PlanejamentoEstrategico-Medeiros-2019

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
RENATO DA CUNHA MEDEIROS 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM DIAGNÓSTICO NA EMPRESA EMPÓRIO 
REGIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Natal 
2019 
 
 
 
 
RENATO DA CUNHA MEDEIROS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM DIAGNÓSTICO NA EMPRESA EMPÓRIO 
REGIONAL 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à 
Coordenação do curso de graduação em 
Administração da Universidade Federal do Rio 
Grande do Norte, com requisito parcial para a 
obtenção do título de Bacharel em Administração. 
 
Orientador(a): Dinara Leslye Macedo e Silva 
Calazans 
 
 
Natal 
2019 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN 
Sistema de Bibliotecas - SISBI 
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA 
Medeiros, Renato da Cunha. 
 Planejamento estratégico: um diagnóstico na empresa Empório 
Regional / Renato da Cunha Medeiros. - 2019. 
 71f.: il. 
 
 Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal 
do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, 
Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN, 2019. 
 Orientador: Profa. Dra. Dinara Leslye Macedo e Silva 
Calazans. 
 
 
 1. Planejamento Estratégico - Monografia. 2. Vantagem 
competitiva - Monografia. 3. Análise ambiental - Monografia. 4. 
Balanced scorecard - Monografia. I. Calazans, Dinara Leslye 
Macedo e Silva. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. 
III. Título. 
 
RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 005.51 
 
 
 
 
 
 
 
Renato da Cunha Medeiros 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM DIAGNÓSTICO NA EMPRESA EMPÓRIO 
REGIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada e aprovada em ___/___/___, pela banca 
examinadora composta pelos seguintes membros: 
 
 
 
______________________________________ 
Profª Dinara Leslye Macedo e Silva Calazans, Dra. 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN 
Orientadora 
 
 
_______________________________________ 
Prof. Fábio Resende Araújo, Dr. 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN 
Membro 
 
 
________________________________________ 
Profª Luciana Bezerra de Souza Gianasi, Drª 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN 
Membro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho aos meus pais, que sempre estiveram 
presente em minha vida, oferecendo uma educação de 
qualidade para mim e minha irmã, além de proporcionarem 
apoio, carinho e amor de forma inigualável. 
 
 
 
RESUMO 
 
Pode-se dizer que o cenário mercadológico está cada vez mais globalizado, 
dinâmico e competitivo, devendo os gestores estarem cada vez mais atualizados 
com o mercado, entendendo as necessidades dos clientes, sendo de extrema 
importância a presença de um planejamento estratégico. Dessa forma, o presente 
trabalho tem como objetivo realizar um planejamento estratégico na empresa 
Empório Regional, fazendo um diagnóstico na empresa com o intuito de apresentar 
iniciativas estratégicas que possam configurar vantagens competitivas em relação 
aos concorrentes, levando em consideração os ambientes internos e externos no 
qual a empresa está submetida. Para isso, foi realizada uma análise da identidade 
organizacional da empresa, definindo o negócio, missão e visão da organização; 
além da análise dos ambientes externos e internos da organização e das vantagens 
competitivas que a empresa apresenta, sendo estabelecidos objetivos estratégicos, 
metas, indicadores e estratégias que configuraram os planos de ação propostos. 
Para a obtenção dos dados, foi realizada uma entrevista com os gestores, 
observações pelo autor do trabalho no local de pesquisa, além da utilização das 
ferramentas matriz SWOT e Balanced Scorecard. Por fim, o presente trabalho 
destaca a importância da presença de um planejamento estratégico nas empresas, 
contribuindo para uma gestão mais sólida e eficiente. 
Palavras-Chaves: Planejamento estratégico. Vantagem competitiva. Análise 
ambiental. SWOT. Balanced Scorecard. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
It can be said that the Market scenario is increasingly globalized, dynamic and 
competitive, therefore, managers should be updated with the market, understanding 
customer needs, being extremely important the presence of strategic planning. 
Therefore, this work has as objective the accomplishment of a strategic planning in 
the company Empório Regional, making a diagnosis in the company in order to 
present strategic initiatives that can set competitive advantages over competitors, 
taking into consideration the internal and external environments in which the 
company is subjected. For this, an analysis of the organizational identity of the 
company was performed, defining the business, mission and vision of the 
organization; beyond the analysis of the external and internal environments of the 
organization and the competitive advantages that the company presents, being 
established strategic objectives, goals, indicators and strategies that set up the 
proposed action plans. For obtaining the data, an interview was conducted with the 
managers, observations were made by the author of the work at the research site, 
besides using the SWOT and Balanced Scorecard tools. Finally, this paper highlights 
the importance of the presence of strategic planning in companies, contributing to a 
more solid and efficient management. 
KEY-WORDS: Strategic planning. Competitive advantages. Environment analysis. 
SWOT. Balanced scorecard. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Imagem 1 – Número de estabelecimentos de pequeno porte no Nordeste ............. 14 
Quadro 1 - Varejo alimentício no Brasil: formatos e tipos de loja ............................. 21 
Imagem 2 - Industria brasileira de alimentos e bebidas ........................................... 23 
Imagem 3 - Vendas no mercado interno .................................................................. 24 
Quadro 2 - Características positivas das empresas familiares ................................. 25 
Quadro 3 - Características negativas das empresas familiares ................................ 25 
Figura 1 - Análise SWOT: matriz de avaliação estratégica ....................................... 33 
Quadro 4 - Matriz SWOT cruzada ............................................................................ 34 
Figura 2 - Construção da missão .............................................................................. 36 
Figura 3 - Orientação estratégica da organização .................................................... 37 
Quadro 5 - Matriz SWOT .......................................................................................... 51 
Quadro 6 - Cruzamento matriz SWOT...................................................................... 53 
Imagem 4 - Mapa estratégico do Empório Regional ................................................ 56 
Quadro 7 - Perspectiva financeira: objetivos, metas, indicadores e estratégias ....... 57 
Quadro 8 - Perspectiva de clientes: objetivos, metas, indicadores e estratégias ..... 58 
Quadro 9 - Perspectiva dos processos internos: objetivos, metas, indicadores e 
estratégias ................................................................................................................. 59 
Quadro 10 - Perspectiva de aprendizado e crescimento: objetivos, metas, 
indicadores e estratégias........................................................................................... 61 
Quadro 11 - Plano de ação 1 e 2 ..............................................................................62 
Quadro 12 - Plano de ação 3, 4 e 5 .......................................................................... 63 
Quadro 13 - Plano de ação 6 e 7 .............................................................................. 63 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................. 10 
1.1 Caracterização da empresa ......................................................... 10 
1.2 Contextualização do problema ..................................................... 11 
1.3 Objetivos .................................................................................. 12 
1.3.1 Objetivo Geral ...................................................................12 
1.3.2 Objetivos Específicos ..........................................................13 
1.4 Justificativa ............................................................................... 13 
2.0 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 15 
2.1 Definição de planejamento .......................................................... 15 
2.2 Definição de estratégia ............................................................... 17 
2.3 Varejo ...................................................................................... 18 
2.3.1 Conceitos ..........................................................................18 
2.3.2 Varejo no setor alimentício ..................................................19 
2.3.3 Empresas familiares ...........................................................24 
2.4 Planejamento estratégico ............................................................ 26 
2.4.1 Conceito ...........................................................................26 
2.4.2 Estratégias competitivas .....................................................28 
2.4.3 Componentes do planejamento estratégico ...........................31 
2.4.3.1 Diagnóstico: matriz SWOT .............................................31 
2.4.3.2 Identidade organizacional: definição do negócio, missão, 
visão e valores ........................................................................34 
2.4.3.3 BSC e Mapa Estratégico ................................................38 
2.4.3.4 Objetivos, Metas e Indicadores ......................................41 
2.4.4 Plano de ação – 5W2H ........................................................42 
3.0 METODOLOGIA ................................................................................................. 44 
3.1 Caracterização do estudo ............................................................ 44 
3.2 Unidade de análise ..................................................................... 44 
3.3 Coleta de dados ......................................................................... 44 
3.4 Análise de dados ........................................................................ 45 
4.0 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................ 46 
 
 
 
4.1 Avaliação do negócio, missão, visão e valores da empresa .............. 46 
4.2 Diagnóstico organizacional .......................................................... 49 
4.3 Análise das vantagens competitivas da empresa ............................ 54 
4.4 Balanced scorecard .................................................................... 55 
4.4.1 Mapa estratégico ............................................................55 
4.4.2 Perspectiva financeira – objetivos, metas e indicadores .56 
4.4.3 Perspectiva de cliente – objetivos, metas e indicadores .57 
4.4.4 Perspectiva dos processos internos – objetivos, metas e 
indicadores ..............................................................................59 
4.4.5 Perspectiva de aprendizagem e crescimento – objetivos, 
metas e indicadores ................................................................60 
4.5 Plano de ação – 5W2H ................................................................ 61 
5.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 64 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 65 
APÊNDICE A – MODELO DE INSTRUMENTO DE PESQUISA APLICADO COM 
OS GESTORES - ENTREVISTA .............................................................................. 71 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
 
 
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
 
O presente trabalho faz alusão a um planejamento estratégico que será 
realizado na empresa familiar de pequeno porte, Empório Regional, a qual está 
no mercado potiguar há 30 anos, atuando no setor de varejo alimentício. 
O planejamento estratégico busca traçar objetivos e metas, contribuindo 
para uma gestão mais eficaz, alinhando as demais áreas da empresa, com 
uma visão sistêmica, oferecendo um rumo para a empresa, de forma 
organizada e direcionada. 
“O planejamento estratégico envolve a determinações de intenções e 
objetivos a longo prazo, a definição de diretrizes estratégicas e o 
planejamento tático envolvendo as atividades de marketing no curto 
prazo. Para as empresas sintonizadas com o mercado, o 
planejamento estratégico consiste no processo gerencial de 
desenvolver e manter um ajuste adequado entre os recursos, talentos 
e objetivos da empresa e as oportunidades e ameaças de um 
ambiente varejista sempre mutante.” (PARENTE, 2011, p. 51) 
 
1.1 Caracterização da empresa 
 
O Empório Regional é uma empresa familiar que atua no ramo 
alimentício, principalmente de produtos regionais, há cerca de 30 anos. A 
organização iniciou suas atividades em 1988, na Rua Mossoró, no bairro de 
Petrópolis, possuindo seus fundadores origens seridoenses do estado do Rio 
Grande do Norte, cujas origens facilitaram a percepção da falta de produtos 
regionais em Natal na época, os quais eram comercializados apenas no interior 
do Estado. 
Nessa perspectiva, o Empório Regional foi criado, sendo seu foco inicial 
produtos regionais, como os queijos de coalho e de manteiga, carne de sol e 
galinha caipira. Com o decorrer dos anos, conforme ia se consolidando no 
mercado, seu rol de produtos foi aumentando, com a presença da canjica e da 
pamonha, possibilitando um certo reconhecimento da clientela local, fidelizando 
vários destes. 
Ainda nessa linha de raciocínio, com o crescimento do mercado e da 
própria organização, naturalmente, um rol maior de produtos foi incorporado, 
incluindo produtos não regionais, como produtos integrais, sem glúten, sem 
lactose, diet, light, frutos do mar, salgadinhos, entre outros. É fato que o 
11 
 
 
 
mercado foi se incorporando, com a presença de vários outros concorrentes, 
como supermercados, lojas de conveniência, padarias e até feiras, contudo, a 
tradição da empresa, devido inclusive, ao longo tempo consolidado no 
mercado, aliado à qualidade, acaba favorecendo o Empório em relação à 
disputa com os concorrentes, possuindo uma clientela fidelizada e 
estabelecida. 
No que tange à definição do negócio estratégico da empresa, destaca-
se: soluções em produtos alimentícios regionais, atraindo, em sua maioria, o 
público natalense, de ambos os sexos, das classes A e B, que prezam pela 
culinária sertaneja e regional, buscando produtos de confiança e qualidade. 
Atualmente, a empresa está localizada na Av Afonso Pena, 968, sala 2, 
no bairro de Tirol, contando com 8 funcionários capacitados para o atendimento 
da clientela. 
 
1.2 Contextualização do problema 
 
É fato que vive-se atualmente em um mundo cujas mudanças 
acontecem de forma muito rápida, principalmente com o advento da tecnologia, 
culminando em uma modernização acelerada no dia a dia das sociedades, 
influenciando inclusive, nos negócios das empresas. Assim, tendo em vista 
essas constantes mudanças, os gestores atuais devem sempre se atualizar, 
buscar conhecimento,atendendo assim, as necessidades do seu público alvo 
que está cada vez mais exigente. 
Nessa perspectiva, levando em consideração o alto grau de exigência 
dos clientes, além da exacerbada concorrência existente, tendo como base o 
setor alimentício, percebe-se a real necessidade de se fazer um planejamento 
estratégico, podendo entender melhor a empresa, traçar planos, objetivos e 
metas para o futuro, alinhar-se com as novas tecnologias, além de definir uma 
vantagem competitiva. 
“A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois 
conjuntos de forças principais: O primeiro compreende as 
oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente, 
como concorrência, consumidores, tecnologia, fontes de matéria-
prima e outros elementos. O segundo compreende os problemas e as 
oportunidades que surgem nos sistemas internos da organização, 
como as competências de seus funcionários, a tecnologia de suas 
máquinas, equipamentos e processos.” 
12 
 
 
 
(MAXIMILIANO, 2000, p. 203) 
 
Vale salientar ainda as dificuldades que uma pequena empresa enfrenta 
no Brasil nos dias atuais, sendo as decisões estratégicas de suma importância 
para a sobrevivência dessas empresas. Segundo pesquisa do Sebrae (2014) 
dentre os principais problemas para o fechamento da empresa, destaca-se: a 
falta de lucro (19%), mudança de atividade (14%), falta de clientes (9%), 
problemas de planejamento (8%), problemas com impostos (6%), forte 
concorrência (3%). Ainda de acordo com esta pesquisa, as duas principais 
causas para o fechamento do negócio, de modo geral, são a carência de um 
planejamento prévio e uma gestão empresarial ineficaz. 
 Tendo em vista ainda, estes desafios, é importante ressaltar a pesquisa 
realizada pela Serasa Experian (2018), no qual contabiliza-se, no Brasil, 5 
milhões de micro e pequenas empresas no vermelho, apresentando uma taxa 
de inadimplência destas, em janeiro de 2018, 10,3% superior às taxas 
referentes ao mesmo mês no ano de 2017. 
Ademais, é importante ressaltar que o Empório Regional é uma empresa 
familiar, ou seja, uma organização onde o fundador e os gestores são de uma 
mesma família, sendo as decisões estratégicas centralizadas nestes. Dessa 
forma, o auxílio de um planejamento estratégico é fundamental, 
compreendendo para uma comunicação mais eficaz, além de uma gestão mais 
eficiente. 
Portanto, levando em consideração a realidade cada vez mais difícil 
enfrentada pelas pequenas empresas, incluindo as empresas familiares, foi 
realizado, neste trabalho, um planejamento estratégico na empresa Empório 
Regional, abordando a seguinte problemática: Que estratégias e objetivos 
podem ser adotados, configurando uma vantagem competitiva organizacional 
que possa alavancar o desempenho organizacional da empresa? 
 
1.3 Objetivos 
 
1.3.1 Objetivo Geral 
 
13 
 
 
 
Realizar uma proposta de planejamento estratégico, que possa subsidiar 
as vantagens competitivas da empresa, melhorando assim, a gestão 
estratégica e o desempenho organizacional. 
 
1.3.2 Objetivos Específicos 
 
a) Avaliar a visão e a missão da empresa. 
 
b) Analisar os ambientes externo e interno a qual a empresa está inserida. 
 
c) Fazer uma análise das vantagens competitivas da empresa. 
 
d) Definir objetivos e metas com base no mapa estratégico da empresa. 
 
e) Elaborar uma proposta de plano de ação com base nos objetivos 
estratégicos. 
 
1.4 Justificativa 
 
Pode-se dizer que o planejamento estratégico é um ponto de extrema 
importância na sobrevivência e na manutenção das empresas no mercado, 
tendo em vista inclusive, a vasta quantidade de empresas concorrentes no 
setor, assim como a crescente exigência dos consumidores no mundo atual. 
Segundo dados do Sebrae (2016) no RN, em 2006, haviam 56.677 micro e 
pequenas empresas, enquanto que em 2016 este número subiu para 78.481. 
Isto é, nota-se uma evolução do número de empresas. A pesquisa em questão 
relata ainda os 20 estabelecimentos com mais incidência nos pequenos 
negócios na região Nordeste, com prevalência para o comércio varejista no 
setor de alimentos. Segue a imagem: 
14 
 
 
 
Imagem 1 – Número de estabelecimentos de pequeno porte no Nordeste 
 
Fonte: MTb. Rais. Elaboração: DIEESE apud Sebrae, p. 71. 
 Nessa perspectiva, a adoção de um planejamento estratégico; cujos 
objetivos auxiliam no fortalecimento de vantagens competitivas, assim como na 
análise do ambiente que permeia a empresa; ajudam na gestão estratégica da 
organização. Segundo Maximiano (2000, p. 179) “A organização que planeja 
procura antecipar-se às mudanças em seus sistemas internos e no ambiente, 
como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia.” 
É fato também, que uma organização como o Empório Regional, no qual 
possui 30 anos de existência, necessita de vantagens competitivas mais 
sólidas, diferindo o estabelecimento dos demais concorrentes, dessa forma, a 
relevância do estudo a respeito do planejamento estratégico é fundamental, 
trazendo à tona, estudos teóricos, análises de metodologias empresariais, 
podendo subsidiar o desempenho organizacional. 
Além disso, a proximidade do autor com a empresa em questão é um 
fator de extrema importância, levando em consideração a facilidade de 
obtenção dos dados que possam auxiliar neste trabalho, contribuindo para um 
planejamento estratégico mais eficaz e impactante. 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
 
2.0 REFERENCIAL TEÓRICO 
 
2.1 Definição de planejamento 
 
É possível afirmar que o conceito de planejamento engloba diversos 
fatores, sendo, portanto, bastante amplo e abrangente. Dessa forma, Steiner 
(apud OLIVEIRA, 1998) estabelece cinco dimensões em que se visualiza a 
amplitude do tema planejamento: 
 A primeira dimensão trata do assunto abordado, podendo ser marketing, 
produção, finanças, recursos humanos etc. 
 A segunda dimensão diz respeito aos elementos do planejamento, 
podendo destacar os orçamentos, estratégias, políticas, objetivos, 
normas etc. 
 A terceira dimensão relaciona-se com o tempo do planejamento, 
podendo ser de curto, médio ou longo prazo. 
 A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais onde será 
elaborado o planejamento 
 A quinta dimensão, por fim, está relacionada com as características do 
planejamento, podendo ser simples ou complexas, confidenciais ou 
públicas, formal ou informal, econômico ou caro etc. 
Considerando as dimensões citadas, Oliveira (1998) conceitua 
planejamento como um processo, em que se busca a obtenção de uma 
situação almejada de modo eficiente, levando em consideração os recursos da 
empresa. 
Seguindo nessa linha de raciocínio, Gil (2010) defende que o 
planejamento engloba quatro elementos fundamentais: processo, eficiência, 
prazos e metas. 
Segundo Pereira (2010, p. 44): 
“a palavra “planejamento” lembra pensar, agir, criar, tentar controlar o 
futuro da organização dentro de um horizonte estratégico. O 
planejamento pode ser o processo formalizado para gerar resultados 
a partir de um sistema integrado de decisões.” 
É preciso ressaltar a importância da tomada de decisão no processo de 
planejamento, tendo em vista que esta irá escolher possíveis alternativas para 
guiar a organização aos seus objetivos futuros que foram traçados no 
16 
 
 
 
planejamento. “Planejar consiste em tomar antecipadamente um conjunto de 
decisões.” (LAS CASAS, 2010, p. 81). 
Corroborando com este prisma de abordagem, Maximiano (2009, p. 121) 
explica que “planejamento é o processo de tomar decisões sobre o futuro. As 
decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão 
colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.” 
Para Chiavenato (2005, p. 193) “Planejar significa olhar para frente, 
visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as 
pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios 
doamanhã.” 
Chiavenato (2005) discorre ainda a respeito do processo de 
planejamento, segundo ele, em um planejamento, devem ser seguidas as 
seguintes séries: 
 Definição dos objetivos: trata-se do primeiro passo do planejamento, 
servindo de direção aos planos e especificando os resultados almejados. 
 Verificação da situação atual em relação aos objetivos: Deve-se avaliar 
a situação atual em relação aos objetivos almejados, analisando o que 
necessita ser feito. 
 Desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras: trata-se de 
gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, 
analisando o que pode prejudicar ou ajudar os objetivos traçados. 
 Analisar alternativas de ação: nessa série, deve-se avaliar as possíveis 
ações a serem tomadas para que se possa escolher uma que favoreça o 
alcance dos objetivos traçados. 
 Escolher uma ação entre as demais: trata-se de uma tomada de 
decisão, em que se escolhe uma alternativa e abandona as demais. 
 Implementar o plano e avaliar os resultados: deve-se seguir o que foi 
determinado no plano e avaliar os resultados de forma que assegure o 
alcance dos objetivos. 
Cazagrande e Pontes (2018), no entanto, desviam um pouco o foco 
estabelecido pelos outros autores no que diz respeito à ligação do 
planejamento com o futuro, segundo eles, “o planejamento não trata apenas 
das decisões sobre o futuro, mas questiona principalmente o momento atual 
17 
 
 
 
em que está inserido.” (CAZAGRANDE; PONTES, 2018, p. 26) Isto é, a arte de 
planejar consiste em perceber a realidade a qual está inserida, analisando 
recursos e possibilidades do presente, podendo pensar em medidas a serem 
tomadas que modifiquem situações adversas vividas no período atual, para que 
assim seja possível obter um melhor cenário atual, e consequentemente, 
futuro. 
 
2.2 Definição de estratégia 
 
Pode-se dizer que existem diversas concepções teóricas acerca do tema 
estratégia, tendo sido possível a estruturação desta com o passar dos anos, 
contudo, apesar de haver concordâncias por parte da maioria dos autores 
deste tema no que diz respeito à contribuição da estratégia para a 
prosperidade das organizações, não há um consenso comum a respeito da 
definição do que é uma estratégia. Segundo Clausewitz (apud BRAUM; 
VILLAR; WALTER, 2017) a estratégia tem origem militar, oriundo do grego 
strategus, no qual fazia referência a um plano de guerra, isto é, um retrato de 
como as pessoas atuarão, individualmente ou coletivamente, em prol dos 
objetivos esperados. 
De acordo com Barnard (apud BARBOSA et al., 2017, p. 319): 
 A importância da estratégia relaciona-se com a eficiência, podendo 
ser do ponto de vista externo, relacionada ao meio em que está 
envolvida, ou relacionado ao meio interno, considerando a 
contribuição dos membros para o alcance dos objetivos almejados. 
 
Segundo CHIAVENATO E SAPIRO (2004, p. 38) “a estratégia tem muito 
a ver com o comportamento sistêmico e holístico, isto é, ela envolve a 
organização como uma totalidade, ela se refere ao comportamento adaptativo 
da organização.” Para PORTER (1999) estratégia é a criação de 
compatibilidade entre as atividades da empresa, ou seja, o sucesso da 
implantação de uma estratégia, assim como sua execução, depende de várias 
atividades e da integração entre elas. 
Corroborando com estes autores, Ansoff (apud BRAUM; VILLAR; 
WALTER, 2017, p. 11) entende que “estratégia é entendida como um dos 
vários conjuntos de regras de uma organização utilizados para orientar o 
comportamento de uma organização.” Chandler (apud BRAUM; Villar; 
18 
 
 
 
WALTER, 2017, p. 10) complementa ainda, ao definir estratégia como “uma 
visão dos objetivos organizacionais em longo prazo, e da viabilização de ações 
e recursos para atingi-los”. Pode-se afirmar, portanto, que a estratégia possui 
um valor essencial para as organizações, englobando a empresa como um 
todo, sendo de extrema importância para o alcance dos objetivos traçados. 
Segundo OLIVEIRA (2009, p. 5): 
A estratégia constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma 
empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente 
competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e 
otimizar a exploração das possíveis oportunidades que o ambiente 
possa proporcionar à empresa e esta tenha condições de usufruir. 
OLIVEIRA (2009) complementa ainda, definindo a função da estratégia, 
segundo ele, a finalidade das estratégias empresariais é nortear os planos de 
ação das empresas para o alcance dos objetivos e resultados almejados. 
No ponto de vista de Mintzberg e Quinn (2001, p. 58): 
 Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que 
determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as 
principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a 
escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de 
organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da 
contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar 
a seus acionistas, funcionários e comunidades. 
 
2.3 Varejo 
 
2.3.1 Conceitos 
 
Na visão de Kotler (2000, p. 540) “O varejo inclui todas as atividades 
relativas à venda de produtos ou serviços diretamente aos consumidores finais, 
para uso pessoal e não-comercial.” 
Seguindo nesta linha de raciocínio, Parente (2011, p. 22) fala que “varejo 
consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de 
produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor 
final.” 
Ainda nesse prisma de abordagem, a American Marketing Association 
apud Las Casas (2010) cita o varejo como unidade de negócio que compra 
mercadorias de fabricantes, atacadistas e distribuidores, vendendo para os 
consumidores finais. 
19 
 
 
 
Para Las Casas (2010, p. 320) “Um comércio varejista que vende por 
meio de lojas é chamado de varejo lojista, e aquele que vende diretamente é o 
não lojista.” Las Casas (2010) complementa ainda ao dizer que consideram-se 
estabelecimento varejistas empresas que possuem mais da metade de suas 
operações através das vendas a varejo. 
Conforme Levy e Weitz (2000) apud Carvalho; Lima; Neto (2012) os 
varejistas são responsáveis por negociar e efetuar funções que aumentem o 
valor agregado dos produtos e serviços ofertados aos clientes e consumidores 
Analisando dados do IBGE (2019), relata-se que o segmento varejista no 
ano de 2014 respondeu por 73,7% do pessoal ocupado do comércio no Brasil, 
dos quais, em termos salariais, foi responsável por 117,2 bilhões de reais, 
correspondendo a 62,9% do total pago na atividade comercial. Para o IBGE, 
observa-se um vasto número de empresas de pequeno porte no ramo varejista, 
cujas vendas são destinadas ao consumidor final, para uso familiar ou pessoal. 
Pantano (2014) apud Varotto (2018, p. 440), por sua vez, defende que 
“O varejo é frequentemente alvo de processos disruptivos de inovação que 
modificam a sua organização tradicional.” 
Para Kotler (2003), por fim, os varejistas devem dedicar tempo para 
identificar e conhecer os clientes, proporcionar experiências cativantes, focar 
nas próprias marcas e oferecer informações para os clientes através de 
inovações. 
 
2.3.2 Varejo no setor alimentício 
 
De acordo com Parente (2011) o varejo alimentício no Brasil possui uma 
ampla variedade de modelos e formatos de lojas, atendendo à diversas 
características e necessidades de mercado. 
Parente (2011, p. 30 – 33) classifica e conceitua os formatos de varejo: 
 Bares: também denominados de botecos, botequins, lancherias, bares e 
cafés, possuem grande importância na distribuição de bebidas alcoolicas 
e não alcoolicas. Em geral, servem lanches e bebidas para consumo 
local, e oferecem uma linha restrita de mercearia de consumo imediato, 
concentrada em cigarros, balas, chocolates e salgadinhos. 
20 
 
 
 
 Mercearia: também chamadas de armazém ou empórios,são lojas 
pequenas de 20 a 50m² de área de venda, que oferecem uma linha 
básica de produtos de mercearia, frios, laticínios e bazar. Estão 
localizadas e sobrevivem, principalmente, em regiões de baixo potencial 
de mercado, onde não se justifica a instalação de supermercados 
compactos. 
 Padarias: é um formato varejista peculiar, já que boa parte de sua 
receita é proveniente da própria fabricação de pães e bolos. 
 Minimercados: um expressivo tipo de varejo, especialmente forte nos 
bairros de classe baixa, localizados na periferia das cidades brasileiras. 
Apresentam a linha de produtos de uma mercearia, porém já adotam o 
sistema de auto-serviço, com apenas um check out. 
 Lojas de conveniência: localizadas principalmente em postos de 
gasolina, enfrentam dois fortes concorrentes que têm limitado sua 
expansão: de um lado, os super e hipermercados, e do outro, o 
atendimento personalizado e a maior variedade de padarias. 
 Supermercados compactos: caracterizam-se pelo sistema auto-serviço, 
check outs (caixa registradora sobre balcão na saída da loja) e produtos 
dispostos de maneira acessível, que permitem aos fregueses “auto-
servirem-se”, utilizando cestas e carrinhos. 
 Supermercados convencionais: são supermercados de porte médio, que 
mantém o caráter essencialmente de loja de alimentos, apresentando 
boa variedade de produtos. 
 Superlojas: são grandes supermercados, que apresentam completa 
linha de produtos perecíveis. Apesar de serem lojas predominantemente 
de alimentos, oferecem também razoável gama de produtos não-
alimentícios, inclusive têxtil e eletrônicos. 
 Hipermercados: são grandes lojas de auto-serviço, que apresentam 
enorme variedade de produtos alimentícios e não-alimentícios. 
 Clubes atacadistas: são grandes lojas que tanto realizam vendas no 
varejo (para o consumidor final), como vendas no atacado (para 
comerciantes e operadores de restaurantes). Apresentam um sortimento 
21 
 
 
 
bastante compacto, instalações despojadas, limitada gama de serviços e 
preços especialmente baixos. 
As informações referentes aos formatos e tipos de varejo alimentício, 
assim como suas características e peculiaridades são resumidas no quadro 1 
abaixo: 
Quadro 1 - Varejo alimentício no Brasil: formatos e tipos de loja 
Formatos de 
loja 
Área de 
vendas/m² 
N° médio 
de itens 
% de vendas 
não-
alimentos 
N° de 
check 
outs 
Seções 
Bares 20 – 50 300 1 * Mercearia, lanches 
e bebidas 
Mercearia 20 – 50 500 3 * Mercearia, frios, 
laticínios e bazar 
Padaria 50 – 100 1000 1 * Padaria, 
mercearia, frios, 
laticínios, lanches 
Minimercado 50 – 100 1000 3 1 Mercearia, frios, 
laticínios e bazar 
Loja de 
conveniência 
50 – 250 1000 3 1 – 2 Mercearia, frios, 
laticínios, bazar, 
lanches 
Supermercado 
compacto 
300 – 700 4000 3 2 – 6 Mercearia, 
hortifrúti, carnes, 
aves, frios, 
laticínios, bazar 
Supermercado 
convencional 
700 – 2500 9000 6 7 – 20 Mercearia, 
hortifrúti, carnes, 
aves, frios, 
laticínios, peixaria 
e bazar 
Superloja 3000 – 5000 14000 12 25 – 36 Mercearia, 
hortifrúti, carnes, 
aves, frios, 
laticínios, peixaria, 
padaria, bazar, 
têxtil, eletrônicos 
Hipermercado 7000 – 16000 45000 30 55 – 90 Mercearia, 
hortifrúti, carnes, 
aves, frios, 
22 
 
 
 
laticínios, peixaria, 
padaria, bazar, 
têxtil, eletrônicos 
Clube 
atacadista 
5000 – 12000 5000 35 25 – 35 Mercearia, 
hortifrúti, carnes, 
aves, frios, 
laticínios, bazar, 
têxtil, eletrônicos 
Fonte: Adaptado de Brito (1998) apud Parente (2011, p. 30) 
No ponto de vista de Degrande et al. (2017), Com o surgimento da 
internet, o varejo físico tendia a se desvalorizar, porém, no varejo alimentício 
ainda há dependência das instalações físicas, havendo a necessidade dos 
consumidores tocarem e verem os produtos. 
Piotrowicz & Cuthbertson apud Varotto (2018) corroboram com esta 
linha de pensamento ao defender que: 
O impacto das novas tecnologias no hábito de consumo do 
consumidor brasileiro, em especial para as lojas físicas, é bastante 
grande. No Brasil, assim como na maior parte do mundo, os 
consumidores querem ter a liberdade de transitar por diferentes 
canais, mas ainda querem continuar a ver, sentir, tocar e testar os 
produtos, bem como sentir a atmosfera da loja. (Piotrowicz & 
Cuthbertson, 2014 apud VAROTTO, 2018, p.441) 
Isto é, apesar de haver um impacto e relevância na adesão de novas 
tecnologias no universo do varejo, ainda é necessário considerar as lojas 
físicas, levando em consideração as necessidades dos consumidores em ver 
algo palpável, sendo ainda uma experiência significativa para os clientes. Vale 
ressaltar ainda, a importância do varejo para a economia, levando em 
consideração inclusive, seus desdobramentos, possuindo um impacto 
significativo para o país. 
De acordo com dados fornecidos pela ABIA - Associação Brasileira da 
Industria de Alimentos (2019), o setor alimentício no Brasil representou um 
crescimento de 2,08% em faturamento no ano de 2018, correspondendo a um 
total de R$ 656 bilhões somadas exportação e vendas para o mercado interno, 
representando cerca de 9,6% do PIB brasileiro. A indústria alimentícia foi 
geradora ainda, de 1,6 milhões de postos diretos de trabalho, reunindo 35,7 mil 
empresas, alcançando um investimento total de R$ 21,4 bilhões, com um 
aumento de cerca de 13,4% em relação ao ano de 2017. 
23 
 
 
 
As informações referentes aos dados do setor alimentício no Brasil, 
citadas anteriormente, são compiladas e resumidas na imagem 2 abaixo: 
 
Imagem 2 - Industria brasileira de alimentos e bebidas 
 
Fonte: ABIA – Relatório Anual 2018, (2019, p. 10) 
No que tange ao mercado interno, o varejo de alimentos alcançou um 
índice de R$352 bilhões em venda, enquanto o food service (alimentação fora 
do lar) alcançou um índice de R$172 bilhões em venda, ambos apresentando 
um crescimento em relação aos anos anteriores. 
Segue a imagem 3 abaixo com os dados referentes às vendas no 
mercado interno: 
24 
 
 
 
Imagem 3 - Vendas no mercado interno 
 
Fonte: ABIA – Relatório Anual 2018 (2019, p. 11) 
 
2.3.3 Empresas familiares 
 
Pode-se dizer que atualmente não existe um conceito definitivo a 
respeito do tema “empresa familiar”, contudo, observa-se a presença de 
diferentes conceitos sobre o tema com algumas convergências e divergências. 
De acordo com Nishitsuji (apud LEONE et al., 2017, p. 22) “uma empresa 
familiar é aquela em que a sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário 
e onde os valores institucionais da mesma, identificam-se com um sobrenome 
da família ou com a figura do fundador”. 
Corroborando com estas ideias, Rapozo, Aquino e Pagliarussi (apud 
ALMEIDA; MACHADO; SCARPIN, 2012, p. 97) afirmam que “firmas familiares 
são organizações nas quais um ou mais membros da família influenciam a 
direção dos negócios, por meio de seus papéis gerenciais ou de seus direitos 
de propriedade.” Leone et al. (2017) complementam ainda afirmando que uma 
empresa pode ser iniciada por um membro de uma família, sendo inicialmente, 
um negócio particular, porém, ao se firmar no mercado e adquirir 
características ao longo do tempo, pode tornar-se uma empresa familiar. 
Lima apud PICCHI (2017), no entanto, diverge um pouco ao afirmar que 
as empresas familiares não caracterizam-se pela relação de parentes, mas 
somente quando os herdeiros entram na gestão, ou seja, uma empresa sem 
herdeiro não pode ser considerada familiar. 
25 
 
 
 
Ademais, os quadros 02 e 03 abordam as características positivas e 
negativas, do ponto de vista de diferentes autores: 
Quadro 2 - Características positivas das empresas familiares 
Características positivas/força Autores 
Exigência de comprometimento, dedicação, 
auto-sacrifício e alta fidelidade por parte de 
membros da família e funcionários. 
Welsh e Raven (2006), Gersick et al. (2006), 
Gonçalves (2000), Lodi (1998),Fritz (1993), 
 Bernhoeft (1989) 
 
Sacrifício financeiro familiar em prol da 
empresa. 
Auken e Werbel (2006), Gersick et al. (2006), 
Gonçalves (2000), Bernhoeft (1989),Donneley 
(1967) 
 
Investimentos de longo prazo, 
reinvestimentos. 
Gersick et al. (2006), Gonçalves (2000) 
 
Estruturas enxutas. Werner (2004), Gonçalves (2000), Lodi (1998) 
 
Decisão/ação rápida, flexibilidade, 
capacidade de 
reação. 
Gersick et al. (2006), Werner (2004), 
Gonçalves (2000), Lodi (1998), Fritz (1993) 
Conhecimento do negócio, do mercado. Welsh e Raven (2006), Werner (2004), 
Gonçalves (2000), Lodi (1998) 
 
Sentido de missão, visão única, existência 
de uma 
forte liderança 
 
Gersick et al. (2006), Werner (2004), Lodi 
(1998), Fritz (1993), Bernhoeft (1989), 
Donnelley (1967) 
 
Fonte: Adaptado de Grzeszczeszyn e Machado (apud ALMEIDA; MACHADO; 
SCARPIN, 2012, p. 98) 
Quadro 3 - Características negativas das empresas familiares 
Características negativas/fraquezas Autores 
Jogos de poder, onde muitas vezes mais vale 
a habilidade política ou o fato de ser da 
mesma família do que a capacidade 
administrativa. 
Lank (2001), Lodi (1998), Bernhoeft (1989) 
Valorização da antiguidade como um 
atributo que 
26 
 
 
 
supera a exigência de eficácia ou 
competência. 
Dificuldades na separação entre o que é 
emocional 
e racional, tendendo mais para o emocional. 
Gersick et al. (2006), Lodi (1998), Bernhoeft 
(1989) 
 
Gestão centralizada, autoritária, intuitiva. Welsh e Raven (2006), Werner (2004), 
Gonçalves (2000) 
Estruturas difusas, organização confusa e 
incompleta, autoridade indefinida. 
 
Werner (2004), Gonçalves (2000) 
Excesso de informalidade 
Cultura familiar interferindo negativamente 
nos negócios. 
Gonçalves (2000), Bernhoeft (1989), 
Donnelley (1967) 
Fonte: Adaptado de Grzeszczeszyn e Machado (apud ALMEIDA; MACHADO; SCARPIN, 2012, 
p. 98) 
Vale-se destacar também, a importância e os impactos que as empresas 
familiares causam no país. De acordo com uma pesquisa realizada pelo 
Sebrae (2017), no ano de 2015, cerca de 57% das micro e pequenas empresas 
no Brasil possuem parentes entre seus sócios e/ou empregados (com ou sem 
carteira assinada), chegando no Nordeste, a um percentual de 52%. 
É importante ressaltar também, a falta de planejamento existente nas 
empresas familiares, inclusive no que tange à sucessão por parte dos 
herdeiros. Segundo pesquisa realizada pela PwC (2017), em 2016, 43% das 
empresas familiares no mundo não têm plano de sucessão e apenas 12% 
chegam à terceira geração. Isto é, o fator sucessão é um problema que pode 
acabar causando o fracasso da organização, cabendo às empresas encontrar 
uma forma de conciliar as questões pessoais e profissionais. 
Para Drucker (1998, p. 29): 
A empresa e a família somente sobreviverão e se sairão bem se a 
família servir a empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a 
empresa for dirigida para servir à família. A palavra mais importante 
em “empresas administradas pela família” não é “família”. Ela tem de 
ser “empresa”. 
 
2.4 Planejamento estratégico 
 
2.4.1 Conceito 
 
27 
 
 
 
Pode-se dizer que o planejamento estratégico envolve diversas tomadas 
de decisão, englobando a organização de forma total, abrangendo as diversas 
áreas, incluindo inclusive, os impactos do ambiente externo. Preocupa-se 
ainda, em atingir os objetivos estratégicos organizacionais, além de procurar 
focar suas ações em um longo prazo, isto é, com uma visão futura 
estabelecida, dessa forma, o estabelecimento de um planejamento estratégico 
nas organizações é de extrema importância, podendo orientar a organização 
no alcance de seus objetivos. 
Para Borba (2006) (apud CAZAGRANDE; PONTES, 2018, p. 27) “o 
planejamento estratégico se encontra diretamente ligado ao pensar e repensar 
“de uma organização”, de modo a focar no seu futuro e no ambiente externo 
que a rodeia.” 
O ENAP foca também na visão de futuro do plano estratégico, contudo, 
dá destaque ainda para os objetivos estratégicos, de acordo com o ENAP 
(2017, p. 7) “a robustez do plano estratégico de uma organização depende de 
uma visão do futuro ousada e ambiciosa e de uma missão clara, de forma a 
propiciar a construção de uma estratégia sólida por meio de objetivos 
estratégicos.” 
Para Tavares (2010, p. 52) “o planejamento estratégico corresponde ao 
processo de formulação e implementação de estratégias para aproveitar as 
oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais.” De acordo com 
Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (1992) apud Muller (2014, p. 12) 
“Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza 
para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento 
proativo, considerando seu ambiente atual e futuro..” 
De uma forma complementar a este pensamento, com foco à 
implementação das estratégias com um olhar no ambiente que rodeia as 
organizações, Terence (2002) apud Freitas; Maziero (2018, p. 153) define o 
planejamento estratégico como “um processo gerencial que examina as 
questões principais da organização, considerando a análise do ambiente 
externo e interno, determinando um rumo amplo e generalizado para a 
organização.” 
Corroborando, ainda, com esse prisma de abordagem, Ansoff (1993) 
defende a ideia de que é realizada uma análise das perspectivas da empresa 
28 
 
 
 
no planejamento estratégico, identificando tendências, ameaças, 
oportunidades, além da definição de prioridades e alocação de recursos 
estratégicos ás áreas do negócio. 
No ponto de vista de Auday (2000) apud Freitas; Maziero (2018, p. 152) 
“o planejamento estratégico deve ser visto como um instrumento dinâmico de 
gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser 
seguida pela organização no cumprimento de sua missão.” 
Mendonça (2017, p. 62), por sua vez, define que: 
O planejamento estratégico auxilia as empresas e seus 
administradores a estabelecer a direção a ser seguida, diz respeito a 
pretensões futuras de decisões recentes, para que as empresas 
alcancem seus objetivos pré-estabelecidos, e visa organizar e prever 
uma serie de efeitos indesejáveis. 
 Muller (2014) vai de encontro com este pensamento ao defender que a 
ideia do planejamento estratégico não é adivinhar o futuro, mas traçar objetivos 
futuros viáveis e propor planos de ação para alcança-los, evitando assim, 
possíveis incertezas. 
 
2.4.2 Estratégias competitivas 
 
Tendo em vista o relacionamento do plano estratégico com o ambiente 
que cerca a empresa, pode-se dizer que as estratégias competitivas são um 
segmento que fazem parte do planejamento estratégico, no qual há uma 
preocupação com o modo em que a empresa se comporta com relação às 
forças externas e internas, além de como ela pode competir com uma maior 
precisão e eficácia, fortalecendo sua posição no mercado. 
De acordo com OLIVEIRA (2009, p. 154) “a análise da posição 
competitiva da empresa inicia-se pela estruturação e aplicação do sistema de 
informações estratégicas, este, fornece insumos para o delineamento dos 
cenários estratégicos.” 
As finalidades dos cenários devem estar relacionadas a identificar 
antecipadamente e interpretar mudanças futuras no ambiente 
empresarial; contribuir para o aprimoramento do processo estratégico 
da empresa; e consolidar a visão do negócio em torno de certas 
expectativas identificadas e incorporadas como possíveis pela 
empresa. (OLIVEIRA, 2009, P.168). 
Para Baron; Shane (2016, p. 270) “vantagem competitiva é um atributo 
que permite à empresa, e não a seus concorrentes, tirar proveito da exploração 
de uma oportunidade.” 
29 
 
 
 
Segundo Oliveira (2009, p. 373) “estratégia competitiva é a posição que 
uma empresa adota , conscientemente ou não, dentro do setor ou indústria em 
que atua, e com base na qual ela se defende contra as forças competitivas ouprocura influenciá-las a seu favor.” 
De acordo com Porter (2004) existem cinco forças competitivas (ameaça 
de entrada, rivalidade entre os concorrentes, produtos substitutos, poder de 
negociação dos compradores e poder de negociação dos fornecedores). 
 Ameaça de Entrada: trata-se das dificuldades de introdução de novas 
empresa em um mesmo setor, as principais barreiras de entrada são a 
economia de escala; diferenciação de produtos; necessidade de capital 
e canais de distribuição. 
 Rivalidade Entre os Concorrentes Existentes: forma corriqueira de 
disputa por posição, com táticas como concorrência de preço, introdução 
de produtos, publicidade, enfim, deve-se conhecer os pontos fortes e 
fracos do concorrente, principalmente no que atua no mesmo segmento. 
 Produtos Substitutos: são produtos que podem desempenhar a 
mesma função que o produto ofertado pela empresa. 
 Poder de Negociação dos Compradores: os compradores forçam os 
preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços 
e jogando os concorrentes uns contra os outros. 
 Poder de Negociação dos Fornecedores: os fornecedores podem 
exercer poder de negociação ameaçando elevar os preços ou reduzir a 
qualidade dos bens fornecidos, principalmente se houverem poucos 
fornecedores no setor. 
Segundo PORTER (1999, p. 41): 
 A estratégia é vista como a construção de defesas contra as forças 
competitivas ou como a descoberta de posições no setor onde as 
forças são mais fracas. O conhecimento das capacidades da 
empresa e das forças competitivas realçará as áreas em que deve 
enfrentar ou evitar a competição. 
Segundo OLIVEIRA (2009, p. 227 ) “Vantagem competitiva é aquele algo 
mais que identifica os produtos e serviços e os mercados para os quais a 
empresa está, efetivamente, capacitada a atuar de forma diferenciada.” Isto é, 
trata-se do diferencial que faz os clientes escolherem determinada empresa em 
detrimento de outra. “Vantagens competitivas são fatores que contribuem para 
30 
 
 
 
que um produto, serviço ou empresa tenha sucesso em relação aos 
concorrentes.” (MAXIMIANO, 2000, p. 208). 
Corroborando com esta perspectiva, PORTER (1999) compreende que 
para o crescimento e sobrevivência da empresa, ela deve ter algum diferencial 
frente aos concorrentes, podendo apresentar um bom relacionamento com os 
clientes ou diferenciação dos produtos em termos materiais ou psicológicos. 
Kotler (2003) segue essa linha de raciocínio ao afirmar que: 
As empresas são capazes de construir vantagem competitiva com 
base em muitas fontes, como qualidade, velocidade, segurança, 
projeto e confiabilidade, além de baixo custo, baixo preço e assim por 
diante. Quase sempre, a vantagem competitiva é uma combinação 
singular desses fatores. (KOTLER, 2003, p. 221) 
Porter (2004) sugere que existem três medidas estratégicas para 
enfrentar as forças competitivas que podem trazer bons resultados às 
empresas, são elas: a liderança no custo total; a diferenciação e o enfoque. 
Segundo Porter (2004, p. 37 – 41): 
 Liderança no Custo Total: a liderança no custo exige a construção 
agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição de 
reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das 
despesas gerais, a não permissão da formação de contas marginais dos 
clientes, e a minimização do custo em áreas como P&D, assistência, 
força de vendas, publicidade etc. Uma posição de baixo custo 
proporciona uma defesa contra os concorrentes, os fornecedores 
poderosos, proporcionam também barreiras de entradas substanciais, 
defende a empresa contra compradores poderosos, além de colocar a 
empresa em uma boa posição em relação aos produtos substitutos dos 
concorrentes. 
 Diferenciação: a diferenciação de um produto ou serviço oferecido pela 
empresa cria algo único para empresa, e se alcançada, pode 
proporcionar isolamento contra a rivalidade competitiva devido à 
lealdade dos clientes; aumenta as margens, excluindo a necessidade de 
uma posição de baixo custo; coloca barreira de entrada devido a 
lealdade do consumidor e a necessidade do concorrente superar a 
empresa; produz margens altas, podendo lidar com o poder dos 
fornecedores e ameniza o poder dos compradores; além de estar mais 
bem posicionada frente aos produtos substitutos. 
31 
 
 
 
 Enfoque: trata-se de enfocar um determinado grupo comprador, um 
segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. A estratégia 
parte da premissa que é capaz de atender seu alvo estratégico estreito 
de forma mais eficiente que os concorrentes. 
Oliveira (2009) vai de encontro com este pensamento ao citar a 
vantagem competitiva como interna e externa. Segundo ele “a vantagem 
competitiva é interna se estiver baseada em uma superioridade da empresa em 
custos de fabricação, administração ou gestão do produto, conferindo-lhe um 
custo inferior ao do principal concorrente.” (OLIVEIRA, 2009, p. 232). 
Ainda no ponto de vista de Oliveira (2009, p. 232): 
A vantagem competitiva é externa, se estiver baseada em qualidades 
diferenciais do produto ou serviço ampliados, que representam valor 
para o comprador, seja pela diminuição de seus custos, seja pelo 
aumento de seu desempenho no atendimento da necessidade-alvo 
existente no mercado. 
Ansoff (1990, p. 102), por sua vez, destaca que “a estratégia competitiva 
especifica o enfoque especial que a empresa tentará utilizar para ter sucesso 
em cada uma das áreas estratégicas do negócio.” 
Para Itami e Roehl (1987) apud Oliveira (2009, p. 235), no entanto, “os 
ativos invisíveis, o que engloba a confiança do cliente, a imagem da marca, 
cultura organizacional e habilidades administrativas são a real fonte de força 
competitiva.” 
 
2.4.3 Componentes do planejamento estratégico 
 
2.4.3.1 Diagnóstico: matriz SWOT 
 
A respeito do tema planejamento, é fato afirmar que a matriz SWOT é 
uma das ferramentas mais populares e utilizadas em um diagnóstico quando se 
fala em planejamento estratégico. A SWOT trata-se de uma ferramenta que 
auxiliará o planejamento, através de uma análise ambiental, englobando 
fatores internos e externos da empresa. A sigla S.W.O.T. vem da língua 
inglesa e significa Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), 
Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças). Para Kotler (1998) uma 
empresa deve reconhecer as forças macroambientais e microambientais que 
afetam sua habilidade de obter lucro, rastreando possíveis tendências para 
identificar oportunidades e ameaças associadas. 
32 
 
 
 
Serra (2003) apud (Cupertino et al., 2007, p. 6), por sua vez, alertam 
para a função da análise SWOT, segundo os autores, “A função primordial da 
análise SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada, a partir de 
uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo da empresa” 
Alves et al. (2018) atentam para o objetivo da ferramenta em questão, 
segundo os autores, a SWOT objetiva possibilitar vantagens no ambiente em 
que a empresa está inserida ou minimizar ameaças ambientais, isto é, há uma 
tentativa de explorar os pontos fortes e minimizar o impacto dos pontos fracos. 
Indo de encontro com esta análise, Kroll; Parnell; Wright (2000, p. 86) dizem 
que o objetivo da SWOT é “possibilitar que a empresa se posicione para tirar 
vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as 
ameaças ambientais.” 
Para PORTER (1999) após a análise dos fatores que influenciam a 
competição, o gestor deve identificar os pontos fortes e fracos da empresa, 
desenvolvendo assim, um plano de ação que englobe o posicionamento desta. 
Nas condições internas afloram forças e fraquezas. As forças 
correspondem a recursos, habilidades, posição de mercado, 
patentes, capital humano, além de outras competências distintivas. 
As fraquezas podem levar a empresa a um fraco desempenho. 
Métodos de produção obsoletos, carência de recursos tecnológicos, 
políticade incentivos inadequada, entre outros fatores, podem 
comprometer o desempenho da empresa. (TAVARES, 2010, p. 21) 
Em outra linha de pensamento, Ferreira et al. (2014) analisam a 
vantagem no uso dessa ferramenta, para os autores “a vantagem da análise 
SWOT, enquanto instrumento, é que é um quadro de referência que propicia 
uma orientação para a procura de soluções, é simples, fácil de entender e 
consistente.” (FERREIRA et al., 2014, p. 156). 
No que tange às desvantagens, Ferreira et al. (2014) relatam algumas 
limitações da análise SWOT: 
Uma das limitações assenta em que a análise SWOT não distingue 
as competências da empresa das suas concorrentes, dado que não 
mostra como identificar os aspectos duradouros, nem relaciona os 
aspectos mais sujeitos às pressões ambientais num futuro distante. 
Os críticos afirmam ainda que, como a maioria das análises deste 
tipo, a SWOT é suportada em interpretações e avaliações subjetivas 
quer do ambiente externo quer do interno. (FERREIRA et al., 2014, p. 
159) 
É importante ressaltar, portanto, que é de extrema importância o 
conhecimento e a reflexão dos fatores que influenciam e impactam a 
organização, sejam eles fatores internos ou externos. Os gestores devem, 
33 
 
 
 
então, conhecer seus pontos fortes, ou seja, as vantagens da organização em 
relação aos concorrentes, a proposta de valor da organização; assim como 
deve reconhecer os pontos fracos, isto é, os problemas existentes na empresa. 
Além disso, devem também conhecer e analisar as ameaças e 
oportunidades externas, mas acima de tudo, relacioná-las com o fator interno, 
observando como o microambiente se relaciona com o macroambiente e de 
que forma estes fatores podem impactar na organização de forma negativa ou 
positiva, isto é, como uma oportunidade pode potencializar um ponto forte ou 
amenizar um ponto fraco, ou, como uma ameaça pode complicar ainda mais 
uma fraqueza, e como uma ameaça pode dificultar o aproveitamento de uma 
oportunidade. 
A figura 1 abaixo mostra uma matriz de avaliação estratégica, 
desdobrando os ambientes internos e externos. 
Figura 1 - Análise SWOT: matriz de avaliação estratégica 
 
Fonte: Adaptado de Enap (2017, p. 15) 
Segundo Macroplan; Tachizawa e Freitas apud (FERNANDES, 2012, p. 
61 – 62) os quadrantes da matriz SWOT podem ser entendida como: 
 O quadrante I indica a existência de potencialidade de ação ofensiva, ou 
capacidade ofensiva, apontando o quanto as forças podem ajudar a 
aproveitar as oportunidades do mercado. 
34 
 
 
 
 O quadrante II indica o potencial da capacidade defensiva demonstrando 
o quanto o conjunto de forças está preparado para rechaçar as ameaças 
que se aproximam 
 O quadrante III identifica o nível de debilidade da capacidade ofensiva 
indicando o quanto as fraquezas podem causar problemas para o 
aproveitamento das oportunidades 
 O quadrante IV apresenta o nível de vulnerabilidade da organização 
indicando o quanto o conjunto de fraquezas pode amplificar o efeito das 
ameaças 
No quadro 04 abaixo, segue um exemplo de uma matriz SWOT cruzada, 
em que é possível relacionar os quadrantes referentes aos ambientes interno e 
externos, podendo entender quais pontos merecem mais atenção e devem ser 
priorizados. 
Quadro 4 - Matriz SWOT cruzada 
 
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho (2019), com base em Fernandes (2012). 
 
2.4.3.2 Identidade organizacional: definição do negócio, missão, visão e valores 
 
No que tange ao processo de implementação de um planejamento 
estratégico, há de se considerar os elementos que irão compor a identidade 
organizacional, compondo a base da organização, servindo para criar uma 
SOMA SOMAAMEAÇASOPORTUNIDADES
AMBIENTE
INTERNO
AMBIENTE 
EXTERNO
F
O
R
Ç
A
S
F
R
A
Q
U
E
Z
A
35 
 
 
 
personalidade e guiar a empresa em prol de seus objetivos. Nesse aspecto, 
destaca-se a presença de importantes fatores, como a definição do negócio 
organizacional, a formulação da missão, uma visão, além dos valores. 
De acordo com Ansoff (1990), o conceito de negócio é um fator bastante 
importante à organização, tendo em vista que ele dá orientação específica à 
empresa, além de oferecer espaço para crescimento. 
Muller (2014), por sua vez, destaca o motivo pelo qual é necessário um 
negócio bem estabelecido, segundo ele, a definição do negócio envolve a 
explicitação do âmbito de atuação da empresa, além dos benefícios que a 
empresa pretende oferecer aos seus clientes. 
Segundo Chiavenato; Sapiro (2003) na definição do negócio é 
necessário entender o produto ou serviço que o cliente está comprando, isto é, 
é necessário entender as necessidades dos clientes e criar uma intimidade 
com eles. 
Fazendo uma ligação com o negócio da empresa, Certo e Peter (1993) 
atentam-se para o conceito de missão, segundo eles, a missão é a proposta 
pela qual a organização existe, podendo conter informações como os tipos de 
produtos e serviços que a empresas possui, quem são os clientes e quais os 
valores. Nesta linha de raciocínio, Parente destaca a importância do 
estabelecimento de uma missão, para ele, “a missão é o propósito da empresa, 
é seu negócio, a razão central de sua existência, é sua utilidade no meio.” 
(PARENTE, 2011, p. 53). Dessa forma, segundo o ENAP (2017) cabe à missão 
determinar as competências, os valores, os Stakeholders e o impacto a ser 
produzido. 
A figura 2 abaixo mostra passos importantes para a construção da 
missão organizacional. 
36 
 
 
 
Figura 2 - Construção da missão 
 
Fonte: Adaptado de Enap (2017, p. 6). 
Kotler, por sua vez, destaca as vantagens de se estabelecer uma missão 
organizacional, de acordo com ele, “uma declaração de missão bem preparada 
proporciona aos funcionários da empresa um senso único de propósito, direção 
e oportunidade.” (KOTLER, 1998, Atlas, p. 76) 
Já Kroll; Parnell e Wright destacam a relevância de se estabelecer uma 
missão, fazendo uma ponte, inclusive, com os objetivos organizacionais, para 
os autores, “um sentido agudo de propósito é necessário ao estabelecimento 
de objetivos, porque é difícil saber para onde se está indo se não se sabe 
primeiro quem se é.” (KROLL; PARNELL; WRIGHT, 2000, p. 97) Isto é, a 
missão proporciona uma identidade para a organização, culminando em uma 
direção a ser seguida. É importante ressaltar também a ligação entre os fatores 
da identidade organizacional, devendo estes, estarem correlacionados e 
sincronizados, podendo guiar a organização no futuro em busca de seus 
objetivos. 
Segundo Parente (2011) para o alcance de melhores resultados, a 
missão deve ser direcionada por uma visão, um sonho, no qual permita 
direcionar a empresa nos próximos anos. Convergindo com este conceito, Hitt; 
Hoskisson; Ireland (2015, p. 19) definem que “juntas, a visão e a missão 
oferecem o alicerce do qual a companhia precisa para escolher e implantar 
uma ou mais estratégias.” 
Para Muller (2014, p. 29) “criar uma visão de futuro é construir uma 
imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o 
cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao 
estado atual.” De uma forma similar, Hitt; Hoskisson e Ireland dizem que “visão 
37 
 
 
 
é a imagem do que a empresa deseja ser e, em termos gerais, do que deseja 
alcançar.” (HITT; HOSKISSON; IRELAND, 2015, p. 19) 
No que diz respeito à finalidade, para Hitt; Hoskisson; Ireland (2015, p. 
19) a visão espera, “ganhar o coração e a alma de cada empregado e, espera-
se, de muitos outros stakeholders.” Complementando este raciocínio, Freitas e 
Maziero conceituam que “a visão de negócios determina as aspirações futuras 
da organização por meio de objetivos expressos em uma frase.” (FREITAS; 
MAZIERO, 2018, p. 154) 
No que tange à relevância da visão, Oliveira (2009, p. 156) cita que: 
Toda empresa tem uma orientação estratégica que representa a 
visão do futuro da empresa, e do queprecisa ser feito para realizar o 
esperado; e determina as ações, o nível de comprometimento e a 
forma de atuação dos gestores, os quais induzem nos diversos 
funcionários os valores da empresa, focando as decisões 
estratégicas, táticas e operacionais na perseguição da visão do 
futuro. 
Analisando o ponto de vista apresentado anteriormente por Oliveira, é 
válido afirmar que toda organização possui uma orientação estratégica, sendo 
esta, uma representação da visão da empresa, daquilo que é almejado, 
contudo, para a obtenção do sucesso desta orientação, e consequentemente, 
da sua visão, é preciso que os gestores executem ações em prol dos 
resultados almejados, conceituando uma missão e o negócio da empresa, 
criando uma visão de futuro e fazendo com que os colaboradores comprem a 
ideia, estabelecer os valores da organização, além de orientar o modelo de 
gestão da organização. A figura 3 retrata de forma resumida esta linha de 
raciocínio. 
Figura 3 - Orientação estratégica da organização 
 
Fonte: Oliveira (2009, p. 156) 
VISÃO DA EMPRESA 
ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA 
AÇÕES, NÍVEL DE 
COMPROMETIMENTO E FORMA 
DE ATUAÇÃO DOS GESTORES 
38 
 
 
 
Para Muller (2014, p. 27) “os valores são guias para o processo 
decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da missão e na 
busca da visão de futuro.” 
Segundo Ferreira et al. (2014, p. 78) “os valores são qualidades ou 
características que criam identidade e representam as prioridades da 
empresa.” Corroborando com esta ideia, Chiavenato e Sapiro definem os 
valores como um “conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a 
organização respeita e emprega e está acima das práticas cotidianas, na busca 
de ganhos de curto prazo.” (2003, p. 69) 
Chiavenato e Sapiro (2003) vão além ao destacar a relevância dos 
valores organizacionais, para os autores, a relevância dos valores 
organizacionais é que as organizações possuem sua evolução guiada por 
políticas e processos resultantes do respeito aos valores. 
Segundo Muller (2014, p. 28) a importância e os objetivos da 
formalização dos valores são, entre outros: 
 Explicitar a ética e moral da organização 
 Motivar as pessoas à ação 
 Orientar o comportamento 
 Clarificar as responsabilidades sociais 
 Impulsionar para conquistas extraordinárias 
Ferreira et al. (2014), por sua vez, destacam que os valores são 
importantes porque eles indicam como as pessoas devem se comportar, dentro 
ou fora da organização, quando definidos, os valores influenciarão a 
generalidade dos aspectos da empresa. 
 
2.4.3.3 BSC e Mapa Estratégico 
 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia utilizada no âmbito da 
administração auxiliando as organizações, tendo por finalidade a medição do 
desempenho das empresas. A ferramenta em questão foca sua atividade 
através de quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e 
aprendizagem e crescimento). Como trata-se de uma ferramenta de 
planejamento, ela engloba todos os componentes da implementação do plano 
estratégico, todos os indicadores, objetivos e metas, com foco também para a 
39 
 
 
 
missão, visão e os valores, isto é, o BSC contribui para a estruturação da 
estratégia organizacional de forma sistêmica, desde as áreas mais estratégicas 
até as áreas mais operacionais. 
Nesta perspectiva, Cupertino et al. (2007, p. 2) citam que “a ideia central 
do BSC é que a avaliação abranja todo o conjunto de fatores relevantes no 
ciclo operacional dos negócios da empresa e que permita estabelecer os 
pilares que irão moldar e sustentar a estratégia corporativa.” Corroborando com 
essa ideia, Tavares (2010) afirma que com o uso do BSC, é possível a 
visualização com mais precisão, por parte, das empresas, no que se refere à 
contribuição das estratégias para os resultados da organização. 
Kaplan e Norton, fundadores da metodologia em questão, afirmam que 
“o BSC cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a 
estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores 
do sucesso atual e futuro.” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 25). Destacando, 
portanto, a construção do BSC, com foco na ligação de fatores com o cunho 
mais estratégico, até fatores mais operacionais e de controle, ressaltando a 
comunicação da missão e da estratégia, além dos indicadores com os 
funcionários que englobam a organização. 
Os autores supracitados resumem o que é o Balanced Scorecard, para 
eles, “em síntese, o Balanced Scorecard traduz a visão e a estratégia em 
objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas.” 
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 29). 
No que tange às perspectivas, vale-se ressaltar que a empresa não é 
obrigada a utilizar exatamente as quatro perspectivas, podendo moldar a 
ferramenta de acordo com a realidade em que se encontra, incluindo mais 
perspectivas conforme haja necessidade. Contudo, as perspectivas abordadas 
pelo Balanced Scorecard, de acordo com Kaplan e Norton (1997) a princípio 
são: 
 Perspectiva Financeira: a perspectiva financeira preserva as medidas 
e os objetivos financeiros, ou seja, indica se a estratégia está 
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os objetivos e 
medidas financeiras, por sua vez, precisam desempenhar um papel 
duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir 
40 
 
 
 
de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras 
perspectivas do scorecard. 
 Perspectiva do Cliente: nesta perspectiva, o BSC permite que os 
executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais 
a unidade de negócio competirá e as medidas do desempenho da 
unidade nesses segmentos-alvo. Entre algumas medidas essenciais de 
resultado, encontram-se a satisfação do cliente, retenção do cliente, 
aquisição de clientes e lucratividade de clientes. 
 Perspectiva dos Processos Internos: nesta perspectiva, os executivos 
identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve 
alcançar a excelência. Estes processos permitem que a unidade de 
negócios ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter 
clientes, além de satisfazer as expectativas que os acionistas têm de 
retornos financeiros. 
 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: o aprendizado e 
crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir 
para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, com foco nas pessoas, 
nos sistemas e nos procedimentos organizacionais. 
É importante ressaltar também, a presença dos mapas estratégicos, 
sendo uma parte com importância considerável para a construção do Balanced 
Scorecard, permitindo uma identificação visual e simples da construção da 
estratégia. Para Bomfim (2012) apud Cruz (2017, p. 142) “Os mapas 
estratégicos são a representação visual da estratégia, pois mostram de forma 
simples, como os objetivos, de cada perspectiva do BSC, se relacionam para 
descrever a estratégia.”. 
Kaplan e Norton (2004, p. 57) corroboram com esta linha de raciocínio, 
para eles, “o mapa estratégico é a representação visual da estratégia, 
mostrando numa única página como os objetivos nas quatro perspectivas se 
integram e combinam para descrever a estratégia.”. 
Torres e Torres (2014), por outro lado, destacam as vantagens do BSC, 
segundo os autores, a ferramenta proporciona alinhamento estratégico e 
sinergia organizacional, construção de um sistema de gerenciamento 
estratégico, ligação da estratégia ao planejamento e ao orçamento, 
41 
 
 
 
estabelecimento de alvos estratégicos, prioridade de iniciativas estratégicas e 
alinhamento dos indivíduos à estratégia. 
Já Cupertino et al. (2007) alertam que apesar do sucesso e popularidade 
da ferramenta, existem algumas críticas ao BSC, como a necessidade de 
inclusão de outras perspectivas, generalidade ou superficialidade da 
ferramenta. Os autores argumentam ainda, que o BSC é uma ferramenta de 
gestão,e por isso, acontecem problemas na implementação da ferramenta 
causados pela própria organização, que gozam muitas vezes, de despreparo 
gerencial. 
 
2.4.3.4 Objetivos, Metas e Indicadores 
 
Dando continuidade, por fim, à elaboração do planejamento estratégico, 
é necessário discorrer acerca dos conceitos de objetivos, metas e indicadores, 
sendo estes fatores, de suma importância na implementação e no controle do 
plano. 
Para Certo e Peter (1993) os objetivos fornecem fundamento para o 
planejamento, sem eles a organização perde o foco, podendo tomar qualquer 
direção. 
Segundo Maximiano (2000, p. 184) “Os objetivos são os resultados finais 
em direção aos quais a atividade é orientada, são os fins que uma organização 
procura realizar, por meio de suas atividades, operações e aplicações de 
recursos.” Os objetivos podem ser classificados também como objetivos gerais 
ou específicos. 
 “Os objetivos gerais da organização representam fins genéricos 
desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa.” (KROLL; 
PARNELL; WRIGHT, 2000, p. 98) 
Maximiano (2000) vai de encontro com esta linha de pensamento, 
segundo ele, os objetivos gerais possuem intenções genéricas, indicando o 
conceito do que se pretende alcançar, são mais amplos, com baixo grau de 
definição. 
De acordo com Santos (1992) apud Debia; silva (2017, p. 172), “cada 
objetivo deve ser quantificado e desdobrado em alvos específicos, a serem 
perseguidos por todos os setores da organização” 
42 
 
 
 
No ponto de vista de Maximiano (2000), os objetivos específicos têm um 
cunho mais operacional, indicando uma ação precisa a ser realizada, além de 
geralmente estar associada a um indicador de desempenho. 
Segundo Oliveira (2010) apud Debia; Silva (2017, p. 172) “as metas 
correspondem aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com 
prazos para alcançar os desafios e objetivos.” 
O ENAP (2017), por sua vez, defende que as metas correspondem aos 
resultados que se deseja alcançar, devendo ser desafiadoras, porém, factíveis. 
Complementando a definição acima, acrescentando ainda, a importância 
do esboço das metas, Martins; Neta e Ribeiro (2017) sustentam que o 
estabelecimento de metas é importante para assegurar resultados positivos à 
empresa, podendo, através de uma meta desafiadora e realista, motivar os 
funcionários e melhorar a produtividade. 
Para Debia e Silva (2017), os indicadores são responsáveis por 
mensurar e avaliar os resultados obtidos, tornando possível a análise de 
desempenho da organização, inclusive, com relação aos pontos traçados nas 
metas e nos objetivos. 
De acordo com o ENAP (2017) os indicadores contêm informações 
referentes a alguma variável em observação, devendo mostrar pontos do 
passado da organização, como também perspectivas futuras. 
Muller (2014), por sua vez, fala a respeito da importância da medição de 
desempenho, para ele é de vital importância a medição dos processos e 
resultados, além da comparação com os objetivos já determinados, analisando 
assim, se o plano traçado está sendo cumprido de fato. 
Ostrenga (1993) apud Muller (2014, p. 83), por outro lado, aponta uma 
desvantagem da análise de desempenho, segundo ele, “o sistema de medição 
de desempenho pode ser um impedimento ao aperfeiçoamento contínuo, com 
enfoques de resultados financeiros de curto prazo em detrimento de objetivos 
estratégicos de longo prazo.” 
 
2.4.4 Plano de ação – 5W2H 
 
 Pode-se dizer que o plano de ação é uma ferramenta que busca a 
resolução de problemas e resultados eficientes, focando e priorizando as 
43 
 
 
 
atividades da empresa, levando em consideração o que será feito, quem 
realizará a atividade, por qual motivo será realizado, em qual local serão 
realizados os objetivos, além da data e dos meios utilizados para realizar os 
objetivos, isto é, o plano de ação descreve como colocar em prática tudo que 
foi estabelecido e planejado no balanced scorecard. 
 Nessa perspectiva, Torres (2014, p. 144) cita que “o plano de ação serve 
como referência às decisões, permitindo que seja feito o acompanhamento do 
desenvolvimento da gestão estratégica competitiva”. Dessa forma, uma 
ferramenta bastante comum e utilizada cujo foco está no plano de ação, é o 
5W2H. 
 De acordo com Torres (2014, p. 145) o 5W2H significa: 
 What – O que será feito? – são determinadas as iniciativas e os projetos 
estruturadores 
 Who – Quem fará o quê? – é definido quem será o responsável por 
planejamento, avaliação e realização das iniciativas e os projetos 
estruturadores 
 When – Quando será feito o quê? – são estabelecidos os prazos para 
planejamento, avaliação e realização das iniciativas e os projetos 
estruturadores. 
 Where – Onde será feito o quê? – é determinado o local para as 
diversas iniciativas e os projetos estruturadores propostos 
 Why – Por quê será feito o quê? – são formulados os indicativos da 
necessidade, da importância e da justificativa de se executar as 
iniciativas e os projetos estruturadores 
 How – Como será feito o quê? – são planejados os meios para a 
execução, avaliação e realização das iniciativas e os projetos 
estruturadores 
 How much – Quanto custará o quê? – são levantados os esforços e os 
custos para a realização das iniciativas e os projetos estruturadores 
Portanto, a elaboração de um plano de ação é de suma importância, 
tendo em vista que a ferramenta; além de ser bastante prática, simples e fácil 
de utilizar; permite uma maior priorização e organização no processo de 
tomada de decisão, auxiliando a gestão estratégica. 
44 
 
 
 
 
3.0 METODOLOGIA 
 
3.1 Caracterização do estudo 
 
No que diz respeito à caracterização do estudo, pode-se dizer que a 
natureza do presente trabalho é de origem qualitativa. Para Godoy (1995, p. 
62) “a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e 
o pesquisador como instrumento fundamental.”. 
O tipo de estudo, por sua vez, corresponde a um estudo de caso. De 
acordo com Godoy (1995, p. 25), “o estudo de caso se caracteriza como um 
tipo de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente.” O 
autor complementa ainda, ao afirmar que “no estudo de caso, o pesquisador 
geralmente utiliza uma variedade de dados coletados em diferentes momentos, 
por meio de variadas fontes de informação. Tem como técnicas fundamentais 
de pesquisa a observação e a entrevista.”. (GODOY, 1995, p. 26). 
 
3.2 Unidade de análise 
 
A unidade de análise é responsável por englobar o local onde o objeto 
de estudo foi realizado. Segundo Vergara (2011) existem dois tipos de amostra: 
a probabilística e a não probabilística, esta, distancia qualquer procedimento 
estatístico, selecionando elementos pela facilidade de acesso a eles. 
Neste contexto, o presente trabalho foi realizado na empresa Empório 
Regional, englobando os gestores da organização, além disso, a pesquisa é 
caracterizada como uma pesquisa não probabilística, longe de procedimentos 
estatísticos, com certa facilidade na obtenção dos dados por parte do autor do 
trabalho. 
 
3.3 Coleta de dados 
 
As informações que subsidiaram este trabalho foram coletadas através 
de uma entrevista com os gestores, cujo roteiro já estava semiestruturado, 
45 
 
 
 
buscando um maior conhecimento acerca dos pontos que norteiam a empresa, 
como os processos internos da organização, os clientes, o lado financeiro, 
além de fatores que norteiam, como a presença da missão, visão, valores, 
além da estratégia. Segundo Gil (2010) a realização de entrevistas assume 
forma mais ou menos estruturada, podendo o entrevistador guiar-se por algum 
tipo de roteiro. O roteiro de entrevista encontra-se no apêndice do trabalho. 
Ademais, foram realizadas observações por parte do autor deste 
trabalho, passando um período de dois meses na empresa, o que permitiu a 
observação do dia a dia da organização, contribuindo