TCC---GABRIELA-COSTA-

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
 
 
 
GABRIELA COSTA CÂMARA DE SOUZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DE TEMPOS E MÉTODOS APLICADO EM UMA EMPRESA DE 
USINAGEM MECÂNICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NATAL/RN 
2020
ii 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
 
 
 
GABRIELA COSTA CÂMARA DE SOUZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DE TEMPOS E MÉTODOS APLICADO EM UMA EMPRESA DE 
USINAGEM MECÂNICA 
 
Trabalho de Conclusão de Curso, submetido ao 
Departamento de Engenharia Mecânica da 
Universidade Federal do Rio Grande do Norte 
como parte dos requisitos necessários para a 
obtenção do Título de Bacharel em Engenharia 
Mecânica. 
Orientador: Prof. Dr. Thercio Henrique de 
Carvalho Costa 
 
NATAL/RN 
2020 
iii 
 
 
 
iv 
 
AGRADECIMENTO 
A Deus, por guiar toda a minha caminhada, me dar sabedoria, força, persistência, estando 
presente em toda a minha trajetória. 
Aos meus pais, por todo carinho, amor, incentivo, dedicação, motivação, e por todos os 
conselhos que me ajudaram a chegar até aqui. 
As minhas irmãs, que sempre foram meu riso, meu apoio, minha felicidade e paz, por sempre 
cuidarem de mim e estarem ao meu lado todos os dias. 
Ao meu tio, padrinho e chefe, por ter feito os três papéis com tanta maestria, por ter sido um 
exemplo para mim, me ensinou a engenharia na prática e me deu as diretrizes para ser uma 
ótima engenheira. 
A empresa Vulcano e a todos que a compõem, pelo fornecimento diário de aprendizado, pela 
confiança e paciência durante esses dois anos. 
Ao professor Thercio, e a todos os professores da Universidade Federal do Rio Grande do 
Norte, pelo cuidado, ensino e dedicação, com o fim de proporcionar conhecimento para 
enfrentar o mercado de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
 
RESUMO 
O panorama atual vivido da grande concorrência entre as empresas, fez com que o estudo 
de tempos e métodos se tornasse essencial para aquelas que não possuem padrões de produção, 
possibilitando um maior desempenho e eficácia no sistema de produção e auxiliando as mesmas 
a continuarem competitivas no mercado. Com isso, o presente trabalho tem como objetivo 
auxiliar uma empresa de usinagem a entender melhor alguns dos seus principais gargalos, e 
qual tempo padrão de produção dos seus produtos, para que assim possa entregar melhores 
resultados para seus clientes. Como os tempos de produção não eram anteriormente conhecidos 
a cronometragem dos tempos de produção e de finalização, acabaram sendo o ponto de partida 
desse trabalho. Com resultados obtidos a partir dessas análises foi possível identificar com 
clareza alguns problemas relacionados aos processos, tornando possível uma futura melhora na 
produção e na otimização dos tempos. A implantação de melhorias não foi realizada, porém 
com os resultados obtidos é possível executa-las. 
Palavras-chave: Usinagem; Tempos; Cronometragem; Operador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vi 
 
ABSTRACT 
 
The current scenario experienced by the great competition between companies made the 
study of times and methods essential for companies that do not have production standards, 
enabling greater performance and efficiency in the production system and remaining 
competitive in the Marketplace. With this, the present work aims to help a machining company 
to better understand its main bottlenecks and the standard production time of its products to 
deliver better results to its customers. As the production times were not previously known, the 
production and completion times' timing ended up being the starting point of this work. With 
results obtained from these analyses, it was possible to clearly identify some problems related 
to the processes, making a future improvement in production and time optimization. 
Improvements were not implemented, but with the results obtained, it is possible to make them. 
Keywords: Machining; Times; Timing; Operator. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vii 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 Classificação dos processos de fabricação ................................................................. 19 
Figura 2 Operações mais comuns de torneamento ................................................................... 20 
Figura 3: Planilha de cronometragens realizadas ..................................................................... 24 
Figura 4: Fresadora utilizada na primeira operação ................................................................. 25 
Figura 5: Desenho técnico da primeira operação ..................................................................... 25 
Figura 6: Fresadora utilizada na segunda operação .................................................................. 26 
Figura 7: Desenho Técnico da segunda operação .................................................................... 26 
Figura 8: Torno mecânico utilizado da terceira a sexta operação ............................................ 27 
Figura 9: Desenho técnico do flange ........................................................................................ 27 
Figura 10: Tempo cronometrado de furação de chapa ............................................................. 30 
Figura 11: Tempo de finalização da furação da chapa ............................................................. 31 
Figura 12:Tempo padrão de furação de chapa .......................................................................... 31 
Figura 13: Tempo de furação de aço redondo maciço .............................................................. 32 
Figura 14:Tempo de finalização de furação de aço redondo maciço ....................................... 33 
Figura 15: Tempo padrão de furação de aço redondo maciço .................................................. 33 
Figura 16:Tempo de furação de flange no torno ...................................................................... 34 
Figura 17:Tempo de finalização de furação do flange ............................................................. 35 
Figura 18: Tempo padrão de furação do flange no torno. ........................................................ 35 
Figura 19:Tempo de reabertura de furo no torno ..................................................................... 36 
Figura 20: Tempo de finalização de reabertura de furo no torno ............................................. 37 
Figura 21: Tempo padrão de reabertura de furo no torno......................................................... 37 
Figura 22: Tempo de reabertura de furo de 120 mm no torno ................................................ 38 
Figura 23:Tempo de finalização de reabertura de furo de 120 mm no torno .......................... 39 
Figura 24:Tempo padrão de reabertura de furo de 120 mm no torno...................................... 39 
Figura 25: Tempo de reabertura de furo de 170 mm no torno ................................................ 40 
Figura 26:Tempo finalização de reabertura de furo de 170 mm no torno ............................... 41 
Figura 27:Tempo padrão de reabertura de furo de 120 mm no torno...................................... 41 
 
 
 
 
 
 
 
viii 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 10 
1.1 Objetivos .................................................................................................................... 11 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................... 13 
2.1 Administração da produção ....................................................................................... 13 
2.2. Tempos e métodos .....................................................................................................14 
2.2.1. Tipos de estudo .................................................................................................. 14 
2.3. Determinação do tempo padrão de operação ............................................................. 15 
2.4 Usinagem ................................................................................................................... 18 
2.4.1 Torneamento ....................................................................................................... 19 
2.4.2 Furação ............................................................................................................... 20 
2.4.3 Fresamento.......................................................................................................... 21 
3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 23 
3.1 Coleta de dados .......................................................................................................... 23 
3.2 Analise dos dados ...................................................................................................... 28 
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES .................................................................................... 30 
5. CONCLUSÕES ................................................................................................................. 43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
10 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
As empresas de usinagem vem passando por várias mudanças com o passar dos anos com 
a imersão de maquinários cada vez mais computadorizados, Tornos universais e paralelos, 
tornos automáticos a cames, furadeiras e fresadoras convencionais de produção e para trabalhos 
em ferramentaria são substituídos, hoje, por tornos CNC, centros de torneamento e centros de 
usinagem de alto rendimento. (Panegossi & Silva, 2019) 
Quem mais sofre com essas transformações são empresas pequenas, as quais muitas vezes 
não conseguem acompanhar o avanço e acabam ficando para trás. Devido a isso, a procura por 
melhoria nessas empresas é essencial para o mantimento dela no mercado, a otimização da 
produção e uma padronização de tempos e métodos torna-se fundamental para pequenas 
empresas. (Pantoja et. al. 2019). 
Empresas de pequeno porte, segundo Slack (2009), tendem a ter os mesmos problemas 
administrativos na produção que empresas de grande porte, porém podem ter mais problemas 
no isolamento das questões da massa de outras questões organizacionais. 
Diferente do que ocorre em grandes empresas, que possuem recursos para alocar 
profissionais para desempenharem atividades específicas, nas pequenas empresas um mesmo 
funcionário pode desempenhar diferentes trabalhos dependendo da necessidade. O que pode ser 
um problema no processo decisório, pois as funções acabam se justapondo. (Slack et. al.,2009) 
A estrutura de uma pequena empresa, acaba por muitas vezes influenciando na tomada de 
decisões quando uma oportunidade ou problema acontecem. Podendo ocorrer por duas frentes, 
facilitar ou não a melhoria de processos, pois muitas vezes a administração encontra frente com 
os operários, que estão acostumados com outras formas de trabalhar, não querendo assim largar 
o método no qual já estão acostumados a usar no dia a dia. Isso torna-se determinante na 
implementação de uma nova metodologia em uma empresa. (Bandeira, 2012) 
Hoje em dia, com a diversidade de empresas de usinagem abertas, com a concorrência cada 
vez maior, nota-se que o diferencial para uma entrega de produto é a sua qualidade, o preço e 
também o prazo de entrega. Enfatizando o último ponto, ocorre principalmente devido a grande 
diversidade no mercado, aquela que se compromete e cumpre com a entrega do produto em um 
menor tempo do que seu concorrente ela passa automaticamente a ter um diferencial na venda. 
(Slack et al., 2009). 
Um dos papéis da produção em uma empresa, segundo Slack (2009), é dar vantagem 
competitiva a longo prazo, pois quando se é fabricado produtos com defeitos, o tempo de 
entrega é alto, não cumpre-se o que se é prometido ao consumidor, pouca opções de produto, e 
11 
 
se tem um custo de produção ou produtos muito caros, isso poderá afundar qualquer empresa a 
longo prazo. Ou seja, para se manter no mercado, as empresas precisam ter um bom 
planejamento e organização das suas estruturas e combiná-las com a utilização de novas 
ferramentas, aproximando a empresa dos seus parceiros, fornecedores e clientes, visto que nesse 
novo cenário global onde existe uma concorrência muito forte, apenas as empresas eficientes, 
competitivas e produtivas sobreviverão. (Felippe et al., 2012) 
A empresa Vulcano Montagens Industriais a qual foi realizado o estudo, é sediada em 
Natal, Rio Grande do Norte, atuando no ramo de usinagem e estruturas metálicas. Encontra-se 
no mercado há mais de trinta anos, hoje possuem vinte e oito funcionários, sendo sete no setor 
de usinagem, no qual três são torneiros mecânicos, dois são ajustadores, um auxiliar de 
engenheiro e um supervisor mecânico. 
 
1.1 Objetivos 
 
O enfoque deste trabalho consiste em avaliar a atual produção da empresa em questão, pela 
metodologia de tempos e métodos com a cronometragem dos processos, para encontrar o 
melhor método, tempo e consequentemente custo de produção. 
Como objetivos específicos, tem-se: 
✔ Desenvolver o sistema e o método preferido de usinagem, usualmente aquele de menor 
custo; 
✔ Padronizar esse sistema e método; 
✔ Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando 
num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação específica; 
✔ Avaliar a produtividade de operários diferentes, realizando a mesma função; 
✔ Avaliar o custo atrelado ao tempo de fabricação; 
✔ Analisar as principais dificuldades na implantação dos novos métodos.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
 
13 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
2.1 Administração da produção 
 
 Segundo Petrônio (2005) a função de produção é aquilo que tranforma um bem em um 
outro com maior utilidade, que surgiu desde a origem do homem. Passou por vários períodos 
como a pré-história, com a produção de ferramentas e utensílios, pelos artesãos que mostraram 
a primeira forma de produção organizada, e com a sua decadência veio a Revolução industrial, 
que trouxe a necessidade da padronização dos produtos e dos processos de fabricação, como 
também da criação das funções gerenciais e de supervisão. E no final do século XIX, 
considerado o pai da Administração científica, surgem os trabalhos de Frederick W. Taylor. 
 Segundo Gaither e Frazier (2002), o objetivo de Taylor era conseguir obter um resultado, 
com o menor desperdício de tempo, esforço e materiais. Com isso, o sistema de produção que 
ele acreditava obter a melhor eficiência do trabalhador, seguia cinco passos: 
“1. A habilidade, a força e a capacidade de aprendizagem eram determinadas para 
cada trabalhador, de forma a colocar as pessoas em funções nas quais pudessem se 
adaptar melhor. 
2. Cronometragens eram usadas para definir com precisão a produção padrão por 
trabalhador em cada tarefa . O produto esperado em cada tarefa era usado para 
planejar e programar o trabalho e para comparar diferentes métodos de executar as 
tarefas. 
3. Cartões de instrução, roteiros e especificações de materiais eram usados para 
coordenar e organizar a fábrica. a fim de que os métodos e o fluxo de trabalho 
pudessem ser padronizados, e os padrões de produção da mão-de-obra pudessem ser 
satisfeitos. 
4. A supervisão foi melhorada através de cuidadosa seleção e treinamento. Taylor 
apontava frequentemente que a administração era negligente em executar suas 
funções. Ele acreditava que a administração tinha de aceitar as responsabilidades de 
planejamento, organização, controle e determinaçãode métodos, e não deixar essas 
importantes funções para os trabalhadores. 
5.Sistemas de pagamento por incentivo foram iniciados para aumentar a eficiência e 
aliviar dos encarregados carregados sua responsabilidade tradicional de 
impulsionar os trabalhadores.” 
 Ainda segundo Gaither e Frazier (2002), o início do século XX foi um momento 
importante para a administração científica devido a Ford Motor Company. Ford conseguiu na 
época, englobar em suas fábricas os melhores métodos de eficiência de produção, produzindo 
em massa a baixo custo, não deixando de lado a preocupação com o crescimento dos seus 
trabalhadores e com a qualidade do trabalho deles. Porém, a administração científica 
encontrava-se principalmente no nível de fábrica, devido a necessidade de produção em massa 
e eficiência, ligados diretamente à operação. 
 Para Petrônio (2005) até meados da década de 1960, os conceitos desenvolvidos por 
14 
 
Ford, predominavam nas fábricas, até o surgimento da produção enxuta, onde introduziu alguns 
conceitos, como: Just-in-time; engenharia simultânea; células de produção; benchmarking; 
desdobramento da função qualidade; entre outros. A partir daí, as empresas começaram a se 
preocupar mais com o seu cliente, e a se atualizarem e buscarem melhorias contínuas visando 
o consumidor. Sendo assim, as empresas hoje buscam ser mais eficientes e eficazes, otimizando 
a produtividade, com uma produção customizada ao consumidor, colocando-as à frente dos seus 
concorrentes. 
2.2. Tempos e métodos 
 
 Segundo Barnes (1977) Frederick Taylor iniciou o estudo de tempos na usina Medvale 
Steel Company, no ano de 1881, ele acreditava que o estudo de tempos possibilitava transmitir 
para os funcionários a capacidade de administração da empresa. Com o estudo de tempos, 
Taylor tinha como objetivo descobrir qual era a produtividade que um operário eficiente 
conseguia ter, em um dia bom de trabalho. 
 Taylor, em 1911 publicou um livro com o nome “Administração da produção”, nele 
Taylor afirma que os funcionários deveriam passar por uma seletiva, depois aperfeiçoarem a 
técnica, com auxílio de treinamentos, de forma a desempenhar suas atividades de forma 
metódica. Afirmava também, que os trabalhadores deveriam seguir os padrões estabelecidos 
pelos administradores, pois estes planejavam antecipadamente as atividades, analisando os 
melhores métodos de executar o trabalho. E para obter um bom resultado para ambos, deveria 
existir colaboração entre os administradores e os operários (Slack et al., 2009). 
 Em 1985, Frank Gilbreth começou a notar diferenças nos métodos de trabalhos dos 
pedreiros na empresa de construção civil que ele trabalhava. Isso levou Gilbreth a investigar 
qual era o melhor método para se executar determinada tarefa. Com isso, ele começou a tirar 
fotos dos trabalhadores e com a análise dessas fotos ele conseguiu aumentar a produtividade 
dos funcionários, mudando os movimentos que eles faziam durante os processos. (Barnes., 
1977 p. 12). 
 Segundo Slack (2009), os dois estudos surgiram independentes um do outro, por pessoas 
diferentes, porém com uma grande relação. O estudo dos métodos, concentra-se na 
determinação do melhor método a se adotar em uma atividade, e “as medidas do trabalho” 
focam na medição do tempo que uma operação deve demandar. Os dois juntos são denominados 
“Estudo do trabalho”. 
 
2.2.1. Tipos de estudo 
15 
 
Para o estudo de tempos, Petrônio (2005) afirma que podem ser adotados alguns métodos 
para a medição do tempo, os quais são escolhidos pela própria empresa qual mais se adequa à 
sua realidade, os mais utilizados são: Cronômetro de hora centesimal; Filmadora; Folha de 
observação; Prancheta para observação. Para cada método existente, foi criado uma 
metodologia a ser seguida. 
O estudo de micromovimentos, criado por Gilbreth , utiliza a filmadora para registro e 
medida de tempo utilizado em uma atividade específica. Esse estudo é feito de forma a filmar 
a operação, a qual precisa incluir um relógio na filmagem ou utilizar uma máquina de filmar 
que funcione em velocidade constante e conhecida. Tendo como objetivos principais encontrar 
o melhor método de realizar uma tarefa, treinar pessoas para se sentirem participantes e 
interessadas no estudo de micromovimentos, para tentar torná-las mais eficientes na aplicação 
do princípio da economia dos movimentos. (Barnes., 1977). 
A cronometragem, segundo Barnes (1977) é o método mais utilizado para medir o 
trabalho humano. Para a realização dessa metodologia, a atividade é dividida em etapas e cada 
uma dessas etapas são cronometradas, o tempo de cada divisão é calculado de forma 
representativa, e a sua somatória dá o tempo total de execução da tarefa. O observador faz a 
cronometragem da atividade durante o processo de realização dela pelo trabalhador, com as 
anotações os tempos medidos e observados são transformados em padrões de mão de obra que 
são expressos em minutos por unidade de produção para a operação em específico (GAITHER 
& FRAZIER, 2002). 
Segundo Barnes (1977), a folha de observações deve ter todas as informações referente 
ao processo de medição de tempo. Esta deve conter o nome do operador, a data, o local, o nome 
do cronometrista e sua assinatura, essa deve ser a primeira parte a ser preenchida, pois sem isso 
o estudo não tem valores práticos. É necessário também que exista um espaço destinado a 
anotações das leituras do cronômetro, do desenho da peça com as especificações do material e 
um esquema do local de trabalho. 
A prancheta de observações é usada junto com o método de cronometragem, ela serve 
para segurar o papel no qual são feitas as anotações dos tempos e o cronômetro. É recomendado 
que o cronômetro seja montado no canto superior direito da prancheta e a folha de observações 
seja fixada com o auxílio de um prendedor. (Barnes, 1977) 
2.3. Determinação do tempo padrão de operação 
 
 Para iniciar a medição dos tempos, será necessário decidir o procedimento que será feita 
16 
 
a operação e dividi-la em elementos, depois deverá ser realizado um treinamento com os 
operadores que irão participar do processo, conforme o que será estabelecido. E para isso, 
precisa-se que exista colaboração tanto do encarregado quanto dos funcionários que 
participarão do estudo (Martins & Petrônio Garcia, 2005). 
 Segundo Barnes (1977), a divisão da operação em elementos é de extrema importância, 
visto que se é feita a operação em um único elemento torna-se muito difícil encontrar se existe 
algum gargalo no processo. Deve-se haver a separação da operação em elementos curtos com 
cronometragem individual de cada um deles. Para isso existem três regras básicas: 1) Cada parte 
deve ser curta o suficiente para ser compatível com a medida precisa; 2) Não deve ser o mesmo, 
o tempo de manuseio e o tempo-máquina; 3) Os elementos que possuem uma certa constância 
devem ser divididos dos elementos variáveis. 
 Após esses processos iniciais, Petrônio (2005) afirma que é preciso realizar uma 
cronometragem inicial para a obtenção de dados da quantidade de ciclos de cronometragem que 
serão feitos. Para se obter o número de ciclos que deverão ser cronometrados utiliza-se a 
equação 1: 
 𝒏 = (
𝒛∗ 𝑹
𝑬𝒓∗ 𝒅𝟐 ∗ 𝒙
)
𝟐
 (1) 
Onde: 
n = Número de ciclos a serem cronometrados 
z = Coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade determinada 
R = Amplitude da amostra 
𝒅𝟐= Coeficiente em função do número de cronometragens realizadas preliminarmente 
𝒙 = Média da amostra 
Uma das etapas importantes no estudo de tempos, é a avaliação do ritmo, esta ocorre 
enquanto o analista registra os dados dos tempos, ele também observa a velocidade do operador 
em realizar aquela atividade, porém é levado em consideração somentea opinião do analista de 
qual seria a velocidade normal de operação. O observador faz o apanhado de diversas amostras 
de tempo e com elas ele faz a avaliação do ritmo do funcionário (Barnes , 1977 p. 293). 
Segundo Slack (2009) a principal forma de documentar a avaliação do operador é 
utilizando uma escala de avaliação de 100, esta representa o desempenho padrão de um operário 
em condições normais de trabalho. Ou seja, se um analista registrar a atividade do operador 
como 100, o tempo no qual ele executou a atividade é realmente o necessário que qualquer 
pessoa precisa para trabalhar com um desempenho-padrão. Para a realização de ajuste do 
tempo, é usado a equação 2: 
17 
 
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒃á𝒔𝒊𝒄𝒐 =
𝒂𝒗𝒂𝒍𝒊𝒂çã𝒐 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒅𝒂
𝒂𝒗𝒂𝒍𝒊𝒂çã𝒐 𝒑𝒂𝒅𝒓ã𝒐
 (2) 
 
Ao pensar pelo lado do funcionário, sempre em busca aumentar sua qualidade de trabalho, 
diminuindo sua fadiga e cansaço, Petrônio (2005) afirma que precisa-se que exista intervalos 
para atendimento às necessidades pessoais de cada um. Esse tempo é avaliado em 
aproximadamente 5% das horas totais de trabalho, ou seja, se uma pessoa passa 8 horas na 
empresa ela pode ter até 24 minutos destinados ao atendimento de necessidades pessoais. 
Além disso, é necessário que seja avaliado o local no qual está sendo praticada a atividade, 
visto que, ruídos excessivos, pouca iluminação, conforto térmico inadequado, umidade relativa 
fora do padrão e excesso de vibração, além de outros fatores pode causar um cansaço a mais no 
funcionário. Assim, torna-se necessário que seja adotada uma tolerância para cada lugar que for 
executado o trabalho. Podendo aumentar ou diminuir o tempo de descanso, visando as 
condições ambientais do local. (Martins & Petrônio Garcia, 2005) 
Após a cronometragem ser realizada, se é calculada a média do tempos (TC), com isso 
calcula-se o tempo normal, equação (3), e o tempo padrão, equação (4) que se é dado por: 
 TN = TC x V (3) 
Onde: 
TN = Tempo normal 
TC = Tempo cronometrado 
V = Velocidade do operador 
 TP = TN x FT (4) 
Onde: 
TP = Tempo padrão 
TN = Tempo normal 
FT = Fator de tolerância 
Depois de observada todas essas etapas, ainda existe uma que precisa ser analisada que é 
o Setup, segundo Petrônio (2005) o Setup é o tempo de preparação, ou seja é o tempo que se é 
perdido com a troca de peças e preparação da máquina para poder voltar a funcionar e estar 
pronta para produzir novamente. O setup é normalmente visto e denominado como uma 
atividade acíclica, pois ocorre todas as vezes que está se produzindo um lote de peças, não se é 
usado o setup quando é feita a fabricação de somente um produto específico. Para saber o tempo 
padrão de um produto, utiliza-se a equação 5: 
 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒂𝒅𝒓ã𝒐 𝒅𝒐 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒐 = 
𝑻𝑺
𝒒
+ ∑ 𝑻𝑷𝒊 + 
𝑻𝑭
𝒍
 (5) 
 
18 
 
Onde: 
TS = Tempo padrão de setup 
q = Quantidade de peças onde o setup é suficiente 
Tpi = Tempo padrão de operação i 
TF = Tempo padrão das atividades de finalização 
l = Lote de peças para que ocorra a finalização 
2.4 Usinagem 
 
A usinagem é dada pela moldagem de um material, devido a passagem por processos de 
remoção de material indesejado, este material também é denominado como cavaco. A remoção 
do material pode ser dado de diversas formas, os mais tradicionais são torneamento, 
mandrilamento, furação e fresamento, também existe a remoção de forma abrasiva que é a 
retificação e o brunimento, e os menos comuns que são os processos físicos de descarga 
eletrolítica, ultrassônica, eletroquímica e usinagem a laser. (Stephenson & Agapiou, 2016). 
A metalurgia surgiu há muitos anos atrás, metais como o cobre e o ferro meteorítico foram 
trabalhados desde pelos menos 5.000 anos AC. Os processos que eram mais usados eram o que 
hoje se é conhecido por fundição e conformação. Dois povos principais dominavam a fundição 
dos metais, os egípcios e os chineses. Alguns processos que hoje são conhecidos, como a 
trefilagem, a cunhagem e a laminação, foram descobertos graças ao forjamento com o martelo. 
Porém, nenhum desses processos realizavam o corte do material. Este é um processo mais 
moderno, que ocorreu com a chegada da Primeira Revolução Industrial, no final do século 
XVIII. E as máquinas ferramentas só vieram a surgir por volta do ano de 1800.(Stephenson & 
Agapiou, 2016) 
Sendo assim, a revolução industrial trouxe um grande avanço para a indústria metal-
mecânica, visto que começaram a aparecer materiais mais resistentes, que foram introduzidos 
como ferramentas de corte, dando a possibilidade da usinagem de diversos materiais, diferentes 
da madeira, que era o produto mais usado para peças até meados do século XVIII. Mais tarde, 
no final do século XVIII e início do século XIX, começaram a aparecer as máquinas que 
utilizavam água e vapor como fonte de energia, trazendo com isso, o surgimento de máquinas 
ferramentas. (Machado et. al. , 2009 p. 02). 
Henry Maudslay, em 1797, foi responsável pelo desenvolvimento do primeiro torno com 
avanço automático, o que tornou possível a execução de peças com um melhor acabamento. 
Em sequência, surgiu a aplainadora e a retificadora, já em 1862 foi desenvolvida a primeira 
fresadora universal por J.R Brown e em 1896, F. W. Fellows criou uma máquina que conseguia 
19 
 
fabricar qualquer tipo de engrenagem. E por fim, no século XX, houve uma necessidade da 
utilização de materiais mais duráveis e consequentemente mais duros, o que trouxe a utilização 
de ferramentas de Aço rápido e o desenvolvimento de máquinas automáticas e de máquinas de 
comando numérico. (Machado et. al. , 2009). 
Os processos de fabricação são divididos em duas partes, uma é a fabricação de peças 
sem a remoção de cavaco e a outra é com remoção de cavaco. A fabricação com remoção de 
cavaco é a usinagem, ela é dividida em duas partes, a usinagem convencional e a não 
convencional, cada uma delas possui diversos tipos de operações como mostra a figura (1) 
abaixo. Já a sem remoção de cavaco, está diretamente ligada a fundição, soldagem, metalurgia 
do pó , conformação, entre outros. (Machado et. al. , 2009). 
Figura 1 Classificação dos processos de fabricação 
 
Fonte: adaptado de Machado et.al. ,2015 p. 4 
 
2.4.1 Torneamento 
 
Segundo Chiaverini (1986), o processo de torneamento é caracterizado por ser uma 
operação para obtenção de peças de revolução. Isso ocorre por meio da rotação do material no 
eixo principal do torno, e a ferramenta de corte se desloca no sentido de retirada de material 
20 
 
para se obter as dimensões desejadas da peça. Além disso, é possível realizar diversos tipos de 
operações no torno, como mostrado na figura (2) abaixo: 
Figura 2 Operações mais comuns de torneamento 
 
Fonte: Chiaverini. ,1986 p. 201 
 
2.4.2 Furação 
 
A furação é um processo que tem como objetivo abrir, expandir e/ou dar acabamento em 
furos de peças, esses furos são feitos por meio de brocas, essas podem variar e muito o seu 
diâmetro, pois para cada objetivo desejado utiliza-se uma ferramenta de formato e diâmetro 
diferente. A máquina que é utilizada para realizar essa operação é a furadeira, existem quatro 
tipos principais, furadeira de coluna, furadeira portátil, furadeira de bancada e furadeira radial. 
(Chiaverini, 1986) 
Para escolher qual tipo de furadeira usar, estuda-se a peça que irá ser furada para assim 
poder ver a melhor alternativa. Quando uma peça se encontra em um lugar de difícil acesso, 
utiliza-se a furadeira portátil, visto que o manuseio e o avanço do furo se dá pelo operador. As 
furadeiras de bancada possuem pequenas dimensões, para operá-la ela deveser colocada em 
cima de mesas ou bancadas, e o avanço também se dá devido a força do operador, apenas disso 
elas possuem uma boa precisão. A mais comum, a furadeira de coluna, possui uma grande 
versatilidade, devido a sua robustez o processo de usinagem não sofre com problemas de 
vibração. E quando deseja-se furar uma peça com grandes dimensões, com furos distantes dos 
21 
 
contornos, a máquina a ser escolhida é a furadeira radial. (Chiaverini, 1986). 
 
2.4.3 Fresamento 
 
O fresamento é um processo de usinagem o qual faz a remoção do cavaco por meio de 
uma ferramenta denominada fresa, esta possui gumes cortantes que são responsáveis pela 
eliminação do excesso de material indesejado. Essa operação é realizada pela fresadora que é 
uma máquina ferramenta, existem basicamente três tipos de fresadoras, a fresadora vertical, a 
fresadora horizontal e a fresadora universal. Devido à diversidade dos tipos de fresas existentes, 
é possível realizar várias operações com elas, como a formação de dentes de engrenagem, a 
retirada de material pelo topo, abertura de canais, nivelamento da peça, entre outros. 
(Chiaverini, 1986). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
METODOLOGIA 
23 
 
3. METODOLOGIA 
 
Devido ao portfólio de empresas que a Vulcano presta serviço, não existe um padrão 
definido na empresa de métodos e tempos de execução do trabalho. Por causa disso, existem 
diversos gargalos na produção, como o tempo de espera do ajustador pela finalização do serviço 
no torno, o tempo de deslocamento para o almoxarifado para buscar ferramentas, o acúmulo de 
atividades sem direcionamento de prioridades, como também devido a falta de padrão na 
execução do serviço, alguns funcionários demoram mais do que o “necessário” para a 
fabricação de uma peça. 
Apesar da empresa existir a muitos anos, nunca foi uma preocupação da administração a 
procura pela otimização no tempo de produção. Isso afeta diretamente no prazo de entrega junto 
ao cliente, onde muitas vezes se é dado um prazo que os funcionários não conseguem cumprir. 
Além disso, devido a falta de conhecimento do tempo e a capacidade de operação que a empresa 
possui, existe uma redução de produtividade, pois cada funcionário trabalha da forma que lhe 
convém. 
Outro problema existente, é que devido a falta de organização dos serviços, para-se o 
funcionário que está executando um serviço para fazer outro que apareceu de urgência, 
interrompendo o processo para colocar outro. Isso faz com que o operador precise preparar a 
máquina para outro serviço, o que acarreta tempo de parada, e depois de finalizado tem que 
ajustar a máquina novamente para a outra peça que estava sendo executada. 
O estudo de tempo de produção é necessário, visto que acarreta no prazo de entrega para 
o cliente, na sua satisfação, no lucro da empresa e na diminuição de desperdícios. 
3.1 Coleta de dados 
 
A autora da pesquisa trabalhou como estagiária na referida empresa, anteriormente ao 
início da coleta de dados, esta convocou todos os funcionários do setor de usinagem e explicou 
do que se tratava o tema do trabalho de conclusão de curso, e informou que iria cronometrar o 
tempo de algumas operações e questionou se alguém se incomodaria em participar, tendo todas 
as respostas negativas. Com isso, decidiu-se que todos os funcionários do setor iriam participar 
da pesquisa, pois se cada funcionário trabalha da sua forma, os tempos de execução seriam 
distintos para cada um, o que auxiliaria no conhecimento geral da empresa. 
Com isso, participou do trabalho de pesquisa dois torneiros mecânicos e dois ajustadores, 
mesmo com o objetivo que todos participassem um torneiro ficou de fora da pesquisa pois 
24 
 
estava de folga. 
Durante quinze dias foram cronometrados os tempos de produção de algumas peças que 
estavam sendo fabricadas, as quais não estavam com o prazo curto de entrega, e o funcionário 
se sentisse à vontade para realizar a operação da forma que ele desejasse. Nisso, foram 
cronometrados os tempos de operação e os de finalização. 
Utilizou-se uma prancheta, na qual estava presente uma folha de anotações, e uma caneta, 
para pode anotar os tempos cronometrados, para isso utilizou-se um cronômetro, no momento 
em que o funcionário começava a operação iniciava-se o cronômetro, quando ocorria uma 
parada para verificação/finalização reiniciava-se o cronômetro e marcava o tempo. 
As operações foram cronometradas na sequência mostrada na figura (3), definidas pelas 
respectivas medidas e operação. 
 
Figura 3: Planilha de cronometragens realizadas 
Ordem de 
cronometragem 
Operação Peça Dimensões 
Ferramenta 
utilizada 
1° Furação Chapa 100 x 30 x 3/16" Broca (9/16") 
2° Furação Aço redondo 560 mm x ∅1/2" Broca (5 mm) 
3° Furação no torno Flange 
∅180 mm x 19 
mm 
Broca (32 mm) 
4° 
Reabertura de furo 
∅32mm para ∅40 mm 
Flange 
∅180 mm x 19 
mm 
Inserto 
5° 
Reabertura de furo 
∅40mm para ∅120 mm x 
11 
Flange 
∅180 mm x 19 
mm 
Inserto 
6° 
Reabertura de furo 
∅120mm para ∅170 mm x 
4 
Flange 
∅180 mm x 19 
mm 
Inserto 
Fonte: Autor 
 
A primeira operação a ser cronometrada foi a furação de uma chapa de Aço 1045, esta foi 
cortada previamente em uma serra de fita e encaminhada para a Usinagem. Foi utilizada uma 
fresadora vertical da KONE do tipo ZX7045, como mostra a figura (4). A figura (5) mostra o 
desenho técnico da peça em questão. 
 
 
 
 
25 
 
 
Figura 4: Fresadora utilizada na primeira operação 
 
Fonte: Autor 
 
Figura 5: Desenho técnico da primeira operação 
 
Fonte: Autor 
 
A segunda operação a ser cronometrada foi a furação de um Aço 1045 redondo, esta foi 
26 
 
cortada previamente em uma policorte e encaminhada para a Usinagem. Foi utilizada uma 
fresadora vertical da KONE do tipo ZX7045, como mostra a figura (6). A figura (7) mostra o 
desenho técnico da peça em questão. 
 
Figura 6: Fresadora utilizada na segunda operação 
 
Fonte: Autor 
 
Figura 7: Desenho Técnico da segunda operação 
 
Fonte: Autor 
 
27 
 
A terceira operação a ser cronometrada foi a fabricação de um flange em Aço 1045, que 
foi cortada com uso de um maçarico e encaminhada para a Usinagem. A fabricação total desse 
flange ocorreu em quatro etapas, da terceira a sexta operação foram dedicadas a essa fabricação. 
A figura (8) mostra o equipamento utilizado e a figura (9) o desenho técnico da peça. 
 
Figura 8: Torno mecânico utilizado da terceira a sexta operação 
 
Fonte: Autor 
 
Figura 9: Desenho técnico do flange 
 
Fonte: Autor 
 
 
28 
 
3.2 Análise dos dados 
Após a coleta de todos os tempos cronometrados, realizou-se o processamento dos 
mesmos calculando a média do tempo de execução e do tempo de finalização. Com isso, dando 
início aos cálculos, foi considerado que o operador estava trabalhando a 90% (noventa por 
cento) da velocidade normal de operação, este valor pode variar de zero a cem por cento, 
segundo Petrônio (2005), pois como não foi informado ao operador nenhum padrão no qual ele 
precisava seguir, ele trabalhou na velocidade desejada, sem nenhuma cobrança, calculando-se 
o tempo normal de operação, equação (3). 
Após calcular o tempo normal, foi analisado o fator de tolerância e adotou-se o valor de 
1,15 (um vírgula quinze), pois segundo Petronio (2005), para trabalhos normais que são 
realizados em um ambiente normal, utiliza-se de quinze a vinte por cento do tempo como 
tolerância, tornando possível o cálculo de tempo padrão, equação (4). 
Assim, foi possível encontrar o valor do tempo padrão do produto, equação (5) de cada 
operação, tornando possível fazer uma comparação analítica, por meio de gráficos de dispersão, 
entre o tempo de que foi cronometrado e o tempo que deve se ter como padrão para a fabricação 
daquele produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESULTADOS E DISCUSSÕES 
30 
 
4. RESULTADOS E DISCUSSÕESA Figura (10) ilustra os tempos cronometrados para uma furação realizada em uma 
máquina do tipo fresadora, em uma chapa de espessura 3/16” (três dezesseis avos de polegada), 
com uma broca de 9/16” ( nove dezesseis avos de polegada). 
Figura 10: Tempo cronometrado de furação de chapa 
 
Fonte: Autor 
 
 Ao observar o gráfico do processo, pode-se notar que existe um crescimento constante 
no tempo de furação. Até os treze primeiros pontos o operador conseguiu manter o 
procedimento abaixo da média de realização, porém depois, o aumento do tempo do processo 
foi notório, isso pode ter ocorrido devido ao cansaço do funcionário, principalmente por ser 
uma atividade realizada de forma basicamente manual. 
 O mesmo ocorreu no tempo de finalização figura (11), que foi caracterizado pela troca 
de peças e fixação na morsa delas. Esta também é uma atividade no qual necessita de uma 
quantidade significativa de força exercida pelo operador no momento do aperto da morsa, o que 
com o tempo causa exaustão do funcionário. Mas, apesar disso, o tempo de finalização 
conseguiu ficar em sua maioria dentro de um intervalo pequeno de variações. 
 
25
30
35
40
45
50
55
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Te
m
p
o
 d
e 
fu
ra
çã
o
 (
s)
Quantidade de peças
Furação de chapa
Média do tempo de
furação
Desvio padrão superior
Desvio padrão inferior
Tempo de furação
Linear (Tempo de
furação )
31 
 
Figura 11: Tempo de finalização da furação da chapa 
 
Fonte: Autor 
 
O reflexo disso está claro no gráfico apresentado na figura (12), onde observa-se que 
apenas treze peças foram fabricadas dentro do tempo padrão de execução do serviço. Isto 
acarreta diretamente na produtividade da empresa, na diminuição do lucro, e no aumento do 
tempo de entrega do produto. Assim, nota-se que o operador depois de uma pequena quantidade 
de furações já começa a diminuir sua produtividade, devido provavelmente ao cansaço físico, 
causado pelo esforço manual durante o processo de furação, como também devido a fatores de 
falta de conforto ergonômico no qual este está submetido. 
Figura 12:Tempo padrão de furação de chapa 
 
Fonte: Autor 
5
10
15
20
25
30
35
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Te
m
p
o
 d
e 
fi
n
al
iz
aç
ão
 (
s)
Quantidade de peças
Furação de chapa
Média do tempo de
finalização
Desvio padrão superior
Desvio padrão inferior
Tempo de finalização
da furação
Linear (Tempo de
finalização da furação)
40
50
60
70
80
90
100
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Te
m
p
o
 d
e 
ex
ec
u
çã
o
 (
s)
Quantidade de peças
Tempo padrão de furação de chapa
Tempo padrão do
produto
Média do tempo de
execução
Tempo total de
execução
Linear (Tempo total de
execução)
32 
 
A Figura (13) ilustra os tempos cronometrados para uma furação realizada em uma 
máquina do tipo fresadora, em um aço redondo maciço de diâmetro de 3/8” (três oitavos de 
polegada), com uma broca de 5 mm (cinco milímetros), furo passante. 
Figura 13: Tempo de furação de aço redondo maciço 
 
Fonte: Autor 
 
Ao observar o gráfico do processo, pode-se notar que existe uma falta de padrão no tempo 
de furação. Ocorreu uma variação muito grande em certos pontos, se comparar o primeiro ponto 
ao décimo quinto, nota-se que o operador dobrou o tempo de furação, mas logo em seguida o 
tempo volta a cair, então nota-se que existe uma falta de padronização nesse processo. Isso pode 
ter ocorrido devido a furação não ser feita com a máquina funcionando de forma automática, e 
sim com o funcionário executando a força de furação, como também em alguns momentos este 
perdeu a atenção do processo para responder perguntas de outros funcionários que chegaram 
no momento em que ele estava executando a furação. 
No processo de finalização, que consistia em o operador tirar a peça da morsa e apertá-
la, também ocorreu uma grande variação se comparar o primeiro e o quinto ponto, mais do que 
dobrou o tempo de finalização da peça. Porém, a partir da décima terceira peça furada o 
operador conseguiu manter um tempo baixo de finalização, o que espelhou diretamente na linha 
de tendência decair com o tempo. Da mesma forma que durante a furação, o aumento do tempo 
em certos pontos na finalização pode ter ocorrido devido a “conversas paralelas” com outros 
funcionários, visto que tanto na figura (13) como na figura (14) o tempo da quinta, da sexta e 
principalmente da décima segunda peça foram em ambos os gráficos pontos destoantes do 
restante. Outro motivo de aumento de tempo de finalização, é o fato de que existia uma peça de 
10
12
14
16
18
20
22
24
26
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
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p
o
 d
e 
fu
ra
çã
o
 (
s)
Quantidade de peças
Tempo de furação de aço redondo maciço
Média do tempo de
furação
Desvio padrão superior
Desvio padrão inferior
Tempo de furação
Linear (Tempo de
furação)
33 
 
fixação do aço redondo para poder centralizar a furação, e para fazer esse encaixe o operador 
utilizava de um martelo para auxiliar na entrada da peça, o que por vezes causava um atraso no 
processo. 
Figura 14:Tempo de finalização de furação de aço redondo maciço 
 
Fonte: Autor 
 
Com a figura (15) nota-se que existe uma boa aproximação entre o tempo padrão do 
produto e o tempo médio de execução, mostrando que, apesar de em algumas peças o operador 
ter demorado mais tempo para executar, os que ele demorou menos fez com ele conseguisse 
manter um média mais baixa do tempo padrão de produção. Ou seja, nesse processo, o operador 
manteve um padrão bom de execução, devido a quantidade de peças. 
Figura 15: Tempo padrão de furação de aço redondo maciço 
 
Fonte: Autor 
10
12
14
16
18
20
22
24
26
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Te
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p
o
 d
e 
fu
ra
çã
o
 (
s)
Quantidade de peças
Tempo de furação de aço redondo maciço
Média do tempo de
furação
Desvio padrão superior
Desvio padrão inferior
Tempo de furação
Linear (Tempo de
furação)
20
25
30
35
40
45
50
55
60
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Te
m
p
o
 d
e 
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ec
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o
 (
s)
Quantidade de peças
Tempo padrão de furação de aço redondo 
maciço
Tempo padrão do
produto
Média do tempo de
execução
Tempo total de
execução
Linear (Tempo total
de execução)
34 
 
A Figura (16) ilustra os tempos cronometrados para uma furação realizada em um torno 
mecânico, em um flange de espessura de 3/4” (três quartos de polegada) , com uma broca de 
32 mm (trinta e dois milímetros). 
Figura 16:Tempo de furação de flange no torno 
 
Fonte: Autor 
 
Ao observar o gráfico do processo de furação, pode-se notar que existe um decrescimento 
no tempo. Apesar de ser um material de média para baixa dureza (Aço 1045) o torneiro demorou 
bastante tempo para furar a primeira peça, mas ao observar que o tempo foi diminuindo, nota-
se que a elevação no tempo de furação pode ter ocorrido devido ao “nervosismo” do operador 
em ver que o processo que ele estava realizando estava sendo cronometrado. 
O processo de finalização consistiu em afastar a broca pelo cabeçote móvel do torno, que 
apenar de ser um processo simples teve um certo aumento de tempo. Esse aumento de alguns 
segundos pode ter ocorrido devido ao fato de que o cabeçote móvel é uma peça do torno que 
precisa de um certo esforço para ser afastada, e com o passar das peças mais cansado o operador 
estava, mesmo a variação máxima tendo sido de três segundos, se fosse fabricado um lote maior, 
provavelmente esse tempo tenderia a crescer a cada furo que fosse realizado, mostrado na figura 
(17). 
 
 
 
 
 
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6
Te
m
p
o
 d
e 
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çã
o
 (
s)
Quantidade de peças
Tempo de furação de flange no torno
Média do tempo de
furação
Desvio padrão superior
Desvio padrão inferior
Tempo de furação
Linear (Tempo de
furação)
35 
 
Figura 17:Tempo de finalização de furação do flange 
 
Fonte: Autor 
 
Ao observar a figura (18), pode-se notar que o tempo de execução foi diminuindo a cada 
peça furada, mesmo o tempo definalização tendo aumentado um pouco não afetou no tempo 
final de execução. 
Figura 18: Tempo padrão de furação do flange no torno. 
 
Fonte: Autor 
A Figura (19) ilustra os tempos cronometrados em um processo de reabertura de furo para 
o diâmetro de ∅ 40 mm (Quarenta milímetros) em um torno mecânico, em um flange de 
espessura de 3/4” (três quartos de polegada) , foi utilizado um inserto para o desbaste, que é 
uma ferramenta de torneamento. 
6
8
10
12
1 2 3 4 5
Te
m
p
o
 d
e 
fi
n
al
iz
aç
ão
 (
s)
 
Quantidade de peças
Tempo de finalizaçaõ da furação do flange
Média do tempo de
finalização
Desvio padrão superior
Desvio padrão inferior
Tempo de finalização
Linear (Tempo de
finalização)
50
60
70
80
1 2 3 4 5
Te
m
p
o
 d
e 
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ec
u
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o
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s)
Quantidade de peças
Tempo padrão de furação do flange no torno
Média do tempo de
execução
Tempo padrão do
produto
Tempo de execução
Linear (Tempo de
execução)
36 
 
Figura 19:Tempo de reabertura de furo no torno 
 
Fonte: Autor 
 
Ao observar o gráfico, nota-se que a linha de tendência mostra que ocorreu uma 
diminuição no tempo de operação, porém apesar de em algumas peças o tempo de fabricação 
tenha sido menor, não pode-se dizer que o operador teve uma evolução e/ou uma otimização na 
maneira de trabalhar, visto que da quinta para a sexta peça foi onde houve a maior variação de 
tempo, mais de noventa (90) segundos de diferença entre as duas peças. 
O processo de finalização consistiu na parada realizada pelo operador para verificar o 
diâmetro do furo com o uso de um paquímetro. Nesse processo, pode-se considerar que 
realmente ocorreu uma diminuição do tempo, pois somente as duas primeiras peças tiveram o 
tempo de finalização acima da média dos tempos, e o restante a máxima variação foi de cinco 
(5) segundos. Isso consiste no fato de que o operador precisa parar cada vez menos o processo 
para verificar a peça, visto que ele vai ganhando mais segurança em dar um avanço maior sem 
o risco de errar e tornar a peça inútil, demonstrado pela figura (20). 
 
 
 
 
 
 
 
 
30
50
70
90
110
130
150
1 2 3 4 5 6
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tu
ra
 d
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fu
ro
 (
s)
 
Quantidade de peças
Tempo de reabertura de furo ∅40 mm
Média do tempo de
reabertura de furo
Desvio padrão superior
Desvio padrão inferior
Tempo de reabertura
de furo
Linear (Tempo de
reabertura de furo )
37 
 
Figura 20: Tempo de finalização de reabertura de furo no torno 
 
Fonte: Autor 
 
 A figura (21) é o reflexo do resultado dos dois gráficos acima. Das seis peças usinadas, 
o operador só conseguiu produzir cinquenta por cento (50%) dos flanges no tempo abaixo do 
padrão de execução do produto. Devido ao pequeno lote de peças, não tem como afirmar se o 
sexto ponto foi uma exceção e o operador conseguiria manter um padrão de diminuição de 
tempo de execução, ou se devido ao cansaço ele iria continuar fazendo o desbaste do flange em 
muito acima do tempo padrão de execução. 
Figura 21: Tempo padrão de reabertura de furo no torno 
 
Fonte: Autor 
 
30
35
40
45
50
1 2 3 4 5 6
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Quantidade de peças 
Tempo de finalização de reabertura de furo ∅40 
mm 
Média do tempo de
finalização
Desvio padrão superior
Desvio padrão inferior
Tempo de finalização
Linear (Tempo de
finalização)
75
90
105
120
135
150
165
180
1 2 3 4 5 6
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e 
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o
 (
s)
Quantidade de peças
Tempo de execução de reabertura de furo ∅40 mm 
Tempo padrão do
produto
Média do tempo de
execução
Tempo de execução
Linear (Tempo de
execução)
38 
 
A Figura (22) ilustra os tempos cronometrados em um processo de reabertura de furo de 
∅ 40 mm (quarenta milímetros) de diâmetro para ∅ 120 mm (cento e vinte milímetros) com 
profundidade de 11 mm (onze milímetros) em um torno mecânico, em um flange de espessura 
de 3/4” (três quartos de polegada) , foi utilizado um inserto para o desbaste, que é uma 
ferramenta de torneamento. 
Figura 22: Tempo de reabertura de furo de 120 mm no torno 
 
Fonte: Autor 
 
A figura (22) mostra que ocorreu um decrescimento no tempo de usinagem da peça, 
apesar de quatro das seis peças tenham sido usinadas acima da média do tempo de fabricação, 
nota-se que o operador conseguiu otimizar o tempo com o decorrer dos flanges fabricados, da 
mesma forma que no caso da figura (19) onde o operador começa a dar um avanço maior no 
torno com devido a segurança de que não vai tornar a peça inútil. 
Apesar do operador ir ganhando mais confiança para realizar a usinagem, o mesmo não 
ocorreu na finalização da peça, que consistiu na parada realizada pelo operador para verificar o 
diâmetro do furo e a profundidade com o uso de um paquímetro. Diferente do caso da figura 
(20), essa reabertura de furo não era passante, então o operador além de verificar o diâmetro 
também tinha que ver se estava na profundidade correta, e o risco de tornar a peça inutilizável 
é muito maior do que no outro caso. Mas, apesar de ser uma operação mais complexa, nota-se 
que ocorreu uma variação muito grande entre o primeiro e o quarto flange a ser usinado, pois 
nesse caso o torneiro fez uma parada para afiar a ferramenta, o que refletiu em uma variação 
ampla no resultado. Poderia ter-se retirado esse ponto, visto que ele destoa dos outros, mas 
sabendo-se que essas paradas realmente ocorrem durante o processo, preferiu-se mantê-lo. 
200
300
400
500
600
1 2 3 4 5 6
Te
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p
o
 d
e 
re
ab
er
tu
ra
 d
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 f
u
ro
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s)
Quantidade de peças 
Tempo de finalização de reabertura de furo ∅120
Média de tempo
de reabertura de
furo
Desvio padrão
superior
Desvio padrão
inferior
Tempo de
reabertura de furo
39 
 
Figura 23:Tempo de finalização de reabertura de furo de 120 mm no torno 
 
Fonte: Autor 
 
A figura (24) mostra que apesar da parada ocorrida no ponto quatro no gráfico de 
finalização, outras peças também tiveram o tempo de execução muito semelhante a ele. Das 
seis peças fabricadas, apenas duas o operador conseguiu fabricar no tempo abaixo do padrão 
do produto, o que acarreta diretamente no tempo de entrega desses flanges, pois se ele 
conseguiu executar uma em quatrocentos segundos, ele deveria conseguir fazer todas na mesma 
média de tempo. 
Figura 24:Tempo padrão de reabertura de furo de 120 mm no torno 
 
Fonte: Autor 
 
100
150
200
250
300
1 2 3 4 5 6
Te
m
p
o
 d
e 
fi
n
al
iz
aç
ão
 (
s)
Quantidade de peças
Tempo de finalização de reabertura de furo ∅120
Média de tempo
de finalização
Desvio padrão
superior
Desvio padrão
inferior
Tempo de
finalização
Linear (Tempo de
finalização)
350
450
550
650
750
1 2 3 4 5 6
Te
m
p
o
 d
e 
ex
ec
u
çã
o
 (
s)
Quantidade de peças
Tempo de execução de reabertura de furo ∅120
Tempo padrão do
produto
Média do tempo de
execução
Tempo de execução
Linear (Tempo de
execução)
40 
 
A Figura (25) ilustra os tempos cronometrados em um processo de reabertura de furo de 
∅ 120 mm (cento e vinte milímetros) de diâmetro para ∅ 170 mm (cento e setenta milímetros) 
com profundidade de quatro milímetros em um torno mecânico, em um flange de espessura de 
3/4” (três quartos de polegada) , foi utilizado um inserto para o desbaste, que é uma ferramenta 
de torneamento. 
Figura 25: Tempo de reabertura de furo de 170 mm no torno 
 
Fonte: Autor 
 
A figura (25) mostra que ocorreu um decrescimento no tempo de usinagem da peça, a 
variação máxima foi de sessenta segundos, mas a maioria delas ficaram próximo a média de 
tempo, devido a semelhança entre essa operação e a da figura (22) nota-se que o operador 
também conseguiu melhorar o tempo com o decorrer dos flanges fabricados, devido ao fato de 
que operador começa a dar um avanço maior no torno , pois passa a ter uma segurança de que 
não vai tornar a peça inutilizável. 
O processo de finalização consistiu na parada realizada pelo operador para verificaro 
diâmetro do furo e a profundidade com o uso de um paquímetro. Ao observar a figura (26) nota-
se que a linha de tendência mostra um crescimento no tempo de finalização, da mesma forma 
que no caso da figura (23), porém a variação de tempo nesse processo foi menor nesse caso, 
devido ao fato de que o volume de material que necessitava ser retirado era menor. 
 
 
 
 
130
150
170
190
210
1 2 3 4 5 6
Te
m
p
o
 d
e 
re
ab
er
tu
ra
 d
e 
fu
ro
 (
s)
Quantidade de peças 
Tempo de reabertura de furo para ∅170 mm
Média de tempo de
reabertura de furo
Desvio padrão superior
Desvio padrão inferior
Tempo de reabertura
de furo
Linear (Tempo de
reabertura de furo)
41 
 
Figura 26:Tempo finalização de reabertura de furo de 170 mm no torno 
 
Fonte: Autor 
 
Com isso, a figura (27) que representa o tempo total de execução, mostra que a maioria 
dos flanges foram fabricados próximos a média de tempo, refletindo na linha de tendência que 
teve uma variação muito pequena para baixo, que ocorreu principalmente devido a última peça 
a ser fabricada, que fugiu do padrão das outras. Apesar disso, três peças ainda foram feitas 
acima do tempo padrão de execução, o que acarretaria no tempo de entrega. 
Figura 27:Tempo padrão de reabertura de furo de 120 mm no torno 
 
Fonte: Autor 
 
 
70
80
90
100
110
1 2 3 4 5 6
Te
m
p
o
 d
e 
fi
n
al
iz
aç
ão
 (
s)
Quantidade de peças
Tempo de finalização de reabertura de furo para 
∅170 mm
Média de tempo de
finalização
Desvio padrão superior
Desvio padrão inferior
Tempo de finalização
Linear (Tempo de
finalização)
200
220
240
260
280
300
320
1 2 3 4 5 6
Te
m
p
o
 d
e 
ex
ec
u
çã
o
 (
s)
Quantidade de peças
Tempo de execução de reabertura de furo para 
∅170 mm
Tempo padrão do
produto
Média de tempo
de execução
Tempo de
execução
Linear (Tempo de
execução)
42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCLUSÕES 
43 
 
5. CONCLUSÕES 
 
O estudo de tempos e métodos é essencial nos dias de hoje para qualquer empresa que 
não tem conhecimento do seu tempo de operação, e não possui uma padronização no seu 
processo, mas que procura obter uma melhora contínua no empreendimento. 
O benefícios que o estudo de tempos trás a uma empresa, muda a realidade do seu dia 
a dia, pois ele auxilia na diminuição do tempo de execução de um serviço, como também na 
padronização da realização do mesmo entre os funcionários, também torna possível uma 
maior assertividade no tempo de entrega e minimização dos gastos e gargalos na produção, 
trazendo assim ganhos imediatos para o empregador. 
Esse trabalho, teve como objetivo o levantamento de dados de algumas operações no 
setor de usinagem, analisando o tempo gasto para realização dessas operações, obtendo-se 
resultados interessantes para a empresa. 
Notou-se com o levantamento de dados, que a maioria dos processos não estavam 
sendo realizados dentro do tempo padrão de execução do serviço e algumas vezes os 
funcionários acabavam relaxando mais quando tinham uma grande quantidade de peças para 
fazer, atrasando ainda mais o processo. 
Também foi possível verificar que na operação de torneamento, o funcionário para a 
operação várias vezes para verificação de medidas, o que poderia diminuir 
consideravelmente com um treinamento para os mesmos. 
Com o estudo realizado, foi possível fazer o levantamento de tempo de fabricação de 
algumas peças que são feitas com certa frequência na empresa, sendo útil para iniciar o 
processo de padronização nessas operações, diminuindo assim o tempo de entrega que 
acabava sendo maior do que o esperado. 
Apesar da evolução já trazida pelo estudo, devido a grande demanda de serviços que 
essa empresa possui, é necessário que seja realizado a cronometragem de outras operações 
para poder aumentar a gama de padronização dos serviços. Porém, para isso, a empresa teria 
que disponibilizar uma pessoa que ficasse responsável por essa função até finalizar o 
apanhamento de dados. 
Para a empresa, como também para a otimização do setor, seria interessante que fosse 
elaborada uma planilha que associasse o tempo de operação com o valor do serviço e o 
tempo de entrega, para poder entregar um valor e data de entrega mais preciso ao cliente.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
45 
 
REFERÊNCIAS 
 
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