FUNÇÃO DE CONTROLE

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Função de Controle 
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Sumário 
APRESENTAÇÃO DA AULA ................................................................................................................................. 3 
CONTROLE ADMINISTRATIVO .......................................................................................................................... 4 
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................................................. 4 
CONCEITO DA FUNÇÃO DE CONTROLE.................................................................................................................................. 7 
OBJETIVOS DO CONTROLE ............................................................................................................................................... 10 
CARACTERÍSTICAS DE UM SISTEMA DE CONTROLE ................................................................................................................ 13 
PRINCÍPIOS DO CONTROLE ............................................................................................................................................... 15 
TIPOS DE CONTROLE (CLASSIFICAÇÕES) ............................................................................................................................ 18 
Classificação quanto ao nível organizacional (tipos de controle) ................................................................................ 18 
Classificação quanto ao momento ............................................................................................................................ 22 
Jurisprudência da Fundação Getúlio Vargas – FGV .................................................................................................... 26 
Classificação quanto ao alcance do controle ............................................................................................................. 30 
Classificação dos controles por tipo de empresa ........................................................................................................ 30 
Classificação dos controles quanto à orientação ....................................................................................................... 32 
Classificação dos controles sobre o comportamento humano .................................................................................... 33 
Classificação dos controles segundo Perrow ............................................................................................................. 34 
ETAPAS DO PROCESSO DE CONTROLE ................................................................................................................................ 35 
INDICADORES .................................................................................................................................................. 38 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................................ 38 
FINALIDADES DOS INDICADORES ....................................................................................................................................... 38 
COMPONENTES DE UM INDICADOR .................................................................................................................................... 39 
ATRIBUTOS DE UM INDICADOR ......................................................................................................................................... 40 
GESTÃO DO DESEMPENHO .............................................................................................................................................. 42 
MITOS SOBRE A MEDIÇÃO DE DESEMPENHO........................................................................................................................ 42 
Mito 1: O mito da medição absoluta ......................................................................................................................... 43 
Mito 2: Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações, coletar dados de forma exaustiva e precisa ...... 43 
Mito 3: Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com as medidas ........................................................ 44 
Mito 4: Preciso, sobretudo, do sistema informático perfeito para isto ......................................................................... 44 
MODELO PARA MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO: A CADEIA DE VALOR E AS 6 DIMENSÕES DO DESEMPENHO .................................. 45 
QUESTÕES COMENTADAS PELO PROFESSOR ................................................................................................. 51 
LISTA DE QUESTÕES ....................................................................................................................................... 74 
GABARITO ....................................................................................................................................................... 83 
RESUMO DIRECIONADO ................................................................................................................................. 86 
LEITURAS COMPLEMENTARES ........................................................................................................................ 93 
Indicadores – Aprofundamentos .............................................................................................................................. 93 
PRINCIPAIS REFERÊNCIAS ............................................................................................................................. 100 
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Apresentação da aula 
Na aula de hoje, estudaremos a função de controle de maneira mais aprofundada. É um assunto bem tranquilo, 
porém repleto de classificações doutrinárias e de polêmicas. Assim, ao abordarmos a teoria, chamaremos sua 
atenção para os pontos controversos e para os entendimentos das bancas organizadoras. 
A Fundação Getúlio Vargas – FGV não aborda tanto a função de controle em suas provas. Entretanto, quando 
o faz costuma criar questões bem interessantes (contextualizadas) e, por vezes, surpreende os candidatos com 
assuntos muito específicos, questões quase impossíveis de serem acertadas. Digo quase impossíveis, pois hoje 
já conseguimos mapear que muitas das questões da FGV são extraídas da obra “Administração – Teoria e 
prática no contexto brasileiro” de Alketa Peci e Filipe Sobral. A banca pega notas de rodapé e assuntos que você 
não encontrará em nenhum dos outros milhares de livros de Administração. Em outras palavras, ou você leu 
essa obra ou você erra a questão. Assim, você perceberá que em muitos momentos ao longo da aula faremos 
referência a essa obra justamente para te preparar para essas questões quase impossíveis da FGV, tudo bem? 
 
Importância da aula 
 
 
 
Legenda: 
: Importância mínima 
: Importância baixa 
: Importância média 
: Importância alta 
: Importância muito alta (Vai cair uma questão daqui!!!) 
 
Direcionando os estudos: assuntos mais importantes da aula, segundo a FGV 
 
• Conceito e características da função de controle 
• Classificação do controle quanto ao momento 
 
 
“Toda conquista começa com a decisão de tentar.” 
Gail Devers 
 
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Controle Administrativo 
Introdução 
Segundo os autores neoclássicos, o processo administrativo é composto pelas seguintes funções 
administrativas: planejamento, organização, direção e controle. Assim, antes de mais nada, o controle é uma 
das funções administrativas. 
A função administrativa de controle consiste em um processo de comparação entre os objetivos traçados e os 
resultados obtidos. Essa comparação é feita no intuito de assegurar que as coisas aconteçam conforme o 
planejado. Para tanto, o processo de controle retroalimenta o processo administrativo (principalmente o novo 
planejamento) fornecendo informações acerca dos ajustes necessários. 
Esquematizando essas noções preliminares acerca da função de controle temos: 
 
A partir dessas noções preliminares, surgem dois questionamentos interessantes: 
▪ O controle compara os objetivos com os resultados. Que objetivos são esses? 
▪ O resultado do controle é um conjunto de informações acerca dos ajustes necessários. Que tipo 
de ajuste pode ser fornecido? Em outras palavras, qual a utilidade dos ajustes ou mesmo do 
próprio controle? 
Esses questionamentos são excelentes, pois nos levam a compreender a Administração como ela 
verdadeiramente é: integrada. Vamos abordá-los um por vez: 
▪ O controle compara os objetivos com os resultados. Que objetivos são esses? 
Os objetivos aqui descritos são aqueles definidos no planejamento da organização. Você lembra que 
conversamos que planejar consiste em definir objetivos e os meios para alcançá-los? 
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Então, os objetivos que servem de referência para o controle são aqueles 
traçados no planejamento da organização. Concluímos, dessa forma, que 
para que possamos controlar temos que definir objetivos previamente, 
portanto, temos que ter planejado. Essa ligação muito próxima da função 
de planejamento com a função de controle leva alguns autores a 
denominá-las como funções gêmeas. 
 
▪ O resultado do controle é um conjunto de informações acerca dos ajustes necessários. Que tipo 
de ajuste pode ser fornecido? Em outras palavras, qual a utilidade dos ajustes ou mesmo do 
próprio controle? 
O controle é fundamental para que possamos saber se a organização está ou não se aproximando dos seus 
objetivos. Deixando de maneira mais prática: vamos pensar, por exemplo, no caso de um concurseiro. Como 
um concuseiro pode saber se está no caminho da aprovação? 
Por meio do controle. O controle, nesse exemplo, pode ser de horas de estudo, pode ser de percentual de 
acertos, pode ser de tópicos visto do edital etc. Enfim, a partir das informações desse conjunto de controles o 
concurseiro vai ser capaz de saber se está ou não se aproximando da aprovação. 
“E se não estiver, Marcelo?” 
Aí entra a outra parte da pergunta e outro papel fundamental do controle: realizar os ajustes necessários. Os 
ajustes tornam-se necessários em decorrência de dois tipos de desvios: 
➢ Desvios positivos: quando o resultado foi de acordo com o 
planejado, mas ainda pode ser aprimorado por meio de 
sugestões de melhoria. 
➢ Desvios negativos: quando o resultado obtido ficou abaixo 
do esperado, sendo necessário realizar correções. 
Seja em decorrência de um desvio negativo ou positivo, o controle 
contribui para que se reavaliem as práticas adotadas e se aprimorem os 
métodos. Um concuseiro que não esteja melhorando os índices de acerto, por exemplo, vai precisar reavaliar o 
método de estudo, o tempo de estudo ou mesmo o material. Enfim, por meio do controle vai ser possível que 
o concuseiro identifique os pontos que modem ser melhorados (oportunidades de melhoria). 
Outro papel interessante do controle é que ele pode ser utilizado para identificar boas práticas. O concurseiro 
pode perceber, por exemplo, que seu desempenho nas questões é melhor quando assiste a videoaula antes de 
ler o pdf. Ou pode perceber, talvez, que só com os vídeos ou só com o material escrito já obtém um excelente 
desempenho nas questões. Com essa informação o concurseiro pode reestruturar o planejamento para tornar 
mais célere o seu estudo. Enfim, o ponto é que o controle pode ser usado para indicar boas práticas e ajudar no 
planejamento, por isso que digo que as funções de controle e planejamento são “só love só love só love...”. 
 
QUADRIX – CREFONO – 1ª Região – 2020) 
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Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho da empresa, das pessoas e 
dos recursos para assegurar que os objetivos da empresa sejam amplamente atingidos. 
COMENTÁRIO: 
O enunciado sintetiza muito bem o que é o controle, bem como o seu objetivo. 
De maneira esquemática, temos que: 
 
Gabarito: Certo 
 
Instituto AOCP – Prefeitura de São Bento do Sul – Administrador – 2019) 
Dentre as atividades de um Administrador, tanto no setor público quanto no setor privado, destacam-se 
aquelas dedicadas à comparação dos resultados alcançados de acordo com padrões de desempenho 
previamente estabelecidos, a fim de assegurar a realização dos objetivos e identificar a necessidade de 
modificá-los. Nesse caso, o Administrador está desempenhando a função de 
a) organizar. 
b) controlar. 
c) planejar. 
d) dirigir. 
COMENTÁRIO: 
Segundo os autores neoclássicos, a Administração possui quatro funções: planejamento, organização, direção 
e controle. Dentre essas funções, a função responsável por assegurar que os objetivos traçados sejam 
alcançados é a função de controle. 
Gabarito: B 
 
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Conceito da função de controle 
Compreendida as noções introdutórias de controle, fica fácil entender os diferentes conceitos listados na 
doutrina. Vejamos alguns desses conceitos: 
➢ Antônio Maximiano: Controlar é produzir e usar informações para tomar decisões, sobre a 
execução de atividades, o uso de recursos e os objetivos. [...] Controlar, em essência, é um 
processo de analisar e tomar decisões, que tem por finalidade manter um sistema na direção de 
um objetivo. O objetivo é o critério ou padrão de controle e avaliação do desempenho do sistema. 
 
➢ Idalberto Chiavenato: O controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e 
resultados alcançados para assegurar que o planejamento, organização e direção sejam bem-
sucedidos. 
 
➢ Djalma de Oliveira: Avaliação – ou controle, é a função administrativa que, mediante a 
comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e controlar o desempenho 
e o resultado das estratégias e ações, com a finalidade de realimentar com informações os 
tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho, para 
assegurar que os resultados estabelecidos pelos planejamentos efetuados sejam alcançados. 
 
Existem vários e vários outros conceitos possíveis na doutrina. Entretanto, quero que note que todos eles 
destacam dimensões diferentes daquilo que já estudamos na introdução. Vejamos agora como as bancas 
organizadoras mesclam essas informações para elaborarem os seus próprios conceitos da função de controle: 
 
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Percebe que, apesar de diversos conceitos diferentes, a ideia permanece a mesma: só love só love do controle 
com o planejamento. 
 
CESPE – MPU – Técnico Administrativo – 2013) 
O controle consiste em ferramenta administrativa para a reunião e a coordenação dos recursos humanos, 
financeiros, físicos, deinformação e outros necessários ao atendimento dos objetivos organizacionais 
estabelecidos. 
COMENTÁRIO: 
O enunciado descreve a função administrativa de organização. Controle é a função responsável por comparar 
o que foi planejado com o que foi executado. 
Gabarito: Errado 
 
IDECAN – UNIVASF – Administrador – 2019) 
A denominada função “Controle” está relacionada com 
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a) o agrupamento das atividades necessárias para realizar aquilo que foi planejado. 
b) a orientação e indicação do comportamento dos indivíduos no sentido dos objetivos a serem alcançados. 
c) a busca por assegurar que os objetivos pretendidos realmente foram alcançados. 
d) a determinação, de forma antecipada, do que se deve fazer e quais objetivos se deseja alcançar. 
e) o desenvolvimento da missão e dos objetivos e estratégias da organização. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Errado. Trata-se de uma atividade da função de organização. 
Alternativa B. Errado. Trata-se de uma atividade da função de direção. 
Alternativa C. Certo. É um dos principais objetivos da função de controle. 
Alternativa D. Errado. Trata-se de uma atividade da função de planejamento. 
Alternativa E. Errado. Trata-se de uma atividade da função de planejamento. 
Gabarito: C 
 
CESPE – EBSERH – Analista Administrativo – 2018). 
O controle da ação organizacional objetiva exclusivamente a correção de falhas ou erros existentes 
COMENTÁRIO: 
O controle não tem apenas uma vertente repressiva/corretiva conforme proposto pelo enunciado. 
Pelo contrário, o controle também busca assegurar que os objetivos da organização sejam alcançados por meio 
da retroação de informações. Essa retroação de informações permite identificar a necessidade de mudanças 
das metodologias adotadas e mesmo a identificação de boas práticas que podem ser ampliadas e replicadas 
em outras atividades. 
Em outras palavras, podemos dizer o controle possui três finalidades básicas: assegurar que as coisas saiam 
conforme o planejado, realizar os ajustes necessários e identificar boas práticas. 
Gabarito: Errado 
 
CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Conceituar a função administrativa de controle 
b) Distinguir as atividades da função administrativa de controle das atividades das demais funções administrativas 
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c) Listar os principais objetivos da função administrativa de controle 
 
Objetivos do controle 
Quando estudamos o conceito de controle já conseguimos compreender que o controle tem como objetivos 
básicos: (1) assegurar o alcance dos objetivos traçado; (2) realizar os ajustes necessários e (3) identificar e 
replicar boas práticas. No entanto, como utilizar de maneira mais prática (no dia a dia) a função administrativa 
de controle? 
Pois bem. 
Na doutrina conseguimos identificar alguns objetivos específicos e usos das atividades de controle: 
1. Padronização 
As atividades de controle são importantes para a criação de padrões de desempenho e de qualidade dos 
produtos e serviços. Os padrões são fundamentais para garantir uma maior uniformidade dos produtos e 
serviços ofertados por uma empresa. 
Deixando mais prático. Se eu e você comprarmos agora um mesmo modelo de cafeteira da Oster pela internet, 
em poucos dias, chegará em nossas respectivas casas um eletrodoméstico praticamente idêntico. Isso só é 
possível graças à padronização das etapas de fabricação, ou seja, isso só é possível graças às atividades de 
controle. 
2. Proteção dos bens patrimoniais 
As atividades de controle são usadas para mitigar e mesmo evitar os efeitos de perdas, roubos e fraudes. Graças 
ao controle dos estoques, por exemplo, a gestão de uma empresa diminui a probabilidade de que um 
empregado realize furtos de mercadores. Graças aos controles contábeis, a gestão diminui os riscos de que um 
tesoureiro desvie dinheiro da empresa para sua conta particular. Em resumo, os controles funcionam como 
uma proteção para os bens patrimoniais. 
 
 
3. Proteção contra abusos e excessos dos indivíduos 
Nem sempre os membros de uma organização irão atuar em linha com os objetivos organizacionais. As 
atividades de controle buscam, prioritariamente, evitar esse desalinhamento e, não sendo possível, buscam 
mitigar os efeitos adversos desse desalinhamento. 
Deixando mais prático: o controle de ponto é uma medida de controle que visa diminuir a possibilidade de que 
os empregados não perfaçam toda a jornada de trabalho. A restrição de uso da internet em algumas empresas 
é uma medida de controle para que os empregados não realizem atividades particulares no horário de 
expediente. A descrição dos cargos e as políticas de recursos humanos são criadas para evitar que empregados 
abusem de sua autoridade para prejudicar a organização ou outros indivíduos. A própria estabilidade do 
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servidor público nada mais é do que uma medida de controle para limitar a autoridade dos agentes políticos em 
demitir servidores públicos. 
4. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas 
Diversas pesquisas científicas já descreveram o efeito positivo do feedback no desempenho. Os indivíduos, em 
geral, gostam de desenvolver novas habilidades e gostam de terem um bom trabalho reconhecido. Dessa 
forma, uma avaliação de desempenho (atividade tipicamente de controle) é um instrumento poderoso. Em 
uma avaliação de desempenho, o empregado e o superior hierárquico buscam identificar os pontos técnicos e 
pessoais que podem ser melhorados e trabalhados para o próximo ciclo avaliativo. Assim, cada empregado 
pode progressivamente atingir novos patamares de desempenho. 
5. Prevenção de desvios 
As diversas atividades de controle buscam dotar a organização de meios preventivos para o alcance dos 
objetivos organizacionais, ou seja, buscam identificar possíveis desvios e tratá-los antes que causem maiores 
prejuízos para a organização. 
Deixando mais prático: a produção de carros defeituosos pode gerar prejuízos enormes para uma fábrica em 
razão dos programas de recall (chamada para que os donos do veículo se dirijam a uma concessionária para 
realizar um reparo no veículo) e prejuízos à imagem em caso de acidentes por falha mecânica. Para evitar isso, 
a produção de carros possui diversos controles de qualidade do veículo. Esses controles buscam evitar que um 
carro saia com defeito da fábrica. Uma vez identificados desvios significantes, investigam-se as causas para 
corrigi-las antes que o veículo deixe a fábrica 
6. Produzir informações para retroalimentar o processo administrativo 
A função de controle exerce papel central no processo de aprendizagem organizacional. É por meio da 
experiência na execução das atividades que a organização tem a oportunidade de aprender mais e mais sobre 
os seus métodos e processos. Um sistema eficaz de controle deve ser capaz de produzir informações úteis 
acerca dessa experiência, as quais fornecem subsídios para a retroação de um novo ciclo de planejamento, 
reiniciando o processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle). Nesse sentido, diz-se 
que o controle também é um importante agente de mudanças em uma organização. 
 
 
 
UFSC – IFC – Assistente em Administração – 2009) 
Em todas as organizações, a administração cria mecanismos para controlar os aspectos possíveis da vida 
organizacional. 
Sobre as funções dos controles organizacionais, identifique se são verdadeiras (V) ou falsas (F) as 
afirmativas abaixo. 
( ) Padronizar o desempenho. 
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( ) Padronizar a qualidade dos produtos ou serviços. 
( ) Limitar a quantidade de autoridade. 
( ) Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas. 
( ) Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais. 
 Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA, de cima para baixo. 
a) V – V – V – F – F 
b) F – F – F – V – V 
c) V – F – V – F – F 
d) F – V – F – V – V 
e) V – V – V – V – V 
COMENTÁRIO: 
Em linhas gerais, dizemos que controle tem como objetivos básicos: (1) assegurar o alcance dos objetivos 
traçado; (2) realizar os ajustes necessários e (3) identificar e replicar boas práticas. Além desses objetivos 
básicos, na doutrina, conseguimos identificar alguns objetivos específicos e usos das atividades de controle: 
1. Padronização: As atividades de controle são importantes para a criação de padrões de desempenho e de 
qualidade dos produtos e serviços. 
2. Proteção dos bens patrimoniais: As atividades de controle são usadas para mitigar e mesmo evitar os 
efeitos de perdas, roubos e fraudes. 
3. Proteção contra abusos e excessos dos indivíduos: nem sempre os membros de uma organização irão 
atuar em linha com os objetivos organizacionais. As atividades de controle buscam, prioritariamente, evitar 
esse desalinhamento e, não sendo possível, buscam mitigar os efeitos adversos desse desalinhamento. 
4. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas: Diversas pesquisas científicas já descreveram o efeito positivo 
do feedback no desempenho. Os indivíduos, em geral, gostam de desenvolver novas habilidades e gostam de 
terem um bom trabalho reconhecido. Dessa forma, uma avaliação de desempenho (atividade tipicamente de 
controle) é um instrumento poderoso 
5. Prevenção de desvios: as atividades de controle buscam dotar a organização de meios preventivos para 
o alcance dos objetivos organizacionais, ou seja, buscam identificar possíveis desvios e tratá-los antes que 
causem maiores prejuízos para a organização. 
6. Produzir informações para retroalimentar o processo administrativo: a função de controle exerce papel 
central no processo de aprendizagem organizacional. Um sistema eficaz de controle deve ser capaz de produzir 
informações úteis para a retroação de um novo ciclo de planejamento, reiniciando o processo administrativo 
(planejamento, organização, direção e controle). 
Observe que todos os objetivos apresentados no enunciado estão em consonância com aqueles descritos na 
literatura, por isso temos como correta a alternativa E 
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Gabarito: E 
 
CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Descrever os principais objetivos da função administrativa de controle 
 
Características de um sistema de controle 
É difícil listar todas as características ideais de um sistema de controle dada as peculiaridades de cada situação 
e tipo de organização. Analisando a doutrina identificamos uma multiplicidade de conceitos e fatores. Em 
alguns casos, os autores atribuem a um mesmo fator nomes distintos, o que pode gerar algum tipo de confusão 
no estudo. 
Para proporcionar uma melhor compreensão, fizemos uma grande compilação da lição de diversos autores de 
modo a agrupar as lições doutrinárias dentro das seguintes características centrais de um sistema de controle 
eficaz: 
▪ Foco estratégico (orientação estratégica): O controle deve estar baseado nos planos estratégicos e focar 
nas atividades essenciais, ou seja, naquelas que fazem a diferença para a organização. 
 
▪ Compreensão/Inteligibilidade: O controle deve servir de suporte para a tomada de decisão, assim, ele 
deve ser compreensível. Utilização de linguagem complicada demais ou variáveis pouco intuitivas torna a 
utilização do controle mais difícil. 
 
▪ Orientação rápida para as exceções: Os desvios na execução devem ser evidenciados rapidamente pelo 
controle. Em uma rápida passagem pelos instrumentos de controle o tomador de decisão deve ser capaz de 
identificar possíveis falhas. 
 
▪ Adoção de medidas corretivas: característica complementar à orientação rápida para exceções. Um 
sistema de controle eficaz deve ter facilidade de identificar os desvios (orientação para exceções), mas 
também deve ser capaz de especificar possíveis soluções para os problemas identificados. 
 
▪ Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e ser capaz de adaptar-se a novas 
circunstâncias e situações. 
 
▪ Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as 
pessoas envolvidas. 
 
▪ Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a 
iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições. 
 
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▪ Clareza e objetividade: O controle deve ser objetivo, isto é, imparcial e acurado. Deve enfatizar a melhoria 
do desempenho. 
 
▪ Precisão: O sistema de controle deve gerar informações precisas, isto é, confiáveis e válidas. Informações 
imprecisas ou incorretas conduzem a tomadas de decisões inadequadas. 
 
▪ Rapidez: O sistema de controle deve ser capaz de proporcionar informações com rapidez. Apenas dessa 
forma, o administrador conseguirá tomar decisões tempestivas, isto é, no momento correto. Ainda que 
precisas, informações sem tempestividade não geram valor para a tomada de decisão. 
 
▪ Economicamente viável: Toda atividade de controle possui um custo embutido, seja em decorrência da 
implantação de sistemas, por exemplo, seja em decorrência do consumo de um tempo maior dos 
empregados para realizar as atividades. O benefício proporcionado pelo controle deve ser sempre maior que 
o custo de sua adoção. Do contrário, o sistema de controle será inócuo. 
 
▪ Aceitação: Os membros da organização devem conhecer as razões que justificam o controle. Do contrário, 
o sistema de controle não conseguirá atingir seus objetivos de melhorar o desempenho da organização. Em 
outras palavras, as pessoas que realizam as atividades de controle, bem como aquelas que realizam as 
atividades controladas devem aceitar o controle como parte natural do seu trabalho. 
 
▪ Razoabilidade dos critérios: os critérios de desempenho devem ser alcançáveis, ainda que desafiadores. 
Os membros devem se sentir motivados e engajados pelos critérios e padrões de controle adotados. Quando 
os critérios e metas são postos em patamares inalcançáveis, as pessoas tendem a agir com indiferença e, 
assim, as atividades de controle perdem o sentido. Deixando mais claro: uma meta de até 1% de desperdício 
nos insumos em uma empresa farmacêutica pode ser possível, porém essa mesma meta torna-se 
inalcançável em um supermercado, por exemplo. 
 
▪ Multiplicidade dos critérios: o desempenho de uma organização não pode ser avaliado apenas por uma 
perspectiva. Não se pode considerar apenas o resultado econômico ou apenas o resultado da satisfação do 
cliente. Para que seja possível reproduzir com maior fidedignidade a realidade, um sistema de controle deve 
adotar critérios múltiplos que retratem aspectos distintos da organização e, dessa forma, seja possível criar 
uma visão geral da organização. 
 
 
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CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016) 
A orientação estratégica para resultados é uma característica de controle que visa proporcionar confiabilidade, 
boa comunicação e participação dos envolvidos. 
COMENTÁRIO: 
A banca utilizou a obra de Chiavenato para misturar os as características docontrole. Orientação estratégica 
para resultados significa direcionar o controle para as atividades essenciais (aquelas que fazem diferença nos 
objetivos). Proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação é a característica do autocontrole. 
GABARITO: Errado 
 
CESPE – FUNPRESP -EXE – Analista – 2016) 
Orientação estratégica para resultados, flexibilidade, clareza e objetividade são características do controle 
organizacional. 
COMENTÁRIO: 
A banca apresentou uma das características do controle organizacional listadas na obra de Idalberto 
Chiavenato. Nessa obra, temos as seguintes características de um sistema eficaz de controle: orientação 
estratégica, compreensão, orientação rápida para as exceções, flexibilidade, autocontrole, natureza positiva, 
clareza e objetividade. 
GABARITO: Certo 
 
CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Descrever as principais características da função administrativa de controle (pelo menos, as 6 primeiras) 
 
Princípios do controle 
Quando pensamos na criação de controles internos devemos considerar alguns princípios, ou seja, alguns 
valores diretivos que devem ser observados por um bom sistema de controle. Consultando a doutrina, normas 
e regulamentos de órgãos de controle, conseguimos extrair os princípios de um sistema de controle eficaz, 
vejamos: 
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▪ Princípio da fixação das responsabilidades: em uma estrutura de controle deve existir uma clara 
delimitação de responsabilidades. Cada indivíduo deve conhecer até onde vai suas atribuições e sua 
autoridade. 
 
▪ Princípio da segregação de funções ou princípio de oposição de interesse: esse princípio indica que 
os responsáveis pela execução não devem ser os responsáveis pelo controle. Esse princípio busca 
reduzir a probabilidade de que erros sejam ocultados ou mascarados. 
 
▪ Princípio do ciclo de uma transação: princípio complementar à segregação de funções. Esse 
princípio indica que uma só pessoa não deve realizar todas as fases de uma transação, quer seja um 
funcionário ou um administrador. A lógica é a mesma do princípio da segregação no sentido de 
aumentar a probabilidade de detecção de problemas à medida que se inserem novos atores na 
execução das atividades. 
 
▪ Princípio do rodízio de pessoal: O rodízio de pessoal (job rotation), além de uma prática eficaz para 
desenvolvimento de capacidades individuais, é um princípio importante para aumentar a segurança 
do sistema de controle. As mudanças de pessoal permitem que novas pessoas verifiquem as 
atividades realizadas por um setor, o que aumenta a capacidade de detecção de problemas do sistema 
de controle. 
 
▪ Princípio da independência técnico-funcional: esse princípio reforça a autoridade dos responsáveis 
pelo controle. Segundo o princípio da independência técnico-funcional, os membros do controle 
devem ter acesso a todas as informações e documentos necessários para a realização de suas 
atividades, bem como devem estar vinculados aos níveis mais altos da estrutura organizacional para 
que não se sintam constrangidos a relatar erros ou fraudes. 
 
▪ Princípio da qualificação: os responsáveis pelas atividades de controle devem ser criteriosamente 
selecionados para que se assegurem que possuem qualificações técnicas e humanas necessárias 
(principalmente, ética e honestidade). A análise do histórico profissional e das referências é 
indispensável. 
 
▪ Princípio do custo-benefício: a construção de um sistema de controle implica custo, o qual deve ser 
proporcionar benefícios maiores para que se justifique a sua implantação. 
 
▪ Princípio da formalização: as tarefas e instruções inerentes ao desempenho funcional devem ser 
escritas em manuais da organização a fim de que se aumenta a eficiência operacional e se reduza a 
ocorrência de erros. 
 
▪ Princípio da aderência: princípio complementar ao da formalização. Segundo o princípio da 
aderência, os controles devem ser pautados pela conformidade com as normas e instruções 
formalizadas. 
 
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CESGRANRIO – Liquigás – Profissional de Auditoria – 2018) 
A possibilidade de que ocorram fraudes e erros nas organizações aumenta na medida em que há 
a) ampla segregação de funções operacionais e concentração de funções operacionais em um único 
funcionário. 
b) ineficácia da auditoria interna e ampla segregação de funções operacionais. 
c) ineficácia dos controles internos e concentração de funções operacionais em um único funcionário. 
d) ineficiência dos controles internos e ampla segregação de funções operacionais. 
e) ineficiência da auditoria interna e ampla segregação de funções operacionais. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Errado. Uma ampla segregação de funções diminui a possibilidade de fraudes e erros. 
Alternativa B. Errado. Uma ampla segregação de funções diminui a possibilidade de fraudes e erros. 
Alternativa C. Certo. Controles internos ineficazes (não produzem resultados) e uma ausência de segregação 
de funções conduz a uma maior probabilidade de erros e fraudes. 
Alternativa D. Errado. Uma ampla segregação de funções diminui a possibilidade de fraudes e erros. 
Alternativa E. Errado. Uma ampla segregação de funções diminui a possibilidade de fraudes e erros. 
 
CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Descrever, pelo menos, 3 princípios do controle e suas respectivas características 
 
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Tipos de controle (Classificações) 
A maior parte do conhecimento da Administração é construído a partir de pesquisas empíricas, ou seja, 
pesquisas realizadas junto a empresas reais ao redor do mundo. As classificações, no entanto, são temas 
tipicamente doutrinários e por não compartilharem uma base empírica em comum são frequentes as 
divergências entre os autores nesses assuntos. 
Quando estudamos os tipos de controle estamos estudando como diferentes autores utilizaram diferentes 
critérios para classificar as atividades de controle de uma organização. Para fins de prova, é interessante que 
conheça as seguintes classificações: 
a) Quanto ao nível organização (tipos de controle): estratégico, tático e operacional. 
b) Quanto ao momento do controle: prévio, concomitante ou posterior 
c) Quanto ao alcance do controle 
d) Quanto ao tipo de empresa 
e) Quanto à orientação do controle 
f) Sobre o comportamento humano 
g) Controles segundo Perrow 
Classificação quanto ao nível organizacional (tipos de controle) 
Nessa classificação, adotamos como critério de classificação o nível organizacional (estratégico, tático e 
operacional) no qual a atividade de controle está situada. Se você pensar um pouco essa classificação é uma 
decorrência da classificação de planejamento quanto ao nível organização. Ora, se temos planos em todos os 
níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional), logo em todos os níveis organizacionais também vai 
ser necessário acompanhar a execução desses planos, ou seja, realizar o controle. 
Assim, quanto ao nível organizacional, os controles podem ser classificados em: estratégicos, táticos e 
operacionais. A partir da obra de Chiavenato (2014), apresentamos as características de cada um deles: 
Controle Estratégico (Controle organizacional) 
Os controles estratégicos ou controles organizacionais constituem o sistema de controle que busca 
acompanhar o desempenho e os resultados da organização como um todo. Utiliza como fontes de informações 
os processos internos, mas também processam as informações externas que chegam do ambiente. 
Os controles estratégiaspossuem um conteúdo mais genérico são orientados para o longo prazo, bem como 
são macro-orientados (alcançam toda a organização). Dentre os controles estratégicos, podemos citar: grau de 
realização da missão e da visão, nível de realização dos objetivos estratégicos, reputação da empresa perante 
o mercado consumidor, nível de satisfação dos acionistas, lucros e perdas, balanço e relatórios financeiros e 
análise do Retorno sobre o Investimento (RSI) 
 
 
 
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Controle Tático 
Os controles táticos são aqueles presentes no nível gerencial (intermediário) referem-se a cada uma das 
unidades organizacionais – sejam departamentos, divisões ou equipes e geralmente estão orientados para o 
médio prazo. 
Segundo Chiavenato, dentre os controles táticos podemos citar: contabilidade de custos e controle 
orçamentário (polêmica!). 
 
 
DIVERGÊNCIA ENTRE OS AUTORES 
Baseando-se na obra de Idalberto Chiavenato verificamos que o autor comete uma contradição ao desassociar o tipo de 
planejamento ao respectivo controle. Explico: para Chiavenato o Orçamento é um tipo de planejamento operacional. 
Contudo, o mesmo autor afirma que Controle orçamentário é um tipo de controle tático. 
Peci e Sobral (2013) sustentam que orçamento estaria sujeito a um controle operacional, o que faz mais sentido. O controle 
anda de mãos dadas com o planejamento, logo se tenho um plano operacional o respectivo controle desse plano será 
operacional. 
O fato é que quando Chiavenato “erra”, o erro se torna verdade em muitas provas. Então minha sugestão é que aceite o 
controle orçamentário tanto quanto um controle tático (a banca estará seguindo Chiavenato), tanto quanto um controle 
operacional (banca está adotando Peci e Sobral). 
O CESPE/CEBRASPE na prova do TCE/PA (2016), em linha com o seu caso de amor chamado Chiavenato, afirmou que 
controle orçamentário é um tipo de controle tático. Vejamos a questão: 
CESPE - Auditor de Controle Externo – 2016) 
Controles orçamentários realizados nos níveis intermediários da organização para monitorar e controlar as despesas de 
várias unidades no decorrer de um exercício anual são considerados controles táticos. 
Gabarito: certo 
A banca foi esperta nessa questão e para dirimir possíveis dúvidas falou de controle orçamentário “nos níveis 
intermediários da organização para monitorar e controlar as despesas de várias unidades”, ou seja, afastou totalmente a 
possibilidade do controle operacional por meio de outras informações no enunciado. 
Essas contradições de autores e questões compõem a beleza da Administração em concursos públicos .... 
 
 
 
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Controle operacional 
Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e projetados no curto prazo. Esses 
controles enfatizam as tarefas e operações de maneira individualizada. Dentre os exemplos de controles 
operacionais Chiavenato destaca: a disciplina, o controle de estoque e a programação Just in time. 
Programação Just-in-Time 
 O sistema de just-in-time (JIT) envolve uma tentativa de reduzir custos e melhorar o fluxo de trabalho por meio da 
programação de materiais que devem chegar a uma estação de trabalho no momento certo de seu uso. Essa abordagem 
para o controle de inventário envolve uma minimização de custos de manter estoques e de comprar ou produzir estoques 
dentro do estritamente necessário. 
 
Esquematizando alguns exemplos de controle de acordo com o nível organizacional construímos a tabela 
abaixo: 
Controles Estratégicos Controles Táticos Controles Operacionais 
Balanço contábil e relatórios 
financeiros 
Orçamentos (Polêmico) Disciplina 
Satisfação dos usuários Controle de Custos Inventário dos estoques 
Lucros e perdas 
Absenteísmo 
(Área de pessoal) 
Programação JIT 
RSI (ROI) Taxas de Rotatividade (Área de pessoal) Qualidade 
 
Absenteísmo 
Absenteísmo é a ausência do funcionário do ambiente de trabalho. Pode ocorrer por causa de faltas, saídas, atrasos, sejam 
eles justificados ou não. Afeta a eficiência e eficácia das organizações. Ter um baixo índice de absenteísmo é um bom 
indicador que significa que as pessoas não têm se ausentado do trabalho. Níveis altos de absenteísmo devem ser 
investigados, pois podem indicar problemas no ambiente de trabalho. 
Agora para finalizar essa primeira classificação vamos consolidar tudo: 
Nível 
institucional 
Controle Estratégico 
Direcionado a longo prazo 
Preocupação com o futuro 
Aborda toda a organização 
Focaliza o ambiente externo 
Ênfase na eficácia 
Nível 
intermediário 
Controle Tático 
Direcionado a médio prazo 
Aborda cada departamento ou unidade organizacional 
Focaliza a articulação interna 
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Nível 
Operacional 
Controle Operacional 
Direcionado a curto prazo 
Aborda cada tarefa ou operação 
Focaliza cada processo 
Ênfase na eficácia (Polêmica!) 
Fonte: Chiavenato (2015) - Adaptado 
 
DIVERGÊNCIA ENTRE OS AUTORES 
Em uma de suas obras (Administração nos Novos Tempos, p.496), Idalberto Chiavenato afirma que os controles 
operacionais possuem ênfase na eficácia. Isso contraria muitos outros autores que afirmam que a ênfase do controle 
operacional é na eficiência. Não identifiquei histórico de cobrança em provas desse ponto. 
 
CEBRASPE – MPC/PA – Analista Ministerial (Administração) – 2019) 
Em um processo judicial de uma empresa automobilística, constam documentos relativos a controles dos 
estoques existentes e controles dos lucros e das perdas do exercício encerrado. 
Os referidos controles, respectivamente, consistem em controles 
a) estratégicos e táticos. 
b) estratégicos e operacionais. 
c) operacionais e estratégicos. 
d) operacionais e táticos. 
e) táticos e operacionais. 
COMENTÁRIO: 
Os controles de estoque são do tipo operacional (ênfase na atividade), enquanto os relatórios financeiros como 
o de lucros e perdas são controles do tipo estratégico (envolvem toda a organização, por isso o gabarito da 
questão é a alternativa C. 
Relembrando: 
Quanto ao nível organizacional, podemos classificar os controles em: estratégicos, táticos ou operacionais. 
Os controles estratégicos são responsáveis por monitorar aspectos que envolvem toda a organização. Dentre 
os controles estratégicos podemos citar: grau de realização da missão e da visão, nível de realização dos 
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objetivos estratégicos, reputação da empresa perante o mercado consumidor, nível de satisfação dos 
acionistas, lucros e perdas, balanço e relatórios financeiros e análise do Retorno sobre o Investimento (RSI) 
Os controles táticos são responsáveis por acompanhar as atividades realizadas no âmbito de um 
setor/departamento específico. Dentre os controles táticos, temos: absenteísmo, controle de custos, taxa de 
rotatividade. 
Os controles operacionais são responsáveis por acompanhar de maneira individualizada cada atividade. Dentre 
os controles operacionais, temos: controle de estoque e disciplina. 
Gabarito: C 
Classificação quanto ao momento 
Nessa classificação, adota-se como critério de distinção entre os tipos de controle o momento da adoção dos 
controles. Nesse sentido, podemos ter controles preventivos, controles concomitantes e controles posteriores. 
De maneira esquemática, podemos representar esses tipos de controles a partir do seguinte modelo: 
 
 
Vejamos as características de cada um desses tipos de controle. 
Controle preventivo(pré-controle, prévio, ex ante, preliminar, feedfoward) 
Os controles preventivos buscam antecipar os problemas. São controles realizados sobre os insumos e que são 
efetuados antes da ocorrência do evento controlado. São, portanto, controles proativos, ou sejam buscam 
evitar que os problemas ocorram. 
Dentre os controles preventivos, temos os seguintes exemplos: inspeção de matéria-prima, estabelecimento 
de normas e políticas, definição de níveis de alçadas, mecanismos de controle sobre a contratação de 
empregados, orçamentos, planos de ação, descrições de cargos, planos de treinamento, objetivos de 
desempenho. 
Controle concomitante (simultâneo, pari passu, concorrente) 
Os controles concomitantes são aqueles realizados de maneira conjunta (simultânea) à execução da atividade. 
São controles que realizam o monitoramento contínuo das atividades durante a execução buscando corrigir 
eventuais desvios. Dada essa natureza de atuar após a identificação de desvios, diz-se que os controles 
concomitantes são reativos. 
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Os controles concomitantes enfatizam o processo (etapa que agrega valor aos insumos). Dentre os controles 
concomitantes, temos os seguintes exemplos: supervisão direta, observação, acompanhamento, inspeção e 
correção, revisão do processo, reuniões de staff, sistemas de dados e informações internas e programas de 
treinamento. 
Controle posterior (por retroação, ex post, feedback) 
Os controles posteriores avaliam os resultados, após a ocorrência do evento controlado. Esses controles têm 
por objetivo não apenas identificar desvios, mas também as causas desses desvios para que possam ser 
formuladas possíveis soluções. 
Vale destacar que os controles posteriores exercem um papel importante na aprendizagem, pois fornecem 
informações relevantes para prevenção de problemas futuros. Por outro lado, possuem como desvantagem a 
identificação dos problemas após os danos já terem sido causados. Dentre os controles posteriores, podemos 
citar: relatórios mensais, demonstrativos financeiros, avaliação de desempenho. 
 
Muitas vezes para assegurar um nível de controle razoável é preciso integrar os diferentes tipos de controle. 
Quer ver um exemplo concursístico? 
 Pense no sistema de controle que envolve a aplicação de um concurso público. Qual o objetivo de um concurso 
público? Realizar o provimento de cargos por meio de uma seleção impessoal e isonômica. 
Para atender a esse objetivo antes mesmo de você ingressar no local de prova você já declara ter ciência de 
diversas normas a serem seguidas no edital. Essa normatização já é uma espécie de controle preventivo. Para 
adentrar a sala de aplicação de provas o seu celular é lacrado (controle preventivo). 
Durante a realização das provas existem fiscais nas salas para assegurar que você siga as regras do edital 
(Controle concomitante ou simultâneo). Mesmo após realizar a prova, caso haja indícios de fraude, a sua 
biometria que foi recolhida durante a realização da prova é analisada. (Controle posterior). 
Note, por meio desse exemplo, que para garantir um único objetivo (provimento de cargos por meio de uma 
seleção justa e isonômica) são necessários diversos mecanismos de controle capazes de minimizar a 
possibilidade de desvios. Destaco que os controles minimizam, mas não são capazes de eliminar 
completamente a existência de riscos. 
 
 
DIVERGÊNCIA ENTRE OS AUTORES 
 
Temos dos tipos de controle que suscitam divergências na doutrina: a) controle estatístico; b) auditoria. 
 
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O controle estatístico consiste na utilização de ferramentas estatísticas para identificação de desvios nos padrões de 
desempenho estipulados. Esse tipo de controle é útil durante o processo e também na avaliação dos resultados, assim, 
alguns autores o classificam como controle simultâneo, enquanto outros classificam como controle posterior. 
 
A auditoria é uma técnica contábil utilizada para aumentar a fidedignidade das informações prestadas por uma 
organização. Existem, no entanto, diferentes tipos de auditoria, o que leva a classificações diferentes na doutrina da 
Administração. 
 
Antônio César Maximiano classifica as auditorias de sistemas de qualidade em controles preventivos, enquanto Idalberto 
Chiavenato classifica as auditorias, de modo geral, em controles posteriores. 
 
Em provas de concurso, na maioria das vezes, não temos uma contextualização do assunto de modo que nem sempre é 
possível identificar pelo enunciado se o controle estatístico está sendo usado durante o processo ou para análise do 
resultado, tampouco a qual tipo de auditoria o enunciado se refere. Dessa forma, sugiro que análise bem as alternativas 
antes de assinalar sabendo que: 
 
a) controle estatístico: controle simultâneo ou posterior. 
b) auditoria: controle preventivo ou posterior. 
 
CS UFG – Câmara de Goiânia – Assessor Técnico Legislativo (Administrador) – 2018) 
A supervisão direta de funcionários é um exemplo típico de controle 
a) preventivo. 
b) simultâneo. 
c) posterior. 
d) preditivo. 
COMENTÁRIO: 
Quanto ao momento de implantação, podemos classificar os controles em três tipos: 
- Controle preventivo: efetuado antes da ocorrência do evento. 
- Controle concomitante (simultâneo): efetuado de maneira simultânea ao evento. 
- Controle posterior: efetuado após a ocorrência do evento. 
A supervisão direta consiste no acompanhamento do superior hierárquico das atividades realizadas pelo 
subordinado. É o exemplo mais utilizado na doutrina para controle simultâneo. 
Gabarito: B 
 
AOCP – Câmara de Maringá – Assistente Administrativo – 2017) 
Quais são os três métodos básicos de controle? 
a) Controles pela visão, pela expressão verbal e por relatórios escritos. 
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b) Controles por normativa, por ajustes e autocontrole. 
c) Controles por feedback, simultâneo e por feedfoward. 
d) Controles estáticos, dinâmicos e complementares. 
e) Controles burocráticos, gerenciais e objetivos. 
COMENTÁRIO: 
Seguindo a máxima de cobrar o que você sabe de um jeito que você não sabe, a banca colocou os nomes da 
classificação de controle quanto ao momento em inglês para tentar confundir o candidato. 
Sabemos que quanto ao momento de implantação, podemos classificar os controles em três tipos: 
- Controle preventivo: efetuado antes da ocorrência do evento. 
- Controle concomitante (simultâneo): efetuado de maneira simultânea ao evento. 
- Controle posterior: efetuado após a ocorrência do evento. 
O que você talvez ainda não soubesse é que o controle posterior pode ser denominado de feedback e que o 
controle preventivo pode ser denominado de feedfoward 
Gabarito: C 
 
CESPE – TST – Analista Judiciário – 2003) 
No planejamento estratégico, são definidos apenas dois mecanismos de controle e de avaliação, a serem 
empregados em momentos específicos: o controle preliminar, efetuado antes da ocorrência do evento que se 
pretende controlar, e o controle corrente, efetuado ao mesmo tempo da ocorrência do evento que se pretende 
controlar. 
COMENTÁRIO: 
Quanto ao momento de implantação, podemos classificar os controles em três tipos: 
- Controle preventivo: efetuado antes da ocorrência do evento. 
- Controle concomitante (simultâneo): efetuado de maneira simultânea ao evento. 
- Controle posterior: efetuado após a ocorrência do evento. 
O enunciado afirma que são apenas dois mecanismos de controle, por isso está errado. 
Gabarito: Errado 
 
UFBA – UFSBA – Administrador – 2014) 
O processo de controle organizacional pode ser efetuado de modopreventivo, simultâneo ou posterior. 
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COMENTÁRIO: 
Quanto ao momento de implantação, podemos classificar os controles em três tipos: 
- Controle preventivo: efetuado antes da ocorrência do evento. 
- Controle concomitante (simultâneo): efetuado de maneira simultânea ao evento. 
- Controle posterior: efetuado após a ocorrência do evento. 
Gabarito: Certo 
 
CESPE – TCE/PA – Auditor de Controle Externo – 2016) 
No processo de garantia da qualidade total, é necessário que a auditoria dos sistemas de qualidade englobe, 
além do processo produtivo da própria organização, os seus fornecedores de materiais. 
COMENTÁRIO: 
O processo de qualidade é abrangente. Inicia na concepção do produto, percorre todo o processo produtivo até 
a entrega e satisfação do cliente. Para que esse processo ocorra de forma eficaz é indispensável a consolidação 
de parcerias com os fornecedores no intuito de assegurar a qualidade também dos insumos. 
Vale registrar que, segundo Maximiano, auditoria dos sistemas de qualidade é um tipo de controle 
essencialmente preventivo, ou seja, atua antes mesmo da execução da atividade controlada, o que reforça a 
importância de que esse tipo de controle englobe também os fornecedores de materiais. 
Gabarito: CORRETO 
 
Jurisprudência da Fundação Getúlio Vargas – FGV 
Dentro da classificação dos tipos de controle, temos uma jurisprudência interessante da Fundação Getúlio 
Vargas – FGV. Essa jurisprudência trata especificamente sobre o controle estatístico. 
A Fundação Getúlio Vargas entende que o controle estatístico, apesar de ser um controle simultâneo, não é o 
mais apropriado para o controle do trabalho de novos empregados. Nesse caso, segundo a banca, a supervisão 
direta é o tipo de controle mais adequado. 
 
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Jurisprudência Fundação Getúlio Vargas - FGV 
O controle estatístico não é um controle simultâneo adequado para acompanhamento do trabalho de novos 
empregados. Nesse caso, a supervisão direta é o tipo de controle mais apropriado. 
Precedentes: 
1. DPE/RJ, Técnico Superior Especializado - Administração, 2019. 
2. IBGE, Agente Municipal e Supervisor, 2017. 
3. TJ/SC, Analista Administrativo, 2015. 
 
Façamos um estudo pormenorizado dos precedentes. Vamos lá! 
 
FGV – DPE/RJ – Técnico Superior Especializado (Administração) – 2019) 
Em um órgão público foram efetivados cinco novos funcionários no setor financeiro, alocados na equipe 
responsável pelo pagamento a fornecedores. Os funcionários têm pouca experiência profissional, e o gerente 
responsável pelo setor gostaria de adotar formas de controle para evitar erros nos procedimentos de 
pagamento. 
Seriam formas de controle preventivo e de controle simultâneo adequadas ao caso descrito, respectivamente: 
a) definição de critérios para autorização de pagamentos; supervisão direta; 
b) definição de regras de conduta; feedback de desempenho; 
c) definição de alçadas decisórias de gastos; elaboração de código de ética; 
d) definição de limites de gastos sem licitação; controle estatístico dos processos; 
e) definição das competências necessárias ao cargo; trabalho em equipe. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Certo. A definição de critérios e normas é um tipo de controle preventivo. A supervisão direta 
que consiste no acompanhamento da atividade pelo superior hierárquico é um exemplo de controle 
simultâneo, logo a alternativa está correta. 
Alternativa B. Errado. A definição de regras de conduta é, de fato, um controle preventivo. O feedback de 
desempenho, no entanto, não é um tipo de controle simultâneo. Feedback é um controle posterior. 
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Alternativa C. Errado. A definição de alçadas decisórias (limites para tomada de decisão) e a elaboração de um 
código de ética são exemplos de controles preventivos. 
Alternativa D. Considerado Errado. A definição de limites de gastos sem licitação é um tipo de controle 
preventivo para mitigar os efeitos de que os novos funcionários paguem despesas ilegais (acima dos limites de 
dispensa de licitação, por exemplo). Se consideramos o controle estatístico como um controle simultâneo, a 
alternativa D também estaria correta. Dessa forma, percebemos que a banca não considerou o controle 
estatístico como um controle simultâneo ou não considerou o controle estatístico adequado para o 
acompanhamento de novos empregados. 
Alternativa E. Errado. A definição de competências necessária ao cargo é uma forma de controle preventivo 
que tem por objetivo reduzir a probabilidade de contratação de um empregado inapto. O trabalho em equipe 
não é um tipo de controle. 
Gabarito: A 
 
Vimos, no precedente acima, que a banca não considerou o controle estatístico como um controle simultâneo 
ou não considera o controle estatístico adequado para o acompanhamento de novos empregados. No próximo 
precedente (IBGE, Agente Censitário Municipal e Supervisor, 2017), fica claro que a banca entende que a 
supervisão direta é o tipo de controle simultâneo mais apropriado para acompanhar o trabalho de novos 
empregados: 
 
FGV – IBGE – Agente Censitário Municipal – 2017) 
A área de contabilidade de uma empresa pública acaba de receber cinco novos funcionários. Os cinco têm 
experiência anterior em outras empresas, mas na iniciativa privada. O gerente responsável pela área está 
preocupado com a qualidade dos processos e acredita que seria interessante estabelecer algum tipo de controle 
simultâneo para garantir que o trabalho dos novos funcionários seja executado de acordo com os padrões 
estabelecidos para a área. Considerando o exposto, um controle adequado seria: 
a) estabelecimento de regras de conduta; 
b) controle estatístico de processo; 
c) avaliação de desempenho; 
d) supervisão direta; 
e) estabelecimento de limites de alçada. 
COMENTÁRIO: 
O enunciado pede para assinalarmos um tipo de controle simultâneo. Vamos analisar as alternativas: 
Alternativa A. Errado. O estabelecimento de normas e políticas é um tipo de controle preventivo. 
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Alternativa B. Considerado Errado. O controle estatístico de processo pode ser considerado um controle 
simultâneo ou posterior a depender da situação. Se for feito durante a execução dos processos, é um controle 
simultâneo. Se for feito a partir dos resultados (após a execução), trata-se de um controle posterior. Nesse caso, 
a banca não considerou o controle estatístico simultâneo ou não considerou esse tipo de controle adequado ao 
acompanhamento de novos empregados. 
Alternativa C. Errado. A avaliação de desempenho é um tipo de controle posterior. 
Alternativa D. Certo. A supervisão direta consiste no acompanhamento pelo superior hierárquico da execução 
das tarefas por um empregado. A supervisão direta é um controle simultâneo. 
Alternativa E. Errado. O estabelecimento de limites de alçada, ou seja, limites para a tomada de decisão é um 
tipo de controle preventivo. 
Gabarito: D 
 
Apesar de não ser o tipo de controle simultâneo mais adequado para o acompanhamento de novos 
empregados, a Fundação Getúlio Vargas – FGV entende que o controle estatístico de processo é apropriado 
para controlar a produção de uma empresa fabricante de autopeças, conforme precedente a seguir: 
 
FGV – TJ/SC – Analista Administrativo – 2015) 
O supervisor de produção de uma empresa fabricante de autopeças observou um aumento no número de peças 
fora dos padrões definidos.O supervisor gostaria de monitorar continuamente as atividades, adotando um 
controle simultâneo. Um controle simultâneo adequado seria: 
a) inspeção de matérias-primas; 
b) programa de manutenção preventiva; 
c) controle estatístico do processo; 
d) controle de qualidade das peças produzidas; 
e) definição de regras e procedimentos de produção. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Errado. A inspeção de matérias-primas é um tipo de controle preventivo. 
Alternativa B. Errado. Um programa de manutenção preventiva é um tipo de controle preventivo. 
Alternativa C. Certo. O controle estatístico do processo é um exemplo de controle simultâneo apropriado para 
o controle de atividades de produção. 
Alternativa D. Errado. O controle de peças já produzidas é um controle do tipo posterior. 
Alternativa E. Errado. A definição de regras e procedimentos de produção é um tipo de controle preventivo. 
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Gabarito: C 
 
Analisando os precedentes em conjunto, percebemos que a FGV entende que o controle estatístico é um 
controle simultâneo, porém avalia que a supervisão direta é um controle simultâneo mais adequado para o 
acompanhamento dos trabalhos de novos empregados. 
 
Classificação quanto ao alcance do controle 
Essa classificação utiliza como critério de distinção o alcance das atividades de controle quanto ao universo 
controlado. Nessa classificação, temos dois tipos de controle: controle censitário e controle por amostragem. 
O controle censitário é aquele realizado por meio de um censo, ou seja, a partir da verificação de todas as 
unidades que compõe o universo controlado. Trata-se de um tipo de controle muito caro e demorado, porém é 
extremamente fiel e confiável. 
O controle por amostragem é aquele realizado por meio da utilização de técnicas estatísticas em uma amostra 
do universo controlado. Os resultados obtidos nessa amostra são então projetados para todo o universo 
controlado. Trata-se de um tipo de controle mais rápido e barato, pois baseia-se na aplicação de testes apenas 
em uma amostra em vez de toda a população. Entretanto, o controle por amostragem não fornece a mesma 
confiabilidade do controle censitário. 
“Marcelo, não ficou muito claro o que é esse trem de amostra?” 
Tudo bem. Vamos tentar um exemplo do dia a dia para compreender melhor o conceito de amostra: como você 
verifica se uma sopa está ou não salgada? Por meio de um controle de amostragem. Você experimenta uma 
pequena porção com uma colher. A partir dessa amostra (colher) você conclui se toda a sopa está ou não 
salgada. Esse a lógica do controle por amostragem. 
Quando utilizamos um controle por amostragem, estamos sujeitos ao risco de amostragem. O risco de 
amostragem é o risco de ter uma conclusão, com base em uma amostra, diferente daquela que teria se tivesse 
realizado o mesmo procedimento em toda a população. Para reduzir o risco de amostragem, é importante que 
a amostra seja representativa da população, ou seja, a amostra dever ser capaz de captar as características 
principais da população. 
 
Classificação dos controles por tipo de empresa 
Dependendo do tamanho e de características especiais de algumas organizações pode ser encontrada uma 
tipologia de controle voltada para o atendimento das características pessoais dos donos ou líderes, ou ainda, 
do tipo de produto ou serviço desenvolvido pela organização. A partir dessas circunstâncias, é possível 
classificar os controles da seguinte forma: Controle Familiar, Controle Burocrático, Controle por Resultados 
e Controle Ad Hoc. 
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O controle familiar está presente em empresas familiares (controladas por uma família) ou que tenha como 
características básicas: pequeno porte, controle exercido diretamente pelo proprietário, fidelidade muito 
grande dos empregados, sendo em alguns casos a gestão exercida por um gerente geral que goza de plena 
confiança. O sistema de controle nesse tipo de empresa não é formalizado, restringe-se somente à 
preocupação com obrigações fiscais. As atividades de planejamento e controle são decorrentes da observação 
pessoal, não existem estudos formalizados ou mapeamento de processos, a comunicação é realizada 
diretamente e a tomada de decisão é centralizada e baseada, essencialmente, em aspectos internos da 
empresa. 
 O controle burocrático adotado em organizações de grande porte que optam por uma estrutura centralizada 
e com ampla formalização dos instrumentos de controle. Existem manuais e um uso intensivo de relatórios 
contábeis e financeiros. Separa-se a gestão da propriedade, assim, temos a figura do chefe e não do dono na 
administração da empresa. O controle é baseado em normas e regulamentos bastante rígidos e a estrutura 
organizacional é funcional, sendo ocupada por um grande número de chefias que gozam cada uma de pouca 
autonomia. O grande paradoxo é que, em muitos casos, a grande quantidade de mecanismos de controle não 
significa qualidade do sistema de controle. Temos como exemplos de organizações baseadas no controle 
burocrático os órgãos públicos. 
O controle por resultado é largamente utilizado por empresas que atuam em contextos competitivos. Adotam 
uma estrutura organizacional descentralizada compostas por centros de responsabilidades (centro de 
despesas, centro de custos, centro de lucros, centros de investimentos). O controle é realizado pelo princípio 
de controladoria, ou seja, os gerentes somente deverão ser responsabilizados pelos resultados que esteja sob 
seu controle. As variáveis mais presentes nesse tipo de sistema de controle são: justiça, participação, 
autonomia e coordenação. 
O controle ad hoc é encontrado em ambientes dinâmicos com alta tecnologia e complexidade. Os mecanismos 
de controle são informais e fortemente baseados no autocontrole. Está presente em empresas de publicidade, 
consultorias e centros de pesquisa, por exemplo. O elevado nível de profissionalização dos membros direciona 
o controle para decisões colegiados fortemente baseadas no conhecimento sobre a atividade desenvolvida. 
 
 
QUADRIX – CFO – Administrador – 2019) 
O controle burocrático possui ênfase no alto desempenho e uma orientação dinâmica para o mercado e as 
recompensas são baseadas no resultado do grupo ou da organização. 
COMENTÁRIO: 
O controle burocrático enfatiza as normas e regulamentos e, assim, promove uma estrutura rígida. A 
orientação para o mercado e os resultados são características do controle ad hoc e do controle por resultado. 
O enunciado mistura as características do tipo de controle, por isso está errado. 
Vale ressaltar que, segundo o tipo de empresa, os controles podem ser: 
a) controle familiar: adotado em empresas pequenas, controle exercido diretamente pelo proprietário. 
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b) controle burocrático: adotado em grandes corporações, ênfase nas normas e regulamentos. 
c) controle por resultado: adotado em mercados competitivos, ênfase nos resultados. 
d) controle ad hoc: adotado em mercado voláteis (muitas mudanças), controles informais e flexíveis, apreço 
pelo autocontrole. 
Gabarito: Errado 
 
Classificação dos controles quanto à orientação 
Nessa tipologia, o controle é entendido como o elemento que assegura a cooperação entre indivíduos cujos 
interesses divergem. Para estimular que ocorra a cooperação nesses casos os administradores devem utilizar 
uma combinação de três abordagens para projetar sistemas de controle nas organizações: controle de 
mercado, controle burocrático e controle de clã. 
O controle de mercado consistena utilização de critérios e mecanismos de mercado, tais como os preços, a 
participação de mercado e os lucros, para avaliar e controlar as atividades e os resultados da organização. O 
controle de mercado, portanto, avalia o desempenho com base em fatores externos à organização. Presente 
em ambientes competitivos o controle de mercado pode ser utilizado, por exemplo, por grandes corporações 
para definir as políticas de investimento em suas subsidiárias: as que se demonstraram maior variação positivo 
no preço da ação, por exemplo, podem receber parcelas maiores de investimentos. 
O controle burocrático é aquele realizado mediante autoridade e responsabilidades hierárquicas. Adotam-se 
regras, normas, padrões, políticas e procedimentos para influenciar e avaliar o desempenho. 
O controle de clã é assegurado quando existe um compartilhamento de valores, crenças, rituais, tradições, 
expectativas entre os indivíduos de uma organização. O controle de clã baseia-se na cultura incorporada nos 
relacionamentos informais para regular o comportamento dos indivíduos a alcançar os objetivos 
organizacionais. 
 
 
 
CEPERJ – SEPLAG/RJ – Especialista em Políticas Públicas – 2012) 
Os controles são instrumentos gerenciais que contribuem para o alcance das metas organizacionais ao 
regularem a alocação e a utilização dos recursos da organização. A estratégia geral de controle organizacional 
que faz uso de regras, regulamentações e autoridade formal como forma de orientar o desempenho denomina-
se: 
a) controle de mercado 
b) controle burocrático 
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c) controle de clã 
d) auditoria interna 
e) auditoria externa 
COMENTÁRIO: 
Quanto à orientação do controle, podemos classificar os controles em três tipos: controle de mercado, controle 
burocrático e controle de clã. 
O controle de mercado consiste na utilização de critérios e mecanismos de mercado, tais como os preços, a 
participação de mercado e os lucros, para avaliar e controlar as atividades e os resultados da organização. O 
controle de mercado, portanto, avalia o desempenho com base em fatores externos à organização 
O controle burocrático é aquele realizado mediante autoridade e responsabilidades hierárquicas. Adotam-se 
regras, normas, padrões, políticas e procedimentos para influenciar e avaliar o desempenho. 
O controle de clã é assegurado quando existe um compartilhamento de valores, crenças, rituais, tradições, 
expectativas entre os indivíduos de uma organização. O controle de clã baseia-se na cultura incorporada nos 
relacionamentos informais para regular o comportamento dos indivíduos a alcançar os objetivos 
organizacionais. 
O enunciado apresenta as características do controle burocrático (uso de regras, regulamentações e autoridade 
formal), por isso gabarito é a alternativa B. 
Gabarito: B 
 
Classificação dos controles sobre o comportamento humano 
Nessa classificação, proposta por Maximiano, os controles são divididos em três grupos: controle formal, 
controle social e controle técnico. Vejamos como o autor conceitua cada um desses controles: 
O controle formal, ou pressão formal, é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o poder 
racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. O controle formal utiliza diversos 
mecanismos: punições, recompensas e sistemas combinados de planejamento, controle e avaliação de 
desempenho, como a administração por objetivos. A simples existência de um chefe já é uma forma de controle 
formal. 
Controle social é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer um de seus membros, para 
ajustarem seu comportamento às crenças, valores e normas criados por esse mesmo grupo. A aceitação das 
crenças, valores e normas sociais chama-se conformidade social. Vestir-se e falar como os colegas, trabalhar 
no mesmo horário e produzir a mesma quantidade que os colegas são exemplos de comportamentos de 
conformidade social. Não importa se executivo da Avenida Paulista, punk, malhador de academia ou surfista, 
você faz parte de uma tribo e está amarrado dentro de um sistema de conformidade social. 
O controle social também utiliza mecanismos de punições e recompensas para estimular e inibir o 
comportamento humano. As punições variam desde a censura até a exclusão de alguém que não aceita a 
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conformidade social. Fazer ironias ou mostrar surpresa porque alguém fala ou se veste de forma diferente é um 
exemplo de censura social. 
Controle técnico ou pressão técnica é a exigência de que alguém se comporte de determinada maneira, 
independentemente de chefes ou colegas. O controle técnico é exercido por sistemas que determinam a 
direção, intensidade e frequência do comportamento. São controles muitas vezes sutis. Como os relógios, que 
mostram até quando trabalhar; as faixas de rodagem, que determinam em que direção seguir; as máquinas e 
as linhas de montagem, cuja velocidade define a intensidade do trabalho humano; os orçamentos, que 
estabelecem o limite de dispêndios. 
Os controles técnicos não premiam o desempenho. Muitas vezes, no entanto, têm pressões implícitas e não 
coercitivas. Olhar o relógio e a prova faz o estudante calcular quanto tempo falta e decidir quais questões 
responder em primeiro lugar. É um exemplo de decisão determinada pela pressão do tempo e da tarefa 
simultaneamente. 
 
CESPE – MPOG – Técnico de Nível Superior – 2015) 
Os mecanismos de controle formal, social e técnico são exercidos sobre as pessoas para que se alcancem 
sistemas de controle eficazes. 
COMENTÁRIO: 
A questão está cobrando o conhecimento da classificação proposta por Maximiano sobre os controles 
aplicáveis ao comportamento humano. Nessa classificação os controles são divididos em três grupos: controle 
formal, controle social e controle técnico. Vejamos como o autor conceitua cada um desses controles: 
O controle formal, ou pressão formal, é a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o poder 
racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. 
Controle social é aquele exercido por um conjunto de pessoas sobre qualquer um de seus membros, para 
ajustarem seu comportamento às crenças, valores e normas criados por esse mesmo grupo. 
Controle técnico ou pressão técnica é a exigência de que alguém se comporte de determinada maneira, 
independentemente de chefes ou colegas. O controle técnico é exercido por sistemas que determinam a 
direção, intensidade e frequência do comportamento. São controles muitas vezes sutis. Como os relógios, que 
mostram até quando trabalhar; as faixas de rodagem, que determinam em que direção seguir; as máquinas e 
as linhas de montagem, cuja velocidade define a intensidade do trabalho humano; os orçamentos, que 
estabelecem o limite de dispêndios. 
Gabarito: CERTO 
 
Classificação dos controles segundo Perrow 
Segundo Perrow (1996), os controles de uma empresa são estruturados em três níveis do mais próximo ao mais 
distante. Nessa ideia, Perrow propõe controles de primeira, segunda e terceira ordem. Vejamos: 
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▪ Controle de 1ª ordem (supervisão direta): trata-se do nível de controle mais próximo. Consiste no 
acompanhamento e controle das atividades diretamente pelo proprietário ou superior hierárquico. As 
empresas familiares organizam seus sistemas de controle, basicamente, por meio de controle de 1ª ordem. 
 
▪ Controle de 2ª ordem (padronização dos processos): à medida que uma empresa cresce, torna-se 
impossível a construção de um sistemade controle baseado apenas em controle de primeira ordem. Assim, 
desenvolvem-se também controles de 2ª ordem. Os controles de segunda ordem são controles 
burocráticos baseados em padronização dos métodos e rotinas de trabalho. Adotam-se um conjunto de 
regras racionais e as relações sociais tornam-se mais formais e pautadas na hierarquia. A criatividade e o 
empreendedorismo interno cedem espaço a políticas e procedimentos mecanicistas. 
 
▪ Controle de 3ª ordem (controle por premissas/cultura): trata-se do controle realizado em razão do 
compartilhamento de pressupostos, valores e crenças em comum. Esse conjunto de valores em comum 
conduz os indivíduos a tomarem decisões e comportamentos alinhados. Nesses casos, o controle é baseado 
em mecanismos sociais como remuneração e incentivos, processo de socialização (ajustamento mútuo); 
cultura organizacional e liderança. 
 
CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Descrever os tipos de controle quanto ao momento e suas principais características 
b) Descrever os tipos de controle quanto ao nível organizacional e suas principais características 
 
Etapas do processo de controle 
A função administrativa de controle, a exemplo do que ocorre com outras funções administrativas, também é 
implantada por meio de um processo, ou seja, uma série de etapas. Em consonância com a lição de Idalberto 
Chiavenato, podemos afirmar que o processo de controle é composto por quatro etapas: 
1 
Definir de objetivos ou 
padrões de desempenho 
A primeira etapa do processo de controle consiste em definir os 
objetivos ou padrões a serem alcançados ou mantidos. Um padrão 
significa um nível de realização ou desempenho que se pretende 
tomar como referência. Pode ser, por exemplo, um padrão 
quantitativo de produção (produzir 1.000 unidades por dia). 
Existem diferentes tipos padrões, tais como de: lucratividade, 
posição no mercado, produtividade, desenvolvimento pessoal, 
atitude dos funcionários. 
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2 
Monitoramento/ Avaliação 
do desempenho 
Nessa etapa, busca-se realizar as verificações e aferições do 
desempenho, bem como apuram-se os resultados das atividades. 
Vale registrar que desempenho e resultado possuem significados 
ligeiramente distintos. 
Tecnicamente, adotamos a avaliação de desempenho quando a 
comparação do padrão com a variável é feita paralelamente à 
execução. (controle simultâneo, pari passu). Adota-se a expressão 
avaliação de resultados, por outro lado, quando a comparação do 
padrão com a variável é feita após terminada a operação. (controle 
posterior). 
3 
Comparar o desempenho 
com os padrões 
estabelecidos 
Etapa de comparação entre os padrões previamente definidos e os 
aqueles obtidos pela execução das tarefas. Dessa comparação, 
temos três possibilidades: 
a) conformidade total com o padrão definido; quando os resultados 
estão plenamente de acordo com aquilo que foi planejado. 
b) desvios aceitáveis em relação ao padrão definido; quando 
existem desvios, porém dentro de limites razoáveis. 
c) rejeição dos resultados; quando os desvios verificados na 
execução são significativos e, portanto, devem-se realizar ações 
corretivas. 
4 
Efetuar a ação corretiva 
para assegurar os objetivos 
desejados 
Sendo objetivo do controle manter as operações dentro dos 
padrões estabelecidos, cabe à quarta etapa do processo de 
controle a adoção de medidas que solucionem os desvios 
identificados. Assim, nessa etapa, determinam-se as variações que 
ocorrem, comunicam-se a informação às pessoas que realizam as 
atividades e se utiliza as informações geradas para reforçar o bom 
desempenho e corrigir o desempenho precário. 
 
De maneira esquematizada, podemos representar o processo de controle da seguinte forma: 
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CESPE – EMAP – Assistente Portuário – 2018) 
O processo de controle compõe-se de padrões de controle, aquisição de informações, comparação e ação 
corretiva. 
COMENTÁRIO: 
O enunciado descreve corretamente cada uma das etapas do processo de controle: definir um objetivo 
(padrão), observação do desempenho atual (aquisição de informações), comparação do desempenho atual 
com o padrão almejado e ação corretiva (feedback) 
Gabarito: CERTO 
 
CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Descrever o processo de controle a partir de cada uma de suas etapas 
 
 
Definir padrões de 
desempenho
Observação do 
desempenho atual
Comparação do 
desempenho atual 
com o padrão 
estabelecido
Ação corretiva, 
feedback ou 
realimentação
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Indicadores 
Para fins de prova as bancas costumam utilizar como referência para elaboração de questões sobre indicadores 
um documento produzido pelo falecido Ministério do Planejamento denominado de “Guia Referencial para 
Mediação de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores”. Como o nome é mais comprido que 
língua de sogra, chamaremos simplesmente de “GR”. 
 
Introdução 
Os indicadores são referências para que o controle possa ser exercido. A finalidade básica de qualquer indicador 
é demonstrar se a organização está se aproximando ou não dos seus objetivos. 
Vamos imaginar que um professor de Administração para concursos 
qualquer esteja com uns quilinhos a mais (coisa pouca...uns 8 
quilos...rsrs) e que ele queira perder esse peso extra e se tornar mais 
saudável. Quais indicadores ele poderá utilizar? 
Podemos pensar em: peso, massa corporal, percentual de gordura, 
etc. 
Note que em vez de eu ficar me perguntando: será que eu engordei ou será que essa calça diminuiu? Eu 
simplesmente utilizo um elemento quantitativo (peso, percentual de gordura) para retirar toda a subjetividade 
da avaliação de desempenho. Fácil, né? 
Então, os indicadores nas organizações possuem a mesma função: representar a realidade de uma forma mais 
objetiva (quantitativa). Pense na Apple por um instante: diversos setores, indivíduos, objetivos, produtos, tipos 
de clientes etc. Como saber o que está funcionando bem e o que não está funcionando dentro desse mundão 
que é essa corporação? 
Por meio dos danados dos indicadores! 
Finalidades dos indicadores 
Já tivemos uma compreensão geral sobre o que é um indicador. No entanto, você saberia me dizer quais são 
suas finalidades? 
No GR, apresentam-se algumas finalidades interessantes para os indicadores, vejamos: 
▪ Mensurar os resultados e gerir o desempenho 
▪ Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de decisão; 
▪ Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; 
▪ Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; 
▪ Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de diversas 
organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes. 
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Componentes de um indicador 
Já aprendemos o que é e para que serve um indicador agora vejamos o que deve possuir um indicador, ou seja, 
quais são os componentes de um indicador: 
 
Componentes de um indicador 
• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos 
produtos, processos ou sistemas; 
• Fórmula: padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo; 
• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento; 
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento;e 
• Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante 
certo período. 
Vamos entender os componentes a partir do nosso exemplo do professor gordinho que quer emagrecer. Para 
acompanhar a evolução nesse objetivo, o professor escolheu como indicador o Índice de Massa Corporal – IMC. 
Qual a grandeza desse indicador? 
O IMC utiliza duas grandezas: o kilograma e o metro. 
Qual a fórmula desse indicador? 
A fórmula é componente presente quando um indicador utiliza mais de uma grandeza. É por meio da fórmula 
que se estabelece a ponderação (relação) entre variáveis. No caso do IMC, temos como fórmula: 
𝐼𝑀𝐶 = 
𝑃𝑒𝑠𝑜
𝐴𝑙𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑥 𝐴𝑙𝑡𝑢𝑟𝑎
 
O índice é o valor do indicador em determinado momento. Vamos imaginar que no começo do processo de 
emagrecimento, o professor gordinho tivesse o IMC = 28,34. Nesse caso, 28,3 é o índice. 
O padrão de comparação é um índice aceitável dentro de uma avaliação comparativa. No caso do IMC, temos 
uma tabela que é utilizada como padrão: 
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Note que a tabela indica que o padrão do IMC é entre 18,5 e 24,9. Comparando o índice (28,34) com o padrão 
(até 24,9), conseguimos identificar o gap de desempenho (quanto falta para atingir o padrão), que dentro do 
exemplo é de 3,44 (28,34-24,9). A partir disso, podemos traçar uma meta. 
Meta é um índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado 
durante certo período. Dentro do nosso exemplo, podemos pensar em atingir, por exemplo, o IMC de 20,0 até 
o final do ano. 
Pronto. Compreendemos todos os componentes, vamos então esquematizar: 
 
 
Atributos de um indicador 
Além dos componentes, o GR consolida também alguns atributos (características) que um bom indicador deve 
possuir. Algumas questões copiam e colocam os conceitos, então fica ligado(a) para não os confundir: 
▪ Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e prioridades 
definidas de ações, produtos ou impactos esperados 
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▪ Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e 
compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expressões devem ser 
facilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicos interessados 
▪ Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais importante e 
crítica etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos 
objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos decorrentes 
das intervenções; 
▪ Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para reter informações 
e permitir juízos de valor; 
▪ Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou 
externas, bem como séries históricas de acontecimentos; 
▪ Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e 
complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série‐histórica. 
▪ Custo‐efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em relação aos 
custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informações devem ser mensuradas, 
é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido. 
 
Vejamos uma questão para fixar essa parte: 
FGV – AL/RJ – Especialista Legislativo – 2017) 
A elaboração de um quadro de indicadores de desempenho organizacional deve obedecer certos atributos. 
Nesse sentido, um indicador que capte os aspectos mais importantes de um dado processo refere-se ao 
atributo de: 
a) adaptabilidade; 
b) disponibilidade; 
c) economia; 
d) representatividade; 
e) simplicidade. 
COMENTÁRIO: 
Indicador que “capte os aspectos mais importantes de um dado processo”. O enunciado descreve as 
características do atributo de representatividade. 
GABARITO: D 
 
 
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CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Conceituar o que é um indicador 
b) Descrever as principais finalidades de um indicador (pelo menos 3) 
c) Descrever os componentes de um indicador 
d) Descrever os atributos de um indicador 
 
Gestão do Desempenho 
Já vimos que, dentre as finalidades dos indicadores, temos a medição do desempenho. Mas, afinal, o que é o 
desempenho? 
Segundo o GR, desempenho pode ser conceituado como “esforços empreendidos na direção de resultados a 
serem alcançados”. 
Apesar de o desempenho individual ser importante, nas organizações o problema é maior. Não basta que o 
João ou a Maria tenham desempenhos individuais excelentes é preciso coordenar esses esforços para que, em 
conjunto, eles atinjam os objetivos organizacionais. Quando tratamos a questão do desempenho em nível 
organizacional e não apenas individual, preocupamo-nos com a gestão do desempenho. 
Segundo o GR, gestão de desempenho consistem em “um conjunto sistemático de ações que buscam definir o 
conjunto de resultado a serem alcançados e os esforços e capacidades necessários para seu alcance, incluindo-
se a definição de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de sistemática de 
monitoramento e avaliação”. 
 
Mitos sobre a medição de desempenho 
Alguns mitos permeiam a avaliação de desempenho. Mitos são crenças que não encontram respaldo na 
realidade. É tipo afirmar que: “passar em concurso é fácil” ou “o fulano passou sem estudar”. Nessa parte da 
aula, daremos uma de “caçadores de mitos” e desconstruiremos alguns desses mitos: 
1. Mito da medição absoluta 
2. Mito da necessidade de gerar todas as informações 
3. Mito de vamos primeiro medir e depois vamos ver o que fazemos 
4. Mito da necessidade de um sistema informático perfeito 
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Mito 1: O mito da medição absoluta 
Esse mito é o de que é preciso medir tudo. É o mito do concurseiro lunático que mede até as idas ao banheiro 
durante o período de estudo. 
 “Em 1h30 de estudo de Direito Administrativo foram duas idas ao banheiro e 3 copos de água. Um pouco acima 
da média na série histórica, que é de 1,24 idas ao banheiro e 2,23 copos de água”. 
 
O referencial diz que por trás desse mito está o fetiche do pan-óptico, que gera impostura, movida por uma 
necessidade obsessiva, de monitorar e controlar tudo e todos ao mesmo tempo e na mesma hora. Em resumo: 
se for para ter fetiche, que seja do tipo certo de fetiche. Rsrs 
Para quebrar esse mito temos que lembrar de uma das características do controle, qual seja: a orientação 
estratégica, ou seja, o controle deve se destinar para aquilo que realmente faz diferença e, assim, devemos 
saber selecionar muito bem as informações necessárias para que o controle seja construído. 
 
Mito 2: Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações, coletar dados de forma 
exaustiva e precisa 
Esse é um nível menor de loucura já. Se for o seu caso, há esperança ainda. Segundo esse mito, seria necessário 
gerar um grande volume de informações para realizar medições. Esse mito esbarra na nossa capacidade, que é 
limitada, para processar essas informações. 
Além disso, o processamento de informações possui custos (financeiros e de tempo) de forma que é preciso 
fazer ponderações entre o custo x benefício dessa informação adicionalpara a medição. 
É o caso do concurseiro que tem uma super planilha de controle de estudos. Ele gasta 1h por dia preenchendo 
minimamente todos os dados. Cada segundo de estudo é rigorosamente cronometrado, sendo que não usa 
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nem metade das informações geradas. Além da planilha no Exel, tem o app do celular, e no Google Drive tem 
outra planilha com o desempenho na resolução de questão por disciplina, assunto, dia, horário e roupa íntima 
para aferir a variável sorte na resolução. 
 
O referencial de indicadores afirma que a postura correta é, sempre que possível, trabalhar com aproximações, 
buscando construir indicadores a partir de dados já existentes e tratados dentro de padrões aceitáveis de 
qualidade. Em resumo: se você já tem uma boa fonte de dados (planilha no excel, por exemplo) trabalha com 
aqueles dados para construir indicadores em vez de ficar gerando mais e mais dados. 
 
Mito 3: Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com as medidas 
Em quase toda auditoria de controle interno que faço vejo essa situação: a pessoa realiza determinado 
procedimento ou adota determinado controle e nem ela sabe se vai utilizar aquilo. 
 
Fonte: Souza (2018) 
 É caso da catraca da foto. A catraca é um mecanismo de controle de acesso, mas de que adianta uma catraca 
que não impede ninguém de acessar o local? Da mesma forma, de que adianta construir um indicador, fazer a 
medição do desempenho e não usar a informação gerada? É o caso clássico do concuseiro que passa um 
tempão fazendo um resumo que nunca mais vai ler. 
Conforme pontua o manual: “mede-se para controlar/melhorar o desempenho. Medidas têm que ser úteis, 
fazer sentido para orientar a gestão no dia a dia. A medição tem que ser orientada para melhoria do 
desempenho e a melhoria do desempenho tem quer ser orientada pela medição.” 
 
Mito 4: Preciso, sobretudo, do sistema informático perfeito para isto 
O problema é sempre do sistema. Os gestores tendem a acreditar que tudo se resolve com um sistema de 
informática melhor. Ele nem sabe o que quer, mas quer que o sistema produza todas as informações. Para 
medir o desempenho com qualidade você precisa, na verdade, é de um bom modelo de mensuração, ou seja, 
um modelo que permita uma definição específica sobre o desempenho e, a partir daí, como mensurá-lo. 
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Em bom português: antes de querer um sistema, você precisa separar o joio do trigo. Separar aquilo que é 
importante do que não é importante. Isso é construir o modelo. É como a construção de uma casa. Antes de 
sair subindo tijolo para todo lado você precisa de um projeto (um modelo) a ser seguido na hora da construção. 
 
Ao definir com clareza os fluxos, percebe-se que em muitos casos não são necessários sistemas informáticos 
mirabolantes. O feijão com arroz funciona bem. Uma frase que resume muito bem essa ideia e que está 
presente no GR é: “primeiro a sistemática, depois o sistema.” 
 
CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Conceituar desempenho e gestão do desempenho 
b) Descrever os mitos da medição do desempenho 
 
 
Modelo para mensuração do desempenho: a cadeia de valor e as 6 dimensões do 
desempenho 
Desempenho é a soma de esforços + resultados. Seguindo essa ideia dentro do modelo de mensuração do 
desempenho são propostas 6 dimensões: 3 dimensões para esforço e 3 dimensões para os resultados. Ao 
combiná-las temos uma aferição apropriada do desempenho. 
Vejamos cada uma dessas dimensões, a partir do Guia Referencial para avaliação do desempenho: 
 
Dimensões de esforço Dimensões de resultado 
Economicidade Eficiência 
Execução Eficácia 
Excelência Efetividade 
 
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ traz as seguintes definições sobre cada um dos grupos de dimensões: 
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Indicadores de esforço ou direcionadores (Driver ou ainda, causadores, de verificação, drivers, leading) - são 
aqueles que permitem medir a causa antes do efeito acontecer. Serve para verificar se os planos ligados aos 
fatores críticas de sucesso estão sendo cumpridos. 
Indicadores de resultado ou resultantes (Outocomes, ou ainda, de efeito, de controle ou lagging) - são aqueles 
que medem o efeito após um certo tempo, ou seja, permitem saber se o que foi almejado foi obtido. 
Note que a classificação é bem simples. Inicialmente, medimos se estamos indo no caminho certo (indicadores 
de esforço). Esses indicadores são antes do resultado. Como exemplo temos o dia a dia do concurseiro que 
pode adotar como indicador de esforço o número de horas líquidas por dia. 
Depois de um certo tempo, após a execução, utilizamos os indicadores de resultado para avaliar se o que foi 
almejado foi obtido. Dentro do nosso exemplo, é o momento pós-concurso, quando vemos se tivemos o 
desempenho esperado, se existe chances de nomeação, etc. 
A partir dessas ideias básicas vamos estudar em detalhe cada um dos indicadores: 
 
▪ Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, 
relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de 
custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto 
menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo‐se os objetivos 
propostos. Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus 
elementos de custos e em informações de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI; 
 
Costumo brincar que a eficiência é o indicador do Concurseiro chorando as pitangas: “Eu estudei tanto (insumos) 
para ter esse resultado?? Passei o carnaval inteirinho lendo PDF daquele professor sem-vergonha para acertar 
esse número de questões??” 
 
Note que o concurseiro chorão não está analisando o resultado em si (aprovação ou não). Ele está analisando 
os insumos (esforço durante a preparação) em relação ao resultado. 
 
▪ Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos 
produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de 
vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a campanha 
foi eficaz. Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão. 
Note que o foco da eficácia está no resultado produzido. Atingiu a meta? Se sim, foi eficaz. Se 
não, não foi eficaz. 
 
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A eficácia é o indicador do concurseiro gavião, que é aquele concurseiro que já está com o couro mais grosso 
pelas lapadas que levou da vida. Já foi reprovado por décimos na discursiva, já está em uns 4 cadastros reserva 
e nada de sair a nomeação. Ele não está mais nem aí para abrir mão do carnaval, já não se empolga se fica no 
topo ou no final da lista. Ele quer é entrar no serviço público e vê o dinheiro pingando na conta. Perceba que o 
concurseiro gavião já não liga para os insumos, o foco é o resultado, ou seja, o foco é a eficácia. 
 
 
▪ Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está 
vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no 
contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza 
dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se 
uma campanhade vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada 
doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser 
encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA); 
A efetividade é o indicador do concursado. É quando o dinheiro já está pingando na conta e quando você já está 
trabalhando com o que sempre sonhou. É hora de sentir o impacto proporcionado pelo resultado que você 
conseguiu. 
 
 
▪ Execução refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. 
Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA; 
 
▪ Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, 
atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento 
transversal. Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de 
Avaliação da Gestão Pública (IAGP); e 
 
▪ Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, 
dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos 
financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de 
suprimentos. 
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Todas essas dimensões são representadas em um modelo visualmente nada simpático. Rsrsrs 
 
Fonte: Martins & Marini. Guia de Governança para Resultados, 2010 apud Guia Referencial para Medição de Desempenho 
 
Apesar de não parecer, a ideia que o modelo transmite é bem simples. O que o modelo representa são aqueles 
conceitos dos 6E’s que vimos. Vamos fazer juntos alguns para você entender a ideia. 
Olhe para o quadradinho da eficiência. Veja que ele possui duas linhas tracejadas: uma ligando aos insumos e 
outra ligando aos produtos, certo? Essa é exatamente a representação do conceito de eficiência que vimos: 
“relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados.” 
Agora olhe para eficácia. O quadrado da eficácia está ligado apenas aos produtos (outputs), isso porque a 
eficácia tem como foco os resultados. Atingiu os resultados? Se sim, foi eficaz. Se não, não foi eficaz. 
A efetividade vai além dos resultados e está ligada ao quadrado dos impactos produzidos, ou seja, exatamente 
de acordo com o conceito que vimos: “grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação 
produzida no contexto em geral.” 
O mesmo ocorre com as dimensões de esforço. O modelo apenas ilustra o que vimos lá nos conceitos. Vamos 
ver se você já pegou o jeito. Se eu te perguntar: a excelência está associada a quais elementos da cadeia de 
valor? 
“Oxé...é o que?!” 
Respira, olha o modelo e pensa mais um pouco. 
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[...] 
O que eu estou te perguntando em uma linguagem complicada é: a excelência está associada (ligada por meio 
de uma linha tracejada) a quais elementos da cadeira de valor (quadrados da cadeia de valor) ? 
Resposta: Insumos e Ações. Agora ficou tranquilo, né? 
 
Não vou dar moleza. Quero ver se aprendeu agora com uma QUESTÃO DESAFIO 
QUESTÃO DESAFIO : FCC TCE/CE – Procurador de Contas -2015) 
A mensuração de desempenho no setor público constitui um dos pilares da reforma gerencial. Uma das 
discussões relacionadas ao assunto diz respeito ao que deve ser mensurado: produtos (outputs) ou impactos 
(outcomes). A mensuração 
a) de impacto facilita estabelecer relações de causalidade entre as ações empreendidas e o resultado 
observado. 
b) de outputs permite conhecer o que é efetivamente produzido com os recursos públicos. 
c) de outputs permite refletir sobre a efetividade e utilidade daquilo que é produzido. 
d) de impactos permite definir com mais clareza as metas a serem buscadas pela organização. 
e) de outcomes é indicada pelo número de concluintes dos cursos e pelo número de concluintes realocados no 
mercado de trabalho, no caso de cursos de qualificação profissional visando à diminuição do desemprego. 
COMENTÁRIO: 
Certamente uma das questões mais difíceis que já vi sobre esse assunto. Difícil porque o examinar usou uma 
linguagem chata (bem administrês). Para respondê-la bastava lembrar das linhas tracejadas. E você queimando 
neurônio aí à toa. Vamos ver cada uma das alternativas: 
Alternativa A. Errado. A análise do impacto é realizada por meio da efetividade. Não existe uma dimensão que 
relacione as ações com os resultados. O que a alternativa está propondo era um conceito que ligasse o quadro 
nº.02 (ações) com o quadro nº.03 (produtos). 
Alternativa B. Correto. A alternativa está descrevendo a análise da eficácia que é a análise dos resultados 
obtidos (outputs). 
Alternativa C. Errado. A efetividade mede os impactos. Os outputs são medidos pela eficácia. 
Alternativa D. Errado. Os indicadores de efetividade são os mais difíceis de serem mensurados (vimos isso 
quando estudamos o conceito de efetividade). 
Alternativa E. Errado. O número de concluintes, por si, é um resultado. A reinserção desses concluintes do 
mercado de trabalho já é o passo seguinte, ou seja, é o impacto produzido, por isso a alternativa está errada. 
GABARITO: B 
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CHECK-POINT! 
Nesse momento, você deve ser capaz de: 
a) Indicar quais são as dimensões de esforços 
b) Indicar quais são as dimensões de resultado. 
c) Conceituar os 6E’s: Economicidade, Execução, Excelência, Eficiência, Eficácia e Efetividade 
 
Terminamos a parte teórica da aula. Fique agora com as questões comentadas. 
Não deixe de entrar em contato em casos de dúvidas, sugestões, elogios ou críticas. Levo muito a sério sua 
opinião. 
Grande abraço 
Marcelo Soares 
 
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Questões comentadas pelo professor 
1. FGV - DPE-RJ - Técnico Superior Especializado - Administração de Empresas- 2019) 
Após o estágio probatório, um servidor foi convidado para ser o novo gerente de controle de sua organização, 
pois sua performance nos serviços administrativos de controle foi excepcional. 
A função administrativa controle tem como finalidade: 
a) dividir os recursos e as tarefas, bem como as autoridades entre os membros; 
b) planejar os objetivos e as estratégias para alcançá-los; 
c) controlar as pessoas para que cumpram ordens com eficiência e sem questionamento; 
d) direcionar as pessoas para o desenvolvimento de suas atividades; 
e) monitorar e assegurar que os objetivos definidos estejam sendo alcançados. 
COMENTÁRIO: 
O enunciado pede o conceito de controle. Vamos analisar as alternativas. 
Alternativa A. Errado. A divisão de recursos e tarefas bem como a definição da estrutura organizacional 
corresponde a função de organização. 
Alternativa B. Errado. Planejar os objetivos e as estratégias para alcançá-los corresponde a função de 
planejamento. 
Alternativa C e D. Errado. controlar e direcionar pessoas corresponde a função de direção. 
Alternativa E. Certo. A função administrativa de controle consiste em um processo de comparação entre os 
objetivos traçados e os resultados obtidos. Essa comparação é feita no intuito de assegurar que as coisas 
aconteçam conforme o planejado. 
 
GABARITO: E 
2. FGV – DPE/RJ – Técnico Superior Especializado – 2019) 
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Em um órgão público foram efetivados cinconovos funcionários no setor financeiro, alocados na equipe 
responsável pelo pagamento a fornecedores. Os funcionários têm pouca experiência profissional, e o gerente 
responsável pelo setor gostaria de adotar formas de controle para evitar erros nos procedimentos de 
pagamento. 
Seriam formas de controle preventivo e de controle simultâneo adequadas ao caso descrito, respectivamente: 
a) definição de critérios para autorização de pagamentos; supervisão direta; 
b) definição de regras de conduta; feedback de desempenho; 
c) definição de alçadas decisórias de gastos; elaboração de código de ética; 
d) definição de limites de gastos sem licitação; controle estatístico dos processos; 
e) definição das competências necessárias ao cargo; trabalho em equipe. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Certo. Definição de critério = controle preventivo. Supervisão direta = controle simultâneo. 
Alternativa B. Errado. Definição de regras = controle preventivo. Feedback = controle posterior. 
Alternativa C. Errado. Definição de alçadas decisórias = controle preventivo. Código de conduta = controle 
preventivo. 
Alternativa D. Errado. A definição de limites de gastos sem licitação é um tipo de controle preventivo para 
mitigar os efeitos de que os novos funcionários paguem despesas ilegais (acima dos limites de dispensa de 
licitação, por exemplo). Se consideramos o controle estatístico como um controle simultâneo, a alternativa D 
também estaria correta. Dessa forma, percebemos que a banca não considerou o controle estatístico como um 
controle simultâneo ou não considerou o controle estatístico adequado para o acompanhamento de novos 
empregados.. 
Alternativa E. Errado. Definição de competências = controle preventivo. Trabalho em equipe não é forma de 
controle. 
Quando consideramos o histórico da banca, em particular a prova aplicada no concurso do IBGE para o cargo 
de Agente Municipal (2017), percebemos que a FGV não considera o controle estatístico apropriado para o 
acompanhamento do trabalho de novos empregados. Nesse caso, segundo a banca, a supervisão direta é o tipo 
de controle mais apropriado. 
Gabarito: A 
3. FGV - IBGE - Coordenador Censitário Subárea – 2019) 
O controle dos processos e atividades organizacionais é uma atribuição básica dos gestores. O controle pode 
ser realizado em diferentes momentos: antes, durante ou depois de as atividades organizacionais serem 
realizadas. O controle simultâneo consiste no monitoramento contínuo das atividades enquanto são 
realizadas, corrigindo-se os problemas no momento em que surgem. 
É um exemplo de controle simultâneo: 
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a) supervisão direta; 
b) código de ética; 
c) avaliação de desempenho; 
d) relatórios financeiros; 
e) auditoria. 
COMENTÁRIO: 
Os controles concomitantes ou simultâneos são aqueles realizados de maneira conjunta (simultânea) à 
execução da atividade. São controles que realizam o monitoramento contínuo das atividades durante a 
execução buscando corrigir eventuais desvios. Dada essa natureza de atuar após a identificação de desvios, diz-
se que os controles concomitantes são reativos. 
Vamos analisar as alternativas. 
Alternativa A. Certo. A supervisão direta consiste no acompanhamento do superior hierárquico das atividades 
realizadas pelo subordinado. É o exemplo mais utilizado na doutrina para controle simultâneo. Outros 
exemplos de controle simultâneo: Observação, acompanhamento, inspeção e correção, revisão do processo, 
reuniões de staff, sistemas de dados e informações internas e programas de treinamento. 
Alternativa B. Errado. Código de ética é um tipo de controle preventivo. Os controles preventivos buscam 
antecipar os problemas. São controles realizados sobre os insumos e que são efetuados antes da ocorrência do 
evento controlado. São, portanto, controles proativos, ou sejam buscam evitar que os problemas ocorram. 
Alternativa C, D e E. Errado. Avaliação de desempenh0, relatórios financeiros e auditoria são tipos de controle 
posterior. Os controles posteriores avaliam os resultados, após a ocorrência do evento controlado. Esses 
controles têm por objetivo não apenas identificar desvios, mas também as causas desses desvios para que 
possam ser formuladas possíveis soluções. 
GABARITO: A 
4. FGV - DPE/RJ – Técnico Superior Especializado – 2019) 
Em todas as organizações, o trabalho dos funcionários é objeto do processo de controle, para garantir que os 
esforços sejam coordenados e direcionados ao atingimento dos objetivos organizacionais. Assim, técnicas 
comportamentais de controle são empregadas para assegurar que os funcionários estejam fazendo o que a 
organização espera deles. É uma técnica de controle comportamental, entre outras: 
a) levantamento das necessidades de treinamento; 
b) delegação de autoridade; 
c) desenho de cargos; 
d) processo decisório participativo; 
e) mapeamento de competências. 
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COMENTÁRIO: 
O enunciado pede que identifiquemos uma técnica comportamental de controle. Vamos analisar cada uma das 
alternativas: 
Alternativa A. Errado. O levantamento das necessidades de treinamento é uma atividade de planejamento. 
Essa atividade consiste em identificar as dificuldades que os empregados possuem para exercerem suas 
atribuições e assim programar um treinamento. 
Alternativa B. Errado. A delegação de autoridade significa transferir poder de decisão para um empregado. 
Dessa forma, consiste em renunciar a parte do controle e conferir maior autonomia a um subordinado. 
Alternativa C. Certo. Quando desenhamos cargos estabelecemos atribuições, competências e 
responsabilidades. Dessa forma, limitamos os poderes dos futuros ocupantes àqueles definidos ao cargo e, 
assim, temos um exemplo de controle preventivo. 
Alternativa D. Errado. Ao dar poder de decisão a um grupo estramos, na verdade, abrindo mão de parte do 
controle. 
Alternativa E. Errado. Mapeamento de competências consiste em uma etapa de diagnóstico de implantação 
da gestão por competências. 
Vale registrar que a questão foi formulada a partir da obra de Alketa Peci e Filipe Sobral. Nessa obra, os autores 
apresentam 11 técnicas de controle comportamental, ou seja, técnicas que buscam alinhar o comportamento 
dos indivíduos aos objetivos da organização, vejamos: 
Técnica Mecanismo de controle do comportamento dos trabalhadores 
Recrutamento e Seleção 
Identifica e contrata pessoas cujos valores, atitudes e personalidade se 
encaixam no perfil comportamental desejado pela organização. 
Orientação 
Define quais os comportamentos aceitáveis e desejados e quais os 
comportamentos que devem ser evitados. 
Desenho de cargos 
Define as tarefas que o trabalhador deve executar, os resultados desejados, o 
ritmo de trabalho pretendido etc. 
Avaliação do desempenho 
Direciona o comportamento dos trabalhadores de forma a garantir uma boa 
avaliação pelos seus superiores. 
Treinamento 
Ensina os trabalhadores a executarem, com eficácia e eficiência, as suas 
atividades e tarefas. 
Estabelecimento de 
objetivos 
Dirigem e limitam o comportamento dos trabalhadores de forma a alcançar 
objetivos específicos. 
Formalização 
Define regras, procedimentos, políticas e normas que estabelecem as 
práticas aceitáveis e restringem o comportamento. 
Incentivo e bônus 
Atuam como reforço para encorajar o comportamento desejado e extinguir 
comportamentos desviantes 
Disciplina Reforçam as regulamentações e padrões organizacionais. 
Supervisão direta 
Limita o comportamento dos trabalhadores e permite a rápida correção de 
comportamentos desviantes. 
Cultura Organizacional 
Por meio de histórias, rituais e valores partilhados, transmite o que a 
organizaçãoconsidera um comportamento apropriado. 
Fonte: Alketa Peci e Filipe Sobral 
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Gabarito: C 
5. FGV - IBGE - Coordenador Censitário Subárea– 2019) 
Em todas as organizações, o trabalho dos funcionários é objeto da função controle, para garantir que os 
esforços sejam coordenados e direcionados ao atingimento dos objetivos organizacionais. Assim, técnicas 
comportamentais de controle são utilizadas, de forma a assegurar que os funcionários estejam fazendo o que 
a organização espera deles. É uma técnica de controle comportamental, entre outras: 
a) otimização de processos de recursos humanos; 
b) identificação de gaps de competências; 
c) especialização do trabalho; 
d) avaliação de desempenho; 
e) definição da amplitude de controle. 
COMENTÁRIO: 
Técnicas de controle comportamentais são utilizadas para verificar se os funcionários estão, de fato, realizando 
aquilo que a organização espera deles. 
Alternativa A. Errado. Otimizar processos de recursos humanos consiste em uma atividade permanente de 
gestão da qualidade. A melhoria (otimização) dos processos pode ser feita de modo incremental (melhoria 
contínua) ou disruptiva. A otimização de processos não é uma atividade de controle comportamental. Afinal, 
atividade de controle comportamental é exercida acerca das atividades dos indivíduos e não dos processos. 
Alternativa B. Errado. competências são consideradas aptidões que o colaborador deve desenvolver para 
desempenhar seu papel dentro da instituição. Identificar esses gaps ou lacunas é uma das etapas da gestão de 
competência e é relevante também para planejar programas de desenvolvimento de pessoal. 
Alternativa C. Errado. Especialização do trabalho é a subdivisão da atividade em tarefas menores. Essa 
subdivisão afeta diretamente a estrutura organizacional e faz parte da função de organização. Não se trata, 
portanto, de uma atividade de controle comportamental. 
Alternativa D. Certo. Entre as técnicas mais utilizadas para controlar a atividade humana nas organizações 
destacam-se a supervisão direta, a avaliação de desempenho e a disciplina. A avaliação de desempenho é 
considerada uma atividade de controle comportamental, pois, dentre os seus critérios, avalia o 
comportamento dos empregados ao realizar suas atividades. 
Alternativa E. Errado. A amplitude de controle refere-se ao número de subordinados que cada órgão ou cargo 
pode assumir para poder supervisioná-los de maneira efetiva e adequada. Está relacionado com a função de 
organização. Não se trata, portanto, de uma atividade de controle comportamental. 
Vamos lembrar as técnicas de controle comportamentais com o quadro a seguir retirado da obra de Sobral e 
Peci: 
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GABARITO: D 
6. FGV – TJ/CE – Técnico Administrativo – 2019) 
Para aumentar a eficácia do Tribunal, foi contratado um consultor com o objetivo de melhorar todas as funções 
administrativas de determinado setor. Uma dessas funções administrativas tem dupla atribuição: monitorar as 
atividades planejadas, assegurando que sejam executadas conforme planejado, e corrigir os desvios, a partir 
de medidas corretivas. 
 Tal função administrativa é: 
a) o planejamento; 
 b) a organização; 
c) a direção; 
d) o controle; 
e) a execução. 
COMENTÁRIO: 
O enunciado descreve as atividades básicas da função de controle: monitoras as atividades planejadas e corrigir 
possíveis desvios. 
Gabarito: D 
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7. FGV – ALE/RO – Assistente Legislativo – 2018) 
A função de controle pode ser exercida em diferentes momentos nos processos organizacionais, tendo em cada 
caso métodos distintos. Considerando os processos envolvidos na realização de concurso público para a 
contratação de novos servidores públicos, promovido pela ALE-RO, é correto afirmar que esse tipo de controle 
é 
a) preventivo. 
b) simultâneo. 
c) de feedback. 
d) posterior. 
e) de processo. 
COMENTÁRIO: 
Instrumentos de controle exercidos sobre a contratação, a exemplo do concurso público, são mecanismos de 
controle preventivo. 
Gabarito: A 
8. FGV – CM Salvador – Assistente Legislativo Municipal – 2018) 
Um jornal publicou recentemente o seguinte anúncio de emprego: “Auxiliar administrativo – responsável por 
dar suporte administrativo e técnico na área de materiais, patrimônio e logística. Atividades: monitorar 
material de expediente; levantar necessidade de material; requisitar materiais; conferir material solicitado; 
providenciar devolução de material fora de especificação; distribuir material de expediente; conferir expedição 
de malotes e recebimentos; monitorar execução de serviços gerais limpeza, transporte, vigilância . Aceita-se 
primeiro emprego”. 
 As atividades do cargo estão relacionadas, majoritariamente, à seguinte função administrativa: 
a) operações; 
b) planejamento; 
c) controle; 
d) organização; 
e) patrimônio. 
COMENTÁRIO: 
Vamos analisar cada uma das atividades: 
Monitorar material de expediente = função de controle 
Levantar necessidade de material = função de planejamento 
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Requisitar material = função de organização 
Conferir material solicitado = função de controle 
Providenciar devolução de material fora de especificação = função de controle 
Distribuir material de expediente = função de organização 
Conferir expedição de malotes = função de controle 
Monitorar execução de serviços = função de controle 
Note que a maior parte das atividades estão relacionadas à função de controle. 
Gabarito: C 
9. FGV – CM Salvador – Assistente Legislativo Municipal – 2018) 
Nas organizações, o controle pode ser aplicado aos três níveis organizacionais: estratégico, tático e 
operacional. No nível tático, o foco do controle está: 
a) na capacidade de inovação da empresa; 
b) no desempenho de unidades ou áreas da organização; 
c) no grau de realização da missão, visão, estratégia e objetivos; 
d) no desempenho de atividades e processos específicos, atribuídos a pessoas ou grupos; 
e) no desempenho financeiro global da organização. 
COMENTÁRIO: 
O nível tático refere-se ao nível intermediário de uma organização, isto é o nível gerencial/nível departamental. 
A alternativa que faz a delimitação correta no nível departamental é a alternativa “B”. 
Gabarito: B 
10. FGV – CM Salvador – Assistente Legislativo Municipal – 2018) 
Uma empresa vem enfrentando problemas de baixa produtividade da mão de obra e aumento significativo dos 
pedidos de demissão. A cúpula da empresa considera que seria importante adotar controles preventivos, a fim 
de evitar que esses problemas aconteçam. 
 Seria um controle preventivo adequado à situação descrita: 
a) avaliação de desempenho; 
b) testes de seleção de recursos humanos; 
c) auditoria interna; 
d) supervisão direta; 
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e) balanced scorecard de recursos humanos. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Errado. Controle posterior. 
Alternativa B. Certo. Ao selecionar melhor os empregados, a organização realizar um efetivo controle 
preventivo. 
Alternativa C. Errado. Controle posterior. 
Alternativa D. Errado. Controle concomitante. 
Alternativa E. Errado. O Balanced scorecard – BSC traça metas e indicadores que atuam como controles 
posteriores do desempenho. 
Gabarito: B 
11. FGV – CM Salvador – AnalistaLegislativo Municipal – 2018) 
Buscando dar um destaque positivo a sua gestão, Jairo, o novo controller do Banco Fortuna S.A., decide dar 
maior atenção para o aspecto da qualidade, focando em 3 tipos de controle: preventivo, simultâneo e posterior. 
 São exemplos desses tipos de controle, respectivamente: 
a) contratação de supervisores específicos para cada área, software de avaliação de riscos, avaliação periódica 
de desempenho; 
b) contratação de supervisores específicos para cada área, avaliação periódica de desempenho, software de 
avaliação de riscos; 
c) software de avaliação de riscos, avaliação periódica de desempenho, contratação de supervisores específicos 
para cada área; 
d) software de avaliação de riscos, contratação de supervisores específicos para cada área, avaliação periódica 
de desempenho; 
e) avaliação periódica de desempenho, software de avaliação de riscos, contratação de supervisores específicos 
para cada área. 
COMENTÁRIO: 
Típica questão que temos que acertar, apesar do erro da banca. 
Vamos analisar as três situações que compõe as diversas alternativas: 
(1) Software de avaliação de riscos: controle preventivo. Riscos são eventos futuros e incertos que podem 
provocar efeitos sobre o alcance de objetivos. Assim, quando tratamos de riscos, estramos realizando 
controles preventivos. 
(2) Avaliação periódica de desempenho: controle posterior. O supervisor avaliar o desempenho que o 
empregado apresentou em determinado período. 
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(3) Contratação de supervisores específicos para cada área: segundo a banca: controle concomitante. 
Tecnicamente: controle prévio. O estabelecimento de mecanismos melhores para realizar a 
contratação em si de coordenadores é um tipo de controle preventivo. A supervisão que é exercida por 
esses coordenadores é um tipo de controle simultâneo. 
Nesse caso, a banca formulou uma alternativa dúbia ao usar o termo “contratação”, afinal, se estamos, de fato, 
tratando sobre o momento da contratação teríamos um controle preventivo. Entretanto, analisando as 
alternativas conseguimos identificar o deslize da banca e constamos que a banca está se referindo à supervisão 
direta a ser exercida pelo coordenador. Assim, temos como gabarito a alternativa D. 
Gabarito: D 
12. FGV – CM SALVADOR – Analista Legislativo Municipal – 2018) 
Ao receber um pedido de seu chefe para a elaboração de um indicador de desempenho, Maria Paula decide 
pedir ajuda a seu colega de trabalho, Astrogildo, que acabara de realizar uma especialização em gestão da 
qualidade. 
Astrogildo ouviu a dúvida, mas, antes que pudesse responder, recebeu a ligação de um cliente e precisou sair 
com urgência, tendo tempo apenas de responder parcialmente ao pedido de Maria Paula, afirmando que: 
a) é preciso medir todos os resultados, independentemente da relevância; 
b) a utilidade da medição será decidida apenas após a sua realização; 
c) bastam os dados específicos para executar a medição, visto que grande parte das informações são 
irrelevantes; 
d) não se recomenda basear o processo decisório na análise dos indicadores; 
e) a meta é um componente suplementar do indicador, podendo ser excluída quando necessário. 
COMENTÁRIO: 
A questão formulada a partir dos quatro mitos da medição de desempenho. Vamos relembrá-los: 
1. Mito da medição absoluta 
2. Mito da necessidade de gerar todas informações 
3. Mito do vamos primeiro medir e depois vamos ver o que fazemos 
4. Mito da necessidade do sistema informático perfeito 
Alternativa A. Errado. Alternativa descreve um dos mitos da medição de desempenho. 
Alternativa B. Errado. Alternativa descreve um dos mitos da medição de desempenho. 
Alternativa C. Correto. Alternativa perfeita. Essa é a ideia que contradiz o mito da necessidade de gerar 
todas as informações. 
Alternativa D. Errado. Uma das finalidades dos indicadores é auxiliar no processo de decisão. 
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Alternativa D. Errado. A meta é um dos componentes do indicador. Não existe esse caráter suplementar 
nos termos descritos. 
Gabarito: C 
13. FGV - MPE-AL - Técnico do Ministério Público - Geral- 2018) 
O controle é uma atividade que pode ser realizada em diferentes níveis organizacionais, agindo de diferente 
maneiras em cada contexto. Assinale a opção que apresenta um exemplo de ação utilizada no nível estratégico. 
a) Verificar a taxa de defeitos na produção de determinado produto. 
b) Avaliar o número de reclamações de clientes. 
c) Apreciar o grau de realização da visão da organização. 
d) Analisar a adequação das demonstrações contábeis realizadas pelo gerente financeiro. 
e) Mensurar o resultado de uma nova campanha publicitária. 
COMENTÁRIO: 
Questão sobre a classificação do controle quanto ao nível organizacional. 
Os controles estratégicos ou controles organizacionais constituem o sistema de controle que busca 
acompanhar o desempenho e os resultados da organização como um todo. Utiliza como fontes de informações 
os processos internos, mas também processam as informações externas que chegam do ambiente. 
Os controles táticos são aqueles presentes no nível gerencial (intermediário) referem-se a cada uma das 
unidades organizacionais – sejam departamentos, divisões ou equipes e geralmente estão orientados para o 
médio prazo. 
Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e projetados no curto prazo. Esses 
controles enfatizam as tarefas e operações de maneira individualizada. 
Vamos analisar as alternativas. 
Alternativa A. Errado. A verificação de defeitos é um controle de qualidade. Controles de qualidade são 
controles operacionais quando enfatizam um determinado produto. 
Alternativa B. Errado. Avaliar o número de reclamação de clientes consiste em um controle realizado acerca de 
operação específica, portanto é controle operacional. 
Alternativa C. Certo. No nível do planejamento estratégico é estabelecido a missão, visão e valores. O grau de 
realização da missão e da visão é um dos controles estratégicos, afinal, envolve toda a organização. 
Outros controles estratégicos: nível de realização dos objetivos estratégicos, reputação da empresa perante o 
mercado consumidor, nível de satisfação dos acionistas, lucros e perdas, balanço e relatórios financeiros, 
análise do Retorno sobre o Investimento (RSI), etc. 
Alternativa D. Errado. Alternativa capciosa. Na obra de Idalberto Chiavenato, os relatórios financeiros, de modo 
geral, são classificados como controles estratégicos. Na perspectiva de Chiavenato, os relatórios financeiros 
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espelham o resultado das atividades de toda a organização, por isso são melhor classificados como controles 
estratégicos. Note, no entanto, que a alternativa não está tratando sobre a elaboração ou análise dos relatórios 
financeiros e sim sobre a análise da adequação desses relatórios, ou seja, análise da conformidade dos 
relatórios contábeis. Em outras palavras, o gerente financeiro vai verificar se os demonstrativos financeiros 
estão observando as regras contábeis e tributárias. Esse tipo de controle de conformidade/adequação é um 
controle operacional, pois busca identificar e corrigir erros de um processo. 
Alternativa E. Errado. A mensuração do resultado de uma campanha publicitária é um controle operacional, 
pois é realizado acerca de uma atividade específica (campanha). 
Vamos lembrar os níveis de controle com o quadro a seguir retirado da obra de Sobral e Peci: 
 
GABARITO: C 
14. FGV - MPE-AL - Técnico do Ministério Público - Geral– 2018) 
Manuelé gerente de recursos humanos de um renomado escritório de advocacia. Ao realizar os processos de 
recrutamento de novos colaboradores, Manuel aplica uma avaliação que contém as disciplinas de Direito Civil, 
Língua Portuguesa, Língua Inglesa e Conhecimentos Gerais, propiciando a seleção de candidatos adequados 
ao perfil da empresa. Com base no aspecto temporal, evidencia-se na situação, a utilização de um controle 
a) reativo. 
b) posterior. 
c) simultâneo. 
d) preventivo. 
e) feedback. 
COMENTÁRIO: 
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Na classificação quanto ao aspecto temporal adota-se como critério de distinção entre os tipos de controle o 
momento da adoção dos controles. Nesse sentido, podemos ter controles preventivos, controles 
concomitantes e controles posteriores. 
No contexto da questão Manuel aplica provas de assuntos pertinentes à área de advocacia a fim de selecionar 
os melhores candidatos (controle preventivo). Os controles preventivos buscam antecipar os problemas. São 
controles realizados sobre os insumos e que são efetuados antes da ocorrência do evento controlado. São, 
portanto, controles proativos, ou sejam buscam evitar que os problemas ocorram. 
Portanto, alternativa D está correta. 
 
GABARITO: D 
15. FGV - TJ-SC - Analista Administrativo- 2018) 
Sistemas de controle organizacional eficazes devem atender a alguns critérios gerais, tais como precisão, 
rapidez e inteligibilidade. No entanto, para serem eficazes, os sistemas de controle precisam também se 
adequar às necessidades de cada organização, levando em conta suas características – ou seja, os sistemas de 
controle precisam se adequar aos fatores contingenciais que condicionam sua eficácia. 
Um fator contingencial relevante e seu impacto no sistema de controle organizacional são, respectivamente: 
a) estrutura organizacional descentralizada; controles diversificados e abrangentes; 
b) pequeno porte organizacional; sistema definido de forma participativa; 
c) grande porte organizacional; sistema formal e não participativo; 
d) nível hierárquico alto; critérios de mensuração simples e objetivos; 
e) alta relevância da atividade; controle informal e baseado em observação direta. 
COMENTÁRIO: 
Questão sobre os fatores contingenciais dos sistemas de controle. 
Os sistemas de controle podem ser definidos como conjuntos coordenados de regras, princípios e práticas que 
interagem de forma regular e previsível, buscando coletar informações essenciais ao processo de controle. São 
sistemas formais, orientados por objetivos, que monitoram, avaliam e fornecem feedback acerca do 
desempenho organizacional. 
Apesar de as características dos sistemas eficazes proporcionarem um guia válido para qualquer sistema de 
controle, o formato desses é diferente em cada organização. Para melhorar a adequação dos sistemas de 
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controle às necessidades da organização, os administradores devem compreender os fatores contingenciais 
que influenciam a eficácia dos sistemas. 
Entre as principais contingências podem ser destacados fatores como a dimensão da organização, o nível 
hierárquico, a estrutura organizacional, a cultura organizacional, o estilo de liderança e a importância da 
atividade controlada. 
O único fator contingêncial que está corretamente descrito com seu impacto no sistema de controle 
organizacional é o da letra A, nossa alternativa correta. 
Vejamos a obra de Sobral e Peci para fixarmos como as variáveis organizacionais influenciam no formato do 
sistema de controle 
 
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Variável organizacional Formato do sistema de controle 
Dimensão da 
organização 
Pequeno porte Pessoal, informal, baseado na observação direta e relatórios verbais 
Grande porte Formal, impessoal, complexto e automatizado 
Nível 
hierárquico 
Alta administração 
Critérios múltiplos de avaliação que privilegiam uma visão de 
conjunto da organização 
Base operacional Critérios simples e diretos, de mensuração mais objetiva. 
Estrutura 
organizacional 
Centralizada Menor número de controle e de critérios de avaliação 
Descentralizada 
Maior necessidade de informações e feedback, e controle mais 
diversificados e abrangentes. 
Cultura 
Organizacional 
Participativa Informal e autocontrole 
Coertiva Formal e imposto externamente. 
Estilo de 
liderança 
Democrático Informal e definido de forma participativa, 
Autocrático Formal e imposto externamente 
Importância da 
atividade 
Elevada Sofisticado e abrangente 
Reduzida Informal e simples 
Fonte: Peci e Sobral 
 
GABARITO: A 
16. FGV – ALE RJ – Especialista Legislativo de Nível Superior – 2017) 
A elaboração de um quadro de indicadores de desempenho organizacional deve obedecer certos atributos. 
Nesse sentido, um indicador que capte os aspectos mais importantes de um dado processo refere-se ao 
atributo de: 
a) adaptabilidade; 
b) disponibilidade; 
c) economia; 
d) representatividade; 
e) simplicidade. 
COMENTÁRIO: 
Indicador que “capte os aspectos mais importantes de um dado processo”. O enunciado descreve as 
características do atributo de representatividade. 
Gabarito: D 
17. FGV – IBGE – Agente Censitário – 2017) 
A área de contabilidade de uma empresa pública acaba de receber cinco novos funcionários. Os cinco têm 
experiência anterior em outras empresas, mas na iniciativa privada. O gerente responsável pela área está 
preocupado com a qualidade dos processos e acredita que seria interessante estabelecer algum tipo de controle 
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simultâneo para garantir que o trabalho dos novos funcionários seja executado de acordo com os padrões 
estabelecidos para a área. 
Considerando o exposto, um controle adequado seria: 
a) estabelecimento de regras de conduta; 
b) controle estatístico de processo; 
c) avaliação de desempenho; 
d) supervisão direta; 
e) estabelecimento de limites de alçada. 
COMENTÁRIO: 
Vamos analisar cada tipo de controle: 
Alternativa A. Errado. Controle preventivo 
Alternativa B. Considerado Errado. Controle estatístico, segundo Peci e Sobral é um controle simultâneo. No 
entanto, o entendimento mais recente da FGV é que não se mostra um tipo de controle adequado para novos 
empregados. 
Alternativa C. Errado. Controle posterior. 
Alternativa D. Certo. Controle simultâneo/concomitante. 
Alternativa E. Errado. Controle preventivo. 
Gabarito: D. 
18. FGV – TRT 12ª Região – Analista Judiciário – 2017) 
Uma empresa do setor de transporte contratou uma consultoria para auxiliar no planejamento e no controle de 
suas atividades. No planejamento, são definidas as metas da organização e os meios para atingi-las. Mas de 
nada adianta elaborar um bom planejamento, se posteriormente não for comparado o realizado com o 
planejado, ou seja, não for feito o controle. 
Em relação ao controle, é correto afirmar que: 
a) o controle tático procura avaliar o grau de realização da missão, da visão e de estratégias e objetivos; 
b) o controle é a função da organização destinada a controlar os equipamentos e materiais; 
c) o controle de clã é assegurado pela alta direção mediante regras, normas e padrões elaborados junto aos 
empregados; 
d) o controle de mercado avalia o desempenho organizacional com base em fatores intrínsecos à organização; 
e) o controle pode ser de 3 tipos: preventivo, simultâneo e posterior. 
COMENTÁRIO: 
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Vamos analisar cada tipo de controle: 
Alternativa A. Errado. Missão, visão e estratégias estão relacionadas ao planejamento estratégico, assim, o 
controle respectivo é o controle estratégico. 
Alternativa B. Errado. O controle consiste na função administrativa que busca assegurar que os objetivos sejam 
alcançados. Não se limita, portanto, ao controle de equipamentos e materiais. 
Alternativa C. Errado. Controle de clã é um tipo de controle adotado em organizações fortemente tradicionais, 
nas quais o comportamento humano é controlador por meio do compartilhamento de valores, normas, crenças, 
rituais, tradições e outros aspectos relevantes calcados na cultura organizacional. O controle mediante regras, 
normas e padrões é o controle burocrático. 
Alternativa D. Errado. O controle de clã que é realizado com base em fatores intrínsecos (valores, crenças e 
tradições). 
Alternativa E. Certo. A alternativa apresenta a classificação de controle quanto ao momento. 
Gabarito: E 
19. FGV - TRT - 12ª Região (SC) - Analista Judiciário - Área Administrativa - 2017) 
A alta diretoria de um órgão público de grande porte que presta um serviço de alta complexidade quer definir 
um sistema de controle como forma de monitorar o comportamento dos funcionários no desempenho do 
trabalho. O órgão tem cultura pouco participativa, e o estilo das principais lideranças é autocrático. 
Tendo em vista as características de um sistema de controle eficaz, seria adequado adotar, no contexto 
descrito: 
a) supervisão direta; 
b) autoavaliação de desempenho; 
c) auditoria; 
d) indicadores de produtividade da mão de obra; 
e) formalização de regras, procedimentos e políticas. 
COMENTÁRIO: 
O desenho de um sistema de controle consiste na definição dos procedimentos e ferramentas para a coleta, 
processamento e apresentação de informações sobre o andamento das atividades organizacionais. 
“sistema de controle como forma de monitorar o comportamento dos funcionários no desempenho do 
trabalho” 
Essa definição de sistema de controle pressupõe uma definição prévia de regras (controle prévio) que servirão 
para fazer o sistema funcionar, no caso do enunciado é monitorar o comportamento dos funcionários. 
Vamos analisar as alternativas. 
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Alternativa A. Errado. A supervisão direta limita o comportamento dos trabalhadores e permite a rápida 
correção de comportamentos desviantes. É um tipo de controle simultâneo, portanto, errado. 
Alternativa B. Errado. A autoavaliação de desempenho não se encaixa nessa situação pois o enunciado deixa 
claro que o estilo de liderança é autocrático e o órgão possui uma cultura pouco participativa. 
Alternativa C. Errado. A auditoria é um exame pericial, sistemático e independente que tem como objetivo 
avaliar a eficiência e a eficácia dos vários sistemas de uma organização. É um tipo de controle posterior, 
portanto, errado. 
Alternativa D. Errado. Os indicadores de produtividade de mão de obra fazem parte de como o controle será 
feito, ou seja, o processo de controle em si. 
Alternativa E. Certo. Essa alternativa apresenta a única forma de controle prévio que é a formalização. A 
formalização define regras, procedimentos, políticas e normas que estabelecem as práticas aceitáveis e 
restringem o comportamento. 
GABARITO: E 
 
 
 
20. FGV - TRT - 12ª Região (SC) - Técnico Judiciário - Área Administrativa - 2017) 
No início do ano, servidores do departamento de patrimônio da organização pública XYZ passaram um final de 
semana em um hotel para planejarem os objetivos do ano. Ao final do ano, os servidores voltaram ao hotel para 
verificar se os objetivos foram cumpridos. 
Tão importante quanto planejar é comparar os resultados obtidos com o que foi planejado, e essa função 
administrativa de monitoração é denominada: 
a) avaliação estratégica; 
b) análise de eficácia; 
c) controle; 
d) análise de eficiência; 
e) avaliação de desempenho. 
COMENTÁRIO: 
“comparar os resultados obtidos com o que foi planejado” 
Esse veio de bandeja pra gente! 
Já sabemos que a função administrativa de controle consiste em um processo de comparação entre os objetivos 
traçados e os resultados obtidos. Essa comparação é feita no intuito de assegurar que as coisas aconteçam 
conforme o planejado. 
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Alternativa C é a resposta correta! 
 
GABARITO: C 
21. FGV – IBGE – Analista – 2016) 
Os indicadores de gestão podem ser classificados em indicadores de esforço e indicadores de resultado. 
Conceitualmente, os indicadores de resultados: 
a) medem a causa antes de o efeito acontecer; 
b) medem o efeito após um certo tempo; 
c) servem para verificar se os planos estão sendo cumpridos; 
d) são apropriados para a medição de planos de ação, projetos e iniciativas; 
e) são apropriados para a medição da relação entre os serviços entregues e os recursos alocados. 
COMENTÁRIO: 
Os indicadores de resultado são os que medem o efeito após certo tempo. É o momento pós-concurso, quando 
o concurseiro avaliar como foi o seu desempenho na prova, se existe chances de nomeação, etc. 
Os indicadores de esforço são aqueles que mede a causa antes do efeito, ou seja, é o momento do estudo do 
concuseiro, quando ele pode adotar como indicador, por exemplo, as horas líquidas de estudo. 
Vejamos cada uma das alternativas: 
Alternativa A. Errado. Mede a causa antes do efeito são os indicadores de esforço. 
Alternativa B. Correto. A alternativa descreve exatamente o conceito de indicadores de resultado. 
Alternativa C. Errado. O acompanhamento do dia a dia (planos estão sendo executados) ainda não temos o 
resultado, ou seja, é o concuseiro estudando dia após dia e nada da prova. Ainda estamos no âmbito dos 
indicadores de esforço. 
Alternativa D. Errado. Planos de ação, projetos e iniciativa (tudo antes do resultado), logo temos indicadores 
de esforço. 
Alternativa E. Errado. Serviços entregues e recursos alocados ?! Opa! Aí já começamos a falar sobre resultado. 
É concurseiro chorando as pitangas: “eu me dediquei tanto para esse concurso (insumos) para ter esse 
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resultado?”. Estamos tratando da eficiência: relação insumos e resultados (outcomes), que é um dos 
indicadores de resultado. 
Note que o enunciado pede o conceito dos indicadores de resultado (geral) e a alternativa traz um conceito de 
um desses indicadores que é a eficiência (específico). Assim, é o famoso + ou – certo. Se não tivéssemos uma 
alternativa melhor que trouxesse exatamente o conceito geral, sem dúvida, a alternativa E seria o gabarito. 
Gabarito: B 
22. FGV – TJ/SC – Analista administrativo – 2015) 
Uma empresa enfrentou uma série de problemas em seu processo produtivo, no atendimento aos clientes e 
houve até vazamento de informações para os concorrentes. A cúpula da empresa decidiu adotar controles 
preventivos, a fim de evitar que os problemas se repitam. São formas de controle preventivo: 
a) avaliação de desempenho dos trabalhadores e demonstrativos financeiros; 
b) inspeção de matérias-primas e controles estatísticos do processo produtivo; 
c) avaliação de desempenho dos trabalhadores e controles estatísticos do processo produtivo; 
d) testes de seleção de recursos humanos e inspeção de matérias-primas; 
e) testes de seleção de recursos humanos e demonstrativos financeiros. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Errado. Avaliação de desempenho e demonstrativos são controles posteriores. 
Alternativa B. Errado. Controle estatístico, segundoPeci e Sobral é um controle simultâneo. No entanto, o 
entendimento mais recente da FGV é que se trata de um controle posterior. 
Alternativa C. Errado. Avaliação de desempenho é um controle posterior. Controle estatístico, segundo Peci e 
Sobral é um controle simultâneo. No entanto, o entendimento mais recente da FGV é que se trata de um 
controle posterior 
Alternativa D. Certo. 
Alternativa E. Errado. Testes de seleção = preventivo, demonstrativos = posterior. 
Gabarito: D 
23. FGV – TJ/SC – Analista Administrativo – 2015) 
O supervisor de produção de uma empresa fabricante de autopeças observou um aumento no número de peças 
fora dos padrões definidos. O supervisor gostaria de monitorar continuamente as atividades, adotando um 
controle simultâneo. Um controle simultâneo adequado seria: 
a) inspeção de matérias-primas; 
b) programa de manutenção preventiva; 
c) controle estatístico do processo; 
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d) controle de qualidade das peças produzidas; 
e) definição de regras e procedimentos de produção. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Errado. Controle preventivo. 
Alternativa B. Errado. Controle preventivo. 
Alternativa C. Certo. Controle estatístico, segundo Peci e Sobral é um controle simultâneo. Existem 
divergências na doutrina. Sugiro que leia o box sobre jurisprudência da FGV abaixo. 
Alternativa D. Errado. Controle posterior. 
Alternativa E. Errado. Controle preventivo. 
Jurisprudência Fundação Getúlio Vargas – FGV 
A doutrina utilizada para elaboração de questões sobre esse tópico é a obra de Felipe Sobral e Alketa Peci. Segundo esses 
autores, o controle estatístico é um controle simultâneo. 
Em 2015, a FGV seguiu a doutrina de Sobral e Peci e na prova de Analista Administrativo do TJ/SC (2015) classificou o 
controle estatístico como um controle simultâneo. 
No entanto, posteriormente, a FGV tem adotado outro posicionamento. Na prova do IBGE/2017, a FGV não considerou 
que o controle estatístico fosse um controle simultâneo adequado para acompanhar o trabalho de novos empregados e 
mais recentemente, na prova da DPE/RJ (2019), novamente, a FGV não considerou que o controle estatístico fosse um 
controle simultâneo adequado ao controle das atividades de novos empregados. 
Em vista dessa situação, sugerimos que considere que o seguinte entendimento da banca: 
O controle estatístico não é um controle simultâneo adequado para acompanhamento do trabalho de novos 
empregados. Nesse caso, a supervisão direta é o tipo de controle mais apropriado.. 
 
Gabarito: C 
24. FGV – PGE/RO – Administrador – 2015) 
Uma empresa vem enfrentando alta rotatividade de pessoal, necessidades crescentes de treinamento, 
desempenho inadequado dos produtos e descontrole de gastos nos níveis gerenciais. Em uma reunião, a alta 
direção da empresa reconheceu a necessidade de serem implantados controles preventivos, como forma de 
evitar que esses problemas se repitam. São controles preventivos adequados à situação descrita: 
a) avaliação de desempenho; controle estatístico de processos; regras de nível de alçada; 
b) testes de seleção de recursos humanos; inspeção de matérias-primas; regras de nível de alçada; 
c) incentivos e bônus; controle estatístico de processos; demonstrativos financeiros; 
d) testes de seleção de recursos humanos; inspeção de matérias-primas; demonstrativos financeiros; 
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e) avaliação de desempenho; controle de qualidade dos produtos; controle orçamentário. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Errado. Avaliação de desempenho = controle posterior. Controle estatístico = 
posterior/simultâneo. Regras de alçada= preventivo. 
Alternativa B. Certo. 
Alternativa C. Errado: incentivo = não é controle. Controle estatístico = posterior/simultâneo. Demonstrativos 
= posterior. 
Alternativa D. Errado. Testes de seleção = preventivo. Inspeção de matérias-primas = preventivo. 
Demonstrativos financeiros = posterior. 
Alternativa E. Errado. Avaliação de desempenho = posterior. Controle de qualidade = posterior. Controle 
orçamentário = preventivo/simultâneo. 
Gabarito: B 
25. FGV - CODEBA - Administrador- 2010) 
Assinale a alternativa que é um exemplo de controle, segundo as funções de um administrador. 
a) Alocar recursos. 
b) Comunicar. 
c) Motivar. 
d) Ação corretiva. 
e) Orientar. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Errado. Alocar recursos = função de organização. 
Alternativa B, C e E. Errado. Comunicar, motivar e orientar = função de direção. 
Só ficou a alternativa D, ação corretiva. As ações corretivas são medidas para lidar com problemas ou desvios 
que ocorrem na execução de tarefas e atividades, corresponde à última etapa do processo de controle. 
GABARITO: D 
26. FGV - CODESP-SP - Administrador - Tipo 1- 2010) 
O Controle é uma das funções administrativas que tem como objetivo verificar se todas as ações ocorrem de 
acordo com o que foi projetado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. A esse respeito, 
assinale a alternativa correta. 
a) O Controle está diretamente ligado à organização, que sincroniza coisas e ações em suas proporções certas. 
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b) O Controle está diretamente ligado ao planejamento, porque permite saber se os objetivos e planos foram 
cumpridos e que ações projetar para o futuro. 
c) O Controle está diretamente ligado à direção, cuja principal característica é estabelecer a estrutura formal 
de autoridade por meio da qual as subdivisões de trabalho são integradas. 
d) O Controle está diretamente ligado à coordenação, que tem como principal responsabilidade estabelecer os 
padrões de comportamento dos grupos de trabalho. 
e) O Controle está diretamente ligado à liderança, que tem como função orientar e motivar todos os 
empregados e solucionar os eventuais conflitos. 
COMENTÁRIO: 
O controle é um esforço sistemático de geração de informações sobre a execução das atividades 
organizacionais, de forma a torná-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos e objetivos. 
As funções planejamento e controle são intrinsecamente relacionadas. O planejamento especifica os objetivos 
organizacionais e o controle verifica se esses objetivos estão sendo realizados. Sem objetivos, o controle não 
seria possível, uma vez que não existiriam padrões para avaliar o desempenho da organização. No entanto, a 
relação planejamento-controle tem dois sentidos, já que, na maioria dos casos, os objetivos são definidos com 
base em informações coletadas em processos de controle anteriores, como ilustra a figura abaixo retirada da 
obra de Sobral e Peci: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conforme exposto, fica claro que a alternativa correta é a letra B. 
GABARITO: B 
 
 
 
 Planejamento Controle 
Define objetivos que permite comparar o 
desempenho real com o desejado. 
Avalia o alcance dos objetivos e fornece 
informações que servirão de base a novos 
processos de planejamento 
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Lista de Questões 
1. FGV - DPE-RJ - Técnico Superior Especializado - Administração de Empresas- 2019) 
Após o estágio probatório, um servidor foi convidado para ser o novo gerente de controle de sua organização, 
pois sua performance nos serviços administrativos de controle foi excepcional. 
A função administrativa controle tem como finalidade: 
a) dividir os recursos e as tarefas, bem como as autoridades entre os membros; 
b) planejar os objetivos e as estratégias para alcançá-los; 
c) controlar as pessoaspara que cumpram ordens com eficiência e sem questionamento; 
d) direcionar as pessoas para o desenvolvimento de suas atividades; 
e) monitorar e assegurar que os objetivos definidos estejam sendo alcançados. 
2. FGV – DPE/RJ – Técnico Superior Especializado – 2019) 
Em um órgão público foram efetivados cinco novos funcionários no setor financeiro, alocados na equipe 
responsável pelo pagamento a fornecedores. Os funcionários têm pouca experiência profissional, e o gerente 
responsável pelo setor gostaria de adotar formas de controle para evitar erros nos procedimentos de 
pagamento. 
Seriam formas de controle preventivo e de controle simultâneo adequadas ao caso descrito, respectivamente: 
a) definição de critérios para autorização de pagamentos; supervisão direta; 
b) definição de regras de conduta; feedback de desempenho; 
c) definição de alçadas decisórias de gastos; elaboração de código de ética; 
d) definição de limites de gastos sem licitação; controle estatístico dos processos; 
e) definição das competências necessárias ao cargo; trabalho em equipe. 
3. FGV - IBGE - Coordenador Censitário Subárea – 2019) 
O controle dos processos e atividades organizacionais é uma atribuição básica dos gestores. O controle pode 
ser realizado em diferentes momentos: antes, durante ou depois de as atividades organizacionais serem 
realizadas. O controle simultâneo consiste no monitoramento contínuo das atividades enquanto são 
realizadas, corrigindo-se os problemas no momento em que surgem. 
É um exemplo de controle simultâneo: 
a) supervisão direta; 
b) código de ética; 
c) avaliação de desempenho; 
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d) relatórios financeiros; 
e) auditoria. 
4. FGV - DPE/RJ – Técnico Superior Especializado – 2019) 
Em todas as organizações, o trabalho dos funcionários é objeto do processo de controle, para garantir que os 
esforços sejam coordenados e direcionados ao atingimento dos objetivos organizacionais. Assim, técnicas 
comportamentais de controle são empregadas para assegurar que os funcionários estejam fazendo o que a 
organização espera deles. 
É uma técnica de controle comportamental, entre outras: 
a) levantamento das necessidades de treinamento; 
b) delegação de autoridade; 
c) desenho de cargos; 
d) processo decisório participativo; 
e) mapeamento de competências. 
5. FGV - IBGE - Coordenador Censitário Subárea– 2019) 
Em todas as organizações, o trabalho dos funcionários é objeto da função controle, para garantir que os 
esforços sejam coordenados e direcionados ao atingimento dos objetivos organizacionais. Assim, técnicas 
comportamentais de controle são utilizadas, de forma a assegurar que os funcionários estejam fazendo o que 
a organização espera deles. É uma técnica de controle comportamental, entre outras: 
a) otimização de processos de recursos humanos; 
b) identificação de gaps de competências; 
c) especialização do trabalho; 
d) avaliação de desempenho; 
e) definição da amplitude de controle. 
6. FGV – TJ/CE – Técnico Administrativo – 2019) 
Para aumentar a eficácia do Tribunal, foi contratado um consultor com o objetivo de melhorar todas as funções 
administrativas de determinado setor. Uma dessas funções administrativas tem dupla atribuição: monitorar as 
atividades planejadas, assegurando que sejam executadas conforme planejado, e corrigir os desvios, a partir 
de medidas corretivas. 
 Tal função administrativa é: 
a) o planejamento; 
 b) a organização; 
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c) a direção; 
d) o controle; 
e) a execução. 
 
7. FGV – ALE/RO – Assistente Legislativo – 2018) 
A função de controle pode ser exercida em diferentes momentos nos processos organizacionais, tendo em cada 
caso métodos distintos. 
 Considerando os processos envolvidos na realização de concurso público para a contratação de novos 
servidores públicos, promovido pela ALE-RO, é correto afirmar que esse tipo de controle é 
a) preventivo. 
b) simultâneo. 
c) de feedback. 
d) posterior. 
e) de processo. 
8. FGV – CM Salvador – Assistente Legislativo Municipal – 2018) 
Um jornal publicou recentemente o seguinte anúncio de emprego: “Auxiliar administrativo – responsável por 
dar suporte administrativo e técnico na área de materiais, patrimônio e logística. Atividades: monitorar 
material de expediente; levantar necessidade de material; requisitar materiais; conferir material solicitado; 
providenciar devolução de material fora de especificação; distribuir material de expediente; conferir expedição 
de malotes e recebimentos; monitorar execução de serviços gerais limpeza, transporte, vigilância . Aceita-se 
primeiro emprego”. 
 As atividades do cargo estão relacionadas, majoritariamente, à seguinte função administrativa: 
a) operações; 
b) planejamento; 
c) controle; 
d) organização; 
e) patrimônio. 
9. FGV – CM Salvador – Assistente Legislativo Municipal – 2018) 
Nas organizações, o controle pode ser aplicado aos três níveis organizacionais: estratégico, tático e 
operacional. No nível tático, o foco do controle está: 
a) na capacidade de inovação da empresa; 
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b) no desempenho de unidades ou áreas da organização; 
c) no grau de realização da missão, visão, estratégia e objetivos; 
d) no desempenho de atividades e processos específicos, atribuídos a pessoas ou grupos; 
e) no desempenho financeiro global da organização. 
 
 
10. FGV – CM Salvador – Assistente Legislativo Municipal – 2018) 
Uma empresa vem enfrentando problemas de baixa produtividade da mão de obra e aumento significativo dos 
pedidos de demissão. A cúpula da empresa considera que seria importante adotar controles preventivos, a fim 
de evitar que esses problemas aconteçam. 
 Seria um controle preventivo adequado à situação descrita: 
a) avaliação de desempenho; 
b) testes de seleção de recursos humanos; 
c) auditoria interna; 
d) supervisão direta; 
e) balanced scorecard de recursos humanos. 
11. FGV – CM Salvador – Analista Legislativo Municipal – 2018) 
Buscando dar um destaque positivo a sua gestão, Jairo, o novo controller do Banco Fortuna S.A., decide dar 
maior atenção para o aspecto da qualidade, focando em 3 tipos de controle: preventivo, simultâneo e posterior. 
 São exemplos desses tipos de controle, respectivamente: 
a) contratação de supervisores específicos para cada área, software de avaliação de riscos, avaliação periódica 
de desempenho; 
b) contratação de supervisores específicos para cada área, avaliação periódica de desempenho, software de 
avaliação de riscos; 
c) software de avaliação de riscos, avaliação periódica de desempenho, contratação de supervisores específicos 
para cada área; 
d) software de avaliação de riscos, contratação de supervisores específicos para cada área, avaliação periódica 
de desempenho; 
e) avaliação periódica de desempenho, software de avaliação de riscos, contratação de supervisores específicos 
para cada área. 
12. FGV – CM SALVADOR – Analista Legislativo Municipal – 2018) 
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Ao receber um pedido de seu chefe para a elaboração de um indicador de desempenho, Maria Paula decide 
pedir ajuda a seu colega de trabalho, Astrogildo, que acabara de realizar uma especialização em gestão da 
qualidade. 
Astrogildo ouviu a dúvida, mas, antes que pudesse responder, recebeu a ligação de um cliente e precisou sair 
com urgência, tendo tempo apenas de responder parcialmente ao pedido de Maria Paula,afirmando que: 
a) é preciso medir todos os resultados, independentemente da relevância; 
b) a utilidade da medição será decidida apenas após a sua realização; 
c) bastam os dados específicos para executar a medição, visto que grande parte das informações são 
irrelevantes; 
d) não se recomenda basear o processo decisório na análise dos indicadores; 
e) a meta é um componente suplementar do indicador, podendo ser excluída quando necessário. 
13. FGV - MPE-AL - Técnico do Ministério Público - Geral- 2018) 
O controle é uma atividade que pode ser realizada em diferentes níveis organizacionais, agindo de diferente 
maneiras em cada contexto. Assinale a opção que apresenta um exemplo de ação utilizada no nível estratégico. 
a) Verificar a taxa de defeitos na produção de determinado produto. 
b) Avaliar o número de reclamações de clientes. 
c) Apreciar o grau de realização da visão da organização. 
d) Analisar a adequação das demonstrações contábeis realizadas pelo gerente financeiro. 
e) Mensurar o resultado de uma nova campanha publicitária. 
14. FGV - MPE-AL - Técnico do Ministério Público - Geral– 2018) 
Manuel é gerente de recursos humanos de um renomado escritório de advocacia. Ao realizar os processos de 
recrutamento de novos colaboradores, Manuel aplica uma avaliação que contém as disciplinas de Direito Civil, 
Língua Portuguesa, Língua Inglesa e Conhecimentos Gerais, propiciando a seleção de candidatos adequados 
ao perfil da empresa. Com base no aspecto temporal, evidencia-se na situação, a utilização de um controle 
a) reativo. 
b) posterior. 
c) simultâneo. 
d) preventivo. 
e) feedback. 
15. FGV - TJ-SC - Analista Administrativo- 2018) 
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Sistemas de controle organizacional eficazes devem atender a alguns critérios gerais, tais como precisão, 
rapidez e inteligibilidade. No entanto, para serem eficazes, os sistemas de controle precisam também se 
adequar às necessidades de cada organização, levando em conta suas características – ou seja, os sistemas de 
controle precisam se adequar aos fatores contingenciais que condicionam sua eficácia. 
Um fator contingencial relevante e seu impacto no sistema de controle organizacional são, respectivamente: 
a) estrutura organizacional descentralizada; controles diversificados e abrangentes; 
b) pequeno porte organizacional; sistema definido de forma participativa; 
c) grande porte organizacional; sistema formal e não participativo; 
d) nível hierárquico alto; critérios de mensuração simples e objetivos; 
e) alta relevância da atividade; controle informal e baseado em observação direta. 
 
16. FGV – ALE RJ – Especialista Legislativo de Nível Superior – 2017) 
A elaboração de um quadro de indicadores de desempenho organizacional deve obedecer certos atributos. 
Nesse sentido, um indicador que capte os aspectos mais importantes de um dado processo refere-se ao 
atributo de: 
a) adaptabilidade; 
b) disponibilidade; 
c) economia; 
d) representatividade; 
e) simplicidade. 
17. FGV – IBGE – Agente Censitário – 2017) 
A área de contabilidade de uma empresa pública acaba de receber cinco novos funcionários. Os cinco têm 
experiência anterior em outras empresas, mas na iniciativa privada. O gerente responsável pela área está 
preocupado com a qualidade dos processos e acredita que seria interessante estabelecer algum tipo de controle 
simultâneo para garantir que o trabalho dos novos funcionários seja executado de acordo com os padrões 
estabelecidos para a área. 
Considerando o exposto, um controle adequado seria: 
a) estabelecimento de regras de conduta; 
b) controle estatístico de processo; 
c) avaliação de desempenho; 
d) supervisão direta; 
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e) estabelecimento de limites de alçada. 
18. FGV – TRT 12ª Região – Analista Judiciário – 2017) 
Uma empresa do setor de transporte contratou uma consultoria para auxiliar no planejamento e no controle de 
suas atividades. No planejamento, são definidas as metas da organização e os meios para atingi-las. Mas de 
nada adianta elaborar um bom planejamento, se posteriormente não for comparado o realizado com o 
planejado, ou seja, não for feito o controle. 
Em relação ao controle, é correto afirmar que: 
a) o controle tático procura avaliar o grau de realização da missão, da visão e de estratégias e objetivos; 
b) o controle é a função da organização destinada a controlar os equipamentos e materiais; 
c) o controle de clã é assegurado pela alta direção mediante regras, normas e padrões elaborados junto aos 
empregados; 
d) o controle de mercado avalia o desempenho organizacional com base em fatores intrínsecos à organização; 
e) o controle pode ser de 3 tipos: preventivo, simultâneo e posterior. 
19. FGV - TRT - 12ª Região (SC) - Analista Judiciário - Área Administrativa - 2017) 
A alta diretoria de um órgão público de grande porte que presta um serviço de alta complexidade quer definir 
um sistema de controle como forma de monitorar o comportamento dos funcionários no desempenho do 
trabalho. O órgão tem cultura pouco participativa, e o estilo das principais lideranças é autocrático. 
Tendo em vista as características de um sistema de controle eficaz, seria adequado adotar, no contexto 
descrito: 
a) supervisão direta; 
b) autoavaliação de desempenho; 
c) auditoria; 
d) indicadores de produtividade da mão de obra; 
e) formalização de regras, procedimentos e políticas. 
20. FGV - TRT - 12ª Região (SC) - Técnico Judiciário - Área Administrativa - 2017) 
No início do ano, servidores do departamento de patrimônio da organização pública XYZ passaram um final de 
semana em um hotel para planejarem os objetivos do ano. Ao final do ano, os servidores voltaram ao hotel para 
verificar se os objetivos foram cumpridos. 
Tão importante quanto planejar é comparar os resultados obtidos com o que foi planejado, e essa função 
administrativa de monitoração é denominada: 
a) avaliação estratégica; 
b) análise de eficácia; 
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c) controle; 
d) análise de eficiência; 
e) avaliação de desempenho. 
21. FGV – IBGE – Analista – 2016) 
Os indicadores de gestão podem ser classificados em indicadores de esforço e indicadores de resultado. 
Conceitualmente, os indicadores de resultados: 
a) medem a causa antes de o efeito acontecer; 
b) medem o efeito após um certo tempo; 
c) servem para verificar se os planos estão sendo cumpridos; 
d) são apropriados para a medição de planos de ação, projetos e iniciativas; 
e) são apropriados para a medição da relação entre os serviços entregues e os recursos alocados. 
22. FGV – TJ/SC – Analista administrativo – 2015) 
Uma empresa enfrentou uma série de problemas em seu processo produtivo, no atendimento aos clientes e 
houve até vazamento de informações para os concorrentes. A cúpula da empresa decidiu adotar controles 
preventivos, a fim de evitar que os problemas se repitam. São formas de controle preventivo: 
a) avaliação de desempenho dos trabalhadores e demonstrativos financeiros; 
b) inspeção de matérias-primas e controles estatísticos do processo produtivo; 
c) avaliação de desempenho dos trabalhadores e controles estatísticos do processo produtivo; 
d) testes de seleção de recursos humanos e inspeção de matérias-primas; 
e) testes de seleção de recursos humanos e demonstrativos financeiros. 
23. FGV – TJ/SC – Analista Administrativo – 2015) 
O supervisor de produção de uma empresa fabricante de autopeças observou um aumento no número de peças 
fora dos padrões definidos. O supervisor gostaria de monitorar continuamente as atividades,adotando um 
controle simultâneo. Um controle simultâneo adequado seria: 
a) inspeção de matérias-primas; 
b) programa de manutenção preventiva; 
c) controle estatístico do processo; 
d) controle de qualidade das peças produzidas; 
e) definição de regras e procedimentos de produção. 
 
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24. FGV – PGE/RO – Administrador – 2015) 
Uma empresa vem enfrentando alta rotatividade de pessoal, necessidades crescentes de treinamento, 
desempenho inadequado dos produtos e descontrole de gastos nos níveis gerenciais. Em uma reunião, a alta 
direção da empresa reconheceu a necessidade de serem implantados controles preventivos, como forma de 
evitar que esses problemas se repitam. São controles preventivos adequados à situação descrita: 
a) avaliação de desempenho; controle estatístico de processos; regras de nível de alçada; 
b) testes de seleção de recursos humanos; inspeção de matérias-primas; regras de nível de alçada; 
c) incentivos e bônus; controle estatístico de processos; demonstrativos financeiros; 
d) testes de seleção de recursos humanos; inspeção de matérias-primas; demonstrativos financeiros; 
e) avaliação de desempenho; controle de qualidade dos produtos; controle orçamentário. 
25. FGV - CODEBA - Administrador- 2010) 
Assinale a alternativa que é um exemplo de controle, segundo as funções de um administrador. 
a) Alocar recursos. 
b) Comunicar. 
c) Motivar. 
d) Ação corretiva. 
e) Orientar. 
26. FGV - CODESP-SP - Administrador - Tipo 1- 2010) 
O Controle é uma das funções administrativas que tem como objetivo verificar se todas as ações ocorrem de 
acordo com o que foi projetado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. A esse respeito, 
assinale a alternativa correta. 
a) O Controle está diretamente ligado à organização, que sincroniza coisas e ações em suas proporções certas. 
b) O Controle está diretamente ligado ao planejamento, porque permite saber se os objetivos e planos foram 
cumpridos e que ações projetar para o futuro. 
c) O Controle está diretamente ligado à direção, cuja principal característica é estabelecer a estrutura formal 
de autoridade por meio da qual as subdivisões de trabalho são integradas. 
d) O Controle está diretamente ligado à coordenação, que tem como principal responsabilidade estabelecer os 
padrões de comportamento dos grupos de trabalho. 
e) O Controle está diretamente ligado à liderança, que tem como função orientar e motivar todos os 
empregados e solucionar os eventuais conflitos. 
 
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Jurisprudência FGV 
 
O estudo da “jurisprudência” da banca consiste em uma etapa de aprofundamento 
e lapidação da sua preparação. Esse estudo baseia-se na análise e sistematização 
dos entendimentos adotados pela banca organizadora em questões anteriores. Esse 
tipo de aprofundamento é especialmente relevante para prepará-lo (a) para 
questões mais interpretativas e polêmicas. 
Conceito e características da função de controle 
Função de Controle 
A função de controle tem como finalidade monitorar e assegurar que os objetivos definidos estejam 
sendo alcançados (FGV – DPE/RJ – 2019) 
Tão importante quanto planejar é comparar os resultados obtidos com o que foi planejado, e essa 
função administrativa de monitoração é denominada controle (FGV – TRT 12 – Técnico – 2017) 
 
Técnicas de controle comportamental 
Técnicas de controle comportamental 
São técnicas de controle comportamental: 1) Recrutamento e seleção, 2) Orientação, 3) Desenho de 
cargos, 4) Avaliação de desempenho, 5) Treinamento, 6) Estabelecimento de objetivos, 7) 
Formalização, 8) Incentivo e Bônus, 9) Disciplina, 10) Supervisão Direta, 11) Cultura Organizacional. 
(Peci e Sobral, conhecimento exigido em várias provas) 
 
Tipos de controle, quanto ao momento 
Tipos de controle, quanto ao momento 
Instrumentos de controle exercidos no momento da contratação de novos servidores são mecanismos 
de controle preventivo (FGV, ALE/RO, 2018) 
 
Fatores contingenciais dos sistemas de controle 
Fatores contingenciais dos sistemas de controle 
São fatores contingencias dos sistemas de controle: dimensão da organização, nível hierárquico, 
estrutura organizacional, cultura organizacional, estilo de liderança e importância da atividade. (Peci 
e Sobral, conhecimento exigido em várias provas da FGV) 
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Controle estatístico 
Controle Estatístico 
Pode ser considerado um controle simultâneo ou posterior. No caso de novos empregados, o controle 
simultâneo mais adequado é o de supervisão direta e não o controle estatístico (compilação de 
entendimentos: DPE/RJ, 2019 – IBGE,2017 – TJ/SC, 2015) 
 
 
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Gabarito 
1. E 
2. A 
3. A 
4. C 
5. D 
6. D 
7. A 
8. C 
9. B 
10. B 
11. D 
12. C 
13. C 
14. D 
15. A 
16. D 
17. D 
18. E 
19. E 
20. C 
21. B 
22. D 
23. C 
24. B 
25. D 
26. B 
 
 
 
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Resumo direcionado 
Controle Administrativo 
Afunção administrativa de controle consiste em um processo de comparação entre os objetivos traçados e os 
resultados obtidos. Essa comparação é feita no intuito de assegurar que as coisas aconteçam conforme o 
planejado. Para tanto, o processo de controle retroalimenta o processo administrativo (principalmente o novo 
planejamento) fornecendo informações acerca dos ajustes necessários. 
Esquematizando essas noções preliminares acerca da função de controle temos: 
 
Características do controle administrativo 
 
Foco estratégico (orientação estratégica): O controle deve estar baseado nos planos estratégicos e focar 
nas atividades essenciais, ou seja, naquelas que fazem a diferença para a organização. 
 
Compreensão/Inteligibilidade: O controle deve servir de suporte para a tomada de decisão, assim, ele 
deve ser compreensível. 
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Orientação rápida para as exceções: Os desvios na execução devem ser evidenciados rapidamente pelo 
controle. 
 
Adoção de medidas corretivas: Um sistema de controle eficaz deve ter facilidade de identificar os desvios 
(orientação para exceções), mas também deve ser capaz de especificar possíveis. 
 
Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e ser capaz de adaptar-se a novas 
circunstâncias e situações. 
 
Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as 
pessoas envolvidas. 
 
Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a 
iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições. 
 
Clareza e objetividade: O controle deve ser objetivo, isto é, imparcial e acurado. Deve enfatizar a melhoria 
do desempenho. 
 
Precisão: O sistema de controle deve gerar informações precisas, isto é, confiáveis e válidas. 
 
Rapidez: O sistema de controle deve ser capaz de proporcionar informações com rapidez. 
 
Economicamente viável: O benefício proporcionado pelo controle deve ser sempre maior que o custo de 
sua adoção. Do contrário, não o sistema de controle será inócuo. 
 
Aceitação: Os membros da organização devem conhecer as razões que justificam o controle. 
 
Razoabilidadedos critérios: os critérios de desempenho devem ser alcançáveis, ainda que desafiadores 
 
Multiplicidade dos critérios: um sistema de controle deve adotar critérios múltiplos que retratem aspectos 
distintos da organização e, dessa forma, seja possível criar uma visão geral da organização. 
 
Etapas do processo de controle 
O estabelecimento de um mecanismo de controle percorre uma espécie de passo a passo, a qual a maioria dos 
doutrinadores denomina de “etapas do processo de controle”. O esquema ilustra cada uma dessas etapas: 
1 
Definir de objetivos ou 
padrões de desempenho 
A primeira etapa do processo de controle consiste em definir os objetivos ou 
padrões a serem alcançados ou mantidos. Um padrão significa um nível de 
realização ou desempenho que se pretende tomar como referência. 
2 
Monitoramento/ Avaliação 
do desempenho 
Nessa etapa, busca-se realizar as verificações e aferições do desempenho, bem 
como apuram-se os resultados das atividades. 
3 
Comparar o desempenho 
com os padrões 
estabelecidos 
Etapa de comparação entre os padrões previamente definidos e os aqueles 
obtidos pela execução das tarefas. Dessa comparação, temos três possibilidades: 
a) conformidade total com o padrão definido; quando os resultados estão 
plenamente de acordo com aquilo que foi planejado. 
b) desvios aceitáveis em relação ao padrão definido; quando existem desvios, 
porém dentro de limites razoáveis. 
c) rejeição dos resultados; quando os desvios verificados na execução são 
significativos e, portanto, devem-se realizar ações corretivas. 
4 
Efetuar a ação corretiva para 
assegurar os objetivos 
desejados 
Nessa etapa, determinam-se as variações que ocorrem, comunicam-se a 
informação às pessoas que realizam as atividades e se utiliza as informações 
geradas para reforçar o bom desempenho e corrigir o desempenho precário. 
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Indicadores 
Indicadores são variáveis, características ou atributos capazes de sintetizar, representar ou dar maior 
significado ao que se quer avaliar. 
Finalidades para os indicadores: 
▪ Mensurar os resultados e gerir o desempenho 
▪ Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de decisão; 
▪ Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; 
▪ Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; 
▪ Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de diversas 
organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes. 
 
Componentes dos indicadores 
 
Mitos da medição de desempenho 
 
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Modelo para mensuração do desempenho 
 
CHECK-POINT DE APRENDIZAGEM! 
Ao final dessa aula, você deve ser capaz de: 
a) Conceituar a função administrativa de controle 
b) Distinguir as atividades da função administrativa de controle das atividades das demais funções administrativas 
c) Listar os principais objetivos da função administrativa de controle 
d) Descrever as principais características da função administrativa de controle (pelo menos, seis características) 
e) Descrever os tipos de controle quanto ao momento e suas principais características 
f) Descrever os tipos de controle quanto ao nível organizacional e suas principais características 
g) Descrever o processo de controle a partir de cada uma de suas etapas 
h) Conceituar o que é um indicador 
i) Descrever as principais finalidades de um indicador (pelo menos 3) 
j) Descrever os componentes de um indicador 
k) Descrever os atributos de um indicador 
l) Conceituar desempenho e gestão do desempenho 
m) Descrever os mitos da medição do desempenho 
n) Indicar quais são as dimensões de esforços 
o) Indicar quais são as dimensões de resultado. 
p) Conceituar os 6E’s: Economicidade, Execução, Excelência, Eficiência, Eficácia e Efetividade 
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Leituras Complementares 
 
Indicadores – Aprofundamentos 
Existem centenas de guias metodológicos acerca da criação de indicadores. Em cada guia metodológico temos 
um conjunto de conceitos e atributos próprios. Assim, o estudo pormenorizado de cada guia é inviável para 
concursos públicos, principalmente, considerando que questões que exploram esse assunto são excepcionais. De 
toda forma, selecionei cuidadosamente alguns guias metodológicos para nos aprofundarmos. Simbora! 
 
Conceitos de Indicador 
Para iniciarmos nossos estudos avançados, vejamos uma série de conceitos de indicador apresentados por 
diversos autores. Peço que atente, principalmente, aos grifos que fiz: 
 
O indicador é uma medida de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada 
de significado particular e utilizada para organizar e captar as informações 
relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação. É um 
recurso metodológico que informa empiricamente sobre a evolução do 
aspecto observado. (Ferreira, Cassiolato e Gonzales, 2009) 
 
Os indicadores são medidas que expressam ou quantificam um insumo, 
um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, 
serviço, produto ou organização. (Rua, 2004) 
 
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Ferramentas constituídas de variáveis que, associadas a partir de 
diferentes configurações, expressam significados mais amplos sobre os 
fenômenos a que se referem. (IBGE) 
 
Abstrações ou parâmetros representativos, concisos, fáceis de interpretar 
e de serem obtidos, usados para ilustrar as características principais de 
determinado objeto de análise. (Magalhães, 2004) 
 
Perceba, portanto, que podemos dizer que um indicador é: 
• Medida de ordem quantitativa ou qualidade 
• Ferramenta 
• Abstração 
• Parâmetro representativo 
Que serve para: 
• Captar informações relevantes 
• Expressar ou quantificar significados sobre fenômenos 
• Ilustrar características principais de objetos de análise 
 
Os indicadores não se confundem com as estatísticas públicas. Vejamos, a partir da lição de Jannuzzi (2003), a 
distinção entre os conceitos: 
 
Estatísticas Públicas: representam ocorrências ou eventos da realidade 
social, são produzidas e disseminadas pelas instituições que compõem o 
Sistema Estatístico Nacional e servem de insumos para a construção de 
indicadores. 
 
Indicadores de Desempenho de Programas: dentro de uma finalidade 
programática, permitem uma análise contextualizada e comparativa dos 
registros e estatísticas, no tempo e no espaço; 
 
Sistema de Indicadores: constitui um conjunto de indicadores que se 
referem a um determinado tema ou finalidade programática. São 
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exemplos o sistema de indicadores do mercado de trabalho (MTE) e o 
sistema de indicadores urbanos (Nações Unidas). 
 
Funções básicas dos indicadores 
De acordo com a obra de Bonnefoy (2005), as funções básicas dos indicadores são: 
• Função descritiva: consiste em aportar informação sobre uma determinadarealidade empírica, 
situação social ou ação pública como, por exemplo, a quantidade de famílias em situação de pobreza 
 
• Função valorativa: também chamada avaliativa, implica em agregar informação de juízo de valor à 
situação em foco, a fim de avaliar a importância relativa de determinado problema ou verificar a 
adequação do desempenho de um Programa como, por exemplo, o número de famílias em situação 
de pobreza em relação ao número total de famílias. 
Essas funções podem ser exercidas nos diferentes momentos do ciclo de gestão de políticas públicas (antes, 
durante e depois): 
• ex-ante: no diagnóstico de situação, para subsidiar a definição do problema, o desenho de uma 
política e a fixação das referências que se deseja modificar; 
 
• in curso: para monitoramento e avaliação da execução, revisão do planejamento e correção de 
desvios; e 
 
• ex-post: para avaliação de alcance de metas, dos resultados no público-alvo e dos impactos 
verificados na sociedade. 
 
Propriedade e requisitos de um indicador 
A partir da doutrina, conseguimos identificar diversos elementos considerados como relevantes durante o 
processo de seleção de escolha dos indicadores. Segundo a OCDE, por exemplo, um bom indicador deve possuir 
as seguintes propriedades e requisitos: 
Propriedade Requisitos 
Relevância para a 
formulação de 
políticas 
Representatividade 
Simplicidade 
Sensível a mudanças 
Possibilita comparações em nível internacional 
Possui escopo abrangente 
Possui valores de referência 
Adequação à análise 
Fundamentado cientificamente 
Baseado em padrões internacionais e possui consenso sobre a sua validade 
Utilizável em modelos econômicos, de previsão e em sistemas de informação 
Mensurabilidade 
Viável em termos de tempo e recursos 
Adequadamente documentado 
Atualizado periodicamente 
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Propriedades Essenciais: são aquelas que qualquer indicador de Programa deve apresentar e sempre devem ser 
consideradas como critérios de escolha, independente da fase do ciclo de gestão em que se encontra o Programa 
(Planejamento, Execução, Avaliação etc.). São elas: 
• Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade possível, a realidade que se deseja 
medir e modificar. Um indicador deve ser significante ao que está sendo medido e manter essa 
significância ao longo do tempo; 
• Confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que utilizem metodologias 
reconhecidas e transparentes de coleta, processamento e divulgação; 
• Simplicidade: indicadores devem ser de fácil obtenção, construção, manutenção, comunicação e 
entendimento pelo público em geral, interno ou externo. 
 
Propriedades Complementares: são também muito importantes, mas podem ser alvo de uma análise de trade-
off6 dependendo da fase do ciclo de gestão de Programas. São elas: 
• Sensibilidade: capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente as mudanças 
decorrentes das intervenções realizadas; 
 
• Desagregabilidade: capacidade de representação regionalizada de grupos socio demográficos, 
considerando que a dimensão territorial se apresenta como um componente essencial na 
implementação de políticas públicas; 
 
• Economicidade: capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos; a relação entre os custos de 
obtenção e os benefícios advindos deve ser favorável; 
 
• Estabilidade: capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis que permitam 
monitoramentos e comparações; 
 
• Mensurabilidade: capacidade de alcance e mensuração quando necessário, na sua versão mais atual, 
com maior precisão possível e sem ambiguidade; 
 
• Auditabilidade: qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa aplicação das regras de uso dos 
indicadores (obtenção,tratamento, formatação, difusão, interpretação). 
 
Além dessas propriedades, é importante que o processo de escolha de indicadores considere os seguintes 
aspectos: 
• Publicidade: os indicadores devem ser públicos, isto é, conhecidos e acessíveis a todos os níveis da 
instituição, bem como à sociedade e aos demais entes da administração pública. 
 
• Temporalidade: a identificação dos indicadores de desempenho deve considerar algumas questões 
temporais: em primeiro lugar o momento em que deve começar a medição; em segundo lugar a 
disponibilidade de obtenção quando os diferentes resultados começarem a acontecer; e, por fim, a 
possibilidade de que, por meio dessas medidas, seja possível realizar um acompanhamento periódico 
do desempenho do Programa. 
 
• Factibilidade: os dados necessários para as medições se constituem em informações que fazem parte 
dos processos de gestão da instituição e, portanto, obtidas através de instrumentos de coleta, seja por 
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amostra ou censo, estatísticas, aplicação de questionários, observação etc., dependendo do aspecto a 
ser medido. Uma proposta de elaboração de indicadores deverá permitir dispor de indicadores de 
medição factível, em momentos adequados e com uma periodicidade que equilibre as necessidades de 
informação com os recursos técnicos e financeiros. 
 
Classificação dos Indicadores 
Existem muitas formas doutrinárias de classificação dos indicadores. Veremos as seguintes classificações: 
• Proposta por Maria da Rua Graças 
• De acordo com a natureza do indicador (adotada pelo IBGE) 
• De acordo com a complexidade (proposta pelo Ministério do Planejamento) 
• De acordo com a objetividade 
 
Classificação de indicadores proposta por Maria da Rua Graças 
 
Indicadores Estratégicos: orientados à visão e aos objetivos estratégicos da organização; 
 
Indicadores de Processo: orientados ao acompanhamento e à avaliação do desempenho do processo. Podem ser 
de: 
I. Produtividade ou Eficiência: expressam a relação entre a quantidade de recursos empregados e os 
produtos ou serviços produzidos; 
 
II. Qualidade ou Eficácia: medem o grau de satisfação do cliente com os produtos ou serviços oferecidos, 
bem como o grau de atendimento aos requisitos definidos; 
 
III. Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo, considerando as saídas produzidas por 
unidade de tempo; 
 
Indicadores de Projeto: voltados a monitorar e avaliar a execução de projetos. 
 
 
Classificação de acordo com a natureza do indicador (adotada pelo IBGE) 
 
Econômicos: foram os primeiros a serem produzidos e por isso possuem uma teoria geral mais consolidada, não 
se restringem apenas à área pública e refletem o comportamento da economia de um país. No setor 
governamental são muito utilizados na gestão das políticas fiscal, monetária, cambial, comércio exterior, 
desenvolvimento e outras. No setor privado subsidiam decisões de planejamento estratégico, investimentos, 
contratações, concorrência, entrada ou saída de mercados etc; 
 
Sociais: são aqueles que apontam o nível de bem-estar geral e de qualidade de vida da população, principalmente 
em relação à saúde, educação, trabalho, renda, segurança, habitação, transporte, aspectos demográficos e outros; 
 
Ambientais: demonstram o progresso alcançado na direção do desenvolvimento sustentável, que compreende, 
segundo as Nações Unidas, quatro dimensões: ambiental, social, econômica e institucional. 
 
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Classificação de acordo com a complexidade 
 
Analíticos: são aqueles que retratam dimensões sociais específicas. Pode-se citar como exemplos a taxa de evasão 
escolar e a taxa de desemprego; 
 
Sintéticos: também chamados de índices, sintetizam diferentes conceitos da realidade empírica, ou seja, derivam 
de operações realizadas comindicadores analíticos e tendem a retratar o comportamento médio das dimensões 
consideradas. Diversas instituições nacionais e internacionais divulgam indicadores sintéticos, sendo exemplos o 
PIB, IDEB, IPC e o IDH. 
 
 
 
 
 
 
 
Classificação de indicadores de acordo com a objetividade 
 
Objetivos: referem-se a eventos concretos da realidade social; são indicadores em geral quantitativos, construídos 
a partir de estatísticas públicas ou registros administrativos disponíveis nos Ministérios; 
 
Subjetivos: são indicadores qualitativos utilizados para captar sensações ou opiniões e utilizam técnicas do tipo 
pesquisa de opinião, grupo focal ou grupo de discussão. 
 
 
Vejamos algumas questões para praticar esse conhecimento: 
 
 
Índices
Indicadores
Dados analisados
Dados originais
G
ra
u
 d
e
 a
g
re
g
a
çã
o
 
Quantidade de informações 
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TCU – Auditor de Controle Externo – 2015) 
Quanto à sua natureza, indicadores do tipo ambiental contemplam quatro dimensões: ambiental, social, 
econômica e institucional. 
COMENTÁRIO: 
Questão formulada acerca da classificação de indicadores de acordo com a complexidade proposta por Januzzi. 
Vejamos os respectivos conceitos: 
Econômicos: foram os primeiros a serem produzidos e por isso possuem uma teoria geral mais consolidada, não 
se restringem apenas à área pública e refletem o comportamento da economia de um país. No setor 
governamental são muito utilizados na gestão das políticas fiscal, monetária, cambial, comércio exterior, 
desenvolvimento e outras. No setor privado subsidiam decisões de planejamento estratégico, investimentos, 
contratações, concorrência, entrada ou saída de mercados etc; 
Sociais: são aqueles que apontam o nível de bem-estar geral e de qualidade de vida da população, principalmente 
em relação à saúde, educação, trabalho, renda, segurança, habitação, transporte, aspectos demográficos e outros; 
Ambientais: demonstram o progresso alcançado na direção do desenvolvimento sustentável, que compreende, 
segundo as Nações Unidas, quatro dimensões: ambiental, social, econômica e institucional. 
Note que, de fato, os indicadores ambientais possuem quatro dimensões, por isso o enunciado está correto. 
Gabarito: CERTO 
 
TCU – Auditor de Controle Externo – 2015) 
O IDH é um indicador do tipo sintético 
COMENTÁRIO: 
Questão formulada acerca da classificação de indicadores proposta pelo IBGE. De acordo com essa classificação, 
os indicadores podem ser classificados em econômicos, sociais e ambientais. 
Vejamos os respectivos conceitos: 
Analíticos: são aqueles que retratam dimensões sociais específicas. Pode-se citar como exemplos a taxa de evasão 
escolar e a taxa de desemprego; 
Sintéticos: também chamados de índices, sintetizam diferentes conceitos da realidade empírica, ou seja, derivam 
de operações realizadas com indicadores analíticos e tendem a retratar o comportamento médio das dimensões 
consideradas. Diversas instituições nacionais e internacionais divulgam indicadores sintéticos, sendo exemplos o 
PIB, IDEB, IPC e o IDH. 
Perceba que, de fato, o IDH é um indicador sintético, por isso o enunciado está correto. 
Gabarito: CERTO 
 
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Principais referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração, 3ª edição. 
Manole: 2015. 
GESPUBLICA. Guia Referencial para medição de desempenho e manual para construção de indicadores. Disponível 
em: http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/guia_indicadores_jun2010.pdf 
GOMES, Josir Simeone. Controle de gestão comportamental: textos e casos.São Pualo: Talas, 2014. 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos da Administração: introdução à teoria geral e aos processos da 
administração, 3ª edição.LTC:2015. 
SOBRAL, Filipe. PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, 2ª edição. São Paulo: Pearson 
Education Brasil, 2013. 
SOUZA, Kleberson Roberto de. Gestão de Riscos na Administração Pública. Especialização em Auditoria 
Governamental. 
 
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/guia_indicadores_jun2010.pdf