Apostila Contabilidade gerencial

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AULA 1 
CONTABILIDADE GERENCIAL 
Profª Marineusa Rodrigues 
2 
INTRODUÇÃO 
A presente aula tem o objetivo de discorrer sobre a contabilidade gerencial 
e responder a algumas perguntas, como: o que é contabilidade gerencial? Quem 
são os usuários das informações contábeis gerenciais e financeiras? A 
contabilidade gerencial e a contabilidade financeira são a mesma coisa? 
Contemplam os mesmos tipos de usuários? Além dessas, analisaremos também 
outras questões no decorrer desta aula. 
Uma pergunta importante que podemos fazer e que irá nortear uma boa 
parte desta aula será: por que há informação financeira/gerencial? Podemos 
afirmar com toda certeza que a informação só existe porque alguém precisa dela. 
Algum usuário, seja interno ou externo, precisa tomar uma decisão e, por esse 
motivo, será necessário ter em mãos uma informação rápida e certeira com o 
menor nível de viés possível. 
Com base nesta discussão, vamos iniciar a nossa aula para responder a 
esses e outros questionamentos. 
TEMA 1 – CONTABILIDADE GERENCIAL 
Vamos iniciar respondendo o que é a contabilidade gerencial. Padoveze 
(2010, p. 3) responde à questão da seguinte maneira: 
A contabilidade gerencial pode ser definida como o processo de 
identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, 
interpretação e comunicação de informação (tanto financeira como 
operacional) utilizada pela administração para planejamento, avaliação 
e controle dentro da organização e para assegurar o uso e a 
responsabilidade sobre seus recursos. 
Podemos afirmar que a contabilidade gerencial cria valores, e esse valor 
pode ser representado pelo preço de mercado da ação ordinária da companhia. 
Para que o preço de mercado da ação de uma companhia possa 
representar valor, as informações financeiras e gerenciais devem ser claras e sem 
viés, desta forma os seus usuários passam a confiar nas informações divulgadas, 
fazendo com que o preço das ações suba e permaneça em patamares altos. 
Quando falamos em viés, estamos tratando da assimetria das informações 
geradas pelas companhias. Em se tratando da contabilidade financeira, as normas 
contábeis ajudam a diminuir essa assimetria nas informações fornecidas, já que 
podem existir interesses econômicos por parte dos gestores que podem afetar as 
informações divulgadas. 
 
 
3 
 Figura 1 – Assimetria da informação 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 Usuário das informações contáveis – stakeholders 
Vamos, então, dar nomes a esses usuários? Antes de mais nada, vamos 
lembrar que temos usuários internos e externos. 
• Proprietários, administradores, gestores e funcionários são considerados 
usuários internos. 
• Já os acionistas, credores, investidores e governo são considerados 
usuários externos. 
É importante separarmos esses usuários para que possamos perceber 
como a informação contábil não pode ser elaborada da mesma forma para todos, 
pois como já dissemos, são públicos diferentes. Cada tipo de usuário possui um 
tipo de interesse e, dessa forma, as informações precisam ser efetuadas levando 
em consideração que a informação disponibilizada deverá atender a todos esses 
usuários. 
Saiba mais 
Veja no link a seguir um vídeo sobre a história da evolução da contabilidade 
produzido pelo CFC – Conselho Regional de Contabilidade: 
<https://www.youtube.com/watch?v=pxA-gFB98eM>. 
Quais informações são úteis para os credores? Vejamos que o interesse 
do credor se encontra em analisar a capacidade de liquidação das dívidas no 
futuro da empresa. 
E os investidores? Para o investidor, talvez a decisão seja ainda um pouco 
mais difícil, pois é o seu dinheiro que está aplicado naquela empresa, portanto ele 
precisa saber se pode ou não acreditar no futuro dela. 
Gestor 
Possui todas as 
informações que precisa 
para tomar uma decisão 
 
Deve fornecer informações 
sobre a entidade 
 
Investidores, 
Credores e Fisco 
 
 
 
4 
Pense que, para esses dois tipos de usuários, o que realmente interessa é 
o futuro da empresa. 
E o governo? Veja que o interesse do governo é distinto, pois, enquanto os 
credores e investidores se preocupam com o futuro da empresa, o governo se 
preocupa com seu passado. Trata-se de interesses econômicos diferentes, pois 
para o governo, o interesse econômico está em arrecadar tributos. 
Saiba mais 
Até o século XVIII, a contabilidade baseava-se exclusivamente em uma 
contabilidade financeira, pois naquela época a economia girava em torno das 
atividades comerciais. A produção de bens ficava por conta de pessoas físicas ou 
grupo de pessoas que raramente constituíam-se como pessoa jurídica. Porém, 
com a Revolução Industrial, ocorreu o advento das indústrias, e desta forma surgiu 
a necessidade de se implementar uma contabilidade mais arrojada. 
É sempre importante lembrar que a contabilidade é uma ciência social, 
portanto está ligada à evolução da sociedade. Hoje, estamos na Era da Tecnologia 
e Inovação, o que torna ainda mais importante estudarmos esta Ciência. 
1.2 Fins gerenciais 
Os gestores poderiam utilizar demonstrações financeiras elaboradas com 
regras contábeis para fins gerenciais? 
Os relatórios contábeis elaborados de acordo com as normas contábeis 
podem ser bastante úteis para a contabilidade gerencial, na coleta de 
informações, porém não são detalhados da forma como o usuário interno 
necessita e deseja para efetuar os controles e organização da empresa. 
TEMA 2 – DIFERENÇA ENTRE CONTABILIDADE GERENCIAL E FINANCEIRA 
A contabilidade evoluiu ao longo dos anos e podemos destacar que o 
marco da separação entre seus dois tipos foi a adoção pelo Brasil das normas 
internacionais de contabilidade. 
A contabilidade internacional foi adotada no Brasil por meio da Lei n. 
11.638, de 28 de dezembro de 2007, publicada no Diário Oficial da União nesta 
data. Anterior a essa Lei, o Brasil dispunha de normas próprias contidas em 
legislações e atos normativos da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), 
aplicáveis às companhias abertas, e também havia a Lei n. 6.404, de 15 de 
 
 
5 
dezembro de 1976, porém, essas legislações possuíam uma forte influência da 
tributação dada principalmente pelo Decreto-Lei n. 1.598, de 26 de dezembro de 
1977. 
A partir de então, a contabilidade deixou de ser regulada por Leis e passou 
a apoiar-se na primazia da essência sobre a forma. 
A contabilidade gerencial pode se utilizar de vários procedimentos 
adotados pela contabilidade financeira, contudo, trata-se de uma análise mais 
aprofundada e mais detalhada para atender às necessidades de informações que 
os gestores precisam para a sua tomada de decisão. 
Quadro 2 – Principais diferenças entre a contabilidade gerencial e a contabilidade 
financeira 
Pontos de comparação Contabilidade financeira Contabilidade gerencial 
Tipo de usuário Externos Internos 
Interessados na informação Acionistas, bancos, 
fornecedores, clientes, outros. 
Gestores, controllers e demais 
responsáveis pela 
administração da entidade. 
Tipos de relatório Abrange a entidade como um 
todo. 
Abrange parte da entidade: 
unidades, filiais, departamentos 
(produção). 
Objetivos dos relatórios Facilitar a análise financeira 
para as necessidades dos 
usuários externos. 
Em especial, facilitar 
planejamento, controle, 
avaliação de desempenho e 
tomada de decisão 
internamente. 
Forma dos relatórios Balanço Patrimonial, 
demonstração dos resultados, 
Demonstração do Fluxo de 
Caixa e Demonstração das 
Mutações do Patrimônio 
Líquido. 
Orçamentos, Contabilidade por 
responsabilidade, relatórios de 
desempenho, relatórios de 
custo, relatórios especiais não 
rotineiros para facilitar a tomada 
de decisão. 
Frequência dos relatórios Obrigações legais podem 
exigir por trimestre, semestre e 
ano. 
Não há qualquer restrição, de 
acordo com a necessidade da 
entidade. Pode ser por dia. 
Regras/normas Normas e Princípios 
contábeis. IFRS, USGAAP e 
NBC (Brasileira). 
Nenhuma restrição, excetoas 
determinadas pela 
administração da entidade. 
Característica da informação 
fornecida 
Objetiva (Sem viés), 
verificável, relevante, 
comparável e tempestiva. 
Relevante e tempestiva, 
subjetiva sob a ótica do 
julgamento da finalidade do 
interesse, sem rigores de 
verificabilidade e precisão. 
 
 
6 
Horizonte de tempo 
considerado 
Informações e dados são 
retrospectivos e históricos. 
Histórica e preditiva – orientada 
para o futuro. 
Fonte: Iudícibus, 2010, p. 6. 
2.1 Essência sobre a forma 
Você sabe o que significa essência sobre a forma? A contabilidade não é 
uma ciência exata, e sim uma ciência social. Por isso, deve sempre prevalecer 
mais a essência de uma operação do que o que está descrito em um documento, 
nota fiscal ou contrato. 
Saiba mais 
Em 25 de janeiro de 2019, ocorreu o rompimento da barragem em 
Brumadinho. A barragem é controlada pela Vale S/A, sendo a barragem da Mina 
Córrego do Feijão. O desastre causou a morte de muitas pessoas e outras estão 
desparecidas até hoje. A Vale teve sua imagem atingida, suas ações caíram e 
milhões foram pagos em multas e indenizações. Acesse o link a seguir e verifique 
o que a empresa fez para tentar melhorar sua imagem após este desastre: 
<http://www.vale.com/esg/pt/Paginas/Brumadinho.aspx>. 
TEMA 3 – GESTÃO ESTRATÉGICA 
Podemos definir a gestão estratégica como sendo os objetivos e práticas 
de uma companhia, os quais são definidos pelos seus gestores. Trata-se de uma 
função básica, um apoio à empresa que pode ser tanto na parte operacional como 
na parte estratégica. Assim, pode-se ter tanto modelos para decisões estratégicas 
quanto de cunho transacional. Aqui, vamos tratar do modelo de gestão 
estratégica, o qual está ligado ao sistema institucional da empresa, sua missão, 
crença e valores. Uma boa gestão estratégica passa pelas fases de planejamento, 
formulação, implantação e controle. Vamos analisar cada uma dessas fases a 
seguir. 
Saiba mais 
Acompanhe o Planejamento Estratégico da Petrobrás 2021-2025 no 
seguinte link: <https://api.mziq.com/mzfilemanager/v2/d/25fdf098-34f5-4608-
b7fa-17d60b2de47d/174ab356-7f22-96e7-6828-94b10fcb3349?origin=1>. 
 
 
 
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3.1 Planejamento 
Planejar significa preparar algo, preparar um trabalho ou uma tarefa, por 
exemplo. Portanto, o planejamento estratégico seria um plano formal definido 
pelos gestores de uma organização. Para que o gestor consiga desenvolver um 
planejamento estratégico, é importante que ele defina: 
• qual é a missão da empresa; 
• como a empresa se vê no futuro; 
• princípios a serem zelados pela organização; 
• aonde a empresa deseja chegar; 
• quais são as metas e objetivos da empresa de acordo com o fator temporal. 
Corresponde aos planos a longo prazo e que estão ligados à continuidade 
da empresa no ambiente em que ela está inserida se relaciona, pois são planos 
que irão nortear toda a vida da organização. 
3.2 Formulação 
Na etapa da formulação da estratégia, é necessário primeiramente fazer 
uma análise do ambiente interno e externo da empresa. Neste momento, você 
pode estar se perguntando: “or quê?”. Vejamos que é muito importante identificar 
os pontos fracos e os pontos fortes da organização, as oportunidades e as 
ameaças, avaliar os recursos que a empresa possui e que estão disponíveis, pois 
este é o momento de colher informações que ajudarão nos processos seguintes. 
3.3 Implantação 
Nesta etapa, você irá colocar em prática tudo o que foi definido na etapa 
anterior, ou seja, na formulação. Portanto, podemos dizer que a etapa da 
implantação e da formulação devem andar juntas, pois se entendidas 
separadamente, a gestão estratégica da empresa será prejudicada. 
Por esse motivo, a formulação da estratégia precisa estar muito bem 
alinhada com a estrutura. Os trabalhadores do processo de formulação e 
implementação precisam estar envolvidos e comprometidos para que a 
implantação seja eficaz. 
A comunicação nas fases do processo determinará o sucesso ou fracasso 
do processo. 
 
 
8 
3.4 Controle 
Podemos dizer que esta é uma das fases mais importantes, pois é aqui que 
os gestores poderão analisar o desenvolvimento do seu planejamento estratégico. 
Nesta etapa, o gestor poderá analisar a sua trajetória, o desempenho da sua 
estratégia, fazer comparações com o que foi desejado e o que foi realizado e 
realizar ações para corrigir as etapas anteriores, caso identifique que precisam de 
correções. 
3.5 Responda1 
(CESPE – IINMETRO) O sistema de contabilidade gerencial se preocupa 
com o fornecimento de informações úteis ao planejamento, controle e tomada de 
decisões pelos administradores da empresa, em contraposição ao sistema de 
contabilidade financeira, preocupado em fornecer informações aos usuários 
externos. Em razão desse objetivo, o sistema de contabilidade gerencial 
caracteriza-se: 
1. pela obediência rigorosa dos princípios e normas contábeis; 
2. pela precisão na mensuração dos custos e resultados; 
3. por ser voltada aos administradores, acionistas e órgãos reguladores; 
4. por priorizar a objetividade sobre a relevância; 
5. pela ênfase em decisões voltadas para o futuro. 
TEMA 4 – CONTABILIDADE GERENCIAL E SISTEMA DE INFORMAÇÃO 
Padoveze (2010, p. 48) define sistema de informação como um conjunto 
de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo 
uma sequência lógica para o processamento dos dados e tradução em 
informações, para com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de 
seus objetivos principais. 
O que é mais comum vermos atualmente é a elaboração de sistemas de 
informação voltados para a escrituração contábil, ou seja, voltados para a parte 
financeira. Porém, para estruturar uma contabilidade gerencial, é necessário um 
sistema de informação voltado especificadamente para a parte gerencial. 
Contudo, será necessário que o sistema gerencial consiga “conversar” com o 
 
1 O gabarito pode ser encontrado ao final deste material, após as referências. 
 
 
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sistema financeiro, pois poderá utilizar algumas informações para elaborar o 
próprio sistema gerencial. 
Os sistemas de informações classificam-se em: 
• Sistemas de informação às operações: esse sistema irá auxiliar os 
departamentos da empresa a executarem suas funções, como por 
exemplo, o setor de compras ou de produção. 
• Sistemas de informação de apoio à gestão: já o sistema de informações de 
apoio à gestão será elaborado tendo como base as informações geradas 
no sistema operacional e será voltado para informações econômico-
financeiras da empresa. 
Saiba mais 
A seguir, colocamos o link do site da Empresa BRF, para que você possa 
analisar o relatório integrado da administração da organização e verificar a 
estratégia da utilizada pela empresa. Link: <https://s3.amazonaws.com/mz-
filemanager/4d44a134-36cc-4fea-b520-393c4aceabb2/90df5368-9d93-4b02-
bdb9-b83fa9a5c19d_BRF_Relatorio_Integrado_2019_PORT.pdf>. 
4.1 Arquitetura de um sistema de informação contábil gerencial 
Para o sucesso de um sistema de informação gerencial, será necessário 
que dois critérios básicos sejam atendidos: a necessidade da informação e o seu 
planejamento e controle. 
Quando falamos em necessidade da informação, precisamos considerar 
que quem irá determinar essa necessidade é o usuário final, portanto é importante 
atender à necessidade do consumidor e não do contador que está elaborando 
essa informação. 
Em relação ao planejamento, é necessário entender que nem todos os 
usuários terão conhecimentos contábeis, portanto, será necessário desenvolver 
relatórios com aspectos diferenciados. Isso porque estamos tratando de usuários 
diferenciados. É importante ter isso em mente porque, para passar à fase de 
controle, será necessário que todos os usuários tenham entendido a informação 
disponibilizada. 
 
 
 
 
10 
4.2 Fundamentos de um sistema de informação contábil 
Conforme entendido porPadoveze (2010, p. 52), existem três pontos 
fundamentais para que um sistema e informação contábil tenha validade perene 
dentro de uma entidade: operacionalidade, integração e custo da informação. 
4.2.1 Operacionalidade 
A operacionalidade diz respeito a como as informações são coletadas. 
Nessa fase de coleta de informações, o contador precisará contar com o apoio de 
profissionais de outras áreas, como produção, venda, estoque, entre outras. Isso 
se faz necessário pois ninguém melhor do que o colaborador que está dentro 
daquele setor para passar ao contador as informações de que ele precisa com 
uma boa precisão. 
4.2.2 Integração 
Dentro das empresas, nós vemos sistemas de informação integrados e não 
integrados. O sistema integrado irá abranger todas as áreas necessárias para o 
gerenciamento das informações desejadas, já o sistema não integrado terá 
sistemas separado por área, como por exemplo: setor de custo, setor financeiro, 
setor orçamentário, entre outros, cada qual com um sistema isolado. Quando o 
sistema é integrado, as chances de um relatório gerencial estar impreciso são bem 
menores, pois para que a informação seja exata, é necessário que uma mesma 
informação coletada transite em todos os departamentos. 
Observe que nesta fase é importante a classificação do plano de contas 
que será utilizado por todos os departamentos, para que todos falem a mesma 
língua. É desejável que os lançamentos para classificação das despesas e custos 
de cada departamento não sejam efetuados dentro do setor contábil, visto que é 
mais fácil a identificação e classificação ao departamento que está vivenciando 
aquela despesa. 
4.2.3 Custo da informação 
Neste ponto, não há muito o que discutir. Recomenda-se que o contador 
ou gerente que irá implantar o sistema na empresa observe o custo-benefício que 
 
 
11 
essa implantação trará para a empresa, lembrando que o custo deverá ficar 
sempre abaixo dos benefícios proporcionados. 
4.3 Visão do contador e posição do usuário 
De acordo com Iudícibus (2020, p. 62), qual é a visão do contador e posição 
do usuário em um sistema de informação? O contador nunca deve impor sua visão 
da informação que está fornecendo. Sua obrigação é fornecer o que pedem, do 
jeito que pedem. Se consultado, ele pode opinar, mas nunca impor. Ele tem de 
respeitar a posição do usuário e sua forma de enxergar e utilizar a informação 
contábil. 
TEMA 5 – CONTABILIDADE GERENCIAL COMO FERRAMENTA DE DECISÃO 
A contabilidade gerencial é usada como ferramenta para tomada de 
decisões, porém ressaltamos aqui novamente que é importante que ela esteja 
integrada com a contabilidade financeira, a contabilidade de custos e todos os 
dados contábeis disponíveis. 
Algumas ferramentas são imprescindíveis na contabilidade gerencial, 
como: custeio por absorção, custeio direto ou variável, custeio padrão, orçamento, 
ABC, balancete scorecard, fluxo de caixa, demonstração de resultados, balanço, 
EVA, entre outros. 
A contabilidade gerencial depende da contabilidade financeira e também 
da contabilidade de custos para coletar dados para que possa produzir relatórios 
gerenciais confiáveis, portanto se faz necessário que analisemos também essas 
ferramentas que serão utilizadas na contabilidade gerencial. 
5.1 Mensuração da situação patrimonial e financeira 
Os elementos que estão diretamente ligados à situação patrimonial e 
financeira da entidade são o ativo, o passivo e o patrimônio líquido. 
Tivemos recentemente a revisão da estrutura conceitual pelo International 
Accounting Standards Board (IASB) para o relatório financeiro (conceptual 
framework for financial) a partir de 1º de janeiro de 2020. 
No Brasil, tivemos a aprovação do documento de revisão do 
Pronunciamento Técnico CPC 00 pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM), o 
Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) e o Conselho Federal de 
 
 
12 
Contabilidade (CFC) por meio da Deliberação CVM n. 835, de 10 de dezembro de 
2019. Vamos analisar como ficaram esses conceitos após a revisão: 
• Ativo: é um recurso econômico presente controlado pela entidade como 
resultado de eventos passados. Recurso econômico é um direito que tem 
o potencial de produzir benefícios econômicos. 
• Passivo: é uma obrigação presente da entidade de transferir um recurso 
econômico como resultado de eventos passados. 
• Patrimônio líquido: é a participação residual nos ativos da entidade após a 
dedução de todos os seus passivos. 
5.2 Demonstrações financeiras e contábeis 
Mencionamos anteriormente que as demonstrações contábeis são tidas 
como ferramentas importantes para a tomada de decisão. Vamos então começar 
a analisar essas demonstrações individualmente para que você possa saber 
diferenciar as informações contábeis financeiras de informações úteis para os 
relatórios gerenciais. 
As demonstrações devem ser elaboradas de acordo com as normas 
provenientes do Comitê de Pronunciamento Contábil (CPC) e o Conselho Federal 
de Contabilidade (CFC) e os padrões internacionais pela convergência das 
normas internacionais de contabilidade, que são: Balanço Patrimonial, 
Demonstração do Resultado (DRE), Demonstração do Resultado Abrangente 
(DRA), Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL), 
Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC), Demonstração do Valor Adicionado 
(DVA) e Notas Explicativas. 
É importante frisar que a DVA não é obrigatória para todos os tipos de 
empresa, apenas para as companhias abertas. 
Em relação à DFC, a Lei n. 6.404 de 1976, art. 176, no parágrafo 6º, 
dispensa a sua elaboração nos casos em que se trate de uma companhia fechada 
com patrimônio líquido inferior a R$ 2 milhões, na data do balaço. 
Antes de falarmos individualmente sobre cada demonstração, é importante 
relembrarmos alguns princípios aplicados à contabilidade financeira: 
• Regime de competência: a contabilidade financeira deve adotar o regime 
de competência para o registro das suas operações. Esse regime 
 
 
13 
reconhece os efeitos das transações quando efetivamente ocorrem, e não 
quando são pagos ou recebidos. 
• Princípio da continuidade: as demonstrações contábeis financeiras devem 
ser sempre elaboradas levando em conta que a empresa não tem a 
intenção de entrar em liquidação ou reduzir suas operações. 
• Informação contábil financeira útil: para que a informação contábil seja tida 
como útil, ela precisará ser relevante, ter representação fidedigna, ser 
comparável, verificável, tempestiva e compreensiva. 
5.2.1 Balanço patrimonial 
O balanço patrimonial é constituído de duas colunas: a coluna do lado 
direito representa as obrigações a pagar e as fontes e origens dos financiamentos 
que são denominadas de passivo e patrimônio líquido. Já a coluna do lado 
esquerdo representa os investimentos e a aplicação dos recursos que são 
originados do passivo e do patrimônio líquido, denominados de ativo. 
O Balanço Patrimonial deverá conter informações referentes a: clientes e 
outros recebíveis, Caixa e equivalente de Caixa, estoques, ativos financeiros, 
ativos não circulantes (classificados como disponíveis para venda), ativos 
biológicos, investimentos avaliados pelo MEP (Método de Equivalência 
Patrimonial), propriedade para investimentos, imobilizado, intangível, contas a 
pagar, provisões, obrigações financeiras, impostos diferidos, participação de não 
controladores, capital integralizado e reservas. 
5.2.2 Demonstração do resultado do exercício (DRE) e demonstração do 
resultado abrangente (DRA) 
Na DRE ocorrerá a mensuração do resultado do período, momento em que 
são informadas as receitas e despesas do período. É importante frisar que as 
despesas reconhecidas no período devem estar associadas à receita que gerou 
essa despesa no mesmo período simultaneamente, aplicando-se assim o 
princípio da confrontação entre as receitas e despesas. 
Já na DRA serão informadas todas as modificações ocorridas noPatrimônio Líquido que estejam relacionadas como seus sócios, como por 
exemplo aumento ou redução de capital, os dividendos, receitas e despesas da 
 
 
14 
DRE e ajustes ocorridos na conta de ajustes de avaliações patrimoniais, ou seja, 
as avaliações a Valor Justo e o custo atribuído (Deemed cost). 
5.2.3 Demonstração das mutações do patrimônio líquido (DMLP) 
Todas as variações ocorridas em todas as contas do patrimônio líquido da 
empresa em um determinado período são representadas na DMPL. Nesta 
demonstração, serão representados: o capital social, os ajustes de avaliações 
patrimoniais, as reservas de lucros, as ações em tesouraria, os prejuízos 
acumulados, os lucros acumulados (quando admitido) e outras contas que 
possam ser emitidas pelo CFC. 
5.2.4 Demonstração do fluxo de caixa (DFC) 
Esta demonstração é muito importante para os usuários, pois é por meio 
dela que será avaliada a capacidade da entidade em gerar caixa e seus 
equivalentes, ou seja, representa o fluxo financeiro da entidade contribuindo de 
forma muito eficaz para a gestão. 
A DFC demonstra toda a entrada e a saída de dinheiro do caixa em um 
determinado período. Podemos dizer que essa demonstração é a união de duas 
outras demonstrações: O balanço patrimonial e a Demonstração do Resultado. 
Ela pode ser elaborada pelo método direto e ou indireto, ficando a escolha da 
entidade o método a ser utilizado: 
• Método direto: indica as contas que referem-se a recebimentos e 
desembolsos brutos das atividades operacionais (recebimentos de 
clientes, pagamentos a fornecedores entre outros); contas que se referem 
às atividades de Investimentos (aquisição de investimentos, pagamento 
pela compra de imobilizado e intangível, entre outros) e contas que se 
referem a atividades de financiamentos (empréstimos contraídos, 
amortizações de empréstimos, aumento de capital, distribuição de sobras 
e outras origens e aplicações). 
• Método Indireto: neste método, a demonstração tomará como base os 
lucros ou prejuízos informados na Demonstração do Resultado e, a partir 
disso, fará os ajustes para se chegar ao resultado líquido ajustado. As 
contas a serem ajustadas podem ser a depreciação/amortização, juros 
transcorridos e não pagos, reversão de provisão, provisão para créditos de 
 
 
15 
liquidação duvidosa, resultado de equivalência patrimonial entre outros 
ajustes. 
5.2.5 Demonstração de valor adicionado (DVA) 
Segundo Iudicíbus (2010, p. 26), a finalidade desta demonstração é 
evidenciar a geração do valor econômico agregado pelos produtos e serviços 
oferecidos pela entidade e a sua respectiva distribuição para os salários de 
empregados, impostos com o governo, juros incorridos com instituição financeira 
e lucros e dividendos com os proprietários. Compõe-se basicamente de duas 
partes: 
• Evidenciação do valor adicionado gerado; 
• Evidenciação do valor adicionado distribuído. 
É importante frisarmos que essa demonstração é apenas obrigatória para 
as companhias abertas e que se trata de uma ferramenta importantíssima para a 
tomada de decisão dos gestores, pois ela traz uma estrutura básica de custos da 
entidade. 
5.2.6 Notas explicativas 
As notas explicativas devem acompanhar as demonstrações contábeis de 
todas as empresas, independentemente do seu porte. Como o próprio nome já 
diz, elas explicam ou podemos falar também que elas complementam informações 
que não são suficientemente evidenciadas nas demonstrações, ou até mesmo 
que não estão contempladas nas demonstrações. Elas relatam as práticas 
contábeis adotadas pela entidade, como por exemplo: avaliação de ativos, método 
utilizado para avaliação dos estoques, ciclo operacional, entre outros. 
 As notas explicativas também são bastante utilizadas pelas entidades que 
trabalham o seu lado social e ambiental, pois o “Balanço Social” delas é divulgado 
em notas explicativas. 
5.3 Estudo de caso 
Uma empresa do ramo farmacêutico fundada em 1986, com sua matriz 
localizada na região de Curitiba e várias filiais distribuídas pela região 
metropolitana, explicou como faz a sua gestão da seguinte forma: o gerente da 
 
 
16 
loja verifica o preço de um produto e observa que mensalmente esse produto gera 
uma despesa mensal em torno de R$ 100,00, excluindo-se os impostos. A receita 
apresentada pelo mesmo produto é de R$ 500,00 e desta forma o gerente entende 
que a receita líquida desse produto é de R$ 400,00. Por meio dessa análise, ele 
decide se deve continuar a investir neste produto ou não. 
A forma como essa empresa toma a decisão de investir ou não em 
determinado produto está correta? Como você melhoraria esse processo?2 
Saiba mais 
Acesse o link a seguir e verifique o BP, DRE e outras demonstrações 
contábeis da BRF: <https://ri.brf-global.com/informacoes-financeiras/planilha-de-
resultados/>. 
 
 
2 O gabarito pode ser encontrado ao final deste material, após as referências. 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
 
BRASIL. Norma Brasileira de Contabilidade, NBC TG Estrutura Conceitual, de 21 
de novembro de 2019. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 16 dez. 2019. 
GELBCKE, E. R. et al. Manual de Contabilidade Aplicável a Todas as 
Sociedades. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018. 
IUDICÍBUS, S. de. Contabilidade Gerencial: da Teoria à Prática. 7. ed. São 
Paulo: Atlas, 2020. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial: Um enfoque em sistema de 
informação contábil. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
 
 
18 
GABARITO 
• Subtema 3.5: a resposta correta é a letra E. 
• Subtema 5.3: analisando a questão, concluímos que os gestores não 
demonstram utilizar de maneira plena as informações geradas pelas ferramentas, 
como balanço, DRE, DFC, sistema de custos, entre outras que são 
disponibilizadas pela contabilidade financeira, limitando-se apenas ao relato da 
despesa, custo e receita líquida. Dessa forma, o processo decisório não é muito 
eficaz e eficiente. Como sugestão, a empresa deveria analisar o custo de cada 
produto por meio de um método de custeio: Peps ou Custo Médio para verificar 
com mais precisão o custo efetivo dos produtos. 
 
AULA 2 
CONTABILIDADE GERENCIAL 
Profª Marineusa Andreico Rodrigues 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Nesta aula, vamos nos aprofundar um pouco mais no assunto 
controladoria e na sua importância para o gerenciamento das empresas. Vamos 
analisar também a estrutura organizacional de uma controladoria, suas 
atribuições e funções, passando pelas características exigidas para um controller 
nos dias atuais. 
TEMA 1 – PLANEJAMENTO 
O processo de gestão transita por três ciclos: planejamento, execução e 
controle. Na fase do planejamento, ainda pode ser dividido em três etapas: 
1. Planejamento estratégico: está ligado à missão, à crença e aos valores da 
empresa; 
2. Planejamento operacional: fase em que serão analisados recursos, 
volumes, preços, prazos, investimentos e outras variáveis; 
3. Programação: podemos falar que a ferramenta básica da programação é 
o orçamento, pois ele se caracteriza por demonstrar a programação que 
será necessária para um próximo período. 
A seguir, vamos abordar o planejamento operacional. 
1.1 Planejamento operacional 
O planejamento operacional decorre do planejamento estratégico, pois 
aqui os planos elaborados no planejamento estratégico serão detalhados. É 
onde o planejamento ganhará substância física, onde se determina questões 
como: volumes, preços, prazos, investimentos entre outros. Para o planejamento 
operacional é necessário análise econômica dos investimentos da empresa e 
também das fontes de capital que serão necessários para concretizar esse 
investimento. O processo de planejamento operacional está voltado para a 
estrutura do balanço patrimonial: ativo e passivo. 
• Primeiro passo: determinar a estrutura do ativo e das unidades de 
negócios; 
• Segundo passo: determinar a estrutura desejada e o financiamento 
necessário para alcançá-la.3 
1.1.1 Definição da estrutura do ativo 
A estrutura do ativo nada mais é do que a decisão de investimento. Aqui 
começamos a verificar como o planejamento estratégico se liga com o 
planejamento operacional, pois é nessa fase que as decisões tomadas no 
planejamento estratégico irão determinar a estrutura desse ativo. 
O processo de estruturação do ativo é complexo, pois envolve muitas 
variáveis, como preço, volume, tecnologias, processos, estrutura do produto, 
entre outros. Por esse motivo devem ser definidos com antecedência, uma vez 
que haverá necessidade de investimentos e a empresa precisa se preparar para 
isso. Para definir a estrutura do ativo, são necessários os seguintes passos: 
• Primeiro passo: definir (na gestão estratégica) o negócio e a missão da 
empresa; 
• Segundo passo: definir produtos ou serviços, mercados, volume e preço de 
venda; 
• Terceiro passo: definir a cadeia produtiva e da tecnologia do produto; 
• Quarto passo: definir ou criar tecnologias essenciais da empresa; 
Vamos analisar um exemplo numérico que Padavoze (2005, p. 132) nos 
traz. Esse exemplo demonstra como se processa a estruturação de um ativo de 
uma nova empresa ou de uma nova unidade de negócios de uma empresa. A 
nossa nova unidade de negócios será do setor de confecção: 
• Primeiro passo – definição do ramo de negócio: no caso, opta-se pelo 
setor de confecção; 
• Segundo passo – definição do produto, mercado, volume, preço de venda 
– produto: a empresa decide fabricar camisas; volume: em média 2 mil 
camisas; preço: R$ 20,00 por camisa. 
• Terceiro passo – definição do segmento e da cadeia produtiva e 
tecnologia do produto: a empresa entrará no processo de aquisição do 
tecido pronto, ou seja, comprará o tecido para fabricar as camisas, porém 
precisará escolher se vai (1) introduzir as atividades desde o recebimento 
do tecido pronto até embalamento e atribuição da marca; (2) comprar a 
camisa pronta, com a etiqueta da marca também adquirida, pelo 
fornecedor, de outro fornecedor autorizado pela empresa. Caso a 
empresa escolha a opção 1, terá que adotar tecnologia de modelagem 
 
 
4 
por CAD/CAM, que é automatizada, mas os processos de costura e 
acabamento serão tradicionais. Caso escolha a opção 2, só fará o 
recebimento das camisas, estoque dos produtos acabados e logística de 
distribuição. 
• Quarto passo – definição das tecnologias essenciais: primeiramente 
devemos definir a tecnologia produtiva, comercial e administrativa: (1) 
tecnologia produtiva, tanto a opção 1 como a opção 2 seguirão 
normalmente a definição da etapa 3, não havendo necessidade de 
complementação de tecnologias produtivas; (2) tecnologia comercial: 
nesse caso a empresa estudou duas opções, ou seja, vontratar 
colaboradores próprios sem pagamento de comissão ou qualquer outro 
tipo de remuneração variável, apenas com salário fixo mensal; ou 
trabalhar com vendedores autônomos comissionados, sem ocupar espaço 
físico na empresa, pagando comissão de 15% sobre cada venda, com as 
despesas dos vendedores sendo arcadas por eles próprios; (3) tecnologia 
administrativa: esse negócio não exige tecnologia administrativa 
diferenciada, e as atividades introduzidas são aquelas utilizadas em 
qualquer negócio. 
• Quinto passo – detalhamento das variáveis básicas das tecnologias 
essenciais, conforme o Quadro 1, que traz duas opções, sendo (1) 
produzir e vender com o corpo próprio de vendas; (2) marca e comissiona 
vendedores terceirizados. 
Quadro 1 – Dados mensais 
Dados Mensais Opção1 Opção2 
Vendas no Período 
Quantidade 2.000 2.000 
Preço de Venda Unitário 20,00 20,00 
Receita Total - R$ 40.000,00 40.000,00 
Necessidades 
Área/ Imóveis $ $ 
- Estoques de Materiais Depreciação 10% aa 200,00 0,00 
- Fábrica Depreciação 10% aa 200,00 0,00 
- Produtos Acabados Aluguéis 500,00 500,00 
- Vendas/AdministraçãoAluguéis 500,00 500,00 
Soma 400,00 A 1.000,00 A 
 
 
5 
Giro 
- Estoque de Materiais 3 meses 0,00 
- Prazo de Fornecedores 30 dias 20 dias 
- Produtos Acabados 2 meses 2 meses 
- Financiamento a Clientes 45 dias 45 dias 
Equipamentos 
- Fábrica Depreciação 10% aa 500,00 0,00 
- Adm./Vendas Depreciação 10% aa 200,00 200,00 
- Soma 700,00 B 200,00 B 
Gastos 
Mão de Obra Direta 7.400,00 0,00 
Mão de Obra Industrial Indireta 2.400,00 0,00 
Mão de Obra Direta Comercial Direta 5.000,00 0,00 
Mão de Obra Direta Comercial Indireta 1.200,00 1.200,00 
Dados Mensais Opção 1 Opção 2 
Mão de Obra Administrativa 1.600,00 1.600,00 
Energia Elétrica Fábrica 1.600,00 0,00 
Energia Elétrica Outros 300,00 300,00 
Manutenção Fábrica 500,00 0,00 
Materiais Auxiliares Fábrica 700,00 0,00 
Viagens Comerciais 2.500,00 0,00 
Fretes Comerciais 1.600,00 1.600,00 
Comunicações 800,00 800,00 
Propaganda 1.000,00 1.000,00 
Soma 26.600,00 C 6.500,00C 
Comissões 0,00 3,00 Un 
Custo Total de Comissões 0,00 6.000,00 
Estrutura do Produto – Materiais 
Tecido (Opção 1) 2,00 unid 0,00 
Acessórias (Opção 1) 1,00 unid 0,00 
Embalagem (Opção 1) 1,00 unid 0,00 
Camisa Pronta (Opção2) 0,00 12,20 unid 
Custo Unitário Total 4,00 12,20 
Quantidade Produzida 2.000 unid 2.000 unid 
Consumo Total de Materiais 8.000,00 24.400,00 
Fonte: Padoveze, 2005, p.130-132. 
 
 
6 
Com base nos dados do Quadro 1, podemos levantar vários itens que 
podem ser decisivos para uma escolha e também, com isso, efetuar várias 
outras análises, como lucro esperado e retorno do Investimento. Vejamos: 
Quadro 2 – Investimentos 
Giro $ % $ % 
- Estoque de Materiais 24.000,00 9,56% 0,00 0,00% 
- (-) Fornecedores (8.000,00) -3,19% (16.266,67) 13,96% 
Dados Mensais Opção1 Opção2 
- Est. Prod.Acab. 43.000,00 17,13% 48.800,00 41,88% 
- Clientes 60.000,00 23,90% 60.000,00 1,49% 
Soma 119.000,00 47,00% 92.533,33 79,41% 
Ativo Fixo 
- Imóveis – Fábrica 48.000,00 19,12% 0,00 0,00% 
- Equipamentos Fábrica 60.000,00 23,90% 0,00 0,00% 
- Equip. Administ./Vendas 24.000,00 9,56% 24.000,00 20,59% 
Giro $ % $ % 
Soma 132.000,00 52,59% 24.000,00 20,59% 
Total 251.000,00 100,00 116.533,33 100,00 
Fonte: Padoveze, 2005, p. 133. 
Agora vamos analisar o lucro operacional no Quadro 3. 
Quadro 3 – Demonstração do resultado 
 Opção 1 Opção 2 
Receita Total 40.000,00 100,00 40.000,00 61% 
(-) Custos Variáveis 
- Materiais 8.000,00 20,00% 24.400,00 61% 
- Comissões 0,00 0,00% 6.000,00 15% 
- Total 8.000,00 20,00% 30.400,00 76% 
Margem de Contribuição (1) 32.000,00 80,00% 9.600,00 24% 
(-)Custos/Desp.fixas (A+B+C) 28.700,00 71,75% 7.700,00 19,25% 
 
 
7 
Lucro Operacional (2) 3.300,00 8,25% 1.900,00 4,75% 
Grau de Alavancagem 
Operacional (1-2) 9,70 5,05 
Fonte: Padoveze, 2005, p. 135. 
No Quadro 3, o gestor irá analisar o lucro que cada opção trará. Está 
óbvio que o lucro será diferente em cada opção. 
Quadro 4 – Rentabilidade do Ativo 
 Opção 1 Opção 2 
Lucro Operacional (A) 3.300,00 1.900,00 
Ativo Total (B) 251.000,00 116,533,33 
Rentabilidade do ativo 
Anualizado (A-B) 15,78% 19,57% 
Com base no exemplo, responda1: 
1) Você percebe que na opção 1 será necessário um investimento muito 
maior do que na Opção 2? Então convém perguntar: por que isso ocorre? 
2) O gestor poderá decidir pela opção 1 ou 2 apenas com base no resultado 
do Quadro 3? 
3) E agora, analisando o retorno, qual opção você escolheria? 
TEMA 2 – CONTROLE INTERNO 
As organizações hoje vivem em um momento em que a competitividade é 
muito grande. Para suportar esse mercado tão competitivo são necessários o 
melhor controle e a melhor estrutura. As mudanças são muito rápidas e a 
empresa necessita acompanhar estas mudançasna mesma velocidade. Isso é o 
que pode determinar sua sobrevivência, ou não, no mercado atual. 
O controle interno é uma ferramenta da controladoria. Sabemos que a 
controladoria tem como função controlar as atividades da empresa, servir como 
suporte e monitorar trabalhos executados. É muito importante que a 
controladoria não passe a executar tarefas que não lhe sejam próprias, pois isso 
acaba por desviá-la de sua função principal, que é monitorar e tomar decisões. 
Observemos que controle é uma função gerencial e este será sempre 
uma preocupação permanente da controladoria. Para Oliveira, Perez Júnior e 
 
1 As respostas podem ser encontradas no gabarito ao final deste material, após as referências. 
 
 
8 
Silva, (2011 p. 71), o controle interno deve ser devidamente analisado pelo 
conjunto de sua natural aplicação no contexto das rotinas empresariais, de 
acordo com as necessidades da empresa, seu tamanho e cultura própria, 
diversidade de negócios, dimensão geográfica, bem como nas áreas 
operacionais. Já para Crepaldi e Crepaldi (2014, p. 71-72), o controle interno 
deve fornecer segurança quanto à consecução de objetivos como confiabilidade 
e rapidez nas informações, obediência às leis e regulamentos e eficácia e 
eficiência de operações. Em nosso ponto de vista, as duas definições são muito 
válidas, visto que cada empresa terá que adotar métodos organizacionais 
internos levando em consideração o tamanho da sua estrutura e a diversidade 
do seu negócio. Contudo, essa estrutura precisa estar embasada em dados 
confiáveis para que a controladoria tome decisões assertivas. 
O objetivo do controle interno é criar padrões que servirão como ponto de 
análise para a controladoria. Por exemplo, analisar se o desempenho da 
empresa está de acordo com o esperado; se o planejamento estratégico 
elaborado na primeira fase está sendo bem desenvolvido, entre outras 
situações. O papel da controladoria é colher informações, mas como ela efetua 
esse recolhimento? Pelo controle contábil e de custos, pois esses controles 
encontram-se dentro do controle organizacional da empresa, e são eles que 
gerarão os dados para auxiliar a controladoria a tomar decisões. A controladoria 
deverá analisar os controles internos para verificar a eficácia deles, analisar o 
plano de ação para corrigir aspectos falhos e corrigi-los, se necessário. 
Segundo Crepaldi e Crepaldi (2014, p. 72), a existência e o bom 
funcionamento de um sistema de controle, devidamente auditado, pode evitar a 
empresa elevados custos com fraudes, erros e omissões, pois um gestor munido 
de um bom controle interno possui maior probabilidade de acertar continuamente 
o processo decisório e atingir eficácia almejada. Ainda segundo Crepaldi e 
Crepaldi (2014, p. 65), todas as empresas são estruturas para atingir um ou 
vários objetivos específicos. Para que esses objetivos sejam atingidos de modo 
eficiente, as empresas agrupam e organizam de modo lógico todas as funções 
que têm por finalidade realizar determinada tarefa. Esse agrupamento consiste 
em rotinas denominadas sistemas que, em última análise, representam o modo 
lógico pelo qual se executa determinada tarefa. 
Geralmente, a administração da empresa não está em posição de 
verificar se cada função de seus sistemas está sendo cotidianamente cumprida 
 
 
9 
como foi estabelecido. Assim, a empresa passa a criar outro sistema, que terá a 
função de certificar que as funções estão sendo desenvolvida corretamente, este 
então passa a ser o controle interno da organização. Os tipos de controle interno 
que podem ser adotados nas organizações são: operacionais; contábeis; 
administrativos; de custos, controle de revisão e análise; de instalação e 
manutenção dos equipamentos; e de análise. 
Por exemplo, no controle contábil poderão ser analisadas a veracidade e 
confiabilidade das informações coletadas pelo setor contábil. No controle de 
análise, poderá ser avaliado o desempenho do planejamento estratégico da 
empresa e assim por diante. Assim, conclui-se que o controle interno é uma 
ferramenta importantíssima para que o patrimônio da empresa fique preservado, 
para que as informações prestadas sejam confiáveis e que fraudes e erros 
graves que possam a vir causar prejuízos para a empresa sejam evitados. 
Agora, responda: quem são os responsáveis pelo bom funcionamento dos 
controles internos? 
Resposta: se você respondeu que é o controller, cometeu um equívoco, porque 
todos os funcionários da empresa, até administração e presidência, são 
responsáveis para que os objetivos do plano estratégico da empresa sejam 
atingidos. O controller será responsável pela avaliação do controle interno, afinal 
a controladoria tem a função de analisar, controlar, vigiar. 
Saiba mais 
Para saber mais sobre esse assunto, sugerimos a leitura do artigo a 
seguir, sobre a transformação pela qual a indústria de bens de consumo passa 
atualmente em nosso país. Disponível em: 
<https://revistaempreende.com.br/2020/06/01/industria-de-bens-de-consumo-
passa-por-transformacoes/?v=19d3326f3137>. 
TEMA 3 – CONTROLADORIA, ESTRUTURA E FUNÇÕES 
As organizações não podem se limitar apenas às rotinas contábeis e 
fiscais; elas precisam se estruturar para atingir suas metas e objetivos, e aqui 
entra a função da controladoria: estruturar e determinar funções para que o 
planejamento seja atingido. 
Muitas empresas brasileiras não possuem uma organização formal, 
principalmente as empresas familiares, é uma estrutura informal que existe 
 
 
10 
dentro de um ambiente formal. A organização informal é formada, muitas vezes, 
pelas relações interpessoais. É o que ocorre, por exemplo, quando existe um 
colaborador na empresa que não possui cargo de liderança, porém tem grande 
influência com seu grupo. Neste caso, podemos chamá-lo de líder informal. 
A estrutura informal é muito mutável e não traz segurança para a 
empresa, motivo pelo qual é importante que empresas possuam uma 
organização formal. A estrutura formal é vertical, ou seja, decisões são de cima 
para baixo assimilando-se a uma pirâmide. A estrutura da organização vai sendo 
definida de acordo com o aumento da complexidade das organizações, pois com 
o aumento do seu tamanho, por exemplo, começa a ter a necessidade de 
estruturação mais formal para auxiliá-la a atingir seus objetivos. 
Padoveze (2010, p. 37) entende que a controladoria deve ser estruturada 
em duas grandes áreas: contábil/fiscal; e planejamento/controle. Observe na 
Figura 1 que a área contábil/fiscal é responsável pela contabilidade societária, 
pelo controle patrimonial, ou seja, guarda dos ativos da empresa, controle de 
inventário, demonstrativos para publicação e gestão de impostos. Já a área de 
planejamento/controle se preocupará com orçamento, projeções, custos, ou 
seja, será o setor responsável pela análise do negócio, analisará o mercado, irá 
elaborar e acompanhar projetos e investimentos da empresa. Para isso, é de 
suma importância utilizar sistemas de informações de apoio. 
Você também pode observar na Figura 1 que o sistema de informação 
gerencial está sob a responsabilidade do controller, pois entendemos que, tendo 
a empresa um sistema de informações integrado, é importante que este fique 
sob o controle do controller para que possa ser monitorado permanentemente, 
não havendo duplicação de informações coletadas pela área de escrituração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
Figura 1 – Sistema de informação gerencial 
 
 
 
 
 
Fonte: Padoveze, 2010, p. 3. 
3.1 Exercício 
Marque V para verdadeiro e F para falso2. 
a) A função fundamental da controladoria é assegurar a otimização dos 
resultados e a eficácia empresarial. 
b) A controladoria tem missões e atribuições específicas que implicam um 
comportamento proativo e influenciador no desempenho dos negócios. 
c) Podemos considerar a controladoria como o atual estágio evolutivo da 
contabilidade.d) A controladoria é uma área de conhecimentos humanos, porém, ainda 
não há elementos suficientes para diferenciá-la da contabilidade. 
TEMA 4 – O CONTROLE NA ORGANIZAÇÃO: FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES 
O controle na organização é uma função administrativa em que é possível 
corrigir falhas nos processos ou no planejamento, assim como prevenir novas 
falhas. Portanto, o controle é importante para que tudo o que foi planejado venha 
a ser cumprido. Em uma organização, é característico ter uma divisão do 
trabalho bem definida, pois ela constituirá a base da organização. Para a teoria 
clássica existem dois tipos de divisões: vertical e horizontal. 
 
2 As respostas podem ser encontradas no gabarito ao final deste material, após as referências. 
Controladoria
Planejamento e 
controle
Escrituração
Auditoria interna
Sistema de 
informação 
gerencial
Orçamento e projeções 
Contabilidade de custos 
Contabilidade por responsabilidades 
Acompanhamento do negócio e estudos 
Especiais/análise de investimentos 
 
 
Contabilidade societária 
Controle patrimonial 
Contabilidade tributária 
 
 
 
12 
Vertical é uma escala hierárquica em que a autoridade aumenta à medida 
que aumenta a função. Nesses moldes, temos a chamada organização linear. 
Horizontal é o tipo de estrutura em que pode ocorrer, por exemplo, de no mesmo 
nível hierárquico cada departamento ou seção passar a ser responsável por uma 
atividade específica e própria. Nesse modelo, temos a departamentalização, ou 
seja, a divisão por departamentos. 
Em uma empresa, essa divisão de tarefas poderá ser materializada em 
setores ou departamentos, podendo variar de acordo com o porte da empresa o 
número de funcionários entre outros. A departamentalização de uma empresa 
pode ser feita de várias maneiras, por exemplo, por clientes, produtos ou 
serviços, por área geográfica, por processos ou até mesmo por projetos. Vamos 
analisar algumas estruturas nas figuras abaixo: 
Figura 2 – Departamentalização por função 
Fonte: Rodrigues, 2021. 
Figura 3 – Departamentalização por produto em uma loja varejista de vestuário 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Rodrigues, 2021. 
Há também duas linhas que a empresa pode seguir para se organizar: 
• Organização em linha ou linear: o nome vem de linha de comando, muito 
utilizado na estrutura do exército. Nesse tipo de organização fica muito 
Presidência
Produção Comercial Administrativo
Diretoria
Diretoria
Moda Feminina Moda 
Masculina
Moda Adulta Moda Infantil Moda Adulta Moda Infantil 
 
 
13 
claro a hierarquia da empresa; ocorre de forma vertical, do presidente 
para os gerentes, dos gerentes para os subordinados. Podemos citar 
como características da organização linear: autoridade linear ou única, 
linhas formais e comunicação, centralização de decisões, formato 
piramidal, forma generalista onde todos entendem de tudo. 
Figura 4 – Organização linear 
 
Fonte: Rodrigues, 2021. 
• Organização linha staff: esse tipo de organização tem função mais de 
controle e estratégia, segue função horizontal, possuindo interação com 
todas as outras áreas da empresa. Podemos citar como características: 
garantir a junção da hierarquia e especialização ao mesmo tempo; maior 
interação dos membros, principalmente na esfera do conhecimento. 
Figura 5 – Organização linha staff 
 
Fonte: Rodrigues, 2021. 
Saiba mais 
No link a seguir, você poderá verificar na prática como é a estrutura 
organizacional de uma grande empresa: <https://ri.brf-global.com/governanca-
corporativa/estrutura-societaria/>. 
 
CEO
Gerente 
Financeiro
Gerente 
Contábil
Gerente de 
RH
Diretor Diretor
CEO
Gerente 
Financeiro
Gerente 
Contábil
Gerente de 
RH
Diretor Diretor Staff 
 
 
14 
TEMA 5 – CARACTERÍSTICAS DO CONTROLLER 
Em relação ao controller, vamos adotar a posição de Horngren, (1985, p. 
9), segundo a qual o autor afirma que o título de controller se aplica a diversos 
cargos na área de contabilidade, cujo nível e cujas responsabilidades variam de 
uma empresa para outra. Contudo, o conceito moderno de controladoria 
sustenta que, num sentindo especial, o controller realmente controla, fazendo 
relatórios e interpretando dados pertinentes. O controller exerce força ou 
influência, ou projeta uma atitude que impede a administração rumo a decisões 
ilógicas e incompatíveis com os objetivos. 
Segundo Iudícibus (2020, p. 7), atualmente, o mercado procura muito pelo 
controller e define esse profissional como generalista, com capacidade para 
interagir com várias áreas, tanto internas como externas, que tem a 
responsabilidade de extrair e consolidar informações relevantes, confiáveis e 
oportunas em relatórios que auxiliem a tomada de decisões, garantindo a 
execução dos recursos da empresa da forma mais rentável possível. Deverá 
possuir formação bastante ampla, com conhecimentos em tributos, 
administração, contabilidade, microeconomia, informática entre outros. O 
controller não precisa ser o contador da empresa, mas precisa ter 
conhecimentos contábeis para analisar relatórios da área que serão úteis para a 
formação dos relatórios gerenciais. 
5.1 Estudo de caso 
Maria trabalhava como gerente da empresa Nossa Casa Ltda. Era uma 
empresa familiar, sua atividade era de industrialização de componentes de 
informática. Era uma empresa com apenas 100 funcionários, de médio porte e 
organização informal, ou seja, todos faziam de tudo um pouco e entendiam de 
tudo um pouco; ninguém era especialista em nada. Maria foi promovida ao cargo 
de CEO e gostaria muito de escolher uma forma de organização que fosse 
condizente com o porte da empresa. O que você sugeriria a ela? Ajude Maria a 
montar a estrutura da empresa3. 
 
 
 
3 As respostas podem ser encontradas no gabarito ao final deste material, após as referências. 
 
 
 
15 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATTO, I. Introdução Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de 
Janeiro, 2003.IUDICÍBUS, S. de. Contabilidade Gerencial da Teoria à Prática. 
7. ed. São Paulo: Atlas. 2020. 
CREPALDI, S. A.; CREPALDI, G. S. Contabilidade Gerencial, teoria e prática. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
HORNGREN, C. T. Introdução à Contabilidade Gerencial. 5. ed. Rio de 
Janeiro,1985. 
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JR., J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria 
Estratégica. Textos e Casos Práticos com Solução. 8. ed. São Paulo: Altas, 
2011. 
PADOVEZE, C. L. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de 
informação contábil. 7. ed. São Paulo: Atlas. 2010. 
 
 
 
16 
GABARITO 
Subtema 1.1.1: 
1. Isso se deve à necessidade de ter mais ativos fixos e estoques, pelo fato 
de a empresa efetuar sua própria produção. Por exemplo, a empresa irá 
necessitar de um espaço física maior, de máquinas produtivas, entre 
outros. 
2. Analisamos que a opção 1 está evidenciando lucro de R$ 3.300,00 e a 
opção 2 lucro de R$ 1.900,00, portanto, se fôssemos levar em 
consideração apenas o fator resultado ou lucro, certamente 
escolheríamos a opção 1. Contudo, não se engane, pois antes de tomar 
uma decisão será necessário analisar a rentabilidade, ou seja, do retorno 
que este investimento trará. 
3. Esta é a análise definitiva, pois é ela que irá determinar a escolha pela 
opção 1 ou opção 2, portanto considerando que a rentabilidade da opção 
2 é maior, a decisão do gestor deverá ser por esta. 
Subtema 3.1: V, V, V, V. 
Subtema 5.1: primeiramente, sugeriríamos que Maria elaborasse uma 
estrutura formal de organização, analisasse cargos e funções de cada 
colaborador, definisse a função de cada um, contando com a colaboração do 
setor de recursos humanos para identificar o perfil de cada colaborador e 
direcioná-lo a uma função disponível na empresa. Maria poderia escolher a 
departamentalização por função baseada na estrutura linear, considerando que 
se trata de uma empresa pequena e familiar. 
 
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTABILIDADE GERENCIALProfª Marineusa Rodrigues 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos falar sobre uma parte muito importante da contabilidade, 
que é a contabilidade de custos. As mudanças ocorrem muito rapidamente no 
mundo globalizado e a contabilidade de custos teve a necessidade de se adequar 
a essas mudanças também. 
A contabilidade de custos nasceu da contabilidade financeira a partir do 
momento em que as indústrias começaram a surgir de uma forma estruturada e 
passaram a ter a necessidade de avaliar os seus estoques de uma forma mais 
apurada, pois a precificação utilizada pelo comércio já não atendia às 
necessidades das indústrias. 
 Vamos, então, começar nosso primeiro tema analisando os principais 
conceitos e fundamentos da contabilidade de custo, assim como os métodos mais 
utilizados para custeamento dos produtos e suas diferenças. 
TEMA 1 – CONTABILIDADE DE CUSTOS 
Em custos, temos algumas terminologias que precisamos conhecer. No 
sentido popular, a palavra custo pode significar gasto, mas será que na 
contabilidade, custo também pode significar gasto? Vamos analisar: 
De acordo com Martins (2003, p. 17), em contabilidade de custos, gasto 
corresponde à compra de um produto ou serviço qualquer que gera sacrifício, esse 
representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente 
dinheiro). 
Este conceito pode ser aplicado, por exemplo, ao gasto com a compra de 
matérias-primas, gasto com mão de obra, gastos com os honorários da diretoria, 
gastos na compra de ativo imobilizado, entre outros. 
Você deve estar se perguntando: mas a compra de um ativo imobilizado é 
um gasto? Não seria um investimento? Veja que o gasto ocorre na passagem da 
propriedade do bem para a empresa, ou seja, no momento do reconhecimento 
contábil da dívida ou da redução do ativo, nos casos de pagamento à vista. 
Posteriormente, esse gasto pode virar uma despesa ou um investimento, a 
depender da sua classificação. 
• Investimento: quando falamos em investimento, entendemos que seja um 
gasto que será ativado, podendo ser um ativo imobilizado, um ativo 
intangível ou até um estoque. Esse bem adquirido será posteriormente 
 
 
3 
baixado por meio da sua venda ou seu uso. Por exemplo: A matéria-prima 
inicialmente é um gasto que gerará um desembolso financeiro e que será 
lançada no ativo, porém, ficará no ativo temporariamente, pois esta 
matéria-prima se transformará em um custo futuramente, quando da sua 
venda ou em uma despesa, se for baixada por perdimento; 
• Custo: podemos definir como custo o gasto necessário para a produção de 
determinado bem ou serviço. O custo inicialmente também é um gasto que 
somente irá se converter em custo no momento da sua utilização. Por 
exemplo: a matéria-prima primeiramente é um gasto, transforma-se em um 
investimento, pois é ativada, transformando-se num custo no momento da 
sua utilização na fabricação do bem ou serviço. 
Porém, nem todos os gastos são ativados, como é o caso da energia 
elétrica. Ela é inicialmente um gasto, contudo, considerando que a empresa não 
a estoca no ativo, ela passa diretamente da fase de gasto para despesa ou custo. 
• Desembolso: desembolso refere-se aos pagamentos necessários para a 
aquisição de determinado bem ou serviço; 
• Despesa: podemos definir despesa como o gasto que é consumido direta 
ou indiretamente para se obter determinada receita. De modo geral, as 
despesas estão ligadas à área administrativa ou comercial da empresa. 
Citamos como exemplos de despesas a comissão do vendedor, os 
computadores do setor administrativo da empresa, a folha de pagamento 
dos funcionários dos setores administrativos, entre outras; 
• Perda: a definição para perda relaciona-se a tudo que ocorre de forma 
anormal e involuntária. É importante observar que a perda não se confunde 
com despesa nem com custo, pois o custo envolve um sacrifício efetuado 
para a obtenção de determinada receita, o que não ocorre quando tratamos 
de perda. Exemplos de perdas involuntárias são o obsoletismo do estoque 
eas perdas com incêndios. 
Dica 
Perdas Normais no processo produtivo: são custos. 
Defeito anormal e raro num equipamento: é despesa. 
 
 
 
4 
Vamos analisar as figuras abaixo para que o assunto fique um pouco mais 
claro: 
Figura 1 – Compra de matéria-prima 
 
Fonte: Rodrigues, 2021. 
Figura 2 – Compra de um Ativo Imobilizado 
 
Fonte: Rodrigues, 2021. 
Veja como fica o “gasto” representado na DRE. 
Quadro 1 – Esquema básico dos gastos na Demonstração de Resultados 
 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Padoveze, 2010, p. 321. 
 
1º MOMENTO 
Compra da 
MP (Gasto)
2º MOMENTO
Estocagem da 
MP 
(Investimento)
3º MOMENTO
Momento da 
utilização 
(Custo)
4º MOMENTO
Momento da 
baixa do custo
(despesa)
1º MOMENTO 
Compra de uma 
máquina para a 
fábrica
(Gasto)
2º MOMENTO 
Ativação no ativo 
não circulante
(Investimento)
3º MOMENTO 
Momento da 
depreciação
(Custo)
4º MOMENTO 
Momento da 
venda
(despesa)
 
 
5 
Exercício 
1. Agora é com você: gastos, custos e despesas são palavras sinônimas ou 
dizem respeito a conceitos diferentes? 
O gabarito da questão pode ser consultado ao final deste material. 
1.1 Custos ou despesas fixas e/ou variáveis x custos e despesas diretas e/ou 
indiretas 
Entendemos ser importante revisar os conceitos que nos ajudarão nos 
próximos temas: 
• Custos/Despesas Fixas: esta classificação leva em consideração a 
relação entre o volume total de um custo e o volume da atividade numa 
unidade de tempo, ou seja, são custos que não variarão de acordo com a 
quantidade produzida. Por exemplo: o aluguel da fábrica; 
• Custos/Despesas Variáveis: nesse caso, o valor dos custos irá variar de 
acordo com a quantidade produzida em determinado período, ou seja, 
quanto maior a quantidade fabricada, maior será o consumo de 
determinado item. Por exemplo: a matéria-prima; 
• Custos/Despesas Diretas: são todos os custos e/ou despesas que podem 
ser apropriados diretamente aos produtos fabricados, podendo ser 
inclusive por meio de uma medida de consumo. Por exemplo: hora de mão 
de obra, quilogramas de materiais utilizados, entre outras; 
• Custos/Despesas Indiretas: os custos e/ou despesas indiretas ocorrerão 
sempre que não houver uma medida objetiva de alocar diretamente 
determinados custos aos produtos, ou seja, cada vez que for necessário 
utilizar-se de critérios de rateio ou estimativas para apropriar determinado 
custo ao produto, classificamos como custo e/ou despesa indireta. 
Exercício 
2. Classifique os eventos descritos a seguir em Investimento (I), Custo (C), 
Despesa (D) ou Perda (P) (Martins, 2015, p.15): 
( ) Compra de matéria-prima ( ) Depreciação de prédio da Empresa 
( ) Consumo de energia elétrica ( ) Consumo de matéria-prima 
( ) Gastos com mão de obra ( ) Aquisição de embalagens 
( ) Consumo de combustível ( ) Deterioração do estoque por enchente 
( ) Salário faturamento ( ) Remuneração de pessoal em greve 
 
 
6 
( ) Aquisição de Máquinas ( ) Geração de Sucata no processo produtivo 
( ) Depreciação de Máquinas ( ) Estrago acidental de lote de material 
( ) Comissões prop. às vendas ( ) Duplicata incobrável –reconhecimento 
( ) Salário equipe contábil ( ) Desenvolvimento de novos produtos 
( ) Seguro contra incêndio ( ) Consumo de embalagens 
O gabarito da questão pode ser consultado ao final deste material. 
Saiba mais 
O link a seguir contém um material da FEA-RP, escrito por Maganin (2017), 
que trata sobre custo e suas terminologias, acesse e confira: 
<https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4132432/mod_resource/content/1/Slide
%20aula%2018102017.pdf>. Acesso em: 18 maio 2021. 
TEMA 2 – CUSTEIO POR ABSORÇÃO 
O custeio por absorção é o método mais tradicional utilizado na 
contabilidade de custos, pois é onde todos os gastos industriais, sejam diretos ou 
indiretos, fixos ou variáveis, são alocados nos produtos para seobter o custo. 
Existem outros critérios que surgiram ao longo do tempo, porém, este 
critério é o único que é aceito pela Contabilidade Financeira também para fins de 
Balanço e Demonstração de Resultado. Veremos mais adiante que outros 
métodos de custeio não são aceitos pela Contabilidade Financeira e que, quando 
utilizados, ensejam que a empresa adote dois critérios, um para atender à 
contabilidade financeira e outro para atender à contabilidade de custos. 
O custeio por absorção também é o método utilizado como base pelas 
empresas de Auditoria, contudo, se analisarmos pelo lado gerencial, não é um 
método muito lógico e deixa muito a desejar nos controles gerenciais. 
2.1 Custeio por absorção e o conceito fiscal 
Fiscalmente, devemos tomar como base o Decreto-Lei n. 1.598, de 1977, 
que determina que ao custo do produto também sejam integrados: 
a) o custo de aquisição de matérias-primas e quaisquer outros bens ou 
serviços aplicados ou consumidos na produção; 
b) o custo do pessoal aplicado na produção, inclusive de supervisão direta, 
manutenção e guarda das instalações de produção; 
 
 
7 
c) os custos de locação, manutenção e reparo e os encargos de depreciação 
dos bens aplicados na produção; 
d) os encargos de amortização diretamente relacionados com a produção; 
e) os encargos de exaustão dos recursos naturais utilizados na produção. 
Podemos observar que o fisco também exige a adoção de reconhecimento 
de custo pelo critério de absorção para a parte fiscal, pois adota a posição de que 
todos os custos incorridos ligados à produção devem ser agregados 
obrigatoriamente. 
Contudo, é importante ressaltarmos que recentemente o fisco vem abrindo 
mão de alguns gastos que são de difícil apropriação, fazendo com que a empresa 
possa ter mais flexibilidade para definir critérios de separação entre custos e 
despesas. 
Os passos para se utilizar o critério de absorção são: 1º Separar os custos 
das despesa; 2º Apropriar os Custos Diretos, diretamente aos produtos ou 
serviços; e 3º Ratear os Custos Indiretos. 
2.2 Exemplo de custeio por absorção 
Segundo Martins (2003, p. 142-143), uma indústria elaborando um único 
produto tem a seguinte movimentação: 
Quadro 2 – Custeio na elaboração de um produto 
 Produção Vendas Estoque Final 
Período Unidades Unidades Unidades 
1º ano 60.000 40.000 20.000 
2º ano 50.000 60.000 10.000 
3º ano 70.000 50.000 30.000 
4º ano 40.000 70.000 - 
Fonte: Martins, 2003. 
Quadro 3 – Características dos custos de produção 
Custos Variáveis: 
Matéria-prima $20/un. 
Energia $4/un. 
Materiais Indiretos $6/un. 
$30/un 
Custos Fixos: 
Mão de obra: $1.300.000/ano 
Depreciação/Impostos: $400.000/ano 
Manutenção: $300.000/ano 
Diversos: $100.000/ano 
$2.100.000/ano 
Fonte: Martins, 2003. 
 
 
8 
Preço de Venda: $ 75/un. 
A indústria apropria seus custos pelo Custeio por Absorção e avalia seus 
estoques tendo como base o PEPS (ou FIFO). Os dados para a elaboração das 
Demonstrações de Resultado e fixação dos valores dos estoques finais para cada 
ano são calculados assim: 
Quadro 4 – 1º ano 
Vendas: 40.000 un. X $ 75/un. $ 3.000.000 
Custo dos Produtos Vendidos 
 Custo de Produção 
Custos Variáveis: 60.000 un. x $ 30/un. $ 1.800.000 
 Custos Fixos $ 2.100.000 
 Custos da Produção Acabada $ 3.900.000 
 (-) Estoque Final de Produtos Acabados 
3.900.000/60.000 x 20.000 un. = $ 65/un. X 20.000 un. 
 
($ 1.300.000) 
CPV $ 2.600.000 
Fonte: Martins, 2003. 
Quadro 5 –2º ano 
Vendas: 60.000 un. X $ 75/un. $ 4.500.000 
Custo dos Produtos Vendidos 
 Custo de Produção 
Custos Variáveis: 50.000 un. x $ 30/un. $ 1.500.000 
 Custos Fixos $ 2.100.000 
 Custos da Produção Acabada ($72 p/un.) $ 3.600.000 
(+) Estoque inicial de Produtos acabados $ 1.300.000 
(-) Estoque final: 10.000 un. X 72/un. $ 720.000 
CPV $ 4.180.000 
Fonte: Martins, 2003. 
 
 
 
9 
Quadro 6 – 3º ano 
Vendas: 50.000 un. X $ 75/un. $ 3.750.000 
Custo dos Produtos Vendidos 
 Custo de Produção 
Custos Variáveis: 70.000 un. x $ 30/un. $ 2.100.000 
 Custos Fixos $ 2.100.000 
 Custos da Produção Acabada ($72 p/un.) 
 $4.200.000 / 70.000 un. $ 60 p/un. 
$ 4.200.000 
(+) Estoque inicial de Produtos acabados 
$10.000 un. x 72/un. 
$ 720.000 
Produção do período: 40.000 un. $ 60 p/ un. $ 2.400.000 
CPV $ 3.120.000 
Estoque final: 30.000 un. x $60 p/un. = 1.800.000 
Fonte: Martins, 2003. 
Quadro 7 – 4º ano 
Vendas: 70.000 un. X $ 75/un. $ 5.250.000 
Custo dos Produtos Vendidos 
 Estoque anterior: 30.000un. x $ 60/un. 
 
1.800.000 
 Produto do Período 
Custos Variáveis: 40.000 un. x $ 30/un. $ 1.200.000 
 Custos Fixos $ 2.100.000 
CPV $ 5.100.00 
Fonte: Martins, 2003. 
Quadro 8 – Conclusão 
 1º ano 2º ano 3º ano 4º ano Total 
Vendas $3.000.000 $4.500.000 $3.750.000 $5.250.000 $16.500.000 
(-) CPV ($2.600.000) ($4.180.000) ($3.120.000) (5.100.000) ($15.000.000) 
Lucro $400.000 $320.000 $630.000 $150.000 $1.500.000 
Estoque 
Final 
 
1.300.000 
 
720.000 
 
1.800.000 
 
- 
 
- 
Fonte: Martins, 2003. 
Análise: com os resultados dos quatro anos, notamos que, ao passar de 
$3.000.000 para $4.500.000 em vendas, a empresa teve seu resultado diminuído 
de $400.000 para $320.000. Houve aumento de 50% nas vendas, mas uma queda 
de 20% no lucro. Quanto aos estoques, caíram 50%, de 20.000 unidades para 
10.000 unidades do primeiro para o segundo ano, mas não houve tal redução em 
reais. No terceiro ano, houve uma redução de 16,7% nas vendas, em comparação 
com o ano anterior, mas os lucros aumentaram em 96,9%. No quarto período, há 
 
 
10 
outro acréscimo violento nas vendas (40%), mas outra vez o resultado reagiu de 
forma diferente, caindo 76%. Em suma, os resultados não acompanham 
necessariamente a direção das vendas, sendo muitíssimo influenciados pelo 
volume de produção. 
Exercício 
3. Cite as vantagens e desvantagens do Método de Custeio Variável. 
O gabarito da questão pode ser consultado ao final deste material. 
TEMA 3 – CUSTEIO DIRETO OU VARIÁVEL 
A principal diferença entre este método e o método do custeio por absorção 
visto anteriormente está no fato de que no de custeio direto/variável, o custo dos 
produtos e serviços vendidos são formados apenas pelos custos e despesas 
variáveis, sendo os custos e despesas fixos levados integralmente para o 
resultado do período. 
Para Padoveze (2010, p. 352), além dos custos variáveis, incorpora-se 
também a mão de obra direta, uma vez que, embora esse tipo de gasto possua 
uma característica de comportamento fixo num horizonte de curto prazo (um ano, 
por exemplo), na realidade, ele tem as características de custo variável a longo 
prazo, já que nenhuma empresa retém por muito tempo mão de obra direta ociosa. 
Características fundamentais do custeio direto/variável: 
• Trata os custos fixos de produção como sendo custo do período e não do 
produto; 
• Abate das vendas os custos e despesas variáveis para determinar a 
Margem de Contribuição; 
• Possibilita a comparação dos custos unitários dos produtos; 
• Facilita o controle orçamentário; 
• É mais útil para o controle gerencial. 
3.1 Exemplo de custeio variável 
Vamos analisar o mesmo exemplo colocado no item 2.2 desta aula, porém, 
agora, pelo custeio direto ou variável. Como faremos isso? Muito simples, vamos 
apenas adicionar ao produto o custo variável, alocando os custos fixos 
integralmente para o resultado do período em que incorreram. Dessa forma, cada 
 
 
11 
unidade estocada passa a ser avaliada por R$ 30,00, independentemente do 
volume de produção. Teríamos, então: 
Quadro 9 – Custeio Direto ou Variável 
 1º ano 2º ano 3º ano 4º ano Total 
Vendas $3.000.000 $4.500.000 $3.750.000 $5.250.000 $16.500.000 
(-) 
CVPV1 
$1.200.000 $1.800.000 $1.500.000 $2.100.000 $6.600.000 
= MC2 $1.800.000 $2.700.000 $2.250.000 $3.150.000 $9.900.000 
(-) CF3 ($2.100.000) ($2.100.000) ($2.100.000) ($2.100.000) ($8.400.000)Lucro ($300.000) $600.000 $150.000 $1.050.000 $1.500.000 
EF4 600.000 300.000 900.000 - - 
Fonte: Martins, 2003. 
Podemos verificar aqui que, aumentando-se as vendas, aumenta-se 
também o lucro; reduzindo-se o faturamento, cai o resultado. Não há, é claro, 
relacionamento igual em ambos em termos percentuais: aumentando-se as 
vendas em 50% no segundo ano, temos uma melhoria no resultado de 300%, 
passando de negativo de $ 300.000 para positivo de $ 600.000. Ao cair o 
faturamento em 16,7%, do segundo para o terceiro ano, caiu o lucro em 75%. Isso 
é fácil de explicar, uma vez que de diferentes valores de margem de contribuição, 
é sempre deduzido o mesmo montante de custo fixo. Basta ver que as alterações 
dos valores das margens de contribuição são exatamente iguais às das vendas 
em termos percentuais 
Exercício 
4. Cite vantagens e desvantagens do método de custeio direto/variável. 
O gabarito da questão pode ser consultado ao final deste material. 
Quais as razões para não se utilizar o Custeio Direto ou Variável nos 
Balanços? Conforme Martins (2003, p. 145), o Custeio Direto ou Variável não é 
aceito pela Contabilidade Financeira porque fere os princípios contábeis: 
ele (o Custeio Variável) de fato fere os Princípios Contábeis, 
principalmente o Regime de Competência e a Confrontação. Segundo 
estes, devemos apropriar as receitas e delas deduzir todos os sacrifícios 
envolvidos para sua obtenção. Ora, se produzimos hoje, incorremos hoje 
em custos que são sacrifícios para a obtenção das receitas derivadas 
das vendas dos produtos feitos, e essas vendas poderão em parte vir 
amanhã. Não seria, dentro desse raciocínio, muito correto jogar todos os 
 
1 CVPV = Custo Variável dos Produtos Vendidos 
2 MC = Margem de Contribuição 
3 CF = Custos Fixos 
4 EF = Estoque Final 
 
 
12 
custos fixos contra as vendas de hoje, se parte dos produtos feitos só 
será vendida amanhã; deve então também ficar para amanhã uma 
parcela dos custos, quer variáveis, quer fixos, relativos a tais produtos. 
TEMA 4 – CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES 
Este método é conhecido como Custo ABC, que vem do inglês Activity 
Based Cost e surgiu de pesquisas efetuadas por profissionais e empresas que 
desejavam encontrar uma forma mais eficaz de apurar seus custos, já que os 
sistemas até então apresentados (custeio por absorção e custeio direto/variável) 
apresentavam controvérsias que não os satisfaziam integralmente. 
Padoveze (2010, p. 365), define o custeio ABC como um método de 
custeamento que identifica um conjunto de custos para cada evento ou transação 
(atividade) na organização, que age como um direcionador de custos. Os custos 
indiretos são então alocados aos produtos e serviços na base do número desses 
eventos ou transações que o produto ou serviço tem gerado ou consome como 
recurso. 
Características do Custeio ABC: 
1. Consiste em direcionar os custos indiretos aos produtos não por centro de 
custo ou departamento, mas por atividade; 
2. Não está restrito à alocação dos custos de fabricação ou prestação de 
serviços, podendo ser aplicado também para alocação de despesas 
administrativas e comerciais; 
3. Procura reduzir sensivelmente as distorções que são provocadas por meio 
do rateio arbitrário dos custos indiretos; 
4. A diferença fundamental entre este método e os demais está relacionado 
ao tratamento dado aos custos indiretos; 
5. Não poderá ser utilizado para elaboração das demonstrações contábeis, já 
que as despesas não devem ser alocadas aos produtos, mas sim aos 
períodos. 
Como o nome diz, é uma forma de custeio baseada em atividades e não 
em produtos, por esse motivo, essa metodologia passou a levar em consideração 
que são as atividades utilizadas para fabricar determinado produto que consomem 
recursos e custos, e não os produtos exatamente. 
Uma atividade é uma ação. Essa ação consome recursos humanos, 
materiais, tecnológicos e financeiros para que determinado produto seja 
produzido, portanto, são todas as atividades necessárias e essenciais para a 
 
 
13 
concretização do processo de produção. Dessa forma o primeiro passo para 
elaborar o custeio ABC é identificar quais são as atividades relevantes dentro de 
cada departamento. 
O elemento mais importante nesse método de custeio é o direcionador 
(cost driver). A empresa pode trabalhar com mais de um direcionador, porém, a 
quantidade de direcionadores com que se vai trabalhar dependerá muito do grau 
de precisão que se deseja alcançar. 
A definição dos direcionadores que serão utilizados depende da atividade 
que está sendo realizada, pois o direcionador será o fator que irá determinar a 
forma como os produtos consomem as atividades e, portanto, o direcionador será 
a base para atribuir os custos das atividades aos produtos. 
Os direcionadores podem se basear na quantidade ou no tempo. Para a 
atividade de receber matéria-prima, você poderá utilizar como direcionador a 
quantidade de lotes recebidos, por exemplo, ou o tempo como direcionador: 
quanto tempo leva para receber os lotes de matérias-primas. 
4.1 Exemplo prático 
Vamos para um exemplo prático. MARTINS, 2003, p. 61 (Adaptado) 
Quadro 10 – Dados do Exercício 
Produto Produção 
mensal 
Preço Unitário Total das vendas 
Calças 10.000 $ 8,00 $ 80.000,00 
Vestidos 5.000 $12,00 $ 60.000,00 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003, p. 61. 
Quadro 11 – Custos diretos por unidade de produto 
 Calças Vestidos 
Tecido $ 2,00 $ 2,00 
Mão de obra $ 0,50 $ 0,80 
Total por unidade $ 2,50 $ 2,80 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003, p. 61. 
Quadro 12 – Custos Indiretos + despesas 
Aluguel $ 15.000,00 
Material de Consumo $ 10.000,00 
Despesas com vendas $ 8.000,00 
Total $ 33.000,00 
 
 
14 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003, p. 61. 
1º Passo: identificar as atividades relevantes de cada departamento. Com 
base nos estudos realizados, chegamos à conclusão de que as atividades 
relevantes são: 
Quadro 13 – Atividades relevantes 
Departamentos Atividades 
Compras Comprar materiais 
Corte e Costura Cortar e Costurar 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003, p. 61. 
2º Passo: 
Quadro 14 – Atribuição dos custos às atividades 
Departamentos Atividades Custos Ind. + 
Desp. 
Compras Comprar materiais $ 13.000,00 
Corte e Costura Cortar e Costurar $ 20.000,00 
Total $ 33.000,00 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003. 
3º Passo: 
Quadro 15 – Levantamento dos direcionadores das atividades e o levantamento 
da quantidade de direcionadores para cada produto 
Departamentos Atividades Direcionadores 
Compras Comprar materiais Número de pedidos 
Corte e Costura Cortar e Costurar Tempo de corte e costura 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003. 
Quadro 16 – Levantamento da quantidade de direcionadores por produto 
Direcionadores de 
atividades 
Calças Vestidos Total 
Número de pedidos 100 un. 150 un. 250 un. 
Tempo de Corte e Costura 1.500 h 2.000 h 3.500 h 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003. 
4º Passo: 
 
 
 
15 
Quadro 17 – Apuração do custo da atividade de comprar materiais 
Custo Total: $ 
13.000,00 
 
Direcionador: Número 
de Pedidos 
 
 Calças Vestidos Total 
Número de Pedidos 100 150 250 
Proporção (Nr. Ped. 
/total de ped.) x 100 
40% 
(100/250) x 100 
60% 
(150/250)x100 
100% 
Custo de Comprar os 
materiais 
40% x 13.000 = 
$ 5.200 
60% 
x13.000=$7.800 
$13.000,00 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003. 
5º Passo; 
Quadro 18 – Apuração do custo da atividade de Cortar e Costurar 
Custo Total: $ 
20.000,00 
 
Direcionador: Tempo de 
corte e costura 
 
 Calças Vestidos Total 
Tempo de corte e 
costura 
1.500 h 2.000 h 3.500 h 
Proporção (Nr. Ped. 
/total de ped.) 
42,85% 57,15% 100% 
Custo de Cortar e 
Costurar 
42,85% x20.000 =8.570 
57,15 x 
20.000=11.430 
R$ 
20.000,00 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003. 
6º Passo: 
Quadro 19 – Demonstração do Resultado apurado 
 Calças Vestidos Total 
Receita de Vendas $ 80.000 $ 60.000 $ 140.000 
(-) Tecido ($ 20.000) ($10.000) ($30.000) 
(-) MOD ($5.000) ($4.000) ($9.000) 
Custos Diretos-Subtotal ($25.000) ($14.000) ($39.000) 
(-) Comprar os materiais ($5.200) ($7.800) ($13.000) 
(-) Cortar e Costurar ($8.570) ($11.430) ($20.000) 
Custos Indiretos - 
Subtotal 
($13.770) ($19.230) ($33.000) 
 
 
16 
(=) Resultado antes do 
IRPJ 
$41.230 $26.770 $68.000 
Fonte: elaborado por Rodrigues, 2021, com base em Martins, 2003. 
Exercício 
5. Cite vantagens e desvantagens do Método de Custeio ABC. 
O gabarito da questão pode ser consultado ao final deste material. 
TEMA 5 – CUSTEIO PADRÃO (STANDARD) E ANÁLISE DAS VARIAÇÕES 
Quando falamos em Custo-Padrão (Standard), o próprio nome já nos 
remete ao significado de padrão. Se procurarmos no dicionário o significado desta 
palavra, veremos que significa “aquilo que serve para ser imitado como modelo 
ou protótipo. Na contabilidade de custos, não é diferente, ou seja, trata-se de 
estabelecer metas e padrões a serem perseguidos e alcançados pelas equipes. 
É importante ressaltar que quando a empresa trabalha com o custo-padrão, 
ela terá que trabalhar também com o custo real, pois será necessário fazer uma 
comparação entre o esperado e o alcançado. 
Em alguns aspectos, o custo-padrão lembra uma espécie de orçamento, 
contudo, o custeio padrão baseia-se em padrões mais técnicos e detalhados do 
que as previsões orçamentárias. 
O custo-padrão traz diversos objetivos, como o de medir diferenças com o 
custo real, porém, não podemos deixar de mencionar aqui que o maior objetivo 
do custo padrão está ligado com a contabilidade gerencial, pois permite a 
definição de responsabilidades, obtenção de comprometimento por parte dos 
responsáveis pelas atividades padronizadas e também a avaliação de 
desempenho e eficácia operacional. 
5.1 Fixação do padrão 
O custo-padrão é uma meta a ser alcançada e, portanto, faz-se necessário 
estabelecer padrões, sendo necessário que critérios sejam estabelecidos. 
 Os três tipos básicos de padrão mais citados pelos autores são: 
1) Padrões básicos de custo: fixados em determinado período e nunca 
alterados. Podemos chamá-los de tendências; 
2) Padrões ideais de custo: são utilizados quando querem forçar a 
organização ao melhor desempenho, porém, podem ter efeito reverso, pois 
 
 
17 
uma meta muito ambiciosa pode desestimular, pela irrealidade com que é 
vista pelos seus colaboradores, 
3) Padrões correntes: são padrões que podem ser atingidos, sendo 
elaborados para estimular um bom desempenho. 
O padrão deve, sempre que possível, ser fixado em quantidades físicas e 
valores, quer de materiais, mão de obra, kwh, horas-máquina etc. E essas 
fixações físicas são muito mais uma tarefa da Engenharia da Produção do que da 
Contabilidade de Custos. Portanto, é importante ressaltarmos que o profissional 
responsável pela contabilidade de custos terá que contar com outros setores da 
empresa, pois trata-se de fixações físicas e que podem ser muito melhor 
desenvolvidas pelos colaboradores da Gestão de Produção. 
Os passos para a construção do padrão são: 
1) Planejar o consumo em quantidade e valor; 
2) Apurar os custos e consumos reais; 
3) Comparar com o planejado e apurar as diferenças; 
4) Analisar as diferenças. 
5.2 Análise das variações 
Conforme já mencionamos, um ponto muito importante no custo-padrão é 
a análise das variações entre este e o custo real, para que, assim, seja efetuada 
uma análise das variações. A equação fundamental de custos para se fazer essa 
análise é: 
CUSTO INSUMO = PREÇO DO INSUMO X QTD DE INSUMO UTILIZADA 
C = P x Q 
As variações podem ser favoráveis ou não favoráveis. 
5.3 Exemplo: variações da matéria-prima 
O Departamento produtivo Z requisitou ao almoxarifado e consumiu 4.000 
unidades da matéria-prima A para fabricar 1.000 unidades do produto Y. O custo 
unitário padrão para essa matéria-prima era de R$ 5. A ficha de custo-padrão, 
para fabricar 1.000 unidades a um custo real de R$ 5.20 por unidade. Pela ficha 
de custo-padrão, para fabricar 1.000 unidades do produto Y, seriam necessárias 
4.020 unidades de matéria-prima. 
 
 
18 
Custo total padrão = 4.020 x $ 5 = $ 20.100 
Custo Total Real = 4.000 x $ 5,20 = $ 20.800 
Variação Líquida desfavorável a ser explicada......... = $ 700 
Variação da quantidade = $ 5 x (4.020 – 4.000) = $ 100 – Favorável 
Variação de Preços = 4.000 x ($ 5 – $ 5,20) = $ 800 – Desfavorável 
Variação Líquida Global.......................................... = $ 700 - Desfavorável 
Com base nessas variações, é possível identificarmos por que a 
quantidade foi favorável e por que os preços foram desfavoráveis. 
Essas respostas servirão para uma análise gerencial e para que se possa 
identificar onde ocorreu o erro, ou seja, por que a meta não foi atingida e tentar 
corrigir o problema. É importante lembrar que na matéria-prima, a variação pode 
se dar por meio da variação do preço, da quantidade ou ainda uma variação mista. 
Quadro 20 – Fórmula das variações 
Variação da quantidade VR Qtd = Preço un. padrão x (Qtd padrão – Qtd 
Real) 
Variação do preço VR $ = Qtd real x (custo un. padrão – custo un. real) 
Variação Mista VR Mista = Diferença da Qtd x Diferença do Preço 
Fonte: Rodrigues, 2021. 
5.4 ESTUDO DE CASO 
Numa empresa industrial, foram consumidas no mês de janeiro 10.000 
horas de mão de obra direta na produção de 600 unidades de produto. Pelos 
padrões, deveríamos ter consumido 10.100 horas. A taxa unitária padrão era de 
R$ 4,85 por hora. A contabilidade de custos real apropriou R$ 50.000. Calcule as 
variações (Iudícibus, 2020, p. 254). 
Custo Total Padrão = 10.100 horas x R$ 4,85 = R$ 48.985 
Custo Total Real = 10.000 horas x R$ 5,00 = R$ 50.000 
VL Global a ser explicada = R$1.015 (desfavorável) 
Cálculo das Variações Parciais 
Variação do Uso = R$ 4,85 x (10.100 – 10.000) = R$ 485,00 Favorável 
Variação de Taxa = R$ 10.000 x (R$ 4,85 – R$ 5,00) = R$1.500,00 
Desfavorável 
VL Global = R$1.015,00 Favorável 
 
 
 
19 
REFERÊNCIAS 
BRASIL. Decreto-Lei n. 1.598, de 26 de dezembro de 1977. Diário Oficial da 
União, Poder Legislativo, Brasília, DF, 27 dez. 1977. 
IUDICÍBUS, S. de. Contabilidade Gerencial da Teoria à Prática. 7. ed. São 
Paulo. Atlas. 2020. 
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 9. ed. São Paulo. Editora Atlas. 2003. 
MARTINS, E.; ROCHA, W. Contabilidade de Custos – Livro de Exercícios. 11. 
ed. São Paulo. Editora Atlas. 2015. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria Avançada. 1. ed. São Paulo. Pioneira Thomson 
Learning, 2005. 
 
 
 
20 
GABARITO 
1. Conforme explica Martins (2003, p. 19), custo e despesa não são 
sinônimos; têm sentido próprio, assim como investimento, gasto e perda. A 
utilização de uma terminologia homogênea simplifica o entendimento e a 
comunicação. Neste material, custo só se refere à sacrifício na produção, 
salvo quando expressamente alertada a modificação da terminologia 
utilizada. Logo, temos Custos de Produção e Despesas de Administração, 
de Vendas e Financeiras. 
2. 
 
 
 
 
 
 
3. Podemos citar como vantagens o fato de que é um método aceito pela 
Legislação contábil e fiscal; possui menores custos de implantação e é um 
método mais conservador. Como desvantagens, podemos citar que por 
esse custeamento absorver custos unitários, pode levar a erros, e como 
esse método utiliza-se de critérios e rateios, pode apresentar uma margem 
real do produto distorcida. 
4. Podemos citar como vantagens o fato de destacar o custo fixo 
independentemente do processo de produção; não se utiliza de rateio e, 
assim, ajuda a evitar a manipulação. Como desvantagens, podemos citar 
o fato de queele não é aceito pela contabilidade; e também o fato de que 
o valor dos estoques não mantém relação com o custo total. 
5. Podemos citar como vantagens o fato de que ele identifica e atribui custos 
às atividades relevantes; pode ser usado como um sistema de gestão; e 
identifica os produtos ou serviços que consomem mais recursos. Como 
desvantagens, temos que observar que é um sistema mais trabalhoso para 
implementar, sendo necessário estipular padrões, havendo a necessidade 
de revisão constante. Além disso, ele não é aceito pela contabilidade 
financeira. 
G/I C/D 
C/D C 
C/D G/I 
C/D P 
D P 
I C 
C/D P 
D P 
D I 
C/D C 
 
 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTABILIDADE GERENCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Marineusa Andreico Rodrigues 
 
 
 
 
 
 
2 
TEMA 1 – ANÁLISE CUSTO/VOLUME/LUCRO 
Esta análise é muito importante para a tomada de decisões por parte da 
gerência de uma empresa. Por exemplo, se o volume de produção deve ser 
aumentado ou diminuído, se determinados produtos devem ser cortados ou 
mantidos, e até no que se refere à incorporação de novos produtos. Para esta 
análise, é muito importante o estudo dos custos fixos e variáveis, já vistos em 
aulas anteriores. 
Para analisar custo/volume/lucro, é necessário conhecer a margem de 
contribuição, o ponto de equilíbrio e a alavancagem operacional. 
1.1 Margem de contribuição 
A margem de contribuição nada mais é do que o lucro variável, ou seja, a 
diferença entre o preço de venda unitário do produto e os custos e despesas 
variáveis por unidade de produto. 
MC = PV unitário – Custos ou Despesas variáveis 
1.2 Ponto de equilíbrio 
Podemos definir o ponto de equilíbrio, resumidamente, como sendo o 
volume de venda ou produção que a empresa precisa atingir para conseguir cobrir 
custos e despesas fixas e variáveis. O ponto de equilíbrio pode ser feito de forma 
global ou por produto, o que pode ajudar o gerente a analisar qual o nível mínimo 
de operação em que a empresa ou cada departamento deve trabalhar. 
Há três tipos de ponto de equilíbrio: ponto de equilíbrio operacional; ponto 
de equilíbrio financeiro; e ponto de equilíbrio econômico; 
• Ponto de equilíbrio operacional: quantidade de vendas que deve ser 
efetuada para que todos os custos e despesas fixas sejam cobertos. Pode 
ser obtido em valor ou em quantidade, vejamos: 
PEQ = Custos Fixos Totais / MC un. 
PEV = Custos Fixos / (1 – $ Custos Variáveis / Vendas) 
Exemplo 1: Certa empresa apresente custos fixos de $ 100.000,00, com 
custos e despesas variáveis de $ 80 por unidade. O preço de venda do seu 
 
 
3 
produto é de R$ 100,00 por unidade. Precisamos identificar qual é o ponto de 
equilíbrio dessa empresa em reais e em quantidade, vejamos: 
PEQ = 100.000,00 = 5.000,00 
(100-80) 
PEV= 100.000 = 500.000,00 
1 - 80___ 
100 
Nessa situação, a empresa terá que vender 5.000 unidades, ou R$ 
500.000, para cobrir todos os seus custos/despesas. 
• Ponto de equilíbrio financeiro: no ponto de equilíbrio financeiro, são 
excluídas as despesas não desembolsáveis, como depreciação. São 
despesas que aparecem na Demonstração do Resultado, contudo não 
ocorre a efetiva saída de dinheiro do caixa. Também poderemos utilizar as 
mesmas fórmulas, fazendo o cálculo em valores ou em quantidade. 
PEF = Custos e despesas não desembolsáveis/MC 
Exemplo 2: Vamos continuar utilizando o mesmo exemplo, porém agora 
considerando que temos uma depreciação no valor de R$ 20.000,00. Vejamos: 
PEQ = 100.000,00 – 20.000 = 4.000,00 
(100-80) 
PEV= 100.000-20.000 = 400.000,00 
1 - 80___ 
100 
Nessa situação, a empresa terá que vender 4.000 unidades, ou R$ 
400.000, para cobrir todos os custos e despesas fixas, considerando apenas os 
gastos desembolsáveis. 
• Ponto de equilíbrio econômico: no ponto de equilíbrio econômico, 
acrescenta-se o lucro desejado, ou seja, um lucro mínimo que a empresa 
deseja alcançar. 
PE = Custos Fixos Totais + Margem de Lucro / Margem de Contribuição 
 
 
4 
Exemplo 3: Vamos continuar utilizando o exemplo acima, porém agora 
vamos levar em consideração que a empresa deseja ter um lucro de R$ 20.000. 
Vejamos como ficaria o ponto de equilíbrio econômico em quantidade e valor: 
PEQ = 100.000,00 + 20.000 = 6.000,00 
(100-80) 
PEV= 100.000 + 20.000 = 600.000,00 
1 - 80___ 
100 
Nesta situação, a empresa terá que vender 6.000 unidades, ou R$ 600.000, 
para cobrir todos os custos e despesas fixas, e ainda obter o lucro desejado. 
1.3 Ponto de equilíbrio e variações de custos fixos e variáveis 
A alteração nos custos fixos ou variáveis provoca reflexos no ponto de 
equilíbrio, por isso é um dos aspectos mais importantes da análise 
custo/volume/lucro. 
• Alteração no Custo Fixo: Quando ocorre um aumento nos custos ou 
despesas fixas isso representará um aumento no PE na mesma proporção 
e haverá a necessidade de se vender mais produtos para que o equilíbrio 
se mantenha. Assim se uma empresa possui um PE em $ 10.000.000 e ela 
enxergar um acréscimo nos custos fixos na margem de 30%, basta 
multiplicar $ 10.000.000 x 1,30 para obter o novo PE que neste caso será 
de $ 13.000.000. 
• Alteração no Custo Variável: Quando ocorre uma variação nos custos 
variáveis teremos que levar em consideração a MC unitária. Se por acaso 
a MC unitária for pequena qualquer alteração poderá impactar grandes 
alterações no PE. Contudo se a MC unitária for grande o PE não sofrerá 
grandes alterações. 
Exemplo 4 (Iudícibus, 2020, p. 163-4): Vamos imaginar que uma empresa 
tem CF $ 6.750.000; % CV em relação as vendas de 50%; e acréscimo nos CV 
de 30%. O PE antes da variação era de $ 13.500.000, e após o acréscimo, sem 
alteração na quantidade vendida, passa para $ 19.285.714. Para manter o 
equilíbrio, as vendas deverão ter um acréscimo de $ 43%. 
 
 
 
5 
19.285.714 – 13.500.000 = 0,4285714 = 43% aproximadamente. 
13.500.000 
1.4 Alavancagem operacional 
O grau de alavancagem irá nos dizer como os seguintes aspectos afetam 
os lucros: preços dos produtos; quantidade vendida ou produzida; custos variáveis 
por unidade; total de custos fixos; mix dos produtos vendidos ou produtividade. 
Vejamos a fórmula: 
Grau de Alavancagem Operacional = MC / Lucro (Líquido) Operacional 
Exemplo 5 (Padoveze, 2005 p. 382-3): 
• Alteração do Preço de venda para mais 2% 
• De $ 1.700,00 para $ 1.734,00 
• Lucro líquido Total anterior: $ 240.000,00 
• Lucro Líquido total atual: $ 274.000,00 
Neste caso, teremos um aumento no preço de venda de $ 34,00 p/un. 
Considerando que o mercado aceite esse aumento, o lucro líquido passará de $ 
240.000 para $ 274.000, ou seja, o lucro líquido reflete diretamente o aumento do 
valor da receita. 
Exemplo 6 (Padoveze, 2005 p. 384): Alteração no volume de venda. 
Alteração na quantidade vendida em 2% para mais; de 1.000 unidades para 1.020 
unidades vendidas. 
Nesse caso, também teremos um aumento de $ 34.000 na receita de 
vendas. Porém, os custos variáveis também irão aumentar em mais 2%. Dessa 
forma, o aumento de 2% no volume vendido aumenta o lucro líquido total da 
companhia apenas com um aumento da margem de contribuição total em 2%. 
1.5 Exercício 
(Iudícibus, 2020, p. 161) Certa empresa está prevendo um nível de custos fixos 
de $ 8.567.398. As vendas previstas somavam $ 36.500.000, e os custos variáveis 
$ 21.546.789. Determine o ponto de equilíbrio em reais. 
Solução: 
PE = 8.567.396,00 = 8.567.398,00 = 8.567.396,00 = 20.912.562,00 
 
 
6 
1 - 21.546.789,00 1-0,5903229 0,4096771 
0,4096771 
Saiba mais 
O vídeo a seguir complementará o seu entendimento sobre o assunto: 
CUSTOS fixos e variáveis, margem e ponto de equilíbrio (contabilidade). 
Professor Quintino, 20 jul. 2019. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=migP9aLRmUM&t=87s>. Acesso em: 27 
maio 2021 
TEMA 2 – MÉTODO DE CUSTEAMENTO:RKW – TARGET COSTING 
RKW é a abreviação de Reichskuratorium für Wirtschaftlichtlceit, uma 
técnica de alocação de custos iniciada na Alemanha no século XX, que consiste 
na alocação de todas as despesas e custos da empresa, inclusive a financeira, a 
todos os produtos, e não apenas aos custos de produção. 
A técnica de funcionamento do RKW é muito simples. A princípio, atribui-
se aos produtos custos diretos e indiretos, despesas de vendas, despesas 
administrativas, financeiras, entre outras; somam-se os gastos que foram 
utilizados na produção e na venda dos produtos. Observem que aqui, 
primeiramente, esses custos e despesas são alocados aos departamentos, para 
depois serem alocados aos produtos. 
Esse sistema pode ser utilizado para determinar o preço de venda, pois aos 
custos e despesas é também somada a margem de lucro desejada. 
Custo Meta = Preço de Venda (definido pelo mercado – Lucro Meta 
(definido pela empresa) 
Para se definir o Target Costing, é necessário levar em consideração 
fatores externos, a estrutura da empresa e o quanto a empresa deseja obter de 
lucro. Com essa análise, a empresa já pode definir, por exemplo, qual será o custo 
da produção, podendo assim analisar se o desenvolvimento daquele produto é 
viável. 
Aqui temos a mais forte exploração do Custeio ABC, pois será necessário 
conhecer os custos de todas as atividades da empresa, para aí ter condições de 
verificar quais atividades adicionam ou não valor, e assim determinar quais 
atividades precisam ter seus custos reduzidos ou anulados. 
 
 
7 
Em algumas ocasiões, a empresa pode ficar em dúvida se é mais vantajoso 
fabricar determinada mercadoria ou comprar a mercadoria de terceiros. 
Exemplo 7 (Martins, 2003, p. 162): Vamos que uma empresa esteja 
produzindo determinado componente que usa um certo produto em sua 
elaboração. Ela apropria os Custos Indiretos à base de hora-máquina às 800 
unidades que fabrica (tanto de componente como de produto); todos eles são 
fixos. 
• Componente: Material e MOD: $ 73,00 p/un.; Custos Indiretos de Produção: 
$ 140.000 /2.000 hm x 0,5 hm/un. = $ 35/un. e o seu custo Unitário total: $ 
108 
• Produto: Material e MOD: $ 360/un.; Custos Indiretos de Produção: $ 
140.000/2.000 h/m x 2,0 hm/un. = $ 140/un 
• Custo Total: $ 360 + $ 140 + $ 108 = $ 608 
A empresa está estudando uma oferta de um fornecedor, que lhe propõe 
entregar o componente por $ 80/un. Será que a empresa deve aceitar a proposta 
do fornecedor, ou deve manter a ideia de produzir o componente? 
Vejam que, nesse caso, não basta simplesmente comparar o custo interno 
de $108 com o custo externo de $80. Se a empresa decidir comprar o componente 
e os seus custos fixos não sofrerem alterações, não será vantajoso para ela, pois 
o custo variável do produto é de $73 p/un.; portanto, se passar, a comprar irá 
desembolsar $80/un. e mesmo assim ainda continuará com os custos fixos que 
tinha quando fabricava. Porém, se há, por exemplo, a possibilidade de desativar 
uma parte da fábrica, ela conseguiria eliminar alguns custos fixos, e aí sim poderia 
ser vantajoso. Vejamos: os custos variáveis hoje são de $ 58.400. A compra dos 
equipamentos custaria: $ 64.000. Dessa forma, apenas passaria a valer a pena a 
terceirização caso a empresa consiga nos custos fixos uma redução maior que $ 
5.600. 
2.1 Exercício 
(TCE-ES – Analista Administrativo – Contabilidade – CESPE 2013) O conceito 
de custo meta ou custo alvo pode ser definido como: 
a) Uma estratégia de gestão de custos que, a partir de um minucioso estudo 
de engenharia e da comparação com os princípios concorrentes, determina 
qual seria o custo verdadeiro do produto. 
 
 
8 
b) Uma estratégia de gestão de custos que, a partir do preço de mercado e 
de uma margem de lucro desejada, estabelece um teto de custo para os 
produtos ou serviços. Essa estratégia é mais eficaz quando ocorre na fase 
de projeto do produto. 
c) Uma estratégia de gestão de custos que, a partir do levantamento de todos 
os custos que realmente importam na formação do preço de venda, 
determina qual seria o verdadeiro custo que deveria ser alcançado; 
d) Uma estratégia de gestão de custos que foca na determinação de um 
custo-meta, considerando as melhores práticas de apuração de custos. 
e) Uma estratégia de gestão de custos que, a partir de um preço de mercado, 
de uma margem de contribuição positiva, da capacidade ociosa e dos 
custos de oportunidade envolvidos na operação, determina por quanto um 
produto poderá ser vendido. 
Resposta correta: Letra b. 
TEMA 3 – CUSTEIO KAIZEN 
Kaizen é uma palavra japonesa que significa “melhoria contínua”. Essa 
técnica surgiu no Japão no final da II Guerra Mundial, quando as empresas não 
tinham capital para investir, de modo que precisavam buscar alternativas de 
melhoria nos seus processos. É uma das ferramentas de produção enxuta. A 
produção enxuta trata de diminuir o desperdício ou o esforço sem valor. 
Esse método é parecido com o Custo Meta, porém ele foca na redução de 
custos durante a fabricação do ciclo total de vida de um produto, não se 
preocupando em trazer inovações ao processo, e sim concentrando-se nas 
perdas, de modo que passa a ser uma mentalidade a ser adotada, pois considera 
os recursos existentes dentro da empresa para aumentar a produtividade. 
Vejamos os sete desperdícios que são foco dessa ferramenta: 
• Superprodução: quando se produz mais do que o necessário, acaba-se 
gerando um desperdício. 
• Processamento: retrabalhos, trabalhos redundantes são exemplos de 
desperdício por processamento. 
• Movimentação: movimentação desnecessária das pessoas na área de 
trabalho. 
• Espera: pessoas e máquinas ociosas. 
 
 
9 
• Transporte: movimentação desnecessária de materiais. 
• Estoque: estoques excessivos de produto acabado e altos níveis de 
matéria-prima. 
• Defeito/retrabalho: retrabalhos e produtos defeituosos. 
Conforme descreve Monden (1999, p. 32), quando recursos como mão de 
obra, materiais, dinheiro, espaço, tempo e informação são usados de forma 
ineficiente, ocorrem perdas, que podem ser divididas em quatro níveis: 
• Perda primária: excesso de funcionários, máquinas e estoque; 
• Perda secundária: pode ser considerada a pior perda, sendo causada por 
superprodução; 
• Perda terciária: custos financeiros acarretados por excesso de estoque; 
• Perda quaternária: custos administrativos e de manutenção excessivos; 
estoques grandes de almoxarifado e transporte; 
Como as atividades de custo Kaizen são baseadas no local de trabalho, 
podem utilizar-se de direcionadores de custo para o início dos trabalhos de 
redução de custos. 
Conforme Martins (2003, p. 67), direcionador de custos é o fator que 
determina o custo de uma atividade. Para efeito de custeio de produtos, o 
direcionador deve ser o fator que determina ou influencia a maneira como os 
produtos “consomem” (utilizam) as atividades. 
Há ainda outras técnicas que podem ajudar na implantação do método 
Kaizen como: 5S, Just in Time e qualidade total. 
Quadro 1 – Comparativo entre sistemas 
Aplicação Custo-Meta Custo-Padrão Custo Kaizen 
Estágio do ciclo de 
vida do produto 
Aplicado antes da 
produção (projeto) 
Aplicado na 
produção 
Aplicado no projeto 
e na produção 
Redução de 
Custos 
Aplicado na gestão 
estratégica antes da 
produção 
Aplicado para a 
redução de custos 
durante a produção. 
Melhoria contínua, 
ou seja, antes, 
durante e depois da 
produção 
Variáveis Variáveis externas: 
mercado e 
concorrência 
Variáveis internas: 
produção e 
tecnologia 
Variáveis internas: 
produção e 
tecnologia 
 
 
10 
Variedade de 
Volume 
Aplica-se quando há 
baixo volume de 
produção 
Aplica-se quando há 
grande volume de 
produção 
Independe do 
volume de produção 
Fonte: elaborado com base em Carastan, 1999. 
3.1 Exercício 
Com base nas informações estudadas quais vantagens e desvantagensvocê consegue ver na utilização do método Kaizen? 
• Vantagens: sistema barato, pois trabalha com recursos existentes na 
empresa, com o objetivo de eliminar perdas. 
• Desvantagens: focado principalmente na redução dos custos variáveis – 
portanto, se considerarmos uma empresa com muitos custos fixos, poderá 
não ser um método vantajoso; os seus efeitos podem ser sentidos a longo 
prazo; as reduções de custos ficam limitadas, após diversas aplicações 
dessa metodologia não haverá mais reduções possíveis. 
Saiba mais 
Conheça o segredo da produtividade japonesa e o método Kaizen aplicado 
no sistema Toyota de produção nos links a seguir: 
KAIZEN: o segredo da produtividade dos japoneses. Japan Video Topics, 24 fev. 
2016. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=je7qe6KX6pg&ab_channel=JapanVideoTopi
cs-Portugu%C3%AAs>. Acesso em: 27 maio 2021. 
SANTOS, V. M. dos. O que é o Kaizen Toyota do Sistema de Toyota de Produção? 
Lean, 13 out. 2017. Disponível em: <https://www.fm2s.com.br/o-que-e-o-kaizen-
toyota/#:~:text=Kaizen%20Toyota%3A%20uma%20filosofia%20que,em%20cada
%20local%20de%20trabalho>. Acesso em: 27 maio 2021. 
TEMA 4 – EVA (ECONOMIC VALUE ADDED) 
EVA significa Economic Value Added, ou Valor Econômico Adicionado. 
Alguns consultores têm proposto a utilização do valor econômico adicionado para 
avaliar o desempenho da organização. O EVA representa a diferença entre o lucro 
operacional líquido (quando são considerados os impostos) e o custo de capital 
que foi investido na organização. 
 
 
11 
Resumidamente, podemos dizer que o EVA é uma medida de desempenho 
da empresa que demonstra o verdadeiro lucro econômico. Mas aí você pode estar 
se perguntando: O que é lucro econômico? Qual a diferença entre o lucro 
econômico e o lucro contábil? O resultado apurado de acordo com os princípios 
contábeis aceitos é chamado de lucro contábil. Por outro lado, o lucro econômico 
não está atrelado ao custo original como base de valor, mas sim a valores de 
realização ou de fluxo futuro de benefícios, decorrentes da abordagem das 
atividades da empresa para a mensuração do lucro. 
O EVA pode refletir de forma positiva ou negativa o valor que foi criado ou 
destruído em determinado período pela administração da companhia. Sempre que 
as atividades da empresa apresentam um resultado inferior ao custo de 
oportunidade do investimento, isso quer dizer que a rentabilidade dos acionistas 
está inferior ao custo médio de oportunidade do mercado. 
O custo de oportunidade nada mais é do que o valor mínimo de 
rentabilidade de mercado exigido pelos acionistas, para que não abandonem o 
investimento. 
Para que chegar no EVA, é necessário analisar, além do custo de 
oportunidade, o fluxo líquido de benefícios futuros. Assim, temos a figura do 
goodwill. Podemos definir goodwill como sendo a diferença entre o valor total da 
empresa e o valor da soma dos valores dos ativos e passivos avaliados 
isoladamente. 
A contabilidade formal não aceita o goodwill como elemento do ativo, pois 
entende que o goodwill somente pode ser tratado como ativo intangível quando 
integrar uma negociação de compra e venda de empresas. Porém, para a 
contabilidade gerencial, ele é de suma importância. 
Para fazer o cálculo do EVA, precisamos saber qual é o custo do capital; 
para chegar no custo de capital, é necessário calcular o WACC (Custo Médio 
Ponderado de Capital). Chegamos a esse cálculo da seguinte forma: 
WACC = CP x Custo Capital Próprio + % de Capital de Terceiros x Custo Capital 
de Terceiros x (1 – Imposto de Renda) 
Exemplo 8: Uma empresa utiliza $ 1.632.000,00 de capital de terceiros e 
apresenta um WACC de 17,98%. Essa empresa tem um resultado operacional de 
R$ 416.000; sobre esse valor, paga 9% de CSLL e 15% de IRPJ, chegando assim 
a um resultado operacional líquido de $ 316.160,00. 
 
 
 
12 
O EVA ficaria conforme o quadro a seguir. 
Quadro 2 – Cálculo do EV 
* $ 1.632.000 x 17,98% (Este valor refere-se aos juros que a empresa precisa pagar por estar 
utilizando o capital de terceiros) 
Nesse exemplo, o EVA está agregando valor para o acionista, visto que o 
resultado do EVA é positivo. 
4.1 Exercício 
(Padoveze, 2005, p. 590) Com base nos dados a seguir, e considerando 
um custo de oportunidade de 12% a.a., calcule o EVA: 
Quadro 3 – Dados do exercício 
Fonte: elaborado com base em Padoveze, 2010, p. 590. 
Quadro 4 – Solução do Exercício 
Fonte: elaborado com base em Padoveze, 2010, p. 590. 
No ano X0, houve um valor adicionado de $ 20.148, com uma rentabilidade 
de 0,22%, porém, em X1, não houve valor adicionado, pois a rentabilidade final 
foi inferior à rentabilidade mínima exigida pelo custo de oportunidade dos 
acionistas. 
 
 
Resultado Operacional Líquido $ 316.160,00 
(-) Custo de Capital $ 296.433,60 * 
(=) EVA $ 22.726,40 
 31/12/X0 31/12/X1 
Lucro Operacional 1.609.499 1.145.610 
(-) Impostos sobre o lucro (30%) (482.850) (343.683) 
(=) Lucro Operacional líquido dos 
Impostos (A) 
1.126.649 801.927 
Ativo Operacional Líquido (B) 9.220.840 9.159.467 
Custo de Oportunidade (12% x B) (C) 1.106.501 1.099.136 
EVA ( D=A-C) 20.148 (297.209) 
Rentabilidade Adicionada (D/B) 0,22% -3,24% 
 
 
13 
Saiba mais 
No link a seguir você poderá acessar os dados contábeis da Empresa 
Natura Cosméticos S/A, analisando como ela demonstra o seu goodwill: 
NATURA COSMÉTICOS S.A. Informações Contábeis Intermediárias 
Individuais e Consolidadas. 30 set. 2019. Disponível em: <https://mz-
filemanager.s3.amazonaws.com/9e61d5ff-4641-4ec3-97a5-
3595f938bb75/central-de-resultadoscentral-de-
downloads/7db25af93d22d3d0a2604726ce2749f89baa4763942dbf9f41d2b11c6
c715581/informacoes_contabeis_3t19.pdf>. Acesso em: 27 maio 2021. 
 Para finalizar este tópico, ressaltamos que é importante ter em mente a 
seguinte diferenciação: 
• EVA® é definido como a diferença entre o lucro operacional líquido depois 
de impostos e o custo do capital investido na empresa. 
• MVA® é determinado pela diferença entre o valor de mercado da empresa 
e o capital total nela investido. 
TEMA 5 – MVA (MARKET VALUE E ADDED) 
MVA significa Market Value Added, ou Valor Agregado de Mercado. Essa 
ferramenta mede o quanto a administração agrega de valor de mercado ao capital 
investido na companhia. 
Podemos dizer que o objetivo de uma grande parte das empresas é gerar 
riqueza ao acionista. Essa riqueza é medida da seguinte forma: MVA = Valor de 
Mercado – TC (TC = Total de Capital Investido). Utilizando o exemplo anterior, 
vamos fazer o cálculo do MVA. 
Quadro 5 – Cálculo 
Resultado Operacional Líquido $ 316.160,00 
(-) Custo de Capital $ 296.433,60 * 
(=) EVA $ 22.726,40 
(:) WACC (%) 0,1798 
(=) MVA $ 126.398,22 
Total das Fontes de Recursos $ 1.632.000,00 
(+) MVA $ 126.398,22 
(=) Valor de mercado da empresa $ 1.758.398,22 
 
 
14 
Análise: O que isso representa? Se a empresa conseguir gerar um 
resultado operacional líquido alto, o EVA será maior, e consequentemente o MVA 
também será maior, e assim o valor de mercado da empresa também será maior. 
Importante observar também que, considerando que o valor do MVA é positivo, 
isso significa que a empresa teve valor agregado. 
5.1 Critérios para avaliação da empresa 
O critério principal para avaliação está no fluxo futuro de benefícios que a 
empresa pode gerar. Os principais critérios de avaliação de empresas 
normalmente são: 
• Valor Contábil: Valo do Patrimônio Líquido Contábil 
• Valor de Mercado: Valor de Mercado dos bens e direitos avaliados 
individualmente (-) Valor de Mercado das Dívidas Avaliadas 
Individualmente 
• Cotação da ação ou cota: Valor da empresa pela Cotação da ação = 
Quantidade de ações x Cotação da ação na Bolsa 
• Potencial de rentabilidade futura: Avaliação da rentabilidade do 
investimento 
5.2 Ativos intangíveis e goodwill 
Um ativo intangível é definido pelo CPC (2014) como um ativo não 
monetário identificávelsem substância física. Os ativos intangíveis são 
considerados ativos de risco elevado, pois apresentam um menor índice de 
liquidez, além de mais incertezas de capacidade de geração de benefícios 
econômicos no futuro. Contudo, podemos dizer que são ativos com grande 
potencial de retorno. O ativo intangível é um dos ativos identificáveis mais difíceis 
de mensurar. Imagine que você esteja querendo comprar uma marca de outra 
empresa – quanto você estaria disposto a pagar por ela? Percebeu o desafio? 
Conforme essa definição de ativo intangível, podemos afirmar que não há 
como classificar o goodwill separadamente como ativo intangível. O goodwill é 
tratado especificadamente pelo CPC (2011). Podemos definir o goodwill como 
sendo a diferença entre o valor de toda a empresa, avaliado pelo potencial de 
rentabilidade futura, e o valor dos ativos avaliados individualmente. 
 
 
15 
5.3 Estudo de caso 
(Padoveze, 2010, p. 600-1) Uma empresa decide entrar no ramo de leite longa 
vida e espera vender 5 milhões de litros de leite ao mês. O preço pago pela 
matéria-prima é de $ 0,25 o litro, e o preço de mercado do produto final é igual a 
$ 1,10. O gasto estimado para suportar as atividades internas desenvolvidas para 
fabricar e comercializar o produto do exercício anterior somam $ 46.500.000 para 
um ano. Os investimentos para implantação do projeto são da ordem de $ 
38.000.000 (desconsiderar impostos). Com base nesses dados, responda: 
1. Qual será o valor agregado máximo dado pelo produto em um ano de 
faturamento? 
2. Supondo que os financiadores do projeto tinham em mente um custo de 
oportunidade do capital de 11% ao ano, qual será a criação de valor para 
os acionistas estimada anualmente? 
Solução 1: 
• Produção anual em litros: 5.000.000 x 12 = 60.000.000 
• Custo da MP anual: 0,25 x 60.000.000 = 15.000.000 
• Receita Anual: 60.000.000 x 1,10 = 66.000.000 
• Valor agregado máximo = 66.000.000 – 15.000.000 = 51.000.000 
Solução 2: EVA = 4.500.000 – (38.000.000 – 11%); EVA = 4.500.000 – 
4.180.000; EVA = 320.000. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
CARASTAN, J. T. Custo Meta e Custo Padrão como Instrumentos do 
Planejamento Empresarial para Obter Vantagem Competitiva. In: CONGRESSO 
BRASILEIRO DE CUSTOS, 6., São Paulo. Anais... São Paulo: FEA-USP, 1999. 
CPC – Comitê de Pronunciamentos Contábeis. Pronunciamento técnico CPC 
04 (R1): Ativo Intangível – Correlação às Normas Internacionais de Contabilidade 
IAS 38 Intangible Assets. CPC, 2010. 
CPC – Comitê de Pronunciamentos Contábeis. Pronunciamento técnico CPC 
15 (R1): Combinação de Negócios. CPC, 2011. 
IUDICÍBUS, S. de. Contabilidade Gerencial da Teoria à Prática. 7. ed. São 
Paulo: Atlas, 2020. 
MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 9. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2003. 
MONDEN, Y. Sistemas de redução de custos: custo-alvo e custo kaizen. Porto 
Alegre: Bookman, 1999 
PADOVEZE, C. L. Controladoria Avançada. 1. ed. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2005. 
 
AULA 5 
CONTABILIDADE GERENCIAL 
Profª Marineusa Andreico Rodrigues 
 
 
2 
TEMA 1 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E BALANCED SCORECARD 
Como podemos avaliar a performance de uma empresa competindo na era 
da informação? Estamos passando atualmente por transformações e vivemos 
hoje na era da informação, o que nos leva a procurar formas atuais e modernas 
de medir o desempenho de uma empresa, e não apenas por meio da análise 
econômico-financeira dela. 
Para suprir essa necessidade, temos o Balanced Scorecard (BSC), 
ferramenta de gerenciamento estratégico proposta por Robert Kaplan e David 
Norton, ambos doutores em Administração de Empresas pela Universidade de 
Harvard. Eles perceberam que uma avaliação baseada somente em critérios 
financeiros, como o retorno sobre o investimento, não era eficaz o suficiente para 
estimular uma cultura de aprimoramento contínuo e inovação. 
O termo balanced significa “balanceado” justamente porque o BSC é um 
instrumento de gerenciamento estratégico que auxilia na mensuração de metas 
financeiras e não financeiras por meio de indicadores. Pode ser iniciado a partir 
da visão e objetivos da empresa, pois quando existe clareza nessas definições –
como, por exemplo, para onde a empresa quer ir e aonde quer chegar – é possível 
estabelecer os objetivos estratégicos. 
Grande parte dos indicadores utilizados pelo BSC são objetivos e metas 
operacionais da entidade voltados para o lucro como medida de êxito, 
relacionando-se com o componente mais importante que é o objetivo da empresa. 
Reparem que o BSC complementa as medidas de desempenho 
financeiras/contábeis. 
Os objetivos estratégicos podem ser definidos considerando quatro tipos 
de perspectivas: 
1) Perspectiva financeira: inclui os tradicionais indicadores financeiros, 
utilizando-se o lucro como medida de eficácia empresarial. 
2) Perspectiva do cliente: por meio dela, é possível medir a percepção que os 
clientes têm da empresa e a satisfação com os serviços e produtos 
entregues. 
3) Perspectiva dos processos internos: abrange questões voltadas a 
produtividade, conformidade e qualidade dos produtos e serviços. 
4) Perspectiva do aprendizado e crescimento: leva-se em consideração o 
capital humano e intelectual. Podemos citar como exemplos a capacitação 
 
 
3 
dos funcionários, o clima organizacional, a capacidade de inovar e criar 
valor. 
Essas perspectivas são a sustentação da estrutura do BSC, e podemos 
visualizá-las na Figura 1. 
Figura 1 – Relações entre causa e efeito 
 
Fonte: Padoveze, 2010, p. 605. 
Porém, é importante acrescentar que essas perspectivas precisam ser 
consideradas como um modelo. As organizações podem e devem incluir outras 
para o sucesso do negócio, se acharem necessário. 
O Balanced Scorecard permite integrar a missão e a visão da empresa por 
meio de indicadores de desempenho. Você sabe como identificar esses dois 
elementos? 
• Missão: é a razão da existência da organização, os fins que pretende 
alcançar em relação à sociedade e ao mercado. Deve estar ligada aos 
valores dela. 
 
 
4 
• Visão do futuro: é o que a organização deseja ser ou atingir em determinado 
prazo de tempo. 
 
Curiosidade 
Missão x visão x valores da Walt Disney: 
Missão: alegrar as pessoas. 
Visão: criar um mundo no qual todos possam se sentir crianças. 
Valores: não ceticismo; criatividade; sonhos e imaginação; atenção fanática aos 
detalhes; preservação e controle da magia Disney (Walt Disney, [s.d.]). 
 
Exercício 
(Analista Judiciário Medicina, TRE RS, FCC, 2010) 
O BSC – Balanced Scorecard: 
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo 
prazos. 
II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo 
e orçamentos anuais. 
III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e 
identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os 
objetivos estratégicos. 
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos 
identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve 
alcançar a excelência. 
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os 
segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios 
competirá e suas medidas de desempenho. 
É correto o que consta SOMENTE em: 
a) III, IV e V. 
b) I, II e III. 
c) II e IV. 
d) I e III. 
e) II, IV e V. 
(Resposta no final do material) 
 
 
5 
TEMA 2 – UTILIZAÇÃO DO BSC 
O Balanced Scorecard mantém as medidas financeiras tradicionais 
calculadas com base nos índices de balanço e retorno do investimento; porém, 
essa técnica está voltada para o passado, quando na verdade o que mais 
interessa para os investidores é o futuro da empresa, e é aqui que se insere o 
BSC. 
O Balanced Scorecard é utilizado para avaliar o desempenho das entidades 
em longo prazo; além de utilizar os índices de balanço voltados para o passado 
delas, também analisao futuro. 
Para iniciarmos a utilização do BSC, é necessário montar um quadro 
estratégico, e para isso vamos definir alguns elementos que podem nos ajudar 
nessa tarefa. São eles: 
• Mapa estratégico: nada mais é do que a visualização do planejamento 
estratégico da empresa. Com a utilização dele, fica mais fácil visualizar os 
objetivos, as estratégias e os propósitos da empresa. 
• Objetivos estratégicos: trata-se do que a empresa deseja alcançar em 
longo prazo. 
• Meta: diz respeito às tarefas e às etapas utilizadas pela empresa para 
atingir os objetivos estratégicos. 
• Indicador: métrica que irá auxiliar no acompanhamento em direção ao 
objetivo da empresa. É necessário que os objetivos sejam claros e 
confiáveis e elaborados com base em parâmetros numéricos para permitir 
a avaliação do progresso em porcentagem. 
Kaplan e Norton (1997) nos trazem alguns indicadores essenciais que 
devem compor o Balanced Scorecard: 
• Indicadores financeiros: 
• Retorno sobre o investimento / valor econômico adicionado; 
• Lucratividade; 
• Aumento/mix de receita; 
• Produtividade da redução custos. 
• Medidas essenciais dos clientes: 
• Participação de mercado; 
• Aquisição de clientes; 
 
 
6 
• Retenção de clientes; 
• Lucratividade dos clientes; 
• Satisfação dos clientes. 
• Medidas essenciais de aprendizado e crescimento: 
• Satisfação dos funcionários; 
• Retenção de funcionários; 
• Lucratividade por funcionário; 
• Produtividade por funcionário. 
Veja no Quadro 1 um exemplo de mapa estratégico. 
Quadro 1 – Mapa estratégico de uma empresa de confecção baseado na visão de 
ser a maior marca de roupas jovens da região 
Objetivos Metas Indicadores Iniciativas 
Perspectiva 
financeira: aumentar 
a rentabilidade da 
empresa 
10% de redução 
dos custos com 
matéria-prima 
Controle de 
compras e 
matérias-primas 
Cotar novos 
fornecedores e 
renegociar 
contratos 
Perspectiva do 
cliente: aumentar o 
número de clientes 
15% de 
aumento de 
clientes 
Quantidade de 
novos clientes 
Campanha de 
marketing 
voltada ao 
público jovem 
Perspectiva interna: 
aumentar o número 
de praças de vendas 
20% de 
aumento na 
receita 
Demonstração do 
Resultado do 
Exercício 
Abrir lojas 
virtuais 
Perspectivas de 
aprendizagem e 
crescimento: 
relacionar-se com 
clientes utilizando-se 
de tecnologia da 
informação 
Integrar todos 
os clientes ao 
marketing digital 
Analisar o retorno 
sobre 
investimentos 
das plataformas 
online 
Analisar o 
comportamento 
dos clientes 
Saiba mais 
O vídeo do Sebrae a seguir resume como definir indicadores e montar um 
painel BSC. Assista e fique por dentro. Ele está disponível no seguinte link: 
<https://www.youtube.com/watch?v=hyCuH7xeUR4>. 
Exercício 
(Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Baiano (IF Baiano) – 
Administrador (IF-BA – 2019) 
 
 
7 
Kaplan e Norton desenvolveram a ferramenta Balanced Scorecard (BSC), 
geralmente utilizada pelas organizações para a construção do seu planejamento 
estratégico. A respeito do BSC, analise as afirmativas a seguir: 
I. O BSC desconsidera as tecnologias e pessoas, considerando apenas as 
dimensões financeira, clientes e processos internos. 
II. No BSC, a perspectiva financeira se sobrepõe às demais perspectivas, 
devendo a mesma ser medida em relação à lucratividade. 
III. No BSC, a utilização de indicadores de desempenho é obrigatória apenas 
para as perspectivas financeira e de clientes. 
Assinale a alternativa correta. 
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas. 
b) Somente as afirmativas I e III estão corretas. 
c) Somente as afirmativas II e III estão corretas. 
d) Todas as afirmativas estão corretas. 
e) Nenhuma afirmativa está correta. 
(Resposta no final do material) 
TEMA 3 – INOVAÇÕES, CONTRIBUIÇÕES E ELABORAÇÃO DO BSC 
As inovações e as melhorias dos processos podem surgir mediante a 
reciclagem dos funcionários ou também o uso de tecnologias de informação e 
procedimentos alinhados. A partir da utilização do BSC, o sucesso ou o fracasso 
da companhia não podem mais ser medidos apenas pelos índices tradicionais da 
contabilidade financeira, pois passam a ser baseados na capacidade de criação 
de valor. Assim uma empresa pode muitas vezes apresentar um prejuízo 
financeiro ou índices financeiros negativos, contudo suas ações não perdem valor. 
Isso se dá porque a empresa consegue comprovar que existe um valor agregado 
ao conjunto todo dela que vislumbra solidez no mercado. 
A implantação do Balanced Scorecard na entidade pode ser dividida em 
duas partes: elaboração e difusão do BSC; e elaboração e acompanhamento dos 
indicadores. 
O processo de elaboração e difusão é efetuada em quatro etapas: 
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: a entidade deve estabelecer 
metas financeiras priorizando a receita e o crescimento de mercado, bem 
como a lucratividade e a geração de fluxos de caixa. Já em relação à 
 
 
8 
perspectiva do cliente, a equipe gerencial deve analisar quais são os 
segmentos de clientes e como é a competitividade do mercado. Após essas 
definições, o passo seguinte é identificar os objetivos e medidas para os 
processos internos. Um bom questionamento que pode ser feito aqui é: 
para satisfazer acionistas e clientes, em que processos de negócios deve-
se alcançar excelência? O próximo passo é em relação às metas de 
aprendizado e crescimento. Aqui deve-se definir os motivos para que a 
entidade invista significativamente na reciclagem dos funcionários, assim 
como também nos sistemas de informações e na melhoria dos 
procedimentos organizacionais. 
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: os objetivos 
devem ser comunicados para toda a empresa. Isso pode ser feito por 
intermédio de quadros de aviso, vídeos, jornais, comunicados internos, 
redes sociais e intranet, entre outros; assim, todos os funcionários ficam 
por dentro daquilo que precisa ser alcançado. É importante também que 
todos entendam esses objetivos, pois podem muitas vezes estabelecer 
metas locais que ajudem na estratégia global da companhia. 
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: o BSC 
deve ser utilizado para a mudança organizacional. As metas estabelecidas 
para os objetivos devem ser efetuadas em um prazo de três a cinco anos, 
contudo pode-se estabelecer marco de referência para cada medida 
estratégica tendo como referência o ano fiscal seguinte. Dessa forma, 
torna-se possível avaliar como está indo o progresso em curto prazo. 
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: esse processo cria 
instrumentos para o aprendizado em nível organizacional. O BSC permite 
que os executivos monitorem e ajustem a implementação da estratégia e, 
caso necessário, efetuem mudanças. 
Essas etapas são inseridas em um mapa estratégico que irá apontar as 
relações de causa e efeito; indicadores para mensuração e acompanhamento dos 
resultados deverão ser criados. 
Vamos acompanhar no Quadro 2 um exemplo de Balanced Scorecard. 
 
 
 
9 
Quadro 2 – Exemplo de BSC 
Indicadores estratégicos 
Objetivos 
estratégicos 
Indicadores de 
ocorrência 
Indicadores de 
tendência 
Financeira 
a) Melhorar lucros 
b) Ampliar mix de 
receita 
c) Reduzir estruturas 
de custos 
 
Retorno sobre 
investimentos 
Aumento da receita 
Mudança do custo de 
manutenção de depósitos 
 
Variedade de produtos / 
Serviços geradores de 
receita 
Dos clientes 
a) Aumentar o nível de 
satisfação dos clientes 
com nossos produtos 
e pessoal 
b) Aumentar o nível de 
satisfação “após a 
venda” 
 
Participação no segmento 
 
 
 
Retenção de clientes 
 
Profundidade de 
relacionamento 
 
 
Pesquisa de opinião 
sobre satisfação 
Interna 
a) Compreender 
nossos clientes 
b) Criar produtos 
inovadores 
c) Efetuar a venda 
cruzada dos produtos 
d) Transferir clientes 
para canais rentáveis 
e) Minimizar 
problemas 
operacionaisf) Atendimento 
eficiente 
 
Receita gerada por novos 
produtos 
 
 
Quociente de venda 
cruzada 
 
Mudança de mix de 
canais 
 
Taxa de erros de serviços 
 
Tempo de atendimento de 
solicitações 
 
 
 
 
 
Ciclo de desenvolvimento 
de produtos 
Horas passadas com o 
cliente 
Do aprendizado 
 
 
10 
a) Desenvolver 
habilidades 
estratégicas 
b) Fornecer 
informações 
estratégicas 
c) Alinhar metas 
pessoais 
 
 
 
Satisfação dos 
funcionários e/ou 
receita por funcionário 
Índice de cobertura de 
funções estratégicas 
Índices de disponibilidade 
de informações 
estratégicas 
Alinhamento de metas 
pessoais (%) 
Fonte: Padoveze, 2010, p. 608. 
Após a elaboração e a difusão do BSC, chegamos à fase da criação e 
acompanhamento dos indicadores. Acompanhamos no Tema 2 o que são 
indicadores e descobrimos que podem e devem ser criados de acordo com as 
perspectivas da empresa. Contudo, trata-se de número e porcentagens, portanto 
podemos utilizar esses indicadores para examinar como está o andamento do 
sistema gerencial em busca dos objetivos corporativos. 
Saiba mais 
O link a seguir irá complementar o seu entendimento sobre o BSC. Você 
pode acessá-lo em: <https://www.youtube.com/watch?v=yxqzJbotWhA>. 
Exercício 
Tome uma empresa conhecida como exemplo, que ainda não tenha o 
Balanced Scorecard e estruture uma sugestão desse instrumento. 
(Resposta no final do material) 
TEMA 4 – BSC COMO SISTEMA GERENCIAL 
Não podemos deixar de comentar que o Balanced Scorecard não é apenas 
um sistema de indicadores. Muitas empresas inovadoras o utilizam como uma 
estrutura organizacional básica para seus processos gerenciais, e aqui está o 
grande poder dessa ferramenta, ou seja, quando ele é utilizado gerencialmente, 
podendo ser utilizado para: 
• estabelecer e obter consenso em relação à estratégia; 
• comunicar a estratégia a toda a empresa; 
• alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia; 
 
 
11 
• associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos 
anuais; 
• identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; 
• realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; 
• obter feedbacks para aprofundar o conhecimento da estratégia e 
aperfeiçoá-la. 
O que não é medido não é gerenciado. Esse conceito é utilizado por Kaplan 
e Norton (1997) no contexto da gestão empresarial. Por esse motivo, no BSC 
ocorre um acompanhamento do desenvolvimento estratégico da empresa, ou 
seja, tudo o que foi implantado é monitorado e medido para que possa ser 
gerenciado. 
Para a aplicação do BSC nas empresas, é necessária a integração entre 
as perspectivas já mencionadas nos temas anteriores. Estas não podem se tornar 
isoladas dentro do contexto, e a organização precisa ver o Balanced Scorecard 
como uma ferramenta de gestão estratégica, e não apenas de gestão financeira. 
Por isso, é importante manter o equilíbrio entre os indicadores externos, que são 
voltados para clientes e acionistas, e os internos, que tratam da parte operacional, 
dos processos de inovação e do aprendizado e crescimento. 
Saiba mais 
Nem sempre uma empresa que obtém baixos índices de lucratividade ou 
retorno financeiro é malvista pelos investidores, pois, a considerar que ela tenha 
uma perspectiva boa de futuro, isso poderá não espantar os acionistas. Veja na 
reportagem de Carolina Riveira, publicada na revista Exame, o caso UBER que 
retrata essa situação. Ela está disponível no seguinte link: 
<https://exame.com/negocios/uber-registra-prejuizo-no-4o-trimestre-mas-lucro-
pode-estar-proximo/>. 
Exercício 
Cite quais benefícios as entidades podem conquistar decorrentes da 
implantação do BSC. 
(Resposta no final do material) 
 
 
 
12 
TEMA 5 – O BSC E A GESTÃO DE RISCO 
Quando falamos em gestão de riscos, é comum a associarmos a risco 
financeiro. Porém, a empresa está sujeita a outros tipos de riscos que merecem 
uma atenção especial também, como a relação com os clientes, com os 
fornecedores, recursos humanos, tecnologias e outros que podem impactar 
diretamente os resultados dela. 
Dessa forma, a gerência pode manter um processo de criação de valor para 
os acionistas, estabelecendo uma estrutura informacional a fim de monitorar os 
riscos a que a empresa está exposta (Padoveze 2010). Vamos analisar a seguir 
algumas perspectivas de riscos que podem aparecer, conforme nos traz 
Padoveze (2010, p. 612): 
• Risco como oportunidade: está implícito no conceito de risco e retorno. 
Quanto maior o risco, maior o potencial de retorno e, necessariamente, 
de perda. Nesse contexto, a gestão do risco significa utilizar técnicas 
para maximizar a parte exterior. 
• Risco como perigo ou ameaça: trata-se de eventos potencialmente 
negativos, como perdas financeiras, roubos, fraudes, danos à 
reputação da empresa e outros. 
• Risco como incerteza: refere-se à distribuição de todos os resultados 
possíveis, tanto os positivos quanto os negativos. Nesse particular, a 
gestão do risco procura reduzir a variância entre os resultados 
antecipados e os resultados reais. 
Podemos fazer um mapa de risco para identificar e classificar os riscos, que 
podem estar associados a: 
a) riscos que existem nas operações: são mais visíveis e mais fáceis de 
visualizar; como exemplos, se incluem riscos voltados às aplicações 
financeiras, obsolescência de estoques, perdas com clientes 
inadimplentes, tecnologia obsoleta, fraudes etc.; 
b) riscos que vão existir: dizem respeito a riscos em longo prazo e que estão 
ligados com o planejamento estratégico, como manutenção, criação ou 
perda de clientes, mercado interno e externo, concorrência, manutenção, 
perda ou criação de fornecedores estratégicos e outros. 
Quando se trata de riscos em curto prazo, podemos utilizar o balanço ou a 
demonstração de resultado para efetuar essas análises, pois esses dados estão 
facilmente mensurados com ativos e passivos da empresa. No Quadro 3, está 
ilustrado um mapa de riscos. 
 
 
 
13 
Quadro 3 – Mapa de riscos 
Descrição do risco Perspectiva do BSC % 
Inadimplência Cliente 10,00% 
Fluxo de caixa Cliente 3,00% 
Aumento do preço da MP Financeiro 5,00% 
Excesso de horas extras Financeiro 20,00% 
Mão de obra desqualificada Aprendizado e crescimento 2,91% 
Exercício 
Etna, empresa nacional do ramo de telefonia fixa e móvel com sede no 
estado de São Paulo, está enfrentando dificuldades. Ela passou por várias 
modificações nos últimos três anos devido a mudanças na legislação, entrada de 
concorrentes no mercado e várias trocas de diretoria. 
 Ajude essa companhia a definir sua missão, visão e objetivos. Defina os 
indicadores que ela poderá utilizar para elaborar seu mapa estratégico e a auxilie 
a montar seu mapa estratégico. 
 
 
 
14 
REFERÊNCIAS 
BALANCED Scorecard. Rede Indigo, 17 jan. 2019. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=yxqzJbotWhA>. Acesso em: 25 maio 2021. 
COMO definir a visão de futuro para minha empresa? Sebrae, 10 jan. 2019. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=EP_XxGX1Ngs>. Acesso 
em: 25 maio 2021. 
COMO elaborar a missão da minha empresa? Sebrae, 16 ago. 2018. Disponível 
em: <https://www.youtube.com/watch?v=MtDtncecW24>. Acesso em: 25 maio 
2021. 
IUDICÍBUS, Sérgio. Contabilidade gerencial. Da teoria à prática. 7. ed. São 
Paulo: Atlas, 2020. 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David S. A estratégia em ação. Balanced 
Scorecard. Edição original. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria avançada. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2005. 
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2010. 
RIVEIRA, Carolina. Uber diz que lucro virá em 2020. Exame, 7 fev. 2020. 
Disponível em: <https://exame.com/negocios/uber-registra-prejuizo-no-4o-
trimestre-mas-lucro-pode-estar-proximo/>. Acesso em: 25 maio 2021. 
WALT DISNEY CORPORATION. [S.d.]. Disponível em: 
<https://thewaltdisneycompany.com/>.Acesso em: 25 maio 2021. 
 
 
 
 
 
15 
RESPOSTAS 
Tema 1 – Letra A. 
Tema 2 – Letra E. 
Tema 3 – Resposta pessoal do aluno. Aqui será muito importante para transformar 
a teoria vista até aqui em prática. Dicas: 
1º) Procure saber se a empresa possui missão, valores e visão bem definidos; caso 
contrário, a ajude a definir. 
2º) Defina quais indicadores serão utilizados e quais são as metas da empresa. 
3º) Monte um quadro estratégico com os objetivos, metas e indicadores. 
4º) Utilize indicadores financeiros também, como retorno sobre o investimento e 
valor econômico adicionado. 
5º) Assista ao vídeo postado ao final deste tema para auxiliá-lo nessa resposta. 
Tema 4 – Permite alinhar os funcionários com a visão estratégica da empresa; 
melhora a comunicação interna nas organizações; transforma a visão das 
organizações em ações para alcançar os objetivos; e permite a análise e 
acompanhamento dos resultados. 
Tema 5 
1) Missão, visão e objetivo da empresa: 
Missão: levar serviço de qualidade aos consumidores. 
Visão: tornar-se uma das melhores empresas de tecnologias do país nos próximos 
dez anos. 
Objetivo: criar valor para os acionistas. 
2) Indicadores que serão utilizados: 
• Indicadores financeiros: retorno sobre o investimento / valor econômico 
adicionado; lucratividade; aumento/mix de receita; produtividade da 
redução de custos. 
• Medidas essenciais dos clientes: participação de mercado; aquisição de 
clientes; retenção de clientes; lucratividade dos clientes; satisfação dos 
clientes. 
• Medidas essenciais de aprendizado e crescimento: satisfação dos 
funcionários; retenção de funcionários; lucratividade por funcionário; 
produtividade por funcionário. 
3) Mapa estratégico: 
 
 
16 
• Perspectiva financeira: aumentar a rentabilidade da empresa, utilizando 
como meta reduzir os custos fixos em 5%, e negociar preços com 
fornecedores, utilizando como indicador o controle de compras, e partindo 
da iniciativa de renegociar contratos e cotar novos fornecedores; 
• Perspectiva do cliente: aumentar o número de clientes, tendo como meta 
um aumento de 15% no número de clientes, utilizando como indicador a 
quantidade nova de clientes e como iniciativa pesquisar sobre quem é o 
público-alvo e o que ele deseja e investir em uma boa campanha de 
marketing. 
• Perspectiva interna: aumentar o mix de produtos oferecidos tendo como 
meta um aumento de 10% na receita, utilizando como indicador a própria 
demonstração do resultado, e utilizando-se da divulgação de novos 
produtos nas redes sociais e marketplace. 
• Perspectivas de aprendizagem e crescimento: treinar funcionários e líderes 
para atendimento de excelência. 
 
 
AULA 6 
CONTABILIDADE GERENCIAL 
Profª Marineusa Andreico Rodrigues 
 
 
2 
TEMA 1 – ORÇAMENTOS 
Vamos começar o tema desta aula respondendo à seguinte pergunta: o que 
é orçamento? 
Padoveze (2010, p. 517) define orçamento como sendo “a expressão 
quantitativa de um plano de ação e ajuda à coordenação e implementação de um 
plano”. 
Se procurarmos no dicionário, encontraremos alguns significados para a 
palavra orçamento, por exemplo: avaliação ou cálculo aproximado do custo de 
uma obra ou serviço, estimativa, cálculo da receita e despesa, entre outros. 
Contudo basta analisarmos o conceito do dicionário para conseguirmos começar 
a entender do que se trata esse assunto. 
E onde o orçamento é aplicado na contabilidade gerencial? 
Nesta fase, devemos processar todas as informações disponíveis no 
sistema contábil e sobre ele inserir as previsões para o próximo exercício, ou seja, 
são os dados que deverão acontecer no futuro. No orçamento, serão repetidos 
todos os dados já levantados nos relatórios gerenciais. 
É importante frisarmos que o orçamento deve ser elaborado a curto prazo 
para, no máximo, o próximo exercício. Algumas empresas até trabalham com 
orçamento acima de um ano, porém entendemos não ser interessante, visto que 
o mercado pode se alterar constantemente e o trabalho efetuado ter que ser 
revisto e refeito, assim perdendo-se tempo neste serviço. Para períodos 
superiores a um ano, recomenda-se a técnica de projeção dos demonstrativos 
financeiros. 
1.1 Objetivo 
Um ponto fundamental aqui é estabelecer o objetivo. Falamos nas aulas 
anteriores sobre a definição de metas que são estabelecidas no planejamento 
estratégico. Vejam que essas metas saem do planejamento estratégico e se 
transformam em objetivos quando são colocadas no orçamento. Portanto 
podemos falar que quando uma meta é colocada no orçamento, é porque ela está 
sendo posta em ação. Assim, o orçamento já não está mais na fase de 
planejamento estratégico, mas sim na etapa de programação e esta é uma fase 
operacional. 
 
 
3 
Dessa forma, é importante entender que os objetivos contemplados aqui 
no orçamento são aqueles que podem ser alcançados com as estruturas 
existentes atuais da empresa e também é importante colocarmos que esses 
objetivos não devem ser caracterizados como padrões, pois isso pode desvirtuar 
o processo de orçamento da empresa. Entendamos a diferença entre o sistema 
de padrões e o sistema orçamentário: 
a. Sistema padrão: são objetivos e metas que a empresa gostaria de alcançar, 
e têm como referência o que deveria acontecer, ou seja, o que a empresa 
deseja; 
b. Sistema orçamentário: evidencia o que deve acontecer, mensura a 
realidade que deverá acontecer, seja uma boa ou má realidade. 
1.2 Conceitos para o processo de execução 
É muito importante estudar alguns conceitos, pois são fundamentais para 
o processo de execução do plano orçamentários: 
a. Orçamento de tendências: nesse tipo de orçamento ocorre a utilização de 
dados do passado da entidade para projeções futuras; 
b. Orçamento base zero: aqui já existe a predisposição de romper como o 
passado, ou seja, a não utilização de dados passados da entidade para 
projeções futuras. 
Saiba mais 
Atualmente existem muitas críticas aos processos orçamentários. Foi 
criada uma instituição chamada Beyond Budgeting Round Table (BBRT), que é 
um consórcio britânico formado por vinte grandes empresas que afirmam ser 
possível a vida empresarial sem o plano orçamentário. Pesquise sobre esse tema 
e tente formar uma opinião sobre o assunto. 
1.3 Exercício 1 
O que é orçamento e quais os principais objetivos de um plano 
orçamentário? 
 
 
 
4 
TEMA 2 – TIPOS DE ORÇAMENTOS 
Não há uma única forma de se fazer um processo orçamentário, contudo 
existe basicamente alguns tipos clássicos: orçamento estático: orçamento flexível: 
orçamento ajustado: e orçamento corrigido: 
2.1 Orçamento estático 
Já pelo nome podemos entender que o orçamento estático não permite 
nenhuma alteração nas peças orçamentárias. Esse é o tipo mais comum de 
orçamento, pois aqui são fixados o volume de produção ou vendas. Observem 
que esse volume fixado irá determinar também o volume de trabalho dos demais 
setores da empresa também. 
2.2 Orçamento flexível 
 Em contraposição ao orçamento estático que vimos acima, temos o 
orçamento flexível, no qual podemos dizer que existem vários orçamentos, pois 
trata-se de um conjunto de orçamentos que pode ser ajustado. 
 Para elaborar um orçamento flexível, é necessário saber distinguir 
perfeitamente os custos fixos dos custos variáveis, pois os custos variáveis, nesse 
caso, acompanham o volume de vendas enquanto os custos fixos seguem o 
tratamento estático. 
Vamos analisar abaixo um exemplo de orçamento flexível: 
Quadro 1 – Orçamento flexível para vários níveis de atividades de produção ou 
vendas 
Orçamento por Unidade Dados 
Unitários 
 
Níveis de atividades – Em 
unidades 
 7.000 8.000 9.000 
Vendas $31,00 217.000 248.000 279.000 
Materiais e Componentes 
Outros Custos e Desp. Variáveis 
Soma – Custos e Desp. 
Variáveis 
$21,00 
$0,80 
$21,80 
147.000 
5.600 
152.600 
168.000 
6.400 
174.400 
189.000 
7.200 
196.200Margem de Contribuição $9,20 64.400 73.600 82.800 
 
 
5 
Orçamento – Gastos Mensais 
Custos Fixos de Manufatura 
Desp. Comerciais e Adm. 
Total Custos e Desp. Fixas 
 
37.000 
33.000 
70.000 
 
37.000 
33.000 
70.000 
 
37.000 
33.000 
70.000 
RESULTADO OPERACIONAL (5.600) 3.600 12.800 
Fonte: Padoveze, 2010, p. 524 
2.3 Orçamento ajustado 
 O orçamento ajustado deriva do orçamento flexível, pois ele funciona como 
um segundo orçamento que entra em cena nos casos em que ocorrem alterações 
nos dados inicialmente planejados. Podemos dizer que se trata dos ajustes 
efetuados ao orçamento estático, pois cada vez que houver necessidade de se 
fazerem ajustes aos orçamentos inicialmente efetuados estamos falando do 
orçamento ajustado. 
Orçamento Original (Volumes Planejados) (+/-) Ajustes de Volume 
(=) Orçamento Ajustado (Volumes Ajustados) 
 
2.4 Orçamento corrigido 
Nesse tipo de orçamento entra a parte da correção de valores por inflação, 
portanto nada mais é do que a alteração que ocorre nos preços inicialmente 
cotados devido à inflação, porém dizemos que se trata de um orçamento corrigido 
de forma automática. 
Orçamento Original (Preços Originais) (+/-) Variação de Preços por Inflação 
(=) Orçamento Corrigido (Preços Corrigidos) 
2.5 Outras terminologias 
1. Budget e Forecast: são duas terminologias utilizadas entre empresas de 
países diversos que estão integradas na mesma união econômica. A 
primeira é utilizada dentro do conceito estático e a segunda no conceito de 
projeções; 
2. Rolling Budgeting e Rolling Forecasting: esses conceitos sobre orçamento 
são recentes e têm o objetivo de tornar esse instrumento em um 
mecanismo de planejamento e controle flexível excluindo dele o caráter 
estático. Podem também ser chamados de orçamento contínuo ou projeção 
contínua. 
 
 
6 
Exemplo: efetuou-se um orçamento para um período de doze meses, de 
janeiro de X1 a dezembro de X1. Após o orçamento de janeiro do ano, já se orça 
o de janeiro de X2 e dessa forma o período passa a ser o de fevereiro de X1 a 
janeiro de X2 e assim sucessivamente ficando assim sempre orçado o período de 
doze meses. 
2.6 Orçamento e a inflação/moedas 
Será que um orçamento efetuado sob condições econômicas de inflação 
crônica é válido? 
Sem dúvida que elaborar um orçamento em um ambiente econômico de 
inflação alta, com grande variedade de índices de preços, é uma operação bem 
mais complexa, porém entendemos que sim é válido, contudo é necessário 
entender os efeitos da inflação em todos os segmentos orçados. 
Em relação às moedas, os orçamentos deverão sempre ser elaborados em 
moeda corrente, independente da utilização de outro padrão monetário no 
orçamento, assim como os demonstrativos contábeis que devem ser efetuados 
em moeda corrente do país, também considerando os aspectos tributários de 
cada país. 
Em se tratando de orçamento em moeda estrangeira, este é necessário 
quando a empresa faz parte de um grupo econômico transnacional e, nesse caso, 
ela precisa consolidar as informações projetadas em seus demonstrativos 
orçamentários. 
Saiba mais 
Acesse o link a seguir e leia um artigo de Frezatti e Dieng, que tiveram 
como objetivo analisar a associação entre a importância das funções do 
orçamento empresarial (agrupadas em planejamento e diálogo) e as percepções 
de relevância para tomada de decisões e de utilidade para a gestão, por parte de 
executivos de diversas áreas em um único contexto organizacional. 
MUCCI, D. M.; FREZATTI, F.; DIENG, M. As múltiplas funções do 
orçamento empresarial. Revista de Administração Contemporânea, v. 20, n. 3, 
maio-jun. 2016. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/j/rac/a/kpNb9GLqsH3xn83PjysJLqL/?format=html >. Acesso 
em: 26 maio 2021. 
 
 
7 
2.7 Exercício 2 
Classifique em (1) Orçamento flexível; (2) Orçamento de tendências; (3) 
Orçamento base zero; (4) Orçamento estático 
( ) Orçamento feito com base na rediscussão da necessidade ou não de cada 
gasto; 
( ) Orçamento feito com base em determinado volume de produção/vendas; 
( ) Orçamento feito considerando diversos níveis de volume de produção; 
( ) Orçamento feito levando em conta a observação de dados passados. 
TEMA 3 – ESTRUTURA DOS PLANOS ORÇAMENTÁRIOS 
Para montar uma estrutura orçamentária, são necessários alguns passos 
importantes e podemos dizer que o primeiro deles é preparar um plano 
orçamentário. Vamos analisar os passos a serem generalizados: 
1. Estabelecer a missão e os objetivos corporativos; 
2. Estruturar as assunções ambientais; 
3. Elaborar o orçamento a partir da função restritiva do fator limitante; 
4. Elaborar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator limitante e os 
objetivos corporativos; 
5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orçamento mestre; 
6. Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos corporativos; 
7. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos 
corporativos, voltar ao passo 2 e repetir o processo até o orçamento ficar 
aceitável; 
8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar 
variações. 
Ao final do plano estratégico, os gestores deverão escolher o cenário mais 
provável e preparar o quadro de premissas orçamentárias e que posteriormente 
deverão ser aprovados pelo Comitê Orçamentário. 
O plano orçamentário é dividido nos segmentos de orçamento operacional, 
orçamento de investimentos e projeção dos demonstrativos contábeis. Vamos 
analisá-los na sequência: 
 
 
 
8 
3.1 Orçamento operacional 
Engloba todos os orçamentos específicos que atingem a estrutura 
hierárquica da empresa, incluindo as áreas administrativa, comercial e de 
produção equivalendo a demonstração do resultado da empresa. O orçamento 
operacional atinge as seguintes peças orçamentárias: 
a. Orçamento de vendas: podemos dizer que, para se fazer o orçamento 
operacional, baseia-se no orçamento de venda, pois na maioria das 
empresas o planejamento operacional decorre da percepção da demanda 
de produtos para um próximo período, tornando assim o volume de vendas 
um fator determinante para todo o processo orçamentário. No orçamento 
de vendas, devemos incluir a previsão de vendas em quantidade para cada 
produto; a previsão dos preços para os produtos e seus mercados; a 
identificação dos impostos sobre as vendas; o orçamento de vendas em 
moeda corrente do país; a projeção do saldo final de contas a receber. 
Quadro 2 – Orçamento de vendas – preços, quantidades, receita, clientes 
ano/mês 1 
Dados Produto A Produto B Total 
Fonte: Padoveze, 2010 p. 537 
 Orçamento de Qt 
Qt real – per. anterior 
Aumento previsto 
Quantidade orçada 
 
Unid. 
 
Unid. 
 
30.000 
10% 
33.000 
 
12.000 
8% 
12.960 
 
42.000 
 
45.960 
Orçamento de Preços 
Preço venda atual bruto 
Estimativa de reaj. No período 
Preço venda orçado 
 
$ 
 
$ 
 
20,00 
4% 
20,80 
 
30,00 
5% 
31,50 
 
Orçamento de Vendas 
Receita operacional bruta 
(-) Impostos sobre vendas 
Receita operacional líquida 
 
$ 
$ 
$ 
 
686.400 
(171.600) 
514.800 
 
408.240 
(102.060) 
306.180 
 
1.094.640 
(273.660) 
820.980 
Orçamento de Clientes 
Prazo médio de recebimento 
Saldo final de duplicatas rec. 
(-) Prov. para créd. incobráveis 
Saldo final dup. rec. líquido 
 
Dias 
$ 
$ 
$ 
 
25 
47.667 
(953) 
46.713 
 
65 
73.710 
(1.474) 
72.236 
 
 
121.377 
(2.428) 
118.949 
 
 
9 
b. Orçamento de produção: esse orçamento decorre do orçamento de vendas, 
trata-se de um orçamento quantitativo não havendo necessidade de 
apresentar este orçamento em valores. Deste orçamento decorrerão os 
orçamentos de consumo e compra de materiais diretos e indiretos, sendo 
também base para os orçamentos de capacidade e logística. 
Quadro 3 – Orçamento de produção – quantidades 
Fonte: Padoveze, 2010 p. 560. 
c. Orçamento de compras de materiais e estoques: apósa definição do 
volume de venda e produção, temos agora a necessidade de analisar o 
volume de compras de materiais que serão necessários para a produção 
das mercadorias que serão vendidas; 
d. Orçamento de despesas departamentais. dentro das despesas 
departamentais incluem-se também as despesas de cada setor, como 
consumo de materiais indiretos pelo centro de custo, despesas com mão 
de obra direta e indireta, gastos gerais do centro de custo e depreciações 
do centro de custo. Algumas despesas são de consumo comum, por 
exemplo, o gasto com conservação e limpeza dos edifícios da empresa. 
Para esses gastos comuns muitas vezes de imediato você já pensou no 
rateio, porém esse método não é recomendado sob o conceito 
accountability, pois entendemos que as despesas devem ser orçadas nos 
centros de custos de cada departamento; 
e. Outros orçamentos: podemos citar também outros orçamentos como 
orçamento de despesas gerais; orçamento de impostos a recolher; 
orçamento de consumo de materiais; orçamento de estoques de produtos 
acabados e custo dos produtos vendidos, entre outros. 
 
Dados . Prod. A Prod. B Total 
Estoque inicial prod. acabados 
Vendas orçadas 
Estoque final política estocagem 
Estoque final – Orçado 
Produção orçada 
Unid. 
Unid. 
Dias 
Unid. 
Unid. 
2.000 
33.000 
35 
3208 
34.208 
1.500 
12.960 
35 
1.260 
12.720 
3.500 
45.960 
 
4.468 
46.928 
 
 
10 
3.2 Orçamento de investimentos 
Nesse orçamento, serão efetuadas, por exemplo, as projeções de 
aquisição de imobilizados e investimentos, o orçamento das despesas financeiras 
e também o orçamento de financiamento e amortizações. 
Esse orçamento está ligado às necessidades de investimentos em ativos 
permanentes, a fundos para prover necessidades de aumento de capital de giro, 
programas de propaganda, introdução de novas tecnologias, fusões, entre outras. 
Quadro 4 – Orçamento de investimentos e financiamentos 
Ano/Mês 1 Total 
Orçamento de Capital 
Investimentos em imobilizados 50.000 
Outros investimentos 0 
Total 50.000 
Orçamento de Financiamentos 
Financiamentos 20.000 
Debêntures 0 
Capital social 0 
Total 20.000 
Fonte: Padoveze, 2010, p. 560. 
Saiba mais 
O link a seguir dá acesso ao Portal de Transparência da Petrobrás, em que 
você póde para conhecer as informações do orçamento de investimento realizado 
pela Petrobrás: 
PETROBRAS. Orçamento de investimento. Portal de Transparência, S.d. 
Disponível em: <https://transparencia.petrobras.com.br/despesas/orcamento-
investimento>. Acesso em: 26 maio 2021. 
3.3 Exercício 3 
Uma empresa vende dois produtos principais, A e B, e peças para 
reposição do produto A. Com os dados do Qaudro 5, elabore um orçamento de 
vendas para o próximo ano, apurando o total da receita bruta e da receita líquida. 
Em relação às peças de reposição, elas são vendidas apenas no mercado interno, 
 
 
11 
com a mesma tributação, e as vendas representam em média 10% das vendas 
do produto A no mercado interno (Padoveze, 2010, p. 565). 
Quadro 5 – Dados para o Exercício 3 
Produto A Produto B 
Vendas totais previstas 1.600 unidades 500 unidades 
Mercado interno 65% 90% 
Mercado externo 35% 10% 
Preço de venda – sem impostos 
Mercado interno $22.500 $65.000 
Mercado externo $18.000 $55.250 
Impostos sobre vendas 
Mercado interno 30% 30% 
Mercado externo – – 
Fonte: Padoveze, 2010, p. 565. 
TEMA 4 – PROJEÇÕES DOS DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS 
Essa fase é aquela em que todas as peças orçamentárias são reunidas 
dentro do balanço e da demonstração do resultado. 
Os demonstrativos contábeis a serem projetados são os seguintes: 
Demonstração do Resultado, Balanço Patrimonial, Fluxo de Caixa, Demonstração 
das Origens e Aplicações de Recursos. 
Dentro dessas projeções contábeis, é necessário incorporar dados 
adicionais que não tenham sido contemplados em nenhuma das peças 
orçamentárias anteriormente, por exemplo, Previsão de Equivalência Patrimonial, 
Receitas Financeiras dos Excedentes de Caixa/Aplicações Financeiras, entre 
outros. 
4.1 Exemplo de projeção de demonstrações contábeis 
Quadro 6 – Exemplo de projeção de demonstrações contábeis 
Dados Reais/Atuais 
Coluna 1 
Balanço Inicial 
Ativo Passivo 
 
 
12 
Caixa/Aplic. 20.000 
Dup.Receber 80.000 
Estoques 
- MP 50.000 
- Prod. Acab. 63.000 
Imobilizado 
- Valor original 600.000 
- Dep. Acum. (120.000) 
Total 693.000 
 
Dup. Pagar 40.000 
Salário e CP 8.000 
Imp. recolher 5.000 
Financiamentos 0 
PL 
- Capital social 600.000 
- Lucros acum. 40.000 
 - Luro do Per. – 
Total 693.000 
 
Fonte: Padoveze, 2010, p. 578. 
Levando em conta a simplificação do exemplo, adotou-se a taxa de 8% 
para fins de cálculo da receita financeira apenas sobre o saldo inicial de caixa e 
aplicações e uma taxa única de 35% de impostos sobre o lucro, considerando que 
foram pagos dentro do próprio período 
Saiba mais 
Até grandes empresas precisam muitas vezes alterar suas projeções 
devido a acontecimentos não previstos, como foi o caso da pandemia do Corona 
Vírus. Acesse o link a seguir e leia a notícia sobre a redução da projeção da 
Petrobrás para 2020 em investimentos: 
SAMORA, R. Petrobrás reduz em 10% previsão de investimentos; 
produção para 2020 decepciona. Uol, 28 nov. 2019. Disponível em: 
<https://economia.uol.com.br/noticias/reuters/2019/11/28/petrobras-reduz-
Dados projetados a partir dos orçamentos 
Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 
DRE Balanço Final Fluxo de Caixa 
Rec.Op.Bruta 1.094.640 
(-) Imp. Venda (273.660) 
Rec. Op. Liq. 820.980 
(-) CPV 741.796 
Cons.Mat. 655.915 
Custos Fabr. 40.000 
Dep. Ind. 55.000 
(+) EI. PA 63.000 
(-) EF PA (72.119) 
Total 741.796 
Lucro Bruto 
(-) Desp. Op. 79.184 
Comerciais 35.000 
Administrativas 15.000 
Depreciações 5.000 
Lucro operacional 24.184 
(-) Desp. financ. (1.000) 
(+) Rec. financ. 1.600 
Lucro antes imp. 24.784 
(-) Imp. s/lucro (8.675) 
Lucro líq. do per. 16.110 
Caixa/Aplic. 16.034 
Dup.Receber 118.949 
Estoques 
- Materiais 54.660 
- Prod. Acab. 72.119 
Imobilizado 
- Valor original 650.000 
- Dep. acum. (180.000) 
Total 731.762 
 
Dup. pagar 47.708 
Salário e CP 3.750 
Imp. recolher 4.194 
Financiamentos 20.000 
PL 
Capital social 600.000 
Lucros acum. 40.000 
 Lucro do per. 16.110 
Total 731.762 
Ativ.Op. 
Receb. Vendas 1.055.691 
(-) Pag. Fornec. (851.038) 
(-) Sal. e Desp. (94.250) 
(-) Rec. Imp. (76.294) 
(-) Imp.lucro (8.675) 
Saldo operac. 25.434 
 
Ativ. Invest. 
Aquis. imob. (50.000) 
 
Ativ. Financ. 
Novos emprest. 20.000 
Juros pagos (1.000) 
Rec. financ. 1.600 
Saldo 20..600 
 
Saldo Per. 
Caixa/Aplic. 
- Saldo inicial 20.000 
- Saldo final 16.034 
 
 
13 
previsao-de-investimentos-em-5-anos-para-us757-bi.htm>. Acesso em: 26 maio 
2021. 
TEMA 5 – ANÁLISE FINANCEIRA DAS PROJEÇÕES 
 Para concluir esse processo, é necessário efetuar o processo com a análise 
financeira das projeções, a qual, por sua vez, compreende a análise do balanço 
patrimonial, análise da margem de segurança, análise da geração de lucros, 
análise de retorno do investimento, análise da criação de valor da empresa, 
análise da variação do risco empresarial, análise do valor da empresa. 
 A análise financeira das projeções relaciona-se com os demonstrativos 
contábeis básicos, o balanço patrimonial e a demonstração do resultado.Assim 
voltamos à origem da contabilidade como ciência e sistema de informação. 
 Os princípios fundamentais da projeção dos demonstrativos contábeis são: 
balanço patrimonial; demonstração de resultados do período orçamento 
(projetado); balanço final após a demonstração de resultados e o fluxo de caixa 
como consequência (diferença) dos três itens anteriores; 
 Vamos analisar um exemplo de projeção a ser feita, utilizando os dados do 
Quadro 2 desta aula para a conta de patrimonial Contas a receber, que está 
relacionada na Demonstração do resultado juntamente com a Receita operacional 
bruta. 
Quadro 7 – Exemplo de projeção – Contas a receber 
Informação 1 – Dado do Balanço Inicial ........................................................80.000 (1) 
Informação 2 – Dado da DR do item relacionado.........................................1.094.640 (2) 
Informação 3 – Dado do Balanço Patrimonial final..........................................118.949 (3) 
Informação 4 – Efeito no fluxo de caixa = Recebimento de vendas................1.055.691 
Fonte: Padoveze, 2010, p. 573-574. 
Legenda: 
1. Obtido no início do período 
2. Obtido no orçamento de vendas – Receita Operacional Bruta – Quadro 2 
3. Obtido pelo prazo médio do recebimento orçado, constante do Orçamento de vendas – 
Saldo de contas a receber – Quadro 2. 
5.1 Exercício 4 
Utilizando-se dos dados a seguir, elabore a projeção da demonstração do 
resultado e o balanço final (Padoveze, 2010, p. 579). 
 
 
 
14 
Quadro 8 – Balanço 
Balanço Inicial 
Ativo Circulante $ Passivo Circulante $ 
Caixa Bancos - Duplicatas a pagar 1.700.000 
Duplicatas a receber 4.833.000 Impostos a recolher 100.000 
Estoque de materiais 2.167.000 Impostos sobre o lucro - 
 Ex.: LP – Emprest. 
 15.000.000 
Permanente Patrimônio líquido 
Equipamentos 25.000.000 Capital Social 15.200.000 
Total 32.000.000 Total 32.000.000 
Quadro 9 – Orçamentos anuais e outros dados do exercício 
Orçamentos anuais $ Outros dados 
Rec. op. bruta Aquis. de equip. novos $ 4.300.000; 
Rec. op. liq 67.832.500 Restam apenas 25% de imp. a pagar 
Consumo de materiais 19.070.571 Restam 50% de emp. a pagar + principal; 
Compras brutas 26.106.600 Lucro total retido na empresa 
Compras líq. imp. 20.082.000 Prazo médio de recolhimento dos 
impostos 30 dias; 
Desp. gerais/fabric. 26.500.000 Dup. rec. equivale a 35 dias da venda 
Depreciação ind. 4.000.000 Dup. pag. equivale a 28 dias da compra 
Desp.com vendas 9.000.000 O saldo final do caixa será obtido por 
diferença. 
Desp. Adm. 3.200.000 Não há necessidade de projetar rec. 
Financ. 
Desp. financeiras 12% ao ano 
Impostos sobre o lucro 40% s/LO 
 
 
 
 
 
15 
REFERÊNCIAS 
GELBCKE, E. R. et al. Manual de contabilidade aplicável a todas as 
sociedades. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2018. 
IUDICÍBUS, S. de. Contabilidade gerencial: da teoria à prática. 7. ed. São Paulo: 
Atlas, 2020. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria avançada. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2005. 
_____. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. 
7. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
 
 
16 
GABARITO 
Solução exercício 1 
O orçamento é um sistema de gestão operacional a curto prazo em um 
período de no máximo um ano, durante o qual as metas relacionadas no 
planejamento estratégico viram ações, funcionando como uma ferramenta de 
informações preditivas. 
Podemos citar como principais objetivos dos orçamentos: a definição de 
quanto cada departamento poderá gastar no próximo período. Dessa forma, o 
sistema de controle fica minimizado; a empresa pode aproveitar para comunicar 
e coordenar os objetivos e metas da empresa com todos os seus colaboradores; 
o orçamento pode ser utilizado como um sistema de avaliação de desempenho 
dos gestores; pode funcionar como um instrumento motivacional, pois permite 
certo grau de liberdade a seus gestores; pode ser utilizado como fonte de 
informação para tomada de decisões; 
Solução exercício 2 
Resposta: 3,4,1,2 (Padoveze, 2010, p. 565). 
Solução do exercício 3 
 Mercado interno Mercado externo Total geral 
QT $Unit Total QT $Unit Total QT Valor 
Prod. A 
Prod. B 
Rec. liq. 
1.040 
450 
1.490 
22.500 
65.000 
 
23.400.000 
29.250.000 
52.650.000 
560 
50 
610 
18.000 
55.250 
10.080.000 
2.762.500 
12.842.500 
1.600 
500 
2.100 
33.480.000 
32.012.500 
65.492.500 
Imp.vend 
Rec. brut 
30% 
 
 15.795 
68.445 
0% 0 
12.842.500 
 15.795.000 
81.287.500 
Fonte: Padoveze, 2010, p. 565. 
Solução do exercício 4 
Quadro – Demonstração de resultados 
Receita operacional bruta 84.329.500 
Impostos sobre vendas (16.497.000) 
Receita operacional líquida 67.832.500 
Custo dos produtos vendidos (49.570.571) 
Consumo de materiais (19.070.571) 
Despesas gerais de fabricação (26.500.000) 
Depreciações industriais (4.000,00) 
Lucro bruto 18.261.929 
Despesas operacionais com vendas (9.000.000) 
 
 
17 
Administrativas (3.200.000) 
Lucro operacional 6.061.929 
Despesas financeiras (1) (1.800.000) 
Lucro antes do imposto renda 4.261.929 
Imposto de renda – 40% (1.704.772) 
Lucro depois do imposto de renda 2.557.157 
Quadro – Balanço Patrimonial – Cálculos 
Dup. a Receber Valor Dias % Saldo 
Receita operacional bruta 
Duplicatas a pagar 
Compras brutas 
Impostos a recolher 
Imposto sobre as vendas 
Impostos sobre as compras (2) 
Líquido a recolher 
(2) Compras brutas – compras líquidas 
Estoque de materiais 
Estoque inicial 
(+) Compras líquidas 
(–) Consumo 
= Estoque final 
Impostos sobre o lucro 
Juros a pagar 
Equipamentos adquiridos – à vista 
84.329.500 
 
26.106.600 
 
16.497.000 
(6.024.600) 
10.472.400 
 
 
 
 
 
 
1.704.772 
1.800.000 
35 
 
28 
 
 
 
30 
 
 
 
 
 
 
25% 
50% 
8.198.701 
 
2.030.513 
 
 
 
872.700 
 
 
 
 
 
 
426.193 
900.000 
4.300.000 
Quadro – Planejamento orçamentário 
Ativo Inicial Final 
Caixa/Bancos (por diferença) 
Duplicatas a receber 
Estoque de materiais 
Equipamentos 
Total 
Passivo 
Dup. a pagar 
Impostos a recolher 
Impostos sobre o lucro 
Emp. Capital social 
Lucros acumulados 
Total 
0 
4.833.000 
2.167.000 
25.000.000 
32.000.000 
1.700.000 
100.000 
0 
15.000.000 
15.200.000 
0 
32.000.000 
309.433 
8.198.701 
3.178.429 
25.300.000 
36.986.564 
2.030.513 
872.700 
426.193 
15.900.000 
15.200.000 
2.557.157 
36.986.564 
 
(1) Empréstimos 15.000.000 
x Juros de 12% 12% 
= Juros 1.800.000