................................................................................116611
 DDIIRREEIITTOO EEMMPPRREESSAARRIIAALL........................................................117799
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 PPrreeff��cciioo
“Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do 
conhecimento”.
Peter Drucker
O ingresso na sociedade da informa��o exige mudan�as profundas em todos os 
perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produ��o, 
coleta, dissemina��o e uso da informa��o.
O SENAI, maior rede privada de educa��o profissional do pa�s, sabe disso, e 
,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a �gide do conceito da 
compet�ncia:” formar o profissional com responsabilidade no processo 
produtivo, com iniciativa na resolu��o de problemas, com conhecimentos 
t�cnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e 
consci�ncia da necessidade de educa��o continuada.”
Vivemos numa sociedade da informa��o. O conhecimento, na sua �rea tecnol�gica, 
amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualiza��o se faz necess�ria. 
Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogr�fico, da sua infovia, da conex�o de 
suas escolas � rede mundial de informa��es – internet- � t�o importante quanto 
zelar pela produ��o de material did�tico.
Isto porque, nos embates di�rios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e 
laborat�rios do SENAI, fazem com que as informa��es, contidas nos materiais 
did�ticos, tomem sentido e se concretizem em m�ltiplos conhecimentos.
O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais did�ticos, agu�ar a sua 
curiosidade, responder �s suas demandas de informa��es e construir links entre os 
diversos conhecimentos, t�o importantes para sua forma��o continuada !
Ger�ncia de Educa��o Profissional
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Apresentação
Hoje, o grande desafio para as instituições de educação profissional é a 
empregabilidade do trabalhador, entendida como a capacidade de manter-se em um 
mercado de trabalho em constante mudança.
É então, de grande importância que se adapte a educação profissional as exigências 
do mercado e à realidade sócio-econômica do país.
Caro aluno, a apostila é um recurso didático que servirá como um referencial básico 
para as unidades curriculares que você desenvolverá durante este módulo.
O material didático completo está disponível na biblioteca da escola e é muito 
importante que o estudante de nível técnico saiba utilizá-lo da melhor forma possível 
para desenvolver plenamente sua capacidade de aprender a aprender e ser um 
profissional sempre atualizado e em sintonia com o mercado de trabalho.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Professor Leonardo Silva Pires
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
1 - Introdução
Segundo o dicion�rio MICHAELIS da l�ngua Portuguesa, a palavra Fundamento significa: 
Sustent�culo.Base, alicerce.Motivo, raz�o. No mesmo dicion�rio a palavra Administração significa: (do 
latimadministratione) Ato de administrar. Governo. Dire��o de estabelecimento. Casa onde se trata de assuntos 
de administra��o p�blica ou particular. O corpo de funcion�rios administrativos de uma reparti��o p�blica ou de 
empresa particular. 
De acordo com Chiavenato:“a palavra administra��o vem do latim ad (dire��o para, tend�ncia) e minister 
(subordina��o ou obedi�ncia) e significa aquele que realiza uma fun��o abaixo do comando de outrem, isto �, 
aquele que presta servi�o a outro”.
Segundo Stoner (1999, p.4):
"A Administra��o � o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esfor�os realizados pelos 
membros da organiza��o e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcan�ar os objetivos 
estabelecidos." 
Chiavenato (2000) parece concordar com o conceito de Stoner quando diz que a Administra��o � o 
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcan�ar objetivos. Chiavenato 
(2000, p. 5) ainda complementa o conceito de Administra��o dizendo que “[...] a tarefa b�sica da Administra��o 
� a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”. 
2 - Processo de Administrar
PLANEJAR (Efic�cia) --> ORGANIZAR (Efici�ncia) --> LIDERAR (Efic�cia) --> CONTROLAR (Efici�ncia)
S�o ideias amplas que se complementam, mas para entend�-las � necess�rio compreender o significado 
dos conceitos usados em ambos: Eficiência, Eficácia, Planejar, Organizar, Liderar e Controlar. De fato um 
bom processo de administrar ocorre como descrito acima. 
Eficiência � relativa aos meios, como fazer as coisas da melhor maneira poss�vel. Ser eficiente significa 
executar da melhor maneira poss�vel, evitando desperd�cios e maximizando a produtividade.
Segundo Stoner (1999) efici�ncia � a capacidade de minimizar o uso de recursos para alcan�ar os 
objetivos da organiza��o, para Drucker (apud STONER, 1999, p. 136). efici�ncia � “fazer as coisas certo”.
Uma abordagem da efici�ncia como uma medida de desempenho � feita por Chiavenato (2000, p. 177) 
quando diz que: "[...] efici�ncia � uma rela��o t�cnica entre entradas e sa�das, [...] � uma rela��o entre custos e 
benef�cios, ou seja, uma rela��o entre os recursos aplicados e o resultado final obtido: � a raz�o entre o esfor�o 
e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benef�cio resultante."
Dessa forma pode-se medir o n�vel de efici�ncia da Administra��o avaliando a maneira como os 
processos est�o sendo executados. � importante manter-se sempre eficiente evitando retrabalhos e desperd�cio 
diversos para a manuten��o de um bom Processo Administrativo.
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Eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a se perseguir. � mais importante que a efici�ncia, 
pois sem o direcionamento correto a melhor execu��o s� levar� a resultados desnecess�rios.
Em uma analogia simples, um processo muito eficiente e pouco eficaz seria como ter a uma ind�stria com 
a melhor produ��o de vodka em um local onde o consumo de bebidas alco�licas � proibido.
Segundo Stoner (1999) efic�cia � a capacidade de determinar objetivos apropriados, para Drucker (apud 
STONER, 1999, p. 136) efic�cia � “fazer as coisas certas”.
Uma abordagem da efic�cia como uma medida de desempenho � feita por Chiavenato (2000, p. 177) 
quando diz que: “[...] a efic�cia de uma empresa refere-se � sua capacidade de satisfazer necessidades da 
sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou servi�os)”.
Dessa forma deve-se medir o n�vel de efic�cia da Administra��o determinando os melhores objetivos a se 
perseguir. � fundamental manter-se sempre eficaz, pois de nada adianta ter a melhor organiza��o e produ��o se 
os bens ou servi�os produzidos n�o atendem �s necessidadesou desejos da sociedade. 
Planejar � o primeiro passo do Processo de Administrar, � pensar antes de agir ou preparar as maneiras 
mais adequadas para a a��o. Dessa forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados 
esperados. 
Stoner (1999, p.5) diz que:
"Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e a��es, e que 
seus atos s�o baseados em algum m�todo, plano ou l�gica, e n�o em palpites. S�o os plano que d�o � 
organiza��o seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan��-los." 
De forma semelhante, Chiavenato (2000, p.195) diz que:
"O Planejamento figura como a primeira fun��o administrativa, por ser aquela que serve de base para as 
demais fun��es. O Planejamento � a fun��o administrativa que determina antecipadamente os objetivos que 
devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan��-los." 
O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e � miss�o da organiza��o al�m de v�rios m�todos e 
t�cnicas que tornam o planejamento realmente eficaz. Assim a organiza��o deixa de agir unicamente de maneira 
intuitiva e passa a atuar de forma profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e sustentabilidade.
Organizar � o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em procurar a melhor forma para 
executar o que foi planejado. Nesse momento � importante a efici�ncia das opera��es.
Para Stoner (1999) organizar � o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos 
entre os membros de uma organiza��o, de modo que eles possam alcan�ar eficientemente os objetivos da 
mesma. 
Segundo Chiavenato (2000, p. 202) organizar consiste em:
"1. Determinar as atividades espec�ficas necess�rias ao alcance dos objetivos planejados 
(especializa��o).
2. Agrupar as atividades em uma estrutura l�gica (departamentaliza��o). 
3. Designar as atividades �s espec�ficas posi��es e pessoas (cargos e tarefas)."
Por isso, o processo de organizar exige racionaliza��o do trabalho objetivando minimizar desperd�cios e 
otimizar a produtividade para alcan�ar �timos resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir. 
Liderar � a fun��o mais dif�cil de se definir, devido sua complexidade e variedade de conceitos. Esse
trabalho n�o pretende fazer uma grande discuss�o sobre aos diferentes estilos de lideran�a e suas influ�ncias. 
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Em poucas palavras, liderar � usar das habilidades t�cnicas, conceituais e principalmente humanas, para se 
construir junto �s pessoas o resultado esperado.
Para Stoner (1999) liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas 
essenciais.
Chiavenato (2000, p. 7) diz que: 
"Definido o planejamento e estabelecida a organiza��o, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. 
Este � o papel da dire��o (lideran�a): acionar e dinamizar a empresa. A dire��o (lideran�a) est� relacionada com 
a a��o, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela est� relacionada diretamente com 
a atua��o sobre os recursos humanos da empresa."
Por sua rela��o direta e constante com as pessoas, a habilidade mais preponderante na lideran�a � a 
habilidade pessoal. Saber se comunicar sem ru�dos, ter sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as 
pessoas � imprescind�vel para que se possa construir e faz�-las construir os melhores resultados.
Controlar � saber se o que foi planejado e organizado est� dando os resultados esperados, � medir o 
sucesso ou insucesso de todo o processo administrativo. � fundamental o controle para garantir a efici�ncia e 
efic�cia da Administra��o.
Stoner (1999) divida a fun��o de controle em 4 elementos: (1) estabelecer padr�es de desempenho; (2) 
medir o desempenho atual; (3) comparar esse desempenho com os padr�es estabelecidos; e (4) caso sejam 
detectados desvios, executar a��es corretivas.
Sobre a finalidade do Controle, Stoner (1999, p.7) diz que: “Atrav�s da fun��o de controlar, o 
administrador mant�m a organiza��o no caminho escolhido”. De maneira semelhante, Chiavenato (2000) fala 
que a finalidade do controle � assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem 
tanto quanto poss�vel aos objetivos previamente estabelecidos.
Portanto, atrav�s do Controle � poss�vel identificar se o processo est� se desenvolvendo bem e melhor�-
lo se poss�vel ou se o processo est� se desenvolvendo de maneira insatisfat�ria e propor a��es corretivas ou 
novos direcionamentos para a Administra��o. � o Controle que garante os bons resultados e a melhoria cont�nua 
do Processo de Administrar.
3 - Habilidades do Administrador
Segundo Katz, existem tr�s tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com 
sucesso:habilidade t�cnica, habilidade humana e habilidade conceitual. Habilidade � o processo de visualizar, 
compreender eestruturar as partes e o todo dos assuntos administrativos das empresas, consolidando resultados 
otimizados pelaatua��o de todos os recursos dispon�veis. Apresentando os n�veis organizacionais e a tr�s 
habilidades do administrador segundo Katz.
- habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, m�todos, t�cnicas e equipamentos necess�rios 
pararealiza��o de tarefas espec�ficas por meio da experi�ncia profissional;
- habilidade humana: consiste na capacita��o e discernimento para trabalhar com pessoas, 
comunicar,compreender suas atitudes e motiva��es e desenvolver uma lideran�a eficaz;
- habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com ideias e conceitos abstratos. Essa 
habilidadepermite que a pessoa fa�a abstra��es e desenvolva filosofias e princ�pios gerais de a��o.
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A adequada combina��o dessas habilidades varia � medida que um indiv�duo sobe na escala hier�rquica, 
deposi��es de supervis�o a posi��o de alta dire��o. Segue abaixo n�veis organizacionais e habilidades do 
administrador segundo Katz.
A TGA (Teoria Geral da Administra��o) se prop�e a desenvolver a habilidade conceitual, ou seja, a 
desenvolver acapacidade de pensar, de definir situa��es organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor 
solu��es.
Contudo essas tr�s habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem certas compet�ncias 
pessoais paraserem colocadas em a��o com �xito. As compet�ncias – qualidades de quem � capaz de analisar 
uma situa��o,apresentar solu��es e resolver assuntos ou problemas. O administrador para ser bem sucedido 
profissionalmente precisadesenvolver três competências duráveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.
Conhecimento significa todo o acervo de informa��es, conceitos, ideias, experi�ncias, aprendizagens que 
oadministrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em 
fun��oda mudan�a e da inova��o que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa 
atualizar-seconstantemente e renova-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato 
com outraspessoas e profissionais e, sobretudo reciclar-se continuamente para n�o tornar-se obsoleto e 
ultrapassado;
Perspectiva significa a capacidade de colocar o conhecimento em a��o. Em saber transformar a teoria 
empr�tica. Em aplicar o conhecimento na an�lise das situa��es e na solu��o dos problemas e na condu��o 
doneg�cio. � a perspectiva que d� autonomia e independ�ncia ao administrador, que n�o precisa perguntar 
aochefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades;
Atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, 
decomunicar e de levar as coisas para frente. Envolve o impulso e a determina��o de inovar e a convic��o 
demelhorar continuamente, o esp�rito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, 
afacilidade de trabalhar com outras pessoas.
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104 - Administra��o – Origem – Princ�pios Hist�ricos
As origens das teorias administrativas remontam a um passado muito distante. As primeiras contribui��es, 
comon�o poderia deixar de ser, s�o provenientes de praticantes e n�o de te�ricos.
Destacam-se, desde o in�cio da civiliza��o, contribui��es que, embora esparsas, marcaram 
significativamente odesenvolvimento dessas teorias, apesar de que a pr�tica administrativa, bem como a 
coordena��o entre os estudos depraticantes e te�ricos, sejam uma caracter�stica de tempos mais recentes.
Os benef�cios de se delegar autoridade, assim como da conveni�ncia de se ter uma boa organiza��o, s�o 
ideologiasque se pode encontrar em cita��es b�blicas, papiros eg�pcios que remontam a 3.300 anos, bem como 
em registrossimilares da China, Gr�cia, Roma etc. enfim, j� no estudo da Antig�idade pode-se perceber a 
import�ncia dada �organiza��o e administra��o dos neg�cios p�blicos e privada.
Durante toda a sua longa hist�ria at� meados do s�culo XVIII, as empresas se desenvolveram com muita 
lentid�o.Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na hist�ria da humanidade, a hist�ria das 
empresas, e,sobretudo a hist�ria da sua administra��o, s�o um cap�tulo da hist�ria contempor�nea.
Foi a partir de 1776, ap�s a inven��o da m�quina a vapor por James Watt e com a sua conseq�ente 
aplica��o� produ��o que surgiu uma nova concep��o de trabalho, a qual veio modificar completamente a 
estrutura social ecomercial da �poca, provocando profundas e r�pidas mudan�as de ordem econ�mica, pol�tica e 
social. Essasmudan�as, em um per�odo de aproximadamente um s�culo, foram maiores do que todas as 
mudan�as ocorridasno mil�nio anterior. � o per�odo chamado de Revolu��o Industrial, que se iniciou na 
Inglaterra e rapidamente sealastrou por todo o mundo civilizado da �poca. A Revolu��o Industrial provocou a 
substitui��o do prec�rioartesanato das oficinas pela industrializa��o, preparando o caminho para o aparecimento 
das modernas empresase dos desafios de sua administra��o.
5 - Teorias da Administra��o –Principais Abordagens
As teorias da administra��o podem ser divididas em v�rias correntes ou abordagens. Cada abordagem 
representa uma maneira espec�fica de encarar a tarefa e as caracter�sticas do Trabalho de administra��o.
Cronologia das Principais teorias da administra��o:
1903 - Teoria da Administra��o Cient�fica
1909 - Teoria da Burocracia
1916 - Teoria Cl�ssica
1932 - Teoria das Rela��es Humanas
1947 - Teoria Estruturalista
1951 - Teoria dos Sistemas
1953 - Teoria dos Sistemas Sociot�cnicos
1954 - Teoria Neocl�ssica
1957 - Teoria do Comportamento Organizacional
1962 - Teoria do Desenvolvimento Organizacional
1972 - Teoria da Conting�ncia
1990 – Novas Abordagens
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6 - AbordagemClássicada Administração
Compreende a Administra��o Cient�fica e Administra��o Cl�ssica.
7 - Administração Científica
A Administra��o Cient�fica, com �nfase nas tarefas e na organiza��o racional do trabalho, foi fundada por
Frederick Taylor (1856-1917), que publicou, entre outras obras, "The PrinciplesofScientific 
Management"(Princ�pios da Administra��o Cient�fica), em 1911.A preocupa��o de Taylor era encontrar "a 
melhor maneira" de realizar cada trabalho, com ferramentasadequadas, evitando desperd�cios e inefici�ncias.
Seus princ�pios eram:
• planejamento - definir cientificamente o modo de execu��o de cada tarefa
• preparo - selecionar cientificamente cada trabalhador e capacit�-lo;
• controle - controlar e cooperar com os trabalhadores para que o trabalho se efetue como planejado e
• execu��o - dividir trabalho e responsabilidade entre a ger�ncia (planejamento e supervis�o) e 
ostrabalhadores (execu��o), segundo suas capacidades.
Frank e Lilian Gilbreth, inspirados em Taylor, decompuseram e classificaram os movimentos 
dostrabalhadores em 17 movimentos manuais b�sicos, que denominaram "therbligs" (movimentos fundamentais 
necess�rios para o trabalhador executar opera��es em tarefas manuais). Estudando as sequ�ncias de 
movimentos necess�rios para realizar uma tarefa, passavam a eliminar os movimentos in�teis,aumentando a 
velocidade de produ��o.
Ainda nessa linha temos a contribui��o de Henry Ford (1863-1947), um dos respons�veis pela 
introdu��oda produ��o em massa, notadamente pelo uso da linha de montagem, pela qual o material � levado 
aotrabalhador, reduzindo o tempo que este gasta com deslocamentos.
8 - Administração Clássica
Numa dire��o totalmente diversa temos a Administra��o Cl�ssica fundada por Henri Fayol (1841-1925): 
este v� aorganiza��o como um organismo e a estuda como se fora um fisiologista, dissecando-a, decompondo-a 
empartes, visualizando suas rela��es internas. Fayol publicou, em 1916, a obra Administra��o Industrial e Geral. 
Assim, enquanto Taylor se preocupava com o trabalho dos oper�rios e dos gerentes de linha, Fayol sevoltava 
para o trabalho de todos os administradores.
Enumerou 14 princípios administrativos, a saber:
• divis�o do trabalho: a especializa��o aumenta a efici�ncia;
• autoridade: direito de dar ordens e de se fazer obedecer;
• disciplina: obedi�ncia;
• unidade de comando: cada membro da organiza��o s� deve receber ordens de um �nico chefe;
• unidade de dire��o: a organiza��o deve ter somente um plano de a��o que guie a todos;
• subordina��o dos interesses particulares aos gerais: os interesses de empregados ou de grupos devemse 
submeter aos interesses da organiza��o;
• remunera��o: o pagamento deve ser justo;
• centraliza��o;
• hierarquia: linha de autoridade da dire��o superior at� os gerentes de linha e seus subordinados;
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• ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar correto;
• eq�idade: os gerentes devem ser corteses e justos com os subordinados;
• estabilidade do pessoal: deve haver um plano de pessoal com ocupa��o dos cargos que se tornaremvagos;
• iniciativa: os empregados que podem criar e executar planos se esfor�am mais; e
• uni�o do pessoal: o esp�rito de grupo favorece a harmonia e a unidade da organiza��o.
9 - Teoria das Relações Humanas
Teoria das Rela��es Humanas � um conjunto de teorias administrativas que ganharam for�a com a Grande 
Depress�o criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as 
verdades at� ent�o aceites s�o contestadas na busca da causa da crise. As novas id�ias trazidas pela Escola de 
Rela��es Humanas trazem uma nova perspetiva para a recupera��o das empresas de acordo com as 
preocupa��es de seus dirigentes e come�a a tratar de forma mais complexa os seres humanos.
Essas teorias criaram novas perspetivas para a administra��o, visto que buscavam conhecer as atividades 
e sentimentos dos trabalhadores e estudar a forma��o de grupos. At� ent�o, o trabalhador era tratado pela 
Teoria Cl�ssica, e de uma forma muito mec�nica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus 
o trabalhador passou a ser visto como "homo social". As tr�s principais carater�sticas desses modelos s�o:
O ser humano n�o pode ser reduzido a um ser cujo corportamento � simples e mec�nico.
O homem �, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biol�gica.
Todos os homens possuem necessidades de seguran�a, afeto, aprova��o social, prest�gio, e auto-
realiza��o.
A partir de ent�o come�a-se a pensar na participa��o dos funcion�rios na tomada de decis�o e na 
disponibiliza��o das informa��es acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos 
aspectos ligados � afetividade humana e percebeu-se os limites no controle burocr�tico por parte das 
organiza��es como forma de regulamenta��o social.
Esta escola tem como personagem central George Elton Mayo (1880-1949), cientista social australiano, que 
realizou diversas experi�ncias, as mais importantes em Chicago, na f�brica Hawthorneda Western Electric 
Company. Suas experi�nciasdemonstraram que: 1) os trabalhadores controlavam a pr�pria produ��o, abrindo 
m�o de ganhos adicionais, em respeito �s decis�es de seus grupos informais e que 2) modifica��es nas 
condi��es de produ��o - ilumina��o, descansos, lanches - influenciavam o volume de produ��o, mas que fatores
psicol�gicos e sociais estavam presentes e podiam at� ser mais determinantes, refutando a hip�tese 
deexist�ncia de "uma melhor maneira" de executar uma tarefa.
10 - Teoria Neoclássica da Administração
A teoria neocl�ssica da administra��o � o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na d�cada de 
1950 e que prop�em uma retomada das abordagens cl�ssica e cient�fica da administra��o. A teoria t�m como 
principal refer�ncia Peter Drucker, mas tamb�m inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest 
Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.
Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:
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 �nfase na pr�tica da administra��o;
 reafirma��o relativa das proposi��es cl�ssicas;
 �nfase nos princ�pios gerais de gest�o;
 �nfase nos objetivos e resultados.
Esta nomenclatura � utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada no livro texto de Chiavenato, que � 
utilizado no ensino da administra��o de empresas no pa�s. Chiavenato diz: Os autores aqui abordados, muito 
embora n�o apresentem pontos de vista divergentes, tamb�m n�o se preocupam em se alinhar dentro de uma 
organiza��o comum. Em resumo, os autores neocl�ssicos n�o forma propriamente uma escola bem definida, 
mas um movimento relativemente heterog�neo. Preferimos a denomina��o teoria para melhor enquadamento 
did�tico e facilidade de apresenta��o. Fora do Brasil, pode-se associar essa escola de pensamento � 
abordagem te�rica proposta por Drucker, que � considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As teorias 
depois de Drucker s�o chamadas de "modernas" por ser ele reconhecido como "pai da administra��o moderna".
11 - Teoria Burocrática
De acordo com Chiavenato (2003), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista surgiu com o 
crescimento das burocracias, em uma perspectiva de an�lise que vai al�m dos fen�menos internos da 
organiza��o, vis�o pela qual as escolas de at� ent�o se restringiam. 
Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro te�rico dessa abordagem, que em uma an�lise 
voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organiza��o por excel�ncia. E uma organiza��o � 
racional quando � eficiente. 
Assim, para Weber a burocracia era a forma mais eficiente de uma organiza��o. Max Weber descreveu 
um tipo de estrutura burocr�tica acreditando que era comum � maioria das organiza��es formais. 
No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber n�o definiu um modelo padr�o para ser aplicado, 
apenas esquematizou as principais caracter�sticas da burocracia existente. Weber, como citado em Maximiano 
(2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da burocracia, come�a com a an�lise dos processos de domina��o ou 
autoridade. Para Weber, “a autoridade � a probabilidade de haver obedi�ncia dentro de um grupo 
determinado”.Ele distinguia tr�s tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir. 
De acordo com Chiavenato (2003), na sociedade tradicional (tribo, cl�, fam�lia) predominava 
caracter�sticas conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside � dita tradicional, na 
qual a obedi�ncia � justificada pela tradi��o, pelo h�bito ou pelo costume. Na sociedade carism�tica (partidos 
pol�ticos, grupos revolucion�rios, na��es em revolu��o), onde geralmente existem caracter�sticas m�sticas, 
arbitr�rias e personal�sticas; a autoridade (carism�tica) que a preside � justificada pela influ�ncia de um l�der 
detentor de qualidades que o destacam. As sociedades burocr�ticas (as grandes empresas, os estados 
modernos, os ex�rcitos) s�o caracterizadas por predominar normas impessoais racionalmente definidas; o tipo 
de autoridade (burocr�tica, legal ou racional) � justificado pela t�cnica, pela justi�a na lei e pela meritocracia. 
De acordo com Chiavenato (2003), a burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas vantagens. 
Primeiramente, devido a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para 
atingir as metas da organiza��o. A precis�o com que cada cargo � definido proporciona o conhecimento exato 
de cada responsabilidade. Como as atividades s�o organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e, 
conseq�entemente, tornam-se previs�veis, acaba por conduzir a confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim 
o atrito entre elas. A rapidez nas decis�es, obtida pela tramita��o de ordens e pap�is, e pela uniformidade de 
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rotinas e regulamentos que colaboram para a redução de erros e custos. A facilidade de substituição daquele 
que é afastado e os critérios de seleção apenas por competência técnica garantem a continuidade do sistema 
burocrático, e este último evita o nepotismo. O trabalho é profissionalizado, assim os funcionários são treinados 
e especializados pelo seu mérito, trazendo benefícios para as organizações. 
Como descrito por Chiavenato (2003), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das 
características a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para a obtenção de maior eficiência 
organizacional. Porém, autores como Merton, encontraram limitações na obra de Weber, partindo para uma 
análise crítica da realidade descrita por ele. Para Merton não existe uma organização completamente racional, 
como proposto por Weber. Até porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. Merton 
notou que a burocracia leva também a conseqüências imprevistas que conduzem às ineficiências e às 
imperfeições, e estas por sua vez, são enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenômeno, Merton 
denomina de disfunções da burocracia, que serão descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como 
internalização das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelório, resistência às 
mudanças e dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
A autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as 
sociedades. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:
A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, 
constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;
A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da hierarquia. As relações 
hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos 
subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente 
assimiladas e realizadas;
A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a exigência de 
exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção;
As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de uma máquina, 
esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e 
funções que lhes estão destinadas;
O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as 
funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;
O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que executa e o cargo que 
ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produção da organização 
onde trabalha;
A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira regular;
O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma grande 
especialização na execução das suas tarefas e trabalho.12 - Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento dos autores voltados 
para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das 
Relações Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente 
externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência 
entre as organizações.
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A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte também da abordagem 
estruturalista. O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente, assim, de acordo com Chiavenato 
(2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às anteriores. Ela mostra a organização como 
sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizações. A Teoria Estruturalista 
baseia-se no conceito de estrutura, que é um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo 
é maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais não são a mera 
justaposição das partes.
De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua múltipla abordagem, englobando em 
sua análise a organização formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os 
conflitos organizacionais, ditos como inevitáveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma análise comparativa entre 
as organizações, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980), na qual ele se baseia no conceito de 
obediência, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficiário principal.
13 - Teoria Comportamental
Teoria comportamental da administração (Simon, 1947) é uma teoria aplicada à administração de 
empresas. A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração trouxe uma nova concepção e um 
novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das 
posições normativas e prescritivas das teorias anteriores ( teorias clássica, das relações humanas e da 
burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A abordagem comportamental, conhecida como 
behaviorista, segundo Chiavenato (2003), é caracterizada por ser decorrência da Teoria das Relações Humanas. 
Assim, sua ênfase ainda se encontra no comportamento humano, porém, leva em consideração o contexto 
organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a influência desse comportamento na organização como um 
todo e as perspectivas das pessoas diante das organizações. Vale ressaltar que, não se deve confundir a Teoria 
Behaviorista da Administração com o behaviorismo que se desenvolveu na Psicologia, a partir dos trabalhos de 
Watson. Apesar de serem semelhantes quanto a ênfase no comportamento humano, essas duas concepções 
diferem muito quanto ao tratamento de problemas comportamentais. A abordagem comportamental se 
desenvolveu por volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variáveis para a teoria 
administrativa, principalmente, devido o desenvolvimento das ciências comportamentais, e da Psicologia 
organizacional. O surgimento de ideias e conclusões, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de 
extrema importância para a formação da Teoria Comportamental. O homem passa a ser visto como um animal 
dotado de necessidades que vão além do objetivo apenas financeiro, possuindo necessidades gregárias 
inerentes ao homem. Passa a ser visto também como um animal dotado de sistema psíquico, ou seja, possui a 
capacidade de organização de suas próprias percepções frente ao ambiente como um todo. O homem passa ser 
interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu comportamento é orientado para 
objetivos, podendo cooperar com os outros indivíduos, quando for importante para o alcance dos objetivos o 
esforço coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando ocorre uma disputa (CHIAVENATO, 2003) .
Principais características da Teoria Comportamental:
1. Ênfase nas pessoas;
2. Preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho);
3. Estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de Maslow).
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Seu ponto crítico é a relatividade: todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e estas são 
hierarquizadas
De acordo com Griffin, R. e Moormead, G., em 1943, Maslow publicou uma teoria sobre motivação que se 
tornou bastante conhecida. A teoria de Maslow parte do princípio de que a motivação surge de um conjunto de 
necessidades que estão dispostas na forma de uma hierarquia de importância, que pode ser visualizada como 
uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais básicas (necessidades fisiológicas) e no 
topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). Para Maslow, quando é satisfeita 
a necessidades de primeiro nível, a pessoa passa para o próximo nível, e, assim movendo-se em direção a 
necessidade do topo. Segundo Maslow (apud. Chiavenato, 2003), as necessidades fisiológicas estão no primeiro 
nível da pirâmide. São as necessidades básicas e de vital importância. Constituem a alimentação, o sono e o 
repouso, o desejo sexual etc., que são as prioridades do homem. Em seguida, vem a necessidade de segurança, 
que constitui o segundo nível. Assim, neste nível, as pessoas buscam estabilidade e proteção. Isso pode ser 
visto em uma empresa, na qual o indivíduo é dominado pela procura de segurança quando ocorre alguma ação 
administrativa arbitrária ou uma decisão incoerente. As necessidades sociais, como a procura de associação, 
participação, aceitação, amor etc., encontram-se no terceiro nível. Em seguida vêm as necessidades de estima 
que são aquelas que envolvem o próprio indivíduo, a forma como ele se vê e se avalia. Constitui uma das 
necessidades secundárias ditas por Maslow. Estão relacionadas com a autoconfiança, auto-apreciação, status, 
consideração etc. Por fim as necessidades de auto-realização são as que estão no topo da hierarquia. Nesse 
nível, o homem procura a realização do próprio potencial e auto-desevolvimento. Porém, como afirma 
Chiavenato (2003), a teoria de Maslow nunca foi confirmada pelos pesquisadores. Vale ressaltar que mesmo 
assim, essa teoria é muito conhecida e muito utilizada por como referência pelos administradores.
O Sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas 
pelos que as rodeiam; sua auto-estima; O desejo de sentir-
se importante, Competente; Valorizado.
Reputação; Reconhecimento; Auto-respeito; Amor.
O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial; 
Torna-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser. 
Realização do potencial; Utilização plena dos talentos 
individuais e competências essenciais.
A necessidade de amar e ser amado; Ter amizades; 
Vínculos familiares; Intimidade;Grupos sociais.
A contrapartida da insegurança natural das 
pessoas: Estabilidade; Proteção; Livre do 
perigo; Moradia;Estrutura; Privacidade.
Necessidades físicas tais como: 
Alimentação; Sono; Sexo; Abrigo.
Fisiológicas
Segurança
Social
Estima
Auto-
Realização
PIRÂMIDE DE MASLOW
N
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C
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S
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D
A
D
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14 - Teoria do Desenvolvimento Organizacional
A partir da Teoria Comportamental, um grupo (de cientistas sociais e consultores de empresas) 
desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações, 
que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).
Origens do DO
O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de ideias a respeito do homem, da 
organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações. No 
sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental emdireção à 
abordagem sistêmica.
As origens do DO são atribuídas a vários fatores, a saber:
A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada uma 
trazendo uma abordagem diferente.
 Observou-se que somente treinamentos (individual, grupo ou organizacional) não provoca a 
mudança.
 É necessário estabelecer um programa de mudança de toda a organização.
Os estudos sobre a motivação humana demonstram:
 A necessidade de uma nova abordagem da Administração que pudesse interpretar a nova 
concepção do homem e da organização.
A criação da National Training Laboratory (NTL).
 Primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo.
 O treinamento da sensitividade (ou educação em laboratório).
A publicação de um livro em 1964.
 Grupos de psicólogos da NTL, expondo as pesquisas com os resultados com o treinamento da 
sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro da organização.
 A pluralidade de mudanças no mundo, a saber:
 Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional.
 Aumento do tamanho das organizações.
 Diversificação e complexidade da tecnologia.
 Mudanças no comportamento administrativo devido a um:
o Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas complexas necessidades.
o Novo conceito do poder, baseado na colaboração e na razão.
o Novo conceito de valores organizacionais.
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A fusão de duas tendências no estudo das organizações.
 O estudo da estrutura e o estudo do comportamento humanonas organizações.
Os estudos sobre conflitos interpessoais.
 Pequenos grupos, passando à administração pública e depois a vários tipos de organizações.
Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis básicas:
 Ambiente, Organização, Grupo e Indivíduo.
As características do DO
 Focaliza a organização global.  Processos grupais.
 Orientação sistêmica.  Retroação intensiva.
 Utiliza agentes de mudanças.  Orientação contingencial.
 Ênfase na solução de problemas.  Desenvolvimento de equipes.
 Aprendizagem experimental.  Enfoque interativo.
Objetivos do DO
Os objetivos comuns de um programa de DO são:
 Criação de um senso de identificação das pessoas com relação à organização. Busca-se a 
motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o 
aumento de lealdade.
 Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e interação das pessoas.
 Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de 
toda a organização.
No fundo, o DO constitui a aplicação das técnicas das ciências comportamentais para melhorar a saúde e 
eficácia organizacional através da habilidade das pessoas de confrontar com as mudanças ambientais, melhorar 
as relações internas e incrementar a capacidade de solução de problemas.
15 - Teoria Sistêmica
O biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy elaborou, por volta da década de 50, uma teoria interdisciplinar 
capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos 
gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser 
utilizadas pelas demais.
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Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das v�rias 
ci�ncias, permitindo maior aproxima��o entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espa�os vazios entre 
elas. Essa teoria � essencialmente totalizante: os sistemas n�o podem ser plenamente compreendidos apenas 
pela an�lise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. 
Assim, os diversos ramos do conhecimento - at� ent�o estranhos uns aos outros pela intensa 
especializa��o - passam a tratar seus objetivos de estudos como sistemas. Dentre eles est� a Administra��o. 
A Abordagem Sist�mica da Administra��o trata de tr�s escolas principais: Teoria de Sistemas, Cibern�tica 
e Administra��o, Teoria Matem�tica da Administra��o.
Teoria Geral dos Sistemas
O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a unifica��o dos conhecimentos 
cient�ficos nas �ltimas d�cadas. Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no in�cio da d�cada 
de 1920, criando em 1954 a Society for General Systems Research. Bertalanffy introduziu esse nome para 
descrever as caracter�sticas principais das organiza��es como sistemas, pouco antes da Segunda Guerra 
Mundial.
A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o pr�prio Bertalanffy, tem por finalidade identificar as propriedades, 
princ�pios e leis caracter�sticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de 
seus elementos componentes e das rela��es entre eles.
De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de sua 
especificidade, s�o aplic�veis a qualquer �rea de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tend�ncia 
em dire��o a teorias generalizadas.
Um sistema se define como um complexo de elementos em intera��o de natureza ordenada e n�o fortuita. 
A Teoria Geral dos Sistemas � interdisciplinar, isto �, pode ser utilizada para fen�menos investigados nos 
diversos ramos tradicionais da pesquisa cientifica. Ela n�o se limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo 
e qualquer sistema constitu�do por componentes em intera��o. Al�m disso, a Teoria Geral dos Sistemas pode 
ser desenvolvida em v�rias linguagens matem�ticas, em linguagem escrita ou ainda computadorizada.
A aplica��o do pensamento sist�mico tem uma particular import�ncia para as ci�ncias sociais. A teoria de 
sistemas possibilitou, por exemplo, a unifica��o de diversas �reas do conhecimento, pois “sistema � um conjunto 
de elementos em intera��o e interc�mbio com o meio ambiente”.
Para entendermos a teoria de sistemas e sua difus�o, devemos levar em conta duas caracter�sticas 
obrigat�rias aos sistemas sociais:
- Funcionalismo: cada elemento tem uma fun��o a desempenhar no sistema mais amplo. Isto significa 
que cada elemento de um subsistema tem um papel a desempenhar em um sistema mais amplo.
- Holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo, � a concep��o de que todos os 
sistemas se comp�em de subsistemas e seus elementos est�o inter-relacionados.
Isto significa que o todo n�o � uma simples soma das partes, e que o pr�prio sistema s� pode ser 
explicado como uma globalidade. O holismo representa o oposto do elementarismo, que encara o total como 
soma das partes individuais.
16 - Teoria Contingencialou Teoria da Contingência
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A Teoria da conting�ncia ou Teoria contingencial enfatiza que n�o h� nada de absoluto nas organiza��es 
ou na teoria administrativa. Tudo � relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma 
rela��o funcional entre as condi��es do ambiente e as t�cnicas administrativas apropriadas para o alcance 
eficaz dos objectivos da organiza��o. As vari�veis ambientais s�o vari�veis independentes, enquanto as 
t�cnicas administrativas s�o vari�veis dependentes dentro de uma rela��o funcional. Na realidade, n�o existe 
uma causalidade direta entre essas vari�veis independentes e dependentes, pois o ambiente n�o causa a 
ocorr�ncia de t�cnicas administrativas. Em vez de rela��o de causa e efeito entre as vari�veis do ambiente 
(independentes) e as vari�veis administrativas (dependentes), existe uma rela��o funcional entre elas. Essa
rela��o funcional � do tipo "se-ent�o" e pode levar a um alcance eficaz dos objectivos da organiza��o.
A rela��o funcional entre as vari�veis independentes e dependentes n�o implica que haja uma rela��o de 
causa-e-efeito, pois a gest�o � activa e n�o passivamente dependente na pr�tica da gest�o contingencial. O 
reconhecimento, diagn�stico e adapta��o � situa��o s�o certamente importantes, por�m, eles n�o s�o 
suficientes.As rela��es funcionais entre as condi��es ambientais e as pr�ticas administrativas devem ser 
constantemente identificadas e especificadas.
A mais not�vel contribui��o dos autores da abordagem contingencial est� na identifica��o das vari�veis 
que produzem maior impacto sobre a organiza��o, como ambiente e tecnologia, para ent�o predizer as 
diferen�as na estrutura e no funcionamento das organiza��es devidas �s diferen�as nestas vari�veis.
A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administra��o, 
assumindo uma abordagem ecl�tica, comparando as demais teorias administrativas existentes � luz dessas 
vari�veis, aplicando seus diversos princ�pios em cada situa��o distinta de cada organiza��o.
A Teoria da Conting�ncia � um passo al�m da Teoria de Sistemas em Administra��o. A vis�o 
contingencial da organiza��o e de sua administra��o sugere que uma organiza��o � um sistema composto de 
subsistemas e delineado por limites identific�veis em rela��o ao seu supra-sistema ambiental.
A Teoria da Conting�ncia nasceu a partir de uma s�rie de pesquisas feitas para verificar os modelos de 
estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de ind�strias. Os pesquisadores, cada qual 
isoladamente, procuraram confirmar se as organiza��es eficazes de determinados tipos de ind�strias seguiamos 
pressupostos da Teoria Cl�ssica, como a divis�o do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade 
etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concep��o de organiza��o: a estrutura de uma 
organiza��o e o seu funcionamento s�o dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, 
n�o h� uma �nica e melhor forma de organizar (thebestway).
S�o apresentados, pelos autores da escola contingencial, duas vari�veis principais que determinam toda 
a organiza��o da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.
Como o ambiente � vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organiza��o, ele pode ser 
analisado em dois segmentos:
- Ambiente Geral: � o macroambiente, ou seja o ambiente gen�rico e comum a todas as organiza��es. O 
ambiente geral � constitu�do de um conjunto de condi��es semelhantes para todas as organiza��es. As 
principais dessas condi��es s�o:
• condi��es tecnol�gicas
• condi��es econ�micas
• condi��es pol�ticas
• condi��es legais
• condi��es demogr�ficas
• condi��es ecol�gicas
• condi��es culturais
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- Ambiente de Tarefa: � o ambiente mais pr�ximo e imediato de cada organiza��o. � o segmento do 
ambiente geral do qual uma determinada organiza��o extrai as suas entradas e deposita suas sa�das. O 
ambiente tarefa � constitu�do por:
• fornecedores de entradas
• clientes ou usu�rios
• concorrentes
• entidades reguladoras
O grande problema com que as organiza��es de hoje se defrontam � a incerteza. Ali�s, a incerteza � o 
grande desafio atual da Administra��o. Contudo, a incerteza n�o est� no ambiente. A incerteza est� na 
percep��o e na interpreta��o das organiza��es e n�o na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado 
falar-se em incerteza na organiza��o, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por 
duas organiza��es.
Tecnologia
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve 
predominantemente nas organiza��es, em geral, e nas empresas, em particular, atrav�s de conhecimentos 
acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execu��o de tarefas - know-how - e pelas suas manifesta��es 
f�sicas decorrentes - m�quinas, equipamentos, instala��es - constituindo um enorme complexo de t�cnicas 
usadas na transforma��o dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto �, em produtos e servi�os.
A tecnologia pode estar ou n�o incorporada a bens f�sicos. A tecnologia incorporada est� contida em 
bens de capital, mat�rias-primas intermedi�rias e componentes etc. (hardware). A tecnologia n�o incorporada 
encontra-se nas pessoas - como t�cnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de 
conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as opera��es, ou em 
documentos que a registram e visam assegurar sua conserva��o e transmiss�o - como mapas, plantas, 
desenhos, projetos, patentes, relat�rios (software). 
Em suma, tecnologia � o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em 
bens ou servi�os, modificando sua natureza ou suas caracter�sticas.
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. 
Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organiza��es.
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os 
administradores a melhorarem cada vez mais a efic�cia, mas sempre dentro do crit�rio normativo de produzir 
efici�ncia.
17 - Organogramas
Gr�fico que representa a estrutura formal da organiza��o numdeterminado momento.
• Deve ser usado como instrumento de trabalho.
• Requisitos:
– F�cil leitura.
– Permitir boa interpreta��o dos componentes da organiza��o.
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– Fazer parte de um processo organizacional de representa��o estrutural.
– Ser flex�vel.
• H� um grande n�mero de t�cnicas de representa��o.
– Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional, matricial etc.
Objetivos
Demonstrar a divisão do trabalho.
– Dividindo a organiza��o em fra��es organizacionais (partes menores)
Destacar a relação superior-subordinado e a delegação deautoridade e responsabilidade.
Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade,detalhando:
– O tipo de trabalho desenvolvido
– Os cargos existentes
– Os nomes dos titulares
– Quantidade de pessoas por unidade
– A rela��o funcional al�m da rela��o hier�rquica
Facilitar a análise organizacional.
Facilitar o fluxo de comunicação.
Permite detectar:
– Fun��es importantes negligenciadas e fun��es secund�rias com demasiada import�ncia.
– Fun��es duplicadas ou mal distribu�das.
Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos.
Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades demudanças e o crescimento da 
empresa.
Regras Gerais
Deve conter nome da organiza��o, autor, data e n�mero.
• Deve ser mostrada a refer�ncia de outros gr�ficos.
• Para an�lise, deve apresentar a estrutura existente.
• Cada fun��o pode ser representada por um ret�ngulo:
– Os ret�ngulos devem conter os t�tulos dos cargos
– Se h� necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora doret�ngulo (ou dentro com letra de 
tipo diferente).
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18 - Principais Tipos de Organogramas
19 - Organograma Estrutural
T�cnica utilizada para representar a maioria das organiza��es.
• No alto da folha, deve constar o nome da organiza��o.
• Linhas:
– A linha cheia � de autoridade (vertical) e de coordena��o (horizontal)
– A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda
• Deve ser feito por agrupamento de unidades
– Das unidades maior hierarquia (dire��o) �s de menor hierarquia(operacionais).
– Unidades de mesmo n�vel devem estar na mesma linha horizontal
• Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfab�tica.
• Autoridade funcional � a autoridade sobre uma fun��o.
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20 - Organograma Circular
Pouco utilizado.
• Suaviza a apresenta��o da estrutura.
• Economiza espa�o.
• A autoridade � representada do centro para a periferia.
• As linhas de autoridade ficam dif�ceis de serem identificadas.
– Reduz conflitos entre superiores e subordinados.
– Exemplos de organiza��es: hospitais, universidades (�rea acad�mica).
• Representa��o de estruturas mais complexas torna-se dif�cil.
• Representa��o de muitosn�veis hier�rquicos torna-se dif�cil.
– Pode utilizar letras e n�meros para simplificar.
– Necessita de legendas.
21 - Organograma Funcional
Tipo 1:
– O funcion�rio n�o tem um chefe hier�rquico imediato.
– Assim que o funcion�rio conclui a tarefa, sua subordina��o muda para osupervisor adequado � nova 
tarefa executada.
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– As liga��es indicam uma subordina��o tempor�ria.
– A subordina��o � Presid�ncia � hier�rquica, � poss�vel por�m umadiretoria com dirigentes respons�veis 
por cada fun��o na organiza��o.
Tipo 2:
– Aplicado em organiza��es de pequeno porte.
– Pouco verticalizada.
– Poucos chefes para v�rias atividades.
22 - Organograma Matricial
Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos.
• Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hier�rquica.
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• A autoridade maior � dividida entre a Presid�ncia (cunhopol�tico) e o titular da �rea de projetos (cunho 
t�cnico)
• A sensa��o de “duas chefias” � permanente.
• Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas �mais dif�cil de implementar.
• Dif�cil conciliar as duas estruturas.
• Podem ocorrer atritos por quest�es de jurisdi��o.
23 - Estrutura Organizacional - Departamentalização
Departamentalização: � O agrupamento, de acordo com um crit�rio espec�fico de homogeneidade, das 
atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades 
organizacionais.
Para quem visualizou os tipos de organograma ir� entender como funciona cada tipo na estrutura 
organizacional, irei falar de cada um mostrando em figuras os exemplos para f�cil entendimento. Nada mais � 
que as divis�es da empresa, seus �rg�os que comp�em a estrutura base como departamento de compras, 
vendas e demais reparti��es, por�m h� crit�rios e considera��es para criar esses departamentos, h� uma linha 
a ser seguida para evitar confus�es na estrutura e assim ser visualizada e respeitada de maneira simples e 
exposta na sua estrutura formal. � preciso decidir centraliza��o e a descentraliza��o das �reas de base e 
constituir a amplitude de supervis�o
N�o h� departamentaliza��o ideal, todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. � necess�rio 
no processo de departamentaliza��o que � na verdade o processo de agrupar as atividades em divis�es 
organizacionais buscar maneiras onde a efici�ncia e a efic�cia sejam otimizadas.
Outro fator a considerar � o Humano n�o podendo esquec�-lo, pois ser� fundamental para o sucesso da 
organiza��o, portando � importante � contrata��o de pessoas adequadas a homogeneidade da estrutura para 
uma maior sintonia em escala. Sempre falo nesse fator humano ele � importante em quase todos os aspectos 
que constituem a organiza��o.
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Segundo Fayol, “as estruturas organizacional caracteriza-se por uma cadeia de comando, ou seja, por 
uma linha de autoridade que interliga as posi��es da organiza��o e especifica quem se subordina a quem” veja 
exemplo na figura abaixo: Cadeia de comando departamentalizado.
A estrutura organizacional � representada graficamente no organograma.
S� para lembrar o conceito de organograma � a representa��o gr�fica de determinados aspectos da 
estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado momento. 
� est�tica. Fatores a considerar na tabela abaixo formal e informal.
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A seguir s�o apresentados e discutidos os diversos critérios de departamentalização.
Quantidade – Neste s�o agrupados um n�mero apropriado de pessoas n�o individualizadas que, 
entretanto, tem obriga��o de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na figura em exemplo 
departamento comercial e em turnos com supervis�o de tarefas em 3 turnos de trabalho diferentes.
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Funcional – s�o agrupadas de acordo com as fun��es da empresa. � o mais utilizado pelas empresas, 
por ser muito racional. A principal vantagem � que apresenta especializa��o nas �reas t�cnicas, al�m de 
melhorar os recursos nessas �reas. A principal desvantagem � que pode ocorrer um descumprimento de prazos 
e or�amentos, este tipo de departamentaliza��o n�o tem condi��es para uma perfeita homogeneidade das 
demais atividades da empresa.
Territorial (ou localização geográfica) – este tipo � usado por empresas territorialmente espalhadas. Um 
bom exemplo para entender melhor � o tipo que se usa nos bancos. As atividades s�o agrupadas e colocadas 
sob a ordem de um administrar apenas. H� v�rios exemplos.
Segue abaixo outro de departamento de Tr�fico e Rodovias Estaduais.
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Produtos (ou serviços) - Neste tipo, as atividades são agrupadas feitas de acordo com as atividades 
essenciais a cada um dos produtos ou serviços da empresa. É muito usada em empresas que tem produtos 
diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem é o acompanhamento dos resultados sobre o 
produto. Mas há desvantagens, pois pode ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefícios.
Clientes: Neste tipo as atividades são agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos 
clientes da empresa. Um exemplo o grupo ALGAR do senhor Alexandrino Garcia, usa esse tipo de 
departamento, para que não conhece o grupo é umas das melhores empresas em destaque na revista exame e 
trabalha com vários seguimentos como Agronegócios, Turismo, Telecomunicação entre outros. A vantagem é 
que nesse modelo dá condições para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem é a 
troca de recursos, pois várias vezes o atendimento ao cliente é sazonal, ou seja, periódico. Na figura que segue 
em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos.
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Processo - Neste são agrupadas conforme as etapas de um processo. É considerado de maneira pelo 
qual são executados os serviços ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. É muito usado em 
operações industriais. A vantagem é que pode observar a maior especialização e rapidez técnica. A 
desvantagem é que a visão que temos da mão de obra é limitada porque é especializada.
Projeto- As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável 
pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal é designado para outros 
departamentos ou outros projetos.
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Estrutura Matricial – Nesse n�o leva em considera��o o principio cl�ssico de unidade estabelecido por 
Fayol, em seu livro de 1916, neste h� ac�mulos de diversos tipos de departamentaliza��o sobre a mesma 
pessoa. Ela tem responsabilidade compartilhada, exige n�vel de confian�a m�tua e dinamismo. A grande 
desvantagem � que h� dificuldades para definir claramente as atribui��es e autoridade de cada elemento da 
estrutura. Nessa estrutura � necess�rio grande n�vel de prepara��o para ser implantada. Chama-se Matricial 
porque s�o utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa. 
Nas pr�ximas p�ginas ver� em detalhe para melhor entender como os empenhos dos projetos s�o interligados 
aos empenhos funcionais da organiza��o. Alguns Gestores ou profissionais analistas de OSM chamam a 
estrutura matricial como estrutura moderna. � uma tend�ncia que v�rias empresas na atualidade est�o em 
busca no que refere a fazer uma estrutura com poucos recursos e terem melhores resultados. Ela nasceu no 
final dos anos 70 em empresas de engenharia.
Foi a partir da� que nasceu conceituou duplamente as estruturas nos focos, lideran�as distintas sobre os 
projetos em si e lideran�as separadas sobre as especialidadesou disciplinas. Por isso, hoje � usada bastante 
nas empresas gest�es m�ltiplas na estrutura matricial e tamb�m em outras estruturas flex�veis. Portanto no novo 
desenho organizacional moderno ser� de lideran�a m�ltipla e de cargos compartilhados. Para se ter sucessos na 
organiza��o moderna existem 3 aspectos a serem considerados como postura pessoal, tecnológica e prática. 
Segue as caracter�sticas de cada um deles para que voc� possa ter uma id�ia do quando � importante para o 
funcionamento da organiza��o moderna ou matricial.
Postura pessoal – Nesta postura os gestores modernos t�m comportamento mais para consultores, 
facilitadores do que chefes ou aqueles comandantes de antigamente. Ent�o na estrutura moderna na gest�o 
precisa de grandes ajustes e estilos. � por isso que na atualidade nos comportamentos gerenciais. Haver� 
necessidade constantes de treinamentos, cursos espec�ficos, entre outras.
Postura Tecnológica – Nessa postura a equipe ter� um papel importante para ajudar na quest�o do 
processo que est� em desenvolvimento, e para isso ter� que contar com a parte que diz respeito tecnol�gico e 
humano. Nessa postura � necess�rio que o gestor moderno passe para sua equipe confian�a, que consiga 
passar as metas para obter o empenho da equipe e buscar os resultados esperados. Haver� necessidade de 
avaliar e buscar sempre mudan�as para desenvolver sua equipe. Hoje se usa uma pr�tica para isso que voc� 
conhece ou at� mesmo j� fez parte que s�o os semin�rios e o grande feedback individuais.
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Postura Prática – Nessa postura est�o relacionados todos os fatores de uma organiza��o moderna, no 
que dizemos na capacidade de lideran�a, ou seja, no fator humano profissional, no envolvimento e clima 
organizacional da equipe. As quest�es de informa��es e comunica��o tamb�m fazem parte dessa postura e � 
de extrema import�ncia. S� assim ter� sucesso nos relat�rios e planilhas de acompanhamento, por isso esses 
aspectos ter�o que est� em perfeita sintonia pra alcan�ar novos horizontes
Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentaliza��o, principalmente as grandes empresas. 
Pois apresenta v�rias t�cnicas. � o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade organizacional.
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24 - Fluxograma
Fluxograma � um m�todo gr�fico que facilita a an�lise de dados, informa��es e sistemas completos, e 
que possui alto grau de detalhamento, pondo em evid�ncia os in�meros fatores que interv�em num processo 
qualquer. (Simcsik, 2001).
Fluxograma � a representa��o gr�fica que apresenta a seq��ncia de um trabalho de forma anal�tica, 
caracterizando as opera��es, os respons�veis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. (Oliveira, 
2007).
Uma ferramenta bastante valiosa para a padronização de processos s�o os fluxogramas.
Vantagens dos Fluxogramas
Entre outras, podemos citar as seguintes vantagens dos fluxogramas, de modo geral:
• Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou 
n�o, facilitando a an�lise de sua efic�cia;
• Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros m�todos descritivos;
• Facilitar a localiza��o das defici�ncias, pela f�cil visualiza��o dos passos, transportes, opera��es, 
formul�rios etc;
• Aplica��o a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;
• O r�pido entendimento de qualquer altera��o que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar 
claramente as modifica��es introduzidas.
Tipos de Fluxogramas
O fluxograma deve ser criado por quem conhece as suas regras de constru��o, em parceria com o 
colaborador que melhor entenda o processo a ser representado.
Observe os exemplos de fluxogramas a seguir:
Exemplo 1: Compra de materiais (diagrama de blocos)
Requisitar material Aprovar requisição Cotar material Escolher fornecedor
Fechar contrato de compra Acompanhar pedido Receber material
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Exemplo 2: Movimentação de produtos (fluxo geográfico ou mapa de processo)
Simbologia de Fluxogramas
Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem, processo e destino da 
informação escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe 
uma tendência cada vez mais generalista para a padronização dos símbolos convencionais que representam 
elementos ou situações correntes.
É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não ofereçam dificuldade de 
compreensão para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Esta situação é decorrente das 
características específicas de alguns sistemas que exigem flexibilidade. Contudo, os símbolos mais comuns se 
desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem 
corrente entre os usuários.
A combinação dos símbolos apresentados com uma série de outros símbolos complementares permite 
ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos. Estas expressões 
simbólicas são utilizadas de forma consistente em análises de sistemas administrativos para processamento de 
dados, ainda que neste caso algumas operações requeiram o uso de símbolos especiais.
Dica: softwares utilizados para desenhar fluxogramas: MS Visio, PowerPoint, FlowChart etc.
Exemplo 3: Fluxograma Básico utilizando simbologia
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Início
Fim
Terminal - Ponto de início, fim de um processo representado.
Direção de Fluxo - Usado para identificar a seqüência dos passos.
As setas para orientação horizonal serão colocadas junto aos
símbolos que representam a ação seguinte.
Decisão - Usado quando um ou mais caminhos alternativos podem
ser seguidos
Tarefa / Atividade - Usado no fluxograma para identificar qualquer
ação desenvolvida dentro do processo.
Documento - Usado para representar qualquer elemento gerado na
rotina.
Conector de fluxo - Usado para conexão de pontos de um mesmo
fluxo.
Conector de Folha - Usado para indicar a ligação de pontos do fluxo
situados em folhas diferentes.
Arquivamento Definitivo - Usado para representar o encerramento
da tramitação de um documento.
SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS
1
1
Arquivamento Provisório / Temporário - Usado para representar a
interrupção de tramitação de um documento em decorrência da
necessidade de informações complementares.
Espera ou Demora - Usado para representar qualquer ocorrência
que impeça o desenvolvimento normal do trabalho. Identifica, dentro
do símbolo, o prazo médio de demora.
Transporte - Usado para representar a remessa de um elemento de
um componente para outro.
Correto ?
Não
Sim
3.ª via
2.ª via
1.ª via
Nota Fiscal
3
3
3 dias
02
horas
01
min
Evento - Marca um acontecimento no tempo ou uma condição.
Necessariamente deve acontecer antes e depois das atividades
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25 - Layout (Arranjo F�sico)
É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um escritório, uma linha de montagem, os 
móveis, equipamentos e material relativos a determinada área onde se desenvolve determinado trabalho.
Vantagensde um bom Layout:
Reduzir os custos e aumentar a produtividade.
Racionalizar a utilização do espaço disponível.
Reduzir a movimentação de materiais, produtos e pessoas.
Racionalizar o fluxo de trabalho.
Minimizar o tempo de produção.
Propiciar aos colaboradores melhores condições de trabalho.
Princ�pios Importantes no estudo de um Layout:
Espaço Tridimensional: deve buscar o melhor aproveitamento do espaço disponível, ou seja na vertical, 
horizontal e longitudinal.
Economia de Movimento: encurtar a distância entre as diversas fases de um processo.
Flexibilidade: facilidade de alterações ambientais requerida pelos clientes.
Fluxo Progressivo: processos operacionais contínuossem paradas ou voltas.
Integração: componentes do processo devem estar integrados pessoas, máquinas e matéria-prima.
Segurança do Trabalho: oferecer condições necessárias de segurança aos profissionais. 
Exemplos de Layout:
1 – Distribui��o do espa�o f�sico entre as unidades da empresa
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2- Estudo da disposição física do ambiente
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REFERÊNCIAS
ARAUJO, Luís César G. de. Teoria Geral da Administração: Aplicação e Resultados nas EmpresasBrasileiras.
São Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. Revisada e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DRUCKER, Ferdinand P. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
MICHAELIS. Moderno Dicionário da Língua Portuguesa. Brasil. Disponível em: http://michaelis.uol.com.br. 
Acesso em: 09 Fev 2012.
MAXIMIANO, Antônio A.Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. Ed. Atlas, 2002.
MAXIMIANO, Antônio A. Teoria geral da administração: da escola científica a competitividade em economia 
globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma, P.R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas, 
2005.
SIMCSIK, Tibor. OSM: organização, sistemas e métodos. 1. ed. São Paulo: Futura, 2001.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward.Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 999.
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COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
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SENAI – CFP “Taft Alves Ferreira”
DISCIPLINA: Comunicação Empresarial
PROFESSORA: Selma Araújo
“Estudar a l�ngua portuguesa � tornar-se apto a utiliz�-la com efici�ncia na produ��o e interpreta��o dos 
textos com que se organiza nossa vida social.”
Caro(a) aluno(a),
A comunicação é uma necessidade básica do ser humano e comunicar bem, nos dias 
atuais, é fundamental. 
Diariamente comunicamos ideias, damos recados, defendemos o nosso ponto de vista. 
Poderemos, a qualquer momento, ter que participar de uma entrevista de emprego ou 
apresentar o nosso trabalho de conclusão de curso que pode ser a apresentação de um 
seminário ou um projeto; ser convidados a escrever um relatório, uma comunicação 
interna, um ofício ou a secretariar uma reunião.
Esta disciplina pretende auxiliá-lo em suas produções de gêneros específicos da área 
empresarial e propor práticas de oratória visando desenvolver a capacidade de falar 
em público tendo em vista corrigir comportamentos e posturas que poderão ser 
prejudiciais durante apresentações orais exigidas pelas atividades discentes e 
profissionais.
Espero contribuir auxiliando-o em suas dificuldades proporcionando-lhe maior 
segurança e crescimento pessoal e profissional.
... E que novos horizontes se abram para você!
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1. A CORRESPONDÊNCIA EMPRESARIAL
“O documento � um elemento org�nico do qual surge uma ideia motriz ou uma express�o de 
vontade administrativa.” (Henri Bernat�n�)
De acordo com Beltr�o (1995) correspond�ncia “� o conjunto de normas regedoras das 
comunica��es escritas entre pessoas ou entidades que orientam a feitura e a tramita��o dos 
documentos”.
As correspond�ncias empresariais s�o elaboradas para tratar de assuntos de interesse
da empresa, sejam internamente ou externamente. A comunica��o interna � aquela dirigida ao 
p�blico interno da organiza��o – principalmente funcion�rios – cujo principal objetivo � promover 
a m�xima integra��o entre a organiza��o e seus empregados. As externas estabelecem um elo 
entre a empresa e seus clientes, fornecedores, consumidores, etc ou com outras empresas cuja 
finalidade � criar, desenvolver e consolidar as rela��es entre os envolvidos.
1.1. Qualidades exigidas pela correspondência empresarial
Uma boa comunica��o (oral ou escrita) deve basear-se na clareza, transpar�ncia e 
simplicidade da linguagem para alcan�ar a compreens�o de todos os envolvidos no processo 
comunicativo. Na comunica��o oral, o comunicador disp�e de in�meros recursos
extraling��sticos, como os gestos e o timbre de voz, a express�o facial e a entona��o, para maior 
efic�cia de sua comunica��o. J� na comunica��o escrita, n�o se tem a possibilidade de sanar 
d�vidas do receptor no ato da comunica��o, por isso, deve-se atentar, mais do que nunca, para a 
clareza, objetividade e precis�o da mensagem enviada.
Certamente voc� conhece a lista das qualidades essenciais a um bom texto. Mas, n�o 
custa nada rever sempre que poss�vel e verificar se ao redigirmos estamos fazendo uso delas em 
nossas produ��es. Modernas publica��es, quer nacionais, quer internacionais, v�m insistindo na 
economia de palavras nas comunica��es administrativas, sem preju�zo da clareza e da 
objetividade. A reda��o de textos administrativos deve “primar pelo emprego de linguagem que, a 
par da obedi�ncia �s regras gramaticais, revele:
a) simplicidade, evitando as palavras ou frases rebuscadas;
b) clareza, buscando expressar o pensamento, t�o fielmente quanto poss�vel, de modo a ser 
entendido por todos;
c) objetividade, com o ingresso direto no assunto, sem uso de express�es introdut�rias
meramente formais; e
d) concis�o, mencionando somente o indispens�vel, as palavras essenciais, sem uso de 
excessiva adjetiva��o” (Instru��o Normativa 133, 1982).
O exemplo abaixo, reescrito, ilustra bem as caracter�sticas descritas acima.
Texto prolixo
“Em resposta a sua missiva referente ao assunto supracitado, pelo qual fomos instru�dos 
pelo distinto benefici�rio, cumprimos o dever de inform�-lo de que, at� o presente, n�o fomos 
procurados pelo senhor Silva, nem recebemos quaisquer indaga��es sobre o mencionado 
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senhor. O objetivo desta � p�-lo ao corrente do que vem passando, no caso de o distinto cliente 
se disponha a nos oferecer instru��es ulteriores sobre o assunto.”
Texto conciso:
Ainda n�o fomos procurados pelo senhor Silva, nem recebemos indaga��es a seu respeito. 
Alguma sugest�o?
Al�m dessas qualidades que deixam o seu texto mais atraente, torna-se necess�rio 
atentarmos tamb�m para a corre��o que � a obedi�ncia � norma culta. Atinge-se a corre��o pelo 
conhecimento das normas ortogr�ficas, de concord�ncia, reg�ncia verbal e nominal e coloca��o 
pronominal. Devem ser evitadas constru��es como estas:
a) Fazem dez anos que estamos aqui. (Faz) 
b) Haviam mais de duzentos candidatos inscritos. (Havia)
O verbo haver no sentido de existir e o verbo fazer no sentido de espa�o de tempo s�o 
impessoais.
c) Segue algumas informa��es. (Seguem)
d) Obteve-se bons resultados. (Obtiveram)
e) Foi morar � rua do Semin�rio. (na rua)
f) Fulano obedece o pai. (ao pai)
g) N�o diga-me isto. (N�o me diga)
h) O advogado chegou atrazado na reuni�o. (atrasado � reuni�o)
1.2 Coesão e coerência textual
O texto escrito n�o � um amontoado de palavras ou frases, mas deve formar um todo 
significativo. Esse todo significativo � constru�do atrav�s de conex�es entre os elementos de um 
texto – a chamada coes�o textual – e na rela��o l�gica entre as id�ias que se complementam, 
evitando contradi��es entre as partes do texto – a coer�ncia textual. A coes�o textual � percebida 
quando lemos um texto e verificamos que as palavras, as frases, e os par�grafos est�o 
entrela�ados, um dando continuidade ao outro. A falta de coer�ncia � percebida quando o texto 
carece de sentido ou o apresenta de forma contradit�ria. A coer�ncia e coes�o textual s�o 
mecanismos importantes para uma melhor compreens�o do texto e para melhor escrita de 
trabalhos de reda��o de qualquer �rea.
O texto abaixo exemplifica problemas de incoer�ncia