administracao-publica-1

Prévia do material em texto

Unidade 1
Fundamentos 
da Administração 
Pública
Administração 
Pública
Juliane Marise Barbosa Teixeira
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autora 
JULIANE MARISE BARBOSA TEIXEIRA
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
 Olá, meu nome é Juliane Marise Barbosa Teixeira, sou Dou-
toranda em Engenharia da Produção e Sistema pela PUCPR (foco em 
Engenharia das Organizações); Mestre em Tecnologia e Desenvol-
vimento do PPGTE na UTFPR; Especialista em Gestão Estratégica de 
Pessoas pela PUCPR; Especialização em Psicopedagogia; Especialista 
em Pedagogia Empresarial e Educação Corporativa; Especialista em 
Formação Docente e Tutoria em EaD; MBA em Administração Pública 
e Gerência de Cidades. Graduada em Letras pela PUCPR; Graduanda 
em Administração. Atuei como Diretora de EaD e Professora na Faculda-
de Inspirar. Orientadora do Programa Agentes Locais de Inovação - ALI 
SebraePR. Coordenadora da Agência de Inovação UNINTER; Coordena-
dora Adjunta do Curso Tecnológico Superior em Gestão Pública; MBA 
em Administração Pública e Gerência de Cidades e MBA em Marketing 
Político e Organização de Campanha Eleitoral e Especialização em Sus-
tentabilidade e Políticas Públicas na Escola de Gestão Pública, Política 
e Jurídica- EGPPJ no Centro Universitário Internacional UNINTER. Atuei 
como professora Tutora convidada na Coordenação de Tecnologia na 
Educação - COTED da UTFPR. Trabalhei quatro anos em Angola como 
coordenadora de Recursos Humanos em uma empresa de engenharia, 
com aproximadamente 2 mil funcionários e cinco filiais pelo país. Sou 
apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida 
àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidada 
pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independen-
tes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo 
e trabalho. Conte comigo!
JULIANE MARISE BARBOSA TEIXEIRA
A AUTORA
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimen-
to de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar 
um novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram 
que ser prioriza-
das para você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado 
ou detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e 
links para aprofun-
damento do seu 
conhecimento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma ativi-
dade de autoapren-
dizagem for aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
ICONOGRÁFICOS
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo 
projeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha 
de aprendizagem toda vez que:
Compreendendo a Origem dos Princípios da Administração Pública..12
Base nos Princípios para Construção da Eficiência................................................12
Princípio da Legalidade.............................................................................................................14
Princípio da Impessoalidade..................................................................................................14
Princípio da Moralidade.............................................................................................................15
Princípio da Publicidade............................................................................................................16
Princípio da Eficiência..................................................................................................................17
As Inferências entre a Reforma do Estado e a Modernização do Setor 
Público...................................................................................................................................................18
Diagnosticando o Estopim da Reforma..........................................................................19
Os Objetivos da Reforma..........................................................................................................20
 Ampliação da Governança do Estado........................................................20
 Limitação da Ação do Estado...........................................................................20
 Transferência da União para os Estados e Municípios em Caráter 
Local.......................................................................................................................................................20
 Transferência da União para os Estados e Municípios em Caráter 
Regional.......................................................................................................................................20
As Estratégias para a Reforma..............................................................................................21
A Evolução Histórica do Trabalho e o Entendimento das Consequên-
cias na Administração Pública no País.........................................................................22
A Perspectiva Religiosa.............................................................................................................23
A Perspectiva Econômica........................................................................................................23
A Perspectiva Psicológica........................................................................................................24
As Implicações no Laboro Público....................................................................................25
SUMÁRIO
Distinguir a Administração Pública Brasileira das Demais Formas 
de Administração.........................................................................................................................26
O Passado e a Construção dos Modelos de Gestão............................................27
Constituíram a Administração Moderna........................................................................29
 Abordagem Humanística.....................................................................................30
 Abordagem Interativa............................................................................................35
A História e a Convergência com os Modelos Brasileiros................................38
UNIDADE
01
Os Fundamentos da Administração Pública são parte integrante 
essencial para o entendimento da complexa gestão dos órgãos e ser-
viços públicos. Seu entendimento é indispensável para que possamos 
pensar nos conceitos estratégicos e organizacionais da administração 
pública e sua efetividade. 
Ao longo desta unidade, iremos transitar entre estudos e teorias 
que ajudarão você a construir a base conceitual e estrutural que validará 
os princípios da administração pública interagindo com as consequên-
cias e influências da reforma do estado e a modernização do setor pú-
blico.
Ao construirmos essa linha de entendimento sobre a evolução 
histórica da administração pública no país, seremos capazes de conectar 
ação, reação e consequência dos serviços públicos que temos conheci-
mento na contemporaneidade e até mesmo diferenciar esse cenário de 
cenários internacionais. Resumindo, começaremos pelo entendimento 
das heranças deixadas por nossos modelos do passado. Entendeu? Ao 
longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
INTRODUÇÃO
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimentodas seguintes competências profissionais até 
o término desta etapa de estudos:
1. Compreender a origem dos princípios da administração pública;
2. Discernir sobre as inferências entre a reforma do estado e mo-
dernização do setor público;
3. Entender a evolução histórica do trabalho e suas consequên-
cias na administração pública;
4. Distinguir a administração pública brasileira das demais formas 
de administração. 
Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho!
OBJETIVOS
Administração Pública12
Figura: Satisfação com o Serviço Público. 
Fonte: Pixabay®
Compreendendo a Origem dos 
Princípios da Administração Pública
A ordem que rege os princípios da administração pública vem da 
Constituição Federal, Capítulo VII – da Administração Pública, Seção I 
– Disposições Gerais, no Art.37: “a administração pública direta e indire-
ta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal 
e dos Municípios obedecerá aos princípios da Legalidade, impessoa-
lidade, moralidade, publicidade e eficiência (...)”. Ao longo desta aula 
iremos discorrer sobre esses princípios, que devem ser a base de toda 
e qualquer ação dentro da administração pública. Dúvidas? Não se pre-
ocupe. Recorra ao fórum de dúvidas e discussões para socializar o seu 
conhecimento e esclarecer todas as suas dúvidas. Depois, desenvolva 
as atividades e questões sugeridas. Nós estamos a sua disposição em 
caso de dificuldades!
Base nos Princípios para Construção da 
Eficiência
Administração Pública 13
Falar de administração pública é sempre uma missão difícil, prin-
cipalmente pelo descrédito social conquistado por décadas de suces-
sões administrativas sem gerência, objetivo e planejamento. Entenda: 
Administração Pública nada tem haver com política ou partido político 
(ou pelo menos, não deveria). 
O conceito de administração é muito simples: Basicamente é pla-
nejar, organizar, controlar, coordenar, desenvolver e liderar uma empre-
sa. E quando essa administração é pública, a empresa em si é um muni-
cípio, um estado ou um país. 
Se estivéssemos falando de um conceito de administração pri-
vada, certamente, discorreríamos sobre cultura organizacional, missão, 
visão e valores da organização e por aí vai. Esses são princípios válidos, 
assertivos e essenciais para entender como funciona a organização, mas 
se ela é pública, ela não pode inferir as vontades, desejos ou planeja-
mento de um CEO (Chief Executive Officer ou pessoa com maior auto-
ridade na hierarquia da organização), e sim de uma nação. Essa nação é 
representada pela Constituição Federal de 1988 (CF).
Sim, verdade, ela é recente. Mas ela é quem diz o que a admi-
nistração pública deve fazer e como se organizar pelo bem coletivo do 
estado enquanto empresa. E é por isso, que começamos por Thomas 
Jefferson. Uma vez que se ocupa um cargo público deve-se entender 
que não mais agiremos em razão de um bem próprio ou para os seus, e 
sim para um bem de uma sociedade. Essa afirmação faz cair por terra à 
herança de morosidade dos serviços públicos. Ou pelo menos deveria.
Sabemos então, que os princípios que regem a administração pú-
blica, são regidos pela CF e devem ser consideradas no planejamento 
de qualquer ação pública e basicamente são cinco princípios constitu-
cionais expressos: Legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade 
e eficiência. Vejamos a seguir cada um deles.
Quando um homem assume uma função pública, deve considerar-se pro-
priedade do público. (Thomas Jefferson)
“ “
Administração Pública14
SAIBA MAIS:
O objetivo desta aula não é tratar de política ou debater so-
bre o que não funciona na gestão pública e sim, entender 
porque somos como somos quando o assunto é serviços 
públicos; como deveria ser e o que faremos para depois de 
ter acesso a essas informações mudar nossos conceitos, 
parar a roda do “sempre foi assim”, e acreditar que qualquer 
ação começa do primeiro passo de alguém.
Princípio da Legalidade
O primeiro princípio expresso da CF, do Art. 37 é a Legalidade. 
No geral, podemos definir o termo como: a lei determina o que pode 
ou não pode ser feito e como devemos agir. Se falássemos apenas da 
lei na vida privada, comungaríamos com o art. 5º da CF: “Ninguém será 
obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude da 
lei” (Brasil, 1988).
A interpretação correta para a legalidade na administração públi-
ca é: “o administrador público só poderá fazer o que esta prevista em lei”.
Princípio da Impessoalidade
Novamente recorremos ao do Art. 37 da CF. Os atos e recorrências 
da administração pública devem estar pautados nas ações impessoais 
e genéricas, com abrangência indistinta e sem preferência ou prevalên-
cia. A administração pública deve ser organizada de forma que todos os 
grupos sociais sejam acolhidos e beneficiados. O agente político deve 
ainda, isentar-se de qualquer ação que promova seus interesses pesso-
ais ou de um grupo específico.
Novamente recorremos ao do Art. 37 da CF. Os atos e recorrências 
Administração Pública 15
Figura: Político que age em seu benefício próprio e não como um representante do povo 
que o elegeu.
 
 Fonte: Pixabay®
da administração pública devem estar pautados nas ações impessoais 
e genéricas, com abrangência indistinta e sem preferência ou prevalên-
cia. A administração pública deve ser organizada de forma que todos os 
grupos sociais sejam acolhidos e beneficiados. O agente político deve 
ainda, isentar-se de qualquer ação que promova seus interesses pesso-
ais ou de um grupo específico.
Princípio da Moralidade
Certamente, um dos princípios mais importantes e de maior grau 
de dificuldade em processos de avaliação, o princípio da moralidade 
é constantemente mutável, entretanto, altamente ético. Todo processo 
administrativo para contar com a veracidade deverá ser obrigatoriamen-
te moral. Assim, o princípio da moralidade não pode apenas se apoiar no 
princípio da legalidade (se esta na lei pode ser feito) mas sim, deve ser 
associado aos pressupostos éticos em objetivo comum ao bem público, 
caso contrário, ele é nulo.
Administração Pública16
Princípio da Publicidade 
Se for objeto público, logo, deve ser transparente. Na administra-
ção pública todo processo deve ser dado ao conhecimento da socieda-
de que é quem financia as ações públicas por meio do pagamento de 
impostos. 
Nos regimes democráticos de governo é permitido aos cidadãos 
fiscalizar as ações e atos dos agentes públicos. É também por meio da 
publicidade que se controla e combate a corrupção. 
O princípio da publicidade anda “de mãos dadas” com o princípio 
da impessoalidade. As ações dos agentes públicos devem ser voltadas 
ao bem comum e geral. Seus atos não devem ser comunicados com 
heroicos ou pessoais e sim, como a prestação dos serviços aos quais ele 
foi designado pelo povo por meio das eleições. 
A publicidade é o ato de transparência dos processos administra-
tivos é a prestação de contas a sociedade e não uma vitrine pessoal ou 
coletiva de agentes.
SAIBA MAIS:
Vamos relembrar o caso da duplicação da Serra do Cafezal, 
na Rodovia Régis Bittencourt que liga o Estado do Paraná 
com o estado de São Paulo, que por mais de meio século, 
foi considerado um dos trechos mais perigosos das rodo-
vias federais e entre a primeira licença para início aos tra-
balhos até a finalização da obra conta-se aproximadamente 
15 anos. 
A desapropriação de terras, as licitações para obras, os re-
cursos todos estavam previstos pela Lei, entretanto, existiu 
por muitas décadas a discussão sobre os impactos na fau-
na e flora da região.
A lei permitia, mas os processos éticos e morais sobre o 
impacto na natureza levaram as ações a intermináveis dis-
cussões e procedimentos focados na minimização dos im-
pactos ambientais para aí então se concretizar. 
Administração Pública 17
Princípio da Eficiência 
O princípio da eficiência apoia-se na Ementa Constitucional nº19/1998 ( art. 37, CF) que tem por premissa a garantia dos serviços públi-
cos ofertados para a comunidade com as mesmos recursos, variedade, 
qualidade e menor tempo que os serviços privados.
Diretamente interligado aos valores e pressupostos econômicos, 
esse princípio é a base para o agente público planejar e organizar os 
recursos da sua gestão.
IMPORTANTE:
Existem outros princípios reconhecidos e construídos pelas 
adendas nas leis ao longo da promulgação da CF 1988 e 
que são aplicados e considerados para a gestão dos pro-
cessos da máquina pública, que devem ser também consi-
derados como: o princípio da supremacia do interesse pú-
blico; o princípio da isonomia; o princípio da razoabilidade, o 
princípio da motivação; o princípio da boa-fé; o princípio da 
tutela, o princípio da continuidade; o princípio da proporcio-
nalidade; o princípio da finalidade; entre outros. 
Figura: Na Interação Pública, Tempo também é Dinheiro. 
Fonte: Pixabay®
Administração Pública18
As Inferências entre a Reforma do Estado 
e a Modernização do Setor Público
Conhecido como o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do 
Estado por Luiz Carlos Bresser Pereira - Ministro da Administração e a 
Reforma do Estado durante a primeira gestão do então Presidente da 
República Fernando Henrique Cardoso, desencadeou uma série de re-
formas no modelo administrativo brasileiro após diversas tentativas de 
acolhimento tanto nas pautas das agendas, como nos discursos de opi-
nião pública.
Movimento que no Brasil aconteceu após as estratégias e resso-
nâncias vindas do hemisfério norte americano. 
De acordo com a declaração do então presidente:
“A crise brasileira da última década foi também uma cri-
se de Estado. Em razão do modelo de desenvolvimento que 
Governos anteriores adotaram, o Estado desviou-se de suas 
funções básicas para ampliar sua presença no setor produ-
tivo, o que acarretou, além de gradual de deterioração dos 
serviços públicos, a que recorre em particular, a parcela me-
nos favorecida da população, o agravamento da crise fiscal, 
e por consequência a inflação (...).
Este “Plano Diretor” procura criar condições para a re-
construção da administração pública formal, baseada em 
princípios racional-burocráticos, os quais se contrapunham 
ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vícios es-
tes que ainda persistem e que precisam ser extirpados. Mas o 
sistema introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rí-
gidos e ao concentrar-se no controle dos processos e não dos 
resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e 
a complexidade dos desafios que o País passou a enfrentar 
diante da globalização econômica.” (BRASIL, 2010, p.6)
Identificado e devidamente dado ao conhecimento público, en-
frentaríamos então, uma Reforma de Estado que iria redesenhar os 
modelos de gestão na administração pública. Na sequência desta aula 
veremos quais são e como aconteceram essas mudanças e como elas 
singularizam a administração pública. 
Administração Pública 19
Dúvidas? Não se preocupe. Recorra ao fórum de dúvidas e dis-
cussões para socializar o seu conhecimento e esclarecer todas as suas 
dúvidas. Depois, desenvolva as atividades e questões sugeridas. Nós 
estamos a sua disposição em caso de dificuldades!
Diagnosticando o Estopim da Reforma
O Brasil vinha apresentando um inchaço exponencial no seu gas-
to com quadro de pessoal e não em razão da melhoria e qualidade dos 
serviços públicos, mas sim, na tentativa de suprir serviços ineficientes e 
reflexos da ingerência burocrática instituída e enraizada por administra-
ções anteriores. Observe no quadro abaixo, o montante de acúmulo de 
gastos em menos de 15 anos:
Período Gastos Percentuais
Média 82-84 38,4%
Média 85-87 40,6%
Média 88-89 50,9%
1990 60,1%
1991 57,9%
1992 57,2%
1993 60,4%
1994 56,1%
1995 60,4%
Figura: Tabela com a participação dos gastos com pessoal na receita disponível no Estado 
entre os períodos de 1982 à 1995.
Fonte: BRASIL (2010, p. 30)
Era certo que estávamos com mais pessoal para girar a roda pú-
blica, mas ao mesmo tempo os serviços estavam cada vez mais moro-
sos e ineficientes. Essa conta não estava somente no setor de pessoal, 
mas, principalmente nas esferas fiscais, resultado de falências e retirada 
de investimentos no país diante da ausência de geração de recursos 
para estimular e dar garantias a novos investimentos. A palavra da vez 
Administração Pública20
era estagnação. Havia colapso em quase todos os setores da adminis-
tração do país e a insatisfação do povo era geral. Estávamos as portas 
de um grande movimento por mudanças, mas o que mudaria?
Os Objetivos da Reforma 
Certo que a tecnologia “tirou o chão” do tradicionalismo dos 
modelos burocráticos de administração. A globalização trouxe com o 
crescimento, altos índices de competitividade, novas ferramentas tec-
nológicas e abertura dos mercados globais, que não jogavam o jogo da 
estagnação, da morosidade e da burocracia. A ordem era mudar para 
sobreviver. Assim, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado 
deveria calcar quatro importantes objetivos:
Ampliação da Governança do Estado
A efetividade e a eficiência seriam as palavras de ordem para a 
máquina efetiva do Estado. Os serviços públicos deveriam ser pelo e 
para os cidadãos.
Limitação da Ação do Estado
O Estado voltar ia-se aos serviços que lhes são obrigatórios, deixan-
do a produção de bens e serviços para a iniciativa privada.
Transferência da União para os Estados e Municípios 
em Caráter Local
A participação do Estado e dos Municípios seriam ampliadas, as-
sim como as responsabilidades dos mesmos frente à obrigatoriedade da 
prestação dos serviços com o devido cuidado as necessidades regionais 
e qualidade no cumprimento dos princípios da administração pública. 
Caberia a União intervir somente em caso de emergência. 
Transferência da União para os Estados e Municípios 
em Caráter Regional:
Novamente, a participação do Estado e dos Municípios seriam 
ampliadas, estimulando a parceria entre Estado e União, em que da 
Administração Pública 21
Forma de Propriedade
Forma de 
Administração
Estatal Púplico-Privado 
Não Estatal
Burocrático Gerencial
NÚCLEO ESTRATÉGICO: 
Legislatico, Judiciário, 
Cúlpula dos Ministérios, Minis-
tério Público e mais 
a Presidência.
• •
ATIVIDADES EXCLUSIVAS 
Regulamentação, Fiscalização, 
Fomento, Segurança Pública 
e Segurança Social Básica.
• •
SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS
Universidades, Hospitais, 
Centros de Pesquisas e 
Museus
Publicação→• •
PRODUTO PARA O MERCADO 
Empresas Estatais Privatização→→• •
Figura: Tabela Forma de Propriedade e Forma de Administração, segundo os Setores. 
 Fonte: BRASIL, 2010, p. 48.
prestação dos serviços seriam designadas de forma a atender com o 
devido cuidado as necessidades regionais e qualidade no cumprimento 
dos princípios da administração pública, cabendo também, a União in-
tervir somente em caso de emergência.
As Estratégias para a Reforma 
Para que a reforma acontecesse, quatro importantes setores dos 
estados foram mobilizados: 1. Núcleo estratégico; 2. As atividades exe-
cutivas; 3. Os serviços não executivos; e 4. A produção para o mercado:
As mudanças efetivamente objetivaram estimular a concorrência 
e a competição como caminho para conquistar e consolidar a eficiência 
dos serviços públicos e o aumento da produção para o mercado.
Três importantes dimensões foram acionadas para dar suporte a 
reforma e acompanhar a implantação das mudanças: 
1. Institucional-legal, que acompanhou as mudanças na legislação 
que beneficia os novos princípios gerenciais não burocráticos e eficientes;
2. A dimensão cultural, que acompanhou a mudança comportamen-
Administração Pública22
ACESSE:
Para ler na integra o material acesse: https://bit.ly/3cUYZmx
tal dos atores da administração pública na nova postura gerencial;
3. A dimensão gestão que acompanharia a capacidade de “ser” do 
novo modelo de gestão daadministração pública. (BRASIL, 2010, p.38).
A Evolução Histórica do Trabalho e o 
Entendimento das Consequências na 
Administração Pública no País
Para entendermos como o serviço na administração pública foi 
sendo caracterizado e organizado é importante que possamos entender 
como a história do trabalho foi entendida no país. Para tanto nesta aula 
vamos retomar um pouco de história e trabalho. 
Desde a época dos pastores de ovelhas, filhos aprendiam com 
seus pais, ou alguém mais experiente o ofício da família. Diariamente 
os filhos assistiam seus pais acordarem cedo, se prepararem e parti-
rem para suas funções independentemente de da importância ou es-
cala social. Carpinteiros, agricultores, ferreiros… enfim, as profissões iam 
se perpetuando e desenvolvendo à medida que a sociedade evoluiu e 
suas necessidades aumentavam. E por que isso acontece? (TEIXEIRA e 
RIBEIRO, 2017 p. 11).
Podemos responder essa pergunta a partir de três perspectivas: 
Religiosa, Econômica e psicológica.
Administração Pública 23
A Perspectiva Econômica
Sob a perspectiva econômica é do trabalho a fonte que gera re-
cursos para a manutenção da vida e da sociedade. Ele nos aproxima 
da materialidade, da aquisição, da posse e do poder. Visto como uma 
relação de troca, onde nem sempre as duas partes se sentem satisfei-
ta, o trabalho caracteriza a venda da força e da capacidade do sujeito. 
Figura: Trabalho na Canonização dos Índios pelos Jesuítas na Época da Colonização dos 
Portugueses.
Fonte: Pixabay®
A Perspectiva Religiosa 
Segundo a religião, o trabalho é a forma mais pura e simples de 
alcançar a remissão dos pecados, sem trabalho não há como conquistar 
o Reino dos Céus e quanto mais pesado e sofrido ele fosse, maior seria 
a compensação celeste. Acreditava-se que o ócio era propício para o 
mal e o pecado e que as pessoas deveriam viver segundo o exemplo 
de Cristo: trabalhar e servir. Para a igreja é então o trabalho um caminho 
valioso para a salvação e valorização da vida fazendo-se útil e serviu 
em reconhecimento a obra de Deus. Ao ser útil o homem se sente feliz, 
próspero e realizado (TEIXEIRA e RIBEIRO, 2017 p. 13).
Administração Pública24
Figura: Satisfação e Depressão no Trabalho. 
Fonte: Pixabay®
Para Marx (1993) o trabalho pode ser representado pelo know how de 
transformar a natureza em prol do benefício e suprimento das vontades 
humanas (TEIXEIRA e RIBEIRO, 2017 p. 13).
Um bom exemplo para tais informações nós temos para isso o 
próprio Sistema Capitalista em si, que representa tais virtudes.
A Perspectiva Psicológica 
E finalmente, sob a perspectiva psicológica é o trabalho respon-
sável pela sensação de pertencimento. Somos reconhecidos no am-
biente profissional a partir de nossas aptidões. É o conjunto de aptidões 
que controle nossa individualidade, nos destaca e nos faz compor um 
grupo social. O bem estar e a sensação de realização profissional agem 
diretamente na manutenção da autoestima e na saúde psicológica do 
sujeito já que é a partir do valor que se recebe pelo trabalho prestado 
que torna possível as experiências em sociedade, a aquisição de bens e 
serviços e segurança financeira (TEIXEIRA e RIBEIRO, 2017 p. 13).
Administração Pública 25
2. ADMINISTRAÇÃO INDIRETA:
Compreende as instituições com 
personalidade jurídica própria, 
criadas para realizar atividades 
governamentais de forma decen-
tralizadas. 
1. ADMINISTRAÇÃO DIRETA:
Presidência da República; Minis-
térios; Conjunto de instituições e 
unidades organizacionais de cada 
um dos Poderes da União, Esta-
dos e Municípios. 
Figura: Estrutura Administrativa da Gestão Pública. / Fonte: Oliveira, 2014, p. 04.
As Implicações no Laboro Público
Certamente, diante destas três perspectivas, muitas pessoas 
pensam que podem “atingir” duas delas com segurança frente à estabi-
lidade de um concurso público e a sensação de não cobrança e impuni-
dade pela morosidade, ingerência e mau serviço prestado.
Este é um pensamento vem sendo construído por décadas e 
mesmo com a Reforma do Estado e seu propósito de desburocratiza-
ção, ainda se reproduz em grande parte da máquina do estado. 
Entretanto, a tecnologia, a internet e as redes sociais hoje, ex-
põem cada vez mais as falhas e ausências dos serviços prestados ge-
rando e mobilizando em pouco tempo uma massa sedenta por punições 
e mesmo que muitas vezes sem base ou veracidade tem fiscalizado 
cada vez mais os serviços e sua eficiência. 
Oliveira (2014, p. 4) explica que as responsabilidades e a forma 
de gestão da administração pública é complexa e requer conhecimento 
para que seja possível “ saber quem cobrar”. A estrutura administrativa 
dessa forma de gestão é dividida em duas partes. A Administração Direta 
e a Administração indireta. A administração pública indireta conta com 
quatro subáreas que juntas apoiam o máquina do Governo e fazem com 
que os serviços sejam prestados e mantidos. 
Vejamos o desenho abaixo:
Administração Pública26
A Administração Indireta funciona a partir da conjunção de qua-
tro subáreas, que nós veremos logo abaixo:
a. Autarquias: a prestação de serviço é de caráter autônomo, seguin-
do leis criadas a partir de personalidade jurídica de direito público, com a 
finalidade de proporcionar legalidade na descentralização dos serviços;
b. Empresas Públicas: Corporações de personalidade jurídica de 
direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da União – se 
federal – com a finalidade de exploração econômica;
c. Sociedade de Economia Mista: corporação de personalidade 
jurídica de direito privado, possíveis em razão da autorização legislativa e 
devidamente registrada em órgão próprio visando exploração econômica, 
agindo como autônoma, entretanto com ações em sua maioria a favor dos 
interesses da União ou administração indireta; 
d. Fundações Públicas: corporações dotadas de personalidade jurí-
dica de direito privado, sem fins lucrativos, possível por ter autorização le-
gal, dotada de autonomia administrativa, com patrimônio próprio, mas com 
o funcionamento custeado por recursos da União. (Oliveira, 2014, p. 4 -5).
Vejamos agora um pequeno resumo que simplifica exatamente 
isso o que queremos mostrar.
RESUMINDO:
Quando usamos o termo Administração Pública estamos 
envolvendo agentes como: o próprio servidor público con-
cursado, ou um profissional da administração pública, ou 
um colaborador da administração pública que prestam ser-
viço dentro de uma entidade pública, ou órgão público, ou 
corporação pública, ou instituição pública.
Distinguir a Administração Pública 
Brasileira das Demais Formas 
de Administração
A origem da Administração Pública brasileira não foi diferente das 
de outros países. Diversas culturas influenciaram nossos modelos e sis-
temas, sendo que, até nos dias atuais sofrem os reflexos, principalmen-
Administração Pública 27
te, da economia mundial frente as tomadas de decisões e movimento 
legais da administração pública. Certamente não há como um país ser 
governado sozinho e alheio aos movimentos mundiais. 
Para que possamos resgatar essa construção histórica vejamos a 
seguir quais foram os principais modelos e filósofos que influenciaram a 
gestão pública e abriram caminhos para o que temos hoje.
Dúvidas? Não se preocupe. Recorra ao fórum de dúvidas e dis-
cussões para socializar o seu conhecimento e esclarecer todas as suas 
dúvidas. Depois, desenvolva as atividades e questões sugeridas. Nós 
estamos a sua disposição em caso de dificuldades!
O Passado e a Construção dos Modelos de 
Gestão 
No começo do século XX, com a consolidação da Segunda Re-
volução Industrial nas portas das abordagens da administração, foram 
registrados os primeiros indícios de modelos de gestão realmente vol-
tados à eficiência produtiva. Todavia a construção desses modelos de 
gestão, que ainda hoje refletem admirável importância nos modelos 
atuais, contaram com considerável influência de importantes filósofos,A sociedade industrial teve em sua construção, inú-
meras contribuições de Descartes, principalmente 
nas linhas da abordagem estrutural, que procurava 
através da lógica matemática uma explicação ra-
cional entre o mundo e a sociedade em geral. Se-
gundo Srtathern (1997), Descartes compreende in-
tuitivamente que “a concepção inequívoca de um 
espírito claro e formado exclusivamente pela luz 
da razão”, e deduzia, ”a necessária interferência a 
partir dos outros fatos tidos como certos.” Que mais 
tarde derivou a fórmula do método cartesiano, que 
se fez ostensivamente presente na abordagem 
mecanicista de administração.
René Descartes 
(1596-1650)
Administração Pública28
Amplamente conhecido pela teoria da lei da gra-
vidade, Newton também deu sua contribuição 
para a consolidação da ciência da administração 
moderna. Principalmente porque com suas teo-
rias científicas, Newton trouxe outras respostas 
aos acontecimentos sociais e da natureza que não 
fosse respostas puramente religiosas ou obras de 
divindades celestes. Reverenciado também pelos 
seus estudos na área da tecnologia, metafísica, fi-
losofia e alquimia, Newton ajudou a introduzir na 
sociedade uma abordagem estrutural da adminis-
tração, voltando às teorias de gestão a um carácter 
humanista marca da sociedade industrial.
Isaac Newton 
(1642-1727)
Com uma passagem pela sociedade industrial, 
marcada por inúmeros questionamentos a res-
peito da frivolidade do conhecimento puramente 
técnico e isolado do contexto social, Bacon conde-
nava o conhecimento dissociado da ação, julgan-
do-o uma manifestação sem lógica. Ele levantou 
a bandeira da utilização do método intuitivo e da 
experimentação. Na sua concepção a indução foi 
marcada por duas vertentes em um mesmo seg-
mento: A negação que se constituía da libertação 
dos erros e preconceitos arrastados pelos indiví-
duos em uma determinada sociedade e a constru-
ção, que era a descoberta da verdade comprovada 
pela ciência. Progressivamente, os experimentos 
de Bacon foram marcando com considerável im-
portância a abordagem científica da administração.
Francis Bacon 
(1561-1626)
Filósofo grego nascido em 470A.C., Sócrates con-
tribuiu vastamente com suas ideias na composição 
da chamada “teoria humanista.” Seu objeto de es-
tudo não se baseava nos conflitos particulares dos 
indivíduos e sim no conceito do processo dialético, 
que gerava segundo ele, o fenômeno da indução. 
Fenômeno este capaz de conduzir a consciência a 
um todo compreensível, resultando em um padrão 
de comportamento e previsibilidade.
Sócrates 
(399 A.C)
Administração Pública 29
que com suas teorias e descobertas, assinalaram respeitosas marcas 
na evolução e consolidação das abordagens e modelos administrativos 
do mundo moderno. Sem um maior aprofundamento nas bases teóricas 
dessas influências, destacam-se quatro importantes contribuintes:
Compreendido nossas influências pretéritas, seguiremos com os 
modelos de gestão desenhados e que ao longo das décadas foram sen-
do adotados pelos governos.
Constituíram a Administração Moderna 
Abordagem Estrutural 
Em meados do século XIX o Modelo Clássico de Administra-
ção impera-va absoluto nas organizações. Totalmente voltado ao poder 
produtivo das máquinas, tal segmento deu início a gerenciabilidade 
baseada na lógica mecanicista. Os trabalhadores ideais eram aqueles 
que incorporam as ca-racterísticas das máquinas: Estabilidade, padro-
nização, previsibilidade e passividade, foram alguns dos fatores que 
contribuíram pesadamente para a desumanização do trabalho. 
Consequentemente ligado a esses fatores no início do século 
XX, surge a Abordagem Mecânica. Os trabalhadores eram vistos como 
uma peça neces-sária aos processos de produção. Alguns dos pontos 
críticos da abordagem mecanicista se fazem presentes nas organiza-
ções em pleno século XXI:
 • Visão limitada do ser humano;
 • Abordagem limitada das organizações e;
 • Propostas prescritivas e generalizantes são alguns desses fatores.
Entretanto, é inegável a importante contribuição da abordagem 
mecânica para o desenvolvimento social, envolvendo também, o no-
tável desenvolvimento tecnológico e social assim como, também con-
tribuiu para basear algumas das concepções de modelos de gestões 
utilizados hoje de forma mais racional e eficaz.
Administração Pública30
Ainda como um modelo de abordagem estrutural destaca-se o 
Modelo Burocrático Organizacional. Caracterizado pela burocratização 
e pelo autoritarismo patriarcal e patrimonialista, esse modelo firmou-se 
como um modelo básico entre a maioria das organizações no século 
XX, principalmente por estar se desenvolvendo na era industrial. Marca-
da pela criação do funcionalismo público, onde o poder designado ao 
funcionário estava diretamente ligado ao cargo ocupado e não pessoa 
designada. Nesse modelo a especialização e o treinamento profissional 
são fatores dispensáveis, privilegiando a eficiência e a qualidade adota-
da por padrões universais em todas as ações das organizações sejam 
elas, internas ou externas. Suas principais características são: Separação 
entre propriedade e administração, caráter legal das normas e regula-
mentos das instituições, hierarquia da autoridade, impessoalidade das 
relações, rotinas e procedimentos padronizados, competência técnica 
e meritocracia.
E finalmente, encerrando a abordagem estrutural, outra forma de 
administração chamada de Teoria da Decisão. Defendida calorosamente 
pelo estudioso Herbert Simon, que definia as organizações como um 
claro resultado de tomada de decisões, Herbert criticou duramente as 
teorias anteriores por julgá-las erroneamente resumidas nas ações de 
seus sujeitos, sem perceberem que ações são consequências de de-
cisões. Com suas falhas, essa também foi uma teoria ultrapassada pela 
administração moderna principalmente porque limitava e padronizava o 
caráter humano das organizações.
Abordagem Humanística 
Amplamente divulgada após a experiência de Hawthorne, a Abor-
dagem Humanística desenvolveu novos modelos de gestão, chamados 
a partir de então Modelos de Gestão Humanizados. 
Hawthorne bairro da cidade de Cícero, em Illinois nos Estados 
Unidos, abrigava a fábrica de relés telefônicos Western Electric Com-
pany, que apesar de oferecer bons salários e boas condições de tra-
balho andava insatisfeita com a produtividade de seus empregados. 
Em 1927, liderada pelo professor Elton Mayo, uma equipe de Harvard 
Administração Pública 31
desenvolveu durante cinco anos uma pesquisa e algumas experimen-
tações baseadas em fatores biológicos e físicos no setor de produção 
da fábrica. Porém, mesmo após algumas mudanças físicas no setor de 
produção ainda havia um fator até então desconhecido, que refletia efei-
tos contraditórios. Para desenvolver a pesquisa, a equipe separou um 
determinado grupo de operárias e aplicou a este grupo, determinadas 
ações em caráter de experiência. Uma dessas ações foi a redução da 
jornada de trabalho. 
Tão logo a experiência foi tomando forma, os índices de produtivi-
dade desse determinado grupo aumentou significativamente e mesmo 
com o retrocesso do grupo a jornada antiga de trabalho, os índices de 
produtividade não baixaram. Observou se então, que as operárias desta-
cadas para os experimentos se sentiam super valorizadas e prestigiadas 
pelo interesse dos estudiosos e da direção da empresa, motivando-as 
a desempenharem um papel mais significativo em seu posto de traba-
lho. Também se observou que dentro desse grupo alguns grupos infor-
mais iam se formando, liderados pelas operárias que, de certa forma, 
se destacavam por características pessoais e espírito de liderança que 
aos poucos iam se desvendando, resultado da ausência da supervisão 
excessivamente rígida impostas a elas.
A partir daí os fatores psicológicos na produção passaram a ocu-
par um lugar de destaque no planejamento das organizações.Obser-
vou-se que uma organização não se caracteriza somente pelo seu plano 
formal, suas regras, normas, procedimentos e rotinas, mas também se 
constitui através de seus aspectos informais como a cultura organizacio-
nal e seus grupos de afinidades. 
Nesse sentido é correto afirmar que não é somente uma remu-
neração satisfatória que garante o rendimento do trabalhador, mas tam-
bém que as pessoas são motivadas por fatores psicológicos como, por 
exemplo, a necessidade de reconhecimento, a aprovação social e a efe-
tiva participação desse sujeito no grupo social em que vivem. Apesar da 
experiência de Hawthorne ter sido mais tarde severamente questionada 
e criticada por alguns estudiosos sociais, ela definitivamente instituiu o 
marco das relações humanistas no trabalho. 
Administração Pública32
Voltado a estudar os modelos de sucesso de liderança, 
concluiu que o sistema de melhor desempenho é o sis-
tema participativo;
Destacou a importância de um eficiente fluxo de co-
municação entre subordinados e superiores;
Evidenciou a forma participativa como a que obtém os 
melhores resultados;
Assinalou a importância da busca pelo bem estar dos 
indivíduos e as melhores condições de trabalho;
Salientou o sucesso na integração entre planejamento 
conjunto e coordenação de esforços, intercâmbio de 
informações e o desejo de atingir objetivos como refor-
ços positivos no contexto organizacional;
Reforçou a importância do relacionamento inter e intra-
pessoal nas organizações assim como a afirmação da 
cultura organizacional.
Rensis Likert 
(1903-1981) 
Questionou extensivamente os métodos de impo-
sição da autoridade, enfatizando a importância da 
tarefa a ser exercida e não do poder empregado na 
delegação e execução dessa tarefa;
Dedicou-se a desvendar os conflitos entre as dife-
rentes camadas hierárquicas de uma mesma orga-
nização, enfatizando que a melhor forma de resol-
ver os conflitos era através da integração e não da 
dominação ou da concessão como na abordagem 
estratégica;
Abordou a importância de gerenciar o poder vol-
tando-o para a unificação de um grupo e não pela 
sobreposição de um indivíduo sobre o outro. Basi-
camente ela propunha a união das diversas quali-
dades que cada indivíduo possuía, formando um 
todo poderoso. Era o “poder com” e não o “poder 
sobre”;
Despertou um olhar holístico sobre o desempenho 
dos trabalhadores. Ela entendia a separação do in-
divíduo como ser espiritual e ser social como um 
dualismo fatal para as organizações;
Defendeu que a busca pelo controle deve ser feito 
em acordo com o grupo e não sobreposto a ele, e 
que deve-se controlar as situações e não as pessoas.
Mary Parker Follett 
(1868-1933)
Administração Pública 33
Desenvolveu uma teoria de interpretação básica da 
natureza humana até hoje seguida por muitos ge-
rentes. Dividiu essa teoria em dois segmentos: Teoria 
X baseada em valores conservadoristas típicos da 
abordagem estrutural e a Teoria Y calcada nos pen-
sadores humanistas. 
Teoria X: ▪ O operário típico não gosta de trabalhar e 
evita ao máximo o esforço produtivo. Os emprega-
dos devem ser coagidos, controlados e ameaçados 
com punições para que trabalhem de acordo com 
os padrões de produtividades exigidos. A maior parte 
das pessoas evita assumir responsabilidades no am-
biente de trabalho. Os trabalhadores colocam a se-
gurança acima de tudo e possuem pouca ambição;
Teoria Y: ▪ A maior parte das pessoas encara o trabalho 
de forma tão natural como a alimentação e o descanso 
e pode obter satisfação na atividade produtiva. Os tra-
balhadores são capazes de exercer autodireção e au-
tocontrole, não precisando, assim, de uma supervisão 
rígida para cumprir as normas e padrões de produção;
▪As pessoas em geral aceitam as responsabilidades que 
lhes são confiadas se estiverem comprometidas com 
os objetivos a perseguir;
▪ A imaginação, a criatividade, iniciativa e a capacidade 
para tomar decisões constituem qualidades exclusivas 
dos gestores.
Douglas McGregor 
(1906-1964)
Voltou suas teorias ao estudo da motivação:
▪“Qualquer comportamento motivado é um canal pelo 
qual diversas necessidades podem ser expressas ou 
satisfeitas simultaneamente. Cada ato costuma possuir 
mais de uma motivação.”
▪“O estudo da motivação deve concentrar-se nos obje-
tivos finais das pessoas, e não em seus objetivos inter-
mediários, que nada mais são do que meios para atingir 
os objetivos finais.”
▪“As necessidades humanas estão hierarquizadas se-
gundo o seu valor. Assim, a manifestação de uma ne-
cessidade baseia-se geralmente, na satisfação prévia 
de outra mais importante ou premente. Nenhuma ne-
cessidade deve ser tratada como se fosse isolada, uma 
vez que todas se relacionam com o estado de satisfa-
ção ou insatisfação de outras necessidades.”
Abraham Harold 
Maslow 
(1908-1970) 
Administração Pública34
Bennis defendia que cada modelo de administração 
foi importante ao seu tempo e que eles só foram cria-
dos porque a necessidade da sua forma era inevitável 
dentro do contexto em que ela se encontrava.
Assinalando que as mudanças foram se fazendo ne-
cessárias devido as condições emergentes no hemis-
fério organizacional, tais como:
 • ▪Mudanças rápidas e inesperadas as portas do mun-
do moderno;
 • ▪Aumento das dimensões das organizações;
 • ▪Crescente diversidade;
 • ▪Mudança no comportamento gerencial devido as 
perspectivas humanistas;
Warren Bennis 
(1925)
Frederick Herzberg 
(1923)
Segundo Frederick, motivação e desmotivação não 
são extremos opostos de uma mesma dimensão, mas 
sim faces de uma mesma determinante organização.
As organizações devem buscar enriquecer as tare-
fas designadas aos seus trabalhadores, fazendo com 
que estes se sintam reconhecidos pelo trabalho que 
exercem;
A concessão de alguns benefícios como salário, sta-
tus ou segurança são fatores importantes numa or-
ganização, mas não são fatores motivacionais;É ne-
cessário que se dê uma constante atenção a fatores 
como reconhecimento, responsabilidade e desen-
volvimento individual, para que os trabalhadores se 
sintam motivados.
Chester Barnard 
(1886-1961)
Destacou o papel da tomada de decisão como cen-
tro da administração;
Reforçou que o esforço cooperativo era a chave para 
o sucesso organizacional e eficácia administrativa;
Formulou a “teoria da aceitação de autoridade” abor-
dada por Mary Follett;
Assinalou dentro dessa teoria que a eficácia da ges-
tão consiste na capacidade do gerente de obter le-
gitimação de sua autoridade com os seus subordi-
nados;
Sua posição era de que a verdadeira fonte de poder 
do executivo não é sua posição hierárquica e sim sua 
aceitação pelos trabalhadores.
Administração Pública 35
Para entendermos mais amplamente os conceitos que constitu-
íram a abordagem humanista, observemos alguns autores que tiveram 
com suas ideias, significativo destaque nas bases teóricas desse modelo 
de gestão:
Nesse sentido, entendemos a abordagem humanística como uma 
transformação necessárias da forma em que as organizações operavam 
a gestão de pessoas, agora não só limitada aos processos burocráticos 
de seleção de trabalhadores, treinamentos práticos, controles de paga-
mentos e frequência, como na visão clássica e mecanicista, mas como 
uma gestão humanizada, destacando valores da dignidade humana, ob-
servando o trabalhador com um ser social composto de sentimentos 
(visão holística) e que precisa ser motivado independentemente do am-
biente em que ele atua.
Mas essa abordagem também sofreu críticas e teve expostas 
suas falhas. Sua radical oposição aos procedimentos da escola clássica 
a cegou para as vertentes construtivas das teorias de racionalização dos 
processos produtivos. As teorias comportamentais foram acusadas de 
ter uma visão romântica dos conflitos administrativos imaginando que a 
adoção de uma gestão mais humana encerraria por si só as necessida-
des dos trabalhadores.
E por fim, a teoria humanista acabou sendo acusada de manipu-
lativa dostrabalhadores. Muitos críticos evidenciaram que a supervalori-
zação do empregado era nada mais que uma máscara dos verdadeiros 
interesses capitais.
Abordagem Interativa
Após a II Guerra Mundial, aproximadamente na década de 1950, 
houve uma grande transformação no cenário econômico e o mundo se 
viu as portas de grandes transformações, sobretudo nos âmbito indus-
trial. O grande e crescente desafio de gestão eram os sistemas burocrá-
ticos do início do século que se instalavam rapidamente nos sistemas 
de produção que funcionavam a todo vapor depois das descobertas 
tecnológicas do período da guerra. A introdução de novos produtos 
instalou um novo desafio a economia do mercado, como por exemplo, 
Administração Pública36
Direção, Gerência
Direção, Gerência
Presidência
Organização/Negócio
Figura: Exemplo de Sistema Aberto: Organização como Sistema Incluso em outro Sistema, 
que aqui está representada pelo Ambiente Social (Supersistemas).
Fonte: TEIXERA & RIBEIRO, 2014, p. 44.
a competição. Explodiu uma vasta transformação em toda sociedade: 
Arte, cultura, literatura, música, religião e política, todos sofriam transfor-
mações alavancados pelo surgimento de novas formas de comunicação 
que consolidaram o consumo da massa social.
O consumo desenfreado foi um forte propulsor das formas clás-
sicas gerenciais. Os limites de ideias, de eficiência dos modelos buro-
cráticos, das autonomias organizacionais e principalmente dos recursos 
naturais eram um entrave indigesto do mundo capital e as organizações 
precisavam mudar. Ao observar melhor os sistemas sociais em que esta-
vam inseridas, as organizações começaram a modificar gradativamente 
suas formas de gerenciar, optando agora por um trabalho simultâneo 
entre os diversos tipos de estruturas e suas concepções organizacionais. 
Observamos então as organizações como um sistema sociotéc-
nicos: os padrões organizacionais não dependiam somente de abstratos 
critérios técnicos, mas se encontravam fortemente relacionados com 
realidades dos sistemas sociais em que estão inseridos. (Ferreira et al, 
2006).
Em contrapartida surgem as organizações como sistemas aber-
tos, consistindo em duas abordagens na realização de uma mesma ta-
refa: o trabalho executado de acordo com a interação própria de cada 
campo do conhecimento e, a construção hierárquica de sistemas rela-
cionados as complexidades dos conjuntos desse conhecimento. 
Administração Pública 37
setenta juntamente com a expansão dos modelos japoneses de produ-
ção e sistema organizacional e suas características mais orgânicas. Abai-
xo o quadro comparativo resume bem as diferenças de cada modelo de 
abordagem:
Existe um consenso na literatura e nas práticas contemporâneas 
que se baseiam em três fundamentais pontos a serem destacados no 
processo de formação da função gerencial estratégica:
1. Organizar a ação gerencial, sob todos os níveis e não deixando 
de observar as oportunidades e ameaças que vagueiam em torno do 
ambiente externo, refletindo no ambiente interno e que podem ser fatais 
para o sucesso das organizações;
2. Todas as organizações são constituídas a partir de uma razão ou 
um negócio e elas só conseguirão sobreviver se processarem um modo 
eficiente em suas estruturas destinado a produzir ações, relevantes a 
seu ambiente externo assim como suas influências;
3. As organizações não devem deixar de dar atenção a dimensão 
das necessidades de integração e alinhamento das estruturas organiza-
cionais.
Os estudos acerca da abordagem integrativa contribuem maci-
Caracteríticas Básicas 
de Cada Abordagem Mecânica Orgânica
Ambiente
Tarefa
Controle
Autoridade
Participação
Comunicação
Estável
Padronizada
Regras & Regulamentos
Centralizada
Obediência
Vertical
Instável
Mutante/Emergente
Maior Fluidez
Descentralizada
Solução de Problemas
Informal/Mais Horizontal
Figura: Tabela: Diferentes Modelos de Abordagem Administrativa. 
Fonte: FERREIRA, 2006, p. 56.
Outro fator de destaque dentro da teoria sistêmica é a importân-
cia da cultura e clima organizacional. É na cultura que refletem todas 
as influências tanto do sistema formal com suas normas e mecanismos 
burocráticos, quanto a reinterpretação dessas influências pelo sistema 
informal. A teoria da contingência também apareceu dentro desse mo-
delo de abordagem administrativa por volta das décadas de sessenta e 
Administração Pública38
çamente para a consolidação da gestão de pessoas nas organizações, 
assim como possibilitou ampliação dos setores adquirindo novas fun-
ções, como por exemplo o planejamento e o processo de recrutamento 
e seleção, avaliação de desempenho e treinamento de pessoal.
Agora as ações tem referências não só psicológicas e sociais mas 
também são voltadas a relação ambiente interno e externo. 
 Basicamente, as teorias modernas de gestão, buscam previsibi-
lidade, produtividade, expansão das habilidades e competências, har-
monia, ajustamento, satisfação pessoal e assim por diante e a dialética 
socrática, assim como as teorias citadas, influenciaram vastamente os 
estudiosos e arquitetos da construção de um modelo administrativo 
mais completo possível e que seja capaz de suprir as necessidades tan-
to das organizações como das pessoas envolvidas nesse processo.
Obviamente não existe um modelo permanente, muito menos so-
luções universais que constituam o cerne da gestão ideal. É de extrema 
importância relembrar que, as organizações estão invariavelmente ex-
postas a ramos de negócio, contextos políticos e econômicos distintos, 
refletindo diretamente no comportamento social. Os fatores humanos 
são sim, de grande influência no desempenho das organizações e esse 
desempenho está invariavelmente sujeito a alterações constate.
A História e a Convergência com os 
Modelos Brasileiros 
Obviamente que ao longo das décadas a forma de gestão e ad-
ministração pública foi se modificando e adaptando as necessidades 
que vinham sendo apresentadas pela sociedade e pela economia. A 
cada nova “adaptação”, irrefutavelmente, a forma de exercer e oferecer 
os serviços a sociedade precisavam se reorganizar e esse processo fin-
dava em lentidão na execução e dificuldades na oferta do serviço.
Vejamos agora, alguns ciclos vividos pela economia e sociedade bra-
sileira, que impulsionaram adoção e abandono de processos administrativos 
que muito contribuíram para o rótulo de ineficiência e descrédito de alguns 
discursos.
Administração Pública 39
Comecemos pelos períodos de 1890 a 1930. Conhecido como Era 
do Coronelismo ou Estado Oligárquico, as questões sociais eram tímidas 
e tratadas apenas pelo seu caráter religioso, o que incentivou os primei-
ros movimentos sociais no país.
Entre 1930 a 1950 o Brasil viveu um importante movimento na ad-
ministração pública, principalmente pela estatização da economia resul-
tante dos processos de empresas controlados pelo estado. O objetivo 
era descentralizar os processos criando estruturas paralelas de gestão, 
o que acabou engessando e instituindo os movimentos burocráticos e 
lentos da administração pública. 
Esse período também conta com um marco histórico para história 
do trabalho no Brasil: A Consolidação dos Direitos Trabalhistas, o apri-
moramento do ensino público e a promulgação da Constituição de 1946. 
Temos aqui a “Era Vargas” populista e clientelista.
Entre 1950 a 1980, os modelos de ensino brasileiros marcam a 
história do trabalho tanto no setor privado como no setor público. O en-
sino melhorando as exigências pela prestação de serviço também au-
mentavam.
Importante lembrar que em meados da década de 60 a 80 houve 
o controle do Estado pelo regime militar que privilegiou atender a pre-
vidência social, a educação e a habitação e também a reforma adminis-
trativa de 1967 que visava minimizar os efeitos burocráticos das gestões 
anteriores. 
Já no final da década de 80 com a promulgação da Constituição 
de 1988 os processos que vinham acelerandoa gestão voltam e ficar 
engessado principalmente pela retirada de poder do executivo.
Desde então, até meados de 2010 várias tentativas de realizar 
uma reforma administrativa vem sendo operada sem grandes conquis-
tas e consolidando a imagem de ineficiência, falta de qualidade e des-
caso dos sistemas de serviços públicos em geral. 
Administração Pública40
RESUMINDO:
Quer se aprofundar neste tema? Recomendamos o acesso 
à seguinte fonte de consulta e aprofundamento:
Artigo: “Burocracia, Eficiência e Modelos de Gestão Pública” 
(ARAGÃO), acessível pelo link: https://bit.ly/3cLuyyL
Administração Pública 41
Considerações Finais
SAIBA MAIS:
Quer se aprofundar nos temas desta aula? Recomenda-
mos o acesso a fontes de consulta e de aprofundamento 
que serão passadas pelo seu professor.
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM:
Pronto para consolidar seus conhecimentos? Leia aten-
tamente o enunciado de sua atividade de autoaprendi-
zagem proposta para esta aula. Se você está fazendo o 
seu curso presencialmente, é só abrir o seu caderno de 
atividades. Se você estiver cursando na modalidade de 
EAD (Educação a Distância), acesse a sua trilha de apren-
dizagem no seu ambiente virtual e realize a atividade de 
modo online. Você pode desenvolver esta atividade sozi-
nho ou em parceria com seus colegas de turma. 
TESTANDO:
Chegou a hora de você provar que aprendeu tudo o que 
foi abordado ao longo desta aula. Para isto, leia e resolva 
atentamente as questões do seu caderno de atividades. 
Se você estiver fazendo este curso a distância, acesse o 
QUIZ (Banco de Questões) em seu ambiente virtual de 
aprendizagem.
Administração Pública42
BIBLIOGRAFIA
TEIXEIRA, Juliane Marise Barbosa; RIBEIRO, Maria Tereza Ferrabule. Ges-
tão de pessoas na administração pública: teorias e conceitos. Curitiba, Intersa-
beres, 2017.
FERREIRA, V. C. P.; CARDOSO, A. S. R. C.; CORRÊA, C. J.; FRANÇA, C. F., 
Modelos de Gestão. Rio de Janeiro, FGV Management, 2006.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração Pública: Foco na 
otimização do modelo administrativo. São Paulo: Atlas, 2014.
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília. Senado Fe-
deral, 2010.
Administração Pública
Juliane Marise Barbosa Teixeira
	Compreendendo a Origem dos Princípios da Administração Pública
	Base nos Princípios para Construção da Eficiência
	Princípio da Legalidade
	Princípio da Impessoalidade
	Princípio da Moralidade
	Princípio da Publicidade 
	Princípio da Eficiência 
	As Inferências entre a Reforma do Estado e a Modernização do Setor Público
	Diagnosticando o Estopim da Reforma
	Os Objetivos da Reforma 
	Ampliação da Governança do Estado
	Limitação da Ação do Estado
	Transferência da União para os Estados e Municípios em Caráter Local
	Transferência da União para os Estados e Municípios em Caráter Regional:
	As Estratégias para a Reforma 
	A Evolução Histórica do Trabalho e o Entendimento das Consequências na Administração Pública no País
	A Perspectiva Religiosa 
	A Perspectiva Econômica
	A Perspectiva Psicológica 
	As Implicações no Laboro Público
	Distinguir a Administração Pública Brasileira das Demais Formas 
de Administração
	O Passado e a Construção dos Modelos de Gestão 
	Constituíram a Administração Moderna 
	Abordagem Humanística 
	Abordagem Interativa
	A História e a Convergência com os Modelos Brasileiros