Princípios Básicos de Liderança e Equipe Organizacional

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Denise Gabriela Rodrigues
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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Esta unidade analisará as temáticas abordadas em liderança 
do comportamento humano em grupo e do trabalho em equipe. Espe-
cificamente, serão focalizados: a) o conceito e a contextualização de 
liderança, as teorias e os tipos de liderança; b) o comportamento hu-
mano em grupo, o que motiva a sua formação e os tipos de grupos; c) 
o trabalho em equipe – diferenciando-o do conceito de grupo –, tipos 
de equipes formadas e as vantagens e desvantagens do trabalho em 
equipe para organização. Trata-se de uma súmula das temáticas rela-
cionadas ao ambiente organizacional, as quais determinam o caminho 
e os objetivos a serem alcançados de maneira a aprimorar a gestão e 
atingir o sucesso.
Liderança. Tipos de Liderança. Comportamento Humano. Grupo e Trabalho 
em Equipe.
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 CAPÍTULO 01
LIDERANÇA: CONCEITO, TEORIAS E TIPOS
Apresentação do Módulo ______________________________________ 10
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Conceito ______________________________________________________
Tomada de Decisão em Grupo __________________________________
Teorias de Liderança ____________________________________________
 CAPÍTULO 02
COMPORTAMENTO EM GRUPO
Grupos: Definição, Tipos, Estágios e Estrutura ___________________ 30
26Recapitulando ________________________________________________
20Tipos de Liderança _____________________________________________
Recapitulando _________________________________________________ 42
 CAPÍTULO 03
EQUIPES DE TRABALHO
Recapitulando ________________________________________________ 59
Fechando a Unidade ___________________________________________ 63
Referências ____________________________________________________ 66
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 A liderança é, provavelmente, um dos assuntos que mais ge-
ram reflexões dentro do ambiente organizacional. Existem diversos 
aspectos a serem investigados que compõem o escopo deste estudo. 
Nesta unidade, serão tratadas especificamente as informações referen-
tes aos processos que envolvem as pessoas dentro da organização, as 
teorias que orientam as perspectivas e pontos de análises das relações 
e aplicações sobre o contexto de liderança.
A liderança e a Gestão de Equipes Organizacionais são desa-
fios no âmbito dos quais dispõem-se diversas dimensões dos recursos 
da organização e sua definição tem sofrido mudanças ao longo tempo. 
Grosso modo, pode-se dizer que estão amplamente relacionadas com a 
história da humanidade, com o estabelecimento de poder, configuração 
de relações, inspiração e influências interpessoais. 
A liderança promove mudanças no desempenho organizacio-
nal e é um elemento fundamental para a condução da organização em 
direção aos objetivos almejados. Ela deve ser o foco de análise, caso se 
tenha como objetivo a compreensão do comportamento do grupo. Os li-
derados sempre espelham seu líder. Assim, para se promover possíveis 
melhorias nos processos gerenciais, são os líderes os responsáveis por 
inspirar e motivar os liderados, guiando-os de modo a atingir os objeti-
vos da organização. 
O que se espera de um líder, por definição, é a habilidade de 
inspirar e conduzir um conjunto de pessoas para alcançar metas e ob-
jetivos, sendo assim, fica clara a distinção, bem como a complementari-
dade das duasatribuições.
Especificamente, serão tratadas nesta unidade as noções bá-
sicas de liderança e equipes organizacionais. Tal tópico será de profun-
da contribuição para seu aprendizado, uma vez que é muito útil compre-
ender que, para que um trabalho em parceria (grupos ou equipes como 
veremos a seguir) apresente resultados significativos e satisfatórios, 
devem ser seguidas algumas premissas. 
Além disso, uma vez que seja esperado que essa equipe evo-
lua, há de se ponderar a combinação de metas individuais e coletivas, 
bem como pontos de conexão e afinidade entre os seus membros. Em 
um contexto globalizado, tal como vivemos, detalhes como religião, cul-
tura e aspectos relacionados à diversidade impactam consideravelmen-
te nessa “caminhada em conjunto” chamada de liderança.
Inicialmente, será tratado o conceito de liderança, pelo qual 
será possível perceber que existe uma proximidade entre os conceitos 
de liderança e administração; porém, essa distinção não é muito clara 
ou muito explorada no âmbito acadêmico ou ainda entre gestores. 
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O conteúdo ainda conduzirá a uma clara definição sobre as 
principais contribuições e aplicações das teorias sobre lideranças. Des-
tacam-se as contribuições e aplicações relacionadas à Teoria dos Tra-
ços e às Teorias Comportamentais e Contingenciais, de forma a apro-
fundar-se conceitualmente a partir das premissas de cada uma delas e, 
principalmente, das discussões sobre as limitações apresentadas. 
O início da unidade ainda apresentará os tipos de liderança, com 
ênfase sobre a Liderança Carismática e a Transformacional, de modo a 
aprofundar-se em cada uma das perspectivas e identificações dos aspec-
tos de diferenciação entre elas. Além disso, averiguar-se-á a possível ex-
pansão dos dois tipos de forma generalizada em diferentes culturas e as 
implicações disso. A unidade ainda permite conhecer sobre o conceito de 
Liderança Autêntica, Democrática e Liberal oriundas da Teoria dos estilos.
Na unidade, aborda-se também a temática do comportamento 
humano em grupo, pelo qual podemos compreender a definição e os tipos 
de grupos, estágios e estrutura. A unidade descreve o que leva o indivíduo 
a formar grupos e a sua classificação, entre formal e informal. Também é 
abordada a evolução dos grupos a partir de cinco etapas, com exceção 
dos grupos temporários, voltados para a execução de determinada tarefa. 
O modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo compreende: 
formação, tormenta, normatização, desempenho e interrupção. 
Para fechar o estudo, aborda-se o trabalho em equipe, diferen-
ciando-o do conceito de grupo e reforçando os fatores-chave para o su-
cesso do grupo. Destaca-se que existem variáveis estruturais e organiza-
cionais que podem influenciar no tamanho, nas competências, na coesão 
e na sinergia da equipe. Há também influência quanto à natureza desta, 
que pode ser permanente ou temporária. Outro tópico destacado é que 
as equipes podem ser funcionais ou interfuncionais, de acordo com a de-
manda da organização. Por fim, são abordadas as vantagens e desvan-
tagens do trabalho em equipe, apontado como um diferencial competitivo 
para a organização, quando se tem uma boa liderança e apoio gerencial.
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CONCEITOS 
A liderança é um tema vasto que evoca diversas dimensões 
dos recursos da organização. Independente da perspectiva de análise, 
desde o aspecto técnico até o filosófico, as questões relacionadas à ha-
bilidade, eficiência, compreensão da dimensão humana entre outras se 
entrelaçam de maneira intrigante. A compreensão desses pontos, bem 
como o conhecimento sobre como eles se interligam são fundamentais 
para a atuação no ambiente organizacional. 
A liderança está amplamente relacionada com a história da 
humanidade, com o estabelecimento de poder, a configuração de rela-
ções, inspiração e influências interpessoais.
Martin Luther King Jr. ficou conhecido por sua capacidade de 
LIDERANÇA: CONCEITO, TEORIAS
E TIPOS
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liderança e, principalmente, de inspiração ao liderar e lutar pelos direitos 
da população negra. É o autor da famosa frase: “I have a dream”, que 
significa: “Eu tenho um sonho! ”
A definição de liderança tem sofrido diversas mudanças ao lon-
go tempo; principalmente por ser uma ação social, ela se adequa e se 
adapta ao desenvolvimento da sociedade. Além disso, há uma proxi-
midade entre os conceitos de liderança e administração, mas como en-
fatizado por Robbins (2010), essa distinção não é muito clara ou muito 
explorada no âmbito acadêmico ou ainda entre gestores. O cerne da 
administração está orientado para resultados e, por meio da monitora-
ção destes, há toda uma cadeia de ações focadas em planos estruturais 
e projetos detalhados para atingir metas.
Dessa forma, compreende-se a liderança, por sua vez, sob uma 
perspectiva mais focada na atuação e influência em contextos relaciona-
dos a mudanças. Neste sentido, considera-se que em sua atuação o líder 
detenha uma capacidade de visão de longo prazo, de modo a inspirar e 
engajar seus liderados por meio da transmissão clara de suas perspecti-
vas, segundo destaca Robbins (2010), a respeito de como este conceito é 
compreendido tanto por pesquisadores, quanto em uma acepção prática.
No entanto, é válido salientar que nem todo líder é um admi-
nistrador e vice-versa. É esperada de um líder, essencialmente, a ca-
pacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e 
objetivos, sendo assim, fica clara a distinção, bem como a complemen-
taridade das suas atribuições. Além disso, é possível estabelecer que 
administrador se refere a um cargo. Já o líder, conforme apresentado, 
estaria mais associado a uma habilidade, que pode inclusive ser exer-
cida de maneira informal, como o exemplo de pessoas que têm o poder 
de articular movimentos, ações e pessoas dentro de uma organização.
Ainda a respeito de exercer chefia ou liderança: 
Segundo Hunter, o chefe usa o poder, ou seja, a sua autoridade é delegada 
e ocorre em função do seu cargo, sendo que a escolha da sua posição não é 
necessariamente do grupo. Já o líder tem autoridade natural e destaca-se no 
grupo, independente de ocupar ou não um cargo de chefia. Esse líder exerce 
atividades que influenciam todo o grupo, levando as pessoas a cooperarem para 
a execução de um objetivo comum e que considera ideal. Nessa perspectiva, 
o chefe exerce mais o papel de gerente do que de líder. (CUNHA, 2010, p. 71) 
 
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Figura 1 - Comparação de paradigmas: Líderes e gerentes.
 
Fonte: Cunha, 2010, p. 72.
Nesse sentido, Robbins define liderança como “a capacidade 
de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos” 
(Robbins, 2010 p. 359). Portanto, não se pode subestimar a existência 
e possíveis influências das lideranças informais que podem ocorrer nas 
organizações. (MONTEIRO; VIEIRA, 2008).
Esse tipo de liderança, que geralmente extrapola a estrutura cons-
tituída formalmente, com frequência tem igual poder e capacidade de im-
pactar os funcionários. Sendo assim, o gestor precisa, além de ser um bom 
líder, conhecer e mapear o ambiente organizacional a fim de identificar a 
presença de outras lideranças e atuar, caso necessário, para evitar que os 
objetivos não sejam alcançados por faltade controle ou direcionamento. 
Monteiro e Vieira (2008) afirmam que a sintonia entre as lide-
ranças – formais e informais – é uma ferramenta de gestão que pode 
ajudar a direcionar a equipe e ainda ser útil na tomada de decisões.
Realizada esta breve discussão e apresentação da delimita-
ção do que é compreendido por liderança, apresentam-se adiante as 
principais teorias acerca do tema, a fim de consolidar e aprofundar a 
compreensão do assunto.
A liderança negativa constitui grande desafio para adminis-
tradores e líderes, em geral. Além de ser complexa, é difícil de ser 
identificada, muitas vezes sendo reconhecida somente após seus 
efeitos prejudiciais. Ela pode vir de uma liderança formal, como foi 
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o caso do Banco Espírito Santo, em Portugal, que perdeu sua au-
torização para a atividade bancária em 2016, ou ela pode vir das 
lideranças informais, como por exemplo um funcionário que incen-
tive a equipe a ser mais competitiva que colaborativa, ou ainda um 
jogador de futebol indisciplinado que impacte na harmonia do time.
Para saber mais sobre o exemplo citado do Banco Espírito San-
to, acesse: https://www.repository.utl.pt/bitstream/10400.5/12777/1/
Dissertac%CC%A7a%CC%83o%20Pedro%20Ferreira.pdf
 
A liderança faz a diferença no desempenho organizacional, 
sendo um elemento fundamental à sua configuração. A partir da 
liderança é possível compreender o comportamento do grupo e 
ajustar possíveis melhorias, pois os líderes são capazes de inspi-
rar e motivar os liderados, guiando-os de modo a atingir os objeti-
vos da organização.
TEORIAS DA LIDERANÇA
Teoria dos Traços
Sobre as teorias e os tipos de liderança tem-se diversas pers-
pectivas que buscam analisar e compreender esse papel dentro da or-
ganização. É comum observar que perfis almejados como atletas, ar-
tistas muito talentosos, empreendedores de sucesso, assim como de 
grandes líderes sejam exaustivamente estudados. O objetivo é respon-
der ao seguinte questionamento: é possível se tornar alguém com tais 
características ou eles seriam, de certa forma, seres “predestinados” 
que nasceram com um conjunto de habilidades específicas a ponto de 
conquistar um determinado posto? Neste sentido questiona-se se se-
ria possível aprender a ser como Nelson Mandela ou Steve Jobs, por 
exemplo, ou se na verdade eles atingiram o status de grandes líderes, 
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por mérito de exclusividade da personalidade que possuíam.
Desse modo, é sobre esse tipo de questionamento que a Teoria 
dos Traços se debruça e apresenta os argumentos de que alguns papéis 
são inerentes ao ser humano e que dependem, portanto, de características 
pessoais natas, definindo, assim, a capacidade de atuação de um líder.
Por anos, a definição de liderança ateve-se apenas ao estudo 
das características pessoais de grandes líderes. Os estudos iniciais, alvos 
das pesquisas na área, investigavam desde traços físicos, intelectuais, 
sociais e, principalmente, de personalidade para, assim, diferenciá-los.
A evolução desses estudos não foi tão efetiva quanto prometia, 
apesar de, atualmente, os estudos em liderança mostrarem que há uma 
parcela dos traços na formação e eficácia de um líder, é possível com-
preender que um líder não se resume apenas às suas qualidades ou 
características. Isso porque diversos estudos buscaram verificar a fre-
quência de traços comuns entre os líderes, mas foi impossível chegar a 
um consenso sobre quais seriam as características definitivas se obter 
sucesso junto aos liderados. Poucos eram os fatores que poderiam ser 
compartilhados por diversos líderes mutuamente e, mesmo assim, com 
muitas peculiaridades, sendo possível listar vários líderes, extremamen-
te divergentes e até contraditórios entre si.
A identificação de perfis que “intensificam” o processo de lide-
rança facilitou a efetividade ao atingir resultados. Essa análise baseia-
-se no modelo Big Five de personalidade e aponta as relações de certas 
características e a efetividade do trabalho. 
Por fim, considerável parcela dos estudos demonstra que a Te-
oria dos traços de personalidade oferece uma base para investigação de 
processos de liderança, mas não é suficiente para fornecer explicações 
definitivas. Além disso, conclui-se que a classificação dos traços tem maior 
aplicação quando utilizada na identificação e antecipação do surgimento 
de lideranças do que no impacto da eficácia ou sucesso de um líder.
Sobre as vantagens e desvantagens da liderança informal, 
acesse: http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-
-lideranca-informal-que-existe-dentro-da-formalidade-da-ufpbcca-
-campus-ii-areiapb/12082/
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Teorias Comportamentais
Conforme apresentado, os esforços da Teoria dos Traços não 
se mostram conclusivos e, portanto, não atingiram o sucesso da com-
preensão da liderança. Sendo assim, os pesquisadores buscaram alter-
nativas investindo esforços em identificar padrões de comportamentos 
que poderiam justificar o perfil ou sucesso de um líder.
Diante disso, apresentam-se as principais teorias da liderança, 
a Teoria Comportamental e a Teoria dos Traços. A primeira preconiza a 
possibilidade de capacitação de treinamento dos indivíduos; e a segun-
da está mais direcionada a selecionar pessoas adequadas ao perfil e à 
execução de uma boa liderança.
A crença na possibilidade de treinamento abriu os horizontes 
de modo a expandir o foco dos estudos em liderança. Assim, a Teoria 
Comportamental de Liderança tem como principal objeto de estudo a 
identificação de dimensões do comportamento do líder. Houve diver-
sas tentativas que exploraram mais de mil possibilidades e chegaram 
a duas categorias finais. Ambas, estrutura de iniciação e consideração, 
são detalhadas a seguir no Quadro 1.
Quadro 1 – Comparação entre as dimensões: estrutura de iniciação e consi-
deração
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Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
 Conforme apresentado no quadro 1, a estrutura de iniciação 
é semelhante ao conceito do líder orientado para produção, bem como, 
a dimensão de consideração assemelha-se ao líder orientado para as 
pessoas. E apesar de terem sido estudadas e propostas por grupos de 
pesquisas diferentes, são tratadas por vezes como sinônimos. Confor-
me apresentado, há semelhança nos enfoques e podem ser tratados 
como abordagens similares.
Apesar dos reconhecidos esforços e diversos aspectos dos es-
tudos em liderança, observa-se que não há garantia de sucesso. As te-
orias comportamentais, de forma geral, apenas ajudam a estimar com-
portamentos que possam ampliar as chances de eficácia da liderança 
ou seu surgimento, mas nada próximo de definitivo ou estratégias que 
garantam o sucesso. Além disso, tem-se demonstrado que diversos fa-
tores influenciam, e muito, no resultado da atuação do líder, tais como o 
cenário, os recursos e o perfil da equipe. 
 
Teorias Contingenciais
Os esforços a fim de prever o sucesso do desempenho de um 
líder migraram os focos dos estudos de propostas comportamentais 
para situacionais ou baseadas em contingências. Ou seja, havia indí-
cios de que a eficácia do líder poderia estar então associada ao con-
texto, e não mais aos traços do líder, conforme pensado anteriormente.
Diante dessa situação surgiram algumas abordagens com esse 
propósito, as quatro mais eminentes serão apresentadas resumidamen-
te no quadro 2 a seguir:
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Quadro 2 – Comparação entre as dimensões: estrutura de iniciação e consi-
deração
Fonte: Elaborado pela autora, 2019.
Das teorias vistas até o momento, pressupõe-se que o líder 
possui um relacionamento homogêneo com os liderados. Já a Teoria de 
trocas entre líderes e liderados leva como fator o relacionamento que o 
líder tem com os seus seguidores. 
Teoria de Trocas entre Líderes e Liderados
Orienta a criação de dois grupos, o de dentro e o de fora, com 
intuito de viabilizar as trocas por percepções internas e externas. O gru-
po de dentro tem uma atenção maior, suas avaliações de desempenho 
são melhores e apresenta menos rotatividade do que o grupo de fora 
(ROBBINS, 2010).
Teoria dos Estilos de Liderança
Partindo do princípio de que cada indivíduo tem o seu jeito de 
liderar, delegar e desenvolver, e que é o seu comportamento que o di-
fere de outros seres, tem-se, assim, os diversos tipos de liderança por 
eles utilizados. Spector (2002) define que o estilo de liderança como um 
conjunto de comportamentos que representam um enfoque na forma de 
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lidar com os subordinados.”. 
A partir da tentativa de formar líderes democráticos com foco 
na produtividade, Vergara (2007) afirma que a teoria dos estilos foi am-
plamente utilizada em programas de desenvolvimento gerencial; porém, 
na prática, a teoria mostrou falhas, desenvolvendo uma outra teoria, 
segundo a qual liderança é algo contingencial para a qual a expressão 
“tudo depende” passou a valer.
O líder às vezes pode acabar se perdendo. É importante criar 
um espaço para os liderados se expressarem, participarem e ofere-
cerem sugestões. Apesar de não haver consenso sobre as principais 
características exigidas de um líder, a humildade é requerida nesse 
processo. A HBR apresenta os benefícios desta característica no líder. 
Saiba mais em <https://hbrbr.uol.com.br/lider-humilde/>.
O ambiente organizacional oferece oportunidades de 
aprendizado a todo momento. Existem características que favore-
cem a liderança. No entanto, conforme apresentado, a liderança é 
também uma habilidade que pode ser treinada e aprimorada. Por 
isso, aproveite as oportunidades, seja proativo, arrisque-se. Aceite 
pequenos projetos que podem possibilitar tal experiência. E mais, 
trabalhos voluntários e participações em ações comunitárias po-
dem ser uma alternativa interessante e positiva, principalmente 
para quem ainda está iniciando a carreira profissional. 
TIPOS DE LIDERANÇA
 A necessidade de compreensão acerca da liderança motivou 
uma grande diversidade dos estudos. Dando continuidade às pesqui-
sas, além das tentativas apresentadas anteriormente, houve um avanço 
no escopo dos estudos direcionando o seu foco para a compreensão da 
eficiência da liderança baseada na tipificação de estilos e seus conse-
quentes efeitos. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
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Liderança Autocrática ou Coercitiva
Na liderança autocrática, as decisões tomadas partem sempre 
do líder, que é dominante e pessoal nas escolhas, nos elogios e críticas, 
para os liderados, sem a participação do grupo. Esse tipo de liderança 
pressupõe desde a alocação de recursos à designação do responsável, 
assim como a seleção da tarefa a ser realizada. (WHITE; LIPPITT, 1960).
Liderança Democrática ou Participativa
Esse estilo é antagônico ao citado anteriormente, já que as deci-
sões são tomadas após debates em grupo direcionados pelo líder. Assim, 
se decide como, quando e quem irá realizar as tarefas, havendo interven-
ção do líder, quando necessário e solicitado. (WHITE; LIPPITT, 1960).
White e Lippitt (1960) definem o líder como objetivo, que ao 
realizar as críticas e elogios, procura se ater aos fatos.
Neste estilo, o líder proporciona um ambiente favorável e pro-
cura valorizar e estimular as pessoas, por meio do respeito, da inte-
gração, da valorização da opinião, da participação e da cooperação, 
sempre contando com o apoio e colaboração de seus seguidores.
Liderança Liberal (laissez-faire) ou Permissiva
Como o próprio nome do estilo já indica, este é um estilo que 
é liberal, cuja participação do líder é a mínima possível, ficando concer-
nente aos seguidores as decisões das atividades, isto é, sem a partici-
pação do líder, que só ocorre, quando solicitada. O mesmo vale para as 
avaliações. (WHITE; LIPPITT, 1960).
O líder acredita que a melhor forma de gerir é não gerir. Não 
gosta de assumir a responsabilidade da tomada de decisão e pode ge-
rar um clima de incerteza, criando atritos e desorganização, com baixos 
índices de produtividade. 
A Liderança Carismática
A liderança carismática consiste na afirmação da visão ou 
crença dos liderados em relação aos líderes como um patamar acima 
do convencional. Avaliados como seres detentores de capacidades es-
peciais e atuações tidas como “heroicas”.
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Diante disso Robbins, Judge e Sobral (2010) apontam que os 
líderes carismáticos possuem quatro características-chave que ajudam 
a identificá-los: 
Quadro 3 – Comparação entre as dimensões: estrutura de ini-
ciação e consideração
1) Visão e articulação: eles têm uma visão que propõe um fu-
turo melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância 
da visão em termos que são compreensíveis para os demais.
2) Risco pessoal: estão dispostos a correr riscos pessoais, as-
sumem os custos de sua atitude e sacrificam-se para atingir sua visão.
3) Sensibilidade para as necessidades dos liderados: são per-
ceptivos com relação às capacidades dos outros e sensíveis a suas 
necessidades e sentimentos.
4) Comportamentos não convencionais: apresentam compor-
tamentos vistos como inovadores e que vão contra as normas.
Fonte: (ROBBINS, 2010, p. 317)
Dentre tais características apontadas pelos autores, salienta-se 
que a habilidade de “Visão e Articulação” pode ser considerada como 
a principal forma de influenciar os liderados. Além disso, acrescenta-se 
que a articulação de uma visão que seja atraente, estratégica e de longo 
prazo engaja os seguidores. Contudo, ressalta-se, por outro lado, que 
a visão deve ser tanto desafiadora quanto realizável, do contrário, isso 
torna-se desmotivador (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
No que tange à eficiência desse tipo de liderança, Robbins, Jud-
ge e Sobral (2011) afirmam que o sucesso é dependente do cenário. Os 
autores demonstram que os resultados são melhores quando a tarefa dos 
liderados possui componentes ideológicos, alto grau de incerteza ou ten-
são e apontam ainda, a hierarquia como limitadora para o carisma do líder.
 
Liderança Transformacional
Por outro lado, tem-se a perspectiva da liderança transforma-
cional, cujos líderes atuam de forma inspiradora e motivadora, visando 
engajar os liderados em prol do coletivo e realizam uma relação de influ-
ência mútua, levando em consideração as necessidades de ambas as 
partes (BASS e AVOLIO, 1993).
Quanto maior o engajamento dos indivíduos, na liderança 
transformacional, maior é o nível de motivação do líder e do liderado 
(MASOOD et al., 2006). Assim, ambos vão além de seus interesses 
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próprios ou recompensas individuais, em direção ao bem da equipe e 
da organização (HATTER e BASS, 1988).
A eficiência do líder transformacionista está atrelada ao poder 
de criatividade do líder e a uma estrutura de hierarquia descentralizada. 
Há também, uma maior concordância entreos altos administradores, 
uma vez que tais líderes tomam para si as metas da organização como 
objetivos pessoais. Porém, devido à característica de interação pessoal 
com os trabalhadores, esse tipo de liderança se apresentou ser mais 
efetiva nos líderes que ocupavam níveis hierárquicos inferiores de pe-
quenas empresas privadas. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
A liderança transformacional tem como base a transacional, mas 
complementa com qualidades que produzem melhores desempenhos. 
Robbins, Judge e Sobral (2010) demonstram as principais características 
que ajudam a diferenciar as teorias citadas, conforme o quadro 4 a seguir:
Quadro 4 – Comparação entre as dimensões: estrutura de iniciação e consi-
deração
Fonte: (ROBBINS, 2010, p. 317)
Liderança Transacional
A liderança ocorre por meio do direcionamento dos liderados a 
uma meta específica, esclarecida em termos de funções e tarefas exigi-
das e pode ser descrita pelos modelos de Fiedler de caminho – meta, cita-
dos anteriormente neste capítulo. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
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Liderança Autêntica
Na liderança autêntica, o estilo é baseado nas crenças do líder, 
que possui valores e princípios bem definidos. Robbins, Judge e Sobral 
(2010) afirmam que os seus liderados o consideram uma pessoa ética, 
que possui como principal resultado a confiança.
Mentoring
Consiste nos líderes que optam por formar novos líderes, por 
meio da Influência e convivência de modo a apadrinhar alguém ensi-
nando por meio da prática. Tal desejo de formar uma nova geração de 
líderes vem da vontade de deixar ou compartilhar algum legado. 
Segundo os autores Robbins, Judge e Sobral (2010), o mento-
ring informal ocorre tradicionalmente quando o líder enxerga um poten-
cial em um de seus liderados, geralmente alguém com menos experiên-
cia e, em geral, de nível hierárquico menor.
Algumas empresas formalizaram o mentoring criando progra-
mas de formação a fim de garantir que as relações de mentoring esti-
vessem disponíveis a todos, uma vez que os líderes podem ser consi-
derados favoritistas (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 
Porém, a efetividade dos programas formais, em vista dos in-
formais, é menor, uma vez que o sucesso depende do relacionamento 
do mentor com seu protegido, e este deverá fluir de forma natural, com-
binando estilos, necessidades e experiências de cada um. Outro des-
taque sobre o mentoring realizado por Vergara (2014) é que os efeitos 
desta relação são de médio a longo prazo.
Liderança Coach
O líder que detém esse estilo, procura estimular e motivar os 
liderados a se desenvolverem, com foco no autoconhecimento e no au-
toliderança e tem como principal foco o desenvolvimento da sua equi-
pe, auxiliando no cumprimento das metas, atuando como facilitador na 
identificação de potencial, na obtenção ou reforço da autoestima, na 
definição de objetivos e na elaboração de planos de ação para elevar a 
performance. (NASCIMENTO, 2012).
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Não há um tipo ideal e nenhum líder que consiga ter ape-
nas um desses estilos. Como falamos, a liderança ideal é aquela 
que consegue se adaptar às diversas situações e aos muitos con-
textos. Por isso, o importante é que um líder saiba quando atuar 
de determinada forma, mesclando os diversos estilos de liderança 
para o seu benefício e da sua equipe.
Resumo
Embora o papel de líder seja milenar, uma definição de lideran-
ça surgiu ao longo do tempo e vem sendo aprimorada e atualizada fre-
quentemente. Esse é o papel dos estudos relacionados à gestão, uma 
vez que tudo que que envolve a sociedade e suas organizações evolui 
e avança constantemente.
O conceito surgiu mais especificamente na era industrial. Em 
essência, estava um pouco mais conectado à ideia de chefia e refletia 
um papel de coação e punição. Com o tempo, independente dos car-
gos, observou-se que certas pessoas desempenhavam suas funções 
de uma maneira mais natural e efetiva, tendo mais aceitação e recepti-
vidade por parte de seus liderados.
Com o avanço dos estudos, a suspeita inicial tratava-se de que 
tal habilidade poderia ser algo inato, ou seja, algo que nascia com a 
pessoa. Portanto, quase um dom. Na sequência, combateu-se tal cren-
ça, identificando que a liderança está mais associada à inspiração do 
que à autoridade de um cargo; e mais, como qualquer outra capacidade 
ou habilidade pode ser aprendida.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2017 Banca: FCC Órgão: TRT - 24ª REGIÃO (MS) Cargo: Ana-
lista Judiciário - Área Administrativa
Os estudos sobre liderança contemplam as denominadas Teorias 
Situacionais, entre as quais o Modelo de Fiedler, segundo o qual:
A. A liderança deve ser baseada na troca, cabendo ao líder participativo 
o atendimento das necessidades dos subordinados.
B. A eficácia da liderança depende da adequação do estilo do líder com 
o grau de maturidade dos subordinados.
C. A liderança deve ser diretiva, cabendo ao líder deixar claro o que es-
pera dos subordinados, propondo ações claras e objetivas.
D. A eficácia gerencial está atrelada à manipulação correta da situação 
e não ao estilo ou personalidade do líder.
E. O desempenho eficaz do grupo depende da combinação adequada 
entre o estilo de liderança do líder com os subordinados e o grau em 
que a situação dá o controle e a influência para o líder.
QUESTÃO 2
Ano: 2015 Banca: INSTITUTO AOCP Órgão: EBSERH Cargo: Assis-
tente Administrativo 
Assinale a alternativa que apresenta o estilo de liderança que, a 
longo prazo, é mais eficaz, porque favorece a maior motivação, a 
qualidade de decisão e a moral da equipe.
A. Estilo de liderança contingencial.
B. Estilo de liderança laissez-faire.
C. Estilo de liderança democrático.
D. Estilo de liderança compreensivo.
E. Estilo de liderança autocrático.
QUESTÃO 3
Ano: 2016 Banca: FUNRIO Órgão: IF-BA Cargo: Auxiliar Adminis-
trativo 
No estilo de liderança autocrática, o líder:
A. Assume papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado.
B. Deixa que o grupo decida sobre a divisão das tarefas de cada membro.
C. Define as diretrizes e determina providências para execução das tarefas.
D. Trabalha como orientador da equipe no debate das diretrizes e planos.
E. Orienta para que o grupo esboce os objetivos e ações.
 
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QUESTÃO 4
Ano: 2015 Banca: INSTITUTO AOCP Órgão: EBSERH Cargo: Enfer-
meiro - Saúde do Trabalhador.
Segundo a proposta do estilo de liderança contingencial, há a ne-
cessidade do líder:
A. Criar ou reconhecer um ambiente favorável, como também conhecer 
as expectativas dos liderados antes de adotar um estilo de liderança.
B. Enfatizar o cumprimento das ordens e regras, enfatizando a execu-
ção de tarefas isoladas.
C. Fazer cumprir as determinações dos superiores independente da sa-
tisfação ou motivação da equipe.
D. Explorar e estimular a dependência mediante a satisfação de neces-
sidades evidenciadas pelos liderados.
E. Centralizar o poder decisório e garantir a obediência e o cumprimento 
de metas por meio do medo a represálias.
QUESTÃO 5
Ano: 2016 Banca: CESPE Órgão: TRT - 8ª Região (PA e AP) Cargo: 
Analista Judiciário - Psicologia.
Com referência a teorias de estilos de liderança, assinale a opção 
correta:
A. Nas teorias de estilos de liderança estão: a teoria de Lewin, a mais 
reconhecida no estudo de lideranças, e os estilos autocrático, democrá-
tico e liberal.
B. Como seu foco converge para as condições em que a liderança se 
manifesta, a teoria bidimensionalestá excluída da classificação de teo-
ria de estilo de liderança.
C. Os traços de personalidade predominam como elemento central da 
liderança.
D. As teorias de estilos de liderança são também conhecidas como teo-
rias contingenciais de tarefas.
E. As teorias de estilos de liderança desconsideram a aprendizagem de 
liderança e concentram-se somente no líder nato.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
 A partir da discussão apresentada no capítulo pode-se perceber que a 
abordagem dos estudos sobre liderança teve, no princípio, um foco di-
recionado para a pessoa do Líder e com o tempo evidenciou-se que tal 
abordagem era falha. Comente a Teoria dos Traços e explique o porquê 
de a vertente ter caído em desuso.
 
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TREINO INÉDITO
Os estudos iniciais em liderança tiveram diversas vertentes que 
apresentam premissas conflitantes, a exemplo das teorias situa-
cionais e comportamentais.
Assinale a alternativa que apresenta a afirmação sobre os aspec-
tos contraditórios das teorias mencionadas. 
A. A afirmação de que o líder adquire as habilidades necessárias à exe-
cução da sua função.
B. A afirmação de que a liderança é inata e a identificação das lideran-
ças parte dos liderados.
C. A afirmação de que o estilo de liderança adotado é predominante em 
relação aos traços de personalidade. 
D. A afirmação de estrutura e os sistemas hierárquicos da organização 
determinam a liderança para os subordinados.
E. A afirmação de que cada equipe demanda diferentes estilos de lide-
rança e, portanto, a liderança democrática se destaca como ineficiente.
 NA MÍDIA
OS LÍDERES E A SUSTENTABILIDADE
 Muito comenta-se sobre as habilidades requeridas para ser um bom 
líder. É importante evidenciar, o líder é um profissional que transita bem 
entre o âmbito técnico, tático e estratégico. Além disso, sabe-que que 
um dos fatores que facilitam a aceitação da equipe é a confiança de que 
o líder tenha considerável capacidade técnica, além da sensibilidade 
no trato humano. Aliado a tudo isso, espera-se que o líder tenha a ca-
pacidade de atentar de forma holística para o desempenho e resultado 
apresentados por sua equipe. Neste contexto, tem-se salientado a preo-
cupação com a sustentabilidade e todas as implicações de um desen-
volvimento sustentável. Confira na reportagem da HBR qual a relação 
de uma boa liderança com a sustentabilidade.
Fonte: HARVARD BUSINESS REVIEW - BRASIL
Data: 04 set. 2018.
Leia a notícia na íntegra: https://hbrbr.uol.com.br/lideres-sustentabilidade/
 
NA PRÁTICA
Sabe-se que a liderança é um assunto ainda a ser explorado em di-
versas nuances. Ainda que exista uma visão de certa forma romantiza-
da em relação aos desafios encontrados e resultados alcançados, tal 
compreensão se faz necessária. Além disso, reafirma-se a atenção aos 
aspectos éticos que permeiam a atuação de um líder. 
O ato de conduzir e influenciar pessoas é uma ação delicada. O líder 
é observado. Comumente, os liderados serão guiados pelo exemplo, e 
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não necessariamente pelas orientações fornecidas.
Quanto às questões éticas, os líderes podem às vezes se ver em situa-
ções de conflitos éticos, ou até de divergências entre os interesses do 
coletivo e os objetivos que se almejam alcançar.
Há, ainda, certa confusão entre o papel do líder versus administrador. Isso 
acontece porque espera-se que o fato de se apontar um líder implicará 
diretamente em uma ação de liderança e adesão por parte dos liderados 
e, na prática, não acontece assim. O que de certa forma ocorre com o 
administrador, sendo este um cargo de autoridade, ao contrário do líder, 
que está mais relacionado com comportamento, inspiração e conexão.
Como você deve estar imaginando, não é uma tarefa fácil. Necessita 
empatia, cuidado, firmeza, clareza, transparência, sensibilidade entre 
outras capacidades que podem, inclusive, variar de acordo com a equi-
pe. Treinar, se conhecer e se capacitar facilitam bastante este processo. 
E, por fim, a melhor maneira de se aperfeiçoar como líder é mostran-
do-se aberto aos feedbacks dos liderados, permitindo, assim, aprimora-
mento e evolução, crescendo junto com a equipe.
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: Lincoln (Steven Spielberg, 2012)
Peça de teatro: O monge e o executivo (SEBRAE-SP, 2008)
Acesse os links: https://youtu.be/UoqET9rpw9I e https://youtu.be/
Ebw8l1WWg2c
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GRUPOS: DEFINIÇÃO, TIPOS, ESTÁGIOS E ESTRUTURA
As organizações são compostas por grupos de pessoas que 
juntas buscam um mesmo objetivo, de forma interdependente e intera-
tiva. Robbins, Judge e Sobral (2011) classificam os grupos em formais e 
informais, sendo o primeiro definido pela estrutura da empresa, com atri-
buições e tarefas necessárias para a realização de um trabalho e o cum-
primento das metas que ali existem. Já o segundo é formado em resposta 
à necessidade de interação social e surge de forma natural. A identidade 
social compreende ainda a distinção, o status e a redução da incerteza.
Os autores subclassificam esses grupos como: de comando, 
tarefa, interesse ou de amizade, considerando os critérios de formação, 
se ocorrem devido à organização formal ou se são considerados como 
COMPORTAMENTO HUMANO 
EM GRUPO
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aliança informal, sendo que “os grupos de comando e tarefa são ditados 
pela organização formal, enquanto os grupos de interesse e amizade 
são alianças informais” (ROBBINS, 2005, p. 186). 
Os grupos de tarefa são formados em função da execução de 
determinada tarefa. Os grupos de comando compreendem os superio-
res que se reportam ao executivo, obedecendo uma hierarquia. Os gru-
pos de interesse podem ser formados por pessoas pertencentes tanto 
aos grupos de tarefas quanto aos grupos de comando, sendo justificada 
a reunião pelo desejo de alcançar interesses em comum. E os grupos 
de amizade se formam por indivíduos que apresentam similaridades 
quanto às características, podendo ir além do contexto do trabalho.
Grupo Formal
- Grupo de Comando: determinado pelo organograma da orga-
nização, que responde a um superior hierárquico.
- Grupos de tarefas: determinados pela organização e forma-
dos com o objetivo de executar uma determinada tarefa, sem necessa-
riamente responderem ao mesmo superior imediato.
Grupo Informal
- Grupo de Interesse: reúne-se em prol de um objetivo comum, 
cujo interesse é individual.
- Grupo de Amizade: formado devido aos membros terem ca-
racterísticas em comum, com faixa etária, área de trabalho, time de fu-
tebol, entre outras.
Estupiñan (2002) define o grupo como uma unidade social, 
uma vez que existem relações entre os seus membros. E embora tra-
balhe em direção a um objetivo, é atribuído a ele um determinado valor 
de acordo com o interesse particular de cada um. O autor destaca ainda 
que a estrutura do grupo é importante, mas a ênfase maior deve ser na 
dinâmica da vida de grupo, pois é a área que estuda o comportamento 
humano em grupo:
A dinâmica de grupo estuda o comportamento humano em grupo, consideran-
do problemas de ordem prática como: a) as condições do grupo que modificam 
a liderança; b) as consequências para o grupo de mudança de um ou mais 
membros; c) as pressões que resultam em uniformidade de conduta; d) as con-
dições que aumentam a produtividade de um grupo (ESTUPIÑÁN, 2002, p.).Considerando que os indivíduos apresentam comportamentos 
diferentes quando estão sós e quando estão em grupo, ou na presença 
de outros, o seu desempenho e a produção são alterados e, por conse-
quência, a dinâmica do grupo também se altera (ESTUPIÑÁN, 2002), 
(RIOS, 1987).
Ainda neste sentido, Estupiñan (2002) aponta como complexas 
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as interações em grupo, como no trecho a seguir:
A Análise psicossocial das interações nos dá uma primeira ideia de sua com-
plexidade. O indivíduo, além de reagir à presença total do outro e à sua con-
duta atual, responde àquilo que espera venha o outro a dizer ou fazer. Essa 
mesma atitude move seu interlocutor. A cada frase ou gesto, essa interação 
se torna mais complexa e o número de reações é cada vez maior, coloridas 
pela afetividade. (ESTUPIÑAN, 2002, p.338).
Oliveira (2010) diz que quanto melhores as interações em grupo 
e a confiança e cordialidade entre os membros, maior será a coesão e a 
produtividade da equipe. Weinberg e Gould (2001, p. 28) afirmam: “a Co-
esão relacionada à tarefa reflete o grau em que os membros de um grupo 
trabalham juntos para alcançar objetivos comuns”; Oliveira (2010) com-
plementa, apontando-a como fator fundamental para o sucesso do grupo, 
no alcance dos seus objetivos e como ponto que promove uma relação 
de interdependência, em termos de trabalho, nos elementos do grupo.
Os grupos evoluem de forma padronizada, a partir de cinco 
etapas, com exceção dos grupos temporários formados para execução 
de determinada tarefa. O modelo de cinco estágios de desenvolvimento 
do grupo desenvolvido por Robbins (2005) compreende:
. formação;
. tormenta;
. normatização;
. desempenho e;
. interrupção.
Sendo assim, conforme apresentado na figura 2, tais estágios 
são representados por meio da interação entre membros e consequente 
desenvolvimento do grupo, segundo o esquema a seguir:
Figura 2 - Estágios de desenvolvimento do grupo
 
Fonte: ROBBINS, 2005, p. 187.
Como ilustrado, o estágio da formação é permeado pelas in-
certezas. Nele, os propósitos, a estrutura e a liderança ainda não estão 
definidos, o comportamento grupal está sendo analisado. Quando os 
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membros se situam no grupo, esse estágio é finalizado. 
O estágio da tormenta, como propriamente dito, se refere ao 
surgimento dos conflitos no grupo. A liderança será definida nessa eta-
pa, esclarecendo a hierarquia. Nota-se a resistência por parte dos mem-
bros aos limites impostos.
O estágio da normatização compreende o desenvolvimento de 
proximidade nas relações grupais e a coesão já pode ser notada. Essa 
etapa “[...] se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele 
assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser o com-
portamento correto de seus membros” (ROBBINS, 2005, p. 188).
O estágio do desempenho aborda a funcionalidade do grupo e 
aceitação da estrutura. O foco é a execução da tarefa. E o estágio da 
interrupção, por sua vez, última etapa de um processo temporário, visa 
a conclusão das atividades e prepara o grupo para a separação. 
É importante ressaltar que esse modelo de estágio de desen-
volvimento do grupo não se aplica a qualquer grupo temporário, o que 
representa um problema, por não levar em consideração o contexto or-
ganizacional. Assim, o modelo de equilíbrio pontuado é uma alternativa 
exclusiva para grupos temporários de tarefas com prazos definidos, a 
partir da proposta de seis etapas constituídas por ações ou inações ine-
rentes ao grupo, envolvendo desde a inércia até a atividade. 
(1) O primeiro encontro serve para determinar a direção do grupo; (2) segue-se 
uma primeira fase de inércia; (3) uma transição acontece no final desta fase, 
exatamente quando o grupo já gastou mais da metade do tempo alocado para 
seu funcionamento; (4) A transição inicia mudanças importantes; (5) Uma segun-
da fase de inércia segue-se à transição e (6) O último encontro do grupo é ca-
racterizado por atividades marcadamente aceleradas. (ROBBINS, 2005, p.188).
Figura 3: Modelo de equilíbrio pontuado.
 
Fonte: ROBBINS, 2005, p. 188.
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Os grupos de trabalho possuem variáveis estruturais, como os 
papéis, as normas, o status, o tamanho e grau de coesão. Sua estrutura 
compreende o comportamento dos indivíduos e o desempenho grupal. 
Os papéis são desempenhados por cada membro do grupo, 
de acordo com a posição que ocupa. São padrões de comportamento 
desejados. Um indivíduo pode desempenhar diversos papéis, mas para 
compreender o comportamento é necessário detectar qual papel está 
sendo desempenhado em um determinado momento, uma vez que o 
comportamento varia de acordo com eles.
A identidade do papel é criada por “[...] determinadas atitudes 
e comportamentos efetivos consistentes com um papel” (ROBBINS, 
2005, p. 189). Quando há necessidade de mudanças, as pessoas po-
dem trocar de papel mediante as exigências de uma circunstância. 
Quanto à percepção do papel, esta se dá a partir da consciên-
cia de como proceder em determinadas situações, pois certos tipos de 
comportamentos são adotados pela forma como o indivíduo acredita 
que deve se portar. As percepções são construídas, assim, a partir dos 
estímulos que cercam o sujeito. 
As expectativas do papel dizem respeito à maneira como terceiros 
acreditam que um indivíduo deve se comportar em determinadas circuns-
tâncias. O contrato psicológico nas organizações abrange a expectativa 
pela perspectiva das partes envolvidas. O papel definido no contexto de 
ação do indivíduo interfere diretamente em seu modo de comportamento.
Quanto às expectativas e ao desempenho de determinado papel, 
quando há confronto que aborda o desempenho por parte dos indivíduos 
se instaura o conflito de papéis. Os conflitos de papéis podem implicar 
na necessidade da tomada de decisão. O indivíduo pode constatar que 
um papel dificulta o desempenho dos demais, sendo que até mesmo, em 
situações específicas, os múltiplos papéis podem se tornar contraditórios. 
Quanto às normas, elas são estabelecidas em todos os grupos, 
conforme suas particularidades. Apesar de as normas serem caracterís-
ticas, há classes comuns nos diversos grupos: normas de desempenho, 
normas de aparência, normas de organização social e normas de alo-
cação de recursos. Consistem em regras que especificam as ações e 
atitudes que devem ser tomadas mediante as situações. 
Quando aceitas pelo grupo, as normas influenciam o compor-
tamento dos membros que são reforçadas por métodos apropriados. 
Por desejar ser aceito, o indivíduo se submete às normas do grupo e 
à pressão exercida para que se adapte para se encaixar nos padrões 
grupais. Essa relação é denominada conformidade, e pode influenciar 
opiniões e atitudes dos membros. 
As pessoas ainda podem ser expostas a desvios de compor-
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tamento no ambiente de trabalho, por meio de atitudes antissociais e 
violações de regras que impactam negativamente nos resultados orga-
nizacionais. As atitudes das pessoas como empregadas se desenvol-
vem no ambiente do grupo a que pertencem e indicam tendências de 
comportamento que podem colocar em risco fatores como cooperação, 
comprometimento, satisfação e motivação. 
Figura 4 - Tipologia de desvios de comportamento no ambiente de trabalho.
 
Fonte: ROBBINS, 2005, p. 195
O status é um fator presente em toda e qualquer sociedade. Toda 
sociedade apresenta diferenças de classes e os grupos também diferen-ciam seus membros a partir da sua estrutura. O status, além disso, é um 
importante fator de motivação e implica consequências nos comportamen-
tos dos indivíduos. “É uma posição social definida ou atribuída pelas pesso-
as a um grupo ou a membros de um grupo [...]” (ROBBINS, 2005, p. 195). 
A teoria de características do status aponta que são as diferen-
ças nas características que favorecem que os grupos desenvolvam sis-
temas hierárquicos. Há a tendência de que o status derive dos fatores 
de poder e capacidade de contribuição quanto às metas e característi-
cas individuais. Os níveis que as pessoas conseguem alcançar desses 
fatores são proporcionais ao nível de status que terão no grupo. 
Em relação às normas, o status pode interferir quanto ao seu 
poder e em questões de conformidade. Quanto maior o status, mais o 
indivíduo tende a ser autônomo. O status influencia também a interação 
grupal, podendo limitar os indivíduos que possuem menor status e im-
pactar diretamente no desempenho de forma geral. O equilíbrio do grupo, 
dentre outros fatores, depende de que os membros sintam que há justiça 
na hierarquia de status, a partir do consenso internamente criado. 
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Definitivamente, outro fator que afeta de modo direto o status é a 
diferença cultural. Neste ponto de vista, o status é variável. O que e quem 
detém o status em diferentes países varia de acordo com a cultura e as 
crenças de cada um. Assim, ao interagir em culturas diferentes, é aconse-
lhável conhecer esses detalhes para garantir eficácia no relacionamento.
O tamanho é outro fator que influencia diretamente o desem-
penho grupal, mas isto depende de se considerar outras variáveis para 
constatar quais os reais impactos:
Evidências indicam, por exemplo, que grupos menores são mais rápidos na re-
alização de tarefas. Contudo, se a questão for a resolução de problemas, os 
grupos maiores conseguem melhores resultados. Traduzir esses resultados em 
números específicos é um pouco mais arriscado, mas podemos oferecer alguns 
parâmetros. Grupos grandes - com pelo menos doze membros - são bons por-
que recebem contribuições diversificadas. Assim, se o objetivo do grupo é a des-
coberta de informações factuais, os grupos grandes podem ser mais eficazes. 
Por outro lado, os grupos pequenos são melhores na realização de algo produ-
tivo a partir dessas contribuições. Grupos de aproximadamente sete membros 
costumam ser mais eficazes para realizar ações. (ROBBINS, 2005, p. 197).
A folga social é um fenômeno que implica no comportamento 
organizacional. Diz respeito à tendência de que, ao trabalhar em gru-
po, o indivíduo invista menos esforços e a partir da percepção de que 
a execução das atividades não esteja sendo feita de forma justa pelos 
demais membros e da dispersão da responsabilidade, ele se sinta des-
motivado e acredite que não será possível mensurar a contribuição de 
forma individualizada. 
A coesão é um fator referente à produtividade grupal. Cada gru-
po apresenta um tipo de coesão, conforme suas características. Diz res-
peito ao grau de atratividade entre os membros e sua motivação para 
continuar a fazer parte do grupo. Para se relacionar coesão e produtivida-
de em um grupo, é necessário analisar as suas normas de desempenho. 
Os níveis dessas variáveis são inter-relacionados. Para normas 
de desempenho mais elevadas, um grupo coeso se mostra mais produti-
vo. Alto nível de coesão somado a normas de desempenho de baixo nível 
resulta em baixa produtividade. Para baixa coesão e normas de nível 
elevado, há uma menor produtividade. Coesão e normas de baixo nível 
resultam em uma produtividade que pode variar de moderada a baixa.
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Figura 5 - Relação: Coesão, normas de desempenho e produtividade do grupo
 
Fonte: ROBBINS, 2005, p. 199
Há sugestões para estímulo de coesão grupal, como:
Reduzir o tamanho do grupo, estimular a concordância sobre os objetivos 
do grupo, aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos, au-
mentar o status do grupo e a dificuldade percebida para admissão nele, es-
timular a competição com outros grupos, dar recompensas ao grupo em vez 
de recompensar seus membros individualmente, isolar fisicamente o grupo. 
(ROBBINS, 2005, p. 199).
A autora Estupiñan (2002) destaca que “grupos existem em 
todas as organizações, mas as equipes, embora levem esse nome, po-
dem ser raras” e complementa conceituando equipe como um “grupo 
com funcionamento qualificado, que compreende seus objetivos e está 
engajada em alcançá-los. A comunicação entre os membros é verdadei-
ra, opiniões divergentes são estimuladas.”.
As pessoas se reúnem em grupos por diversos fatores, como: 
necessidade de segurança, eliminar dúvidas, se sentirem mais fortes 
e resistentes; por status, buscando alguma forma de reconhecimen-
to; por autoestima e pela busca da valorização; pela necessidade so-
cial de associação; em busca de poder ou de alcançar algo que não é 
possível individualmente; e para o alcance de metas que necessitem 
de diversidade e da utilização de um grupo formal. O desempenho de 
um grupo se relaciona a diversos fatores estruturais.
 
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 TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO
 
As organizações têm se utilizado de grupos para auxiliar no 
processo de tomada de decisão. Mas, para compreender quando este 
método é mais eficaz que tomada de decisão individual, é preciso ana-
lisar alguns fatores. Neste sentido, os pontos fortes da tomada de deci-
são em grupo são:
● Geração de informações e conhecimentos mais completos;
● Oferta de maior diversidade de pontos de vista;
● Geração de decisões de qualidade mais elevada;
● Aumento da aceitação de uma proposta de solução.
As vantagens desse método apontam que os grupos agregam 
heterogeneidade ao processo decisório, proporcionando mais alterna-
tivas, indicando um desempenho melhor que individualmente e ofere-
cendo apoio à decisão e ações para sua aceitação pelos demais envol-
vidos. Já os pontos fracos do desempenho em grupo para tomada de 
decisão, podem ser apontados:
● Demandam muito tempo;
● Existência de pressões para conformidades no interior do grupo;
● Domínio das discussões por um indivíduo ou pequena parte 
do grupo;
● Ambiguidade pela responsabilidade.
Em contrapartida às vantagens supracitadas, as desvantagens da 
tomada de decisão em grupo podem surtir efeitos como: nenhum membro 
poder ser responsabilizado de forma individual pela decisão grupal; além 
disso, a tomada de decisão individual se mostra mais rápida e o grau de co-
lisão do grupo, caso desfavorável, pode afetar negativamente sua eficácia.
Em relação à análise de eficiência da tomada de decisão em 
grupo, é possível afirmar que esse método produz:
● Exatidão: as decisões tendem a ser mais assertivas;
● Criatividade: estimula os pensamentos;
● Aceitação: número maior em concordância e diverso.
Quanto à eficácia, considerando a eficiência, pode-se afirmar 
que indivíduos são mais ágeis do que os grupos na tomada de deci-
são, conseguindo otimizar o tempo, além do surgimento de conflitos e 
das pressões para conformidade no contexto. Assim, deve-se calcular 
se estes fatores poderão ser compensados em termos de eficiência de 
acordo com as características e as prioridades da decisão a ser tomada.
O pensamento grupal e a mudança de posição grupal são fenô-
menos que afetam a capacidade de análise de alternativas e da qualidade 
das soluções apresentadas pelo grupo. O pensamento grupal não ocorre 
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em todo e qualquer grupo, ele surge quando a identidade do grupo é clara 
e se deseja manter uma aparência de positividade. Neste sentido, o pen-
samento grupal pode prejudicar o desempenho grupal, impedindo análises 
críticas às diversas alternativas propostas por indivíduos com status mais 
baixo. Além disso, está intimamente ligado às normas e à força de aquisi-
ção de um consenso do grupo. São sintomas desse fenômeno:
● Racionalização de qualquer resistência às premissas pelos 
membros do grupo;
● Exercício de pressão direta sobre o membro que demons-
trar dúvidas ou levantar questionamentos quanto ao que for mais aceito 
pela maioria;
● O consenso grupal não pode ser desviado;
● Unanimidade ilusória.
A mudança de posição grupal compreende uma exceção do 
pensamento grupal. Ao perceber que quando a posição dos membros 
dos grupos se mostra extrema, as posturas irão mudar e se direcionar 
à cautela ou ao risco, dependendo das características de cada grupo e 
das normas que predominam em cada discussão. Ainda, a mudança de 
posição grupal tende a se direcionar ao risco, pois desta forma:
● À medida que se cria familiaridade entre os membros do gru-
po, há mais conforto entre os mesmos e tende-se à ousadia;
● Na sociedade de primeiro mundo, há motivação durante as 
discussões grupais para que riscos sejam assumidos;
● A escolha do risco proporciona a difusão da responsabilidade.
Quanto às técnicas de tomada de decisão em grupos, por meio 
dos grupos de interação, os membros se comunicam de forma verbal e 
não verbal, de forma direta, sendo neste grupo que a tomada de deci-
são se torna mais comum e se utilizam de pressão para conformidade, 
além da autocensura. 
Para suprimir problemas que se derivam da tradicionalidade 
desse tipo de grupo, pode-se propor a inserção de técnicas como au-
xílio à discussão para a tomada de decisão: Brainstorming, Técnica de 
grupo nominal e Reunião eletrônica. A escolha da técnica a ser adotada 
depende dos critérios do grupo e da relação de custos e benefícios.
● Brainstorming: é um processo de estímulo à geração de ideias 
para que as pressões ao consenso cedam lugar às alternativas criativas, 
motivando sua ocorrência em um período de tempo determinado, repelindo 
possíveis críticas. Nele, registram-se todas as ideias para análise posterior.
● Técnica de grupo nominal: cada membro do grupo atua de 
forma independente em uma reunião tradicional, estando todos presen-
tes. Após o problema ser explicitado, cada membro escreve possíveis 
soluções. Estas são apresentadas sem interferências dos demais. Logo, 
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há discussão e avaliação das ideias. Em seguida, elas são classificadas 
pelos membros do grupo, sendo que a decisão final será a melhor ideia 
classificada pelo grupo.
● Reunião eletrônica: os computadores são utilizados por até 
cinquenta pessoas em uma mesa com formato de ferradura para propor 
soluções às questões levantadas. Esse método proporciona anonimato, 
diminuindo conflitos, proporcionando velocidade e permitindo a honesti-
dade, sem pressões de conformidade.
A avaliação da eficácia dos grupos se dá a partir do nível de 
interação do grupo, considerando as características de cada tipo de gru-
po. Como critérios de mensuração da eficácia podem ser considerados 
fatores como número e qualidade de ideias, pressão social, custos, ve-
locidade, orientação para a tarefa, potencial de conflitos interpessoais, 
comprometimento com a solução e a coesão do grupo.
Figura 6 - Avaliação da eficácia dos grupos
 
Fonte: ROBBINS, 2005, p. 285
O líder deve ser amado ou temido? O clássico questiona-
mento baseado no livro “O príncipe”, de Maquiavel, permanece 
ainda nos dias de hoje. A reportagem da Revista Super apresenta 
uma abordagem interessante sobre o dilema.
https://super.abril.com.br/ideias/e-bem-mais-seguro-ser-
-temido-do-que-amado-maquiavel/
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O trabalho em grupo deve ser criado para funcionar! 
 
Fonte: ROBBINS, 2005, p. 203
Resumo
O comportamento humano é complexo e multidimensional. Por 
isso, sabe-se que um líder deve desenvolver uma característica essencial: 
a escuta. Por meio da receptividade e do acompanhamento dos membros 
será possível compreender como a equipe deve ser conduzida. Nenhum 
grupo será como outro. Essas variáveis podem ser devidas às característi-
cas inatas e às experiências adquiridas ao longo da vida. Assim, os grupos 
diferem um do outro, cada um apresentando características que são únicas 
de acordo com sua atuação e objetivos (pessoais ou coletivos). 
Os grupos são classificados em formais e informais. Neste senti-
do, os grupos formais são definidos pela necessidade da empresa ou or-
ganização, em relação a uma estrutura formal e institucional. Já os grupos 
informais referem-se às associações de pessoas, por preferências ou afini-
dades, sem qualquer relação com a atuação na organização. Nas organi-
zações, a interação das pessoas acontece em dois níveis distintos, porém 
concomitantes e interdependentes: o nível da tarefa e o nível social.
 
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2015 Banca: FAUEL Órgão: Câmara Municipal de Marialva - 
PR Cargo: Auxiliar Administrativo 
Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indiví-
duos passam a pertencer a vários grupos, tais como: companheiris-
mo, identificação, compreensão, orientação, apoio e proteção. A res-
peito de alguns destes aspectos, assinale a alternativa INCORRETA:
A. O companheirismo é uma das necessidades básicas do homem, é a 
necessidade social. O homem necessita estabelecer relações interpes-
soais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.
B. A orientação diz respeito à formação de um grupo coeso que funcio-
na como um controlador para o comportamento de todos os indivíduos. 
Assim, o sujeito que não se enquadra no grupo deve ser descartado.
C. O grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
D. Se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.
QUESTÃO 2
Ano: 2014 Banca: FCC Órgão: TCE-GO Cargo: Analista de Controle 
Externo - Gestão de Pessoas
Sobre Comportamento Grupal e Intergrupal considere: 
I. Em um grupo de verdade, todos os membros têm os mesmos 
objetivos. 
II. Um grupo formado para completar uma tarefa específica é deno-
minado grupo por afinidade. 
III. O departamento financeiro de uma empresa é um exemplo de 
grupo de comando. 
IV. Grupos informais, como os de interesse e de amizade, têm pou-
co impacto nas organizações.
V. Em grupos maduros, as atividades dos membros são relativa-
mente espontâneas, em vez de se sujeitarem a rígidas restrições 
estruturais. 
Está correto o que consta APENAS em
A. III e V.
B. I e III.
C. II e IV.
D. I, II e III.
E. III, IV e V.
QUESTÃO 3
Ano: 2014 Banca: IF-SUL Órgão: IF-SUL Cargo: Assistente de Alu-
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nos IF-SUL - 2014 - IF-SUL - Assistente de Alunos
Quais são os elementos que garantem fidelidade e que estão rela-
cionados com a escolha que cada indivíduo faz ao decidir partici-
par de um grupo?
A. Liderança e motivação do grupo.
B. Motivos individuais e objetivos do grupo.
C. Pressões e motivos individuais.
D. Padrões do grupo e pressões.
E. Nenhumas das alternativas anteriores 
QUESTÃO 4
Ano: 2017 Banca: AOCP Órgão: SUSIPE-PA Cargo: Assistente Ad-
ministrativo AOCP - 2017 - SUSIPE-PA - Assistente Administrativo
Toda equipe é um grupo, porém nem todo grupo é uma equipe. 
Sabe-se que ambossão um conjunto de pessoas. Assinale a alter-
nativa que apresenta uma das características que difere um grupo 
de uma equipe.
A. Objetivos comuns por afinidades.
B. Cumprimentos de metas específicas.
C. Conjunto de pessoas em um local.
D. Um objetivo sem interação das pessoas.
E. Metas individualizadas pelo interesse.
QUESTÃO 5
Ano: 2013 Banca: ESPP Órgão: MPE-PR Cargo: Administrador 
ESPP - 2013 - MPE-PR - Administrador
Um grupo é um conjunto de pessoas que compartilha alguma ca-
racterística, como um objetivo, um interesse, um comportamento 
ou uma localização. Dentro de uma empresa, as equipes são gru-
pos organizados que visam atingir um objetivo comum. Baseado 
no tema, leia as sentenças e assinale a alternativa correta:
I. O desempenho de uma pessoa depende apenas de sua compe-
tência, motivação e da forma como o trabalho está organizado. Os 
processos sociais que ocorrem nos grupos dos quais ela participa 
influenciam apenas no seu convívio social dentro da empresa.
II. A clareza de objetivos é uma condição essencial para a eficácia 
do trabalho de um grupo. Sem objetivos claros, os integrantes do 
grupo ficam sem saber para onde ir e o esforço se perde.
III. Coesão é o resultado do desejo de cada integrante de permane-
cer no grupo, defendê-lo e continuar trabalhando com as mesmas 
pessoas. Os integrantes percebem-se como parte de um conjunto 
e têm interesse em continuar assim.
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A. A afirmativa I está incorreta e as afirmativas II e III estão corretas.
B. A afirmativa II está incorreta e as afirmativas I e III estão corretas.
C. A afirmativa III está incorreta e as afirmativas I e II estão corretas.
D. As afirmativas I, II e III estão corretas.
E. As afirmativas I, II e III estão incorretas.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Diante do apresentado, verificou-se que é de suma importância para o líder 
saber a diferença de gestão de grupos e equipes. Sendo assim, elabore 
uma descrição da diferença entre as duas definições, exemplificando-as.
TREINO INÉDITO
As interações sociais vêm sendo ampliadas de maneira exponen-
cial ao longo do tempo. Com o crescimento exponencial das redes 
sociais, que foi intensificado em virtude da pandemia do novo Co-
ronavírus, as pessoas se tornaram ainda mais conectadas. Houve, 
inclusive, uma onda de solidariedade que aflorou nesse contexto. 
Essa conexão se dá em diversas dimensões de afinidades e reu-
niões com os mais diversos objetivos. Sendo assim, observando 
tais organizações, é possível afirmar que todo indivíduo envolvido 
nesse cenário constitui um grupo, formal ou informal. Diante dis-
so, assinale a questão correta.
A. Grupo informal: origina-se nas interações entre as pessoas e outras 
relações. Baseia-se nos relacionamentos, popularmente tratado como 
amizade e na formação de grupos.
B. Grupo formal: não planejado, porém, monitorado de maneira próxima 
pela organização, tem base na divisão do trabalho racional.
C. Grupo de interesse: é formado por pessoas que compartilham infor-
mações genéricas e não trabalham juntas.
D. Grupo temporário: criado com o objetivo de realizar atividades de 
prazo indeterminado.
E. Grupo de amizade: similar ao grupo formal, trata-se da reunião de 
pessoas que descobrem interesses profissionais no âmbito interno da 
empresa.
NA MÍDIA
COMPETÊNCIAS QUE DIFERENCIAM LÍDERES DE SUCESSO
Conforme já foi apresentado anteriormente, sabe-se que o foco da li-
derança não tem como finalidade o líder ou somente sua atividade. Ou 
seja, a liderança está sempre associada ao processo de influência e 
condução das pessoas a um determinado objetivo comum.
Sendo assim, algumas competências são essenciais para essa condu-
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ção das pessoas com excelência e, concomitantemente, para o atingi-
mento das metas almejadas. Resumindo: equilíbrio e qualidade entre 
“meios” e “fins”. A reportagem a seguir apresenta as principais compe-
tências esperadas de um líder para considerá-lo bem-sucedido. 
Fonte: Harvard Business Review
Data: 13 jun. 2015.
Leia a notícia na íntegra: https://hbrbr.uol.com.br/competencias-que-di-
ferenciam-lideres-de-sucesso/
 
NA PRÁTICA
É comum identificar perfis que naturalmente se destacam e exercem, 
por si só, algum tipo de influência. Por exemplo, pode ter sempre um 
funcionário que incentiva os colegas a fazerem cursos, praticarem es-
portes ou, ainda, a realizarem alguma atividade específica. 
A presença desses comportamentos deve ser monitorada. Não neces-
sariamente a liderança informal deve ser classificada como boa ou ruim. 
No entanto, como a organização não exerce poder sobre isso, não se 
recomenda que ações que influenciam os funcionários permaneçam 
alheias ao conhecimento da gestão.
 
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: Tempos modernos (Universal, 1988).
Peça de teatro: O menestrel (Universal, 1988).
Acesse os links: https://brasil2018.brasil.com.br e https://brasil2018.bra-
sil.com.br
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As equipes são uma forma de sistematização do trabalho que 
se tornou popular na atualidade, apresentando-se como uma tendência 
no mundo dos negócios e podendo ser adotada nos mais diversos tipos 
de organizações. Para que seja possível adotar este tipo de trabalho é 
necessário que a cultura do local seja coletivista, sendo esta uma variá-
vel entre os países. A cultura organizacional contribui para a motivação 
do pessoal e é uma forma de estabelecer uma democracia empresarial. 
Além de as grandes empresas adotarem esse tipo de dinâmica 
para seus funcionários, as pequenas indústrias, como as norte-americanas, 
também o utilizam para desenvolver sua produção, uma vez que possuem 
potencial para gerar aumento nos resultados a partir do desempenho, sem 
que seja preciso elevar os investimentos. Ainda, quanto às equipes:
TRABALHO EM EQUIPE
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As evidências sugerem que elas são capazes de melhorar o desempenho 
dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e 
experiências. Quando as organizações se reestruturaram para competir de 
modo mais eficaz e eficiente, escolheram as equipes para utilizar melhor os 
talentos de seus funcionários. As empresas descobriram que as equipes são 
mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tra-
dicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes têm 
capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se 
dissolver rapidamente (ROBBINS, 2005, p. 212).
Franco e Santos (2010) afirmam que o trabalho em equipe, 
dentro do cenário organizacional, é visto como uma possibilidade de 
melhorar o resultado, promover o desenvolvimento e o crescimento, O 
grupo e as equipes de trabalho se diferem em diversos aspectos, como 
na sinergia, nos objetivos, nas responsabilidades e nas habilidades exi-
gidas. Piancastelli, Faria e Silveira (2000) definem trabalho em equipe 
como uma estratégia para aumentar a efetividade do trabalho e elevar 
o grau de satisfação do trabalhador. Porém, este também pode ser o 
conceito do grupo, já citado anteriormente.
Diante disso, Reis et al. (2005) pontuam algumas caracterís-
ticas com o intuito de diferenciar um do outro. Os autores alegam que 
as equipes têm grande interdependência entre seus membros, maior 
tendência de comprometimento e de responsabilidade no alcance de 
objetivos;