A Estratégia de Informação na Prática

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Introdução
As três primeiras unidades construíram os conceitos
teóricos necessários para que pudéssemos entender as
ferramentas de gestão da informação, sendo que a
informação é a matéria-prima do processo de geração de
estratégias. Nesta unidade, apresentaremos o
detalhamento das etapas da gestão estratégica: definição
da equipe de trabalho; o projeto de gestão estratégica da
informação; processo de medição estratégica; e os planos
de ação estratégicos.
Iniciaremos o nosso estudo com a perspectiva de um
pensamento estratégico, necessário para o
desenvolvimento de uma empresa e para a formação de
uma equipe de profissionais habilitada. Em seguida, com a
equipe formada, conheceremos os processos de diretrizes
estratégicas voltados à missão, à visão e aos valores.
Estas informações serão base para a aplicação de uma
análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças,
conhecidas por análise SWOT.
Na aula seguinte, tem-se a medição de desempenho e
seus indicadores, bem como os processos dessa medição
e a criação de painéis de desempenho. Todas as
indicações práticas são demonstradas por meio de
formulários.
Por fim, ficamos na materialização de todo o planejamento:
o plano de ação, a parte prática do planejamento. Vamos
conhecer a ferramenta 5W2H e sua forma de uso.
Encerrando o conteúdo, esta unidade abordará a síntese
de todos os conteúdos anteriores, apresentando sua real
aplicabilidade.
Bom estudos!
A equipe de Trabalho
De acordo com Lucca (2013), o pensamento estratégico
nasce com o empreendedor, quando este decide
empreender um projeto. A medida que seu
empreendimento cresce, as variáveis competitivas vão
fugindo ao seu controle, e o empreendedor começa a se
afastar do "front" de batalha, outros oficiais vão assumindo
postos importantes para as áreas estratégicas do
empreendimento.
REFLITA
"Um empreendedor é uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza visões" (Filion, 1999, p.19.)
Surge a figura do gerente financeiro, para cuidar dos fluxos
de recebimentos e de pagamentos e para focalizar o
aumento da riqueza e do patrimônio da organização. Surge
a figura do gerente comercial para expandir a participação
da organização no mercado, fortalecer sua marca, captar
novos clientes, fidelizar os clientes atuais e garantir a sua
satisfação. Também surge a necessidade de um gerente de
operações para cuidar da eficácia e da eficiência dos
processos internos, e muitas vezes a necessidade de um
gerente de pessoas ou de recursos humanos para garantir
a competência e a produtividade do capital humano da
organização. Dessa forma, nasce naturalmente uma equipe
estratégica multifuncional, o detalhe é que muitas
organizações não se atentam para isso. Muitas
organizações criam feudos, ao invés de áreas estratégicas,
por não considerar a relação de causa e efeito entre estas
áreas, e sofrem com disputas internas gerando uma perda
de energia considerável.
MINICASO
Em meados de 2009, a empresa frigorífica Grande
Portes S/A viu-se com sua contabilidade e sua projeção
de crescimento totalmente comprometidas. De origem
familiar, a empresa administrada pelo pai e os quatro
filhos estava indo à falência. Em reunião, os filhos
primogênito e caçula fizeram a oferta de compra ao pai e
aos outros dois irmãos, que foi, após longo debate,
aceita.
Porém, ao contrário do pensamento do restante, os
irmãos não acreditavam na administração puramente
familiar e iniciaram a reestruturação da empresa em
novos moldes. Nomearam colaboradores de confiança
da empresa e os convidaram a uma nova empreitada.
Renegociaram dívidas. Propuseram cortes de gastos e a
divisão de lucros com os trabalhadores que se
propuseram a ficar e lutar pela empresa e, com uma
nova diretoria formada, traçaram metas de crescimento
por meio das estratégias organizadas pelos cubos de
decisão. Em três anos, a empresa já declarava ter
liquidado todas as dívidas e iniciado um pequeno lucro.
No ano de 2015, fomentados pela estrutura
administrativa o desempenho de todos, a empresa
aponta nos quadros empresariais como a que obteve o
maior crescimento no ano.
Nossa sugestão é que a equipe estratégica não seja muito
numerosa, pois quanto maior o número de pessoas mais
difícil será o processo de obtenção de harmonia e sinergia
do grupo. De acordo com Lucca (2013), cinco membros é
um bom número, sendo eles: o líder da estratégia; o
representante da área financeira; o representante da área
comercial ou de marketing; o representante da área de
operações; o representante da área de pessoas ou
recursos humanos. A Figura 1 mostra o Formulário 01 para
formação da equipe estratégica.
O Formulário 01, é útil para identificar cada um dos
participantes da equipe estratégica pelo registro do nome,
da área de atuação e do cargo na organização. O
Formulário 01, é útil para identificar cada um dos
participantes da equipe estratégica pelo registro do nome,
da área de atuação e do cargo na organização.
Fonte: Adaptado de Lucca (2013, p. 186)
Atividades de estudo
1) Com relação à formação da equipe estratégica, assinale
a única alternativa correta:
a) Quanto maior o número de pessoas para a composição
da equipe estratégica melhor;
b) O ideal é a formação de uma equipe multifuncional, de
no máximo cinco pessoas, envolvendo pessoas com visões
das áreas de finanças, marketing, operações e recursos
humanos com a supervisão de um líder da equipe
estratégica.
c) Não é interessante envolver pessoas com visões
diferentes de forma a gerar conflitos no desenvolvimento
das estratégias da empresa.
d) É preciso escolher precisamente os membros da equipe
de forma a evitar a relação de causa e efeito entre as áreas
de recursos humanos, operações, marketing e finanças.
e) A equipe deve ser composta de no máximo quatro
pessoas dentre elas o líder do projeto.
2) Com relação à importância da formação de uma equipe
estratégica:
a) A medida em que o empreendedor/fundador da
organização começa a se afastar dos níveis táticos e
operacionais, ele deixa de ter uma visão do front de batalha
e estas atribuições passam a seus gerentes funcionais.
Dessa forma é importante a opinião destes gerentes nas
decisões estratégicas;
b) É importante para dar subsídio à tomada de decisões do
empreendedor/fundador da organização que pode ou não
acatar as recomendações da equipe.
c) É importante para que o empreendedor exponha seus
planos futuros e tais membros comuniquem a seus
subordinados.
d) É importante desde que o empreendedor/fundador não
participe da equipe estratégica.
e) É importante apenas para empresas de grande porte em
que o empreendedor/fundador está distante dos níveis
táticos e operacionais.
Gabarito (selecione para ver a resposta): 1-B; 2-A
O Projeto de Gestão
Estratégica da Informação
Após a constituição da equipe estratégica, o próximo passo
é conduzir o projeto de gestão estratégica da informação.
Este processo consiste em definir as diretrizes estratégicas:
missão, visão e valores. Em seguida, realizar uma análise
de SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) da
organização.
A Figura 1 mostra o Formulário 2 de identificação das
diretrizes organizacionais:
A matriz de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
(SWOT), proposta por Albert Humphrey no início da década
de 60, é uma prática que vem passando por décadas e
continua sendo uma das mais importantes ferramentas de
avaliação estratégica. O projeto de gestão estratégica da
informação precisa desta ferramenta para o entendimento
dos fatores estratégicos que precisam ser impulsionados,
minimizados, aproveitados ou neutralizados. O
desenvolvimento da matriz SWOT pela equipe estratégica
deverá ocorrer em reuniões específicas para trabalhar as
forças, fraquezas, oportunidade e ameaças (LUCCA,
2013).
Para Lucca (2013), o primeiro estudo a ser realizado é o
das forças, e deverá responder aos questionamentos:
Atividades de estudo
O Processo de Medição
Estratégica
Segundo Lucca (2013), há muito tempo se houve que não
se pode gerenciar algo que não se tenha controle e o
controle depende de medição de desempenho. De certaforma, a medição de desempenho já iniciou no momento da
definição dos indicadores de desempenho e suas
características: unidades de medida, periodicidade, metas,
valores máximos e mínimos, responsáveis etc. O processo
de medição depende da análise das forças, das fraquezas,
das oportunidades e das ameaças, pois, a partir deste
diagnóstico, a equipe estratégica irá estabelecer os
objetivos, as metas e os respectivos indicadores de
desempenho para acompanhá-los.
Para facilitar o processo de medição, segue o Formulário 7
- Medição do Desempenho - que deverá ser utilizado para
cada um dos indicadores estabelecidos, de acordo com a
Figura 1:
O formulário de medição de desempenho é um tanto
simples, deve-se estabelecer os dados dos indicadores de
desempenho: nome do indicador; periodicidade da
medição; unidade de medida; objetivo (aumentar/reduzir);
meta; valor aceitável; responsável pela medição. Em
seguida, proceder a medição preenchendo as colunas:
período ou data e hora da medição; origem ou forma de
coleta dos dados; valor medido; observações ou
ocorrências se houverem. O próximo passo será elaborar
um gráfico de tendências, para acompanhar a evolução do
indicador e verificar visualmente sua proximidade da meta
e do valor aceitável.
A Figura 2 ilustra um exemplo de medição com o indicador
"índice de inadimplência":
O apoio da área de tecnologia da informação é muito
importante nesta etapa do processo de gestão estratégica.
Isso ocorre, pois a origem dos dados dos indicadores
poderá ser o próprio sistema de informação ERP da
empresa e, neste caso, a medição será praticamente
automática no momento em que o colaborador alimenta os
dados operacionais diariamente.
A criação de painéis de desempenho que contenham os
indicadores com os respectivos gráficos de tendência
poderá ser feita por um profissional de TI da empresa ou
com a utilização de planilhas eletrônicas e ter acesso
exclusivo da equipe estratégica multifuncional.
Na gestão pública, a medição de desempenho é
constantemente mensurada pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) em suas mais diversas
vertentes. O índice a seguir refere-se ao desempenho da
produção industrial no Brasil.
Índice de Desempenho da Produção Industrial no Brasil (1992-2013)
Fonte: IBGE (2013)
Extraído de:
http://achadoseconomicos.blogosfera.uol.com.br/2014/02/04/industria-no-governo-
dilma-tem-pior-desempenho-desde-collor/. Acesso em 03 fev. 2015.
Após a definição de objetivos e de metas para as áreas
estratégicas da organização, bem como a criação dos
indicadores de desempenho para o acompanhamento
destes direcionamentos, esta etapa é muito importante,
pois é a materialização da estratégia. A definição apenas
dos objetivos e das metas não é suficiente, é necessário
colocá-los em prática reunindo estes objetivos em um plano
de ação bem especificado. A ferramenta 5W2H (What,
Why, Where, When, Who, How e How Much) é muito
utilizada para realizar planos de ação, e será utilizada neste
modelo de gestão estratégica da informação pela equipe de
trabalho, para formalizar a realização dos objetivos
propostos.
No Formulário 9 é possível visualizar sete colunas
respectivamente: What (objetivos): esta coluna apresenta
todos os objetivos que terão uma linha correspondente
no plano de ação. Resumindo, esta coluna deverá dizer o
que precisa ser feito.
● Why (por que?): esta coluna apresenta a
justificativa do objetivo apresentado na coluna
anterior e deverá responder por que o objetivo é
importante.
● Where (local de aplicação): esta coluna informa o
local de aplicação do objetivo, por exemplo: no
departamento de vendas, na filial da região sul,
na equipe de desenvolvimento de sistemas.
● When (previsão): esta coluna atribui um prazo
para realização do objetivo proposto na primeira
coluna.
● Who (responsável): esta coluna atribui um ou
mais responsáveis pela execução do objetivo
proposto na primeira coluna.
● How (ações): esta coluna inclui o detalhamento
do processo para atingir o objetivo predefinido, ou
seja, as atividades necessárias para realizar o
objetivo.
● How Much (custo estimado): nesta coluna
atribui-se o valor estimado a ser gasto na
realização do objetivo.
Neste ponto, a equipe estratégica estará formalizando as
ações necessárias para o alcance dos objetivos
estabelecidos e consequentemente dando um passo em
direção à visão estratégica estabelecida.
Os desvios na realização das ações estratégicas devem
ser retroalimentados, ou seja, informados à equipe
estratégica de forma que se possa ajustar ou adaptar as
ações para o alcance dos objetivos e das metas que serão
monitoradas pelos indicadores de desempenho.
FATOS E DADOS
Os conselhos do pai do Balanced Scorecard
Nos últimos dez anos, poucas teorias ligadas à
administração fizeram tanto sucesso e provocaram
tantas dúvidas como o balanced scorecard. Criado pela
dupla de consultores americanos David Norton e Robert
Kaplan, o BSC, como é mais conhecido, é uma
ferramenta para medir até que ponto uma estratégia
empresarial se transforma em resultado. Norton esteve
no Brasil para participar de um evento sobre o uso do
modelo na América Latina. Na ocasião, falou a revista
Exame sobre a popularidade conquistada pelo BSC e as
medidas que ele e Kaplan estão tomando para que o seu
uso correto se perpetue.
Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/os-conselhos-do-pai-do-balanced-sc
orecard-m0042901//>. Acesso em: 12 mar. 2015
Atividades de Estudo
1) Com relação aos indicadores de desempenho, podemos
afirmar que:
a) Os indicadores de desempenho podem ser obtidos dos
sistemas legados da empresa, como ERP, SCM, CRM.
b) Os indicadores de desempenho devem constituir um
painel de análise estratégica do desempenho, por isso não
deve ter relação qualquer com os sistemas legados da
organização.
c) Os indicadores de desempenho devem ser
independentes das diretrizes estratégicas: missão, visão e
valores.
d) Os indicadores estratégicos estão relacionados às
medidas de controle diário da organização.
e) Nenhuma das alternativas.
2) Com relação ao processo de medição estratégica,
assinale a única alternativa correta:
a) A medição de desempenho é um processo independente
do sistema de informação da organização.
b) A medição estratégica significa medir as ações
operacionais no dia a dia das organizações.
c) A medição estratégica deve ser conduzida por um
conjunto de indicadores obtidos a partir de objetivos
estratégicos e metas que têm uma relação direta com o
alcance da visão estratégica e a realização da missão
estratégica.
d) A medição estratégica deve ser conduzida por um
conjunto de indicadores obtidos a partir de objetivos
estratégicos e metas que não têm uma relação direta com
o alcance da visão estratégica e a realização da missão
estratégica.
e) O modelo ERP é suficiente para a medição estratégica
do desempenho das organizações.
3) Com relação ao modelo 5W2Hs, assinale a única
alternativa correta:
a) É um modelo de plano de ação desvinculado das demais
etapas do processo de gestão estratégica da informação.
b) É um modelo de plano de ação vinculado apenas aos
indicadores de desempenho propostos para o processo de
gestão estratégica da informação.
c) Tem o objetivo de tornar os indicadores de desempenho
mais claros para os gestores organizacionais.
d) É uma ferramenta para elaboração de planos de ação
que abrange o: what (o que fazer?), o why (por que fazer?);
o when (quando fazer?); o who (quem fazer?); o where
(onde fazer?) ; o how (como fazer?) e o how much (quanto
custa?).
e) Nenhuma das alternativas.
4) Com relação à importância das ações e à
retroalimentação podemos afirmar que:
a) Nesta etapa é que as estratégias são transformadas em
ações concretas de melhoria e a visão da empresa passa a
ser factível de alcance.
b) As ações estratégicas não se vinculam aos indicadores
de desempenho.
c) Os sistemas de informação não têm qualquer relação
com esta etapa do projeto de gestão estratégica da
informação.
d) A retroalimentação é desnecessária caso as ações
estratégicastenham sucesso.
e) Nenhuma das alternativas.
Gabarito: 1-A; 2-C; 3-D; 4-A
Relato de Caso
A Empresa Tiko e Teko Ltda. atua no segmento de
calçados infantis há 20 anos e atende todo o território
nacional. Recentemente identificou uma demanda para
seus produtos em outros países da América do Sul como:
Argentina, Uruguai, Paraguai e Chile. Tem como principal
diferencial o conforto de seus produtos. Por se tratar de
uma empresa familiar, é dirigida pelo presidente Sr. Mário
Lima (bacharel em Administração) e sua esposa
vice-presidente Sra. Fátima Bezerra (bacharel em Moda).
Seu Mário é um empreendedor que passou por muitas
dificuldades financeiras e construiu uma organização muito
focada na honestidade, na ética, no respeito e
principalmente no bem estar das pessoas que colaboram
com a empresa. A empresa atua em um segmento
altamente competitivo de grandes mudanças e inovações.
As expectativas dos clientes seguem uma tendência de
moda e o grande desafio da empresa é acompanhar as
tendências sem deixar de lado seu principal diferencial que
é o conforto.
A saúde financeira da empresa é muito boa, pois a
empresa não necessita de capital de terceiros com
frequência. A demanda pelos produtos infantis tem crescido
muito na economia brasileira, o detalhe é que a importação
de matéria-prima tem um risco de gerar altos custos de
fabricação devido à oscilação do dólar. A fábrica possui um
bom sistema de produção com a qualidade ISO 9001:2008
e tem uma preocupação constante com a saúde e
segurança dos trabalhadores. A empresa tem uma
capacidade produtiva excelente, mas não tem conseguido
funcionar com toda sua capacidade pela dificuldade do
departamento de marketing em recrutar bons profissionais
de vendas. O sonho da Sra. Fátima é ser a empresa líder
no mercado nacional. Outra preocupação da empresa é
com a sociedade no qual está inserida, semestralmente a
empresa faz doações de calçados a creches e orfanatos
que cuidam de crianças carentes.
A empresa possui um sistema ERP que atende as áreas de
finanças, de contabilidade, de marketing, de comercial, de
produção, de logística e de recursos humanos. Adota um
sistema de CRM para manter um excelente nível de
retenção dos clientes, e está implantando um sistema de
SCM para otimizar sua cadeia de suprimentos. Com
relação aos sistemas de apoio à decisão, pretende adquirir
inicialmente uma ferramenta para geração de cubos OLAP.
Fonte: o próprio autor
Considerações Finais
Caríssimo(a) acadêmico(a), esta unidade teve um caráter
completamente prático e permitiu visualizar a aplicação dos
conceitos aprendidos nas três primeiras unidades.
Conseguimos perceber que a utilização de formulários para
conduzir o projeto de gestão estratégica da informação
torna o processo intuitivo e organizado e conduz a uma
reflexão profunda sobre dos sistemas de informação, para
a condução das ações estratégicas no cotidiano das
organizações. Não se esqueçam do óbvio, que promover a
gestão estratégica em uma organização terá custos diretos
associados, o primeiro deles é a mão de obra envolvida. O
tempo de dedicação da equipe gerencial ao projeto é um
fator determinante do sucesso e tem um custo de
hora/homem gerencial representativo. Mas não é possível
estabelecer um valor exato para a implantação de um
projeto desta natureza, pois cada organização tem
peculiaridades e custos e benefícios diferenciados.
O que podemos afirmar com toda a certeza é que existe
uma viabilidade econômica e financeira em que os
benefícios superam de longe os custos. No mínimo, os
seguintes benefícios serão obtidos: orientação estratégica
para o alinhamento das operações diárias, individualizadas
e corporativas, à visão da organização, garantindo que
todos direcionem seus esforços para o mesmo alvo;
alinhamento dos sistemas e das tecnologias da informação
à estratégia empresarial; clarificação das informações
traduzindo as metas individuais e coletivas em termos
práticos para que as pessoas entendam sua contribuição
no alcance da visão macro; maior comprometimento das
pessoas para que as metas da organização sejam
alcançadas; facilidade na avaliação do desempenho dos
processos e das pessoas com a possibilidade de ação
imediata; identificação e valorização dos colaboradores
comprometidos que se destacam com bons índices de
desempenho.
Resumo
Pois bem, caríssimo(a) acadêmico(a), chegamos ao final
desta obra que tratou da gestão estratégica da informação.
Nesta última unidade, tivemos a oportunidade de avaliar
algumas variáveis estratégicas que compõem a identidade
da organização. Esta discussão foi idealizada no final do
livro, depois de termos entendido muito bem os conceitos e
as ferramentas úteis para a gestão da informação, pois
agora conseguimos ver o quanto devemos alinhar os
sistemas de informação dos níveis operacionais, táticos e
estratégicos às diretrizes estratégicas organizacionais.
No início da unidade, enfocamos a composição da equipe
estratégica, pois a sua definição pode garantir o sucesso
ou o fracasso das demais etapas da gestão estratégica da
informação. Entendemos que esta equipe deve ser
multifuncional, composta por, no máximo, cinco pessoas,
sendo o líder do projeto e os representantes das principais
áreas funcionais da organização: finanças, marketing,
operações e recursos humanos.
O projeto de gestão estratégica da informação deve seguir
as etapas de identificação das diretrizes estratégicas:
missão, visão e valores. Em seguida, deve seguir para um
diagnóstico do ambiente interno e externo da organização
com o estudo das forças, das fraquezas, das oportunidades
e das ameaças. A partir destas etapas (diretrizes e
diagnóstico), a organização deve definir objetivos e metas
estratégicas com indicadores de desempenho associados.
Estes indicadores poderão estar vinculados aos sistemas
de informação legados da organização (ERP, CRM, SCM,
ferramentas OLAP, mineração de dados etc.).
Após o mapeamento dos indicadores estratégicos que irão
acompanhar a realização dos objetivos que devem
contribuir para o alcance da visão, da submissão à missão
e aos valores da empresa, entendemos que é necessário
criarmos um plano de ação para materializarmos as ideias
estratégicas da organização. Com o andamento do
processo estratégico, a equipe deve realimentar o processo
com as informações de sucesso ou insucesso das ações
de forma que elas possam ser adaptadas ou alteradas e os
objetivos e metas sejam devidamente alcançados.