TRABALHO EM EQUIPE

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Trabalho em Equipe 
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2022 
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Sumário 
SUMÁRIO ..................................................................................................................................................2 
TRABALHO EM EQUIPE ............................................................................................................................. 3 
INTRODUÇÃO......................................................................................................................................................... 3 
CONCEITOS DE GRUPO E EQUIPE ............................................................................................................................... 3 
TIPOS DE GRUPOS .................................................................................................................................................. 5 
FATORES DE FORMAÇÃO DOS GRUPOS ..................................................................................................................... 10 
PROCESSO DE FORMAÇÃO DE GRUPOS ..................................................................................................................... 11 
Modelo de cinco fases .................................................................................................................................... 11 
Modelo do equilíbrio pontuado (modelo alternativo para grupos temporários) .................................................. 15 
PROPRIEDADES E ELEMENTOS DA ESTRUTURA DOS GRUPOS ........................................................................................ 16 
Liderança formal ........................................................................................................................................... 17 
Papéis ........................................................................................................................................................... 17 
Normas ......................................................................................................................................................... 20 
Status ........................................................................................................................................................... 22 
Tamanho....................................................................................................................................................... 23 
Coesividade ................................................................................................................................................... 24 
Diversidade (Composição) .............................................................................................................................. 25 
TRABALHO EM EQUIPE X ESTRUTURAS TRADICIONAIS ................................................................................................. 28 
TIPOS DE EQUIPE .................................................................................................................................................. 30 
FATORES QUE IMPULSIONAM A EFICÁCIA E O DESEMPENHO DAS EQUIPES ....................................................................... 32 
QUESTÕES COMENTADAS ...................................................................................................................... 36 
LISTA DE QUESTÕES............................................................................................................................... 85 
GABARITO ............................................................................................................................................ 104 
RESUMO DIRECIONADO ....................................................................................................................... 105 
LEITURAS COMPLEMENTARES ............................................................................................................. 110 
MODELO DAS NECESSIDADES INTERPESSOAIS DE SCHUTZ ......................................................................................... 110 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................... 113 
 
 
 
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Trabalho em Equipe 
 
Introdução 
Há algumas décadas, a Volvo e W.L Gore decidiram reestruturar seus processos de produção para 
introduzir o trabalho em equipe. À época, essa decisão chamou muita atenção, pois nenhuma empresa adotava 
o trabalho em equipe. Hoje, o cenário é completamente diferente. Muitas organizações se reestruturam e o 
trabalho em equipe tornou-se popular. 
Dentre as vantagens, podemos pontuar que as equipes são mais flexíveis e sensíveis a mudanças do que 
os departamentos tradicionais, o que as torna mais adaptáveis. Além disso, as equipes podem facilmente serem 
reorientadas ou desfeitas. 
A aula de hoje insere-se justamente dentro desse contexto. Estudaremos diversos aspectos relacionados 
ao trabalho em equipe. Desde pontos conceituais como a distinção de grupo e equipe, até aspectos mais 
práticos de como criar condições de alto desempenho para o trabalho em equipe. 
Se arruma na cadeira e simbora!. 
 
Conceitos de grupo e equipe 
Segundo Stephen Robbis (2014)1, conceituamos grupo como dois ou mais indivíduo, interagindo e 
interdependentes, que se uniram para alcançar objetivos específicos. Os grupos podem ser criados com 
diferentes objetivos. Nas organizações, é comum a criação de grupos de trabalho. 
Um grupo de trabalho é um coletivo de qualquer tamanho que interage principalmente para 
compartilhar informações e tomar decisões que ajudem o desempenho de cada membro dentro de sua área de 
responsabilidade. Em um grupo de trabalho não existe um trabalho colaborativo que requeira esforço conjunto. 
Assim, o seu desempenho é meramente a soma da contribuição individual de cada membro. Não há sinergia 
positiva que criaria um nível global de desempenho que seja maior do que a soma dos esforços.2 
As equipes de trabalho, por outro lado, obtêm sinergia positiva a partir do trabalho de cada um dos seus 
membros. Assim, o desempenho global é maior do que a soma das contribuições individuais. Nas equipes existe 
uma interação mais significativa (simbiótica) entre seus membros. Por oportuno, vejamos como Wagner III e 
Hollenbeck (2020) 3 conceituam equipe: 
 
Equipes são um tipo específico de grupo caracterizado por níveis elevados 
de interdependência, agrupamento por fluxo de trabalho e por 
conhecimentos, talentos e habilidades diferenciadas entre seus membros. 
 
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As diferenças entre grupos de trabalho e equipe muitas vezes decorrem do processo de formação desses 
grupos e equipes e da forma como dividem o trabalho. Vamos aprofundar um pouco mais. 
Os grupos de trabalho surgem de maneira pouco planejada. Os indivíduos que compõe o grupo são 
selecionados de maneira quase aleatória, desconsiderando suas habilidades individuais. Além disso, uma vez 
que recebem suas metas, os indivíduos do grupo de trabalho costumam simplesmente dividir as 
responsabilidades individuais. Lembra dos trabalhos do colégio/faculdade? “Você faz isso, você faz aquilo e no 
final a gente junta tudo.”?. Essa é exatamente a dinâmica de um grupo de trabalho. Por consequência, não há, 
de fato, um trabalhocolaborativo, mas apenas uma soma de partes. 
As equipes de trabalho, por outro lado, são planejadas com cuidado. Cada indivíduo é selecionado a partir 
de suas competências em prol da equipe. Para exemplificar: pense no técnico da seleção brasileira de futebol 
fazendo a escolha dos jogadores que serão convocados. Essa é a ideia. Uma vez formada a equipe, as metas a 
serem alcançadas dependem do desempenho coletivo (e não do individual) e, assim, os membros de uma 
equipe, embora preservem responsabilidades individuais, também possuem responsabilidades 
mútuas/coletivas. 
O quatro abaixo sintetiza as diferenças a partir da lição de diversos autores. Guarde com carinho 4: 
 
 GRUPOS DE TRABALHO EQUIPE 
Objetivos Podem ou não apresentar algum 
objetivo geral em comum. 
Possuem objetivos gerais e 
específicos em comum 
Atividades Não são complementares Atividades complementares e que 
demandam convergências de 
esforços dos membros 
Relação Em geral, não existe 
interdependência. Quando existe é 
simples e linear 
Existem interdependência 
complexa. As tarefas e/ou 
resultados de um membro 
dependem do outro 
Integração Dispersiva e casual Proposital e concentrada 
Meta Trocam e compartilham 
informações 
Coordenação de esforços e 
desempenho coletivo 
Sinergia Neutros (às vezes negativo) Positivas 
Responsabilidades Individuais Individuais e mútuas 
Habilidades Aleatórias e variadas Complementares e 
correlacionadas 
Fonte de 
monitoramento 
Externa Interna 
Foco Tarefas específicas Resolução de problemas 
Liderança Liderança única Liderança compartilhada 
 
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DICA DE PROVA 
Nem sempre as questões e os autores fazem distinção entre os conceitos de grupo e equipe. Para alguns autores, equipes 
são espécies de grupo (grupos de alto desempenho). Minha sugestão é simples: dance conforme a música. 
Caso a questão seja formulada acerca dessa distinção entre os conceitos, utilize os conhecimentos que você possui agora 
para distingui-los. Entretanto, caso esse não seja o foco da questão (perceba pelo enunciado e alternativas qual é o foco 
da questão), pode admitir os termos como sinônimos. 
Administração em concurso público tem muito disso. Não basta saber o conteúdo. É preciso saber a hora de usar o 
conteúdo que se sabe de acordo com a questão. É o que chamo de “pensar como a banca pensa”. 
Tipos de grupos 
Existem alguns critérios que podem ser utilizados para classificarmos os grupos. Para fins de provas, 
precisamos conhecer os seguintes critérios básicos de classificação: 
• Grau de formalização: grupos formais e informais 
• Tempo de duração: grupos permanentes e temporários 
Vejamos por partes: 
Grau de formalização 
A forma mais básica consiste em distinguir os grupos a depender do seu grau de formalização (previsão 
ou não em normas e regulamentos da organização). De acordo com esse critério, temos dois tipos de grupo: 
grupos formais e informais. 
1. Grupo formal: grupo definido pela estrutura organizacional, com tarefas estabelecidas por 
atribuições de trabalho. Trata-se, portanto, de um grupo oficialmente designado para atender a um 
específico propósito dentro de uma organização.5 Em grupos formais, os comportamentos que os 
membros devem apresentar são estipulados e direcionados pelas metas organizacionais. Os 
membros de uma tripulação aérea, por exemplo, compõem um grupo formal.6 Os grupos formais 
podem ainda ser subdivididos em grupos de comando e grupos de tarefa. 
 
1.1 Grupo de comando: grupo determinado pelo organograma da organização. Esse grupo 
é composto por indivíduos que se reportam diretamente a um determinado gestor. Uma 
diretora de escola primária e seus 18 professores formam um grupo de comando, por exemplo. 
 
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1.2 Grupo de tarefas: trata-se de grupo que também é determinado pelo organograma da 
organização. Representa um grupo de indivíduos que trabalham juntos para completar uma 
tarefa de trabalho. No entanto, os limites de um grupo de tarefas não são estabelecidos pelo 
superior hierárquico imediato; o grupo pode conter pessoas com relações de comando. 
 
Vejamos um trechinho da obra de Stephen Robbins (2014) sobre o assunto: 
Todos os grupos de comando também são grupos de tarefas. Mas como 
grupos de tarefas podem incluir pessoas em qualquer posição dentro da 
organização, nem sempre eles são grupos de comando. (Robbins, 
Stephen. Fundamentos do comportamento organizacional. P.187) 
 
“Uai, Marcelo? Não entendi. Todos os grupos de comando são grupos de tarefas?” 
Isso mesmo. Sugiro que analise o grupo por partes para conseguir classificá-lo. Vamos fazer juntos: 
(1) O grupo possui as tarefas previstas no organograma, normas e regulamentos da empresa? 
Sim = grupo formal. 
Não = grupo informal. 
(2) É um grupo formal. Dentro da estrutura do grupo, existe um comando/chefe/gestor superior? 
Sim = grupo de tarefa e de comando. 
Não = grupo de tarefa. 
Vamos imaginar um exemplo para verificar se você compreendeu a lógica. Nos órgãos de controle, é 
comum que as auditorias sejam conduzidas por grupos de trabalho. Os grupos de auditoria são criados por meio 
da edição de um documento formal denominado Ordem de Serviço. Os grupos de auditoria são coordenados 
por um superior hierárquico, que fica responsável pela revisão da qualidade dos trabalhos. Que tipo de grupo é 
esse? 
(1) O grupo possui as tarefas previstas no organograma, normas e regulamentos da empresa? 
Sim. Trata-se de um grupo formal, posto que seu trabalho é definido por meio de documento formal (Ordem 
de Serviço). 
(2) Sendo um grupo formal, dentro da estrutura do grupo, existe um comando/chefe/gestor superior? 
Sim. Existe a figura do coordenador da auditoria. Portanto, trata-se de um grupo de tarefa e de comando. 
 
“Marcelo, e os grupos que surgem de maneira espontânea? Os amigos do trabalho que se 
reúnem para jogar futebol na quinta feita ou que almoçam todo os dias juntos?” 
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Excelente questão. Esses grupos são classificados como grupos informais. Vejamos os conceitos, a partir 
da lição de Robbins e de Chiavenato7: 
2. Grupo Informal: grupos que não são estruturados formalmente, nem determinados 
organizacionalmente. Os grupos informais surgem de maneira espontânea no ambiente de trabalho 
em resposta à necessidade social. Zacarias, Alice e Bianca, por exemplo, apesar de serem de 
diferentes departamentos, almoçam juntos com frequência e, assim, compõe um grupo informal. 
Esses tipos de interações entre os indivíduos, embora informais, afetam profundamente o seu 
comportamento e desempenho. Os grupos informais podem ainda ser subdivididos em grupos de 
interesse ou grupos de amizade. 
 
2.1 Grupos de interesse: pessoas que se juntam para obter uma meta específica com a qual 
todos se preocupam. Os funcionários que se unem para buscar melhores condições de 
trabalho e que formam um grupo unido para promover seus interesses comuns, por 
exemplo. 
 
2.2 Grupos de amizade: grupos que se formam porque os membros possuem 
características em comum. As alianças sociais que frequentemente se estendem para 
fora da situação de trabalho surgem em razão de uma base comum. Pode ser uma ideia, 
origem étnica, torcida por um time de futebol, gênero musical, visão política 
semelhante etc. 
 
2.3 *Grupos primários: O grupo primário se caracteriza pela camaradagem, lealdade e 
senso comum de valores entre seus membros. A família é o melhor exemplo de grupo 
primário. 
 
2.4 *Coalizações (grupos de apoio): grupo deliberadamente construído pelosmembros 
para atender um propósito específico. Não possui qualquer tipo de estrutura formal e 
age de maneira orientada pela percepção dos membros para alcançar os seus 
propósitos. 
 
 
 
DIVERGÊNCIA ENTRE AUTORES 
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Os subtipos “grupos primários” e “coalizações” são descritos por Idalberto Chiavenato, mas não constam na obra de 
Stephen Robbins, tampouco nas obras de Antônio Amaru Maximiano. Essa divergência entre os autores ocorre porque, 
na prática: 
(i) é difícil distinguir os grupos primários dos grupos de amizade. 
(ii) é difícil distinguir as coalizações dos grupos de interesse. 
Em vista da pouca utilidade de criar tipologias que não podem ser utilizadas durante uma análise organizacional real, 
Stephen Robbins e Maximiano não trazem coalizões e grupos primários como um subtipo autônomo de grupos informais. 
Consolidando: 
1ª Corrente doutrinária: Os grupos informais podem ser classificados em: (1) grupos de interesse e (2) grupos de 
amizade. 
2ª Corrente doutrinária: Os grupos informais podem ser classificados em: (1) grupos de interesse, (2) grupos de 
amizade, (3) grupos primários e (4) coalizões. 
 
Tempo de duração 
A depender do tempo de duração dos grupos podemos classificá-los em: grupos temporários ou grupos 
permanentes 8: 
1. Grupos temporários: grupos criados para atender propósitos específicos e que se dissolvem quando 
tal propósito é alcançado ou cumprido. 
 
2. Grupos permanentes: grupos criados para realizar atividades permanentes. Esses grupos possuem 
tempo de duração indeterminado. 
 
FAUEL – Câmara Municipal de Marialva/PR – Auxiliar Administrativo – 2015) 
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Na maioria das organizações os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as pessoas 
fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – agrupamento por função, 
ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – agrupamento por fluxo de trabalho. Os 
grupos podem ser formais ou informais e a esse respeito assinale a alternativa correta: 
a) Os grupos formais são formados pelos próprios funcionários, já que são criados para executar tarefas 
consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais. 
b) Os grupos informais também são criados para atender aos objetivos organizacionais, já que tudo nas 
organizações deve estar norteado para o cumprimento dos resultados. Emergem a partir das relações 
“naturais” entre as pessoas. 
c) Os grupos informais podem se dividir em grupos de interesse, grupos de amizade, grupos de apoio. 
d) Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, porém não auxiliam seus 
membros a satisfazer necessidades pessoais. 
COMENTÁRIOS: 
Alternativa A. Errado. Os grupos formais são criados pelas organizações. Os grupos criados de maneira 
espontânea pelos funcionários são denominados de grupos informais. 
Alternativa B. Errado. Os grupos criados para atender os objetivos organizacionais são os grupos formais. Os 
grupos informais são criados para atender as necessidades dos seus membros. 
Alternativa C. Certo. Os grupos informais podem ser divididos em: (1) grupos de interesse e (2) grupos de 
amizade. Alguns autores incluem ainda (3) grupos primários e (4) grupos de apoio ou coalizações. 
Alternativa D. Errado. Os grupos informais são criados para satisfazer as necessidades pessoais de seus 
membros. 
Gabarito: C 
 
CESGRANRIO – Petrobrás – Psicólogo Júnior – 2012) 
Considere-se a situação descrita abaixo. 
Um aluno é preso no campus de uma universidade federal portando drogas, e o fato dispara uma série de 
protestos do corpo discente. Para encontrar uma solução para a crise subsequente, é formado um grupo 
composto de representantes da polícia, alunos, representantes da reitoria e familiares do aluno infrator. 
Como é classificado o grupo em questão, de acordo com a teorização proposta pela psicologia dos grupos? 
a) Grupo primário 
b) Grupo de tarefa 
c) Grupo de comando 
d) Grupo de interesse 
e) Grupo informal temporário 
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COMENTÁRIOS: 
Pelas informações do enunciado verificamos: 
(1) O grupo criado não se caracteriza pela camaradagem, lealdade e senso comum de valores entre seus 
membros. Não se trata, portanto de um grupo primário. Assim, incorreta a alternativa A. 
(2) trata-se de um grupo formal, posto que foi criado pela própria organização de maneira explícita para 
solucionar um problema. Assim, incorretas as alternativa D , E que tratam sobre grupos informais. 
(3) Sendo um grupo formal, temos duas opções: grupo de comando, caso haja hierarquia dentro do grupo (um 
líder formal e seus subordinados), ou um grupo de tarefas quando não existe essa hierarquia formal. 
Verificamos que o grupo é composto por membros de diferentes segmentos que não possuem hierarquia entre 
si, portanto, trata-se de um grupo de tarefa (Alternativa B). 
Gabarito: B 
 
Fatores de formação dos grupos 
Já vimos que muitas vezes os grupos surgem de maneira espontânea em razão de interesses em comum, 
ainda que banais como: torcida por um time de futebol ou um gênero musical favorito. Será que isso ocorre 
apenas nesses casos? Quais seriam os fatores que estimulam a formação de grupos? 
Stephen Robbins compila algumas pesquisas científicas sobre o tema e propõe seis grandes fatores de 
formação dos grupos, vejamos 9: 
FATORES DE FORMAÇÃO DOS GRUPOS 
Segurança 
Ao participar de um grupo, as pessoas podem reduzir a insegurança de “estarem 
sozinhas”. As pessoas se sentem mais fortes, têm menos autodúvidas e são mais 
resistentes a ameaças quando fazem parte de um grupo 
Status 
A inclusão em um grupo que é considerado importante pelos outros proporcional 
reconhecimento e status para os seus membros. Pense, por exemplo, nos clientes 
classificados como VIP, Platinum, Premium, etc. Todas essas nomenclaturas criam 
distinção e conferem certo nível de status. 
Autoestima 
Os grupos podem proporcionar às pessoas sentimentos de valor pessoal. Ou seja, 
além de transmitir status para aqueles que estão fora do grupo, a adesão também 
aumenta a sensação de valor para os membros do grupo. 
Afiliação 
Os grupos podem satisfazer necessidades sociais. As pessoas gostam da interação 
constante que vem com a adesão a um grupo. Para muitas pessoas, essas 
interações no trabalho são as principais fontes de satisfação de suas necessidades 
de afiliação. 
Poder 
O que não pode ser alcançado individualmente muitas vezes torna-se possível por 
meio da ação do grupo. Há poder nos números. 
Realização de Metas 
Há momentos em que é preciso mais do que uma pessoa para realizar uma tarefa 
específica — há necessidade de reunir talentos, conhecimento ou poder para que 
o trabalho seja concluído. Em tais casos, a gestão dependerá do uso de um grupo 
formal. 
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Processo de formação de grupos 
Na literatura da Administração, temos alguns frameworks (modelos) que buscam ilustrar o processo de 
formação de grupos. Entender como os grupos se formam é importante, pois nos permite traçar estratégias 
para agilizar a integração do grupo, o que antecipa a maturidade e melhora os resultados do grupo. 
Para fins de provas, precisamos conhecer os seguintes modelos de formação de grupos: 
• Modelos de cinco fases 
• Modelo alternativo para grupos temporários 
Modelo de cinco fases 
O modelo de cinco fases, sem dúvidas, é o modelo mais exploradoem provas, portanto, atenção! Esse 
modelo é descrito na obra de Stephen Robbins a partir do seguinte esquema: 
 
Fonte: Robbins (2014) 
Fase 1 – Formação: caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre o propósito do grupo, sua 
estrutura e liderança. Em muitos casos, os membros realizam testes de comportamentos para avaliar o clima e 
determinar que tipos de comportamentos são aceitáveis. Sabe aquela história de “quebra o gelo” com uma 
piada ou uma conversa sobre o clima? Então, essas são algumas das estratégias que utilizamos para ir nos 
“ambientando” em um novo grupo. Essa fase está completa quando os membros começam a ser ver como 
parte de um grupo. 
Fase 2 – Fase de confronto (Tormenta): caracterizada pelo grande número de conflitos no grupo. Os 
membros aceitam a existência do grupo, mas resistem às restrições que ele impõe sobre a sua individualidade. 
Nessa fase, os conflitos ocorrem principalmente para se definir quem vai controlar/liderar o grupo. Lembra da 
época do colégio/faculdade? Alguém fala que o trabalho deve ser feito de uma forma. Outro membro do grupo 
pula dizendo que não concorda e que deveria ser de outro jeito. Aumenta-se a tensão e se inicia um conflito 
entre os dois. Os outros membros do grupo observam o desenrolar e, em alguns casos, atuam para apaziguar 
os ânimos. Cria-se um consenso relativo e os membros do grupo escolhem uma liderança. Quando essa fase 
está completa, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara dentro do grupo. 
Fase 3 – Fase de normatização: as relações entre os membros do grupo tornam-se mais estreitas e o 
grupo demonstram coesividade (união). Nessa fase, já existe um forte senso de identidade de grupo e 
camaradagem. A fase de normatização está completa quando a estrutura do grupo se solidificou e o grupo 
assimilou um conjunto comum de expectativas sobre o que define o comportamento correto de um membro. 
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É curioso porque, nesse ponto, já sabemos o que esperar de cada membro e até enquadramos eles dentro de 
estereótipos: “Zacarias é o palhaço do grupo, a Alice é a certinha e o Juaréz....ah o Juaréz é o doidão.” 
Fase 4 – Fase de desempenho (Realização): A estrutura do grupo já está totalmente funcional e aceita 
por todos os membros. Os papéis já estão claros e a energia do grupo não é mais para conhecer e entender 
cada um e, assim, pode ser direcionada exclusivamente para realizar a tarefa proposta. Lembre-se do final da 
graduação ou do colégio, já não precisamos “escolher” com quem vamos trabalhar. O professor passou o 
trabalho e já sabemos quais serão os membros do grupo e até mais ou menos como iremos dividir o trabalho. 
O foco é apenas na conclusão da tarefa. 
Fase 5 – Fase de dissolução: essa fase ocorre apenas em grupos temporários. Nesses casos, as atividades 
são concluídas e os membros de preparam para a desintegração do grupo. Alguns membros sentem-se 
otimistas e comemoram as realizações do grupo, outros ficam deprimidos com a perda da camaradagem e da 
amizade construídas ao longo da vida do grupo de trabalho. Lembre-se do último dia de aula na 
faculdade/colégio. Alguns chorando, alguns celebrando.... 
Vale registrar que esse modelo, assim como qualquer modelo que tente predizer o comportamento 
humano, deve ser interpretado de maneira fluída. As pessoas não são robôs e, portanto, os modelos não devem 
ser vistos de maneira engessada e, necessariamente, sequenciais. 
Alguns grupos passam pelas primeiras fases rapidamente enquanto outros demoram vários dias e mesmo 
meses em cada fase. Em alguns casos, podemos ter sobreposição/simultaneidade entre fases (fase de 
confronto e desempenho pode ocorrem juntas, por exemplo) e mesmo podemos ter regressões entre fases 
(sair da fase de desempenho e voltar para a fase de normatização, por exemplo). 
Por fim, é importante que saiba que o maior nível de eficácia do grupo (capacidade de apresentar 
resultados) tende a ser na fase de desempenho, porém isso também não é uma verdade absoluta. Em alguns 
contextos, a fase de confronto conduz a níveis altos de competição e produção do grupo. Vale pontuar até que, 
apesar de eticamente reprovável e potencialmente nocivo no longo prazo para os empregados, temos 
exemplos de empresas que fomentam confronto e disputa entre empregados como forma de aumentar a 
performance. 
 
FACAPE – AEVSF – Administrador – 2012) 
Os grupos sociais passam por uma sequência padronizada em sua evolução: essa sequência é chamada pelos 
teóricos de “modelo dos cinco estágios de desenvolvimento do grupo”. A alternativa abaixo que apresenta a 
ordem correta dos cinco estágios de evolução dos grupos é 
a) Formação, tormenta, normalização, desempenho e Interrupção; 
b) Formação, normalização, tormenta, desempenho e interrupção; 
c) Tormenta, desempenho, interrupção, normalização e formação; 
d) Desempenho, tormenta, interrupção, normalização e formação,; 
e) Formação, tormenta, interrupção, desempenho e normalização. 
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COMENTÁRIOS: 
A alternativa que descreve corretamente a sequência de estágios é a alternativa A. Se quiser relembrar o 
modelo de cinco fase de formação de grupos, veja: 
Fase 1 – Formação: caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre o propósito do grupo, sua estrutura 
e liderança. 
Fase 2 – Fase de confronto (Tormenta): caracterizada pelo grande número de conflitos no grupo. Os membros 
aceitam a existência do grupo, mas resistem às restrições que ele impõe sobre a sua individualidade. 
Fase 3 – Fase de normatização: as relações entre os membros do grupo tornam-se mais estreitas e o grupo 
demonstram coesividade (união). 
Fase 4 – Fase de desempenho: A estrutura do grupo já está totalmente funcional e aceita por todos os 
membros. Os papéis já estão claros e a energia do grupo não é mais para conhecer e entender cada um e, assim, 
pode ser direcionada exclusivamente para realizar a tarefa proposta. 
Fase 5 – Fase de dissolução: essa fase ocorre apenas em grupos temporários. Nesses casos, as atividades são 
concluídas e os membros de preparam para a desintegração do grupo. 
Gabarito: A 
 
 
 
IADES – FUNPRESP – Analista Técnico (Gestão de Pessoas) – 2014) 
No ambiente organizacional de trabalho, os grupos geralmente passam por um processo evolutivo, que se pode 
chamar de modelo de cinco estágios de desenvolvimento de grupo. Com base nessa informação, assinale a 
alternativa correta quanto aos estágios de desenvolvimento do grupo. 
a) Desenvolvimento do grupo, formação, comando, tormenta e normatização. 
b) Formação, comando, interrupção, tarefa e normatização. 
c) Formação, tormenta, normatização, desempenho e interrupção. 
d) Formação e estágios I, II, III, IV. 
e) Comando, formação, tarefa, desempenho e interrupção. 
COMENTÁRIOS: 
A alternativa que descreve corretamente a sequência de estágios é a alternativa C. Se quiser relembrar o 
modelo de cinco fase de formação de grupos, veja: 
Fase 1 – Formação: caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre o propósito do grupo, sua estrutura 
e liderança. 
Fase 2 – Fase de confronto (Tormenta): caracterizada pelo grande número de conflitos no grupo. Os membros 
aceitam a existência do grupo, mas resistem às restrições que ele impõe sobre a sua individualidade. 
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Fase 3 – Fase de normatização: as relações entre os membros do grupo tornam-se mais estreitas e o grupo 
demonstram coesividade (união). 
Fase 4 – Fase de desempenho: A estrutura do grupo já está totalmente funcional e aceita por todos os 
membros. Os papéisjá estão claros e a energia do grupo não é mais para conhecer e entender cada um e, assim, 
pode ser direcionada exclusivamente para realizar a tarefa proposta. 
Fase 5 – Fase de dissolução: essa fase ocorre apenas em grupos temporários. Nesses casos, as atividades são 
concluídas e os membros de preparam para a desintegração do grupo. 
Gabarito: C 
 
FUNDEP – IFN/MG – Administrador – 2016) 
Segundo Robbins (2005), os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução 
denominada modelo dos cinco estágios de desenvolvimento do grupo. O estágio em que os membros aceitam 
a existência do grupo, mas demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade é o da(o) 
a) desempenho. 
b) interrupção. 
c) normalização. 
d) tormenta. 
COMENTÁRIOS: 
O enunciado descreve exatamente as características da fase de tormenta, por isso o gabarito é a alternativa D. 
Se quiser relembrar o modelo de cinco fase de formação de grupos, veja: 
Fase 1 – Formação: caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre o propósito do grupo, sua estrutura 
e liderança. 
Fase 2 – Fase de confronto (Tormenta): caracterizada pelo grande número de conflitos no grupo. Os membros 
aceitam a existência do grupo, mas resistem às restrições que ele impõe sobre a sua individualidade. 
Fase 3 – Fase de normatização: as relações entre os membros do grupo tornam-se mais estreitas e o grupo 
demonstram coesividade (união). 
Fase 4 – Fase de desempenho: A estrutura do grupo já está totalmente funcional e aceita por todos os 
membros. Os papéis já estão claros e a energia do grupo não é mais para conhecer e entender cada um e, assim, 
pode ser direcionada exclusivamente para realizar a tarefa proposta. 
Fase 5 – Fase de dissolução: essa fase ocorre apenas em grupos temporários. Nesses casos, as atividades são 
concluídas e os membros de preparam para a desintegração do grupo. 
Gabarito: D 
 
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Modelo do equilíbrio pontuado (modelo alternativo para grupos temporários) 
Pesquisas sugerem que grupos temporários possuem uma lógica de formação distintas dos grupos 
permanentes. Segundo essas pesquisas, a noção de temporalidade afeta como os membros interagem e, 
assim, o modelo de cinco fases não se mostra apropriado. Assim, desenvolveu-se um modelo alternativo 
denominado de modelo do equilíbrio pontuado. 
Esse modelo é bastante curioso. De acordo com ele, os indivíduos alternam períodos de inércia (o prazo 
tá longe. Vamos com calma) com períodos de atividade nitidamente acelerada (o prazo está chegando!!! Temos 
que terminar!). E você achava que era só você, né? Rsrs 
 
Fonte: Robbins (2014) 
Perceba pela imagem que o modelo possui duas grandes fases: Fase 1, na qual os membros seguem as 
diretrizes traçadas pela primeira reunião. Em seguida temos uma transição que ocorre na metade do tempo de 
vida do grupo temporário. Por fim, temos a Fase 2, a qual é caracterizada pelo trabalho intenso e acelerado 
para conclusão das atividades planejadas. 
De maneira um pouco mais analítica, podemos dividir esse modelo nas seguintes etapas: 
Etapa 1 – Primeira Reunião: ajusta-se o sentido do grupo e se define um quadro de padrões de 
comportamento e pressupostos por meio dos quais o grupo abordará seu projeto. Uma vez definida a direção 
do grupo é improvável que ela seja reexaminada durante a primeira metade de vida do grupo. 
Etapa 2 – Início da Fase I (Inércia): Nessa etapa, os membros ficam presos ao curso de ação fixado na 
primeira reunião, ainda que surjam novos insights que desafiem os padrões e suposições iniciais. 
Etapa 3 – Transição: ocorre na metade do tempo disponível para a conclusão das tarefas. O ponto médio 
funciona como um despertador e aumenta a consciência dos membros de que o tempo do projeto é limitado e 
que eles precisam agir. 
Etapa 4 – Implantação das mudanças: Após a transição, o foco passa a ser realizar uma série de 
mudanças e uma revisão das premissas e diretrizes iniciais definidas na primeira reunião. 
Etapa 5 – Início da Fase II (Inércia): após a implantação das principais mudanças, os membros iniciam 
uma nova fase de inércia. 
Etapa 6 – Última reunião: realiza-se uma última reunião para orientação das atividades finais e então 
ocorre uma explosão final de atividade para que o trabalho seja concluído dentro do prazo. 
 
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Qualquer semelhança com sua rotina no trabalho ou mesmo no estudo para concursos não é mera 
coincidência. Rsrsrs. Cá entre nós, quando chegava perto do dia da prova, eu lançava o programa JK (estudar 
em 5 dias, o que não consegui estudar em 50). Era esse esforço final de tentar cobrir tudo o que faltava para 
entregar o que havia sido planejado. 
 
Propriedades e elementos da estrutura dos grupos 
Ocorre um fenômeno curioso quando indivíduos passam a compor grupos. Com o passar do tempo e com 
a maior integração com o grupo, cada vez mais o indivíduo deixa de agir de maneira individual e passa a agir 
como membro daquele grupo. A partir dessa constatação, a Administração começou a explorar quais eram 
esses elementos ou propriedades que os grupos possuem que acabam por moldar o comportamento dos seus 
membros. Por que, por exemplo, um indivíduo que pratica surf tem maior propensão a fazer um hang loose do 
que um advogado não praticante de surf? 
Percebe que o trem é meio doido? Nós vamos assumindo comportamentos (gestos, vocabulário, hábitos 
etc) de acordo com os grupos a que pertencemos. Sabe aquela história: “diga-me com quem andas e eu te direi 
quem és”? Então, as pesquisas realmente sugerem que esse ditado sintetiza bem algumas das descobertas do 
comportamento organizacional. Entretanto, volto a te questionar: Por que queridona(ão)? Por que isso 
acontece? E como, afinal, isso acontece? Quando um indivíduo que começa a surfar passa a adotar o hang loose 
? 
Para entender isso um pouco melhor, compilamos as pesquisas constantes nas obras de Stephen Robbins 
(2014) e Chiavenato (2014) acerca dos elementos estruturais de um grupo: 
 
ELEMENTOS ESTRUTURAIS/PROPRIEDADES DE UM GRUPO 
Papéis Normas Status Tamanho 
Coesividade Diversidade/Composição Liderança formal 
 
Esses elementos estruturais são responsáveis por modelar o comportamento dos membros de um grupo 
e, assim, compreendê-los nos ajuda a prever com algum nível razoável de acuracidade o comportamento dos 
indivíduos e o desempenho geral do grupo. 
As questões de concurso nem sempre vão elencar todos os elementos estruturais de um grupo. A 
depender do autor e da edição da obra temos algumas nuances. Apenas para que não fique desconfortável 
achando que uma questão está errada por estar incompleta, esquematizei os elementos de um grupo por autor 
e obra: 
 
Papéis 
Normas 
Status 
*Composição *Diversidade 
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Tamanho 
Coesividade 
Liderança formal 
Stephen Robbins (2010) X 
Stephen Robbins (2014) X X 
Idalberto Chiavenato (2014) X X 
 
Observe que cinco elementos constam nas três obras (Papéis, Normas, Status, Tamanho e Coesividade). 
Em 2014, Stephen Robbins inclui um novo elemento denominado de Diversidade. Idalberto Chiavenato 
descreve os mesmos papéis da obra de Stephen Robbins com duas diferenças: (1) O elemento diversidade é 
renomeado como “composição”; (2) Idalberto Chiavenato inclui um novo elemento chamado de 
liderança formal. 
Estudaremos agora como cada um desses elementos de acordo com a lição desses dois autores para que 
você acerte as questões independentemente da fonte utilizada pela banca. Simbora! 
Liderançaformal 
Normalmente, um grupo de trabalho possui um líder formalmente designado (chefe, gerente, supervisor, 
encarregado etc). O líder desempenha um importante papel no grupo e é capaz de influenciar de maneira muito 
significativa o comportamento dos membros do grupo. 
 
Papéis 
Vejamos como Idalberto Chiavenato (2014) 10 e Stephen Robbins (2014)11 conceituam os papéis exercidos 
em um grupo: 
 
Conjunto de atividades e comportamentos solicitados de uma pessoa que 
ocupa uma determinada posição na organização. (Idalberto Chiavenato) 
 
Conjunto de padrões de comportamento esperados, atribuídos a alguém 
ocupando uma determinada posição em uma unidade social. (Stephen 
Robbins) 
 
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De maneira mais prática, imagine qual seria sua reação ao ver um comissário de bordo chorando 
copiosamente e visivelmente assustado durante uma turbulência severa. Se você for medroso como eu, 
provavelmente, vai ficar assustado: “Uai..se ele que está acostumado está assustado, imagina eu”. 
Perceba que esperamos um comportamento que transmita segurança e tranquilidade da equipe de 
tripulação de um avião. Essas expectativas quanto ao comportamento deles compõe o que denominamos de 
papéis na Administração. O mais interessante é que cientes dessas expectativas, os tripulantes de um avião 
modelam o seu comportamento para atender essas expectativas. Em termos mais simples: eles se esforçam e 
treinam para manter um comportamento seguro e tranquilo mesmo diante das adversidades. 
De maneira ainda mais aprofundada, podemos distinguir ainda as diferenças que existem entre as 
percepções do grupo e do ocupante do papel. Para realizar esse tipo de aprofundamento, a literatura propõe 
mais quatro conceitos: a) percepção de papel; b) expectativa de papel; c) conflito de papéis; d) identidade de 
papel. 
“Oxé?! Eu podia tá roubando, eu podia tá matando, mas estou tentando entender toda essa resma. É 
papel demais!!” 
Respira. Asseguro que é bem mais fácil do que parece. Vamos começar falando sobre a percepção de 
papel. A percepção de papel consiste em como o indivíduo que exerce o papel acha que deveria agir em 
determinada situação. Imagine o médico Zacarias Mesquita, por exemplo. A percepção de papel consiste em 
como o Zacarias acha que um médico deve agir em um hospital. A percepção do Zacarias é obtida por meio de 
diversos estímulos: amigos, livros, filmes, televisão e até pelas séries médicas que ele assiste (Grey’s Anatomy, 
por exemplo). 
Vejamos como Stephen Robbins e Idalberto Chiavenato conceituam a percepção do papel: 
 
Percepção de papel: refere-se à visão sobre como a pessoa deve agir 
em determinada situação com base na interpretação de como ela credita 
que deve se comportar. É a maneira como a pessoa percebe que deve se 
comportar no papel a ela designado. (Chiavenato, I. Comportamento 
Organizacional, p. 174) 
 
Percepção do papel: nossa visão de como deveríamos agir em uma 
determinada situação é uma percepção de papel. Obtemos as percepções 
de papel dos estímulos ao nosso redor — por exemplo, amigos, livros, 
filmes, televisão [...] (Robbins, S. Fundamentos do comportamento 
organizacional, p. 191.) 
 
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Além da percepção de papel, temos a expectativa de papel que consiste na maneira como os outros 
acreditam que o ocupante do papel deve agir. É como, por exemplo, o Pedro, a Alice, a Inayra, o João acreditam 
quem o médico Zacarias Mesquita deve agir no hospital. 
 
Expectativa de papel: maneira como os outros acreditam que a pessoa 
deve reagir em determinada situação. É a forma pela qual as outras 
pessoas esperam que determinada pessoa se comporte no papel que lhe 
foi designado. (Chiavenato, I. Comportamento Organizacional, p. 174) 
 
Expectativa dos papéis: forma como os outros acreditam que você deva 
agir em determinado contexto. O papel de um juiz federal dos Estados 
Unidos é visto como um papel de decoro e dignidade, enquanto o de um 
treinador de futebol é visto como agressivo, dinâmico e inspirador para 
seus jogadores. (Robbins, S. Fundamentos do comportamento 
organizacional, p. 191-192). 
 
A partir da percepção do papel (como o indivíduo acha que de agir) e da expectativa do papel (como os 
outros acham que o indivíduo deve agir), cria-se um modelo mental e, assim, o indivíduo começa a realizar as 
atividades inerentes ao papel. Quando o comportamento do indivíduo está de acordo com o papel, temos 
então a identidade de papel. 
 
Identidade de papel: relacionada com as atividades e os 
comportamentos da pessoa e que são consistentes com o papel 
assumido. É a maneira pela qual a pessoa recebe explicações 
(expectativa de papel) sobre o papel e interpreta essa expectativa 
comunicada, com alguma distorção proveniente do processo de 
comunicação (papel percebido) e passa a fazer aquilo que lhe foi 
solicitado de acordo com sua intepretação pessoal (comportamento de 
papel). 
 
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APROFUNDANDO 
Na obra de Idalberto Chiavenato (2014) 12, encontramos ainda a descrição de alguns papéis informais que podem ser 
exercidos dentro dos grupos. Registra-se que é uma lista exemplificativa (não é taxativa). Afinal, as interações e os tipos 
de grupos informais são muito variados e voláteis. 
a. Contribuinte: é o membro orientado para o trabalho e que proporciona dados e boa informação técnica ao grupo, está 
sempre preparado e empurra o grupo para alcançar objetivos de alto desempenho. 
b. Colaborador: é o membro que focaliza a melhoria e tenta mostrar aos outros a missão, a visão e os objetivos. É 
geralmente flexível e aberto a novas ideias, deseja trabalhar além do papel definido e quer compartilhar as vitórias com os 
outros membros. 
c. Comunicador: é o membro orientado para as pessoas e para os processos, excelente ouvinte, assume o papel de 
facilitador do envolvimento, da resolução de conflitos, construção de consenso, retroação e criação de uma atmosfera 
agradável e positiva. 
d. Desafiador: conhecido pelo entusiasmo e abertura, este membro questiona os objetivos do grupo, métodos e ética. 
Geralmente, entra em desacordo com o líder ou a autoridade maior e encoraja a assunção de riscos 
 
Normas 
Os grupos definem normas para tornar a convivência entre os membros harmoniosa. Segundo Idalberto 
Chiavenato, “as normas são padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os seus 
membros. As normas especificam o que os membros devem ou não fazer em certas circunstâncias e funcionam 
como meios de influenciar o comportamento das pessoas com um mínimo de controle externo.”13 
As normas podem ser formalizadas de maneira explícita por meio de regulamentos, por exemplo, ou 
podem ser formuladas de maneira implícita pela interação entre os grupos. Uma norma social implícita é a de 
não interromper uma pessoa que está falando. Note que, embora não exista necessariamente um regulamento 
que proíba essa prática, sabemos que é rude ou grosseiro fazer esse tipo de interrupção na maior parte dos 
grupos. 
Vejamos as principais razões que justificam a criação de normas em um grupo 14: 
• Facilitam a sobrevivência do grupo: as normas proporcionam um ambiente harmonioso entre 
os membros, aumenta as chances de sucesso do grupo e protegem os seus membros da 
interferência de outros grupos. Em conjunto, essas vantagens proporcionam a sobrevivência do 
grupo. 
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• Aumentam aprevisibilidade do comportamento de seus membros: a incerteza gera uma 
sensação psicológica desconfortável na maioria das pessoas. As normas aumentam a 
previsibilidade do comportamento dos membros e permite até antecipar ações e preparar 
reações adequadas. Essa previsibilidade gera maior conforto para as relações sociais do grupo. 
 
• Reduzem problemas interpessoais embaraçosos: como uma decorrência do aumento da 
previsibilidade do comportamento, as normas também reduzem e evitam possíveis desconfortos 
interpessoais. De maneira prática, pense em como de normatizar o tipo de traje em eventos 
formais facilita constrangimentos. Imagine chegar de bermuda em um evento no qual todos 
estão com traje “passeio completo” (terno, paletó, vestido longo etc). 
 
• Permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo: as normas consolidam e 
expressam valores dos grupo e sua identidade diferenciada ajuda a solidificar e manter o grupo 
coeso. 
Tipos de normas 
Podemos classificar as normas de acordo com os seus objetivos em: normas de aparência, normas de 
desempenho, normas de organização social e normas de alocação de recursos.15 
a. Normas de aparência: normas que definem a maneira adequada de se vestir e comportar frente aos 
outros, lealdade ao grupo e à organização. 
 
b. Normas de desempenho: normas que definem diretrizes quanto a execução do trabalho, resultado 
esperado, volume de esforço a ser aplicado à tarefa, nível de faltas ou atrasos. São normas que 
afetam o desempenho das pessoas com base em suas habilidades e motivação. 
 
c. Normas de organização social: normas que definem as interações sociais dentro do grupo São 
normas informais que regulam as amizades dentro e foram do trabalho, com quem descansar, 
almoçar ou praticar esportes; 
 
d. Normas de alocação de recursos: normas que definem a distribuição de recursos entre os membros 
do grupo, divisão de ganhos, recompensas, remuneração, designação de tarefas mais difíceis, 
atribuição das ferramentas e instrumentos de trabalho. 
 
FCC – TRT 12ª Região – Analista Judiciário (Psicologia) – 2013) 
Os grupos estabelecem suas próprias normas. Existem quatro tipos de normas grupais: as normas de aparência, 
de desempenho, de organização social e de alocação de recursos. As normas de desempenho 
a) afetam o desempenho das pessoas com base em suas habilidades e motivação. 
b) relacionam-se com a lealdade ao grupo e à organização. 
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c) definem as amizades entre os membros do grupo. 
d) definem a distribuição de prêmios entre os membros do grupo. 
e) afetam as relações de subordinação entre os membros do grupo. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Certo. A alternativa descreve exatamente as características das normas de desempenho. 
Alternativa B. Errado. A alternativa descreve as normas de aparência. 
Alternativa C. Errado. A alternativa descreve as normas de organização social. 
Alternativa D. Errado. A alternativa descreve as normas de alocação de recursos. 
Alternativa E. Errado. As normas que afetam as relações formais dos grupos não são formuladas pelos grupos, 
mas pela própria organização 
Se quiser relembrar os tipos de normas criadas em um grupo, veja: 
a. Normas de aparência: normas que definem a maneira adequada de se vestir e comportar frente aos 
outros, lealdade ao grupo e à organização. 
b. Normas de desempenho: normas que definem diretrizes quanto a execução do trabalho, resultado 
esperado, volume de esforço a ser aplicado à tarefa, nível de faltas ou atrasos. São normas que afetam o 
desempenho das pessoas com base em suas habilidades e motivação. 
c. Normas de organização social: normas que definem as interações sociais dentro do grupo São normas 
informais que regulam as amizades dentro e foram do trabalho, com quem descansar, almoçar ou praticar 
esportes; 
d. Normas de alocação de recursos: normas que definem a distribuição de recursos entre os membros do 
grupo, divisão de ganhos, recompensas, remuneração, designação de tarefas mais difíceis, atribuição das 
ferramentas e instrumentos de trabalho. 
Gabarito: A 
 
Status 
O status consiste em uma posição ou classificação socialmente definida dada por outros aos grupos ou 
aos membros do grupo.16 Vamos entender isso de maneira mais prática: no nosso dia a dia, quando nos 
referimos aos “auditores da Receita Federal” estamos agrupando diversos indivíduos. Em nossa sociedade, 
esse grupo goza de prestígio e autoridade. Você pode não ter ideia do que faz um auditor da Receita Federal, 
mas, provavelmente, pensa que é algo importante e de prestígio, certo? Assim, caso conheça o Zacarias, 
auditor da Receita Federal, você estará inclinado a achar que o Zacarias é uma pessoa com prestígio e 
autoridade simplesmente porque ele faz parte do grupo de “auditores da Receita Federal”. Esse efeito causado 
na percepção das pessoas acerca dos membros de um grupo é justamente o que denominamos de status. 
Quanto maior o status de um grupo, maior o efeito provocado na percepção dos outros acerca das 
características e habilidades dos membros do grupo. 
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Vale destacar que o nível de status pode ser diferente dentre os membros de um mesmo grupo. Quando 
analisamos uma organização militar isso se torna evidente: as patentes mais altas, além de maior autoridade 
formal, usufruem de um maior nível de status do que as patentes mais baixas. 
Os acadêmicos e pesquisadores de Administração procuraram entender de onde vem o status de um 
grupo, ou seja, quais são as fontes do status. A teoria com mais evidências empíricas (testes realizados na 
prática) e mais aceita atualmente sugere que existem três fontes de status 17: 
a. Poder que uma pessoa exerce sobre os outros. Quanto maior o poder que uma pessoa possui 
para controlar os recursos do grupo, maior tende ser a percepção de status dessa pessoa. 
 
b. A capacidade de uma pessoa contribuir com as metas do grupo. Pessoas que realizam 
contribuições fundamentais para os resultados do grupo tendem a ter um status maior. Pense, por 
exemplo, nos astros do futebol. Os fãs e jornalistas muitas vezes dão maior valor a opinião do Messi 
ou do Neymar, por exemplo, do que a do técnico dos seus respectivos clubes. Essa maior influência 
dos jogadores decorre de suas contribuições para o sucesso do time. 
 
c. Características pessoais de um indivíduo. Alguém cujas características pessoais sejam avaliadas 
positivamente pelo grupo (boa aparência, inteligência, dinheiro ou algum traço de personalidade) 
normalmente tem um status mais elevado do que outro com atributos de menor valor. 
 
Tamanho 
O tamanho consiste na quantidade de membros de um grupo. As evidências empíricas sugerem que o 
tamanho de um grupo é capaz de influenciar em diversos aspectos do comportamento organizacional. Em 
linhas gerais, temos que: 
a) Grupos menores tendem a ser mais produtivos (executam tarefas mais rápido) 
b) Grupos maiores apresentam melhores resultados na tomada de decisão 
Ao analisar as razões que justificam o fato de um grupo menor produzir proporcionalmente mais do que 
um grupo maior, os pesquisadores identificaram um fenômeno interessante denominado de folga social. Folga 
social consiste na tendência para se esforçar menos quando se trabalha em grupo do que se estivesse 
trabalhando sozinho.18 
A folga social, em geral, decorre da dispersão da responsabilidade. Os indivíduos tendem a diminuir o 
próprio esforço porque acreditam que o “grupo vai dar conta”. À medida que cada indivíduo reduz o esforço 
individual gera-se uma sinergia negativa (o resultado total do grupo é menor do que aquele produzido pela 
soma das partes). Em outros casos, a folgasocial é uma resposta provocada pela percepção de que os demais 
membros não estão cumprindo o seu papel. Se um indivíduo acredita que os colegas estão sendo preguiçosos, 
tenderá a reduzir o próprio esforço pessoal. 
“E agora, Marcelo? Não há nada que se possa fazer para acabar com a folga desse povo?” 
Excelente questão. Já se sabe que aspectos culturais influenciam muito na dinâmica do grupo. Em países 
com forte orientação individualista, como os Estados Unidos, por exemplo, a folga social é combatida com a 
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exposição e confronto com os indivíduos “folgados”. Em países com orientação mais coletivista, como a 
Noruega, por exemplo, os indivíduos estão mais habituados a trabalhar de maneira coletiva e, assim, os 
indivíduos não reduzem o próprio esforço pessoal de modo que a folga social não costuma ser um problema. A 
cultura brasileira não possui traços tão evidentes de individualismo ou coletivismo (estamos no meio do 
caminho, segundo as pesquisas) e, assim, uma forma de contornar a folga social é decompor as metas comuns 
em metas individuais. (FGV, TJ/RO, Psicólogo, 2015). 
 
Coesividade 
A coesividade consiste no grau até o qual os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer no 
grupo.19 A coesão é um elemento importante porque está fortemente associada com a produtividade de um 
grupo e funciona como uma espécie de catalisador dos valores do grupo. De maneira prática: se o grupo possui 
normas voltadas para a excelência e é coeso, tende a ter altos níveis de produtividade. Se o grupo, por outro 
lado, possui normas voltadas para a desídia e é coeso, tende a ter níveis baixíssimos de produtividade. Perceba, 
portanto, que a relação entre produtividade e coesão depende das normas de desempenho estabelecidas pelo 
grupo. 
Na obra de Idalberto Chiavenato (2014) 20, temos uma tabela de compila diversos fatores capazes de 
afetar a coesão de um grupo, vejamos: 
FATORES QUE AUMENTAM OU DIMINUEM A COESÃO GRUPAL 
Fatores que aumentam a coesão grupal Fatores que diminuem a coesão grupal 
Acordo sobre os objetivos do grupo Desacordo quanto aos objetivos 
Frequência das interações Tamanho grande do grupo 
Atratividade pessoal Experiências desagradáveis 
Competição intergrupal Competição intragrupal 
Avaliação favorável Dominação por um ou mais membros 
Conhecendo os fatores que aumentam a coesão de um grupo, fica fácil deduzir algumas estratégias que 
podemos formular para aumentar essa coesão. Vejamos algumas: 
a. Reduzir o tamanho do grupo 
b. Estimular a concordância em relação aos objetivos do grupo 
c. Aumentar o tempo em que os membros ficam juntos 
d. Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para ingressar nele 
e. Dar recompensar ao grupo em vez de recompensar seus membros individualmente 
f. Isolar fisicamente o grupo 
 
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Diversidade (Composição) 
A diversidade consiste no grau até o qual os membros do grupo são semelhantes ou diferentes entre si.21 
Quanto mais diferentes entre si, maior será a diversidade do grupo. A diversidade inclui a todos e não pode ser 
considerada apenas como definição de raça ou gênero. O conceito é mais amplo e abrande idade, história 
pessoal e corporativa, formação educacional, função e personalidade.22 
Idalberto Chiavenato denomina esse elemento do grupo como composição. Segundo ele, a composição 
refere-se à combinação de conhecimentos e competências que os membros trazem para o grupo. A 
composição pode ser homogênea ou heterogênea. Os grupos heterogêneos – compostos por pessoas 
diferentes entre si em termos de personalidade, sexo, educação, especialização funcional e experiência – 
contam com maior diversidade de habilidades e informações e podem ser mais eficazes por essa razão. 23 
Perceba que diversidade (Robbins) ou composição (Chiavenato) correspondem ao mesmo elemento, 
porém são descritos de maneira ligeiramente distinta a depender do autor. Aceite os dois termos como corretos 
em sua prova. Daqui para frente, optaremos por utilizar diversidade, que é o termo mais adotado em provas. 
 As pesquisas sugerem que a diversidade é uma faca de dois gumes, ou seja, traz simultaneamente 
benefícios e prejuízos para os grupos, vejamos: 
a. A diversidade tende a aumentar o nível de conflito no grupo, especialmente nas primeiras fases 
de existência, o que muitas vezes diminui o moral do grupo e aumenta as taxas de abandono. 
 
b. Os resultados de alguns experimentos que compararam grupos homogêneos e grupos 
culturalmente diversos sugerem que o nível de satisfação dos membros em grupos diversos é 
menor do que em grupos homogêneos. 
 
c. Em outro experimento, comparou-se os resultados de desempenho de grupos homogêneos e 
grupos diversos quanto a experiência de trabalho. O desempenho dos grupos homogêneos foi 
superior. 
 
d. Diversas pesquisas sugerem que os efeitos negativos da diversidade para o desempenho podem 
ser mitigados mediante um apoio organizacional e uma liderança hábil em contornar os conflitos. 
 
e. Existem indícios de que a diversidade cultura e demográfica pode ter melhor desempenho ao 
longo do tempo, caso o grupo consiga superar os conflitos iniciais. Segundos os pesquisadores 
isso ocorre porque a diversidade aumenta o potencial criativo do grupo, o que permite resolver 
problemas de maneira única. 
 
f. Em um estudo realizado sobre o comportamento dos jurados, conclui-se que a diversidade faz 
com que os membros do grupo estejam mais propensos a deliberar por mais tempo, compartilhar 
mais informações e cometer menos erros factuais ao discutir evidências. 
 
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Como visto, as pesquisas empíricas apresentam resultados mistos acerca da diversidade. Apesar disso, 
existe um esforço coletivo de muitas organizações de reverter desigualdades na sociedade por meio de políticas 
de fomento à diversidade. Esse esforço é mais notável em países europeus. Desse esforço, criou-se até um 
ramo específico da Administração para aprofundar as pesquisas sobre o assunto: Gestão da Diversidade. Com 
o aprofundamento dos estudos, espera-se criar estratégias para diminuir os efeitos negativos ao mesmo tempo 
que se potencializa os benefícios proporcionados pela diversidade. 
Em questões de concursos públicos, prevalece uma visão positiva acerca da diversidade nas organizações. 
Vejamos alguns conceitos e posicionamentos já formulados pelas bancas organizadoras: 
 
A gestão da diversidade cultural, um dos desafios da gestão de pessoas, 
consiste na valorização da diversidade no trabalho, fomentando o respeito 
mútuo, promovendo as diversas culturas e tratando com seriedade os 
colaboradores. (CESPE, CPRM, Analista – Administração, 2013) 
 
Um dos desafios mais significativos à gestão contemporânea diz respeito 
à diversidade da mão de obra. A diversidade nas empresas deriva de 
processos sociais e econômicos que impõem novos padrões 
competitivos, pondo em cheque as práticas tradicionais de gestão de 
pessoas. A gestão da diversidade implica uma série de esforços – 
especialmente na gestão de pessoas – voltados para maximizar o 
potencial da diversidade e minimizar suas desvantagens. (FGV, IBGE, 
Analista – Planejamento e Gestão, 2016) 
 
O tema da diversidade é uma questão de ação afirmativa que remete a 
um ponto de vista das políticas públicas no sentindo de tentar, 
institucionalmente, reverter as desigualdades sociais (CESBRASPE, FUB, 
Tecnólogo em Recursos Humanos, 2015) 
 
A diversidade é um elemento essencial às equipes formadas em 
organizações contemporâneas (UFBA,UFBA, Auxiliar Administrativo, 
2013) 
 
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As práticas emergentes de gestão da diversidade orientam-se, basicamente, a atender aos seguintes 
objetivos: 
• Priorização de acesso igualitário à empresa, via critérios de seleção objetivos, focados na 
qualificação. 24 
• Garantir igualdade de salários e de critérios de seleção. 25 
• Possibilitar que candidatos com perfis não-tradicionais tenham possibilidade de participar do 
processo seletivo 26 
• Reconhecer as diferenças e responder a elas de forma a assegurar a retenção dos funcionários e 
uma maior produtividade, sem cometer qualquer discriminação. 27 
Perceba que a gestão da diversidade é pautada em duas frentes, basicamente: a) assegurar acesso a 
empresa a todos, sem discriminações; b) liderar os membros do grupo reconhecendo suas diferenças e os 
orientando na busca dos objetivos em comum. Vamos praticar com algumas questões: 
 
CESPE – CPRM – Analista (Administração) – 2013) 
A gestão da diversidade cultural, um dos desafios da gestão de pessoas, consiste na valorização da diversidade 
no trabalho, fomentando o respeito mútuo, promovendo as diversas culturas e tratando com seriedade os 
colaboradores. 
COMENTÁRIO: 
Enunciado perfeito. A diversidade do grupo não deve ser vista como um problema pelo líder. Na verdade, deve-
se reconhecer essa diversidade a partir de sua potencialidade de gerar decisões e produtos inovadores, os quais 
seriam impossíveis sem a visão ampla proporcionada por um grupo diverso. 
Como forma de lidar com os conflitos que surgem em um grupo diverso, o líder deve reconhecer as diferenças 
dos indivíduos e estimular um ambiente de respeito mútuo. 
Gabarito: Certo 
 
FGV – IBGE – Analista de Planejamento e Gestão – 2016) 
Um dos desafios mais significativos à gestão contemporânea diz respeito à diversidade da mão de obra. A 
diversidade nas empresas deriva de processos sociais e econômicos que impõem novos padrões competitivos, 
pondo em cheque as práticas tradicionais de gestão de pessoas. A gestão da diversidade implica uma série de 
esforços – especialmente na gestão de pessoas – voltados para maximizar o potencial da diversidade e 
minimizar suas desvantagens. Entre as ações apresentadas abaixo, um programa de diversidade eficaz deve 
priorizar: 
a) mudança de atitudes no ambiente de trabalho, via treinamentos pontuais sobre diversidade; 
b) democratização das decisões, via redução dos níveis hierárquicos; 
c) melhoria das relações interpessoais, via mudança nos estilos de liderança; 
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d) reconhecimento dos papéis diferenciados, via metas de desempenho individuais claras e formalizadas; 
e) acesso igualitário à empresa, via critérios de seleção objetivos, focados na qualificação. 
COMENTÁRIO: 
Alternativa A. Errado. Treinamentos pontuais não são capazes de promover mudanças mais profundas quanto 
aos valores e crenças pessoais. Caso não haja um ambiente e uma cultura organizacional que valorize a 
diversidade, a tendência é que os indivíduos percebam as diferenças como um problema e, assim, cria-se um 
nível maior de conflito. 
Alternativa B. Errado. A democratização das decisões é uma medida de uma gestão participativa, ou seja, uma 
medida que visa engajar mais os empregados. Não se trata, no entanto, de uma medida necessariamente 
voltada para a diversidade. 
Alternativa C. Errado. A busca pela melhoria das relações interpessoais, novamente, é essencial para qualquer 
líder e organização. Entretanto, não está voltada para a diversidade. 
Alternativa D. Errado. A alternativa ressalta a diversidade a partir dos cargos que as pessoas ocupam. A 
diversidade, no entanto, é mais ampla e não se trata de considerar apenas os papéis exercidos, mas cada 
indivíduo. João e Pedro, ainda que exerçam os mesmos papéis, não são iguais e, assim, a liderança deve 
reconhecer suas diferenças e orientá-los na busca dos objetivos em comum. 
Alternativa E. Certo. Uma das vertentes da gestão da diversidade é abolir a discrição do acesso a cargos e das 
diferenças salariais em razão de critérios discriminatórios. Nesse sentido, a seleção deve ser pautada em 
critérios objetivos. 
Sobre a gestão da diversidade, lembre-se que ela é pautada em duas frentes, basicamente: a) assegurar acesso 
a empresa a todos, sem discriminações; b) liderar os membros do grupo reconhecendo suas diferenças e os 
orientando na busca dos objetivos em comum. 
Gab: E 
 
Trabalho em equipe x Estruturas tradicionais28 
Já conversamos bastante sobre os grupos e equipes. Entendemos como eles se formam e até os 
elementos que afetam a interação entre os membros de um grupo. Desse contexto, responda-me: será que faz 
sentido uma organização dividir o trabalho a ser realizado por meio de equipes? Ou será que a divisão do 
trabalho tradicional por meio de funções similares é melhor? 
Certamente não temos uma verdade absoluta. A depender do tipo de trabalho e da natureza organização 
é provável que um ou outro tipo de divisão do trabalho funcione melhor, porém, para fins de prova, é 
importante que você conheça as vantagens descritas na literatura acerca da divisão do trabalho por meio de 
equipes. 
Na obra de Wagner III e Hollenbeck (2020)29, descrevem-se duas grandes vantagens das estruturas 
baseadas em equipes em relação às estruturas hierárquicas tradicionais: 
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• Estruturas baseadas em equipe permitem que as organizações levem produtos ao mercado mais 
rapidamente do que seria possível em sistemas nos quais especialistas trabalham 
sequencialmente. 
• Estruturas baseadas em equipe eliminam a necessidade de múltiplos níveis de gestão 
intermediária, dando autonomia aos trabalhadores sobre as decisões que antes eram da 
competência dos gerentes. A redução do número de gerentes reduz as despesas administrativas 
(economia operacional). 
 
INSTITUTO AOCP – EBSERH –Assistente Administrativo – 2015) 
O trabalho em equipe proporciona às organizações maior rapidez e maior autonomia aos trabalhadores nas 
decisões. Assinale a alternativa que apresenta o possível resultado das vantagens do trabalho em equipe. 
a) Precisa definição e estruturação operacionais. 
 b) Clareza nos procedimentos e especialidades operacionais. 
c) Significativas economias operacionais. 
d) Importante reconhecimento dos esforços operacionais. 
e) Estabelecimento de contribuições com as experiências operacionais. 
COMENTÁRIO: 
Questão bastante interpretativa. Note que as alternativas A, B, D e E apresentam possíveis consequências do 
trabalho em equipe, mas a questão quer o resultado das vantagens do trabalho em equipe. A única alternativa 
que apresenta vantagens é a alternativa C. 
Vamos relembrar o porquê de as estruturas baseadas em equipes oferecerem vantagens em relação às 
estruturas hierárquicas tradicionais descrito pelos autores Wagner III e Hollenbeck. 
A primeira é que possibilitam às organizações levarem produtos ao mercado com mais rapidez do que os 
sistemas anteriores, nos quais especialistas trabalham de modo sequencial – com os projetistas, por exemplo, 
passando os projetos para os engenheiros que, por sua vez, passam especificações para os fabricantes que, por 
sua vez, passam um produto para os comerciantes. Nas estruturas com base em equipes, se os projetistas 
elaborarem um projeto que seja muito difícil de produzir ou que constitua um problema para o mercado, esse 
problema é detectado no início, quando é mais fácil retificá-lo. 
Uma segunda vantagem das estruturas baseadas em equipes é que eliminam a necessidade de muitosníveis 
diferentes de gerenciamento médio, dando aos trabalhadores autonomia nas decisões que anteriormente 
eram de domínio dos gerentes. A autonomia produz um efeito vigoroso e positivo na motivação da mão-de-
obra e a redução no número de gerentes diminui as despesas. Por ambos os motivos, o uso de equipes pode 
resultar em significativas economias operacionais. 
Gabarito: C 
 
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Tipos de equipe 
Vamos imaginar que a sua organização decidiu tentar implantar o trabalho por meio de equipes. Que 
tipos de equipes ela pode formar? É isso que vamos aprender agora.Na doutrina, encontramos diferentes 
classificações das equipes de trabalho. Stephen Robbins (2014) 30 propõe a seguinte classificação: 
 TIPOS DE EQUIPE 
 
 
Resolução de 
problemas 
Autogestão 
(Autogerenciadas
) 
Multifuncional Virtual 
Adaptado de Robbins (2014) 
 
1. Equipes de resolução de problemas 
Equipe formada por 5 a 12 pessoas do mesmo departamento. Essas pessoas dedicam algumas horas por 
semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. Em geral, a essa 
equipe não tem autoridade para implantar as modificações de maneira unilateral, por isso se limita a fazer 
sugestões. 
 
2. Equipes de Autogestão (Autodirigidas, autogerenciadas) 
Equipe formada, em geral, por 10 a 15 pessoas que realizam trabalhos altamente relacionados ou 
interdependentes. A equipe assume muitas das responsabilidades de seus antigos supervisores, tais como: 
planejamento, agendamento, atribuição de tarefas, tomada de decisões operacionais, gestão de conflitos 
entre membros e decisões de ações junta a problemas com fornecedores e clientes. Equipes de autogestão que 
possuem níveis mais acentuados de autoridade são responsáveis até por selecionar os próprios membros e 
avaliar o desempenho de cada um. 
Os resultados empíricos acerca do uso de equipes de autogestão são bastante controversos. Identificou-
se que as equipes autogeridas não costumam administrar bem os conflitos. Quando surgem disputas, os 
membros param de cooperar e pode haver lutas de poder, o que leva a um menor desempenho. Além disso, 
embora os indivíduos desse tipo de equipe relatem maiores níveis de satisfação, eles possuem maiores taxas 
de absentismo e de rotatividade. 
 
 
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3. Equipe Multifuncional (funcionais cruzadas) 
As equipes multifuncionais são compostas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de áreas de 
trabalho diferentes, que se reúnem para realizar uma tarefa. Dada a diversidade do grupo, leva-se um tempo 
maior para que os indivíduos construam confiança e comecem a trabalhar em conjunto, porém vencida a etapa 
de integração, as equipes multifuncionais são um meio eficaz de resolver problemas e executar projetos 
complexos. 
 
4. Equipe Virtual 
O que caracteriza esse tipo de equipe é a utilização da tecnologia do computador para unir membros 
fisicamente dispersos para atingir uma meta comum. Os membros de uma equipe virtual colaboram on-line – 
usando links, videoconferências, e-mails- estejam eles no mesmo prédio ou em outro continente. Aos poucos 
essa classificação vai entrando em desuso, pois, atualmente, quase todas as equipes já realizam alguns 
trabalhos remotamente. 
 
Além das equipes descritas por Robbins, segundo Idalberto Chiavenato (2020)31, propõe ainda três outros 
tipos de equipe: equipes de projetos, equipes de força-tarefa, equipes de melhoria de processos. 
 
5. Equipes de projetos 
Equipes formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Os participantes são 
designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. A equipe debanda após completada a 
tarefa. 
 
6. Equipes de força-tarefa 
Equipes designadas para resolver um problema definido. A equipe fica responsável por um plano de longo 
prazo para a resolução do problema, que pode incluir também a implementação da solução proposta. 
 
7. Equipes de melhorias de processos 
Equipe composta com talentos vindos de diferentes departamentos ou funções para melhorar a 
qualidade, reduzir custos, aumentar a produtividade em processos que afetam vários departamentos ou 
funções envolvidas. 
 
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DIVERGÊNCIA ENTRE AUTORES 
Segundo o PMBOK, projeto consiste em um esforço temporário para produzir um resultado único. Nesse sentido, o 
desenvolvimento de um produto e a resolução de um problema são exemplos de projetos. 
Assim, não faz muito sentido a classificação proposta por Idalberto Chiavenato de criar duas tipologias de equipes 
(projetos e força-tarefa) para descrever o mesmo fenômeno: equipes temporárias que executam um projeto. 
Por consequência, a maior parte dos autores compreende como sinônimos Equipe de Projetos e Equipes Força-Tarefa. No 
entanto, para Chiavenato, Equipe de projeto destina-se apenas a um projeto de desenvolvimento de um novo produto ou 
serviço. A resolução de um problema seria realizada por uma equipe de força-tarefa. 
1ª corrente doutrinária: Equipes de Projetos e Equipes de Força-Tarefa são sinônimos. 
2ª corrente doutrinária (Idalberto Chiavenato): Equipes de projetos destinam-se ao desenvolvimento de um novo 
produto ou serviço. Equipes de Força-Tarefa destinam-se à resolução de um problema. 
 
Fatores que impulsionam a eficácia e o desempenho das equipes 
Como era de se esperar, os pesquisadores não demoraram a querer descobrir quais os fatores que tornam 
uma equipe eficaz. Muitas vezes, por intuição, pensamos que uma equipe forte é composta de membros fortes. 
Em outras palavras, quanto mais competentes forem os membros mais competente será a equipe. Será que é 
só isso mesmo? 
O mundo esportivo dá indícios que contrariam essa intuição. Temos diversos exemplos curiosos, nos 
quais uma equipe modesta de jogadores medíocres vence a equipe famosa e repleta de craques. Por que isso 
acontece? As pesquisas e estudos realizados junto a equipes eficazes foram capazes de identificar algumas 
características de equipes de alto desempenho. Compreender essas características é interessante, pois nos 
ajuda a replicar esses padrões em outras equipes como forma de impulsionar o desempenho. 
Segundo Antônio Amauru Maximiano 32, a sinergia é a principal característica de uma equipe eficaz. A 
sinergia quando combinada a outras características denominadas de fatores críticos de desempenho 
transformam a performance de uma equipe. Segundo esse autor, existem quatro fatores críticos de 
desempenho que se unem à sinergia: clareza de objetivos, coesão, organização e comunicação. 
Vejamos cada um desses fatores 
• Clareza de objetivos: A primeira condição para a eficácia do trabalho é a clareza de objetivos. 
Sem objetivos claros, os membros da equipe ficam sem saber para onde ir e o esforço se perde. A 
falta de objetivos claros é uma fonte de desperdícios e frustração. Uma das primeiras providências 
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que o gerente de uma nova equipe deve tomar é definir a missão e os objetivos, envolvendo os 
participantes nesse processo. 
 
• Coesão: resultado do desejo de cada integrante de permanecer no grupo, defendê-lo e continuar 
trabalhando com as mesmas pessoas. Em uma equipe coesa, os integrantes percebem-se como 
partes do mesmo conjunto de pessoas e têm interesse em continuar assim. A percepção, desafio 
e afinidade com os colegas são alguns dos fatores que contribuem para a coesão. Vejamos alguns