RESUMO - PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR

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PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Processo de Tomada de Decisão
Conceitos • Tomar Decisões: processo cognitivo
complexo, pelo qual se escolhe determinada linha de
ação. Implica fazer julgamentos sobre opções de escolha
• Solucionar problemas: processo sistemático com foco
na análise de situação difícil • Raciocinar criticamente:
pensamento reflexivo; implica fazer uma avaliação com
base em discernimento, intuição, empatia e disposição
para agir.
Elementos da decisão ➢Estado da natureza: São as
condições de incerteza, risco ou certeza que existem no
ambiente de decisão que o tomador de decisão deve
enfrentar. ➢ Tomador de decisão: indivíduo ou grupo que
faz uma opção entre várias alternativas. O tomador de
decisão sempre é influenciado pela situação em que está
envolvido, pelos seus valores pessoais e o envolvimento
social, bem como pelas forças políticas e econômicas
que estão presentes. ➢ Objetivos: São os fins ou
resultados que o tomador de decisão deseja alcançar
com suas ações. Há muita variação no grau em que os
objetivos organizacionais são estáveis e facilmente
identificados ou mensurados. ➢Preferências: critérios
que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha
➢Situação: aspectos do ambiente que envolve o
tomador de decisão, muitos, fora do seu controle,
conhecimento ou compreensão e que afetam sua
escolha. ➢Resultado: consequência ou resultante de
uma determinada estratégia. ➢Estratégia: curso de ação
que o tomador de decisão escolhe para atingir os
objetivos. Depende dos recursos que pode utilizar ou
dispor.
Percepção e a tomada decisão
Todo tomador de decisão está inserido em uma
determinada situação, pretende alcançar objetivos, tem
preferências pessoais e segue estratégias (cursos de
ação) para obter resultado
O processo de decisão ocorre em um determinado
ambiente que o influencia profundamente.
FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO
1. Observador: ➢Nossa atenção parece ser
influenciada pelos nossos interesses. ➢Nossos
interesses pessoais diferem consideravelmente,
o que um indivíduo percebe em uma situação,
pode ser totalmente diferente da percepção do
outro. ➢As expectativas também podem
distorcer a percepção. Faz com que vejamos
aquilo que esperamos ver.
2. O ALVO: As características do alvo que está
sendo observado também afeta a percepção. Ex:
pessoas atraentes, sons, movimentos. ➢ Como
os alvos não são observados isoladamente a sua
relação com o cenário influencia a percepção.
➢O que percebemos vai depender de como
separamos a figura de seu cenário geral.
3. A SITUAÇÃO: ➢Os elementos que fazem parte
do ambiente, influenciam a nossa percepção.
Ex:Trajes de gala para ir trabalhar. ➢Você
reparará mais nas atitudes dos seus
subordinados quando o gerente geral estiver na
cidade.
Teoria da Escolha Racional
Dilema de Hamlet: “Ser ou não ser? Eis a questão!” •
Toda ação pressupõe uma decisão • Toda ação tem
consequências: quais as consequências de continuar
vivo ou de morrer? • Portanto: Hamlet busca um motivo
que justifique sua decisão
Decisão Racional:
Escolha da Ação que melhor reflete meus desejos e
crenças
Dado um conjunto de ações possíveis, escolho a que
melhor atenda meus critérios
Procedimentos para tomar uma decisão racional
1) Ordenação de preferências: resultado do valor
atribuído a uma opção
2) Avaliação dos resultados possíveis de cada ação
Papel das crenças no processo
Limites da Racionalidade
1) Indiferença às opções de escolha: impossível ordenar
preferências
2) Evidências insuficientes: julgamento das
consequências prejudicado
➔ Utilizo princípio da satisfação
Tomada de Decisão Racional: Conclusão
1) Escolha racional: orientada por critérios que refletem
crenças
2) Objetivo: busca a opção que melhor atende meus
critérios = maximização
3) Evidências Suficientes: devem ser coletadas em
número “bom o suficiente”: nem tão pouco, nem muito
4) Se as evidências são insuficientes ou há indiferença
às opções de escolha: princípio da satisfação
Método de Resolução de Problemas
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
1) O que é problema? ➢ Questão a ser resolvida ➢
Situação que requer ação ➢Discrepância entre o estado
atual e o estado desejado
Resolução de Problemas: Fases
Fase 1: Identificar o problema
Fase 2: Reunir dados relevantes
Fase 3: Investigar alternativas de soluções
Fase 4: Avaliar as alternativas
Fase 5: Selecionar a opção apropriada
Fase 6: Implementar a solução
Fase 7: Avaliar resultados
Fase 1: Identificar o problema
Como perceber o problema? ➢ O problema nem sempre
é aparente ➢ O problema se torna aparente quando:
➔ Existe consciência da discrepância entre o
existente e o desejado
➔ Existe pressão para agir
Fase 2: Reunir dados relevantes
➢Identificar as causas e consequências do problema:
coletar dados Meios para coletar informações Avaliar a
situação em relação a princípios científicos ou padrões
de conduta pré-estabelecidos Conversar com outros
membros da equipe Utilizar a experiência de outras
pessoas
Fase 3: Investigar alternativas de soluções
Elaborar árvore de alternativas. Depende: ➢Criatividade
e inovação ➢Capacidade de julgamento ➢Seleção de
causas mais importantes
OBS : Imagem A árvore dos 7 hábitos
1. Seja proativo
2. comece com o objetivo em mente
3. primeiro o mais importante
4. pense ganha ganha
5. compreender primeiro
6. crie sinergia
7. afine o instrumento
Fase 4: Avaliar as alternativas de soluções
Fase da tomada de decisão. Depende: ➢Determinação
de critérios de escolha ➢Ordenação de prioridades
➢Análise de custo, tempo, eficácia
Fase 5: Selecionar a solução apropriada
➢A escolha representa a alternativa que melhor satisfaz
os critérios ➢Deve envolver as pessoas em cujo trabalho
a decisão terá impacto
Fase 6: Implementar a solução
➢Prevê o planejamento e organização dos recursos
necessários para implantação Recursos Humanos
=>Recursos Físicos =>Recursos Materiais
Resolução de Problemas: Exemplo
➢Fase 1: Identificar o problema 80% de pacientes
internados na UTI desenvolveram lesão por pressão
➢Fase 2: Reunir dados relevantes Fatores de risco para
lesão por pressão: idade avançada, nutrição, hidratação
da pele, mobilidade no leito; comportamento da equipe:
baixa adesão de medidas de prevenção apropriadas,
relação apropriada entre gravidade do paciente e quadro
de pessoal
➢Fase 3: Investigar alternativas de soluções Discutir o
problema com a equipe: demonstrar o impacto da
contribuição individual, abordar a motivação pessoal
Discutir as possíveis alternativas: rever o modelo
assistencial, reorganizar o tempo
➢Fase 4: Avaliar as alternativas Rever o modelo
assistencial: cuidado integral, trabalho em equipe (baixo
custo, mudanças na organização do cuidado)
Reorganizar o tempo: implica compromisso pessoal
(mudanças na organização pessoal)
Fase 7: Avaliar resultados
A alternativa alcançou os resultados esperados?
Sim OK
Não Rever:
➢ Definição do problema
➢ Causas do problema
➢ Forma de implantação
EX: fase 6 : implementar solução
Revisão do que deve ser feito por cada membro:
compromisso com a mudança; Organização de todos os
recursos necessários para o cuidado integral e
administração do tempo; Incentivos para desempenho
adequado ➢Fase 7: Avaliar resultados % pacientes com
Lesão por pressão diminuiu? Comportamento dos
profissionais adequado? Aumento da satisfação com
próprio trabalho?
Competência gerencial:
Administração do tempo
Não importa quem você é, sua idade, classe social,
gênero ou religião. Seu dia tem as mesmas 24 horas que
o dia de qualquer outra pessoa. Porque há quem consiga
realizar muito em poucas horas, enquanto outros não
conseguem? - A verdadeira questão não é sobre quanto
tempo você tem, mas sobre como você gerencia esse
tempo. ➢ Sem uma administração eficiente desse
recurso essencial, não há como alcançar seus objetivos
no trabalho e na vida pessoal.
A gestão de tempo pode ser definida como o processo
de organizar e planejar a divisão de tempo Entre as
atividades específicas que você precisa executar
diariamente ou na semana
a gestão permite que você trabalhe de maneira
inteligente e faça maisem menos tempo mesmo que o
prazo esteja apertado para você e você esteja sob
pressão
Importância da gestão do tempo
➢ Em algum momento de suas vidas, a maioria das
pessoas já experimentou o que acontece quando não
fazem um bom gerenciamento do tempo disponível para
realizar suas atividades. ➢ O pior é quando a gestão
inadequada do tempo chega ao ponto de prejudicar não
apenas a produtividade, mas também a saúde, causando
estresse, mau humor, perda de sono e outros males. ➢
Esses efeitos negativos ajudam a provar a importância
de se colocar em prática bons hábitos de gestão do
tempo. Eles podem ajudar na organização e conclusão
das tarefas de forma ágil e com qualidade.
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Vantagens de se fazer uma boa gestão do tempo
➢ Qualquer mudança nos nossos hábitos nunca é uma
tarefa fácil, mas planejar e gerir o tempo agrega uma
série de benefícios, impactando na saúde,
relacionamentos, produtividade e outros pontos da vida e
da carreira.Algumas das principais vantagens de uma
gestão do tempo adequada: ✓ Diminuição do
estresse:Construir e seguir um cronograma de tarefas
faz com que você se sinta menos estressado e reduz a
ansiedade. ✓ Mais tempo livre:Pessoas que gerenciam
efetivamente seu tempo conseguem ter mais tempo para
gastar em hobbies ou outras atividades pessoais. ✓
Maior produtividade e eficiência:Gerir bem o tempo leva
a mais oportunidades e menos tempo desperdiçado em
atividades triviais. ✓ Uma melhor reputação profissional:
A gestão do tempo é uma qualidade fundamental para
profissionais de sucesso e, portanto, é valorizada pelos
empregadores. A capacidade de priorizar e agendar
tarefas é extremamente desejável para qualquer
organização. ✓ Capacidade de realizar objetivos: a
gestão inteligente do tempo permite atingir metas e
objetivos pessoais ou profissionais em um período de
tempo mais curto.
O que é o tempo?
Os antigos filósofos descobriram no tempo um aspecto
duplo: ✓ Cronos – o tempo que é medido pelo relógio, a
inexorabilidade da mudança que modela o curso da vida,
representado por um ancião. ✓ Kairos, a Oportunidade –
tempo sempre renovado, sempre jovem, o presente
contínuo que oferece seus dons, e tempo que outorga a
oportunidade.
Porque é Preciso administrar o tempo?
para gerenciar seus próprios atividades sem ser
dominados por elas
para evitar estresse provocado pela sobrecarga
para evitar ineficiência para ter mais liberdade e mais
tempo para dirigir a própria vida e alcançar os próprios
objetivos
Por que administramos mal o tempo?
benefício negativo social: atenção sobre si mesmo
benefício negativo fisiológico: produz stress
benefício negativo psicológico: impede de olhar para si
mesmo
benefício negativo existencial: falsa Liberdade
Estratégias para Administrar o Tempo no Trabalho
➢ O gerenciamento do tempo é uma das competências
mais desejadas no mercado de trabalho, pois ela
diferencia um profissional produtivo de um não-
produtivo. ➢ Duas abordagens para administrar o tempo:
✓ Geral: válida inclusive para controlar nosso tempo
pessoal e ✓ Específica ao trabalho do enfermeiro.
ETAPAS PARA ADMINISTRAR O TEMPO
➢Observar o tempo
➢Controlar o tempo
➢Consolidar o tempo
Etapas para administrar o tempo
1) OBSERVAR O TEMPO
✓Como o tempo é usado?
✓Fazer um inventário de tempo: registro do tempo gasto
em cada uma das atividades do dia
✓Objetivo:separar atividades produtivas de não
produtivas
Etapas para administrar o tempo
1) OBSERVAR O TEMPO: DISCRIMINANDO
ATIVIDADES
➢Etapa 1: identificar e eliminar aquilo que não precisa
ser feito: “O que aconteceria se isso não fosse feito?”
➢Etapa 2: estabelecer o que você precisa fazer: “Que
atividades do meu registro de tempo podem ser
realizadas por outra pessoa, tão bem ou melhor do que
eu?”
● DELEGUE ATIVIDADES
Etapas para administrar o tempo
1) OBSERVAR O TEMPO: DISCRIMINANDO
ATIVIDADES ➢Etapa 3: identificar como você gasta o
tempo dos outros: “O que eu faço que tomo seu tempo
sem contribuir para sua eficácia?” EXEMPLO:
DISCUSSÕES DE PROBLEMAS PONTUAIS COM
TODA A EQUIPE
2) CONTROLAR O TEMPO Objetivo: cortar as causas
de perda de tempo
➢Etapa 1: identificar a perda de tempo por falta de
planejamento Sintoma: “crises periódicas”.
➢Etapa 2: identificar perda de tempo por excesso de
pessoal. Sintoma: muito tempo gasto com conflitos.
➢Etapa 3: identificar perda de tempo por má
organização. Sintoma: “deixar de fazer hoje o que pode
fazer amanhã”
➢Etapa 4: identificar perda de tempo por falhas na
difusão de informações “O administrador de um grande
hospital foi importunado durante anos por chamadas
telefônicas de médicos que lhe pediam leitos para um de
seus pacientes que precisava ser hospitalizado (...)”
(Peter Drucker. O gerente eficaz, 1990)
3) CONTROLAR O TEMPO ➢Tempo disponível para
aquilo que é realmente importante ➢Atividades
relacionadas a metas e padrões pessoais: Saúde –
Família – Desenvolvimento pessoal “Quanto tempo é de
fato discricionário, ou seja, está disponível para as
grandes tarefas que oferecem uma real contribuição?”.
(Peter Drucker. O gerente eficaz, 1990)
Abordagem específica
Como Administrar o Tempo (Marquis e Huston, 2010)
ETAPAS PARA ADMINISTRAR O TEMPO ➢Planejar e
estabelecer prioridades ➢Concluir a tarefa de maior
prioridade; terminar uma tarefa antes de iniciar outra
➢Priorizar novamente com base nas tarefas restantes
Gestão de tempo
1. Planejamento
2. Confronto
3. Avaliação
1. Planejamento
Fixar objetivos
Hierarquizar objetivos
Como planejar
1. Escrever as atividades
2. priorizar as atividades
3. estimar o tempo para cada uma
4. descartar as que não são prioridades
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Chaves do planejamneto
● Planejar No dia anterior
● priorizar ajustar atividades ao tempo disponível
● considerar que tudo toma tempo
● evitar inverter a ordem das atividades
● imaginar soluções para alternativas
IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
➢ “falha em planejar, planejamento para fracassar” ➢
Separar tempo no inicio do dia para planejar Objetivo:
refletir, analisar dados, pensar em alternativas e tomar
decisões
ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES ➢Estabelecer
prioridades: habilidade fundamental “Tudo tem
importância relativa!”
➢ 5 armadilhas (Vacarro, 2001):
✓O que chegar primeiro: reagir ao que surge
✓Via de menor resistência: mais fácil fazer que delegar
✓Roda mais barulhenta: atender quem solicita mais
✓Administrar no fracasso: assumir o que ninguém quer
✓Esperar a inspiração
ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES ➢3 Categorias
de Priorização
✓Não fazer: problemas que podem ser resolvidos
sozinhos ou por outra pessoa
✓Fazer mais tarde: problemas sem prazos imediatos;
adiar, não evitar!
✓Fazer agora: necessidades diárias da unidade
Ciclo da eficácia
● a natureza é regida por ciclos vitais
● o tempo é cíclico e não linear
● momentos de maior dinâmica e energia não
devem ser ignorados
● cada pessoa tem seu próprio tempo
● aprender a conseguir trabalho com o momento
do dia correspondente
COMO PRIORIZAR ITENS “FAZER AGORA”
➢Elaborar um plano: lista factível
➢Lista: importante não é urgente! ➢Revisar listas
anteriores: examinar tarefas não realizadas que
reaparecem ➢Projetos grandes: fragmentar
➢Manter flexibilidade
Estratégias para Administrar o Tempo no Trabalho
➢Identificar prioridades ao iniciar o dia de trabalho
➢Descrever plano de atividades em ordem de
prioridades ➢Levantar dados sobre funcionários da
equipe para delegar com eficiência ➢Planejar reuniões
com antecipação ➢Reunir todos os suprimentos e
equipamentos antes de iniciar uma atividade ➢Agrupar
atividades que pertençam a um mesmo lugar ➢ Usar
intervalos de tempo (ex. durante administração de
medicações) ➢Documentar intervenções em seguida à
realização ➢Rever plano e prioridades regularmente
2. Confronto
Lei da:
1. Menor esforço
2. interrupções
3. procrastinação
Lei do menor esforço
➢Lei do menor esforço, criada na Bahia, foi espalhada
para o mundo em 1500, quando Cabral chegou a Porto
Seguro e teve preguiça de escrever ao Rei contando,
indo para a Caminha a tarefa. ➢ Vulgarmente conhecida
pelos nomes depreguiça e comodidade é a lei mais
poderosa do universo. Como vai dar muito trabalho falar
sobre os seus detalhes, vou ser breve. Faça tudo
gastando o mínimo de energia
Exemplos: ✓Porque escrever o trabalho para entregar
se você pode copiar da Desciclopédia e colar no
Microsoft Word? ✓Por que ler o livro inteiro se eu posso
ler o resumo? ✓Por que fazer amanhã o que você pode
fazer depois de amanhã? ✓Por que estudar se eu posso
colar? ✓Por que fazer um programa bem feito se você
pode fazer um que apenas funcione? ✓Por que
convencer todos os deputados se podemos pagar um
mensalão para cada um? ✓Por que protestar contra a
corrupção se eu posso ficar quieto? ✓Por que acordar
se eu posso continuar dormindo? ✓Por que ficar
acordado se eu posso dormir
Lei das Interrupções
Ladrões do tempo;
interrupções indicam que você tem valor amigos ou
detalhe de informações de interesse dos outros as
interrupções acontecem por telefone e-mail
pessoalmente
para reduzi-las devemos aprender a dizer não, ser firme,
atender as pessoas em pé mantém a porta de sala
fechada, continue escrevendo enquanto atende alguém,
filthy telefonemas e e-mails evitando ser receptivos a
visitantes inesperados, retire o desbloqueio cadeiras da
sala dificultando acomodação de terceiros, use palavras
mágicas desculpe por favor e por gentileza.
Reuniões: Muitos são desnecessárias e agendadas sem
critério durante muito tempo tornando-se evasivas e não
gerando resultados para torná-las mais produtivas
agende as reuniões antecedência, convoque apenas as
pessoas diretamente envolvidas no tema, defina a pauta
e comunique todos com antecedência, determine o
horário início do término mantenha a pauta busca e
busca o objetivo, não permita interrupções externas e
mantém os celulares desligados promovendo debates,
conclusões, decisões e determine como agir, registrar a
ata ou memorando do resumo da reunião contém da
assinatura dos participantes e faça reuniões curtas em
pé.
telefone:n Imprescindível para a vida moderna
constitui-se maior vilão das interrupções, algumas dicas:
reserva os horários para receber e atender as ligações
relacione os telefonemas em ordem de prioridade
prepara-se para cada ligações munindo-se previamente
das informações, identifique o início da ligação, deixe
recados claros e concisos, nunca Prometa retornar uma
ligação, nada de desculpas ou mentiras e use a
honestidade.
celular: No mesma proporção que agiliza comunicação
atua como agente de interrupções invadindo inclusive
sua privacidade algumas sugestões para otimizar seu
uso é o desligamento do aparelho quando estiver em
reunião, colocar ele em modo de vibração só para
atender urgências, recolha as mensagens duas vezes
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por dia que retorna as ligações em horários
determinados, grave uma mensagem personalizada de
correio de voz, Considere a possibilidade de habilitar um
segundo aparelho apenas para emergências mais
divulga número com seletividade.
E-mail: substitui o telefone com objetividade mas se eu
utilizar o sem critério pode ser uma interrupção assim
estar em um serviço de anti spam, mais de suas
mensagens no máximo quatro vezes por dia nos horários
pré-definidos, responda de, fazer much utiliza classificar,
Organize em pastas diversas os arquivos, crie crie
regras de mensagens, tenha uma assinatura eletrônica,
e utilize o corretor ortográfico.0
internet: São instrumentos importantes para acelerar a
comunicação em busca de informações
Avalie de maneira criteriosa uso da internet e de
comunicadores como Messenger ou Skype tal qual o
telefonema e o e-mail sendo seletivos atenção a sites e
navegadores em virtude do risco de vírus e solicite o
suporte responsável para manutenção kazinoti alguma
irregularidade seja seletivo ao assinar boletins
eletrônicos e não autoriza a divulgação de dados da sua
empresa
WhatsApp Segundo pesquisas a tecnologia em geral
chega todas até 2 horas diárias de produtividade de cada
colaborador mesmo os mais disciplinados tal como os
meios de comunicação assim deve ser avaliá-los em
movimentos pré-estabelecidos para evitar distrações
Pausa para o café: espaços para reuniões informais são
fundamentais para conversas mais rápidas que acabam
exigindo menos formalidade do que uma sala de reunião
e mais privacidade do que o escritório em
descompressão não deve se tornar uma
desconcentração e perda
Lei da Procrastinação
Não deixe o sucesso para depois! ➢Procrastinação é o
ato de deixar para depois ou adiamento de uma ação,
logo, um procrastinador é um indivíduo que evita tarefas
ou que está evitando uma tarefa em particular. ➢Vem do
latim procrastinatus,que significa adiamento interminável.
Ou seja, adie tudo o que você precisa fazer para a data
mais longe possível e negocie novos adiamentos quando
houver oportunidade. ➢A Procrastinação consiste em
estender este prazo ao máximo possível, dando assim
mais tempo para ações sem finalidade. ➢Também pode
ser chamada de desídia, preguiça, ‘lezeira’, ou a
canseira que aparece antes de se fazer qualquer coisa.
Expressões mais características da Procrastinação:
✓Agora não ✓Daqui a pouco ✓Deixa para mais tarde
✓Amanhã, quem sabe ✓Deixa para amanhã que hoje
eu não tenho tempo ✓Mas vai começar meu programa
preferido na TV ✓Estou doente ✓Depois eu faço
✓Passa aqui depois ✓Estou muito ocupado agora
✓Não tenho todos os recursos necessários para fazer
isso ✓Não sei fazer isso.
Ganhar mais tempo
“trabalhos de ponta de lança podem ser realizadas a
qualquer momento
trabalhos elefantes deve-se fatiar “
Gerenciar o imprevisto perguntando se é importante?
Sou eu mesmo quem devo fazê-lo? devo fazer lá agora?
posso fazer no considerando minhas outras prioridades?
3. Avaliação
análise e previsão de objetivos
Conclusão
➢ A gestão do tempo não é um conjunto de fórmulas,
mas uma atitude vital ➢ Cada um gerencia seu tempo
conforme sua natureza e estilo ➢ Para administrar o
próprio tempo é preciso estar decidido a fazê-lo ➢ É
necessário dedicar tempo à gestão do tempo ➢ Os
objetivos devem ser claros ➢ Não podemos fugir do
planejado com o pretexto de falta de tempo
Administrar o próprio tempo é melhorar sua eficácia,
revisar nossa própria trajetória, encontrar nosso próprio
ritmo e ser dono de nós mesmos!
Dimensionamento de Pessoal
Dimensionar... … um processo sistemático que tem por
finalidade a previsão da quantidade e qualidade por
categoria necessária para atender direta ou
indiretamente, às necessidades de assistência de
enfermagem da clientela. O dimensionamento constitui
um dos instrumentos da administração O Enfermeiro
traz de sua formação, além do conhecimento clínico e de
saúde coletiva, um componente administrativo, cabe a
ele desenvolvê-lo, adquirindo habilidades e
competências para discuti-lo frente ao seus
subordinados, pares e superiores hierárquicos, além do
amparo legal Resolução Cofen nº 293/2004.
Resolução COFEN – 293/2004 Estabelece parâmetros
para o Dimensionamento do Quadro de Profissionais de
Enfermagem nas Instituições de Saúde
Dimensionamento de Pessoal
Interfere diretamente:
➔ Eficácia
➔ Eficiência
➔ Qualidade
➔ Custo$$$
★ Assistência à Saúde
Dimensionar = Processo de provimento de pessoal
Finalidade = previsão da quantidade de funcionários por
categoria
Importância:
● Recursos Humanos
● Organização
● Desenvolvimento socioeconômico - País/
Profissionais de Saúde
● Quantitativo e Qualitativo
Gestores de Enfermagem necessitam:
● Planejar
● Alocar
● Distribuir
● Controlar
★ Profissionais de Enfermagem :
Qualidade e Segurança Assistência de Enfermagem
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Serviço de Enfermagem
Fundamentação Legal:
Lei do Exercício Profissional (Lei nº 7498/86)
Decreto nº 94.406/87 (dispõe sobre o exercício da
Enfermagem)
Código de Ética dos Profissionais de Enfermagem
(CEPE)
Resolução COFEN
Decisões dos CORENs
Importância
Os recursos humanos são considerados os mais
complexos da organização
A equipe de Enfermagem, representa em média, 60% do
quantitativo de pessoal de uma instituição de saúde.
Na enfermagem, tanto os aspectosquantitativos como
os qualitativos dos recursos humanos requerem a
mesma atenção.
Quais são as implicações????
Implicações de um dimensionamento inadequado
Pode lesar a clientela dos serviços de saúde no seu
direito de assistência à saúde livre.
Compromete legalmente a instituição, pelas falhas
ocorridas na assistência.
Os profissionais são legalmente responsabilizados por
danos causados aos pacientes
Implicações de um dimensionamento inadequado
➔ Se em número inferior ao necessário ocasiona a
sobrecarga de trabalho, fadiga, esgotamento
físico, estresse, baixa produtividade.
➔ Se em número superior provoca ociosidade, má
distribuição, conflitos pessoais e conflitos no
grupo.
Dimensionamento de Pessoal de Enfermagem
Etapa inicial do processo de provimento de pessoal e
objetiva a previsão da quantidade de funcionários por
categoria, requerida para suprir as necessidades de
assistência de enfermagem, direta ou indiretamente
prestada ao cliente Trata-se de uma atividade/habilidade
gerencial do enfermeiro, com a qual as instituições de
saúde podem racionalizar custos e otimizar a dinâmica
assistencial.
Dimensionamento de Pessoal de Enfermagem (DPE)
Processo que fundamenta o planejamento e a avaliação
do quantitativo de pessoal de enfermagem. Necessário
para prover os cuidados de enfermagem, que garantem
a qualidade, previamente estabelecida a um grupo de
pacientes/clientes, de acordo com a filosofia e estrutura
da organização, bem como a singularidade de cada
serviço.
Método de Dimensionamento
Proposto por Gaidzinski, em 1998: possibilitou a
identificação e a análise das variáveis intervenientes
nesse processo e tornou-se um instrumento auxiliar no
planejamento e na avaliação do serviço de enfermagem.
variáveis para a operacionalização do dimensionamento
de pessoal de enfermagem:
● carga média de trabalho da unidade;
● distribuição percentual dos profissionais;
● índice de segurança técnica;
● tempo efetivo de trabalho.
Resolução do Conselho Federal de Enfermagem
(COFEN) Nº 543, de 2017:
Os parâmetros estabelecidos nessa resolução
representam as normas técnicas mínimas que devem ser
utilizadas por gestores, gerentes e enfermeiros dos
serviços de saúde para o planejamento do quantitativo
de profissionais necessários para a execução das ações
de enfermagem
O dimensionamento do quadro de profissionais de
enfermagem deve estar fundamentado nas
características: Do serviço de saúde Do serviço de
enfermagem Do paciente
Deve estar fundamentado nas características: Do
serviço de saúde: missão, visão, porte, política de
pessoal, recursos materiais e financeiros; estrutura
organizacional e física; tipos de serviços e/ou
programas; tecnologia e complexidade dos serviços
e/ou programas; atribuições e competências,
específicas e colaborativas, dos integrantes dos
diferentes serviços e programas requisitos mínimos
estabelecidos pelo Ministério da Saúde.
Deve estar fundamentado nas características: Do
serviço de enfermagem:
aspectos técnico-científicos e administrativos; dinâmica
de funcionamento das unidades nos diferentes turnos;
modelo gerencial; modelo assistencial; métodos de
trabalho; jornada de trabalho; carga horária semanal;
padrões de desempenho dos profissionais; índice de
segurança técnica (IST); proporção de profissionais de
enfermagem de nível superior e de nível médio
indicadores de qualidade gerencial e assistencial.
Deve estar fundamentadonas características:
Do paciente:
de dependência em relação à equipe de enfermagem
(sistema de classificação de pacientes - SCP) realidade
sociocultural.
Para as Unidades Assistenciais Ininterruptas/ Internação
(UAI) o Enfermeiro deverá utilizar um sistema de
classificação (SCP) que estabeleça as categorias do
cuidado conforme segue: Paciente de cuidados mínimos
(PCM): paciente estável sob o ponto de vista clínico e de
enfermagem e autossuficiente quanto ao atendimento
das necessidades humanas básicas;
Paciente de cuidados intermediários (PCI): paciente
estável sob o ponto de vista clínico e de enfermagem,
com parcial dependência dos profissionais de
enfermagem para o atendimento das necessidades
humanas básicas
Paciente de cuidados de alta dependência (PCAD):
paciente crônico, incluindo o de cuidado paliativo, estável
sob o ponto de vista clinico, porém com total
dependência das ações de enfermagem para o
atendimento das necessidades humanas básicas;
Paciente de cuidados semi-intensivos (PCSI): paciente
passível de instabilidade das funções vitais, recuperável,
sem risco iminente de morte, requerendo assistência de
enfermagem e médica permanente e especializada;
Paciente de cuidados intensivos (PCIt): paciente grave e
recuperável, com risco iminente de morte, sujeito à
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instabilidade das funções vitais, requerendo assistência
de enfermagem e médica permanente e especializada.
O referencial mínimo para o quadro de profissionais de
enfermagem, para as 24 horas de cada unidade de
internação (UI), considera: o SCP (Sistema de
Classificação de Paciente) as horas de assistência de
enfermagem a distribuição percentual do total de
profissionais de enfermagem e a proporção
profissional/paciente
Para efeito de cálculo, devem ser consideradas:
I – como horas de enfermagem, por paciente, nas 24 hs:
1) 4 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado
mínimo;
2) 6 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado
intermediário;
3) 10 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado de
alta dependência;
4) 10 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado
semi-intensivo;
5) 18 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado
intensivo.
O referencial mínimo para o quadro de profissionais de
enfermagem, para as 24 horas de cada unidade de
internação (UI), considera o SCP, as horas de
assistência de enfermagem, a distribuição percentual do
total de profissionais de enfermagem e a proporção
profissional/paciente. Para efeito de cálculo, devem ser
consideradas:
I – como horas de enfermagem, por paciente, nas 24
horas:
1) 4 horas de enfermagem, por paciente, no
cuidado mínimo;
2) 6 horas de enfermagem, por paciente, no
cuidado intermediário;
3) 10 horas de enfermagem, por paciente, no
cuidado de alta dependência (2);
4) 10 horas de enfermagem, por paciente, no
cuidado semi-intensivo;
5) 18 horas de enfermagem, por paciente, no
cuidado intensivo.
Dias da Semana (DS)
7 dias completos ou 168 horas redondas
(6h * 7dias) 42H
horas* 4 tunos : 168H
Jornada Semanal de Trabalho (JST)
Assime valores de 30/32,5/36/40/42H nas unidades
assistencias
Taxa de ocupação (TO)
Expressa a razão entre o número de leitos ocupados e o
número de leitos disponíveis
Indice de segurança técnica
Destinase a cobertura de taxas de absteneismo e de
ausencia de beneficios
Cobrir ausencias prvistas ou não estabelecidos em lei
Taxas de absenteismos
Ausencias não programadas de trabalho em
determinado periodo
Taxa de ausencias de beneficios
Ausencias progaramadas de trabalho por um periodo
determinado
Rotatividade de pessoal
E a relçaõ entre as admissoes e os desligamnetos
ocorridos de forma voluntaria ou involuntaria em um
determinado periodo
Para efeito de cálculo devem ser consideradas: o SCP e
a proporção profissional/paciente nos diferentes turnos
de trabalho 1) Cuidado mínimo: 1 profissional de
enfermagem para 6 pacientes; 2) Cuidado intermediário:
1 profissional de enfermagem para 4 pacientes; 3)
Cuidado de alta dependência: 1 profissional de
enfermagem para 2,4; 4) Cuidado semi-intensivo: 1
profissional de enfermagem para 2,4; 5) Cuidado
intensivo: 1 profissional de enfermagem para 1,33.
Cuidados Profissional de Enfermagem Paciente:
● mínimo 1 profissional de enfermagem para 6
pacientes
● intermediário 1 profissional de enfermagem para
4 pacientes
● alta dependência 1 profissional de enfermagem
para 2,4 pacientes
● semi-intensivo 1 profissional de enfermagem
para 2,4 pacientes
● intensivo 1 profissional de enfermagem para 1,33
pacientes
§ 1º A distribuição de profissionais por categoria, deverá
seguir o grupo de pacientes que apresentara maior
carga de trabalho.
§ 2º Cabe ao enfermeiro o registro diário da classificação
dos pacientes segundo o SCP, para subsidiar a
composição do quadro de enfermagem para as unidades
de internação.
§ 3º Para alojamento conjunto, o binômio mãe/filho deve
ser classificado, no mínimo, como cuidado intermediário.
§ 4º Para berçário e unidade de internação em pediatria
todo recém-nascido e criança menor de 6 anos deve ser
classificado, no mínimo, como cuidado intermediário,
independente da presença do acompanhante.
§ 5º Os pacientes de categoria de cuidados intensivos
deverão ser internados em Unidade de Terapia Intensiva
(UTI) com infraestrutura e recursos tecnológicos e
humanos adequados.
§ 6º Os pacientes classificados como de cuidado
semi-intensivo deverão ser internados em unidades que
disponham de recursos humanos e tecnologias
adequadas.
Índice de Segurança Técnica – IST
É um acréscimo no nº quantitativo de pessoal de
enfermagem/categoria profissional para a cobertura de
ausências no serviço. Ausências previstas = Folgas,
férias, feriados Ausências não previstas = Faltas,
licenças, suspensão Ao quantitativo de profissionais
estabelecido deverá ser acrescido o índice de segurança
técnica (IST) de no mínimo 15% do total, dos quais 8,3%
são referentes a férias e 6,7% a ausências não previstas.
A distribuição percentual do total de profissionais de
enfermagem, deve observar:
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
a) O SCP e as seguintes proporções mínimas: 1) Para
cuidado mínimo e intermediário: 33% são enfermeiros
(mínimo de seis) e os demais auxiliares e/ou técnicos de
enfermagem; 2) Para cuidado de alta dependência: 36%
são enfermeiros e os demais técnicos e/ou auxiliares de
enfermagem; 3) Para cuidado semi-intensivo: 42% são
enfermeiros e os demais técnicos de enfermagem; 4)
Para cuidado intensivo: 52% são enfermeiros e os
demais técnicos de enfermagem.
Distribuição de pessoal
O quadro de profissionais de enfermagem de unidades
assistenciais, composto por 50% ou mais de pessoas
com idade superior a 50 (cinquenta) anos ou 20% ou
mais de profissionais com limitação/restrição para o
exercício das atividades, deve ser acrescido 10% ao
quadro de profissionais do setor.
IST +10%:
● 50% ou mais pessoas com idade > 50 anos
● 20% ou mais profissionais com limitações
Considerando…
● Índice de segurança técnica – IST – 15% nunca
inferior
● Jornada semanal de trabalho – JST Considerar
20, 24, 30, 32,5, 36 e 40 horas
● Período de tempo de: 4, 5, 6 e 8 horas - PT
Unidade de Internação
É O QUE VAI CAIR NA PROVA !!!!!
Portanto, Km é uma constante conforme quadro
abaixo:
Fórmula tradicional
Onde:
QP = quadro de pessoal
= dias da semana
JST = Jornada semanal de trabalho
IST = Índice de Segurança Técnica
% = taxa de ocupação
* proposta pela Liga Nacional de Educação em
Enfermagem dos Estados Unidos e Associação
Americana de Enfermagem
Finalizando
Devido à alta tecnologia
Devido à novos métodos terapêuticos Enfermagem
maior quantitativo de pessoal
Desenvolvem inúmeros procedimentos
Os enfermeiros precisam explicitar as reais
condições de
Assistência de Enfermagem
Saber dimensionar o pessoal de enfermagem Saber
argumentar e justificar o quadro de pessoal Alertar
aos riscos = Assistência Segura e Humanizada
Dimensionamento de Pessoal de Enfermagem e
COVID
O Conselho Federal de Enfermagem (Cofen)
estabeleceu o dimensionamento mínimo da equipe
de Enfermagem para assistência adequada aos
pacientes infectados pela Covid-19, internados em
Unidades de Terapia Intensiva (UTIs), hospitais
gerais e de campanha. De acordo com o Parecer
normativo 02/2020: para cada 10 leitos é necessário
de 4 a 8 enfermeiros, de acordo com a carga horária,
de 7 a 16 (dezesseis) técnicos e/ou auxiliares de
Enfermagem nos hospitais gerais e de campanha. Já
nas UTIs, o coeficiente para cada 8 leitos é de 1
enfermeiro e 4 técnicos de Enfermagem.
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
É importante seguir as recomendações para que a
assistência aos pacientes durante a pandemia de
Covid-19 não seja prejudicada, assim como para
preservar a saúde física e mental dos profissionais
de Enfermagem
Gestão de Pessoas e Conflitos
“Nenhuma outra habilidade é mais importante para a
efetividade organizacional que uma gerencia construtiva
e a resolução de conflito”
CONFLITO:
➢Processo que começa quando uma parte percebe que
a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses.
➢Conflito ocorre quando idéias ou sentimentos
discordantes são expressos ou experimentados.
➢Está normalmente relacionado com os interesses ou
idéias que são importantes para cada uma das partes
envolvidas.
➢Surge simplesmente de diferentes pontos de vista
entre duas ou mais pessoas.
➢Processo que começa quando uma parte percebe que
uma outra parte afetou, ou está perto de afetar,
contrariamente, algo pelo qual a primeira parte se
interessa.
➢Conflito é natural nas organizações, e não podem ser
completamente eliminados.
➢O que não é ruim!
➢Conflito tem algumas propriedades positivas....
➢Sem ingenuidade, quando um gerente reclama de
conflitos, referem-se aos efeitos dos conflitos
disfuncionais ou quando o conflito é mal gerenciado.
É bom....
➢Ajuda a levantar e colocá-los na agenda.
➢Ajuda as pessoas a serem “reais”
➢Ajuda as pessoas a reconhecer e aproveitar das
diferenças.
➢Melhoram a qualidade das decisões
➢Estimulam a criatividade.
➢Geram ambiente de autoavaliação e mudança.
É um problema... ➢Diminui a produtividade ➢Diminui o
moral ➢Causa mais conflitos ➢Causa comportamentos
inadequados
E é péssimo Ocorre quando se tenta eliminar ou suprimir
o conflito em situações onde é impossível fazer isso
➢Sintomas
✓Muitos conflitos existem durante anos
✓As pessoas desistem de resolver ou levantar situações
de conflito
✓Existe uma boa quantidade de reclamação que ocorre
em particular mas pouca tentativa de resolver o
problema
✓O staff mostra pouco interesse em trabalhar em
objetivos comuns mas gastam uma quantidade de tempo
e energia em proteger-se.
Principais Causas de Conflitos
➢Choques de interesses individuais, grupais e
organizacionais
➢Ansiedades e frustrações
➢Luta pelo poder
➢Mudanças estruturais
➢Intrigas de colegas carreiristas
➢ Falhas de Comunicação
➢Inveja
Tipos de Conflitos
1. Intrapessoais – ocorrem no interior do indivíduo
quando este tem de dar uma só resposta entre duas que
se excluem mutuamente
2. Interpessoais (surgem por): Diferenças individuais –
idade, sexo, atitudes Limitações dos recursos – recursos
financeiros, técnicos e humanos Diferenciação de papeis
– dificuldade em determinar quem pode dar a ordem a
outro
3. Organizacionais – a sua própria estrutura constitui a
fonte potencial de conflito
Metáfora da bicicleta
RODA TRASEIRA TRAÇÃO Conhecimento Técnico
RODA DIANTEIRA DIREÇÃO Habilidades Pessoais
Fatores que predispõe à aparição de conflitos
1. Responsabilidades ou funções não definidas
2. Recursos Escassos: (Procura de tempo,
reconhecimento, informações e bens materiais)
3. Barreiras de comunicação: Se as partes estão
separadas no espaço ou no tempo a oportunidade de
conflito aumenta.
4. Necessidade de consenso ou acordo total
5. Conflitos anteriores não resolvidos
Fatores Gerenciais ➢ Comunicação gerencial fraca ✓
Empregados experimentam frequentemente surpresas,
não são informados de novas decisões, programas ✓
Empregados não entendem as razões da decisão, não
são envolvidos ✓ A rádio peão é mais confiável do que a
gerência ➢ Problemas de Liderança, incluindo liderança
inconsistente, omissa, muito forte ou desinformada,
evidenciado: ✓ Evitar conflitos, passa a bola sem
acompanhamento das decisões ✓ Os empregados
continuam a ver os mesmo velhos assuntos no ambiente
de trabalho ✓ Supervisores não entendem o trabalho de
seus subordinados
Ações gerenciais críticas para minimizar conflitos
➢ Reveja com regularidade os papeis das pessoas.
Faça com informações do subordinado garanta: ✓
Papeis não conflitam ✓ Nehuma tarefa cai em um
buraco negro
➢ Intencionalmente, crie relacionamentos com
subordinados. ✓ Fale com ele pelo menos umavez por
mes, na sua mesa. ✓ Pergunte sobre realizações,
desafios
➢ Obtenha relatorios regulares sobre: ✓ Realizações ✓
Temas atuais e necessidades que tem do gerente ✓
Planos para o periodo seguinte.
➢ Aperfeiçoe e desenvolva: ✓ Comunicação
interpessoal ✓ Gestão de conflitos ✓ Delegação
➢ Desenvolva procedimentos para tarefas de rotina e
inclua a contribuição dos empregados. ✓ Tenha
procedimentos por escrito quando possivel e adequado
✓ Obtenha a revisão dos procedimentos pelos
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
empregados ✓ Treine os empregados sobre os
procedimentos.
➢ Faça reuniões regulares, por exemplo, mensalmente,
para comunicar novas iniciativas e status dos programas
atuais. ➢ Considere uma caixa de sugestões anomina
onde os empregados podem dar sugestões.
Estágio de Evolução
Antecipação
Consciência
Discussão
Disputa Aberta
Conflito Aberto
Estágio de Evolução
ESTÁGIO 1 – FASE DA ANTECIPAÇÃO ✓ Um gestor
fica sabendo que a companhia vai instalar um novo
equipamento que irá reduzir e mudar a natureza dos
serviços em um dado departamento. Ele pode se
antecipar e considerar que quando o equipamento for
implantado, haverá diferenças de opinião em relação à
necessidade da mudança, o modo como ela deve ser
introduzida e os modos como as conseqüências devem
ser encaradas.
ESTÁGIO 2 – FASE DA CONSCIÊNCIA ✓ Mas a
diferença não está expressa. Espalha-se a informação
sobre o novo equipamento, pessoas que confiam uma as
outras começam a discutir a questão. Eles tem que
definir as bases da informação, mas começa a haver
tensão na organização. Há um sentimento de disputa e
problema.
ESTÁGIO 3 – Fase da discussão ✓ Apresentada a
informação sobre os planos de se introduzir o novo
equipamento. São feitas questões para conseguir mais
informação, questões sobre a intenção do gestor.
Durante as discussões, as diferentes opiniões dos
indivíduos começam a emergir. Estão implícitas nas
perguntas que fazem e no modo como perguntam.
ESTÁGIO 4 – A fase da disputa aberta ✓ Uma comissão
encontra-se com o chefe para discutir uma mudança nos
planos. O chefe tenta explicar as razões que levaram a
empresa a adotar tal medida. As diferenças que até
agora estavam implícitas, tornam-se mais claras e
abertas.
ESTÁGIO 5 – Fase do conflito aberto ✓ Os indivíduos já
escolheram a posição que vão adotar diante da questão;
a disputa torna-se clara. O resultado pode ser definido
em termos de vitória perda, ou compromisso. Cada
disputante não tenta apenas provar seu argumento, mas
também tornar mais fraca a posição de outros que se
opõem a ele.
Estágio de Evolução – Conclusão
✓ O poder do gestor em intervir com sucesso irá se
modificar em cada um desses estágios
✓ É provável que ele tenha mais influência se entrar
quando o processo tiver no estágio nº 1
✓ A menor influência será no estágio nº 5
✓ Os possíveis comportamentos e ações mudam à
medida que o conflito passa pelos cinco estágios
✓ Por essa razão, é importante para o dirigente
assegurar-se não só da natureza da disputa, mas
também do estágio em que estão os envolvidos na
disputa.
Habilidades
Habilidades Interpessoais
➢ Estabelecimento de objetivos ✓ Reduzindo
ambiguidade ✓ Padrões de desempenho
➢ Ouvir e Feedback ✓ Centrais para a comunicação
efetiva ✓ Ouvir melhora a clareza da comunicação ✓
Feedback melhora a precisão
➢ Persuasão ✓ Conseguir que outro faça algo quando
não quer utilizar a autoridade formal
Habilidades Interpessoais
➢ Qual é o seu estilo de lidar com conflitos? ✓
Identifique seu estilo ✓ Mude seu estilo para adequar ao
contexto
➢ Selecione os conflitos que você quer lidar. ✓ Nem
todos os conflitos merecem seu tempo ✓ Existem
conflitos não gerenciaveis
➢ Avalie as partes envolvidas no conflito ✓ Quem está
envolvido? ✓ Quais interesses representam? ✓ Quais
são os valores, sentimentos e recursos? ✓ Ver o conflito
pela perspectiva do outro
Habilidades Interpessoais
➢ Avalie a fonte do conflito
✓ Solução depende da causa
✓ Diferenças de comunicação
✓ Diferenças estruturais
✓ Diferenças pessoais
➢ Conheça suas opções
✓Cinco abordagens
➢ Selecione a melhor opção
✓ Tendência a evitar
✓ Olhe para seus objetivos
✓ Importância do conflito
✓ Relações interpessoais a longo prazo
✓ Urgência para resolver o conflito
Habilidade de um gerente
➢ Diagnosticar e entender as diferenças ➢ Selecionar
corretamente uma variedade de comportamentos
➢ Conhecimento e habilidade de lidar com seus próprios
sentimentos (sensibilidade e flexibilidade).
Diagnosticando as diferenças
➢ Qual é a natureza da diferença entre essas pessoas?
➢ Que fatores podem estar implícitos nessa diferença?
➢ A que grau a diferença interpessoal está envolvida?
Habilidade de um gerente
● Natureza da diferença
➢ Fatos: diferentes definições de um problema, parte de
informações (aceita ou rejeita)
➢ Objetivos: o que deve ser alcançado
➢ Métodos: estratégias ou táticas
➢ Valores: modo de utilizar poder ou considerações
morais
● Fatores implícitos
➢ Porque existe diferença?
✓ As partes tiveram acesso as mesmas informações?
✓ As partes percebem a informação de maneira
diferente?
✓ Cada parte está influenciada por seu papel na
organização?
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
➢ fatores de informação
➢ fatores de percepção
➢ fatores de papéis
Selecionando uma aproximação
Evitar:
Vantagens
● Reações previsíveis
● Separar pessoas explosivas
● Depende de acordo
Risco
● Falta de criatividade e inovação
Reprimir :
Vantagens
● Evitar improdutividade e redução de criatividade;
● Diferenças não relevantes
● Falta de tempo
Risco
● Custo se diferenças são importantes
● Agenda oculta
● Frustração e hostilidade
Diferenças em conflito
Vantagens
● Clarificar cenário
● Educar equipes
Risco
● Dificulta uso no futuro
● Custo emocional
Resolver Criativamente
Vantagens
● Diferenças enriquecedora
● Visão mais ampla do problema
● Aumenta a variedade de alternativas
● Canaliza energia para criatividade
Risco
● Requer tempo
● Se incompetente, gera conflito
Transformar conflito em situação de resolução de
problemas
➢ Acolher a existência das diferenças dentro da
organização
➢ Ouvir com compreensão
➢ Clarificar a natureza do conflito
➢ Reconhecer e aceitar os sentimentos dos indivíduos
envolvidos
➢ Pode indicar que irá tomar a decisão que está sendo
discutida
➢ Sugerir procedimentos e regras para resolver as
diferenças
➢ Dar atenção a manutenção das relações entre as
partes
➢ Criar veículos apropriados para a comunicação entre
as partes
Estilo de Gestão de Conflitos
Agressivo
Conceito: O indivíduo procura fazer prevalecer suas
próprias opiniões às custas da outra pessoa. Isto é, um
estilo com orientação para o poder, no qual o indivíduo
usa qualquer poder que pareça apropriado para fazer
valer sua opinião, sua capacidade de argumentar, seu
nível, suas sanções econômicas. Significa “lutar por seus
direitos” defendendo uma posição que você acredita que
seja correta, ou simplesmente tentando vencer.
Características:
• Ganhar/Perder
• Prevalecer sua opinião as custas do outro
• Dominação total (vencer)
• Baseado no poder
Complacente
Conceito: O oposto do assertivo agressivo. Quando
cooperativo, o indivíduo negligencia suas próprias
opiniões para satisfazer as opiniões de outras pessoas,
existe um elemento de alto sacrifício nesse estilo. O
cooperativo pode tomar a forma de autogenerosidade,
obedecendo às ordens de outra pessoa (quando poderia
preferir não o fazer) ou aderindo ao ponto de vista de
outrem.
Características:
• Perder/Ganhar
• Negligencia suas próprias opiniões para satisfazer a de
outras
• Pode tomar a forma de auto generosidade
• Abrir mão da sua posição
• Evita situação desagradável
Usos:
1. A outra pessoa tem informações importantes que você
não dispõe.
2. Quando você nota que está errado – para permitir que
uma posição melhor seja ouvida, aprender com os outros
e mostrar que você é razoável.
3. Quando a decisão é muito mais importante para a
outra pessoa do que para você mesmo - para satisfazer
as necessidades de outros e, como gesto de boa
vontade, para poder manter um relacionamentocooperativo.
4. Para conseguir um saldo “social” positivo para
questões posteriores que sejam importantes para você.
5. Quando a competição contínua somente estragaria
sua causa, quando você está em desvantagem ou
quando a outra pessoa está perturbada e ficará pior com
qualquer interferência.
6. Quando preservar a harmonia e evitar atritos é
especialmente importante.
7. Ajudar no desenvolvimento gerencial de subordinados,
permitindo que eles experimentem e aprendam a partir
de seus próprio erros.
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Evitar
Conceito: O indivíduo não segue de imediato suas
próprias opiniões ou aquelas de outras pessoas. Ele não
dirige o conflito. O Evitar poderia tomar a forma de
atitudes diplomáticas adiando uma decisão para uma
ocasião mais adequada ou simplesmente afastando-se
de uma situação ameaçadora.
Características:
• Perder/Perder
• Distanciamento de uma situação ameaçadora
• Falta de vontade de cooperar
• Evitar confrontações
• Usa regras burocráticas como modo de resolver o
conflito
Usos:
1. Quando uma decisão é trivial, de importância
passageira ou quando outros assuntos mais importantes
o pressionam.
2. Quando você não percebe chances de satisfazer suas
opiniões - por exemplo: quando você tem baixo poder ou
você está frustrado por alguma coisa que seria muito
difícil de mudar (política nacional, a estrutura de
personalidade de alguém etc...).
3. Quando o dano potencial de enfrentar um conflito
ultrapassa os benefícios de sua resolução.
4. Deixar as pessoas acalmarem-se para reduzir tensões
em um nível produtivo e para recuperar perspectiva e
modos mais adultos.
5. Quando a coleta de mais informações ultrapassa as
vantagens de uma decisão imediata.
6. Quando outros podem resolver o conflito de maneira
mais eficaz ou quando a decisão parece ser tangencial
ou sintomática de uma decisão mais básica.
7. Você se sente confuso ou frustrado ou seu apoio
pessoal não é necessário.
8. Participar da decisão é contra seus valores ou
mensagens parentais.
Conciliador
Conceito: O objetivo é achar algum expediente
mutuamente aceitável de solução, que satisfaça
parcialmente ambas as partes. Ele cai numa situação
intermediária. O conciliador desiste mais do que uma
pessoa assertiva e menos do que uma cooperativa.
Desta maneira, ele dirige uma disputa de um modo mais
direto do que o Evitar, porém, não explora este ponto
com tanta profundidade como o assertivo eficaz.
Conciliador poderia significar “repartir as diferenças”,
trocar concessões ou procurar rapidamente uma posição
intermediária, tipo perde – perde.
Características:
• Ganhar/Perder – Perder/Ganhar
• Negociação/Trocas
• Solução aceitável que satisfaça parcialmente as partes
• Desiste mais do que um assertivo e menos que um
complacente
• Continuidade do relacionamento
Usos:
1. Quando as metas são moderadamente importantes,
mas não valem o esforço ou mudanças para estilos mais
defensivos.
2. Quando dois oponentes, com igual poder, estão
fortemente ligados às metas, mutuamente exclusivas.
3. Para atingir acordos temporários para decisões
complexas.
4. Para chegar a soluções convenientes sob pressão de
tempo.
5. Como um estilo alternativo quando o assertivo eficaz e
o assertivo agressivo falham.
Assertivo
Conceito: O oposto do Evitar. O assertivo eficaz envolve
uma tentativa de trabalhar com outras pessoas para
achar alguma solução que satisfaça totalmente as
opiniões de ambas as partes. Significa procurar uma
decisão que identifique as opiniões das duas partes e
buscar uma alternativa que satisfaça às duas posições.
Assertivo eficaz entre duas pessoas, pode tomar a forma
de exploração de um ponto de discórdia que fornecerá
condições para outras percepções que ajudarão a
resolver em parte alguma situação, o que de outro modo
levará à competição. Características:
• Ganhar/Ganhar
• Mais difícil, envolve trabalhar com as pessoas para
achar solução que satisfaça totalmente as partes
• Posição de Resolver conflitos
• Confrontar diferenças e compartilhar idéias e
informação
• Busca soluções integradoras
• Procura soluções onde todos possam ganhar
• Percebe problemas e conflitos como desafios
Usos:
1. Achar uma solução integrada quando ambos os
assuntos são muito importantes para serem conciliados.
2. Quando seu objetivo é aprender. Ex: testar suas
próprias convicções compreendendo os pontos de vista
dos outros.
3. Fundir pontos de vista de pessoas com diferentes
perspectivas de um problema.
4. Ganhar comprometimento por incorporar as idéias de
uma outra pessoa dentro de uma decisão, em consenso.
5. Resolver ressentimentos que têm interferido na
relação interpessoal.
6. É fácil “puxar” o Racional da outra pessoa. Essa tática
abre caminho para que a outra pessoa se torne parte da
decisão.
7. Há tempo suficiente para estudo, reflexão e debate.
Gestão de conflitos
Modelo de Seis Etapas
➢Definir o conflito
➢Analisar a situação ✓Quem? O que? Onde? Quando?
Por quê? Como?
➢Buscar alternativas
➢Projetar os resultados de cada alternativa
➢Escolher e concordar com a alternativa
➢Implementar e avaliar
Modelo DESC (Describe, express, specify e
consequences)
➢D – Descrever a situação
➢E – Expressar sua opinião
➢S – Especificar o que você deseja que aconteça
➢C – Consequências
Modelo AEIOU (assume, express, identify, outcome e
understanding)
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Princípio da Intencionalidade Positiva – parte do
pressuposto que a outra pessoa é bem-intencionada e
não está tentando provocar um conflito.
A – acreditar que a outra pessoa está bem-intencionada
E – expressar suas opiniões
I – identificar o que você gostaria que acontecesse
O – resultado esperado
U – entendimento mútuo
Sugestões para uma Boa Administração de Conflitos
1. Procure Soluções, Não Culpados.
2. Analise a Situação (QUAL? QUEM? O QUE? Desde
QUANDO? ONDE? POR QUE?)
3. Mantenha um Clima de Respeito
4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e Falar
5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica.
6. Procure a Solução Ganha-Ganha.
7. Evite preconceitos e estereótipos
8. Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro.
9. Lembre-se que: Administrar conflitos significa também
administrar a si mesmo.
Gerenciamento da segurança
do paciente
“O primeiríssimo requisito de um hospital é o princípio de
que ele não deve causar danos”. Florence Nightingale
O que é segurança do paciente? “[...] o conjunto de
ações voltadas à proteção do paciente contra riscos de
danos desnecessários durante a atenção prestada nos
serviços de saúde” Organización Mundial de la Salud.
Marco Conceptual de la Clasificación Internacional para
la Seguridad del Paciente Versión 1.1. Geneva: WHO;
2009
O Erro é humano!
Segundo os estudos apresentados no livro o Erro
Humano e a Segurança do Paciente, temos os seguintes
dados:
✓59% pacientes recebem o cuidado necessário e em
tempo.
✓1 em cada 7 pacientes hospitalizadostiveram pelo
menos um evento adverso.
✓4% dos pacientes internados sofrem lesões advindas
do tratamento que devia curar.
✓As mortes por eventos adversos médicos e
hospitalares são comparáveis as taxas de mortalidade
por acidentes com veículos automotores, câncer de
mama e AIDS, combinados.
✓Mais pessoas morrem por ano por eventos adversos
medicamentosos do que acidentes de trabalho.
✓8% dos pacientes hospitalizados apresentam
desfechos desfavoráveis, que seriam preveníveis.
✓Mais de 32000 pacientes desenvolvem infecção P.O e
outras complicações preveníveis.
A maioria de eventos adversos não são resultado de
negligência ou de falta do treinamento, mas ocorrem
principalmente devido às causas latentes dentro dos
sistemas.
Gerenciamento de Riscos
✓Identificar as ameaças
✓Analisar o risco
✓Mensurar o risco
✓Gerenciar o risco
✓Supervisionar e Controlar
✓Modificar processo ou operação
Indução ao erro!!! “Diga ao profissional da saúde para
ligar a máscara na tubulação de oxigênio de bico verde”
Indução ao Erro x Organização
Falta de identificação de medicamento!
6 metas internacionais de SP
● Identificar o paciente corretamente
● Melhorar a eficácia da comunicação
● Melhorar a segurança dos medicamentosde
alta-vigilância
● Assegurar cirurgias com local de intervenção
correto, procedimento correto e paciente correto
● Reduzir o risco de infecções associadas a
cuidados de saúde
● Reduzir o risco de danos ao paciente, decorrente
de quedas
Segurança do Paciente
➢ Falibilidade é uma condição humana. ➢ Nós não
podemos mudar esta condição humana.
➢ Nós podemos mudar as condições nas quais os seres
humanos trabalham.
➢Seres humanos sempre irão cometer erros.
➢Erros são comuns na área da saúde, matando
milhares de pessoas.
➢Nós apenas estamos começando a saber alguma
coisa sobre este assunto, nós precisamos pesquisar
muito mais.
➢Culpar, difamar, nomear e envergonhar profissionais
de saúde que cometeram erros não soluciona o
problema.
Abordagem do erro
Indústria
✓Erro é passível de acontecer. ✓Profissional é treinado
para lidar com erros. ✓Cria mecanismos capazes de
prevenir ou detectar precocemente o erro. ✓A visão do
erro é construtiva
Resultado: Produto isento de falhas
Hospital
✓O profissional da saúde não erra ou não pode errar.
✓Formação profissional não discute a questão do erro.
✓Ausência de mecanismos de prevenção. ✓A visão do
erro é punitiva.
Resultado: Prejuízo consumidor final Paciente
Erros mais comuns ➢Nos últimos 5 anos, o número de
profissionais brasileiros de saúde que foram alvos de
processos por negligência aumentou 140%. ➢Mas quais
são os pontos mais críticos? Segundo um artigo
divulgado no Applied Nursing Research, os erros de
medicação são as principais causas de eventos
adversos evitáveis nos Estados Unidos.
Os erros de medicação podem ser classificados
em: erro de prescrição, erro de dispensação e
erro de administração.
Erro de omissão, horario. dose, imprudencia,
atrasar ou adiar, não checar …
PRÁTICA GERENCIAL EM SAÚDE HOSPITALAR
Medidas de segurança
O OMS definiu ainda cinco momentos para a higiene das
mãos, de acordo com o fluxo de cuidados assistenciais:
1. antes de tocar o paciente;
2. antes de realizar procedimento limpo/asséptico;
3. após risco de exposição a fluidos corporais;
4. após tocar o paciente;
5. após contato com superfícies próximas ao paciente.
Cuidados com lpp:
● Nutrição
● Hidratação
● Mobiliza o paciente no leito e faça sentar fora também
● Diminuição pressão
E a saúde do profissional, como fica?
➢Refletir sobre a saúde do profissional de
enfermagem é fundamental para compreender as
relações entre o trabalho na área da saúde e suas
implicações para a qualidade de vida do
trabalhador.
➢A equipe de Enfermagem é responsável por 60%
das ações da área da saúde, por meio da
assistência permanente, da implementação do
cuidado à população, com vistas à promoção, a
prevenção, a manutenção e a recuperação da
saúde.
➢Sabemos que os profissionais de enfermagem
permanecem ao lado dos pacientes e do ambiente
de saúde, mesmo em condições de dor e
sofrimento que advém desse contexto. Com isso, a
Enfermagem, foi classificada pela Health Education
Authority, como a quarta profissão mais
estressante.
➢Diversos estudos realizados identificaram que
100% dos profissionais de enfermagem possuem
algum nível de estresse advindo do ambiente de
trabalho.
Dentre os fatores desencadeadores do estresse
estão:
✓ Dificuldades nas relações interpessoais;
✓ Atividades rotineiras e repetitivas;
✓ Excessivo número de pacientes;
✓ Clima de sofrimento dor e morte;
✓ Baixas condições salariais;
✓ Poucas atividades de lazer;
✓ O enfrentamento, por vezes, de dificuldades
estruturais da saúde;
✓ Longas jornadas de trabalho.
➢ Tais fatores impactam diretamente na saúde dos
profissionais de enfermagem, e ocasionam
sofrimento psíquico, que juntamente com a
sobrecarga física, contribuem para a ocorrência de
doenças laborais, como a Doença Ocupacional
Relacionada ao Trabalho (DORT), e o profissional
passa a conviver com fortes dores e sofrimento
físico.
Violência!
➢A violência contra os profissionais de
enfermagem teve um crescimento acentuado e já
atinge todo o sistema de saúde brasileiro. Dados da
Pesquisa Perfil da Enfermagem no Brasil
(Cofen/Fiocruz – 2015) mostram que, dos 1,8
milhão de profissionais do país, 19,7% já sofreram
violência no ambiente de trabalho, sendo: 66,5%
violência psicológica, 26,3% racial e 15,6%
violência física. Os mais acometidos por essa
violência são os auxiliares e técnicos de
enfermagem.
Como mudar essas condições?
➢O incentivo constante das organizações de
saúde/órgãos de classe, em ações que valorizem o
diálogo e o reconhecimento, bem como o estímulo
ao desenvolvimento pessoal e profissional dos
trabalhadores.
➢Assim, as relações interpessoais serão
fortalecidas e culminarão em motivação e
valorização da enfermagem e o melhor ambiente de
trabalho.
Ações e Campanhas do Cofen em favor da
melhoria das condições de trabalho/saúde do
trabalhador de Enfermagem! Ajudam
Projetos de Lei em tramitação no Congresso
➢Projeto de Lei 2.891/2015: que proíbe a formação
de enfermeiros e técnicos de Enfermagem na
modalidade não-presencial.
➢Projeto de Lei 2.295/2000: dispõe sobre a
jornada de trabalho dos Enfermeiros, Técnicos e
Auxiliares de Enfermagem (30h).
➢Projeto de Lei 459/2015: Dispõe sobre o Piso
Salarial do Enfermeiro, do Técnico de Enfermagem,
do Auxiliar de Enfermagem e da Parteira.
➢Projeto de Lei 4.998/2016: Acrescenta art. 15-A à
Lei nº 7.498, de 25 de junho de 1986, para dispor
sobre as condições de repouso dos profissionais de
enfermagem durante o horário de trabalho.
Algo está mudando?
A Organização Mundial da Saúde (OMS) e Kate
Middleton lançaram a iniciativa Enfermagem Agora,
um projeto de três anos em prol da valorização da
profissão. Embora essenciais no atendimento à
população, esses profissionais nem sempre têm
suas contribuições reconhecidas em políticas
nacionais de saúde. A duquesa de Cambridge foi
nomeada patrona do programa, que será
implementado com o Conselho Internacional de
Enfermeiros.