Prospectestimulandoconexoes-CunhaNeto-2021

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Hilton Fernandes da Cunha Neto 
 
 
 
 
PROSPECT: ESTIMULANDO CONEXÕES ENTRE ESTUDANTES, 
UNIVERSIDADES E EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Natal – RN 
2021 
 
 
 
Hilton Fernandes da Cunha Neto 
 
 
 
PROSPECT: ESTIMULANDO CONEXÕES ENTRE ESTUDANTES, UNIVERSIDADES E 
EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Natal – RN 
2021 
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Ciência, 
Tecnologia e Inovação da Universidade Federal do Rio Grande do 
Norte, como requisito para obtenção do título de Mestre em Ciência, 
Tecnologia e Inovação. 
Área de Concentração: Gestão da Inovação e da Informação 
Orientador: Professor Dr. Henrique Rocha de Medeiros 
Professor Dr. Wattson Jose Saenz Perales 
 
Da Cunha Neto, Hilton Fernandes. Prospect: estimulando conexões entre estudantes, 
universidades e empresas. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Ciência, 
Tecnologia e Inovação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como parte dos 
requisitos para a obtenção do título de Mestre em Ciência, Tecnologia e Inovação. Área de 
concentração: Gestão da Inovação e da Informação. 
Trabalho aprovado em 27 de agosto de 2021, pela banca examinadora: 
 
Prof. Dr. HENRIQUE ROCHA DE MEDEIROS, UFRN - presidente; 
Prof. Dra. ALINE MOREIRA PORTELLA DE MELO, SENAR - Examinador Externo à Instituição; 
Prof. Dr. WATTSON JOSE SAENZ PERALES, UFRN - Examinador Externo ao Programa; 
Prof. CRISTIANO ALVES DA SILVA, UFSC - Examinador Interno ao Programa. 
 
Conforme ata registrada pelo número de protocolo UFRN: 23077.119129/2021-35. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio 
convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte. 
 
Ficha Catalográfica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cunha Neto, Hilton Fernandes da. 
 PROSPECT: estimulando conexões entre estudantes, universidades e empresas / Hilton 
Fernandes da Cunha Neto. - Natal, 2021. 
 75f.: il. 
 Dissertação (mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências e 
Tecnologia, Programa de Pós-graduação em Ciência, Tecnologia e Inovação. 
 Orientador: Prof. Dr. Henrique Rocha de Medeiros. 
 Coorientador: Prof. Dr. Wattson Jose Saenz Perales. 
 1. Inovação acadêmica - Dissertação. 2. Design de negócios - Dissertação. 3. Metodologia 
inovadora - Dissertação. I. Medeiros, Henrique Rocha de. II. Perales, Wattson Jose Saenz. III. 
Silva, Cristiano Alves da. IV. Título. 
 
RN/UF/BCZM CDU 658.012.2 
 
Dedico esta dissertação a Deus, por me ajudar a superar alguns dos meus desafios. A meu 
pai, Hilton Luiz da Cunha e minha mãe, Ana Maria de Macêdo Cunha, por contribuírem 
e incentivarem na minha educação, formação educacional e investirem no meu 
crescimento profissional; a minhas irmãs Carolinne Natalle de Macêdo Cunha e Gina 
Michelle de Macêdo Cunha por estarem do meu lado nas fases importantes e me apoiarem 
nos momentos necessários da minha vida. A Ianca Peixoto Miranda, por está ao meu lado, 
me apoiando e me incentivando de forma profissional e pessoal. Vicente Miranda Neto, 
Ana Verbene Peixoto Gomes Miranda e Paulo Ruan Peixoto Miranda por contribuírem 
que parte do meu trabalho fosse realizado mesmo em época de pandemia, pessoas que 
posso contar como membros da família. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimentos 
A professora Dra. Zulmara Virginia de Carvalho, que contribuiu para minha formação 
como universitário, comunicador, empreendedor, gerou oportunidades e conexões 
universitárias desde da minha formação acadêmica. 
Ao professor Dr. Henrique Rocha de Medeiros, por ser meu orientador e me ajudar 
mesmo em momentos complicados da minha dissertação, com seu sólido conhecimento, 
vivência e experiências acadêmicas. 
Ao professor Wattson Jose Saenz Perales que contribuiu com seu vasto conhecimento 
acadêmico, profissional e processual da minha dissertação, bem como esteve presente em 
importantes tomadas de decisão. 
Ao professor Dino Lincoln Figueiroa Santos, que contribuiu com referências de autores 
relacionados aos temas desta dissertação. 
Ao professor Gláucio Bezerra Brandão, que contribuiu com sua visão de negócio e 
experiência durante os processos iniciais do projeto e deste trabalho. 
Ao professor Cristiano Alves da Silva, que contribuiu tecnicamente com referências de 
pesquisa e me ajudou na prática profissional da gestão da inovação e criatividade. 
Ao professor Efrain Pantaleon Matamoros, que me ajudou com suas experiências de 
mercado e acadêmicas, desde meu período de graduação, que por meio de histórias 
pessoais moldaram meu trabalho. 
Ao empresário Marcelo Caetano Rosado Maia Batista, que contribuiu com a sua visão de 
liderança e tornou possível a prática de gestão da inovação e de negócio em uma empresa 
de reconhecimento nacional, como também, me conectou com profissionais acadêmicos 
e de mercado. 
A pesquisadora e empreendedora Diana Exenberguer Finkler, que contribuiu com sua 
experiência de vida, visão de negócio e mentorias diante de desafios profissionais e 
mercadológicos. 
Aos demais professores do MPI que cederam o conhecimento e vivências pessoais em 
relação ao empreendedorismo, tecnologia e inovação. 
https://sigaa.ufrn.br/sigaa/public/docente/portal.jsf?siape=1282620
RESUMO 
As universidades brasileiras, possuem como propósito, além do ensino, gerar 
conhecimento e difundir saberes. As universidades públicas são as responsáveis por 
realizar pesquisa, disseminar conhecimento, como também, por meio de ações de 
extensão, atuarem além das fronteiras físicas. A Tríplice Hélice, propõe o funcionamento 
harmônico para facilitar o fluxo de recursos econômicos e financeiros contribuindo para 
uma estrutura favorável à interação produtiva entre universidades, governo e empresas. 
Apesar disso, são raros os ambientes organizacionais internamente preparados ou que 
estimulem a interação entre o ecossistema acadêmico e as empresas. Assim, tem-se baixos 
índices de inovação e experiências dos estudantes em atividades nas empresas, custo 
elevado para produção e desenvolvimento de produtos e serviços. Como resultado da 
pesquisa, foi construído um framework de 10 passos chamado Prospect desenvolvido por 
meio da metodologia Human Center Design (HCD), que propõe estruturar a comunicação 
de universidades e empresas. O framework utiliza de forma sistemática desafios para 
desenvolver o potencial criativo de estudantes, gerando maiores oportunidades de 
aplicações de mercado e soluções para negócios de forma prática, por meio de uma 
plataforma digital. 
Palavras-chave: Inovação Acadêmica; Design de Negócios, Metodologia Inovadora; Tríplice Hélice. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
Brazilian universities have the purpose, in addition to teaching, to generate knowledge 
and disseminate knowledge. Public universities are responsible for conducting research, 
disseminating knowledge, as well as, through extension actions, acting beyond physical 
boundaries. The Triple Helix proposes harmonious operation to facilitate the flow of 
economic and financial resources, contributing to a structure favorable to productive 
interaction between universities, government and companies. Despite this, organizational 
environments that are internally prepared or that encourage interaction between the 
academic ecosystem and companies are rare. As a result, there are low rates of innovation 
and student experiences in activities in companies, high cost for the production and 
development of products and services. As a result of the research, a 10-step framework 
called Prospect was built, developed through the Human Center Design (HCD) 
methodology, which proposes to structure the communicationof universities and 
companies. The framework systematically uses challenges to develop the creative 
potential of students, generating greater opportunities for market applications and 
business solutions in a practical way, through a digital platform. 
Keywords: Academic innovation; Business design, Innovative methodology; Triple helix. 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1: Triângulo de Sábato ................................................................................................................. 14 
Figura 2: Comparação da Hélice Tripla com a dupla Hélice do DNA ...................................................... 15 
Figura 3: modelo estadista ...................................................................................................................... 16 
Figura 4: Modelo Laissez-Faire .............................................................................................................. 16 
Figura 5: Modelo Social Tríplice Hélice ................................................................................................. 18 
Figura 6: Mecanismo de interação universidade-empresa ........................................................................ 22 
Figura 7: Modalidades de Relacionamento entre universidade e empresas .............................................. 24 
Figura 8: atividades de interação pelo grau de envolvimento................................................................... 25 
Figura 9: Canais e formas de interação ................................................................................................... 26 
Figura 10: Framework conceitual de transferência de conhecimento ....................................................... 27 
Figura 11: Processo Human Centered Design ......................................................................................... 29 
Figura 12:: Escala semântica de produto criativo .................................................................................... 31 
Figura 13: Pitch Deck ............................................................................................................................. 34 
Figura 14: Subetapas da Fase 0 - SCAN ................................................................................................. 39 
Figura 15: Briefing para captura do problema das empresas .................................................................... 40 
Figura 16:: Board do Brienfing da captura de problema da empresa – Parte 2 ......................................... 41 
Figura 17: Board da Classificação do desafio pela banca ........................................................................ 42 
Figura 18: Exemplo de Layout da exposição do desafio .......................................................................... 43 
Figura 19: Board de análise de respostas dos alunos pela banca .............................................................. 44 
Figura 20: Sequência do Framework ....................................................................................................... 44 
Figura 21: Duplo diamante ..................................................................................................................... 45 
Figura 22: Personal ................................................................................................................................. 46 
Figura 23: Passo 2 – Psique Hero............................................................................................................ 47 
Figura 24: Passo 2 - Psique Hero - parte 2 .............................................................................................. 48 
Figura 25: Passo 3 – FM/AM CREATIVE .............................................................................................. 49 
Figura 26: Passo 4 - GPS CREATIVE .................................................................................................... 50 
Figura 27: Passo 5 – Line of fute ............................................................................................................ 51 
Figura 28: Passo 5 – Line of fute - Parte 2 .............................................................................................. 52 
Figura 29: Passo 6 - Direction ................................................................................................................. 53 
Figura 30: Passo 6 – Direction – Parte 2 ................................................................................................. 54 
Figura 31: Passo 7 – Seller Thinking ...................................................................................................... 55 
Figura 32: Passo 7 - Seller Thinking – Parte 2 ........................................................................................ 56 
Figura 33: Passo 8 - Prototype ................................................................................................................ 57 
Figura 34: Passo 9 RyPro........................................................................................................................ 58 
Figura 35: Passo 10 - Presentation .......................................................................................................... 59 
Figura 36: Board de análise de respostas dos alunos ............................................................................... 60 
Figura 37: PERSONAL - Versão Deck ................................................................................................... 62 
Figura 38: PSIQUE HERO - Versão Deck .............................................................................................. 62 
Figura 39: PSIQUE HERO - Versão Deck .............................................................................................. 62 
Figura 40: FM CREATIVE - Versão Deck ............................................................................................. 63 
Figura 41: GPS CREATIVE - Versão Deck ............................................................................................ 63 
Figura 42: LINE OF FUTE - Versão Deck .............................................................................................. 64 
Figura 43: Imagem do primeiro Workshop ............................................................................................. 64 
Figura 44: Imagem exemplo do Método Prospect adaptado para o Google Forms ................................... 65 
Figura 45: Imagem do Segundo Workshop ............................................................................................. 65 
Figura 46: Análise de tendência moda .................................................................................................... 66 
Figura 47: Análise de tendência moda depois da metodologia ................................................................. 67 
 
 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1: grau de empregabilidade ........................................................................................................ 35 
Gráfico 2: expectativa após formado ...................................................................................................... 35 
Gráfico 3: participação de evento em empreendedorismo....................................................................... 35 
Gráfico 4: evento ou curso sobre criatividade ......................................................................................... 36 
Gráfico 5: conhecimento sobre universidade e empresas privadas ........................................................... 37 
Gráfico 6: Sondagem sobre metodologias conhecidas sobre empreendedorismo ..................................... 37 
Gráfico 7: Interesse na participação de treinamento baseado em desafios ................................................ 38 
Gráfico 8: Quantidade de projetos universitários por ano e categoria ...................................................... 38SUMÁRIO 
1- Introdução................................................................................................................... 12 
1.1 - Objetivos Gerais............................................................................................................. 13 
1.2 - Objetivos Específicos ..................................................................................................... 13 
2 - Fundamentação Científica-Tecnológica .................................................................... 13 
2.1 – Hélice Tripla .................................................................................................................. 14 
2.2 – Relação das universidades com as empresas ................................................................. 19 
3 – Desenvolvimento Tecnológico ................................................................................. 28 
3.1 - O esqueleto da metodologia ........................................................................................... 30 
4 – Resultados ................................................................................................................. 34 
4 .1 – Potencial de inovação dos alunos ................................................................................. 34 
4.2 – Como funciona a Prospect? ........................................................................................... 39 
4.3 – As 10 etapas do método PROSPECT ............................................................................ 44 
4.4 - Apresentação para empresa contratante ......................................................................... 60 
5 – Validação .................................................................................................................. 60 
5.1 – Primeiro teste de Validação da metodologia Prospect em formato Workshop Online ... 61 
5.2 - Segundo teste de Validação da metodologia Prospect em formato Workshop Online.... 64 
5.3 - Análise Geral do Workshop da Prospect ........................................................................ 66 
5.4 Análise da resolução de problemas ................................................................................... 66 
5.5 – Análise de resultados após o Workshop ........................................................................ 67 
5.6 - Análise do Feedback dos participantes ........................................................................... 68 
5.6.1 - Quanto os participantes pagariam por um Workshop de Criatividade e Inovação? . 68 
6 – Considerações Finais ................................................................................................ 69 
7 – Referências ............................................................................................................... 70 
 
 
 
12 
 
1- Introdução 
O empreendedorismo e a inovação são essenciais para o crescimento econômico e o 
desenvolvimento social fundamentado por meio do conhecimento no mundo. (HENRY 
ETZKOWITZ; CHUNYAN, 2017). Porém, para funcione de forma semelhante no Brasil, 
se faz necessário a sinergia de trabalho das instituições de desenvolvimento científico e 
tecnológico, universidades, escolas técnicas e as empresas do setor privado. 
As universidades brasileiras, possuem como propósito, além do ensino, gerar 
conhecimento e difundir saberes. Já as universidades públicas, são as responsáveis por 
realizar pesquisa, disseminar conhecimento, devido a ações de extensão e atuarem além 
das fronteiras físicas. No entanto, poucos sistemas organizacionais estão preparados e 
dispostos a gerar interação entre o ecossistema acadêmico e empresas. Como resultado, 
tem-se baixos índices de inovação na indústria brasileira. 
A Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) faz parte das instituições 
que são responsáveis pela produção de conhecimento, com o propósito de educar, gerar 
conhecimento e disseminar saberes universais, colaborando com o desenvolvimento 
humano, democrático e cidadão. Apesar de todo esse compromisso e de mover esforços 
institucionais para ser uma universidade que estimula a inovação e o empreendedorismo, 
a UFRN, do ponto de vista institucional, tem algumas dificuldades em interagir com as 
empresas. Nesse contexto, a necessidade de ampliar essa integração entre empresas e a 
UFRN, permite novas oportunidades para que os estudantes e os professores desenvolvam 
trabalhos com o objetivo de gerar mais soluções mercadológicas, em paralelo com as 
científicas. 
A problemática que esta pesquisa aborda é sobre a maneira que a Universidade 
pode contribuir e ampliar o apoio no desenvolvimento econômico e social, melhorando 
formação discente para atender de forma mais completa as demandas tecnológicas das 
empresas. Nesse contexto a presente pesquisa pretende responder à questão: como 
promover a integração entre empresas e as instituições de ensino e pesquisa, 
possibilitando identificar demandas do mercado (problemas) e encontrar possíveis 
soluções, de forma colaborativa, promovidas por discentes e/ou docentes e 
pesquisadores? 
13 
 
Frente a essa questão de pesquisa proposta, foram estabelecidos os objetivos a 
serem atingidos. 
1.1 - Objetivos Gerais 
 Criar um framework para estruturar a interação entre empresas e universidades 
por meio de uma plataforma digital que difunda o potencial criativo de estudantes e revele 
solucionadores de problemas. 
1.2 - Objetivos Específicos 
a) Identificar e compreender o processo de interação entre empresas e universidades; 
b) Propor um framework metodológico que estimula a colaboração entre a 
universidade, os seus alunos e as empresas; 
c) Capacitar estudantes e interessados para solucionar problemas de forma criativa e 
inovadora para as empresas. 
2 - Fundamentação Científica-Tecnológica 
A universidade tem de produzir o saber por meio de pesquisa e disseminar o que foi 
aprendido através do ensino para formar profissionais de nível superior, da pesquisa, e da 
extensão com domínio do cultivo do ser humano de forma pluridisciplinar, com foco na 
produção intelectual, institucionalizada, mediante a problemas relevantes, científicos e 
culturais (NASCIMENTO, 2018). Sob essa ótica, a universidade é um ente ativo e 
importante do desenvolvimento econômico e social podendo ultrapassar as barreiras 
prediais por meio de engajamento externo, tornado a universidade mais empreendedora e 
competitiva (NASCIMENTO, 2018). 
Essa lógica de ir além do limite do ambiente acadêmico é defendida na Hélice Tripla, 
onde a sociedade é beneficiada pela universidade por meio da cooperação com empresas, 
já que o grau de inovação e desenvolvimento econômico das pesquisas universitárias e 
acadêmicas podem ser desenvolvidas e amplificadas. A cooperação com outras 
instituições tem o objetivo de tornar a universidade mais empreendedora e por isso a 
interação entre universidade e empresa é fundamental para a geração de inovações e 
resolução de problemas da sociedade. Entretanto, para que o conjunto de fatores ocorra 
de forma coordenada é necessário que a gestão da inovação permita o desenvolvimento 
14 
 
de trabalhos colaborativos para que as características de inovação aberta possam ser bem 
realizadas e bem sucedidas. Por esses motivos é importante discutir os tópicos: Tríplice 
Hélice, Universidade empreendedora, Interação universidade empresa, e apresentar uma 
metodologia que estruture uma lógica de ação e resolução de problemas. 
2.1 – Hélice Tripla 
O conceito da Tríplice Hélice se originou por Sábato quando ele pesquisava 
formas de colaborar e superar o subdesenvolvimento da América Latina, e por 
consequência criar novas políticas e estratégias, que deveriam ser adotadas 
principalmente nos campos de pesquisa científico-tecnológicas (NASCIMENTO, 2018). 
Esse contexto ficou conhecido como triângulo de Sábato (Figura 1), onde elementos da 
educação, pesquisa, organização científica e mecanismosjurídicos administrativos, criam 
a estruturação regulatória de funcionamento, bem como os recursos econômicos e 
financeiros aplicados. A estrutura produtiva, fica encarregada da produção de novos 
produtos fomentados pela sociedade, já o governo, elabora políticas para dar suporte aos 
outros dois vértices deste triângulo. 
 
Figura 1: Triângulo de Sábato 
 
Fonte: Adaptado de Sábato e Botana (1968) 
 
Posteriormente, o pesquisador Henry Etzkowitz, retoma os pensamentos de 
Sábato, nos anos 90, relacionando as interações entre vértices do triângulo aos eixos 
15 
 
moleculares como a do ácido desoxirribonucleico (DNA), (Figura 2), onde os pares 
diferentes expressam resultados genéticos originais. Assim, o relacionamento entre três 
atores é um processo no formato de espiral que consiste em múltiplas relações recíprocas 
de difusão e criação de conhecimento, onde cada hélice tem sua independência e deve ter 
sincronia por meio de fluxos de conhecimento (GOMES; PEREIRA, 2015). Nessa 
perspectiva de contexto de relacionamento, ele verifica que a lógica governo indústria e 
universidade seriam três esferas que geram formas distintas de cooperação e interagem 
visando inovação tecnológica, produção de conhecimentos, desenvolvimento econômico, 
na direção de um resultado positivo (NASCIMENTO, 2016). Por meio dessa relação deve 
ser possível entender que a união entre instâncias pensantes e produtivas com a atuação 
do governo colabora para a construção de uma realidade de desenvolvimento econômico 
e sustentável (GOMES; PEREIRA, 2015) 
 
Figura 2: Comparação da Hélice Tripla com a dupla Hélice do DNA 
 
Fonte: Adaptado de D’avila (2016) 
 
O modelo permite a comparação de dois tipos de relacionamentos existentes: o 
estadista e Laissez-Faire que tem como base a relação entre governo, universidade e 
indústria. Segundo Ibiapina (2018) o modelo estadista (Figura 3), funciona com o 
governo controlando as relações entre universidade e indústria, onde tem como 
características existência de institutos de pesquisa básica, sendo a universidade uma 
instituição de ensino responsável por ofertar mão de obra capacitada para atender as 
demandas mercadológicas que satisfaçam todo o conjunto. A universidade realiza 
pesquisa, porém não participa diretamente na criação de novas empresas e a participação 
industrial é restrita. 
 
16 
 
Figura 3: modelo estadista 
 
Fonte: Adaptado de Etkowitz, (2017) 
 
O modelo Laissez-Faire (Figura 4), é estruturado por esferas que desempenham 
funções bem definidas, onde o governo é responsável pela regulamentação do mercado 
onde a universidade, desempenha atividades de ensino e desenvolvimento de pesquisa 
básica e mão de obra qualificada, e as indústrias são responsáveis pela produção 
(IBIAPINA, 2018). 
Figura 4: Modelo Laissez-Faire 
 
Fonte: Adaptado de Etkowitz (2017) 
 
17 
 
 
O problema dos modelos estadistas (ETZKOWITZ, 2017) e do Laissez-Faire 
(IBIAPINA, 2018) é que eles não colocam a universidade como grande responsável por 
mudanças na sociedade. Por isso, o modelo da Tríplice Hélice, tem se mostrado mais 
adequado para representar a situação real, onde as instituições de educação têm grande 
responsabilidade por mudanças constantes na sociedade, dentre elas a inovação e o 
desenvolvimento econômico e social produzidos pela pesquisa e desenvolvimento 
(NASCIMENTO, 2018). 
A Tríplice Hélice é chamada de modelo social (Figura 5), onde os 
direcionamentos são comandados dependendo do cenário, ou seja, qualquer uma das três 
esferas pode definir as prioridades para o crescimento e desenvolvimento social ou de 
mercado. Toda essa plasticidade das esferas é considerada o principal vetor da inovação. 
Nesse sentido, as universidades são as responsáveis pelo conhecimento, o governo 
regulamentação do ambiente de negócios e a indústria pela produção, formando assim um 
elo e consequentemente a chamada rede de conhecimento, segundo (GOMES; PEREIRA, 
2015). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
Figura 5: Modelo Social Tríplice Hélice 
 
Fonte: Adaptado de Etkowitz (2017) 
 
Para entender como as relações Universidade-Empresa-Governo ocorrem: é 
necessário conhecer o aprofundamento dos processos existentes, pois a sociedade carece 
de respostas para problemas existenciais, sociais e econômicos de forma constante 
(GOMES; PEREIRA, 2015). Por isso, a fusão entre duas instâncias, uma pensante e, a 
outra produtiva, com a atuação do governo, indica a possibilidade de solidificar as 
inovações tecnológicas para a construção de uma realidade de desenvolvimento 
sustentável, bem como econômico. Contudo, a importância dada à inovação tecnológica 
tem sido percebida cada vez mais no cenário nacional. Um dos argumentos defendidos 
no meio acadêmico se fundamenta na difusão de inovações tecnológicas e da cooperação 
entre a universidade e a empresa (NOVELI; SEGATTO, 2012). 
Entre as razões que justificaria a união entre universidades e empresas: 
● custo crescente da pesquisa associada ao desenvolvimento de produtos e 
serviços necessários para assegurar posições vantajosas num mercado cada vez 
mais competitivo; 
● a necessidade de compartilhar o custo e o risco das pesquisas pré-competitivas 
com outras instituições que dispõem de suporte financeiro governamental; 
19 
 
● elevado ritmo de introdução de inovações no setor produtivo e a redução do 
intervalo de tempo que decorre entre a obtenção dos primeiros resultados de 
pesquisa e sua aplicação; 
● decréscimo dos recursos governamentais para pesquisa em setores antes 
profusamente fomentados, como os relacionados ao complexo industrial 
militar. 
Do lado da universidade, as motivações principais são: 
 
● a dificuldade crescente para obtenção de recursos públicos para a pesquisa 
universitária e a expectativa de que estes possam ser proporcionados pelo setor 
privado em função do maior potencial de aplicação de seus resultados na 
produção; 
● interesse da comunidade acadêmica em legitimar seu trabalho junto à 
sociedade que é, em grande medida, a responsável pela manutenção das 
instituições universitárias. (DAGNINO, 2003) 
2.2 – Relação das universidades com as empresas 
A aproximação das universidades com o setor produtivo ocorre devido a relação 
de expansão de pesquisa associada a criação de produtos e serviços para assegurar o 
posicionamento de mercado, compartilhamento de custo e risco de pesquisas em 
decorrência ao suporte governamental, elevado ritmo de introdução de inovações para o 
setor produtivo, obtendo a redução do tempo para obtenção de resultados de pesquisa 
(RAPINI; OLIVEIRA; CALIARI, 2016). Por outro lado, a universidade tem o desafio 
crescente na obtenção de recursos para as pesquisas universitárias e colocar em uso o 
trabalho para a sociedade, atualmente a grande responsável pela manutenção da 
instituição. Por sua vez, as empresas financiam a pesquisa universitária com a intenção 
de conseguir algum tipo de vantagem de acesso para a pesquisa e seus resultados 
(RAPINI; OLIVEIRA; CALIARI, 2016). Por isso, a cooperação é um ingrediente vital 
para sistemas adaptativos complexos, para gerar diferenciação e inovação, motivo pelo 
qual as empresas buscam por interações com a universidade (RAPINI; OLIVEIRA; 
CALIARI, 2016). 
 Mesmo que as pesquisas universitárias não participem de uma lógica de mercado, 
existe um aumento na contribuição para as atividades inovadoras das empresas, pois elas 
não são apenas destinadas à produção de conhecimento para seu próprio uso, mas elas 
possuem o papel de promover o desenvolvimento e a mudança. Nesse sentido, a parceria 
promove como resultado a inovação industrial e o crescimento econômico local e, se 
houver estímulo de políticas públicas, resultará na difusão e criação de novas tecnologias. 
Segundo (RAPINI; OLIVEIRA; CALIARI, 2016) no Brasil, os mecanismos de 
financiamento colocam como fator principal a pesquisa acadêmica e aformação de 
20 
 
Recursos Humanos (RH) omitem interesses e a participação do setor empresarial. Nesse 
sentido, ainda é escasso que as empresas sejam alvos de programas de Ciência e 
Tecnologia, assim sendo o setor produtivo tem o papel de absorver a maioria das ofertas 
de conhecimentos e RH concebidos pelas instituições de ensino e pesquisa. Além disso, 
as contribuições das universidades para o processo de inovação, de forma geral, ocorre 
devido ao desenvolvimento de atividades de pesquisa básica; fonte de conhecimento 
especializado relacionado a área tecnológica das firmas; formação e treinamento de 
cientistas e engenheiros aptos a enfrentar problemas associados a processos inovadores 
nas firmas; criação de novos instrumentos e técnicas científicas; criação de empresas 
derivadas de outras já existentes (spin-offs) por pessoal acadêmico (RAPINI, 2007). 
Em geral os setores universitários mais vinculados às indústrias são os de química, 
petroquímica, farmacêutica, de semicondutores, computadores, instrumentos eletrônicos, 
equipamentos elétricos e aeroespacial, enquanto que as áreas científicas as de maior 
dispersão ou aplicabilidade setorial são: ciência da computação, ciência dos materiais, 
química, informática, metalurgia, física e matemática segundo (RAPINI, 2007). Além 
disso, as especificidades setoriais, e a intensidade da interação universidade empresa são 
influenciados por fatores como os do setor industrial (tamanho da firma e características 
do desenvolvimento de novos produtos), setor de pesquisa público (políticas, 
disponibilidade de expertise, papel do usuário e tecnologia de desenvolvimento e 
dinamismo da área (RAPINI, 2007). 
 Segundo (GARCIA, 2011), o conhecimento gerado pela pesquisa acadêmica nas 
universidades representa fonte de conhecimentos importantes para as atividades que 
envolvem inovação, em especial para as indústrias, já que o desenvolvimento científico 
de pesquisa está atrelado à inovação nas empresas. Porém um dos fatores que influencia 
nesse contexto é a proximidade geográfica, pois ela é capaz de criar um ambiente 
estimulante para a troca de informações e de conhecimento entre os agentes envolvidos, 
já que muitas vezes são as interações diretas, que permitem a formação de redes locais de 
conhecimento de interações Assim, o acordo de cooperação entre universidade e empresa 
pode ser considerado um arranjo interinstitucional entre organizações de origem distinta, 
que podem produzir interações diversas como estágios profissionalizantes e até 
vinculações extensas como programas de pesquisa cooperativa, chegando a 
compartilhamento e comercialização de resultados (SEGATTO-MENDES; SBRAGIA, 
2002). 
21 
 
As universidades interagem com o setor produtivo, para auxiliar as empresas a 
diminuir o custo e/ou investimento em pesquisa para aprimorar produtos e/ou desenvolver 
produtos e serviços, compartilhar o risco com instituições que possuem suporte financeiro 
governamental, elevar a velocidade na introdução de inovações no setor produtivo e 
reduzir a espera para a obtenção de resultados das atividades de investigação científica 
(RAPINI; OLIVEIRA; CALIARI, 2016). Por outro lado, para a universidade pública, as 
motivações principais para interação com o setor privado são: cobrir deficiência de 
recursos públicos para a pesquisa, levar o conhecimento acadêmico para a sociedade que 
é a responsável pela manutenção das instituições e colocar em prática os conhecimentos 
desenvolvidos no mercado de trabalho. 
 Os benefícios da interação entre universidade e empresa são: o estímulo à 
diferenciação e inovação para um maior concorrência e/ou cooperação nos sistemas 
adaptativos complexos, a fim de continuar competitivas e manter ou aumentar sua 
participação nos mercados. Mesmo não sendo estimulada na lógica de mercado, a 
pesquisa universitária aumenta a contribuição para atividades de inovação nas empresas. 
As universidades deixam a barreira de produção de conhecimento para se tornarem 
acessíveis a instituições que querem promover o desenvolvimento e mudanças. Um dos 
motivos das empresas não interagirem com a universidade são as incertezas relacionadas 
à dificuldade de se apropriar do seu desenvolvimento e a indivisibilidade dos resultados 
da pesquisa, o que aumenta o risco do investimento para os agentes privados sem a 
respectiva garantia de retorno/ vantagem associada aos resultados. Na maioria das vezes 
as políticas de inovação desenvolvem e estimulam tecnologia por meio da promoção de 
atividades em pesquisa e desenvolvimento em áreas de cooperação ao longo prazo. 
 Segundo Perales (2014) foram encontrados 47 mecanismos possíveis de interação 
internacional dentre estão incluídos os cursos de pós-graduação (Strictu Sensu), 
estudantes realizando atividades de pesquisa nas empresas e trabalho de conclusão de 
cursos apoiado pela empresa não estavam presentes (Figura 6). No Brasil, os resultados 
são semelhantes aos internacionais, e os mecanismos que mais promovem interação entre 
empresa e universidades são, por essa ordem, as consultorias, os cursos de extensão e as 
incubadoras de empresas. Esses mesmos mecanismos são usados na UFRN, para 
promover as ações de empreendedorismo e inovação. 
 
22 
 
Figura 6: Mecanismo de interação universidade-empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
Fonte: Adaptado de Perales (2014) 
 
 Dentre as classificações apresentadas por Perales (2014), os mecanismos de 
interação mais citados estão de acordo com os pesquisadores Bonaccorsi e Piccaluga 
(1994), que relacionam as classificações individuais com as institucionalizadas, 
considerando a existência ou não de uma instituição de intermediação (Figura 7). 
 
 
 
 
 
24 
 
Figura 7: Modalidades de Relacionamento entre universidade e empresas 
 
Fonte: Adaptado de Costa e Cunha (2001) 
 
 Para conseguir melhores interações PERALES (2014) comenta que se deve levar 
em consideração o que os autores Perkmann e Walsh (2009), chamam de níveis de 
interação, onde a transferência de tecnologia (por meio de venda de patentes) é 
considerada um nível baixo de envolvimento, a mobilidade de pessoas entre as duas 
organizações exige um nível médio de envolvimento, e as parcerias e serviços de pesquisa 
necessitam de um elevado grau de envolvimento. Mecanismos como “uso de publicações 
científicas e network, podem de forma agregada acompanhar os demais mecanismos, 
como mostra a figura 8. 
 
 
 
 
 
25 
 
Figura 8: atividades de interação pelo grau de envolvimento 
 
Fonte: Adaptado de Perkamann e Walsh (2007) 
 
Existem outras formas de classificar os mecanismos de interação, com base no 
que Fuentes e Dutrenit (2012) citado por Perales (2014), chamam de “canais de 
interação”, que agrupa o relacionamento institucional, por meio do grau de formalidade, 
direção do fluxo de conhecimento ou potencial para obtenção de resultados. Nesse 
sentido, existem fatores que contribuem para que essa interação aconteça de forma 
individual, motivando os pesquisadores a se desenvolverem com a transferência de 
tecnologia, na colaboração do setor privado, autonomia profissional e ainda motivação 
pessoal. Assim, as motivações necessárias para que os pesquisadores interajam com a 
universidade e empresa são: comercialização, aprendizagem, acesso a doação de recursos 
e ao financiamento (Figura 9). 
 
 
 
26 
 
Figura 9: Canais e formas de interação 
 
Fonte: Adapatado de Fuentes e Dutrénit (2012) 
 
Partindo desse quadro, segundo Perales (2014) os pesquisadores Landry, Amara 
e Oiumet (2007), identificaram fatores necessários para transferências de tecnologias 
(Figura 10): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
Figura 10: Framework conceitual de transferência de conhecimento 
 
Fonte: Adaptado de Landy, Amara e Ouimet (2007) 
 
Outro relevante fator a ser analisado são os aspectos temporais das interações, que 
são estabelecidas daseguinte forma: 
a) Pré-ligação – Identificação dos parceiros potenciais, 
concordância que se deseja trabalhar juntos; 
b) Instalação (establishment) – encontros e discussões para 
identificar necessidades e interesses dos parceiros com vistas a 
estabelecer o que se espera do projeto, levando as partes a um 
acordo mútuo sobre a definição das metas, planos e resultados; 
c) Compromisso – execução e trabalho efetivo da parceria, 
entregar os resultados especificados no projeto; 
d) Avançada- criação de valor além do inicialmente definido no 
projeto, manter o engajamento e a divulgação boca a boca. 
e) Latente – nenhuma relação de trabalho no presente, mas, 
manter-se aberta a possibilidade de trabalhos futuros. 
(PERALES, 2014). 
 
 
28 
 
3 – Desenvolvimento Tecnológico 
 Um dos fortes motivadores deste trabalho é demonstrar o potencial criativo dos 
estudantes universitários evidenciando e estimulando a capacidade dos graduandos em 
resolver problemas. 
 A PROSPECT foi desenvolvida para integrar a universidade, estudantes e 
empresas a partir de desafios reais de mercado. Por meio da captura de problemas de 
empresas, formação de desafios, mentoria e metodologia de 10 etapas, a iniciativa 
objetiva encontrar talentos universitários para resolver problemas empresariais e por meio 
do financiamento de todo o processo, gerar receita para o crescimento do negócio. 
 O modelo desenvolvido tem foco na geração de oportunidades para estudantes, 
mesmo que eles não tenham muita experiência de mercado na parte prática empresarial. 
Além disso, a PROSPECT objetiva colaborar no aprendizado do empreendedorismo 
inovador, por meio de técnicas para estimular a criatividade, mentorias e referências, para 
que o estudante possa montar seu próprio negócio ou atender empresas de diferentes 
segmentos. 
 Por outro lado, a empresa consegue encontrar solucionadores de problemas para 
manter seu negócio funcionando, resolver problemas para produtos ou serviços, evitar 
perdas econômicas, e ainda gerar ganhos técnicos, financeiros, de infraestrutura e até 
mesmo de recursos humanos. 
 A universidade também ganha muitos benefícios, já que os desafios ficarão 
expostos fisicamente em setores do ambiente universitário chamados de: “P-Choice”, 
movimentando o fluxo de pessoas no local, estimulando a pesquisa entre docentes e 
discentes, colaborando para a troca de informações com pesquisadores acadêmicos e na 
descoberta de talentos. 
 O processo do desenvolvimento da metodologia partiu do modelo proposto (figura 
11) do Design Centrado no Ser humano (Human-Centered-Design), que especifica que 
um desafio é composto por três fases: ouvir (Hear), criar (Create) e implementar 
(Deliver), alternando do pensamento concreto ao abstrato, para identificar oportunidades 
para o desenvolvimento de soluções e protótipos. (IDEO, 2011) 
29 
 
Figura 11: Processo Human Centered Design 
 
Fonte: Human Centered Design (2011) 
 Na fase do ouvir as observações, os incômodos e relatos dos discentes no período 
de graduação serviram de motivação para iniciar a busca de uma solução surgindo as 
primeiras ideias. 
 Em seguida foram criadas narrativas, de quais seriam os possíveis problemas e 
ameaças percebidas por esses estudantes, bem como as maiores preocupações dos 
discentes em relação ao futuro profissional. Para sistematizar as observações e narrativas 
foram criadas temas para entrevistar estudantes, professores e profissionais. 
 Esse tipo de questionamento foi a força motriz para pensar sobre qual seria a 
capacidade da universidade em levar estudantes preparados para o mercado de trabalho 
ou como esses futuros profissionais estavam se desenvolvendo para empreender no seu 
próprio negócio. Outras dúvidas levantadas, foram em relação a quantidade de empresas 
que teriam parcerias com a universidade e o que essas empresas estavam buscando dos 
atuais e futuros profissionais. 
 Partindo dessas motivações para a geração de oportunidades, foram consultados 
profissionais do meio acadêmico (Docentes da UFRN: Gláucio Brandão, Dino Lincon, 
Wattson Perales, Cristiano Alves) e empresarial (empresários: Susie Macêdo, Marcelo 
Rosado, Diana Finkler, Cassio Leandro, Hugo Alexandre, Victor Spinelli), por meio de 
30 
 
entrevistas abertas com a seguinte temática: "como encontrar um modelo para aproveitar 
os conceitos da academia e preparar os estudantes para o mercado empresarial". 
 Após o aprofundamento no conhecimento do problema com alunos e 
profissionais, se deu um processo de busca soluções, por meio do estudo de livros e 
autores sobre inovação, empreendedorismo, design, marketing, criatividade e 
publicidade, além de pesquisas em referências acadêmicas. 
 Na fase da construção de um protótipo estruturei um modelo testável que foi 
composto por um processo metodológico hibrido, que surgiu por meio da observação de 
complementariedade das diversas, técnicas e metodologias estudadas na sub-etapa 
anterior (soluções). Foi construído então uma sequência de aplicação mais simplificada 
para que alunos de graduação pudessem interagir efetivamente com os problemas reais 
das empresas. Esse framework foi chamado de PROSPECT. 
 Em lugar de um plano de implementação, devido as restrições de tempo do 
mestrado, somente foi possível iniciar a validação do framework, por meio de 
Workshops, com a participação de alunos para dar respostas a questões colocadas por 
uma empresa. 
3.1 - O esqueleto da metodologia 
 Para compor estruturalmente a metodologia, partiu-se do pressuposto que a base 
do modelo a ser desenvolvido teria que ser objetivo e prático, semelhante a arquitetura 
das informações do método Bussiness Model Canvas, artefato criado por Alexander 
Osterwalder, que reúne estratégias de inovação em um modelo simples e visual 
(TEIXEIRA; LOPES, 2014) e segundo Silva (2018), por facilitar a discussão de uma ideia 
ou de um negócio. 
 Além disso outras metodologias serviriam como base para a criação do método 
Prospect são elas: 
Briefing: artefato pensado como ferramenta de gestão para categorizar premissas em um 
processo de trabalho definido para monitorar um projeto desde de reuniões iniciais até 
informações suficientes para dar suporte ao projeto inteiro (ASP, 2019). Por isso, em 
relação a captura de problemas foi pensado de forma sistemática como enquadrar em 
31 
 
perguntas, discussões e informações em um documento para formalizar acordos e 
cronograma de informações estratégicas. 
A escala semântica: desenvolvida por Besermer & O’ Quinn em 1986, a escala CPSS 
(Creative Product Semantic Scale) – Escala Semântica de Produto Criativo (Figura 12), 
tem o objetivo de mensurar a criatividade (FIGUEIRÔA, 2012), por isso ela foi uma 
inspiração para criação da escala de avaliação de processos da PROSPECT. 
Figura 12:: Escala semântica de produto criativo 
 
Fonte: Adaptado de Figuerôa (2012) 
Os 4P’s do Marketing: de acordo com (KOTLER; KELLER, 2018), McCartthy 
classificou as atividades de marketing em quatro tipos: produto, preço, praça (ou ponto 
32 
 
de venda) e promoção, por isso, sobre a exposição dos desafios para os estudantes, 
percebeu que a instituição de ensino necessitava que os serviços desenvolvidos se tornem 
acessíveis de acordo com o público alvo , já que é necessário torná-los convenientes como 
também praticáveis em termos de localização e programação de acordo com (FARIA, 
2009). Por isso, foi desenvolvido o PCHOICE, um ambiente (praça) que a empresa 
escolhe junto com a PROSPECT, onde vai expor o desafio para um grupo focal de 
estudantes. 
A técnica dos seis chapéus: foi desenvolvida por Edward de Bono, colaborou para os 
processos criativos e as fases que possuem criatividade, já que sugere que as pessoas 
assumam papéis ou ajam de uma determinada perspectiva em busca de soluções originais, 
observar novas possibilidades evita tomadas de decisões precipitadas e equívocos que 
dependeapenas de um estado pessoal, evitando subestimar a resistência de planos e 
estados consistentes. (ALEMSAN, 2018). 
A técnica de troca de papéis do Roger Von Oech: é uma técnica criativa que sugere 
quatro personagens para o processo criativo: o explorador, o artista, o juiz e o guerreiro. 
E que informa que flexibilidade mental é marca registrada de pessoas criativas, bem como 
pessoas inovadoras possuem a capacidade de trocar de papéis, recorrendo a diferentes 
tipos de pensamento conforme a referência da situação (OECH, 1994). 
A técnica de criatividade de Disney: propõe organizar o pensamento por meio de 
personagens para alcançar metas ou sonhos, submetendo a ideia ou plano em estilos 
diferentes de pensamento: o sonhador, o realista e o crítico. (CARDOSO, 2018). 
O método 5W2H: focado em gerenciamento de ideias, o método 5W2H, ajudou a 
formalizar perguntas chaves, já que acrônimo utilizado para organizar a execução de 
tarefas com base em um plano, respondendo perguntas que são iniciadas com: O que? 
Como? Quando? Onde? Quem? Porquê? Quanto? (SOUZA, 2018). 
Metodologia OKR: acrônimo para os Objectives and Key-Results (objetivos e resultados 
chave) é o método utilizado para traçar uma meta qualitativa e inspiracional, que se 
baseiam em indicadores específicos demonstrando objetivos que devem ser atingidos, de 
acordo com as necessidades de empresas e profissionais dos dias de hoje (MELLO, 2016). 
33 
 
O benchmarking: serve para encontrar modelos de excelência para produtos, técnicas 
ou serviços objetivando o desenvolvimento para modelos e melhores práticas. O método 
é contínuo e sistemático para analisar produtos, serviços e técnicas de trabalho das 
organizações do segmento focal, no intuito de gerar aperfeiçoamento dentro da 
organização. Desse modo, é um conceito de abordagem organizacional em métodos de 
verificação para quem adequar as respostas por outras empresas como referência 
(PICCININI, 2018). 
Moodboard: é uma ferramenta restritivamente visual gerada por colagens e composições 
que podem incluir imagens, materiais, desenhos e objetos com o objetivo de estimular a 
comunicação no processo criativo. (FEDERIZZI, 2014). 
Mapa da empatia: tem como objetivo exercitar reflexões dos clientes ou usuário 
centrada no ser humano para prever o que ele está interessado ou o que precisa ser 
aprofundado sobre ele (VALDRICH, 2018) 
Modelo AIDA: pode ser descrito como um acrônimo (Atenção, Interesse, Desejo e 
Ação), considerado um dos maiores fundamentos do marketing e da prática da 
propaganda. Ele é responsável pela descrição de etapas básicas que podem ser usadas 
para persuadir clientes em potencial. (MACÊDO, 2018). 
Funil de vendas: é uma representação de etapas que um cliente em potencial assume do 
primeiro contato com a empresa até a compra do produto do serviço. Em geral ele é 
dividido por topo do funil, meio do funil e fundo do funil. (AREIAS, 2019). 
Identidade visual: se refere a símbolos organizacionais que evidenciam a imagem e a 
reputação de uma organização e pode ser dividido em três fatores: comportamento, 
comunicação e simbolismos, dos quais englobam a logotipo, escolha de cores e seu 
significado (SEQUEIRA, 2013). 
Modelo PITCH DECK: é uma coleção de slides organizados para comunicar a uma 
empresa a oportunidade de investimento (Figura 13). Nesse sentido são montados slides 
que contém um resumo de tópicos essenciais que serão abordados na construção de um 
empreendimento (SILVA, 2020). 
34 
 
Figura 13: Pitch Deck 
 
Fonte: Adaptado de SILVA (2020). 
 
Resumidamente o processo ficou organizado dessa forma: 
Insight -> descoberta -> pesquisa -> modelagem e desenvolvimento = PROSPECT 
 
4 – Resultados 
4 .1 – Potencial de inovação dos alunos 
Percebe-se o grande potencial que a UFRN possui ao ser a maior instituição de 
ensino pública do estado em capacidade produtiva científica e estudantil, já que possui 
48.500 pessoas circulando, 507 grupos de pesquisa, 1738 pesquisadores e 14,45Mil 
bolsistas de iniciação científica (THÉMATA, 2019). As pesquisas que são feitas na 
UFRN recebem o reconhecimento nacional e internacional (PERALES, 2014). 
Apesar do reconhecimento expressivo, bem como o título de universidade 
empreendedora, levando em consideração uma pesquisa realizada com 1037 estudantes 
de graduação, demonstrou que: 
 
35 
 
a) quase 50% dos entrevistados (46,9%) acreditam que não vão conseguir emprego 
rapidamente (gráfico 1). 
Gráfico 1: grau de empregabilidade 
 
Fonte: autor 
 
b) a expectativa de empreender em um produto e serviço é apenas de 10,5%, (gráfico 2). 
 
Gráfico 2: expectativa após formado 
 
 
 
Fonte: autor 
 
c) mais da metade dos entrevistados nunca participou de um evento de empreendedorismo 
(53%) e 21% só participaram uma única vez (gráfico 3). 
 
Gráfico 3: participação de evento em empreendedorismo 
36 
 
 
Fonte: autor 
 
d) mais de dois terços do grupo analisado (67,5%) nunca participou de um evento sobre 
criatividade (gráfico 4). 
Gráfico 4: evento ou curso sobre criatividade 
 
Fonte: autor 
 
 
 
 
 
e) mais da metade dos entrevistados não conhecem parcerias entre a sua universidade e 
empresas privadas (gráfico 5). 
 
37 
 
Gráfico 5: conhecimento sobre universidade e empresas privadas 
 
Fonte: autor 
 
f) Poucos dos entrevistados (42,1%), já ouviram falar de metodologias conhecidas sobre 
inovação (gráfico 6). 
 
Gráfico 6: Sondagem sobre metodologias conhecidas sobre empreendedorismo 
 
Fonte: autor 
 
 
g) 87,7% dos estudantes tem interesse em participar de um treinamento baseado em 
desafios reais para aprender novas habilidades (gráfico 7). 
 
38 
 
Gráfico 7: Interesse na participação de treinamento baseado em desafios 
 
Fonte: autor 
 
Outro levantamento importante são os dados levantados da empresa Thémata, por meio 
de dados de um Business Inteligence (BI), (gráfico 8). 
Gráfico 8: Quantidade de projetos universitários por ano e categoria 
 
Fonte: Thémata (2020) 
A pesquisa realizada utilizando os dados abertos da UFRN, demonstrou que 
existem 506 grupos de pesquisa, 13,80 mil projetos, dos quais 13.2254 estavam 
cadastrados como de pesquisa científica e 505 de pesquisa tecnológica, isso no ano de 
2019. 
39 
 
 Na mesma tela, também se percebe que a maioria dos projetos executados na 
instituição são de caráter interno 10,57 mil e destes apenas 3,51 mil foram executados 
com apoio externo (THÉMATA, 2021). Isso demonstra a necessidade de diversificação 
das fontes de recursos para pesquisa e desenvolvimento. Uma das possibilidades para 
resolver este problema pode ser a parceria com empresas e sob esta ótica, a PROSPECT 
pode ajudar nesta solução. Como demonstrado no capítulo de conceituação, isso ocorre 
devido a diversos motivos, porém é provável que uma metodologia como a PROSPECT 
possa ajudar na organização, relacionamento e resultados esperados por ambas as partes, 
já que a metodologia propõe uma organização utilizando o potencial criativo que existe 
nos estudantes universitários. 
4.2 – Como funciona a Prospect? 
 A metodologia PROSPECT, possui dez etapas. Além disso, existe uma etapa 
especial chamada Fase 0 – SCAN que é composta por 5 sub-etapas: “A”, “B”, “C”, “D” 
e “E” (figura 14). 
Figura 14: Subetapas da Fase 0 - SCAN 
 
Fonte: autor 
Na sub-etapa A, captura do problema: a PROSPECT entra em contato com empresas 
interessadas e por meio de um Briefing, é feita a coleta de dados e informações 
necessárias para catalogar os principais problemas da empresa. Nessa etapa também é 
decidido qual será a contribuição financeira para patrocinar o processo de toda a 
40 
 
metodologia, os aspectos legais de patentes e direitos autorais, bem como, o que os 
resolvedores irão receber caso gerem um resultado satisfatório depois de todo o processo. 
De acordo com (ASP, 2019), o briefing é o artefato pensado como ferramenta de gestão 
paracategorizar premissas em um processo de trabalho definido para monitorar um 
projeto desde de reuniões iniciais até informações suficientes para dar suporte ao projeto 
inteiro (Figura 15 e 16). 
Figura 15: Briefing para captura do problema das empresas 
 
Fonte: autor 
41 
 
Figura 16: Board do Brienfing da captura de problema da empresa – Parte 2 
 
Fonte: autor 
 
Na sub-etapa B, Classificação do desafio: é a fase destinada para analisar as respostas 
enviadas na “sub-etapa A captura do problema” e definir qual é o desafio mais importante 
que a empresa realmente tem, mesmo se existir mais de um, por isso uma banca atuante 
no mercado deverá ser formada por pelo menos 3 pessoas. Essa banca além de ter a função 
de examinar as respostas da empresa, terá que definir se os argumentos gerados são 
coerentes e de acordo com o segmento que a contratante exerce. Além disso, a banca 
definirá qual será o nível de dificuldade do problema a ser ofertado para os estudantes. 
Com a ajuda da Board apresentada a seguir, a banca poderá otimizar o processo (Figura 
17). 
 
42 
 
 
Figura 17: Board da Classificação do desafio pela banca 
 
Fonte: autor 
Na Subetapa C - exposição do desafio, será feita a escolha do local e departamento que 
os estudantes terão acesso aos problemas a serem resolvidos. Esse ponto de interação do 
problema com o estudante é chamado de PCHOICE. 
 A composição do desafio para o PCHOICE deve conter alguns pontos: situação 
problema em formato de história, observações complementares e o nível de dificuldade 
atribuído pela banca (Figura 18). Os desafios devem ser colocados em QR-CODES, que 
ficarão em quadros no formato impresso em papel couché de tamanhos (10cm) e 
colocados em quadros de tamanhos (25 cm). Os quadros terão que ser colocados em 
alturas de (1,5m). 
43 
 
Figura 18: Exemplo de Layout da exposição do desafio 
 
Fonte: autor 
Na Subetapa D - Envio de resposta pelos estudantes: “Após a composição e divulgação 
dos desafios”, os estudantes poderão enviar suas respostas para o site da PROSPECT e 
no item de menu “responda o desafio”, terão que responder a seção de cadastro, com os 
itens: nome, telefone, sobrenome e e-mail e qual o número do desafio que será 
respondido, caso exista mais de um problema de empresas diferentes. 
Os resolvedores poderão submeter a resposta de forma escrita ou por imagens via anexo 
na seção estabelecida no site. Essas imagens poderão ser desenhos, esquemas, mapa 
mental ou processos que demonstrem como o problema proposto e escolhido poderá ser 
resolvido. 
Na Subetapa E - Seleção das melhores respostas parciais: nessa sub-etapa será feita a 
análise das respostas que foram enviadas pelos estudantes para o banco de dados virtual, 
feita com a colaboração da mesma banca formalizada na “sub-etapa B”, que decidirá 
quem poderá participar da metodologia, por meio da “Board de análise de respostas dos 
alunos pela banca” (Figura 19). 
44 
 
Figura 19: Board de análise de respostas dos alunos pela banca 
 
Fonte: autor 
Após a atribuição das notas, a Prospect entrará em contato por meio de e-mail, telefone 
ou chat de mensagem instantânea, convidando o resolvedor a participar da metodologia 
PROSPECT. O discente assinará um termo de autorização para expandir e desenvolver o 
potencial da sua ideia, por meio dos passos da metodologia. 
4.3 – As 10 etapas do método PROSPECT 
Só quem for selecionado pela banca na “Subetapa E – seleção das melhores respostas 
parciais” poderá ter acesso a mentoria e aos dez passos da metodologia da Prospect 
(Figura 20). 
Figura 20: Sequência do Framework 
 
Fonte: autor 
45 
 
 
 Durante o processo, os estudantes alternam em modos de divergência e 
convergência, em um formato parecido com o que é utilizado no modelo de “duplo 
diamante” do método do Design Thinking (Figura 21): 
Figura 21: Duplo diamante 
 
Fonte: autor adaptado 
 O conceito do “duplo diamante” representa a alternância de momentos de 
pensamento divergentes (não lineares) e convergentes (lógicos). Nos primeiros, provoca-
se a expansão do pensamento e a criação de novas ideias, conceitos e adição de dados; no 
segundo, existe a busca de uma síntese ou caminho linear. 
 Os passos a seguir, auxiliam no desenvolvimento do potencial criativo de 
estudantes de forma personalizada e pessoal, suplementando as possibilidades da criação 
de produtos e serviços inovadores. 
1) Personal 
Essa é a fase destinada para conhecer o criativo que entrou para a mentoria da 
PROSPECT. Por isso, o objetivo é descobrir quais são os conhecimentos, habilidades, 
afinidades que ele possui, bem como explorar o grau de empatia que existe em relação a 
área da empresa estudada, a partir do processo convergente (Figura 22). 
46 
 
Figura 22: Personal 
 
Fonte: autor 
 
 
 
 
2) Psique Hero 
A segunda etapa do processo tem o objetivo de provocar um ou mais níveis de 
abstração criativa para resolver problemas. Nesse sentido a Psique Hero (Figuras 23 e 
24), colaboram para que o participante desenvolva novos pontos de vista. Por isso, são 
propostos alguns exercícios lúdicos, de vivências e conhecimentos de mundo de cada 
indivíduo, buscando a criação de personagens fictícios. A criação dos personagens é a 
base de todo o processo da PROSPECT, já que o usuário poderá propor situações que 
seriam novas, fora do comum, estimulando sua capacidade cognitiva, a partir do processo 
divergente. 
47 
 
 
Figura 23: Passo 2 – Psique Hero 
 
Fonte: autor 
48 
 
Figura 24: Passo 2 - Psique Hero - parte 2 
 
Fonte: autor 
 
3) FM/ AM Creative 
Essa etapa é o complemento da fase anterior. Por meio da mentoria, são propostos 
alguns exercícios para utilizar o modo de pensar convergente e divergente (Figura 25). 
Assim os criativos poderão pensar em novas maneiras para lapidar a solução ou criar 
alternativas para os problemas apresentados. 
49 
 
Figura 25: Passo 3 – FM/AM CREATIVE 
 
Fonte: autor 
 
 
 
 
 
 
4) GPS creative 
Nessa etapa (Figura 26) os personagens imaginados, irão colaborar no pensamento 
estratégico e na tomada de decisões em relação a todas as propostas que foram pensadas 
a partir do processo convergente. 
50 
 
Figura 26: Passo 4 - GPS CREATIVE 
 
Fonte: autor 
5) Line of fute 
O objetivo desta parte é traçar a viabilidade financeira da ideia de modos 
alternativos (Figuras 27 e 28). Consequentemente os criativos terão que desenvolver 
produtos e serviços por meio de valores financeiros limitadores estipulados na mentoria. 
Assim, soluções de baixo custo alternativas poderão ser criadas, a partir do processo 
convergente. 
 
51 
 
Figura 27: Passo 5 – Line of fute 
 
Fonte: autor 
 
 
 
 
 
 
 
 
52 
 
Figura 28: Passo 5 – Line of fute - Parte 2 
 
Fonte: autor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
6) Direction 
A sexta etapa foca na administração e na viabilidade da solução definindo 
períodos, objetivos e o planejamento por meio de 9 semanas, a partir do processo 
convergente (Figuras 29 e 30). 
Figura 29: Passo 6 - Direction 
 
Fonte: autor 
 
 
 
 
 
 
54 
 
 
 
Figura 30: Passo 6 – Direction – Parte 2 
 
Fonte: autor 
 
7) Seller Thinking 
Esse é o momento para desenvolver conceitos de identidade visual do produto, 
marca, público alvo, persona da solução (Figura 31 e 32). Além disso, os criativos irão 
criar canais de tração para vender a ideia da conceituação até o produto final, e ainda 
desenvolver a base para apresentar a solução para fora da empresa como Portfólio pessoal 
a partir do processo divergente. 
55 
 
Figura 31: Passo 7 – Seller Thinking 
 
Fonte: autor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
56 
 
Figura 32: Passo 7 - Seller Thinking – Parte 2 
 
Fonte: autor 
8) Prototype 
Nessa etapa, o criativo vai ter que demonstrar como serão as etapas do produto ou 
serviço que foram criados sejam estes de forma visual: com gráficos, Wireframes,sites ; 
ou de forma física: com um mínimo produto viável, a partir do processo convergente 
(Figura 33). 
57 
 
Figura 33: Passo 8 - Prototype 
 
Fonte: autor 
 
9) Rypro 
Essa é a etapa destinada para desenvolver novas atualizações para o produto ou 
serviço projetado nas etapas anteriores utilizando o processo divergente (Figura 34). As 
novas atualizações criadas poderão incrementar novas funções antes não pensadas, com 
o objetivo de complementar novas experiências de venda ou consumo. 
58 
 
Figura 34: Passo 9 RyPro 
 
Fonte: autor 
 
10) Presentation 
O foco nesta seção é criar uma apresentação seguindo um modelo pré-definido, 
objetivando características dos problemas e a sua solução (Figura 35). Por isso o criativo 
irá fazer uma apresentação base para que a banca inicialmente formalizada, comente qual 
foi o tipo de evolução de produto ou serviço desenvolvido, utilizando "Board de análise 
de respostas dos alunos pela banca." 
Somente um único estudante, o que teve melhor desempenho, passará para a 
próxima fase e entrará em contato com a empresa contratante, por meio de uma data 
estabelecida entre a Prospect e a empresa, a partir do processo convergente. 
59 
 
Figura 35: Passo 10 - Presentation 
 
Fonte: autor 
Após a apresentação, novamente a banca analisará o desempenho dos alunos utilizando a 
“board de análise de respostas dos alunos pela banca” (Figura 36), para verificar o grau 
de evolução do processo, para comparar a pontuação e grau de evolução dos resultados 
finais com os iniciais. 
 
 
 
60 
 
Figura 36: Board de análise de respostas dos alunos 
 
Fonte: autor 
4.4 - Apresentação para empresa contratante 
Depois que a metodologia for aprovada pela banca ela também será apresentada 
para a empresa contratante. Por isso essa é a etapa de entrega de resultados para empresa, 
bem como o feedback da pesquisa e desenvolvimento de todas as etapas. Assim, a 
empresa poderá decidir como e quando irá implantar a solução. 
5 – Validação 
 A metodologia da PROSPECT teve que se adaptar para um novo formato, devido 
às restrições de pandemia ocorridas pelo COVID-19. Nesse sentido o modelo foi 
adaptado para ser feito em um Workshop online. O teste de validação ocorreu em duas 
ocasiões. 
 A validação foi feita na Brasil Química e Mineração Industrial LTDA (BQMIL), 
empresa que trabalha no segmento da construção civil, atua em todo o estado do Rio 
Grande do Norte a mais 26 anos e possui soluções para as quatro fases de qualquer 
61 
 
construção (fundação, contrapiso, parede e acabamento). Além disso, a empresa é 
considerada uma das três empresas mais inovadoras do Brasil na categoria processo pela 
Confederação Nacional das Indústrias (CNI). 
O problema da empresa: 
 “A BQMIL está passando por um grande problema: de forma recorrente, surgem 
pequenas fábricas de argamassa no mercado que lançam produtos com qualidade baixa 
e entregam para o consumidor final um produto com preço baixo, porém com baixa 
garantia, qualidade indesejável e que muitas vezes não seguem as normas técnicas 
especificadas. 
Essas pequenas fábricas de argamassa, estão concorrendo com a BQMIL e ganhando 
espaço no mercado mesmo utilizando apenas o preço para agregar valor para o cliente 
final, não cumprindo geralmente os requisitos legais. 
Sabendo que a BQMIL, tem mais de 26 anos de mercado, com catálogo com mais de 30 
produtos, linha completa para as 4 fases de uma construção, utiliza o processo de 
economia circular (que serve para diminuir o descarte resíduos sólidos reaproveitando 
no processo de produção de novos materiais), tem parceria com as principais instituições 
do estado e é considerada uma das empresas mais inovadoras do Brasil em processo pela 
Confederação Nacional das indústrias, responda: 
Como mostrar de forma prática que a BQMIL tem diferencial para o cliente final?” 
5.1 – Primeiro teste de Validação da metodologia Prospect em formato 
Workshop Online 
 No dia 06 de maio de 2021, ocorreu o primeiro teste de validação e foram 
utilizadas ferramentas digitais como: Typeform e Miro. Neste dia foram feitas apenas 5 
etapas e devido ao baixo número de participantes, apenas 9, o resultado não foi relevante 
já que apenas 3 participantes enviaram as respostas e conseguiram utilizar as ferramentas 
propostas. 
 
 
 
62 
 
 
O método foi adaptado no formato “Deck”, estilo de cartas (Figuras 37 à 43): 
 
 
Figura 37: PERSONAL - Versão Deck 
 
Fonte: autor 
 
Figura 38: PSIQUE HERO - Versão Deck 
 
Fonte: autor 
 
Figura 39: PSIQUE HERO - Versão Deck 
 
63 
 
Fonte: autor 
 
Figura 40: FM CREATIVE - Versão Deck 
 
Fonte: autor 
Figura 41: GPS CREATIVE - Versão Deck 
 
Fonte: autor 
 
64 
 
Figura 42: LINE OF FUTE - Versão Deck 
 
Fonte: autor 
 
Figura 43: Imagem do primeiro Workshop 
 
Fonte: autor 
5.2 - Segundo teste de Validação da metodologia Prospect em formato 
Workshop Online 
 No segundo Workshop que também foi online, foram utilizadas as ferramentas 
Google Meet e Google Forms, no intuito de melhorar o processo e a experiência dos 
participantes, já que a ferramenta é utilizada em muitas salas de aula virtuais como 
padrão. 
65 
 
 Foram feitas 12 etapas da metodologia de forma adaptada e resumida para que 
coubesse em um período de quatros horas em um mesmo dia e não em períodos maiores 
de meses, como projetado originalmente. 
O método foi adaptado, conforme demonstrado nas figuras 39 e 40: 
 
Figura 44: Imagem exemplo do Método Prospect adaptado para o Google Forms 
 
Fonte: autor 
 
 
Figura 45: Imagem do Segundo Workshop 
 
 
Fonte: autor 
 
 
66 
 
5.3 - Análise Geral do Workshop da Prospect 
 O workshop da PROSPECT foi anunciado via redes sociais duas vezes e o 
interesse com a proposta de inovação aberta, foi bem positivo, já que ao todo 604 pessoas 
se interessaram em participar do evento, em 35 vagas ofertadas nos dois Workshops 
realizados. 
 Do total de interessados, 25 pessoas foram convidadas para o primeiro Workshop, 
no qual compareceram apenas 9. 
 No segundo Workshop, devido a enorme procura, foram autorizados a participar 
ainda mais interessados, assim, mais de 80 pessoas receberam o acesso, das quais 
compareceram 34 pessoas. 
 Ao final do evento, 31 pessoas participaram de todas as etapas. Houve desistência 
de 3 pessoas do processo das quais duas foi devido a problemas com a internet e 1 
referente a aula da graduação. 
 Nesse sentido, a adesão do início ao fim da metodologia, mesmo feita de forma 
digital foi de 91,18%, demonstrando uma excelente aderência ao método proposto. 
5.4 Análise da resolução de problemas 
 No início do processo, ao serem perguntados como eles classificavam a ideia de 
acordo com a tendência o resultado foi: 
Figura 46: Análise de tendência moda 
Tendência Moda 
Se a ideia é comum ou inovadora 3 
Não Mercadológica ou Mercadológica 4 
Baixa aplicabilidade ou Alta Aplicabilidade 4 
Baixo Custo ou Alto Custo 5 
Irrelevante ou Surpreendente 3 
Não coerente ou Coerente 4 
Não criativo ou Criativo 5 
Sem valor ou com valor 3 
Não compreensível ou compreensível 5 
Não popular ou Popular 5 
Não divertida ou Divertida 4 
Não engajante ou engajante 5 
Não sofisticada ou sofisticada 3 
67 
 
Baixa experiência para o usuário ou alta 
experiência para o usuário 
5 
Não humanitário ou Humanitário 5 
Fonte: autor 
5.5 – Análise de resultados após o Workshop 
 No final do processo, ao serem perguntados como eles classificavam a ideia de 
acordo com a tendência o resultado foi: 
 
Figura 47: Análise de tendência moda depois da metodologia 
Tendência Moda 
Se a ideia é comum ou inovadora 5 
Não Mercadológica ou Mercadológica 5 
Baixa aplicabilidade ou Alta Aplicabilidade 5 
Baixo Custo ou Alto Custo 5 
Irrelevante ou Surpreendente 3 
Não coerente ou Coerente 5 
Não criativo ou Criativo 5 
Sem valor ou com valor 4 
Não compreensível ou compreensível5 
Não popular ou Popular 5 
Não divertida ou Divertida 4 
Não engajante ou engajante 5 
Não sofisticada ou sofisticada 3 
Baixa experiência para o usuário ou alta 
experiência para o usuário 
5 
Não humanitário ou Humanitário 5 
Fonte: autor 
 Comparando os resultados do início do processo e do final do processo, podemos 
concluir que os participantes conseguiram perceber uma considerável evolução no final 
do processo, já que eles avaliaram que as respostas tiveram uma pontuação mais elevada 
no final do processo. 
 
 
 
 
68 
 
5.6 - Análise do Feedback dos participantes 
 Quando perguntado aos participantes que notas eles dariam para o Workshop de 
0 a 5, sendo "0" a menor nota e "5" a maior nota, das 23 pessoas que responderam, foram 
obtidos esses resultados: 
39,1% das pessoas responderam nota máxima, 5 
52,2% das pessoas responderam 4 
8,7% pessoas responderam nota 3 
 Assim, podemos concluir que a maioria das pessoas acharam ótimo a experiência 
e o resultado do Workshop. 
 
5.6.1 - Quanto os participantes pagariam por um Workshop de Criatividade e 
Inovação? 
Traçando intervalos de R$ 200,00 entre 0 à R$ 1000,00 obtivemos esse resultado: 
 10,53% pagariam de R$ 800,00 à R$1000,00 
 5,26% pagariam de R$ 601,00 à R$ 800,00 
 31,58% pagariam de R$ 401,00 à R$ 600,00 
 52,63% pessoas pagariam de R$ 0 à R$ 400,00 
 Podemos afirmar que a faixa de valor mais aceita foi de R$ 400,00 já que 52,63% 
pagariam até esse valor. Gerando a média ponderada o preço seria de R$ 394,75. Nesse 
sentido, podemos concluir que os participantes estariam dispostos a pagar de R$ 200,00 
a R$ 394,75 por experiência de um Workshop como o que foi aplicado. 
 
 
69 
 
6 – Considerações Finais 
 A pesquisa iniciou com o questionamento “como promover a integração entre 
empresas e as instituições de ensino e pesquisa, possibilitando identificar demandas do 
mercado (problemas) e encontrar possíveis soluções, de forma colaborativa, promovidas 
por discentes e/ou docentes e pesquisadores?”, e seguiu a proposta metodológica que 
consta na “seção 2 Fundamentação científica tecnológica”, seguindo as três fases da 
metodologia Human Center Design (HCD). 
 Como resultado se chegou a um framework que recebeu o nome Prospect, 
conforme o objetivo geral proposto. Foi possível também testar o framework por meio de 
uma série de exercícios de lapidação de ideias para solucionar problema da empresa 
BQMIL. Durante o processo, os estudantes foram capacitados com teorias e técnicas da 
criatividade e inovação, sendo possível verificar que constitui uma porta de entrada para 
que os discentes conhecessem um pouco mais sobre o empreendedorismo, novas 
possibilidades de atuação no mercado. 
 Levando em consideração as restrições de tempo e recursos do mestrado, os testes 
mostraram resultados satisfatórios, visto que o framework contém os elementos mínimos 
necessários para estruturar a interação entre empresas e universidades, contribuindo para 
potencializar a criatividade dos estudantes na solução de problemas reais de empresas. 
Dessa foi demonstrado que o objetivo geral dessa pesquisa foi atingido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
70 
 
7 – Referências 
 
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