Apostila Contabilidade gerencial

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AULA 1 
CONTABILIDADE GERENCIAL 
Profª Marineusa Rodrigues 
2 
INTRODUÇÃO 
A presente aula tem o objetivo de discorrer sobre a contabilidade gerencial 
e responder a algumas perguntas, como: o que é contabilidade gerencial? Quem 
são os usuários das informações contábeis gerenciais e financeiras? A 
contabilidade gerencial e a contabilidade financeira são a mesma coisa? 
Contemplam os mesmos tipos de usuários? Além dessas, analisaremos também 
outras questões no decorrer desta aula. 
Uma pergunta importante que podemos fazer e que irá nortear uma boa 
parte desta aula será: por que há informação financeira/gerencial? Podemos 
afirmar com toda certeza que a informação só existe porque alguém precisa dela. 
Algum usuário, seja interno ou externo, precisa tomar uma decisão e, por esse 
motivo, será necessário ter em mãos uma informação rápida e certeira com o 
menor nível de viés possível. 
Com base nesta discussão, vamos iniciar a nossa aula para responder a 
esses e outros questionamentos. 
TEMA 1 – CONTABILIDADE GERENCIAL 
Vamos iniciar respondendo o que é a contabilidade gerencial. Padoveze 
(2010, p. 3) responde à questão da seguinte maneira: 
A contabilidade gerencial pode ser definida como o processo de 
identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, 
interpretação e comunicação de informação (tanto financeira como 
operacional) utilizada pela administração para planejamento, avaliação 
e controle dentro da organização e para assegurar o uso e a 
responsabilidade sobre seus recursos. 
Podemos afirmar que a contabilidade gerencial cria valores, e esse valor 
pode ser representado pelo preço de mercado da ação ordinária da companhia. 
Para que o preço de mercado da ação de uma companhia possa 
representar valor, as informações financeiras e gerenciais devem ser claras e sem 
viés, desta forma os seus usuários passam a confiar nas informações divulgadas, 
fazendo com que o preço das ações suba e permaneça em patamares altos. 
Quando falamos em viés, estamos tratando da assimetria das informações 
geradas pelas companhias. Em se tratando da contabilidade financeira, as normas 
contábeis ajudam a diminuir essa assimetria nas informações fornecidas, já que 
podem existir interesses econômicos por parte dos gestores que podem afetar as 
informações divulgadas. 
 
 
3 
 Figura 1 – Assimetria da informação 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 Usuário das informações contáveis – stakeholders 
Vamos, então, dar nomes a esses usuários? Antes de mais nada, vamos 
lembrar que temos usuários internos e externos. 
• Proprietários, administradores, gestores e funcionários são considerados 
usuários internos. 
• Já os acionistas, credores, investidores e governo são considerados 
usuários externos. 
É importante separarmos esses usuários para que possamos perceber 
como a informação contábil não pode ser elaborada da mesma forma para todos, 
pois como já dissemos, são públicos diferentes. Cada tipo de usuário possui um 
tipo de interesse e, dessa forma, as informações precisam ser efetuadas levando 
em consideração que a informação disponibilizada deverá atender a todos esses 
usuários. 
Saiba mais 
Veja no link a seguir um vídeo sobre a história da evolução da contabilidade 
produzido pelo CFC – Conselho Regional de Contabilidade: 
<https://www.youtube.com/watch?v=pxA-gFB98eM>. 
Quais informações são úteis para os credores? Vejamos que o interesse 
do credor se encontra em analisar a capacidade de liquidação das dívidas no 
futuro da empresa. 
E os investidores? Para o investidor, talvez a decisão seja ainda um pouco 
mais difícil, pois é o seu dinheiro que está aplicado naquela empresa, portanto ele 
precisa saber se pode ou não acreditar no futuro dela. 
Gestor 
Possui todas as 
informações que precisa 
para tomar uma decisão 
 
Deve fornecer informações 
sobre a entidade 
 
Investidores, 
Credores e Fisco 
 
 
 
4 
Pense que, para esses dois tipos de usuários, o que realmente interessa é 
o futuro da empresa. 
E o governo? Veja que o interesse do governo é distinto, pois, enquanto os 
credores e investidores se preocupam com o futuro da empresa, o governo se 
preocupa com seu passado. Trata-se de interesses econômicos diferentes, pois 
para o governo, o interesse econômico está em arrecadar tributos. 
Saiba mais 
Até o século XVIII, a contabilidade baseava-se exclusivamente em uma 
contabilidade financeira, pois naquela época a economia girava em torno das 
atividades comerciais. A produção de bens ficava por conta de pessoas físicas ou 
grupo de pessoas que raramente constituíam-se como pessoa jurídica. Porém, 
com a Revolução Industrial, ocorreu o advento das indústrias, e desta forma surgiu 
a necessidade de se implementar uma contabilidade mais arrojada. 
É sempre importante lembrar que a contabilidade é uma ciência social, 
portanto está ligada à evolução da sociedade. Hoje, estamos na Era da Tecnologia 
e Inovação, o que torna ainda mais importante estudarmos esta Ciência. 
1.2 Fins gerenciais 
Os gestores poderiam utilizar demonstrações financeiras elaboradas com 
regras contábeis para fins gerenciais? 
Os relatórios contábeis elaborados de acordo com as normas contábeis 
podem ser bastante úteis para a contabilidade gerencial, na coleta de 
informações, porém não são detalhados da forma como o usuário interno 
necessita e deseja para efetuar os controles e organização da empresa. 
TEMA 2 – DIFERENÇA ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL E FINANCEIRA 
A contabilidade evoluiu ao longo dos anos e podemos destacar que o 
marco da separação entre seus dois tipos foi a adoção pelo Brasil das normas 
internacionais de contabilidade. 
A contabilidade internacional foi adotada no Brasil por meio da Lei n. 
11.638, de 28 de dezembro de 2007, publicada no Diário Oficial da União nesta 
data. Anterior a essa Lei, o Brasil dispunha de normas próprias contidas em 
legislações e atos normativos da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), 
aplicáveis às companhias abertas, e também havia a Lei n. 6.404, de 15 de 
 
 
5 
dezembro de 1976, porém, essas legislações possuíam uma forte influência da 
tributação dada principalmente pelo Decreto-Lei n. 1.598, de 26 de dezembro de 
1977. 
A partir de então, a contabilidade deixou de ser regulada por Leis e passou 
a apoiar-se na primazia da essência sobre a forma. 
A contabilidade gerencial pode se utilizar de vários procedimentos 
adotados pela contabilidade financeira, contudo, trata-se de uma análise mais 
aprofundada e mais detalhada para atender às necessidades de informações que 
os gestores precisam para a sua tomada de decisão. 
Quadro 2 – Principais diferenças entre a contabilidade gerencial e a contabilidade 
financeira 
Pontos de comparação Contabilidade financeira Contabilidade gerencial 
Tipo de usuário Externos Internos 
Interessados na informação Acionistas, bancos, 
fornecedores, clientes, outros. 
Gestores, controllers e demais 
responsáveis pela 
administração da entidade. 
Tipos de relatório Abrange a entidade como um 
todo. 
Abrange parte da entidade: 
unidades, filiais, departamentos 
(produção). 
Objetivos dos relatórios Facilitar a análise financeira 
para as necessidades dos 
usuários externos. 
Em especial, facilitar 
planejamento, controle, 
avaliação de desempenho e 
tomada de decisão 
internamente. 
Forma dos relatórios Balanço Patrimonial, 
demonstração dos resultados, 
Demonstração do Fluxo de 
Caixa e Demonstração das 
Mutações do Patrimônio 
Líquido. 
Orçamentos, Contabilidade por 
responsabilidade, relatórios de 
desempenho, relatórios de 
custo, relatórios especiais não 
rotineiros para facilitar a tomada 
de decisão. 
Frequência dos relatórios Obrigações legais podem 
exigir por trimestre, semestre e 
ano. 
Não há qualquer restrição, de 
acordo com a necessidade da 
entidade. Pode ser por dia. 
Regras/normas Normas e Princípios 
contábeis. IFRS, USGAAP e 
NBC (Brasileira). 
Nenhuma restrição, excetoas 
determinadas pela 
administração da entidade. 
Característica da informação 
fornecida 
Objetiva (Sem viés), 
verificável, relevante, 
comparável e tempestiva. 
Relevante e tempestiva, 
subjetiva sob a ótica do 
julgamento da finalidade do 
interesse, sem rigores de 
verificabilidade e precisão. 
 
 
6 
Horizonte de tempo 
considerado 
Informações e dados são 
retrospectivos e históricos. 
Histórica e preditiva – orientada 
para o futuro. 
Fonte: Iudícibus, 2010, p. 6. 
2.1 Essência sobre a forma 
Você sabe o que significa essência sobre a forma? A contabilidade não é 
uma ciência exata, e sim uma ciência social. Por isso, deve sempre prevalecer 
mais a essência de uma operação do que o que está descrito em um documento, 
nota fiscal ou contrato. 
Saiba mais 
Em 25 de janeiro de 2019, ocorreu o rompimento da barragem em 
Brumadinho. A barragem é controlada pela Vale S/A, sendo a barragem da Mina 
Córrego do Feijão. O desastre causou a morte de muitas pessoas e outras estão 
desparecidas até hoje. A Vale teve sua imagem atingida, suas ações caíram e 
milhões foram pagos em multas e indenizações. Acesse o link a seguir e verifique 
o que a empresa fez para tentar melhorar sua imagem após este desastre: 
<http://www.vale.com/esg/pt/Paginas/Brumadinho.aspx>. 
TEMA 3 – GESTÃO ESTRATÉGICA 
Podemos definir a gestão estratégica como sendo os objetivos e práticas 
de uma companhia, os quais são definidos pelos seus gestores. Trata-se de uma 
função básica, um apoio à empresa que pode ser tanto na parte operacional como 
na parte estratégica. Assim, pode-se ter tanto modelos para decisões estratégicas 
quanto de cunho transacional. Aqui, vamos tratar do modelo de gestão 
estratégica, o qual está ligado ao sistema institucional da empresa, sua missão, 
crença e valores. Uma boa gestão estratégica passa pelas fases de planejamento, 
formulação, implantação e controle. Vamos analisar cada uma dessas fases a 
seguir. 
Saiba mais 
Acompanhe o Planejamento Estratégico da Petrobrás 2021-2025 no 
seguinte link: <https://api.mziq.com/mzfilemanager/v2/d/25fdf098-34f5-4608-
b7fa-17d60b2de47d/174ab356-7f22-96e7-6828-94b10fcb3349?origin=1>. 
 
 
 
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3.1 Planejamento 
Planejar significa preparar algo, preparar um trabalho ou uma tarefa, por 
exemplo. Portanto, o planejamento estratégico seria um plano formal definido 
pelos gestores de uma organização. Para que o gestor consiga desenvolver um 
planejamento estratégico, é importante que ele defina: 
• qual é a missão da empresa; 
• como a empresa se vê no futuro; 
• princípios a serem zelados pela organização; 
• aonde a empresa deseja chegar; 
• quais são as metas e objetivos da empresa de acordo com o fator temporal. 
Corresponde aos planos a longo prazo e que estão ligados à continuidade 
da empresa no ambiente em que ela está inserida se relaciona, pois são planos 
que irão nortear toda a vida da organização. 
3.2 Formulação 
Na etapa da formulação da estratégia, é necessário primeiramente fazer 
uma análise do ambiente interno e externo da empresa. Neste momento, você 
pode estar se perguntando: “or quê?”. Vejamos que é muito importante identificar 
os pontos fracos e os pontos fortes da organização, as oportunidades e as 
ameaças, avaliar os recursos que a empresa possui e que estão disponíveis, pois 
este é o momento de colher informações que ajudarão nos processos seguintes. 
3.3 Implantação 
Nesta etapa, você irá colocar em prática tudo o que foi definido na etapa 
anterior, ou seja, na formulação. Portanto, podemos dizer que a etapa da 
implantação e da formulação devem andar juntas, pois se entendidas 
separadamente, a gestão estratégica da empresa será prejudicada. 
Por esse motivo, a formulação da estratégia precisa estar muito bem 
alinhada com a estrutura. Os trabalhadores do processo de formulação e 
implementação precisam estar envolvidos e comprometidos para que a 
implantação seja eficaz. 
A comunicação nas fases do processo determinará o sucesso ou fracasso 
do processo. 
 
 
8 
3.4 Controle 
Podemos dizer que esta é uma das fases mais importantes, pois é aqui que 
os gestores poderão analisar o desenvolvimento do seu planejamento estratégico. 
Nesta etapa, o gestor poderá analisar a sua trajetória, o desempenho da sua 
estratégia, fazer comparações com o que foi desejado e o que foi realizado e 
realizar ações para corrigir as etapas anteriores, caso identifique que precisam de 
correções. 
3.5 Responda1 
(CESPE – IINMETRO) O sistema de contabilidade gerencial se preocupa 
com o fornecimento de informações úteis ao planejamento, controle e tomada de 
decisões pelos administradores da empresa, em contraposição ao sistema de 
contabilidade financeira, preocupado em fornecer informações aos usuários 
externos. Em razão desse objetivo, o sistema de contabilidade gerencial 
caracteriza-se: 
1. pela obediência rigorosa dos princípios e normas contábeis; 
2. pela precisão na mensuração dos custos e resultados; 
3. por ser voltada aos administradores, acionistas e órgãos reguladores; 
4. por priorizar a objetividade sobre a relevância; 
5. pela ênfase em decisões voltadas para o futuro. 
TEMA 4 – CONTABILIDADE GERENCIAL E SISTEMA DE INFORMAÇÃO 
Padoveze (2010, p. 48) define sistema de informação como um conjunto 
de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo 
uma sequência lógica para o processamento dos dados e tradução em 
informações, para com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de 
seus objetivos principais. 
O que é mais comum vermos atualmente é a elaboração de sistemas de 
informação voltados para a escrituração contábil, ou seja, voltados para a parte 
financeira. Porém, para estruturar uma contabilidade gerencial, é necessário um 
sistema de informação voltado especificadamente para a parte gerencial. 
Contudo, será necessário que o sistema gerencial consiga “conversar” com o 
 
1 O gabarito pode ser encontrado ao final deste material, após as referências. 
 
 
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sistema financeiro, pois poderá utilizar algumas informações para elaborar o 
próprio sistema gerencial. 
Os sistemas de informações classificam-se em: 
• Sistemas de informação às operações: esse sistema irá auxiliar os 
departamentos da empresa a executarem suas funções, como por 
exemplo, o setor de compras ou de produção. 
• Sistemas de informação de apoio à gestão: já o sistema de informações de 
apoio à gestão será elaborado tendo como base as informações geradas 
no sistema operacional e será voltado para informações econômico-
financeiras da empresa. 
Saiba mais 
A seguir, colocamos o link do site da Empresa BRF, para que você possa 
analisar o relatório integrado da administração da organização e verificar a 
estratégia da utilizada pela empresa. Link: <https://s3.amazonaws.com/mz-
filemanager/4d44a134-36cc-4fea-b520-393c4aceabb2/90df5368-9d93-4b02-
bdb9-b83fa9a5c19d_BRF_Relatorio_Integrado_2019_PORT.pdf>. 
4.1 Arquitetura de um sistema de informação contábil gerencial 
Para o sucesso de um sistema de informação gerencial, será necessário 
que dois critérios básicos sejam atendidos: a necessidade da informação e o seu 
planejamento e controle. 
Quando falamos em necessidade da informação, precisamos considerar 
que quem irá determinar essa necessidade é o usuário final, portanto é importante 
atender à necessidade do consumidor e não do contador que está elaborando 
essa informação. 
Em relação ao planejamento, é necessário entender que nem todos os 
usuários terão conhecimentos contábeis, portanto, será necessário desenvolver 
relatórios com aspectos diferenciados. Isso porque estamos tratando de usuários 
diferenciados. É importante ter isso em mente porque, para passar à fase de 
controle, será necessário que todos os usuários tenham entendido a informação 
disponibilizada. 
 
 
 
 
10 
4.2 Fundamentos de um sistema de informação contábil 
Conforme entendido porPadoveze (2010, p. 52), existem três pontos 
fundamentais para que um sistema e informação contábil tenha validade perene 
dentro de uma entidade: operacionalidade, integração e custo da informação. 
4.2.1 Operacionalidade 
A operacionalidade diz respeito a como as informações são coletadas. 
Nessa fase de coleta de informações, o contador precisará contar com o apoio de 
profissionais de outras áreas, como produção, venda, estoque, entre outras. Isso 
se faz necessário pois ninguém melhor do que o colaborador que está dentro 
daquele setor para passar ao contador as informações de que ele precisa com 
uma boa precisão. 
4.2.2 Integração 
Dentro das empresas, nós vemos sistemas de informação integrados e não 
integrados. O sistema integrado irá abranger todas as áreas necessárias para o 
gerenciamento das informações desejadas, já o sistema não integrado terá 
sistemas separado por área, como por exemplo: setor de custo, setor financeiro, 
setor orçamentário, entre outros, cada qual com um sistema isolado. Quando o 
sistema é integrado, as chances de um relatório gerencial estar impreciso são bem 
menores, pois para que a informação seja exata, é necessário que uma mesma 
informação coletada transite em todos os departamentos. 
Observe que nesta fase é importante a classificação do plano de contas 
que será utilizado por todos os departamentos, para que todos falem a mesma 
língua. É desejável que os lançamentos para classificação das despesas e custos 
de cada departamento não sejam efetuados dentro do setor contábil, visto que é 
mais fácil a identificação e classificação ao departamento que está vivenciando 
aquela despesa. 
4.2.3 Custo da informação 
Neste ponto, não há muito o que discutir. Recomenda-se que o contador 
ou gerente que irá implantar o sistema na empresa observe o custo-benefício que 
 
 
11 
essa implantação trará para a empresa, lembrando que o custo deverá ficar 
sempre abaixo dos benefícios proporcionados. 
4.3 Visão do contador e posição do usuário 
De acordo com Iudícibus (2020, p. 62), qual é a visão do contador e posição 
do usuário em um sistema de informação? O contador nunca deve impor sua visão 
da informação que está fornecendo. Sua obrigação é fornecer o que pedem, do 
jeito que pedem. Se consultado, ele pode opinar, mas nunca impor. Ele tem de 
respeitar a posição do usuário e sua forma de enxergar e utilizar a informação 
contábil. 
TEMA 5 – CONTABILIDADE GERENCIAL COMO FERRAMENTA DE DECISÃO 
A contabilidade gerencial é usada como ferramenta para tomada de 
decisões, porém ressaltamos aqui novamente que é importante que ela esteja 
integrada com a contabilidade financeira, a contabilidade de custos e todos os 
dados contábeis disponíveis. 
Algumas ferramentas são imprescindíveis na contabilidade gerencial, 
como: custeio por absorção, custeio direto ou variável, custeio padrão, orçamento, 
ABC, balancete scorecard, fluxo de caixa, demonstração de resultados, balanço, 
EVA, entre outros. 
A contabilidade gerencial depende da contabilidade financeira e também 
da contabilidade de custos para coletar dados para que possa produzir relatórios 
gerenciais confiáveis, portanto se faz necessário que analisemos também essas 
ferramentas que serão utilizadas na contabilidade gerencial. 
5.1 Mensuração da situação patrimonial e financeira 
Os elementos que estão diretamente ligados à situação patrimonial e 
financeira da entidade são o ativo, o passivo e o patrimônio líquido. 
Tivemos recentemente a revisão da estrutura conceitual pelo International 
Accounting Standards Board (IASB) para o relatório financeiro (conceptual 
framework for financial) a partir de 1º de janeiro de 2020. 
No Brasil, tivemos a aprovação do documento de revisão do 
Pronunciamento Técnico CPC 00 pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), o 
Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) e o Conselho Federal de 
 
 
12 
Contabilidade (CFC) por meio da Deliberação CVM n. 835, de 10 de dezembro de 
2019. Vamos analisar como ficaram esses conceitos após a revisão: 
• Ativo: é um recurso econômico presente controlado pela entidade como 
resultado de eventos passados. Recurso econômico é um direito que tem 
o potencial de produzir benefícios econômicos. 
• Passivo: é uma obrigação presente da entidade de transferir um recurso 
econômico como resultado de eventos passados. 
• Patrimônio líquido: é a participação residual nos ativos da entidade após a 
dedução de todos os seus passivos. 
5.2 Demonstrações financeiras e contábeis 
Mencionamos anteriormente que as demonstrações contábeis são tidas 
como ferramentas importantes para a tomada de decisão. Vamos então começar 
a analisar essas demonstrações individualmente para que você possa saber 
diferenciar as informações contábeis financeiras de informações úteis para os 
relatórios gerenciais. 
As demonstrações devem ser elaboradas de acordo com as normas 
provenientes do Comitê de Pronunciamento Contábil (CPC) e o Conselho Federal 
de Contabilidade (CFC) e os padrões internacionais pela convergência das 
normas internacionais de contabilidade, que são: Balanço Patrimonial, 
Demonstração do Resultado (DRE), Demonstração do Resultado Abrangente 
(DRA), Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL), 
Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC), Demonstração do Valor Adicionado 
(DVA) e Notas Explicativas. 
É importante frisar que a DVA não é obrigatória para todos os tipos de 
empresa, apenas para as companhias abertas. 
Em relação à DFC, a Lei n. 6.404 de 1976, art. 176, no parágrafo 6º, 
dispensa a sua elaboração nos casos em que se trate de uma companhia fechada 
com patrimônio líquido inferior a R$ 2 milhões, na data do balaço. 
Antes de falarmos individualmente sobre cada demonstração, é importante 
relembrarmos alguns princípios aplicados à contabilidade financeira: 
• Regime de competência: a contabilidade financeira deve adotar o regime 
de competência para o registro das suas operações. Esse regime 
 
 
13 
reconhece os efeitos das transações quando efetivamente ocorrem, e não 
quando são pagos ou recebidos. 
• Princípio da continuidade: as demonstrações contábeis financeiras devem 
ser sempre elaboradas levando em conta que a empresa não tem a 
intenção de entrar em liquidação ou reduzir suas operações. 
• Informação contábil financeira útil: para que a informação contábil seja tida 
como útil, ela precisará ser relevante, ter representação fidedigna, ser 
comparável, verificável, tempestiva e compreensiva. 
5.2.1 Balanço patrimonial 
O balanço patrimonial é constituído de duas colunas: a coluna do lado 
direito representa as obrigações a pagar e as fontes e origens dos financiamentos 
que são denominadas de passivo e patrimônio líquido. Já a coluna do lado 
esquerdo representa os investimentos e a aplicação dos recursos que são 
originados do passivo e do patrimônio líquido, denominados de ativo. 
O Balanço Patrimonial deverá conter informações referentes a: clientes e 
outros recebíveis, Caixa e equivalente de Caixa, estoques, ativos financeiros, 
ativos não circulantes (classificados como disponíveis para venda), ativos 
biológicos, investimentos avaliados pelo MEP (Método de Equivalência 
Patrimonial), propriedade para investimentos, imobilizado, intangível, contas a 
pagar, provisões, obrigações financeiras, impostos diferidos, participação de não 
controladores, capital integralizado e reservas. 
5.2.2 Demonstração do resultado do exercício (DRE) e demonstração do 
resultado abrangente (DRA) 
Na DRE ocorrerá a mensuração do resultado do período, momento em que 
são informadas as receitas e despesas do período. É importante frisar que as 
despesas reconhecidas no período devem estar associadas à receita que gerou 
essa despesa no mesmo período simultaneamente, aplicando-se assim o 
princípio da confrontação entre as receitas e despesas. 
Já na DRA serão informadas todas as modificações ocorridas noPatrimônio Líquido que estejam relacionadas como seus sócios, como por 
exemplo aumento ou redução de capital, os dividendos, receitas e despesas da 
 
 
14 
DRE e ajustes ocorridos na conta de ajustes de avaliações patrimoniais, ou seja, 
as avaliações a Valor Justo e o custo atribuído (Deemed cost). 
5.2.3 Demonstração das mutações do patrimônio líquido (DMLP) 
Todas as variações ocorridas em todas as contas do patrimônio líquido da 
empresa em um determinado período são representadas na DMPL. Nesta 
demonstração, serão representados: o capital social, os ajustes de avaliações 
patrimoniais, as reservas de lucros, as ações em tesouraria, os prejuízos 
acumulados, os lucros acumulados (quando admitido) e outras contas que 
possam ser emitidas pelo CFC. 
5.2.4 Demonstração do fluxo de caixa (DFC) 
Esta demonstração é muito importante para os usuários, pois é por meio 
dela que será avaliada a capacidade da entidade em gerar caixa e seus 
equivalentes, ou seja, representa o fluxo financeiro da entidade contribuindo de 
forma muito eficaz para a gestão. 
A DFC demonstra toda a entrada e a saída de dinheiro do caixa em um 
determinado período. Podemos dizer que essa demonstração é a união de duas 
outras demonstrações: O balanço patrimonial e a Demonstração do Resultado. 
Ela pode ser elaborada pelo método direto e ou indireto, ficando a escolha da 
entidade o método a ser utilizado: 
• Método direto: indica as contas que referem-se a recebimentos e 
desembolsos brutos das atividades operacionais (recebimentos de 
clientes, pagamentos a fornecedores entre outros); contas que se referem 
às atividades de Investimentos (aquisição de investimentos, pagamento 
pela compra de imobilizado e intangível, entre outros) e contas que se 
referem a atividades de financiamentos (empréstimos contraídos, 
amortizações de empréstimos, aumento de capital, distribuição de sobras 
e outras origens e aplicações). 
• Método Indireto: neste método, a demonstração tomará como base os 
lucros ou prejuízos informados na Demonstração do Resultado e, a partir 
disso, fará os ajustes para se chegar ao resultado líquido ajustado. As 
contas a serem ajustadas podem ser a depreciação/amortização, juros 
transcorridos e não pagos, reversão de provisão, provisão para créditos de 
 
 
15 
liquidação duvidosa, resultado de equivalência patrimonial entre outros 
ajustes. 
5.2.5 Demonstração de valor adicionado (DVA) 
Segundo Iudicíbus (2010, p. 26), a finalidade desta demonstração é 
evidenciar a geração do valor econômico agregado pelos produtos e serviços 
oferecidos pela entidade e a sua respectiva distribuição para os salários de 
empregados, impostos com o governo, juros incorridos com instituição financeira 
e lucros e dividendos com os proprietários. Compõe-se basicamente de duas 
partes: 
• Evidenciação do valor adicionado gerado; 
• Evidenciação do valor adicionado distribuído. 
É importante frisarmos que essa demonstração é apenas obrigatória para 
as companhias abertas e que se trata de uma ferramenta importantíssima para a 
tomada de decisão dos gestores, pois ela traz uma estrutura básica de custos da 
entidade. 
5.2.6 Notas explicativas 
As notas explicativas devem acompanhar as demonstrações contábeis de 
todas as empresas, independentemente do seu porte. Como o próprio nome já 
diz, elas explicam ou podemos falar também que elas complementam informações 
que não são suficientemente evidenciadas nas demonstrações, ou até mesmo 
que não estão contempladas nas demonstrações. Elas relatam as práticas 
contábeis adotadas pela entidade, como por exemplo: avaliação de ativos, método 
utilizado para avaliação dos estoques, ciclo operacional, entre outros. 
 As notas explicativas também são bastante utilizadas pelas entidades que 
trabalham o seu lado social e ambiental, pois o “Balanço Social” delas é divulgado 
em notas explicativas. 
5.3 Estudo de caso 
Uma empresa do ramo farmacêutico fundada em 1986, com sua matriz 
localizada na região de Curitiba e várias filiais distribuídas pela região 
metropolitana, explicou como faz a sua gestão da seguinte forma: o gerente da 
 
 
16 
loja verifica o preço de um produto e observa que mensalmente esse produto gera 
uma despesa mensal em torno de R$ 100,00, excluindo-se os impostos. A receita 
apresentada pelo mesmo produto é de R$ 500,00 e desta forma o gerente entende 
que a receita líquida desse produto é de R$ 400,00. Por meio dessa análise, ele 
decide se deve continuar a investir neste produto ou não. 
A forma como essa empresa toma a decisão de investir ou não em 
determinado produto está correta? Como você melhoraria esse processo?2 
Saiba mais 
Acesse o link a seguir e verifique o BP, DRE e outras demonstrações 
contábeis da BRF: <https://ri.brf-global.com/informacoes-financeiras/planilha-de-
resultados/>. 
 
 
2 O gabarito pode ser encontrado ao final deste material, após as referências. 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
 
BRASIL. Norma Brasileira de Contabilidade, NBC TG Estrutura Conceitual, de 21 
de novembro de 2019. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 16 dez. 2019. 
GELBCKE, E. R. et al. Manual de Contabilidade Aplicável a Todas as 
Sociedades. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018. 
IUDICÍBUS, S. de. Contabilidade Gerencial: da Teoria à Prática. 7. ed. São 
Paulo: Atlas, 2020. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial: Um enfoque em sistema de 
informação contábil. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
 
 
18 
GABARITO 
• Subtema 3.5: a resposta correta é a letra E. 
• Subtema 5.3: analisando a questão, concluímos que os gestores não 
demonstram utilizar de maneira plena as informações geradas pelas ferramentas, 
como balanço, DRE, DFC, sistema de custos, entre outras que são 
disponibilizadas pela contabilidade financeira, limitando-se apenas ao relato da 
despesa, custo e receita líquida. Dessa forma, o processo decisório não é muito 
eficaz e eficiente. Como sugestão, a empresa deveria analisar o custo de cada 
produto por meio de um método de custeio: Peps ou Custo Médio para verificar 
com mais precisão o custo efetivo dos produtos. 
 
AULA 2 
CONTABILIDADE GERENCIAL 
Profª Marineusa Andreico Rodrigues 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Nesta aula, vamos nos aprofundar um pouco mais no assunto 
controladoria e na sua importância para o gerenciamento das empresas. Vamos 
analisar também a estrutura organizacional de uma controladoria, suas 
atribuições e funções, passando pelas características exigidas para um controller 
nos dias atuais. 
TEMA 1 – PLANEJAMENTO 
O processo de gestão transita por três ciclos: planejamento, execução e 
controle. Na fase do planejamento, ainda pode ser dividido em três etapas: 
1. Planejamento estratégico: está ligado à missão, à crença e aos valores da 
empresa; 
2. Planejamento operacional: fase em que serão analisados recursos, 
volumes, preços, prazos, investimentos e outras variáveis; 
3. Programação: podemos falar que a ferramenta básica da programação é 
o orçamento, pois ele se caracteriza por demonstrar a programação que 
será necessária para um próximo período. 
A seguir, vamos abordar o planejamento operacional. 
1.1 Planejamento operacional 
O planejamento operacional decorre do planejamento estratégico, pois 
aqui os planos elaborados no planejamento estratégico serão detalhados. É 
onde o planejamento ganhará substância física, onde se determina questões 
como: volumes, preços, prazos, investimentos entre outros. Para o planejamento 
operacional é necessário análise econômica dos investimentos da empresa e 
também das fontes de capital que serão necessários para concretizar esse 
investimento. O processo de planejamento operacional está voltado para a 
estrutura do balanço patrimonial: ativo e passivo. 
• Primeiro passo: determinar a estrutura do ativo e das unidades de 
negócios; 
• Segundo passo: determinar a estrutura desejada e o financiamento 
necessário para alcançá-la.3 
1.1.1 Definição da estrutura do ativo 
A estrutura do ativo nada mais é do que a decisão de investimento. Aqui 
começamos a verificar como o planejamento estratégico se liga com o 
planejamento operacional, pois é nessa fase que as decisões tomadas no 
planejamento estratégico irão determinar a estrutura desse ativo. 
O processo de estruturação do ativo é complexo, pois envolve muitas 
variáveis, como preço, volume, tecnologias, processos, estrutura do produto, 
entre outros. Por esse motivo devem ser definidos com antecedência, uma vez 
que haverá necessidade de investimentos e a empresa precisa se preparar para 
isso. Para definir a estrutura do ativo, são necessários os seguintes passos: 
• Primeiro passo: definir (na gestão estratégica) o negócio e a missão da 
empresa; 
• Segundo passo: definir produtos ou serviços, mercados, volume e preço de 
venda; 
• Terceiro passo: definir a cadeia produtiva e da tecnologia do produto; 
• Quarto passo: definir ou criar tecnologias essenciais da empresa; 
Vamos analisar um exemplo numérico que Padavoze (2005, p. 132) nos 
traz. Esse exemplo demonstra como se processa a estruturação de um ativo de 
uma nova empresa ou de uma nova unidade de negócios de uma empresa. A 
nossa nova unidade de negócios será do setor de confecção: 
• Primeiro passo – definição do ramo de negócio: no caso, opta-se pelo 
setor de confecção; 
• Segundo passo – definição do produto, mercado, volume, preço de venda 
– produto: a empresa decide fabricar camisas; volume: em média 2 mil 
camisas; preço: R$ 20,00 por camisa. 
• Terceiro passo – definição do segmento e da cadeia produtiva e 
tecnologia do produto: a empresa entrará no processo de aquisição do 
tecido pronto, ou seja, comprará o tecido para fabricar as camisas, porém 
precisará escolher se vai (1) introduzir as atividades desde o recebimento 
do tecido pronto até embalamento e atribuição da marca; (2) comprar a 
camisa pronta, com a etiqueta da marca também adquirida, pelo 
fornecedor, de outro fornecedor autorizado pela empresa. Caso a 
empresa escolha a opção 1, terá que adotar tecnologia de modelagem 
 
 
4 
por CAD/CAM, que é automatizada, mas os processos de costura e 
acabamento serão tradicionais. Caso escolha a opção 2, só fará o 
recebimento das camisas, estoque dos produtos acabados e logística de 
distribuição. 
• Quarto passo – definição das tecnologias essenciais: primeiramente 
devemos definir a tecnologia produtiva, comercial e administrativa: (1) 
tecnologia produtiva, tanto a opção 1 como a opção 2 seguirão 
normalmente a definição da etapa 3, não havendo necessidade de 
complementação de tecnologias produtivas; (2) tecnologia comercial: 
nesse caso a empresa estudou duas opções, ou seja, vontratar 
colaboradores próprios sem pagamento de comissão ou qualquer outro 
tipo de remuneração variável, apenas com salário fixo mensal; ou 
trabalhar com vendedores autônomos comissionados, sem ocupar espaço 
físico na empresa, pagando comissão de 15% sobre cada venda, com as 
despesas dos vendedores sendo arcadas por eles próprios; (3) tecnologia 
administrativa: esse negócio não exige tecnologia administrativa 
diferenciada, e as atividades introduzidas são aquelas utilizadas em 
qualquer negócio. 
• Quinto passo – detalhamento das variáveis básicas das tecnologias 
essenciais, conforme o Quadro 1, que traz duas opções, sendo (1) 
produzir e vender com o corpo próprio de vendas; (2) marca e comissiona 
vendedores terceirizados. 
Quadro 1 – Dados mensais 
Dados Mensais Opção1 Opção2 
Vendas no Período 
Quantidade 2.000 2.000 
Preço de Venda Unitário 20,00 20,00 
Receita Total - R$ 40.000,00 40.000,00 
Necessidades 
Área/ Imóveis $ $ 
- Estoques de Materiais Depreciação 10% aa 200,00 0,00 
- Fábrica Depreciação 10% aa 200,00 0,00 
- Produtos Acabados Aluguéis 500,00 500,00 
- Vendas/AdministraçãoAluguéis 500,00 500,00 
Soma 400,00 A 1.000,00 A 
 
 
5 
Giro 
- Estoque de Materiais 3 meses 0,00 
- Prazo de Fornecedores 30 dias 20 dias 
- Produtos Acabados 2 meses 2 meses 
- Financiamento a Clientes 45 dias 45 dias 
Equipamentos 
- Fábrica Depreciação 10% aa 500,00 0,00 
- Adm./Vendas Depreciação 10% aa 200,00 200,00 
- Soma 700,00 B 200,00 B 
Gastos 
Mão de Obra Direta 7.400,00 0,00 
Mão de Obra Industrial Indireta 2.400,00 0,00 
Mão de Obra Direta Comercial Direta 5.000,00 0,00 
Mão de Obra Direta Comercial Indireta 1.200,00 1.200,00 
Dados Mensais Opção 1 Opção 2 
Mão de Obra Administrativa 1.600,00 1.600,00 
Energia Elétrica Fábrica 1.600,00 0,00 
Energia Elétrica Outros 300,00 300,00 
Manutenção Fábrica 500,00 0,00 
Materiais Auxiliares Fábrica 700,00 0,00 
Viagens Comerciais 2.500,00 0,00 
Fretes Comerciais 1.600,00 1.600,00 
Comunicações 800,00 800,00 
Propaganda 1.000,00 1.000,00 
Soma 26.600,00 C 6.500,00C 
Comissões 0,00 3,00 Un 
Custo Total de Comissões 0,00 6.000,00 
Estrutura do Produto – Materiais 
Tecido (Opção 1) 2,00 unid 0,00 
Acessórias (Opção 1) 1,00 unid 0,00 
Embalagem (Opção 1) 1,00 unid 0,00 
Camisa Pronta (Opção2) 0,00 12,20 unid 
Custo Unitário Total 4,00 12,20 
Quantidade Produzida 2.000 unid 2.000 unid 
Consumo Total de Materiais 8.000,00 24.400,00 
Fonte: Padoveze, 2005, p.130-132. 
 
 
6 
Com base nos dados do Quadro 1, podemos levantar vários itens que 
podem ser decisivos para uma escolha e também, com isso, efetuar várias 
outras análises, como lucro esperado e retorno do Investimento. Vejamos: 
Quadro 2 – Investimentos 
Giro $ % $ % 
- Estoque de Materiais 24.000,00 9,56% 0,00 0,00% 
- (-) Fornecedores (8.000,00) -3,19% (16.266,67) 13,96% 
Dados Mensais Opção1 Opção2 
- Est. Prod.Acab. 43.000,00 17,13% 48.800,00 41,88% 
- Clientes 60.000,00 23,90% 60.000,00 1,49% 
Soma 119.000,00 47,00% 92.533,33 79,41% 
Ativo Fixo 
- Imóveis – Fábrica 48.000,00 19,12% 0,00 0,00% 
- Equipamentos Fábrica 60.000,00 23,90% 0,00 0,00% 
- Equip. Administ./Vendas 24.000,00 9,56% 24.000,00 20,59% 
Giro $ % $ % 
Soma 132.000,00 52,59% 24.000,00 20,59% 
Total 251.000,00 100,00 116.533,33 100,00 
Fonte: Padoveze, 2005, p. 133. 
Agora vamos analisar o lucro operacional no Quadro 3. 
Quadro 3 – Demonstração do resultado 
 Opção 1 Opção 2 
Receita Total 40.000,00 100,00 40.000,00 61% 
(-) Custos Variáveis 
- Materiais 8.000,00 20,00% 24.400,00 61% 
- Comissões 0,00 0,00% 6.000,00 15% 
- Total 8.000,00 20,00% 30.400,00 76% 
Margem de Contribuição (1) 32.000,00 80,00% 9.600,00 24% 
(-)Custos/Desp.fixas (A+B+C) 28.700,00 71,75% 7.700,00 19,25% 
 
 
7 
Lucro Operacional (2) 3.300,00 8,25% 1.900,00 4,75% 
Grau de Alavancagem 
Operacional (1-2) 9,70 5,05 
Fonte: Padoveze, 2005, p. 135. 
No Quadro 3, o gestor irá analisar o lucro que cada opção trará. Está 
óbvio que o lucro será diferente em cada opção. 
Quadro 4 – Rentabilidade do Ativo 
 Opção 1 Opção 2 
Lucro Operacional (A) 3.300,00 1.900,00 
Ativo Total (B) 251.000,00 116,533,33 
Rentabilidade do ativo 
Anualizado (A-B) 15,78% 19,57% 
Com base no exemplo, responda1: 
1) Você percebe que na opção 1 será necessário um investimento muito 
maior do que na Opção 2? Então convém perguntar: por que isso ocorre? 
2) O gestor poderá decidir pela opção 1 ou 2 apenas com base no resultado 
do Quadro 3? 
3) E agora, analisando o retorno, qual opção você escolheria? 
TEMA 2 – CONTROLE INTERNO 
As organizações hoje vivem em um momento em que a competitividade é 
muito grande. Para suportar esse mercado tão competitivo são necessários o 
melhor controle e a melhor estrutura. As mudanças são muito rápidas e a 
empresa necessita acompanhar estas mudançasna mesma velocidade. Isso é o 
que pode determinar sua sobrevivência, ou não, no mercado atual. 
O controle interno é uma ferramenta da controladoria. Sabemos que a 
controladoria tem como função controlar as atividades da empresa, servir como 
suporte e monitorar trabalhos executados. É muito importante que a 
controladoria não passe a executar tarefas que não lhe sejam próprias, pois isso 
acaba por desviá-la de sua função principal, que é monitorar e tomar decisões. 
Observemos que controle é uma função gerencial e este será sempre 
uma preocupação permanente da controladoria. Para Oliveira, Perez Júnior e 
 
1 As respostas podem ser encontradas no gabarito ao final deste material, após as referências. 
 
 
8 
Silva, (2011 p. 71), o controle interno deve ser devidamente analisado pelo 
conjunto de sua natural aplicação no contexto das rotinas empresariais, de 
acordo com as necessidades da empresa, seu tamanho e cultura própria, 
diversidade de negócios, dimensão geográfica, bem como nas áreas 
operacionais. Já para Crepaldi e Crepaldi (2014, p. 71-72), o controle interno 
deve fornecer segurança quanto à consecução de objetivos como confiabilidade 
e rapidez nas informações, obediência às leis e regulamentos e eficácia e 
eficiência de operações. Em nosso ponto de vista, as duas definições são muito 
válidas, visto que cada empresa terá que adotar métodos organizacionais 
internos levando em consideração o tamanho da sua estrutura e a diversidade 
do seu negócio. Contudo, essa estrutura precisa estar embasada em dados 
confiáveis para que a controladoria tome decisões assertivas. 
O objetivo do controle interno é criar padrões que servirão como ponto de 
análise para a controladoria. Por exemplo, analisar se o desempenho da 
empresa está de acordo com o esperado; se o planejamento estratégico 
elaborado na primeira fase está sendo bem desenvolvido, entre outras 
situações. O papel da controladoria é colher informações, mas como ela efetua 
esse recolhimento? Pelo controle contábil e de custos, pois esses controles 
encontram-se dentro do controle organizacional da empresa, e são eles que 
gerarão os dados para auxiliar a controladoria a tomar decisões. A controladoria 
deverá analisar os controles internos para verificar a eficácia deles, analisar o 
plano de ação para corrigir aspectos falhos e corrigi-los, se necessário. 
Segundo Crepaldi e Crepaldi (2014, p. 72), a existência e o bom 
funcionamento de um sistema de controle, devidamente auditado, pode evitar a 
empresa elevados custos com fraudes, erros e omissões, pois um gestor munido 
de um bom controle interno possui maior probabilidade de acertar continuamente 
o processo decisório e atingir eficácia almejada. Ainda segundo Crepaldi e 
Crepaldi (2014, p. 65), todas as empresas são estruturas para atingir um ou 
vários objetivos específicos. Para que esses objetivos sejam atingidos de modo 
eficiente, as empresas agrupam e organizam de modo lógico todas as funções 
que têm por finalidade realizar determinada tarefa. Esse agrupamento consiste 
em rotinas denominadas sistemas que, em última análise, representam o modo 
lógico pelo qual se executa determinada tarefa. 
Geralmente, a administração da empresa não está em posição de 
verificar se cada função de seus sistemas está sendo cotidianamente cumprida 
 
 
9 
como foi estabelecido. Assim, a empresa passa a criar outro sistema, que terá a 
função de certificar que as funções estão sendo desenvolvida corretamente, este 
então passa a ser o controle interno da organização. Os tipos de controle interno 
que podem ser adotados nas organizações são: operacionais; contábeis; 
administrativos; de custos, controle de revisão e análise; de instalação e 
manutenção dos equipamentos; e de análise. 
Por exemplo, no controle contábil poderão ser analisadas a veracidade e 
confiabilidade das informações coletadas pelo setor contábil. No controle de 
análise, poderá ser avaliado o desempenho do planejamento estratégico da 
empresa e assim por diante. Assim, conclui-se que o controle interno é uma 
ferramenta importantíssima para que o patrimônio da empresa fique preservado, 
para que as informações prestadas sejam confiáveis e que fraudes e erros 
graves que possam a vir causar prejuízos para a empresa sejam evitados. 
Agora, responda: quem são os responsáveis pelo bom funcionamento dos 
controles internos? 
Resposta: se você respondeu que é o controller, cometeu um equívoco, porque 
todos os funcionários da empresa, até administração e presidência, são 
responsáveis para que os objetivos do plano estratégico da empresa sejam 
atingidos. O controller será responsável pela avaliação do controle interno, afinal 
a controladoria tem a função de analisar, controlar, vigiar. 
Saiba mais 
Para saber mais sobre esse assunto, sugerimos a leitura do artigo a 
seguir, sobre a transformação pela qual a indústria de bens de consumo passa 
atualmente em nosso país. Disponível em: 
<https://revistaempreende.com.br/2020/06/01/industria-de-bens-de-consumo-
passa-por-transformacoes/?v=19d3326f3137>. 
TEMA 3 – CONTROLADORIA, ESTRUTURA E FUNÇÕES 
As organizações não podem se limitar apenas às rotinas contábeis e 
fiscais; elas precisam se estruturar para atingir suas metas e objetivos, e aqui 
entra a função da controladoria: estruturar e determinar funções para que o 
planejamento seja atingido. 
Muitas empresas brasileiras não possuem uma organização formal, 
principalmente as empresas familiares, é uma estrutura informal que existe 
 
 
10 
dentro de um ambiente formal. A organização informal é formada, muitas vezes, 
pelas relações interpessoais. É o que ocorre, por exemplo, quando existe um 
colaborador na empresa que não possui cargo de liderança, porém tem grande 
influência com seu grupo. Neste caso, podemos chamá-lo de líder informal. 
A estrutura informal é muito mutável e não traz segurança para a 
empresa, motivo pelo qual é importante que empresas possuam uma 
organização formal. A estrutura formal é vertical, ou seja, decisões são de cima 
para baixo assimilando-se a uma pirâmide. A estrutura da organização vai sendo 
definida de acordo com o aumento da complexidade das organizações, pois com 
o aumento do seu tamanho, por exemplo, começa a ter a necessidade de 
estruturação mais formal para auxiliá-la a atingir seus objetivos. 
Padoveze (2010, p. 37) entende que a controladoria deve ser estruturada 
em duas grandes áreas: contábil/fiscal; e planejamento/controle. Observe na 
Figura 1 que a área contábil/fiscal é responsável pela contabilidade societária, 
pelo controle patrimonial, ou seja, guarda dos ativos da empresa, controle de 
inventário, demonstrativos para publicação e gestão de impostos. Já a área de 
planejamento/controle se preocupará com orçamento, projeções, custos, ou 
seja, será o setor responsável pela análise do negócio, analisará o mercado, irá 
elaborar e acompanhar projetos e investimentos da empresa. Para isso, é de 
suma importância utilizar sistemas de informações de apoio. 
Você também pode observar na Figura 1 que o sistema de informação 
gerencial está sob a responsabilidade do controller, pois entendemos que, tendo 
a empresa um sistema de informações integrado, é importante que este fique 
sob o controle do controller para que possa ser monitorado permanentemente, 
não havendo duplicação de informações coletadas pela área de escrituração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
Figura 1 – Sistema de informação gerencial 
 
 
 
 
 
Fonte: Padoveze, 2010, p. 3. 
3.1 Exercício 
Marque V para verdadeiro e F para falso2. 
a) A função fundamental da controladoria é assegurar a otimização dos 
resultados e a eficácia empresarial. 
b) A controladoria tem missões e atribuições específicas que implicam um 
comportamento proativo e influenciador no desempenho dos negócios. 
c) Podemos considerar a controladoria como o atual estágio evolutivo da 
contabilidade.d) A controladoria é uma área de conhecimentos humanos, porém, ainda 
não há elementos suficientes para diferenciá-la da contabilidade. 
TEMA 4 – O CONTROLE NA ORGANIZAÇÃO: FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES 
O controle na organização é uma função administrativa em que é possível 
corrigir falhas nos processos ou no planejamento, assim como prevenir novas 
falhas. Portanto, o controle é importante para que tudo o que foi planejado venha 
a ser cumprido. Em uma organização, é característico ter uma divisão do 
trabalho bem definida, pois ela constituirá a base da organização. Para a teoria 
clássica existem dois tipos de divisões: vertical e horizontal. 
 
2 As respostas podem ser encontradas no gabarito ao final deste material, após as referências. 
Controladoria
Planejamento e 
controle
Escrituração
Auditoria interna
Sistema de 
informação 
gerencial
Orçamento e projeções 
Contabilidade de custos 
Contabilidade por responsabilidades 
Acompanhamento do negócio e estudos 
Especiais/análise de investimentos 
 
 
Contabilidade societária 
Controle patrimonial 
Contabilidade tributária 
 
 
 
12 
Vertical é uma escala hierárquica em que a autoridade aumenta à medida 
que aumenta a função. Nesses moldes, temos a chamada organização linear. 
Horizontal é o tipo de estrutura em que pode ocorrer, por exemplo, de no mesmo 
nível hierárquico cada departamento ou seção passar a ser responsável por uma 
atividade específica e própria. Nesse modelo, temos a departamentalização, ou 
seja, a divisão por departamentos. 
Em uma empresa, essa divisão de tarefas poderá ser materializada em 
setores ou departamentos, podendo variar de acordo com o porte da empresa o 
número de funcionários entre outros. A departamentalização de uma empresa 
pode ser feita de várias maneiras, por exemplo, por clientes, produtos ou 
serviços, por área geográfica, por processos ou até mesmo por projetos. Vamos 
analisar algumas estruturas nas figuras abaixo: 
Figura 2 – Departamentalização por função 
Fonte: Rodrigues, 2021. 
Figura 3 – Departamentalização por produto em uma loja varejista de vestuário 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Rodrigues, 2021. 
Há também duas linhas que a empresa pode seguir para se organizar: 
• Organização em linha ou linear: o nome vem de linha de comando, muito 
utilizado na estrutura do exército. Nesse tipo de organização fica muito 
Presidência
Produção Comercial Administrativo
Diretoria
Diretoria
Moda Feminina Moda 
Masculina
Moda Adulta Moda Infantil Moda Adulta Moda Infantil 
 
 
13 
claro a hierarquia da empresa; ocorre de forma vertical, do presidente 
para os gerentes, dos gerentes para os subordinados. Podemos citar 
como características da organização linear: autoridade linear ou única, 
linhas formais e comunicação, centralização de decisões, formato 
piramidal, forma generalista onde todos entendem de tudo. 
Figura 4 – Organização linear 
 
Fonte: Rodrigues, 2021. 
• Organização linha staff: esse tipo de organização tem função mais de 
controle e estratégia, segue função horizontal, possuindo interação com 
todas as outras áreas da empresa. Podemos citar como características: 
garantir a junção da hierarquia e especialização ao mesmo tempo; maior 
interação dos membros, principalmente na esfera do conhecimento. 
Figura 5 – Organização linha staff 
 
Fonte: Rodrigues, 2021. 
Saiba mais 
No link a seguir, você poderá verificar na prática como é a estrutura 
organizacional de uma grande empresa: <https://ri.brf-global.com/governanca-
corporativa/estrutura-societaria/>. 
 
CEO
Gerente 
Financeiro
Gerente 
Contábil
Gerente de 
RH
Diretor Diretor
CEO
Gerente 
Financeiro
Gerente 
Contábil
Gerente de 
RH
Diretor Diretor Staff 
 
 
14 
TEMA 5 – CARACTERÍSTICAS DO CONTROLLER 
Em relação ao controller, vamos adotar a posição de Horngren, (1985, p. 
9), segundo a qual o autor afirma que o título de controller se aplica a diversos 
cargos na área de contabilidade, cujo nível e cujas responsabilidades variam de 
uma empresa para outra. Contudo, o conceito moderno de controladoria 
sustenta que, num sentindo especial, o controller realmente controla, fazendo 
relatórios e interpretando dados pertinentes. O controller exerce força ou 
influência, ou projeta uma atitude que impede a administração rumo a decisões 
ilógicas e incompatíveis com os objetivos. 
Segundo Iudícibus (2020, p. 7), atualmente, o mercado procura muito pelo 
controller e define esse profissional como generalista, com capacidade para 
interagir com várias áreas, tanto internas como externas, que tem a 
responsabilidade de extrair e consolidar informações relevantes, confiáveis e 
oportunas em relatórios que auxiliem a tomada de decisões, garantindo a 
execução dos recursos da empresa da forma mais rentável possível. Deverá 
possuir formação bastante ampla, com conhecimentos em tributos, 
administração, contabilidade, microeconomia, informática entre outros. O 
controller não precisa ser o contador da empresa, mas precisa ter 
conhecimentos contábeis para analisar relatórios da área que serão úteis para a 
formação dos relatórios gerenciais. 
5.1 Estudo de caso 
Maria trabalhava como gerente da empresa Nossa Casa Ltda. Era uma 
empresa familiar, sua atividade era de industrialização de componentes de 
informática. Era uma empresa com apenas 100 funcionários, de médio porte e 
organização informal, ou seja, todos faziam de tudo um pouco e entendiam de 
tudo um pouco; ninguém era especialista em nada. Maria foi promovida ao cargo 
de CEO e gostaria muito de escolher uma forma de organização que fosse 
condizente com o porte da empresa. O que você sugeriria a ela? Ajude Maria a 
montar a estrutura da empresa3. 
 
 
 
3 As respostas podem ser encontradas no gabarito ao final deste material, após as referências. 
 
 
 
15 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATTO, I. Introdução Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de 
Janeiro, 2003.IUDICÍBUS, S. de. Contabilidade Gerencial da Teoria à Prática. 
7. ed. São Paulo: Atlas. 2020. 
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade Gerencial, teoria e prática. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
HORNGREN, C. T. Introdução à Contabilidade Gerencial. 5. ed. Rio de 
Janeiro,1985. 
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria 
Estratégica. Textos e Casos Práticos com Solução. 8. ed. São Paulo: Altas, 
2011. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de 
informação contábil. 7. ed. São Paulo: Atlas. 2010. 
 
 
 
16 
GABARITO 
Subtema 1.1.1: 
1. Isso se deve à necessidade de ter mais ativos fixos e estoques, pelo fato 
de a empresa efetuar sua própria produção. Por exemplo, a empresa irá 
necessitar de um espaço física maior, de máquinas produtivas, entre 
outros. 
2. Analisamos que a opção 1 está evidenciando lucro de R$ 3.300,00 e a 
opção 2 lucro de R$ 1.900,00, portanto, se fôssemos levar em 
consideração apenas o fator resultado ou lucro, certamente 
escolheríamos a opção 1. Contudo, não se engane, pois antes de tomar 
uma decisão será necessário analisar a rentabilidade, ou seja, do retorno 
que este investimento trará. 
3. Esta é a análise definitiva, pois é ela que irá determinar a escolha pela 
opção 1 ou opção 2, portanto considerando que a rentabilidade da opção 
2 é maior, a decisão do gestor deverá ser por esta. 
Subtema 3.1: V, V, V, V. 
Subtema 5.1: primeiramente, sugeriríamos que Maria elaborasse uma 
estrutura formal de organização, analisasse cargos e funções de cada 
colaborador, definisse a função de cada um, contando com a colaboração do 
setor de recursos humanos para identificar o perfil de cada colaborador e 
direcioná-lo a uma função disponível na empresa. Maria poderia escolher a 
departamentalização por função baseada na estrutura linear, considerando que 
se trata de uma empresa pequena e familiar. 
 
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTABILIDADE GERENCIALProfª Marineusa Rodrigues 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos falar sobre uma parte muito importante da contabilidade, 
que é a contabilidade de custos. As mudanças ocorrem muito rapidamente no 
mundo globalizado e a contabilidade de custos teve a necessidade de se adequar 
a essas mudanças também. 
A contabilidade de custos nasceu da contabilidade financeira a partir do 
momento em que as indústrias começaram a surgir de uma forma estruturada e 
passaram a ter a necessidade de avaliar os seus estoques de uma forma mais 
apurada, pois a precificação utilizada pelo comércio já não atendia às 
necessidades das indústrias. 
 Vamos, então, começar nosso primeiro tema analisando os principais 
conceitos e fundamentos da contabilidade de custo, assim como os métodos mais 
utilizados para custeamento dos produtos e suas diferenças. 
TEMA 1 – CONTABILIDADE DE CUSTOS 
Em custos, temos algumas terminologias que precisamos conhecer. No 
sentido popular, a palavra custo pode significar gasto, mas será que na 
contabilidade, custo também pode significar gasto? Vamos analisar: 
De acordo com Martins (2003, p. 17), em contabilidade de custos, gasto 
corresponde à compra de um produto ou serviço qualquer que gera sacrifício, esse 
representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente 
dinheiro). 
Este conceito pode ser aplicado, por exemplo, ao gasto com a compra de 
matérias-primas, gasto com mão de obra, gastos com os honorários da diretoria, 
gastos na compra de ativo imobilizado, entre outros. 
Você deve estar se perguntando: mas a compra de um ativo imobilizado é 
um gasto? Não seria um investimento? Veja que o gasto ocorre na passagem da 
propriedade do bem para a empresa, ou seja, no momento do reconhecimento 
contábil da dívida ou da redução do ativo, nos casos de pagamento à vista. 
Posteriormente, esse gasto pode virar uma despesa ou um investimento, a 
depender da sua classificação. 
• Investimento: quando falamos em investimento, entendemos que seja um 
gasto que será ativado, podendo ser um ativo imobilizado, um ativo 
intangível ou até um estoque. Esse bem adquirido será posteriormente 
 
 
3 
baixado por meio da sua venda ou seu uso. Por exemplo: A matéria-prima 
inicialmente é um gasto que gerará um desembolso financeiro e que será 
lançada no ativo, porém, ficará no ativo temporariamente, pois esta 
matéria-prima se transformará em um custo futuramente, quando da sua 
venda ou em uma despesa, se for baixada por perdimento; 
• Custo: podemos definir como custo o gasto necessário para a produção de 
determinado bem ou serviço. O custo inicialmente também é um gasto que 
somente irá se converter em custo no momento da sua utilização. Por 
exemplo: a matéria-prima primeiramente é um gasto, transforma-se em um 
investimento, pois é ativada, transformando-se num custo no momento da 
sua utilização na fabricação do bem ou serviço. 
Porém, nem todos os gastos são ativados, como é o caso da energia 
elétrica. Ela é inicialmente um gasto, contudo, considerando que a empresa não 
a estoca no ativo, ela passa diretamente da fase de gasto para despesa ou custo. 
• Desembolso: desembolso refere-se aos pagamentos necessários para a 
aquisição de determinado bem ou serviço; 
• Despesa: podemos definir despesa como o gasto que é consumido direta 
ou indiretamente para se obter determinada receita. De modo geral, as 
despesas estão ligadas à área administrativa ou comercial da empresa. 
Citamos como exemplos de despesas a comissão do vendedor, os 
computadores do setor administrativo da empresa, a folha de pagamento 
dos funcionários dos setores administrativos, entre outras; 
• Perda: a definição para perda relaciona-se a tudo que ocorre de forma 
anormal e involuntária. É importante observar que a perda não se confunde 
com despesa nem com custo, pois o custo envolve um sacrifício efetuado 
para a obtenção de determinada receita, o que não ocorre quando tratamos 
de perda. Exemplos de perdas involuntárias são o obsoletismo do estoque 
eas perdas com incêndios. 
Dica 
Perdas Normais no processo produtivo: são custos. 
Defeito anormal e raro num equipamento: é despesa. 
 
 
 
4 
Vamos analisar as figuras abaixo para que o assunto fique um pouco mais 
claro: 
Figura 1 – Compra de matéria-prima 
 
Fonte: Rodrigues, 2021. 
Figura 2 – Compra de um Ativo Imobilizado 
 
Fonte: Rodrigues, 2021. 
Veja como fica o “gasto” representado na DRE. 
Quadro 1 – Esquema básico dos gastos na Demonstração de Resultados 
 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Padoveze, 2010, p. 321. 
 
1º MOMENTO 
Compra da 
MP (Gasto)
2º MOMENTO
Estocagem da 
MP 
(Investimento)
3º MOMENTO
Momento da 
utilização 
(Custo)
4º MOMENTO
Momento da 
baixa do custo
(despesa)
1º MOMENTO 
Compra de uma 
máquina para a 
fábrica
(Gasto)
2º MOMENTO 
Ativação no ativo 
não circulante
(Investimento)
3º MOMENTO 
Momento da 
depreciação
(Custo)
4º MOMENTO 
Momento da 
venda
(despesa)
 
 
5 
Exercício 
1. Agora é com você: gastos, custos e despesas são palavras sinônimas ou 
dizem respeito a conceitos diferentes? 
O gabarito da questão pode ser consultado ao final deste material. 
1.1 Custos ou despesas fixas e/ou variáveis x custos e despesas diretas e/ou 
indiretas 
Entendemos ser importante revisar os conceitos que nos ajudarão nos 
próximos temas: 
• Custos/Despesas Fixas: esta classificação leva em consideração a 
relação entre o volume total de um custo e o volume da atividade numa 
unidade de tempo, ou seja, são custos que não variarão de acordo com a 
quantidade produzida. Por exemplo: o aluguel da fábrica; 
• Custos/Despesas Variáveis: nesse caso, o valor dos custos irá variar de 
acordo com a quantidade produzida em determinado período, ou seja, 
quanto maior a quantidade fabricada, maior será o consumo de 
determinado item. Por exemplo: a matéria-prima; 
• Custos/Despesas Diretas: são todos os custos e/ou despesas que podem 
ser apropriados diretamente aos produtos fabricados, podendo ser 
inclusive por meio de uma medida de consumo. Por exemplo: hora de mão 
de obra, quilogramas de materiais utilizados, entre outras; 
• Custos/Despesas Indiretas: os custos e/ou despesas indiretas ocorrerão 
sempre que não houver uma medida objetiva de alocar diretamente 
determinados custos aos produtos, ou seja, cada vez que for necessário 
utilizar-se de critérios de rateio ou estimativas para apropriar determinado 
custo ao produto, classificamos como custo e/ou despesa indireta. 
Exercício 
2. Classifique os eventos descritos a seguir em Investimento (I), Custo (C), 
Despesa (D) ou Perda (P) (Martins, 2015, p.15): 
( ) Compra de matéria-prima ( ) Depreciação de prédio da Empresa 
( ) Consumo de energia elétrica ( ) Consumo de matéria-prima 
( ) Gastos com mão de obra ( ) Aquisição de embalagens 
( ) Consumo de combustível ( ) Deterioração do estoque por enchente 
( ) Salário faturamento ( ) Remuneração de pessoal em greve 
 
 
6 
( ) Aquisição de Máquinas ( ) Geração de Sucata no processo produtivo 
( ) Depreciação de Máquinas ( ) Estrago acidental de lote de material 
( ) Comissões prop. às vendas ( ) Duplicata incobrável –reconhecimento 
( ) Salário equipe contábil ( ) Desenvolvimento de novos produtos 
( ) Seguro contra incêndio ( ) Consumo de embalagens 
O gabarito da questão pode ser consultado ao final deste material. 
Saiba mais 
O link a seguir contém um material da FEA-RP, escrito por Maganin (2017), 
que trata sobre custo e suas terminologias, acesse e confira: 
<https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4132432/mod_resource/content/1/Slide
%20aula%2018102017.pdf>. Acesso em: 18 maio 2021. 
TEMA 2 – CUSTEIO POR ABSORÇÃO 
O custeio por absorção é o método mais tradicional utilizado na 
contabilidade de custos, pois é onde todos os gastos industriais, sejam diretos ou 
indiretos, fixos ou variáveis, são alocados nos produtos para seobter o custo. 
Existem outros critérios que surgiram ao longo do tempo, porém, este 
critério é o único que é aceito pela Contabilidade Financeira também para fins de 
Balanço e Demonstração de Resultado. Veremos mais adiante que outros 
métodos de custeio não são aceitos pela Contabilidade Financeira e que, quando 
utilizados, ensejam que a empresa adote dois critérios, um para atender à 
contabilidade financeira e outro para atender à contabilidade de custos. 
O custeio por absorção também é o método utilizado como base pelas 
empresas de Auditoria, contudo, se analisarmos pelo lado gerencial, não é um 
método muito lógico e deixa muito a desejar nos controles gerenciais. 
2.1 Custeio por absorção e o conceito fiscal 
Fiscalmente, devemos tomar como base o Decreto-Lei n. 1.598, de 1977, 
que determina que ao custo do produto também sejam integrados: 
a) o custo de aquisição de matérias-primas e quaisquer outros bens ou 
serviços aplicados ou consumidos na produção; 
b) o custo do pessoal aplicado na produção, inclusive de supervisão direta, 
manutenção e guarda das instalações de produção; 
 
 
7 
c) os custos de locação, manutenção e reparo e os encargos de depreciação 
dos bens aplicados na produção; 
d) os encargos de amortização diretamente relacionados com a produção; 
e) os encargos de exaustão dos recursos naturais utilizados na produção. 
Podemos observar que o fisco também exige a adoção de reconhecimento 
de custo pelo critério de absorção para a parte fiscal, pois adota a posição de que 
todos os custos incorridos ligados à produção devem ser agregados 
obrigatoriamente. 
Contudo, é importante ressaltarmos que recentemente o fisco vem abrindo 
mão de alguns gastos que são de difícil apropriação, fazendo com que a empresa 
possa ter mais flexibilidade para definir critérios de separação entre custos e 
despesas. 
Os passos para se utilizar o critério de absorção são: 1º Separar os custos 
das despesa; 2º Apropriar os Custos Diretos, diretamente aos produtos ou 
serviços; e 3º Ratear os Custos Indiretos. 
2.2 Exemplo de custeio por absorção 
Segundo Martins (2003, p. 142-143), uma indústria elaborando um único 
produto tem a seguinte movimentação: 
Quadro 2 – Custeio na elaboração de um produto 
 Produção Vendas Estoque Final 
Período Unidades Unidades Unidades 
1º ano 60.000 40.000 20.000 
2º ano 50.000 60.000 10.000 
3º ano 70.000 50.000 30.000 
4º ano 40.000 70.000 - 
Fonte: Martins, 2003. 
Quadro 3 – Características dos custos de produção 
Custos Variáveis: 
Matéria-prima $20/un. 
Energia $4/un. 
Materiais Indiretos $6/un. 
$30/un 
Custos Fixos: 
Mão de obra: $1.300.000/ano 
Depreciação/Impostos: $400.000/ano 
Manutenção: $300.000/ano 
Diversos: $100.000/ano 
$2.100.000/ano 
Fonte: Martins, 2003. 
 
 
8 
Preço de Venda: $ 75/un. 
A indústria apropria seus custos pelo Custeio por Absorção e avalia seus 
estoques tendo como base o PEPS (ou FIFO). Os dados para a elaboração das 
Demonstrações de Resultado e fixação dos valores dos estoques finais para cada 
ano são calculados assim: 
Quadro 4 – 1º ano 
Vendas: 40.000 un. X $ 75/un. $ 3.000.000 
Custo dos Produtos Vendidos 
 Custo de Produção 
Custos Variáveis: 60.000 un. x $ 30/un. $ 1.800.000 
 Custos Fixos $ 2.100.000 
 Custos da Produção Acabada $ 3.900.000 
 (-) Estoque Final de Produtos Acabados 
3.900.000/60.000 x 20.000 un. = $ 65/un. X 20.000 un. 
 
($ 1.300.000) 
CPV $ 2.600.000 
Fonte: Martins, 2003. 
Quadro 5 –2º ano 
Vendas: 60.000 un. X $ 75/un. $ 4.500.000 
Custo dos Produtos Vendidos 
 Custo de Produção 
Custos Variáveis: 50.000 un. x $ 30/un. $ 1.500.000 
 Custos Fixos $ 2.100.000 
 Custos da Produção Acabada ($72 p/un.) $ 3.600.000 
(+) Estoque inicial de Produtos acabados $ 1.300.000 
(-) Estoque final: 10.000 un. X 72/un. $ 720.000 
CPV $ 4.180.000 
Fonte: Martins, 2003. 
 
 
 
9 
Quadro 6 – 3º ano 
Vendas: 50.000 un. X $ 75/un. $ 3.750.000 
Custo dos Produtos Vendidos 
 Custo de Produção 
Custos Variáveis: 70.000 un. x $ 30/un. $ 2.100.000 
 Custos Fixos $ 2.100.000 
 Custos da Produção Acabada ($72 p/un.) 
 $4.200.000 / 70.000 un. $ 60 p/un. 
$ 4.200.000 
(+) Estoque inicial de Produtos acabados 
$10.000 un. x 72/un. 
$ 720.000 
Produção do período: 40.000 un. $ 60 p/ un. $ 2.400.000 
CPV $ 3.120.000 
Estoque final: 30.000 un. x $60 p/un. = 1.800.000 
Fonte: Martins, 2003. 
Quadro 7 – 4º ano 
Vendas: 70.000 un. X $ 75/un. $ 5.250.000 
Custo dos Produtos Vendidos 
 Estoque anterior: 30.000un. x $ 60/un. 
 
1.800.000 
 Produto do Período 
Custos Variáveis: 40.000 un. x $ 30/un. $ 1.200.000 
 Custos Fixos $ 2.100.000 
CPV $ 5.100.00 
Fonte: Martins, 2003. 
Quadro 8 – Conclusão 
 1º ano 2º ano 3º ano 4º ano Total 
Vendas $3.000.000 $4.500.000 $3.750.000 $5.250.000 $16.500.000 
(-) CPV ($2.600.000) ($4.180.000) ($3.120.000) (5.100.000) ($15.000.000) 
Lucro $400.000 $320.000 $630.000 $150.000 $1.500.000 
Estoque 
Final 
 
1.300.000 
 
720.000 
 
1.800.000 
 
- 
 
- 
Fonte: Martins, 2003. 
Análise: com os resultados dos quatro anos, notamos que, ao passar de 
$3.000.000 para $4.500.000 em vendas, a empresa teve seu resultado diminuído 
de $400.000 para $320.000. Houve aumento de 50% nas vendas, mas uma queda 
de 20% no lucro. Quanto aos estoques, caíram 50%, de 20.000 unidades para 
10.000 unidades do primeiro para o segundo ano, mas não houve tal redução em 
reais. No terceiro ano, houve uma redução de 16,7% nas vendas, em comparação 
com o ano anterior, mas os lucros aumentaram em 96,9%. No quarto período, há 
 
 
10 
outro acréscimo violento nas vendas (40%), mas outra vez o resultado reagiu de 
forma diferente, caindo 76%. Em suma, os resultados não acompanham 
necessariamente a direção das vendas, sendo muitíssimo influenciados pelo 
volume de produção. 
Exercício 
3. Cite as vantagens e desvantagens do Método de Custeio Variável. 
O gabarito da questão pode ser consultado ao final deste material. 
TEMA 3 – CUSTEIO DIRETO OU VARIÁVEL 
A principal diferença entre este método e o método do custeio por absorção 
visto anteriormente está no fato de que no de custeio direto/variável, o custo dos 
produtos e serviços vendidos são formados apenas pelos custos e despesas 
variáveis, sendo os custos e despesas fixos levados integralmente para o 
resultado do período. 
Para Padoveze (2010, p. 352), além dos custos variáveis, incorpora-se 
também a mão de obra direta, uma vez que, embora esse tipo de gasto possua 
uma característica de comportamento fixo num horizonte de curto prazo (um ano, 
por exemplo), na realidade, ele tem as características de custo variável a longo 
prazo, já que nenhuma empresa retém por muito tempo mão de obra direta ociosa. 
Características fundamentais do custeio direto/variável: 
• Trata os custos fixos de produção como sendo custo do período e não do 
produto; 
• Abate das vendas os custos e despesas variáveis para determinar a 
Margem de Contribuição; 
• Possibilita a comparação dos custos unitários dos produtos; 
• Facilita o controle orçamentário; 
• É mais útil para o controle gerencial. 
3.1 Exemplo de custeio variável 
Vamos analisar o mesmo exemplo colocado no item 2.2 desta aula, porém, 
agora, pelo custeio direto ou variável. Como faremos isso? Muito simples, vamos 
apenas adicionar ao produto o custo variável, alocando os custos fixos 
integralmente para o resultado do período em que incorreram. Dessa forma, cada 
 
 
11 
unidade estocada passa a ser avaliada por R$ 30,00, independentemente do 
volume de produção. Teríamos, então: 
Quadro 9 – Custeio Direto ou Variável 
 1º ano 2º ano 3º ano 4º ano Total 
Vendas $3.000.000 $4.500.000 $3.750.000 $5.250.000 $16.500.000 
(-) 
CVPV1 
$1.200.000 $1.800.000 $1.500.000 $2.100.000 $6.600.000 
= MC2 $1.800.000 $2.700.000 $2.250.000 $3.150.000 $9.900.000 
(-) CF3 ($2.100.000) ($2.100.000) ($2.100.000) ($2.100.000) ($8.400.000)Lucro ($300.000) $600.000 $150.000 $1.050.000 $1.500.000 
EF4 600.000 300.000 900.000 - - 
Fonte: Martins, 2003. 
Podemos verificar aqui que, aumentando-se as vendas, aumenta-se 
também o lucro; reduzindo-se o faturamento, cai o resultado. Não há, é claro, 
relacionamento igual em ambos em termos percentuais: aumentando-se as 
vendas em 50% no segundo ano, temos uma melhoria no resultado de 300%, 
passando de negativo de $ 300.000 para positivo de $ 600.000. Ao cair o 
faturamento em 16,7%, do segundo para o terceiro ano, caiu o lucro em 75%. Isso 
é fácil de explicar, uma vez que de diferentes valores de margem de contribuição, 
é sempre deduzido o mesmo montante de custo fixo. Basta ver que as alterações 
dos valores das margens de contribuição são exatamente iguais às das vendas 
em termos percentuais 
Exercício 
4. Cite vantagens e desvantagens do método de custeio direto/variável. 
O gabarito da questão pode ser consultado ao final deste material. 
Quais as razões para não se utilizar o Custeio Direto ou Variável nos 
Balanços? Conforme Martins (2003, p. 145), o Custeio Direto ou Variável não é 
aceito pela Contabilidade Financeira porque fere os princípios contábeis: 
ele (o Custeio Variável) de fato fere os Princípios Contábeis, 
principalmente o Regime de Competência e a Confrontação. Segundo 
estes, devemos apropriar as receitas e delas deduzir todos os sacrifícios 
envolvidos para sua obtenção. Ora, se produzimos hoje, incorremos hoje 
em custos que são sacrifícios para a obtenção das receitas derivadas 
das vendas dos produtos feitos, e essas vendas poderão em parte vir 
amanhã. Não seria, dentro desse raciocínio, muito correto jogar todos os 
 
1 CVPV = Custo Variável dos Produtos Vendidos 
2 MC = Margem de Contribuição 
3 CF = Custos Fixos 
4 EF = Estoque Final 
 
 
12 
custos fixos contra as vendas de hoje, se parte dos produtos feitos só 
será vendida amanhã; deve então também ficar para amanhã uma 
parcela dos custos, quer variáveis, quer fixos, relativos a tais produtos. 
TEMA 4 – CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES 
Este método é conhecido como Custo ABC, que vem do inglês Activity 
Based Cost e surgiu de pesquisas efetuadas por profissionais e empresas que 
desejavam encontrar uma forma mais eficaz de apurar seus custos, já que os 
sistemas até então apresentados (custeio por absorção e custeio direto/variável) 
apresentavam controvérsias que não os satisfaziam integralmente. 
Padoveze (2010, p. 365), define o custeio ABC como um método de 
custeamento que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transação 
(atividade) na organização, que age como um direcionador de custos. Os custos 
indiretos são então alocados aos produtos e serviços na base do número desses 
eventos ou transações que o produto ou serviço tem gerado ou consome como 
recurso. 
Características do Custeio ABC: 
1. Consiste em direcionar os custos indiretos aos produtos não por centro de 
custo ou departamento, mas por atividade; 
2. Não está restrito à alocação dos custos de fabricação ou prestação de 
serviços, podendo ser aplicado também para alocação de despesas 
administrativas e comerciais; 
3. Procura reduzir sensivelmente as distorções que são provocadas por meio 
do rateio arbitrário dos custos indiretos; 
4. A diferença fundamental entre este método e os demais está relacionado 
ao tratamento dado aos custos indiretos; 
5. Não poderá ser utilizado para elaboração das demonstrações contábeis, já 
que as despesas não devem ser alocadas aos produtos, mas sim aos 
períodos. 
Como o nome diz, é uma forma de custeio baseada em atividades e não 
em produtos, por esse motivo, essa metodologia passou a levar em consideração 
que são as atividades utilizadas para fabricar determinado produto que consomem 
recursos e custos, e não os produtos exatamente. 
Uma atividade é uma ação. Essa ação consome recursos humanos, 
materiais, tecnológicos e financeiros para que determinado produto seja 
produzido, portanto, são todas as atividades necessárias e essenciais para a 
 
 
13 
concretização do processo de produção. Dessa forma o primeiro passo para 
elaborar o custeio ABC é identificar quais são as atividades relevantes dentro de 
cada departamento. 
O elemento mais importante nesse método de custeio é o direcionador 
(cost driver). A empresa pode trabalhar com mais de um direcionador, porém, a 
quantidade de direcionadores com que se vai trabalhar dependerá muito do grau 
de precisão que se deseja alcançar. 
A definição dos direcionadores que serão utilizados depende da atividade 
que está sendo realizada, pois o direcionador será o fator que irá determinar a 
forma como os produtos consomem as atividades e, portanto, o direcionador será 
a base para atribuir os custos das atividades aos produtos. 
Os direcionadores podem se basear na quantidade ou no tempo. Para a 
atividade de receber matéria-prima, você poderá utilizar como direcionador a 
quantidade de lotes recebidos, por exemplo, ou o tempo como direcionador: 
quanto tempo leva para receber os lotes de matérias-primas. 
4.1 Exemplo prático 
Vamos para um exemplo prático. MARTINS, 2003, p. 61 (Adaptado) 
Quadro 10 – Dados do Exercício 
Produto Produção 
mensal 
Preço Unitário Total das vendas 
Calças 10.000 $ 8,00 $ 80.000,00 
Vestidos 5.000 $12,00 $ 60.000,00 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003, p. 61. 
Quadro 11 – Custos diretos por unidade de produto 
 Calças Vestidos 
Tecido $ 2,00 $ 2,00 
Mão de obra $ 0,50 $ 0,80 
Total por unidade $ 2,50 $ 2,80 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003, p. 61. 
Quadro 12 – Custos Indiretos + despesas 
Aluguel $ 15.000,00 
Material de Consumo $ 10.000,00 
Despesas com vendas $ 8.000,00 
Total $ 33.000,00 
 
 
14 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003, p. 61. 
1º Passo: identificar as atividades relevantes de cada departamento. Com 
base nos estudos realizados, chegamos à conclusão de que as atividades 
relevantes são: 
Quadro 13 – Atividades relevantes 
Departamentos Atividades 
Compras Comprar materiais 
Corte e Costura Cortar e Costurar 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003, p. 61. 
2º Passo: 
Quadro 14 – Atribuição dos custos às atividades 
Departamentos Atividades Custos Ind. + 
Desp. 
Compras Comprar materiais $ 13.000,00 
Corte e Costura Cortar e Costurar $ 20.000,00 
Total $ 33.000,00 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003. 
3º Passo: 
Quadro 15 – Levantamento dos direcionadores das atividades e o levantamento 
da quantidade de direcionadores para cada produto 
Departamentos Atividades Direcionadores 
Compras Comprar materiais Número de pedidos 
Corte e Costura Cortar e Costurar Tempo de corte e costura 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003. 
Quadro 16 – Levantamento da quantidade de direcionadores por produto 
Direcionadores de 
atividades 
Calças Vestidos Total 
Número de pedidos 100 un. 150 un. 250 un. 
Tempo de Corte e Costura 1.500 h 2.000 h 3.500 h 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003. 
4º Passo: 
 
 
 
15 
Quadro 17 – Apuração do custo da atividade de comprar materiais 
Custo Total: $ 
13.000,00 
 
Direcionador: Número 
de Pedidos 
 
 Calças Vestidos Total 
Número de Pedidos 100 150 250 
Proporção (Nr. Ped. 
/total de ped.) x 100 
40% 
(100/250) x 100 
60% 
(150/250)x100 
100% 
Custo de Comprar os 
materiais 
40% x 13.000 = 
$ 5.200 
60% 
x13.000=$7.800 
$13.000,00 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003. 
5º Passo; 
Quadro 18 – Apuração do custo da atividade de Cortar e Costurar 
Custo Total: $ 
20.000,00 
 
Direcionador: Tempo de 
corte e costura 
 
 Calças Vestidos Total 
Tempo de corte e 
costura 
1.500 h 2.000 h 3.500 h 
Proporção (Nr. Ped. 
/total de ped.) 
42,85% 57,15% 100% 
Custo de Cortar e 
Costurar 
42,85% x